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CULTURA ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS FAMILIARES

Dhiego Antonio Monteiro1

RESUMO

O objetivo deste trabalho é levantar os principais aspectos da cultura organizacional

de empresas familiares. Discute definições e componentes da estrutura de

empresas familiares e de cultura organizacional, valendo-se de dados levantados

junto a publicações pertinentes ao tema, utilizando como fonte pesquisas

bibliográficas. Torna-se relevante quando considerado a grande quantidade de

empresas familiares no Brasil, e a dificuldade dos membros em gerenciar as

vertentes família e empresa. Ficou evidenciado que a relação família versus

empresa é ambígua e em muitos momentos a empresa é tida como guardiã dos

valores familiares.

Palavras-chave: Cultura Organizacional. Empresa. Família.

1 Psicólogo formado pela Universidade Tuiuti do Paraná, especializado em Concepção Sistêmica pela

Universidade Positivo e microempresário, trabalha em organizações familiares há mais de 10 anos. Contato: (41)8804-2800 ou dhiego.monteiro@uol.com.br

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1 – INTRODUÇÃO

Segundo definição da FISCOLEGIS (2011) uma empresa é um conjunto

organizado de meios com vista a exercer uma atividade particular, pública ou

de economia mista, que produz e oferece bens e/ou serviços, com o objetivo de

atender a alguma necessidade humana. As empresas podem ser classificadas por

diversas variáveis: limitada ou sociedade anônima, micro ou de grande porte,

atuante no setor primário, secundário, terciário ou até mesmo no quaternário.

Entretanto, independente de qualquer denominação existem algumas organizações

com características peculiares: as empresas familiares.

A empresa familiar é toda aquela que esteja ligada a uma família,

resultando em uma influência recíproca, tanto na política geral do empreendimento,

como nos interesses e objetivos da família. A partir de um sonho, de um ideal ou da

necessidade de sobrevivência, o empreendedor torna-se a pessoa que gera,

acumula ou distribui riqueza. Ele divide inicialmente as tarefas com o seu cônjuge;

posteriormente, envolve os filhos nas atividades e operações da firma, muitas vezes

de forma precoce, visando melhorar a situação e a condição social de sua família.

Cria-se, desta forma, uma sociedade familiar que terá, ao longo dos anos, uma série

de questões mais complexas que a simples administração da atividade comercial ou

industrial.

A empresa familiar desempenha um papel significativo no

desenvolvimento econômico de um país. Possui características próprias para o seu

funcionamento, e umas das principais (e mais delicadas) é a cultura organizacional.

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Segundo Kissil (1998), a cultura organizacional é o conjunto de hábitos e

crenças estabelecidos por meio de: normas, valores, atitudes e expectativas

compartilhados por membros da organização. A cultura organizacional representa

as percepções dos dirigentes e funcionários e reflete a mentalidade que predomina

na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

Entretanto, numa empresa familiar não se pode levar em consideração

somente os aspectos “profissionais”. Muitas vezes, ali estão vários membros de uma

família trabalhando, trazendo consigo muitos valores aprendidos em casa. As

famílias, para Minuchin (1990), são como agregações sociais que, ao longo do

tempo assumem ou renunciam funções de proteção e de socialização dos seus

membros, como resposta às necessidades da sociedade pertencente. Nesta

perspectiva, as funções da família regem-se por dois objetivos: a proteção

psicossocial dos membros e a acomodação a uma cultura e sua transmissão.

Considerando o fato de que a cultura organizacional é de extrema

importância para que a instituição possa se estabelecer e se desenvolver, e que

uma família possui sistemas próprios de gestão e organização, e que estrutura

familiar quando alocada a uma empresa leva uma série de interações específicas da

família, provocando particularidades na atuação na empresa, tornando-a diferente

das demais empresas, este artigo propõe-se a revisar pontos relevantes quando

família e empresa são vistas atuando juntas: quais os principais aspectos da cultura

organizacional de empresas familiares?

À luz desta indagação este trabalho buscará em publicações anteriores,

através de uma revisão bibliográfica de obras de alguns autores como Amaral

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(1999), Fleury e Fischer (1989), Robin (2002), Schein (2009), Tavares (1991), entre

outros opiniões que ilustrem como uma empresa-família busca seu equilíbrio.

2 – A EMPRESA FAMILIAR E A CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1 – O Que É Uma Empresa Familiar?

Muitos profissionais são demitidos devido às mudanças organizacionais, e

é onde muitos destes acabam abrindo seu próprio negócio, aumentando assim a

taxa de crescimento de novas empresas familiares ou empreendedores no mercado.

