Cultura de Liderazgo Lean
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CULTURA DE LIDERAZGO DE
UNA ORGANIZACIN ESBELTA
Factor Humano
Ing. Luis Vicente Cabeza
DIPLOMADO EN LEAN MANUFACTURING
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Objetivo:
Presentar herramientas que permitan
tener un equipo de alto desempeo para
apoyar el esfuerzo de manufactura
esbelta en la organizacin.
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Modelo Nacional para la
Competitividad
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Modelo de Trabajo
Anlisis
Funcional
Obtencin
de informacin
Anlisis de
Recursos
Humanos
Anlisis
Tecnolgico
Diagnstico
General
Anlisis
de Procesos
Presentacin
de resultados
Plan de
Mejora
Control
de planControl
de plan
Control
de plan
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Elementos del diagnstico
1. Diagnstico del proceso administrativo.
Administracin
Finanzas
Operaciones
Control de Calidad
2. Anlisis de procesos
3. Presentacin de resultados
4. Construccin de plan de mejora
5. Control de la ejecucin del plan (opcional).
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1.- Diagnstico del Proceso Administrativo
Consiste en la aplicacin de entrevistas y
cuestionarios para identificar liderazgo, control,
recurso humano, valoracin de la informacin
financiera, entre otros rubros destinado a
conocer las fortalezas y debilidades de las
reas involucradas, para clarificar las reas de
oportunidad.
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2.- Anlisis de procesos
Consiste en la identificacin
de los pasos que constituyen
los flujos de operacin de la
organizacin, para medir los
tiempos y el nivel de
participacin de los
empleados.
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Caractersticas del Proceso
Eficacia: Satisfacen los rendimientos al cliente?
El cliente deseaEl cliente recibe
Confiabilidad: Cumplen siempre los requerimientos del cliente?
El cliente siempre deseaEl cliente siempre obtiene
Eficiencia: Es aceptable el tiempo de ciclo?
El tiempo de ciclo del proceso es: 4 horas 35 minutosEl tiempo de ciclo del proceso debera ser: 1 hora 35 minutos
Costo: Son aceptables los costos del proceso?El proceso cuesta: $23 por rendimientoEl proceso debera costar: $16 por rendimiento
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Modelo General del Proceso
Necesidades PROCESO Servicios
Medios
Realimentacin
Expectativas
TECNOLOGA
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Anlisis de procesos
Con el uso de diferentestcnicas aplicables a estametodologa podemosidentificar:
El flujo de losdiferentes procesos.
Los participantes decada proceso.
Las personas que noparticipan en ningnproceso.
Los cuellos de botella.
Los tiempos aplicablesa cada proceso.
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0
50
100
150
200
250
300
350
400
Operacin Transporte Demora Inspeccin Almacn Retrabajo
Anlisis de Procesos
Sumario de Datos
R
Anlisis de procesos
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3.- Presentacin de resultados.
Todos los elementos anteriores se
analizan y se identifican las
oportunidades de mejora, las cuales
son resumidas y expuestas al
personal directivo, y son analizados
a detalle para conocer las causas de
los efectos no deseables, este es el
primer paso del diseo de la
solucin que ser plasmada en el
plan de trabajo.
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4.- Construccin de plan de mejora
Con los elementos del estudio, serealizan matrices de decisin,enfocando la causa, planteando yevaluando alternativas de solucin,calificndolas y seleccionando las
ms viables, encontrando los Quhay que hacer.
Posteriormente, se definen los
Quines, Cmo, Dnde, PorQu, Cundo y Cuantasveces hacerlo.
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Un programa de gestin de
competitividad requiere:
1. La dedicacin, el compromiso y la participacinde los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una culturacomprometida con el mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades yexpectativas del consumidor.
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4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento desu propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laboralesconstructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso msimportante.
7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos deadministracin ms provechosos.
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La alta direccin debe definir el nivel de
comunicacin que se compartir a lo largo de
toda la organizacin
Establecer un sistema de comunicacin visual
en la empresa
Establecer un semforo de programa de
administracin de la estrategia Lean por rea
Mantener el sistema de comunicacin activa
Estrategia de Comunicacin:
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Se deber capacitar al personal a cargo de la
implementacin en tcnicas de comunicacin
efectiva.
Se deber de practicar el lema de comprender
antes de ser comprendido, es decir, saber
escuchar
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Es una actividad sistemtica de control para el
logro de los objetivos estratgicos de la
administracin, mejorando continuamente el
desempeo a travs del despliegue de planes y
metas hacia los niveles operativos, de tal manera
que stos puedan actuar en la accin, evaluacin,
el seguimiento y control de los resultados.
Administracin por Directrices
-
Administracin
Por
Directrices
Administracin
Interfuncional
Administracin de
Rutina de Trabajo
Establecimiento de las directrices
de la alta administracin
Despliegue de directrices a todos
los niveles
Evaluacin de las metas
desplegadas por cada
Gerente
Establecimiento de los estndares
de operacin
Mantenimiento de los estndares
de operacin
Mejora de los estndares de
operacin
Administracin por
Directrices
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Kaizen
La palabra Kaizen proviene de dos vocablosjaponeses, Kai que significa Cambio y Zenque se interpreta como lo mejor.
Estrategia de involucramiento de
personal:
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Kai&action=edithttp://es.wikipedia.org/wiki/Zen -
As, podemos decir que Kaizen es cambiopara mejorar o mejoramiento continuo, comocomnmente se le conoce.
Una definicin ms de cerca del significado dela palabra en japons es el de "desarmarlocompletamente y volverlo a armar de una mejormanera". Lo que usualmente es desarmado esun proceso, un sistema, un producto o unservicio.
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Objetivos de Kaizen
Equipos de trabajo eficientes y
enfocados
Eliminacin del desperdicio
(Muda)
Entrega justo a tiempo
Estandarizacin del trabajo
(criterios de calidad y
operaciones)
Incrementar la productividad
Reduccin de tiempos de ciclo
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Mejora la calidad
Acorta tiempos de entrega
Reduce inventarios
Minimiza la utilizacin de recursos
Simplifica la administracin
Abate costos
Maximiza ganancias
Beneficios:
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1. Mejoramiento en el trabajo propio.
2. Ahorros en energa, material y otros recursos.
3. Mejoramiento en el entorno de trabajo.
4. Mejoramiento en las mquinas y procesos.
5. Mejoramiento en artefactos y herramientas.
6. Mejoramiento en el trabajo de oficina.
7. Mejoramiento en la calidad del producto.
8. Ideas para los nuevos productos.
9. Servicios para el cliente y relaciones con el cliente
Temas de sugerencias de las compaas
japonesas en orden de importancia son:
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El sistema Kaizen es un sistema integral y
sistmico destinado a mejorar tanto a lasempresas, como a los procesos y actividades
que las conforman, y a los individuos que son
los que las hacen realidad.
El objetivo primario y fundamental es lograr una
posicin competitiva dinmica. Se obtiene a
travs de mejorar para dar al cliente o
consumidor el mayor valor agregado.
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Los dos pilares que sustentan Kaizen son losequipos de trabajo y las herramientas deIngeniera Industrial que mejoran los procesosproductivos.
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1. Descartar el convencional pensamiento
rgido sobre produccin.
2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu
no se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por
cuestionar las prcticas actuales.
Reglas bsicas para practicar el kaizen en
el gemba:
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4. No buscar la perfeccin. Hacerlo
inmediatamente, aunque sea slo para el
50% del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata
6. No realizar gastos innecesarios
7. La sabidura se presenta cuando
se enfrenta la dificultad
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8. Preguntar cinco veces por qu? y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.
10. Recordar que las oportunidades para kaizenson infinitas.
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Kaizen se realiza en un rea de Gemba, piso o
lugar donde ocurre la accin, incluyendo
oficinas.
El Kaizen se basa en ocho sistemas siendo
estos los siguientes:
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1. Respeto a la humanidad, da reconocimiento a la
riqueza de la participacin de todas las personas
en la resolucin de problemas y creacin de
valor.
Proceso de operacin de equipos de
trabajo Herramientas Kaizen
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2. Sistema Produccin Justo a Tiempo (conocidos como Just-in-Time o Sistema de Produccin Toyota). Mediante elreconocimiento y eliminacin de los diversos tipos de despilfarrosy desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivoproducir en la medida y condiciones requeridas por los clientes yconsumidores, evitando de tal forma los altos costos financierospor acumulacin de insumos y productos terminados. De talforma se logran altos niveles de rotacin de inventarios, yconsecuentemente altsimos niveles de rentabilidad.
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3. TQM Gestin de Calidad Total. Tiene por objetivo lograr lacalidad total e integral de todos los productos / servicios yprocesos de la empresa. Hacer factible ello implica la puesta enprctica del Control Estadstico de Procesos, como as tambin lautilizacin de las Siete Herramientas Estadsticas de Gestin deCalidad y de las Siete Nuevas Herramientas Administrativas.