Sendo assim, seu crescimento efetivo deve ser analisado por meio de incrementos

na sua ampliação, podendo ser denominados voluntários, ligados as disposições

psicológicas e eventos da vida, ou involuntários, que ocorrem quando as condições

econômicas e ambientais impõem a abertura ou mudança de um empreendimento.

Engana-se quem pensa que este tipo de empresa é novo, muito pelo

contrário existem há décadas. Silva (2006, p. 42) comenta que “montar um negócio

em família e manter sua gestão ligada aos laços de parentesco sempre foi, em toda

a trajetória do sistema capitalista, uma forte tendência”.

Segundo Amaral et all (1999) a empresa familiar está na origem da

formação econômica brasileira, pois as capitanias hereditárias – como o próprio

nome diz – foram o primeiro tipo de empreendimento privado brasileiro. Apesar de

marcado pelo sentimentalismo e paternalismo, esse modelo de organização

empresarial foi o responsável pelo crescimento brasileiro como país agro-exportador

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e pela geração dos excedentes de capital que deram início à industrialização

brasileira.

Ainda segundo Amaral et all (1999), a imigração européia, na segunda

metade do século passado e no início do atual, embora tenha aportado novas

técnicas e novas idéias gerenciais, não alterou a característica básica da empresa

familiar brasileira: um negócio que passa de geração para geração, como maior ou

menor grau de êxito na razão direta em que os herdeiros tenham sido preparados ou

não para consolidar e ampliar o patrimônio legado por seus pais e avós, ou para

dissipá-lo, como em muitos exemplos ocorreu.

Com a chegada ao país das empresas multinacionais, das bolsas de

valores e, mais recentemente, a abertura do mercado e a globalização, a empresa

familiar tradicional viu-se diante de uma encruzilhada: modernizar-se e

profissionalizar-se para competir e sobreviver, ou desagregar-se e ser absorvida por

grupos estrangeiros.

Vários autores dão uma definição à empresa familiar. Bernhoeft (1987) diz

que definir empresa familiar apenas como aquela que tem origem e história

vinculadas a uma família ou que mantém membros da família na administração dos

negócios é algo exageradamente simplista. O autor destaca empresa familiar como

um ideal do fundador que deu certo.

Já Donnelley (1967) classifica como familiar toda empresa que tenha

estado ligada a uma família pelo menos durante duas gerações, e quando essa

ligação resulta numa influência recíproca. Lodi (1986) reforça o conceito de

Donnelley enfatizando que o nascimento da empresa familiar ocorre, geralmente,

com a segunda geração de dirigentes, porque o fundador pretende abrir caminho

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para eles ou os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique sua

ascensão ao poder. Na geração do fundador, para Lodi (1986), a empresa é, quando

muito, pessoal e não familiar. Contudo, conforme estatísticas apresentas por Amaral

et all (1999), 70% (setenta por cento) das empresas familiares não chegam à

segunda geração. Para ele, um critério mais adequado se encontra na relação entre

propriedade e controle.

Com base nestas informações convencionamos que empresa familiar é

aquela em que um ou mais membros de uma família exercem controle administrativo

por possuírem parcela expressiva da propriedade do capital. Existe estreita relação

ou considerável relação entre propriedade e controle, sendo que o controle é

exercido justamente com base na propriedade.

Esta definição aproxima-se da de Gracioso (1998), quando este diz que a

propriedade não é suficiente para definir empresa familiar, sendo necessária,

também, a existência de uma estrutura gerencial na qual a maioria dos cargos-chave

é preenchida por membros da família proprietária.

Assim como em qualquer outra organização, mesmo tendo a

centralização do controle sobre um membro, é necessário que a empresa familiar se

organize de alguma maneira, adotando uma estrutura de funcionamento.

2.2 – Estrutura da Empresa Familiar

O número de empresas familiares tem aumentado nos últimos anos,

percebendo-se um avanço na gestão e estrutura empresarial. Segundo Silva (2006)

vários motivos levam a perceber o avanço, e entre eles pode-se citar:

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A INSTITUIÇÃO FAMILIAR GANHA NOVOS CONTORNOS: Antigamente

tinha-se famílias com conceitos bastante tradicionais e hoje é mais

diversificada e distinta tornando-se menor e mais centrada levando a abertura

de novas oportunidades de negócios.