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4. TPM Mantenimiento Productivo Total / SMED. El MantenimientoProductivo Total contribuye a la disponibilidad de las mquinas einstalaciones en su mxima capacidad de produccin,cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menorcosto y con el mayor grado de seguridad para el personal queopera las mismas.
En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempode preparacin o de cambio de herramientas, evitando con ello laproduccin en series largas, logrando de tal forma disminuir losinventarios y haciendo ms fluido el traspaso de los insumos yproductos en proceso.
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5. Actividades de grupos pequeoscomo los Crculos de Control deCalidad, permiten la participacin delpersonal en la resolucin deproblemas o bien en la bsqueda desoluciones para el logro de losobjetivos.
6. Sistema de Sugerencias. Destinadono slo a motivar al personal, sinoadems a utilizar sus conocimientosy experiencias. Constituye unapuerta de ingreso a las ideas de lostrabajadores.
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7. Despliegue de polticas, tendiente a laplena participacin de todos losniveles y reas de la empresa en lasactividades de planificacin como enlas de control y evaluacin.
8. Sistema de Costos Japons, basadoen la utilizacin del Anlisis deFunciones, Costo Objetivo y Tabla deCostos, persigue como objetivo lareduccin sistemtica de los costos,para lo cual se analizan de formapormenorizada y metdica los nivelesde fallas, desperdicios (mudas enjapons), componentes y funciones,tanto de los procesos y actividades,como de los productos y serviciosgenerados.
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Costos de Calidad
Costo de Evaluacin
Costo de Prevencin
Costo Consecuencial Interno
Costo Consecuencial Externo
Los costos de calidad se reportan como
porcentaje sobre las ventas totales
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Su prctica requiere de un equipo integrado por personal deproduccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras ydems empleados que el equipo considere necesario.
No es exclusividad de expertos, masters ni doctorados en calidad o sistemas de produccin. Se practica en piso con la gente de piso coordinadas por un facilitador.
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SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA
http://www.gemba.com/consulting.cfm?id=144
Entrenamiento requerido para apoyar la
implementacin:
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Proceso de planificacin y mejora estratgica
Lo primero y fundamental es la toma de conciencia por parte de losdirectivos acerca de la importancia que tiene la gestin del cambiopor medio de la Estrategia Kaizen. La obligacin, la necesidad y losbeneficios de mejorar de manera sistemtica en las diversasactividades y procesos organizacionales. Ello se denomina en
japons dantotsu, que significa "el esfuerzo que se realizapara ser el mejor de los mejores".
Es crtico tener bien en claro cuales son los factores que determinanel xito (y cuya ausencia por tanto producen el fracaso) del sistemaa implantar.
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1. Compromiso de los mximos directivos.
Es menester que stos no slomanifiesten su inters y subrayen laimportancia de instaurar la MejoraContinua como objetivo estratgico, sinoadems que presten su apoyoeconmico y moral a la plena ejecucindel mismo.
Ello adems implica seguir unadeterminada lnea de conducta, evitandolas contradicciones entre las acciones ylas palabras (evitando de tal formadesmotivar a los empleados y obreros).Debe ponerse en juego un clarocompromiso de liderazgo ymotivacin.
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2. Dar a conocer con claridad y precisinlas necesidades y ventajas a losempleados.
3. Dar plena participacin a losempleados. No hay compromiso sinparticipacin.
4. Capacitacin. Continua y en todos losniveles y reas de la organizacin.
5. Planificacin.
Implica definir en primer lugar conprecisin la misin, valores, visin yobjetivos de la empresa, para a partirde all proceder a profundizar elanlisis de la misma, pasando luego afijar objetivos cuantitativos ycualitativos a lograr en determinadosplazos de tiempo.
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6. Reconocer explcitamente los Factores Fundamentales deSupervivencia.
7. Comprometerse con un trabajo en equipo no slo a nivel desectores y procesos, sino adems a nivel de toda laorganizacin.
8. Implementar un sistema de evaluacin, control einformacin, eficaz y confiable, que permita contar con datosprecisos en tiempo y forma.
9. Participacin de los integrantes de la organizacin en losbeneficios.
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Ecuacin del Cambio
D x V x F > R
D = insatisfaccin
V = visin
F = primeros pasos
R = resistencia al cambio
Administracin del Cambio:
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El ciclo de una actividad Kaizen puede ser
definido de la siguiente forma:
Estandarizar una operacin
Medir la operacin estandarizada (encontrar
tiempo de ciclo y cantidad de inventario en
proceso)
Medir contra los requerimientos
Innovar en orden de cumplir los requerimientos y
aumentar la productividad
Estandarizar las nuevas e innovadas operaciones
Continuar ciclo infinitamente.
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Blitz Kaizen
Una manera rpida de interactuar en unrea de operacin es a travs de BlitzKaizen.
BLITZ KAIZEN es un intenso y enfocadoesfuerzo a mejorar el proceso. Blitzsignifica relmpago
Esta es una actividad de unaduracin tpica de una semana.
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Es un trmino usado para describir un
evento nico, normalmente de una semana
de duracin. Es una actividad altamente
enfocada involucrando a todos a trabajar en
un departamento en especfico y crear un
cambio dramtico para mejorar el proceso.
Blitz Kaizen
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Kaizen nos indica una mejora continua a
partir del incremento de cambios
pequeos. Hacer las cosas de un 1% a
5% mejor cada vez.
Mientras que BLITZ KAIZEN nos indica un
cambio brusco y rpido.
Kaizen vs. Blitz Kaizen
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BLITZ KAIZEN en Jake Brake
Caso de Aplicacin
Se le llam 5 das y 1 noche
Porque se trabajara arduamente durante los 5
das siguientes y se dormira muy poco.
1er Da
Se ensean los principios del Sistema Toyota y
toda la base terica
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2ndo Da
Se forman grupos de 10 personas y se baja a laplanta, donde cada grupo es encargado de unproceso y la meta es reorganizar las mquinas paracrear celdas de manufactura
Se estudia a detalle el proceso, se calcula el tiempode ciclo, el tiempo necesario para producir justo atiempo, incremento de tasa de produccin yeliminacin de desperdicio. Se realiza un mapeo decadena de valor.
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Mapeo de Cadena de Valor
Muestra todas las operaciones del proceso junto con los
tiempos necesarios para su realizacin, la secuencia de
las operaciones, las herramientas necesarias y la
localizacin del inventario. Son usadas para mostrar el
proceso actual y el futuro, as como determinar
oportunidades de mejora.
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3er Da
Se baja a la planta y se terminan los mapeos, seplanea como mover las mquinas, donde colocar alos operadores, as como listar todos los problemasque se necesitaran resolver para tener las nuevaslneas produciendo.
Por la noche se reorganizan las mquinas.
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4to Da
Los participantes del evento se encargan de explicara los operarios la nueva forma de trabajo en lasceldas de manufactura.
Los operarios estaban acostumbrados a controlaruna sola mquina y ahora sern varias, el cambioms radical para los operadores es pasar de trabajarsentado a trabajar de pie.
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5to Da
Se presentan los casos de estudio de cada
grupo
El evento BLITZ KAIZEN se hubiera
mejorado si a los operadores se les hubiera
involucrado desde el principio
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Despus del evento se tuvieron tres meses de caos
en los que las rdenes no se cumplieron en los
tiempos esperados, pero este era el tiempo de
reestructuracin.
Despus de estos meses se manifiestan los
beneficios del evento Blitz, la empresa reduce sus
inventarios, reduce defectos y entrega puntualmente
al cliente.
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Aspectos para hacer exitoso un
Blitz-Kaizen
1. Hablar en base a datos
Las decisiones son tomadas en base a datos
no opiniones, para esto se utilizan los mapeos
de valor.
2. Desarrollar una visin del futuro
Determinar que es lo que se espera como
resultado al finalizar el vento
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3. Involucrar a todos
Si es posible cerrar el departamento mientras se realiza el evento, sino involucrar la gente que ms sea posible
3. Preparar al grupo
Es necesario entrenar a los participantes enla forma de realizar el Blitz, ya quevarios paradigmas sern confrontados.
3. Planear para el xito
Escoger el objetivo correcto, no muy grandeque no se pueda alcanzar y no muypequeo que no impacte
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Tiempos para un Blitz Intensivo
Etapa de Preparacin
1. Entrenar a un grupo interfuncionalmultinivel (3 o 4) de facilitadores en lasherramientas y tcnicas de BLITZKAIZEN y el poder de sus habilidadescomo facilitadores.
2. Identificar el proceso objetivo
3. Recopilar datos del proceso en el estadoactual
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1. Entrenar a todo el grupo sobre el evento Blitz y
sus tcnicas
2. Seguir con el entrenamiento y empezar un
ejercicio de mapeo detallado de valor del proceso,
definiendo las variables crticas que satisfacen al
cliente
Evento Blitz
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3. Una vez terminado el mapeo de valor del
proceso actual, se inicia un mapa de valor
futuro. Eliminando cuellos de botella,
desperdicio y diseando el nuevo flujo. Se
mide el impacto de cada oportunidad
identificada. Se priorizan los proyectos.
4. En base a la prioridad el equipo empieza a
implementar los cambios y mide su
aplicabilidad y xito. Algunos funcionaran y
otros no, es el momento para saberlo
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5. El equipo empieza a trabajar con las
nuevas prcticas establecidas y
refinan detalles para que todo trabaje
el Lunes por la maana. Y se dejan
planteadas alternativas para realizar
en futuros eventos BLITZ KAIZEN
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Obstculos para la implementacin
Impaciencia de la gerencia por ver resultadosinmediatos, no slo en el rea seleccionada, sino entoda la planta.
Incapacidad de la organizacin para apoyar yreconocer los equipos de mejoramiento
Falta de seguimiento por la alta gerencia.
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Tipos de Desperdicio
En inventario
En transporte
En recorrido
En espera
En proceso
Exceso de produccin
Retrabajo
Talento humano
Procesos y sistemas informticas
Mtricas Equivocadas
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Herramientas utilizadas por Kaizen
Crculo de Deming
Las 5Ss
Las siete herramientas estadsticas
Trabajo en equipo.
Las nuevas herramientas administrativas
La aplicacin correcta y constante de estas
tcnicas garantiza el incremento de
un 5% mnimo mensual de
productividad en cualquier rea seissemanas despus de su implementacin
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Crculo de Deming
Constituye una herramienta valiosa para llevaradelante la mejora del total del proceso deproduccin o de alguna de sus partes. Constituye almismo tiempo, un smbolo de la mejora continua.
Actuar Planear
Verificar Hacer
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El crculo est representado por las siguientes partes oacciones.
Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendocon ello la incorporacin de las observaciones a loque se viene realizando.
Hacer o llevar adelante lo planeado.
Verificar que se haya actuado de acuerdo a loplaneado as como los efectos del plan.
Actuar a partir de los resultados a fin de incorporarlo aprendido, lo cual es expresado enobservaciones y recomendaciones.
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Las 5 Ss
Las 5 Ss derivan de cinco palabras japonesas queconforman los pasos a desarrollar para lograr unoptimo lugar de trabajo, produciendo de maneraeficiente y efectiva.
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Seiri: diferenciar entre los
elementos necesarios de
aquellos que no lo son y
eliminar o erradicar estos
ltimos. Debe establecerse un
tope sobre el nmero de
tems necesarios. Un mtodo
prctico y fcil consiste en
retirar cualquier cosa que no
se vaya a utilizar en los
prximos 30 das.
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Seiton: disponer de manera
ordenada todos los elementos
que quedan despus del seiri.
Clasificar los tems por uso y
disponerlos como corresponde
para minimizar el tiempo de
bsqueda y el esfuerzo. Cada
tem debe tener una ubicacin,
un nombre y un volumen
designados.
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Seiso: significa limpiar el
entorno de trabajo, incluidas
mquinas y herramientas, lo
mismo que pisos, paredes y
otras reas del lugar de
trabajo. Seiso tambin
significa verificar. Un
operador que limpia una
mquina puede descubrir
muchos defectos de
funcionamiento.
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Seiketsu: significa mantener la
limpieza de la persona por medio de
uso de ropa de trabajo adecuada,
lentes, guantes y zapatos de
seguridad, as como mantener un
entorno de trabajo saludable y
limpio. Tambin implica continuar
trabajando en seiri, seiton y seiso en
forma continua y todos los das.
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Shitsuke: construir
autodisciplina y formar el
hbito de comprometerse
en las 5 Ss mediante el
establecimiento de
estndares.
Las 5 Ss pueden considerarse como
una filosofa, una forma de vida en
nuestro trabajo diario y en nuestra
vida. La esencia de las 5 Ss es
seguir lo que se ha acordado.
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Herramientas Estadsticas
Diagrama de Pareto
Diagrama Ishikawa
Cartas de Control
Lluvia de ideas
Diagrama de Distribucin
Histogramas
Diagramas de Dispersin
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Diagrama Ishikawa
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Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo
Escuchar la voz del cliente (relacin cliente-proveedor externo)
Romper las barreras del seccionalismo (relacincliente-proveedor interno)
Utilizacin de hechos y datos (Inferencia estadstica)
Respeto a la humanidad como filosofa deAdministracin participante
Creacin de equipos interfuncionales (AltaDireccin)
Reglas Ishikawa
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El principio de Paretosostiene que el 80% delproblema es contribuidopor el 20% de lascausas.
Y viceversa, el 80% delas causas solo influyeen el 20% del problema.
Problema
Causas
80%
20%
Diagrama Pareto
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Es una tcnica de grupo
para generar ideas
originales en un ambiente
relajado. Requiere la
participacin espontnea
de todos.
Lluvia de ideas
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Enfatizar la cantidad y no la calidad de las ideas.
Evitar crticas, evaluaciones o juzgamientos de
las ideas presentadas.
Presentar las ideas que surgen en la mente, sin
elaboraciones o censuras.
Estimular todas las ideas, por muy "malas" que
ellas puedan parecer.
"Utilizar" las ideas de otros, creando a partir de
ellas.
Reglas para la Lluvia de ideas
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Son una de las principales
herramientas de calidad, porque
permiten monitorear los procesos
de forma tal que posibilitan su
estandarizacin, la evaluacin de
la mejora o del empeoramiento del
mismo, la estabilidad y tambin la
prediccin del futuro inmediato
segn las tendencias actuales de
las variables objeto de estudio.
Graficas de control
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Herramienta de anlisis que dibuja pares
relacionados de variables para presentar
un patrn o correlacin.
Se utiliza cuando se requiere:
Verificar si el desempeo de un factor
influye en el desempeo de otro.
Demostrar que un cambio de una
condicin afectar a otra
Diagrama de dispersin
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Diagrama de Flujo es una representacin grfica de
la secuencia de etapas, operaciones, movimientos,
decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso.
Diagrama de flujo
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Grfico o diagrama que muestra el nmero de veces
que se repiten cada uno de los resultados cuando se
realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver
alrededor de que valor se agrupan las mediciones
(Tendencia central) y cual es la dispersin alrededor
de ese valor central.
Histogramas
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Diagramas de afinidad
Diagramas de rbol
Grfico de programa de decisin de proceso
Diagramas matriciales
Grficos de interrelacin
Matrices de prioridad
Diagramas de red de actividades
Siete herramientas administrativas
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Definicin
Es una forma de organizar ideas en
categoras significativas mediante un
reconocimiento de sus similaridades
subyacentes.
Diagrama de Afinidad
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Usos
Los diagramas de afinidad proveen uninstrumento para reduccin de datos, ya queorganizan un gran numero de inputs de calidaden un nmero menor de categoras odimensiones.
Son tiles para anlisis de problemas de calidad,datos defectuosos, quejas de los clientes,resultados de encuestas, etc., y pueden serusados en conjuncin con otras tcnicas comodiagramas de causa y efecto o grficos deinterrelacin.
Diagrama de Afinidad
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Cmo se realiza?1. Escriba las ideas en pequeas trozos de papel
2. El equipo trabaja en silencio para organizar lasideas en categoras separadas. Para colocaruna idea, la persona simplemente mueve eltrozo de papel hacia la categoracorrespondiente.
3. Las agrupaciones finales son revisadas ydiscutidas por el equipo para desarrollar un plancoherente.
Diagrama de Afinidad
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http://www.monografias.com/trabajos13/genecal/Image594.gif
Diagrama de Afinidad - Ejemplo
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Definicin
El diagrama de rbol es una forma de
resolver problemas que parte de la ruptura
o estratificacin de ideas en detalle
progresivamente mayor; es decir, la
particin de una gran idea a en sus
componentes menores.
Diagrama de rbol
-
Usos
Los diagramas de rbol se utilizan para
visualizar ms claramente la ruta hacia la
mejora de la calidad.
Adicionalmente, son utilizados para
mostrar metas u objetivos, y los medios
para lograrlos.
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Falta de
soldadura
en hueco
Enmascaramiento
Componentes
Tablero de
circuitos
contaminado
Instalacin del conector
Capacidad de soldadura
Almacenamiento
Manejo
Contaminados
Instalacin
Instalacin de la cinta
Diagrama de rbol - Ejemplo
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El grfico de programa de decisin de
proceso (PDPC por sus siglas en ingls) es
una tcnica diseada para ayudar en la
preparacin de planes de contingencia.