MUDANÇA NA RELAÇÃO HOMEM E TRABALHO: No início do terceiro

milênio houve a mudança na relação entre o homem e trabalho, devido à

competitividade o que tem trazido uma série de doenças laborais e problemas

psicológicos, sobretudo o stress e a ansiedade nas organizações. “As

pessoas estão atentando mais para o respeito, a proteção e o cuidado com as

suas vidas, potencializando as oportunidades de qualidade de vida no

ambiente profissional.” (SILVA, 2006, p. 41).

Garcia (2001) diz que em toda empresa familiar deve existir um fundador

seguido de herdeiros, a sucessão da diretoria deve estar ligada ao fator hereditário e

os valores institucionais identificam-se com um sobrenome familiar ou com a figura

de um fundador. A cultura da empresa deve ser fortemente influenciada pela cultura

da família.

Ainda segundo Garcia (2001) existe a necessidade de a família deter o

poder sobre o negócio, ter um mínimo de propriedade do capital, e a garantia de

direitos legais para interferir no controle administrativo. Quanto maior a concentração

da propriedade do capital maior a autoridade para exercer o controle.

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2.3 – Pontos Fortes e Fracos da Empresa Familiar

Várias características de empresas familiares são benéficas, pois

sustentam o tecido econômico do Brasil, nos quais elas são muito representativas.

As principais características de uma empresa familiar são:

Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional,

tendendo mais para o primeiro;

Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de

emergência;

A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma de

investir, seja na administração dos gastos, se alterna com atitudes de

paternalismo;

Estrutura administrativa e operacional "enxuta";

Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da

empresa;

Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos

familiares, isto é, a formação de laços entre empregados antigos e os

proprietários exercem papel importante no desempenho da empresa;

Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos,

relacionamentos e decisões da empresa;

Valorização da antigüidade como um atributo que supera a exigência de

eficácia ou competência;

Expectativa de alta fidelidade dos empregados, manifestada através de

comportamentos, como não ter outras atividades profissionais que não

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estejam relacionadas com a vida da empresa, gerando muitas vezes um

comportamento de submissão, sufocando a criatividade;

Jogos de poder, nos quais, várias vezes, vale mais a habilidade política do

que a característica ou competência administrativa

A empresa familiar possui pontos fortes e fracos em relação a outros tipos

de empresas. Para Ricca (1998 apud LEONE, 2005) eles são:

Pontos fortes:

• Carisma do fundador;

• Rapidez de decisão;

• Lealdade e obediência dos empregados a tradição. Cultura empresarial muito

forte;

• Nome do fundador como um símbolo;

• Se a figura do dono é um bom exemplo, a empresa como um todo cria valores

adequados aos do fundador;

• Agilidade nas decisões;

• Propicia mais segurança no emprego, pois o contrato com o dono é direto e

torna as relações mais pessoais;

• Objetividade (os objetivos da empresa são claros);

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• Quando o patrão é atuante, é fácil corrigir desvios (desde que ele aceite a

idéia);

• Geralmente, o antecessor procura transmitir ensinamentos a seu sucessor,

sobre o negócio em si e produtos, o que garante a continuidade e qualidade

do produto final da empresa;

• Direção firme. Aproximação direta dos diretores com a estrutura da empresa,

transmitindo segurança e confiança;

• Liderança definitiva. Poder de decisão. Confiança;

• Aproximação e compreensão humana. Poder de sugestão e persuasão;

• Preocupação com a responsabilidade social, embora protecionista;

• Mais humano, considerando o aspecto social dos empregados;

• Relações informais entre os diversos níveis;

• Tradição em tudo o que faz.

Pontos fracos:

• Dificuldade de transferir este carisma para as gerações futuras. Dificuldades

de delegar. Medo de correr risco. Não inova;

• Incompatibilidade de personalidade com o controlador;

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• Fracionamento do poder acionário na sucessão. Administração voltada para o

dia a dia, devido á dificuldade de estabelecer planos em longo prazo, pelo

conflito sobre as perspectivas dos negócios entre os membros da família.

• Conservadorismo;

• Indicação de pessoas para cargos importantes mais por amizade do que por

competência profissional. Insegurança em relação á continuidade das

políticas;

• Deixa empregar profissionais não competentes;

• Decisões baseadas na idéia de poucas pessoas podem não ser lógicas;

• Geralmente, não há nenhum suporte econômico voltado para o crescimento

da empresa;

• A estrutura pode ser contaminada por pessoas que não tenham capacidade

profissional para a função;

• Paternalismo;

• Quando o sucessor é formado dentro da empresa ele adquiri todos os

“vícios”;

• Conflitos de interesses entre pessoais e os da empresa. Fragilidade diante do

desaparecimento do fundador;

• Centralização de poder;

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• Adaptação mais lenta em relação às novidades;

• Ausência de preparação e desenvolvimento dos níveis de chefia e gerencial;

• Medo de inovar;

• Conflitos de poder;

• Brigas entre os sucessores pelo poder.