Es modelada mediante mtodos de modo de
falla, efectos, anlisis crtico y anlisis de
rbol de fallas.
Grficos de programa de decisin de proceso
-
Usos
Se utiliza para enfatizar el impacto de los
problemas de fallas en las agendas de proyectos.
Tambin describe las acciones especficas a
tomarse para prevenir que los problemas ocurren,
o bien, que acciones tomar para mitigar su efecto
si llegan a ocurrir.
Grficos de programa de decisin de proceso
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Salida
Llanta
baja
Sin
gasolina
Accidente
Llegada
No repuesto
Repuesto ponchado
Repuesto bueno
Contenedor de
repuesto
No gasolinera
X
X
X
Grficos de programa de decisin de proceso
Ejemplo
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El diagrama matricial es una herramienta
para el anlisis de las correlaciones ente
dos grupos de ideas.
Diagramas matriciales
-
Usos
Asignar tareas para completar un
proyecto.
Hacer comparaciones entre alternativas
competitivas que involucran mltiples
caractersticas.
Priorizar combinaciones de actividades
viejas y nuevas que maximicen el total de
objetivos a lograr.
Diagramas matriciales
-
Cmo se realizan?
1. Determinar los factores relevantes para
hacer una asignacin correcta
2. Seleccionar el tipo de matriz a utilizar
3. Seleccionar los smbolos para correlacin
para utilizar
4. Dibujar las matriz con los smbolos
seleccionados y examinarla para derivar
conclusiones
Diagramas matriciales
-
Ejemplo
Patience s
chedule
d
Att
endant
assig
ned
Att
endant
arr
ives
Obta
ins e
quip
ment
Tra
nsport
patient
Pro
vid
e t
hera
py
Notifies o
f re
turn
Att
endant
assig
ned
Att
endant
arr
ives
Patient
retu
rned
Arrive at scheduled time 5 5 5 5 1 5 0 0 0 0 0
Arrive with proper equipment 4 2 0 0 5 0 0 0 0 0 0
Dressed properly 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Delivered via correct mode 2 3 0 0 1 0 0 0 0 0 0
Take back to room promptly 4 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5
IMPORTANCE SCORE 39 25 25 27 25 0 20 20 20 20
RANK 1 3 3 2 3 7 6 6 6 6
5= high importance, 3= average importance, 1= low importance
HOWS
RELATIONSHIP
MATRIX
CUSTOMER
IMPORTANCE
RATING
WHATS
Diagramas matriciales
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Definicin
Al igual que los diagramas de afinidad,
son grficos diseados con el propsito
de organizar ideas dispersas,
usualmente originadas en sesiones de
lluvias de ideas.
Grficos de Interrelacin
-
Usos
Mostrar causalidad entre dos eventos
Identificar flujos y cuellos de botella
Puede ser utilizado para llenar la parte
superior del diagrama QFD (interrelacin
entre variables)
Grficos de Interrelacin
-
Cmo de realiza?
1. Escribir ideas en pequeos trozos de
papel
2. Colocar los papeles en una larga hoja de
papel
3. Dibujar flechas para relacionar ideas
4. Evaluar las relaciones entre las ideas
Grficos de Interrelacin
-
Ejemplo
Grficos de Interrelacin
-
Descripcin
Es una combinacin entre un
diagrama de rbol y una grfica
matricial, diseada para angostar
racionalmente el enfoque del equipo
en las cuestiones clave de la
empresa.
Matrices de Prioridad
-
Usos
Se utilizan para ayudar a los tomadores
de decisiones a determinar el orden de
importancia de las actividades o metas
tomadas en consideracin.
Matrices de Prioridad
-
Cmo se realizan?
Existen tres mtodos para desarrollar
matrices de prioridad:
1. El mtodo de criterio de anlisis completo
2. El mtodo de combinacin de grfico de
interrelacin y mtodo matricial
3. El mtodo de criterio de consenso
Matrices de Prioridad
-
Mtodo de criterio de anlisis completo
Est basado en el proceso analtico de
jerarqua de Saaty.
Se reserva este enfoque para decisiones
de trabajo pesado de gran importancia
estratgica en la organizacin.
Matrices de Prioridad
-
Mtodo de combinacin de grfico de
interrelacin y mtodo matricial
Es utilizado para dejar al descubierto
patrones en relaciones de causa y efecto
En estos diagramas, los eventos en la
extrema derecha de un diagrama de
rbol son colocados en la matriz y se
evala el impacto de uno sobre otro.
Matrices de Prioridad
-
Mtodo de combinacin de grficode interrelacin y mtodo matricial
1. Los diferentes eventos se colocan uno por uno y encada paso se pregunta si dicho evento es causado porX (refirindose por X a otro evento)
2. Se repite el proceso evento por evento hasta que sehaya incluido cada uno en relacin con cada uno delos dems.
3. Cuando la respuesta sea s se dibuja una flechaentre el evento de causa y el de efecto
4. La fuerza de la relacin se determina por consenso
5. Las prioridades se definen al evaluar las fuerzas derelacin en cada columna
Matrices de Prioridad
-
Mtodo de combinacin de grfico de
interrelacin y mtodo matricial
Ejemplo:
Matrices de Prioridad
-
Mtodo de criterio de consenso Es un enfoque simplificado para seleccionar entre varias
opciones en base a ciertos criterios.
Comienza con una matriz donde en los renglones se ponenen consideracin diferentes opciones, mientras que loscriterios son puestos en columnas.
A los criterios se les asigna un cierto peso usando la reglade decisin de consenso.
Una vez que cada criterio tiene un peso, el equipo asignaun orden para cada opcin.
Las opciones son priorizadas multiplicando el orden decada opcin por el peso del criterio.
Matrices de Prioridad
-
Mtodo del criterio de consenso
Ejemplo:
0.25 0.15 0.2 0.4
Bottom line Easy Low costCustomer
satisfactionTotal
Project 1 1 2 2 1 1.35
Project 2 2 4 4 3 3.35
Project 3 3 1 3 4 2.85
Project 4 4 3 1 2 2.45
CRITERIA AND WEIGHTSWEIGHT
Matrices de Prioridad
-
Tambin llamados diagramas de flechas, son
herramientas de manejo de proyectos que
indican que actividades deben ser realizadas,
cuando deben ser realizadas y en qu orden.
Diagrama de red de actividades
-
Ejemplo
Diagrama de red de actividades
-
Modelo del factor Humano
-
Justo a tiempo1970s
Sistema de Produccin Toyota
Eliminacin del desperdicio
Control total de calidadDe sistemas de inspeccin a sistemas de
aseguramiento
Manufactura integrada por computadora70s y 80s
Antecedentes
-
No se puede definir puntualmente
Segn Schonberger: Trmino que expresa en forma
concisa el cambio, el equivalente aMCM es el mejoramiento continuoy rpido.
Aspectos importantes: Proceso de cambio
Proceso que involucra a la mayorade las reas de produccin
Proceso de mejoramiento continuoy rpido
Organizaciones de Clase Mundial
Definicin:
-
Incrementar el ndice de rotacin de inventarios
Obtener la mejor calidad posible
Incrementar la flexibilidad
Perfeccionar el servicio al cliente
Reducir el ndice de desperdicio
Incrementar el nivel de retorno de los activos
Factores de la MCM
-
Agilidad para responder a un ambiente dinmico
El desarrollo de empresas dinmicas implica que
sean capaces de responder a las condiciones
impuestas por el medio ambiente externo, que sean
giles
Enfrentar la incertidumbre y el cambio
Incrementar el impacto estratgico de las
personas y la informacin
Integrar los esfuerzos de las diferentes reas
operativas hacia objetivos comunes
Configurar productos y servicios en soluciones
para los clientes
-
Liderazgo visionario, campeones de lamanufactura
Cambio en los roles de laadministracin
Nueva cultura, metas y formas depensar
Benchmarking
Un plan estratgico y direccin de largoplazo
Programas, conocimientos,estrategias, habilidades
Involucramiento y compromiso delpersonal
Caractersticas de las empresas de Clase Mundial
-
Cambio en los roles de la Administracin: Alta Administracin
Lideres visionarios, involucramiento del personal
Gerentes de departamento
Orientadores y animadores
Supervisores
Entrenadores y facilitadores
Empleados
Miembros del Equipo con poder de decisin
Caractersticas de las empresas de Clase Mundial
-
Apoyo y promocin de educacin e investigacin
Lazos con universidades
Ventaja competitiva de largo plazo
Sistema de comunicacin
Informacin, retroalimentacin
Equipos de trabajo multifuncionales para el diseo y manufacturade los productos
Responsabilidad individual y responsabilidad con el grupo para unamejora continua de la calidad
La calidad es responsabilidad de cada uno
Caractersticas de las empresas de Clase Mundial
-
Control estadstico del proceso
Toma de decisiones a nivel operativo
nfasis en innovacin y experimentacin
Se busca menor variabilidad y mayorcapacidad y flexibilidad
Relaciones de sociedad conproveedores certificados
Relacin ganar-ganar
Involucramiento en desarrollo ymejora de productos
Manufactura celular, proceso de flujocontinuo
Estandarizacin, simplificacin, flujo
Caractersticas de las empresas de Clase Mundial
-
Procesamiento basado en demanda, no encapacidad
Reduccin de inventarios, tiempos deentrega, etc.
Tamaos pequeos de lote, preparacin rpidade mquinas
Reduccin de tamaos de lote
SMED
nfasis en estandarizacin y simplificacin antesque automatizacin
La alta tecnologa es un medio no un fin
Programas de mantenimiento productivo total
Mnimos desperdicios, mnimasinterrupciones
Caractersticas de las empresas de Clase Mundial
-
Organizaciones MCM
Vs.
Manufactura Tradicional
Tradicional
Enfoque de corto plazo
Interaccin pobre con el
exterior
Buen funcionamiento
individual de las reas
operativas
Rgidas
No participativas
Lean
Escuchar la voz del cliente
Asegura permanencia a largo plazo
Liderazgo para satisfacer clientes externos e internos
Optimizacin integral de las operaciones para brindar valor al cliente
Dinmico
Flexible
-
El modelo tradicional considera que el medio externo
debe sujetarse a las limitaciones del proceso productivo
La Manufactura de Clase Mundial busca eliminar las
restricciones y disminuir operaciones sin valor agregado
para controlar el sistema productivo de tal forma que
pueda responder eficazmente a las necesidades del
cliente.
Organizaciones MCM
Vs.
Manufactura Tradicional
-
Habilidades Humanas como Elemento
Competitivo
Habilidades bsicas de trabajo
Habilidades tcnicas superiores (AYSP)
Habilidades de administracin y liderazgo
Flexibilidad de la mente de obra
Trabajo en equipo
Solucin de problemas y toma de decisiones en todos niveles (Empowerment)
Visualizacin, estrategias, logros (Mejora Continua)
Comunicacin
Educacin, entrenamiento e informacin
-
Comportamiento Organizacional:
Factor Humano
Una organizacin es, en palabras deSchein, una coordinacin racional de lasactividades de un cierto nmero depersonas, que intentan conseguir unafinalidad y objetivo comn y explcito,mediante la divisin de las funciones y deltrabajo, y a travs de una jerarquizacin dela autoridad y de la responsabilidad.
Una organizacin slo existe cuando:
1) Hay personas capaces de comunicarse
2) estn dispuestas a actuar conjuntamente
3) para obtener un objetivo comn.
-
Los recursos humanos son aquellos en quelas personas (elementos bsicos de unaorganizacin) aparecen como elementos detrabajo, que utilizan recursos y disponen laorganizacin para adquirir otros recursostambin necesarios.
El Factor Humano en las organizaciones sedesenvuelve en tres mbitos:
El hombre como Individuo
El hombre en el Grupo
El hombre en las Organizaciones
Comportamiento Organizacional:
Factor Humano
-
Persona:El recurso ms importante y elque puede desarrollarsecontinuamente
Organizacin:Grupo humano armnico y demutuo soporte.
Tecnologas:Conjunto de Conocimientos,Procesos y equipos paratransformar insumos enproductos de valor
Persona
Organizacin Tecnologa
Elementos importantes:
Facultamiento
Multihabilidades
Trabajo en equipo
Responsabilidad integral
Modelo Socio-tcnico
-
El Modelo Sociotcnico requiere:
Educacin especial continua de toda
organizacin
Disposicin comprometida a la calidad total
Liderazgo
Espritu de auto sacrificio
Cambio en actitudes y cultura
Modelo Socio-tcnico
-
Dificultades de aplicacin:
Se paga en base a habilidades yconocimientos
Se requiere autoevaluacin
Se usa administracin visual
El respeto al ser humano trasciende atodas las restricciones
Administracin en base a mejora continua
Modelo Socio-tcnico
-
Beneficios del Modelo Sociotcnico
Mejora continua
Personal creciendo siempre en aprendizaje
trasladado a valor
Disposicin a trabajo en comits interfuncionales
Personal con deseos y aspiraciones superiores
Calidad personal en continuo perfeccionamiento
Modelo Socio-tcnico
-
NIVEL ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
Estructura y diseo de la
organizacin
Clima laboral
Calidad de vida
NIVEL GRUPAL
Liderazgo
Estructura de los grupos
Comunicacin e interrelaciones
Toma de decisiones grupal
Conflicto, poder poltica
NIVEL INDIVIDUAL
Valores y actitudes
Personalidad y capacidad
Motivacin
Toma de decisiones individual
Percepcin
Resultados
Rotacin
Satisfaccin
Productividad
Ausentismo
Efectividad
y Eficiencia
Organizacional
Polticas y
prcticas de
Recursos Humanos
Cambio y
Desarrollo
Insumo
Humano
Cultura
Dominante
Modelo Humano de operacin
-
Proceso de
EMPLEO
Proceso de
RECOMPENSA
Proceso de
DESARROLLO
Proceso de
RELACIONES
LABORALES
RECURSOS HUMANOS
NEGOCIOS OPERATIVOS
NIVEL ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
Estructura y diseo de la
organizacin
Clima laboral
Calidad de vida
RESULTADOS
ROTACION
SASTISFACCION
PRODUCTIVIDAD
AUSENTISMO
EFECTIVIDAD Y
EFICIENCIA
ORGANIZA-CIONAL
Comportamiento Organizacional:
Administracin de Recursos Humanos
-
Los Tres Niveles de los Sistemas
Organizacionales
La empresa u organizacin se considera como unconjunto de personas relacionado por un sistemade roles, comunicaciones, jerarqua etc. (Peir,1992), dentro de ella es posible distinguir:
Nivel individual
Nivel grupal
Nivel organizacional
-
Nivel Individual
Estudia la conducta organizacional, en cuantocomportamiento de un individuo con caractersticaspsicolgicas propias y en un contexto determinado.
El nivel individual tiene que ver, entre otras cosas, conlas caractersticas y procesos psicolgicos de lapersonas, el contexto del individuo, su puesto laboral,sus aptitudes, destrezas, habilidades, competencias,creencias, valores, intereses vocacionales, metas,expectativas, etc.
El rendimiento y el desempeo de los empleados sonconsecuencia directa de la motivacin, satisfaccin,estrs y desarrollo personal de los mismos.
Comportamiento Organizacional:
Nivel Individual
-
Caractersticas
Biogrficas
Personalidad
Valores y
Actitudes
Capacidad
Percepcin
Motivacin
Aprendizaje
Resultados
Rotacin
Satisfaccin
Productividad
Ausentismo
Efectividad
y Eficiencia
Organiza-
cional
Toma
Individual de
Decisiones
Comportamiento Organizacional:
Nivel Individual
-
ANTIGEDAD
Mitos de nivel de
desempeo
Productividad real
Antigedad-
interdependencia-seguridad
NACIONALIDAD
Tradicionalismo vs. Control
del futuro
Ambicin por tener vs.
Relaciones interpersonales
Distribucin del poder entre
jefe y subordinado
Individualismo vs.
Colectivismo
SEXO
Estereotipos Sexo-Rol
Roles Masculinos y Femeninos
Efecto de Pigmalen
Productividad de los sexos
Familia y sociedad
ESTADO CIVIL
Matrimonio y
responsabilidad
Matrimonio y carreras
duales
EDAD
Rendimiento laboral
Salud fsica y mental
Realidad demogrfica
PercepcinPersonalidad
Caractersticas
Biogrficas
Motivacin
Comportamiento Individual
Caractersticas Biogrficas
-
Genes
Equilibrio hormonal
Fsico
Personalidad
Reservado
Menos inteligente
Sentimental
Sumiso
Serio
Oportunista
Tmido
Obstinado
Extrovertido
Ms inteligente
Emocionalmente estable
Dominante
Despreocupado
Escrupuloso
Arriesgado
Sensible
Cultura y condicionamiento temprano
Normas sociales y religiosas
Escuelas y amistades
Situacin desestabiliza la
personalidad
Diferente grado de influencia
Suma de formas en
que una persona
reacciona e interacta
con los dems
Rasgos primarios
(Cattel 1973)
Vs.
FACTORES
HEREDITARIOS
FACTORES
AMBIENTALESSITUACION
PERSONALIDAD
Comportamiento Individual
Personalidad
-
Facultades que tiene
un individuo para
realizar las diferentes
actividades de una
tarea: lo que uno
puede hacer.