Pontos fortes e fracos existem em todas instituições, sejam elas públicas

ou privadas, de capital aberto ou familiar. Entretanto, existe um ponto singular entre

estas: a cultura organizacional, que de empresa para empresa pode se notar a

diferença.

2.4 – A Cultura Organizacional

Cultura organizacional é um tema que, embora pesquisado no exterior

desde a década de cinqüenta, somente a partir da década de oitenta é que se tem

dado maior atenção ao mesmo no Brasil. Assim, tem se tornado um dos grandes

temas em debate na Psicologia do Trabalho, tanto na academia como nas

publicações da imprensa em geral (FREITAS, 1991).

O que pode se considerar, então, cultura organizacional? Na literatura

especializada encontramos diversos autores que tratam do tema. Para Kissil (1998)

a cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de

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normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas pelos membros da

instituição. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma

organização.

Já Mendes (2010) segue a mesma linha de pensamento quando diz que

cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros,

em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Quanto mais se

entende a cultura da empresa, maior a chance da mesma de sobrevivência no

mercado.

Entretanto, a definição mais completa é a de Schein (2009, p. 57), na

qual diz que:

"cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas."

Robin (2002) também explica que a cultura organizacional é um termo

descritivo: trata da maneira como os funcionários percebem as características da

empresa e não está relacionado ao fato de gostarem ou não da mesma. O gostar da

empresa estaria relacionado ao conceito de satisfação no trabalho. Robin (2002)

ainda descreve que as pesquisas indicam sete características básicas, as quais

mostram a essência da cultura de uma organização, como sendo:

1- Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são

estimulados a serem inovadores.

2- Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários

demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.

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3- Orientação para resultados: o grau em que os dirigentes focam os

resultados mais que as técnicas e processos para o alcance deles.

4- Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes

levam o feito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.

5- Orientação para equipe: o grau em que as atividades de trabalho são

organizadas mais em termos de equipes do que indivíduos.

6- Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas,

em vez de dóceis e acomodadas.

7- Estabilidade: o grau em que as atividades de organizacionais enfatizam a

manutenção do status quo em contraste ao crescimento.

Segundo Robin (2002) cada uma destas características existe dentro de

um continuum que vai do baixo ao alto grau, e sua avaliação revela a complexidade

da cultura organizacional. Para a autora, se a cultura sobrevive e dá certo e

consegue resolver os problemas que a organização encontra no seu dia a dia,

acontece o processo denominado de institucionalização cultural, isto é, a

organização assume vida própria, independente de seus fundadores e ou quaisquer

de seus membros, e adquire a imortalidade.

Ao se pesquisar sobre cultura organizacional, considera-se que a mesma

contém três níveis fundamentais e de profundidade crescente, nos quais ela se

manifesta em um grupo ou organização (SCHEIN, 2009):

1- ARTIFICIALIDADES OBSERVÁVEIS / ARTEFATOS: constituem-se da

disposição física, vestimenta, maneira como as pessoas se tratam, odor e "clima"

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do lugar, intensidade emocional e outros fenômenos (inclusive registros, produtos,

filosofias e anuários da empresa). São palpáveis e mais difíceis de decifrar. Sabe-

se como reagir a elas, mas isso não é necessariamente um indicador confiável de

como reagem os membros da organização. Vê-se que uma empresa é mais

formal e burocrática do que a outra, mas isso não diz nada sobre o porquê de ser

assim. Na investigação sobre cultura questiona-se o uso de instrumentos

aferidores, pois eles prejulgam as dimensões que se está considerando. Não há

meio de saber se estas são relevantes ou salientes naquela cultura até que se

tenha examinado níveis mais profundos.

2- VALORES COMPARTILHADOS: este nível pode ser pesquisado através de

entrevistas, questionários ou instrumentos de avaliação. Estudam-se os valores,

normas, ideologias, licenciamentos e filosofias adotadas e documentadas de uma

cultura. São realizadas entrevistas onde o entrevistado pode responder

livremente, por serem mais úteis para se chegar ao nível de como as pessoas se

sentem e pensam. Porém, os questionários e instrumentos aferidores são

geralmente considerados como menos úteis, porque prejudicam as dimensões a

serem estudadas.