INTELECTUALESAptitud para los nmeros:
Operaciones con velocidad y precisin.
Comprensin Verbal:
Entender lo que se lee y escucha.
Velocidad de percepcin:
Identificacin de similitudes y diferencias visuales
con rapidez y precisin.
Razonamiento Inductivo:
Identificacin de la secuencia lgica de los
problemas para resolverlos.
FISICASVigor, habilidad manual, Fuerza, etc.
Comportamiento Individual
Capacidad
-
Predisposicin a
responder de una
manera favorable o
desfavorable a objetos
o personas dentro de
nuestro entorno.
SENTIMIENTOSPercepciones individuales basadas en creencias,
con o sin fundamentos.
NORMASReglas no escritas, compartidas por los miembros
de un grupo, relacionados con el comportamiento
apropiado para mantenerse como parte del mismo.
VALORESNociones fundamentales del comportamiento ideal,
usualmente inalcanzable.
Comportamiento Individual
Tipo de Actitudes
-
ACTITUD HACIA
EL TRABAJO
la compaa, es buenoconfiar en la
Expresin
de ValoresEntendimiento
Auto-
DefensaAjuste al
trabajoPara ajustarse
al entorno
de trabajo
Para soportar
verdades ad-
versas en
contra
Para tener un medio
de expresar valores
y opiniones
Para contar con
un marco de
referencia
-
PUNTO DE
CONTROL
ORIENTACION A
LA REALIZACION
AUTORITARISMO
MAQUIAVELISMO
AUTOESTIMA
AUTOCONTROL
TENDENCIA A
CORRER RIESGOS
Pensar que eres
dueo de tu destino
Inters por reali-
zarse y superarse
Diferencia de posi-
cin y poder entre las
personas
Bsqueda del poder
va manipulacin
Auto-aceptacin o
auto-rechazo personal
Capacidad de adaptar
la conducta al factor externo
Tendencia a enfren-
tar o evitar riesgos
Satisfaccin con el empleo
Productividad y nivel de
desempeo
Lucha por hacer mejor las
cosas
Inters por mayores retos
Capacidad de delegacin
Participacin y trabajo en
equipo
Pragmatismo: el fin justifica
los medios
Baja relacin emocional
Expectativas de xito
Baja influencia a agentes y
creencias externas
Atencin al comportamiento
de terceros
Multi-roles
Naturaleza de opciones de
decisin
Tiempo de respuesta
Atributos de la Personalidad y
Comportamiento Organizacional
-
Existen 5 factores bsicos que determinan elcomportamiento ocupacional de una persona:
1. Capacidad: el grado en que una persona puede realizarde manera eficiente diferentes procesos coordinados paralograr una meta especfica
2. Factores demogrficos: antecedentes individuales de lapersona (sexo, edad, clase, educacin)
3. Inteligencia: la capacidad de la persona para laabstraccin y el pensamiento crtico
4. Motivacin: La tendencia de la persona a responder antedeterminados estmulos ms que ante otros
5. Personalidad: Rasgos o caractersticas fundamentales dela persona
Comportamiento individual y
comportamiento ocupacional
-
Rasgos de la
personalidad
Habilidad Motivacin
InteligenciaFactores
demogrficos
Comportamiento
Ocupacional
Comportamiento individual y
comportamiento ocupacional
Modelo
-
Nivel grupal
En el nivel grupal se consideran los distintostipos de grupos y unidades que sondeliberadamente diseados (formales) oespontneamente creados (informales). Losflujos de trabajo e informacin, lasconfiguraciones, la tecnologa y las tareas, eltamao del grupo, el grado de profesionalizacinde los miembros, la cohesin, la toma dedecisiones, el liderazgo, las coaliciones, losconflictos intra e intergrupos, etc.
Comportamiento Organizacional Nivel Grupal
-
Liderazgo y estilos de mando
Lder: aquella persona que dirige a un grupo a laconsecucin de sus objetivos, coordinndolo eimpulsndolo de forma conveniente, respetndole ciertaautonoma, brindndole la informacin, los presupuestos,programas y sistemas de actuacin necesarios ycontrolando los resultados, como responsable de losmismos
El jefe es un trabajador, un colaborador que posee unafuncin de mando, que asume ciertas responsabilidades yque est encargado, en una cierta medida, de organizar eltrabajo del equipo, del grupo que el dirige. (Louis Marie LeMaitour)
Jefe Lder
-
La principal misin es conseguir resultados
Fijando estrategias
Motivando al equipo
Desarrollando una misin
Creando una cultura corporativa
Caractersticas de un Lder
-
Modelar la conciencia
Encontrar la ruta
Alinear
Facultar
Independientemente de ciertos roles que ellder acostumbra a desempear, su funcinprincipal para mantenerse como tal, es la decohesionar y mantener el grupo y la deencontrar los medios para conseguir losobjetivos colectivos.
Liderazgo
Los 4 roles de un lder (segn Covey):
-
1. Inteligencia, normalmente verbal y asociativa2. Iniciativa, capacidad para innovar y disposicin para tomar
nuevos caminos y ensayar nuevos sistemas3. Capacidad de mando, para dirigir a otros4. Seguridad en s mismo, basada en un alto concepto de sus
capacidades, cualidades5. Nivel profesional, como autoevaluacin, que lo sita en
niveles competitivamente altos
Habilidades de un Lder
Los cinco rasgos bsicos de la habilidad
directiva (Ghiselli)
-
Jack Welch, en su libro Get better or get beaten,propone las siguientes reglas para ejercer un liderazgoefectivo:
Administre el poder del cambio
Enfrente la realidad
Administrar menos es administrar mejor
Crea una visin y entonces no estorbes
No persigas una idea central; en vez de esto, fija solounas pocas metas generales como estrategia denegocio
Desarrolla a los empleados que comparten losvalores de la compaa
Secretos del Liderazgo
-
Evala tu negocio con un enfoque fresco y decideque necesita componerse, que necesitadesarrollarse y que necesita ser expulsado
Se el nmero uno o nmero dos y mantenteredefiniendo tu mercado
Optimiza y reduce antes de que sea tarde
Utiliza el procedimiento de adquisiciones para hacerel salto cuntico!
Usa el quitar fronteras de participacin yfacultamiento para alimentar una cultura deaprendizaje
Inculca las mejores ideas al negocio, no importa dedonde provengan
Secretos del Liderazgo
-
Los grandes ganadores del Siglo XXI sern globales
Reduce niveles; deshazte de la grasa
Encienda la productividad a travs de los siguientessecretos: velocidad, simplicidad y autoconfianza
Acta como una empresa pequea
Quita las fronteras
Libera la energa de tus colaboradores
Escucha a la gente que verdaderamente hace el trabajo
Ve con tus trabajadores y contesta todas sus preguntas
Secretos del Liderazgo
-
Excede tus metas tan a menudo como puedas
Haz de la calidad una prioridad importante
Haz de la calidad el trabajo de todos los empleados
Asegrate que todo mundo entienda como trabaja el sistemaSeis Sigma
Asegrate que el cliente perciba calidad
Desarrolla tu negocio de servicios
Convierte a tu compaa en un negocio virtual
Convierte tus negocios actuales al internet. No asumas que losnuevos modelos de negocio son necesarios
Usa los negocios virtuales como el ltimo clavo a la burocracia
Secretos del Liderazgo
-
Equipos de trabajo
Proceso de hacer de un
grupo de individuos con
diferentes necesidades,
antecedentes y
experiencia una unidad
de trabajo integrada y
efectiva
Desarrollo de equipos de trabajo
Es vital para resolver problemas que
involucran actividades multidisciplinarias!
-
Caractersticas para el desarrollo de equipos
de trabajo
Intereses individuales
Intereses colectivos
Lazos de grupo
Coaliciones
Equipos
Desarrollo de equipos de trabajo
-
Caractersticas
Interdependencia de miembros
Satisfaccin personal de pertenecer auna asociacin
Intereses compartidos
Fuerte sentido de pertenencia
Orgullo y entretenimiento por el trabajoen equipo
Compromiso con los objetivos delequipo
Alta confianza, pocos conflictos
Alto grado de interaccin grupal
Normas de desempeo firmes yorientadas a la obtencin de resultados
Desarrollo de equipos de trabajo
-
Factores para lograr equipos de trabajo exitosos:
Compromiso: Q U E R E R
Capacitacin: S A B E R
Facultamiento: P O D E R
Desarrollo de equipos de trabajo
-
Un buen lder
-
Compromiso Factor que aade la palabra infatigablemente a la
definicin de calidad, al involucrar directamente a laspersonas en los sistemas orientados a lograr la calidad
Ser humano Elemento que tiene mayor impacto en el desempeo de
cualquier sistema
Compromiso: Ingrediente vital para
lograr resultados
-
Se puede confiar en la gente !
Caractersticas del ser humano
Buscan adquirir responsabilidad motivados por intereses
genuinamente positivos
Tienen un deseo natural de contribuir con algo valioso, que sea
ms grande que su capacidad individual
Valoran el reconocimiento y respeto de sus compaeros de
trabajo
Si son tratados con dignidad, son confiables
Compromiso: Ingrediente vital para
lograr resultados
-
PrincipiosLos grupos y sistemas no
actan, los que actan sonlos individuos
Si la gente se da cuenta deque su individualidad esrespetada y sus interesesson considerados, sevuelve ms entusiasta yparticipativa
Compromiso: Ingrediente vital para
lograr resultados
-
Compromiso verdadero
Bsqueda de la mejora
continua
Flexibilidad en los medios
No hay flexibilidad en los
objetivos de calidad y
productividad
Compromiso: Ingrediente vital para
lograr resultados
-
Capacitacin
Vital para lograr la mxima
productividad del recurso
humano que integra los
equipos de trabajo
Debe incluir reas tcnicas,
administrativas e inter-
personales
Capacitacin: Invertir en el recurso
ms valioso
-
Objetivos
Que el personal tenga elconocimiento para desarrollarsebien en su rea de trabajo ypueda expandir sus capacidadespara contribuir en proyectosmultidisciplinarios
Proporcionar al personal lasherramientas necesarias paraque pueda participar en losprocesos de anlisis y solucinde problemas
Capacitacin: Invertir en el recurso
ms valioso
-
Factores importantes
Capacitar al personal desde que se integra a la empresa
Capacitar para desempear mltiples funciones
Capacitar a travs de instructores internos
Capacitar en herramientas para trabajo en grupo
Asignar recursos suficientes para capacitacin
Promover comunicacin y evaluacin de resultados
Capacitacin: Invertir en el recurso
ms valioso
-
Facultamiento
Sistema que desarrolla en todo el personalla habilidad para actuar en beneficio delcliente sin autorizacin previa
Dimensiones para que funcione
Alineamiento Todos los empleados necesitan conocer y
entender la misin, visin, valores,polticas, objetivos y metodologas de laorganizacin
Facultamiento: en Busca del Compromiso y
Participacin del Personal
-
Capacidad
Los empleados deben tener la habilidad,destrezas y el conocimiento necesario parahacer su trabajo
Los empleados deben estar capacitadospara actuar cuando el cliente tenga unasituacin no satisfactoria
Los empleados deben contar con todos losrecursos necesarios como maquinaria,materiales, mtodos y tiempo
Confianza mutua
Contar con polticas y procedimientosacordes a esto
Es necesario que los empleados sepanespecficamente qu es lo que se esperade ellos
Facultamiento: en Busca del Compromiso y
Participacin del Personal
-
Proceso de anlisis y solucin de problemas
Requiere
No esperados Ningn resultado
Posibles resultados(sin utilizar
tcnicas adecuadas)
Posibles resultados(utilizando
tcnicas adecuadas)
Optimizacin de resultados Menor esfuerzo
Recursos fsicos Tiempo de personal
Anlisis y solucin de problemas en equipo
-
Pretende:
Estudiar todos los componentes delprocesos de anlisis y solucin deproblemas en equipo
Presentar una metodologa quepermita obtener los mejoresresultados en el menor tiempoposible
Revisin general de algunas de lasherramientas que servirn comocomplemento a esta metodologa yde apoyo a la toma de decisiones
Anlisis y solucin de problemas en equipo
-
Anlisis y solucin de problemas
Proceso de aprendizaje sistemtico por medio del cual ungrupo comprometido de individuos trabajando en equipo, enun ambiente en el que se promueve la libre expresin, lacreatividad y el consenso, deciden cul es la forma ptima deresolver un problema o mejorar una situacin
Soluciones ptimas
Mnimo costo posible
Mnimo tiempo posible
Mximo beneficio posible
Productos y servicios y la productividad de nuestros sistemas al menor costo posible
Anlisis y solucin de problemas en equipo
-
Desviacin de lo que est ocurriendocon respecto a lo que debera ocurrir
Distancia que hay entre dondeestamos y dnde deseamos estar
Ventajas de definicin
Convierte lo ambiguo y general en unameta concreta por alcanzar
Define los lmites del problema
Convierte el problema en un objetivopara la persona o grupo responsable
Qu es un problema?
-
Proceso
Serie de pasos a travs de los cuales
se cumple un objetivo
Tipos de procesos
Deben seguirse al pie de la letra para
que el objetivo se cumpla
Pueden cambiar el orden de los
pasos e inclusive omitir alguno y el
objetivo se seguir cumpliendo
El proceso de Aprendizaje Sistemtico
-
Principios del aprendizaje Se aprende voluntariamente
Todas las impresiones se reciben mejor a travs de los sentidos
Se aprende mejor haciendo
Se aprende en base a experiencias
Se aprende ms rpidamente aquello que es de su agrado
Cada individuo tiene su propio ritmo para aprender
Se aprende ms fcilmente cuando se tiene conciencia del progreso
El proceso de Aprendizaje Sistemtico
-
APRENDIZAJE
Inconsciente - Inefectivo
Consciente - Inefectivo
Consciente - Efectivo
Inconsciente - Efectivo
Fases del aprendizaje
El proceso de Aprendizaje Sistemtico
-
Consciente - Inefectivo
Consciente - Efectivo
Inconsciente - Efectivo
Inconsciente - Inefectivo No se da cuenta de su cuenta de sucondicin fsica
Percibe informacin de su estado en basea:
Datos (lectura de bscula)
Observaciones (se ve
Se informa de las tcnicas y mtodosexistentes para resolver su problema, losanaliza y decide qu tcnica llevar a cabo.
Satisface su objetivo
Resuelve su problema
Prctica constante de la tcnica aprendida,desarrolla un hbito
El proceso de Aprendizaje Sistemtico
-
Enfoque cientfico
Enfoque matemtico
Enfoque analtico
Enfoque pensamiento creativo
Enfoque sistmico
Metodologa de Anlisis y Solucin de problemas
-
Diferencias
Etapas que siguen para el anlisis y solucin de problemas
Caractersticas de los problemas a los que se enfocan
Caractersticas de las soluciones que se encuentran
Medios que se utilizan en el proceso
Enfoques que se toman en cuenta
Metodologa de Anlisis y Solucin de problemas
-
Etapas bsicas
Definicin del problema
Anlisis del problema
Definicin de soluciones comunes
Definicin de soluciones creativas
Evaluacin de alternativas de
solucin
Implantacin de alternativas de
solucin
Bsqueda nuevos problemas y/u
oportunidades
Metodologa de Anlisis y Solucin de problemas
-
Utilizar enfoque de equipo
Describir el problema
Implantar y verificar acciones
inmediatas
Definir y verificar causas reales
Verificar acciones correctivas
Implementar acciones correctivas
permanentes
Prevenir reincidencia
Felicitar al equipo
Ocho Disciplinas (8 Ds)
-
Identificacin deobjetivos
Identificacin problemas
y oportunidades
MejoraContinua
Identificacinde restricciones
Prevencinde recurrencia
Identificacinde alternativas
de solucinAnlisis y
evaluacin de alternativas de solucin
Implantaciny evaluacinde solucin
Selecciny planificacin
de lasolucin
Recopilar datos
Recopilar datos
Recopilar datos
Recopilar datos
Metodologa ZAZ
-
Identificacin de Objetivos Puntos clave
Visin
Objetivos medibles
Estado actual y deseado
Cuestiona A dnde vamos? Dnde estoy? Dnde estaba?
Resultado esperado Identificar un objetivo en el cual centrar problemas
especficos
Metodologa ZAZ
Gua Rpida
-
Identificacin de problemas y oportunidades Puntos clave
Es / no es problema
Brecha
Redaccin del problema
Cuestiona Qu queremos cambiar?
Resultado esperado Una redaccin del problema descrita en trminos de un
estado actual y no deseado
Metodologa ZAZ
Gua Rpida
-
Identificacin de restricciones (causas raz) Puntos clave
Es / no es restriccin
Evaluacin restricciones
Revisin redaccin problema
Cuestiona Qu impide llegar al estado deseado?
Resultado esperado Una redaccin del problema descrita en trminos de un
estado actual y no deseado incluyendo las restriccionesdel mismo
Metodologa ZAZ
Gua Rpida
-
Identificacin de alternativas de solucin Puntos clave
Especificaciones solucin (o/d)
Lista soluciones potenciales
Rangos de aplicacin
CuestionaCmo podramos llegar al estado deseado?