3- CONCEPÇÕES BÁSICAS: reconhece-se as concepções adotadas através de

observações mais intensas, de indagações mais focadas e do envolvimento de

membros motivados do grupo. Essas concepções determinam o modo de

perceber processos mentais, sentimentos e comportamentos, sendo apresentado

de forma inconsciente, se constituindo o nível mais profundo de entendimento da

cultura organizacional.

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Além destes três níveis a cultura organizacional apresenta também uma

série de componentes que ajudam na transmissão e adequação da cultura nas

organizações.

2.5 – Componentes da Cultura Organizacional

Conhecemos a cultura de uma organização através de diversos

elementos que nos permitem visualizá-la e identificá-la. Segundo Freitas (1991, p.

75), “neles existe a presença de um conteúdo hipnótico, através dos quais as

mensagens e comportamentos convenientes são objetos de aplausos e adesão,

levando a naturalização de seu conteúdo e transmissão espontânea aos demais

membros.” Segundo Kissil (1998) os elementos mais citados são:

Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças,

sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e

recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram

o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.

Rituais e Cerimônias: São seqüências repetitivas de atividades que

expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de

fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que

reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar

aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.

Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e

arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o

grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de

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comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou

espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude

conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos

materiais constituem a comunicação não verbal.

Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das

organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de

uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a

aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem

termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas -

chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as

pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de

expressar a cultura organizacional.

Para Kissil (1998) a cultura organizacional se caracteriza pela sua

aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio

processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com

os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

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3 – CONCLUSÃO

Foi objetivo deste trabalho pesquisar pontos de vista e opiniões de

autores sobre definições à respeito de empresas familiares: o que são, como se

organizam, como funciona sua estrutura, se existem vantagens e/ou desvantagens

neste tipo de organização, e cultura organizacional: o que é, como se manifesta,

identifica e transmite entre as gerações.

Após análise dos autores referenciados ficou postulado que se classifica

como familiar toda empresa que tenha estado ligada a uma família pelo menos

durante duas gerações, e quando essa ligação resulta numa influência recíproca; se

organizam em torno de seu fundador, que ocupa a figura de controlador da empresa.

Com isso surgem vários pontos negativos e positivos em se manter uma instituição

com esta modalidade de organização.

A cultura organizacional é tida como um conjunto de normas e valores

que são compartilhados pelos membros pertencentes à organização, e pode ser

classificada por níveis: artefatos, valores compartilhados e pressupostos básicos.

Além destes existem componentes que auxiliam a transmissão e manutenção da

cultura na organização.

A cultura organizacional das empresas familiares concentra-se na figura

de seu fundador, que transmite seus próprios valores e comportamentos e os da

família na empresa e nos negócios (DYER, 1986). Portanto, é no estágio inicial de

uma empresa familiar que são lançadas as bases para a formação e

desenvolvimento de sua cultura.

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Tavares (1991) corrobora a conclusão de quando diz que as

características próprias de cada organização nascem das estratégias adotadas por

seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas têm que estar de acordo

com estas características, e estes pressupostos vão se internalizando, formando

uma posição a respeito de "como as coisas são".

A relação família versus empresa fica ambígua, sendo que,

automaticamente, uma interfere na outra. Em muitos momentos a empresa é vista

como guardiã dos valores familiares ou como um monumento ao fundador ou à

família, algo a ser passado e preservado por gerações seguintes.

Seria interessante que investigações futuras se detivessem na análise do

papel que outras variáveis não contempladas na presente pesquisa desempenham

na relação presentemente analisada, utilizando-se preferencialmente de diferentes

métodos que os utilizados neste, possibilitando uma comparação de resultados. A

realização de tais investigações poderá contribuir para a maior compreensão das

questões associadas às empresas familiares, especialmente no que diz respeito à

cultura organizacional desta modalidade de instituição, auxiliando, desse modo, o

esclarecimento da complexa dinâmica que permeia esse tipo de organização.

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4 – REFERÊNCIAS

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SCHEIN, Edgar. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Atlas, 2009. SILVA, Jader Cristiano de Souza. Gestão Empresarial: Administrando Empresas Vencedoras. São Paulo: Saraiva, 2006. TAVARES, Maria das Graças de Pinho. Cultura Organizacional: Uma Abordagem Antropológica da Mudança. São Paulo: Qualitymark, 1991.