Resultado esperado Identificar y verificar causas raz
Metodologa ZAZ
Gua Rpida
-
Anlisis y evaluacin de alternativas de solucin Puntos clave
Criterios de evaluacin
Anlisis de alternativas de solucin
Evaluacin de alternativas de solucin
CuestionaCul es la mejor solucin?
Resultado esperadoCriterios a usar y evaluacin de las soluciones
Metodologa ZAZ
Gua Rpida
-
Seleccin y planificacin de la solucin
Puntos claveSeleccin de la alternativa de solucin
CuestionaQu acciones se requieren?
Resultado esperadoSolucin acordada y plan de ejecucin/control
Metodologa ZAZ
Gua Rpida
-
Implantacin y evaluacin de la solucin Puntos clave
Recomendaciones generales
Seguimiento al plan de ejecucin
Ajustes al plan de ejecucin
CuestionaSe sigue un plan determinado?
Qu tan bien funcion?
Resultado esperadoEjecucin del plan. Eficacia de la solucin
Metodologa ZAZ
Gua Rpida
-
Prevencin de recurrencia Puntos clave
Estandarizacin
Capacitacin y disciplina
Compromiso y resultados
CuestionaEs la solucin duradera?
Resultado esperadoPermanencia de la solucin
Metodologa ZAZ
Gua Rpida
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Anlisis y solucin de problemas a
travs de la aplicacin de una
herramienta estratgica (ZAZ) y una
herramienta operativa (8 Ds) bajo el
liderazgo de la alta direccin y el
involucramiento del personal.
Modelo de Implantacin
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Identificacin deobjetivos
Identificacin problemas
y oportunidades
MejoraContinua
Identificacinde restricciones
Prevencinde recurrencia
Identificacinde alternativas
de solucinAnlisis y
evaluacin de alternativas de solucin
Implantaciny evaluacinde solucin
Selecciny planificacin
de lasolucin
Recopilar datos
Recopilar datos
Recopilar datos
Recopilar datos
8
Modelo de Implantacin
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Involucrar a la alta direccin
Definir objetivos e indicadores
Integrar grupo crtico yseleccionar lder
Capacitar grupo crtico (ZAZ-
Definir estrategia de implantacin
Capacitar mando intermedio(ZAZ-
Presentar a Alta Direccin
Capacitar instructores
Desarrollar proyectos
Desarrollar proyectos
Monitorear proyectos
Monitorear proyectos
Modelo de Implantacin
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Reporte y Anlisis de problemas (8 Ds)
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Fecha de inicio:
REPORTE DE ANALISIS DE PROBLEMAS (8 Disciplinas)
3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INMEDIATAS
4. DESCRIPCION Y DEFINICION DE LA(S) CAUSA(S) REAL(ES)
Nombre del Problema Fecha de trmino:
1. GRUPO DE TRABAJO
2. DESCRIPCION Y DEFINICION DEL PROBLEMA
Problema Nmero:
5. VERIFICACION DE ACCIONES CORRECTIVAS
6. IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES
7. ACCIONES PARA PREVENIR REINCIDENCIA
8. FELICITAR AL EQUIPO
Reporte y Anlisis de problemas (8 Ds)
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Permite definir claramente unsistema particular: Clientes
Actores
Transformacin
Razn
Dueo
Ambiente
Se utiliza para: Identificar claramente todos los
componentes de un sistema
Plantear de forma clara loslmites y alcances de un sistema
Generar o redefinir un objetivode trabajo
CATWDA
-
CATWDA - Formato
-
Representacin grfica ysecuencial de los diferenteselementos que componen unproceso
Se utiliza para Entender el funcionamiento y la
situacin actual de un proceso
Disear un proceso mejorado
Planear un proceso
Mejorar la comunicacin ycoordinacin de actividadesentre dos o ms personas queintervienen en el mismoproceso
Diagrama de Flujo
-
Herramienta que ayuda a identificar Las causas raz de un problema
Las relaciones existentes en una red decausas y efectos
Se utiliza para Probar la causa de un problema
Profundizar en el anlisis de unproblema
Estructurar los problemas identificadosa travs de una lluvia de ideas
Comunicar la red de causas y efectos aotras personas
Identificar qu problemas convieneatacar primero
Diagrama Zoop
-
Identificar el problema central sobre el quese van a identificar causas y efectos.
Escribir en notas Post-it todos lossubproblemas identificados por el equipo atravs de una lluvia de ideas o de un NGT.
Poner el primer subproblema en el pizarrn.Preguntar por qu ocurre este subproblemapara poder identificar las causas.
Procedimiento
-
Una vez que ya se hayan colocado en el pizarrntodas las causas, stas se convertirn en los nuevossubproblemas. Para cada una de ellas vuelva apreguntar por qu ocurre este subproblema.
Continuar el ejercicio hasta que llegue a causasfundamentales o a causas de las que se conozca yala solucin.
Tomar un nuevo subproblema y repetir elprocedimiento.
Procedimiento
-
Situacin Problematica EstructuradaSituacin Problematica Estructurada
-
Se maquila
la pintura
Falta de
capacidad
productiva
Entregas
fuera de
tiempo
Ventas no
puede
programar
No se puede
programar la
produccin
Control de
produccin
complejo
Inventarios
altos
Falta
documentar
los procesos
Falta
identificar
los lugares
No hay un
sistema de
Calidad
No se
capacita al
personal
No hay
objetivos
por escrito
Trabajo
informal
Orden y
limpieza
Rechazos
y retrabajoPersonal no
participa
No se
aprovecha el
factor humano
Salarios
bajos
Falta de
involucramiento
No se asignan
recursos
Falta equipos
ms
productivos
BAJA
PRODUCTIVIDAD
Rotacin
personal
Falta
competitividadCostos
elevados
CLIENTES
INSATISFECHOS
Falta Depto.
De Manto.
-
Tcnica para definir claramente un problema
Se utiliza para
Definir problemas complejos que involucren la participacin
de varios departamentos o personas
Identificar factores del problema que no son obvios y que
pueden contribuir significativamente con su solucin
Descripcin Estructurada de problemas
-
- Descripcin Estructurada de problemas
Formato
-
Establece una relacin entre
causas y efectos de una
situacin
Se utiliza para
Encontrar posibles causas
de un problema o situacin
Orientar las ideas de un
equipo
Diagrama Causa - Efecto
-
Grfica de barras donde el largode cada barra representa lafrecuencia de ocurrencia o costode cierto componente de unproblema central Identifica visualmente cules son
los componentes ms significativos
Se utiliza para Identificar la causa a o problema
ms significativo
Comunicar resultados yconclusiones de forma grfica
Analizar informacin sobrediferentes reas
Diagrama de Pareto
-
Ayuda a tomar mejores decisiones
al analizar los costos y beneficios
potenciales de ciertas acciones
Se utiliza para
Analizar una decisin de forma
objetiva
Evaluar los riesgos de tomar
una decisin
Anlisis Costo - Beneficio
-
Ayuda a evaluar y dar prioridad
a una lista de operaciones
Se utiliza para
Reducir una lista de opciones
a una sola decisin
Ordenar y dar prioridad a una
lista de problemas o
soluciones
Complementar una lluvia de
ideas o NGT
Matriz de Decisiones
-
Generar un listado de los criterios deevaluacin apropiados
Reducir esta lista a los 5 o 6 criterios que elequipo haya seleccionado como las msimportantes
Asignar un peso o porcentaje a cada criteriode acuerdo con su importancia
Procedimiento
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Dibujar matriz de decisiones
Evaluar cada opcin de acuerdo a cadacriterio
Asignar peso o porcentaje a cada criterio deacuerdo con su importancia
Obtener puntaje total de cada alternativa desolucin
Procedimiento
-
Ponderacin Ponderacin Ponderacin Ponderacin Ponderacin TOTAL
Criterio
Proyecto
Matriz de Decisiones
Formato
-
Plan de accin
Define claramente actividades que es necesariollevar a cabo para resolver un problema o mejoraruna situacin
Grfica de Gantt
Distribuye actividades de un proceso en formasecuencial e indica cundo se deben llevar a cabo
Se utilizan para
Planear y controlar avance de un proyecto
Secuenciar actividades de un proyecto
Dimensionar tiempo necesario para completar unproyecto
Planeacin de actividades y evaluacin
de resultados
-
Gua la forma de pensar de un equipo sobre
los resultados de un proyecto y ayuda a
determinar los pasos siguientes
Se utiliza para
Analizar los resultados de un proyecto, ya sea
en forma global o una fase
Analizar un proyecto que fue abortado o que
est a punto de abortarse
Matriz de planes y resultados
-
Buena suerte! Felicidades!
Qu pas? Mal planRe
su
lta
do
s
Cumplimiento
Matriz de planes y resultados
-
Anlisis y Solucin de Problemas en
Equipo
En busca de la competitividad a travs
de la participacin activa del personal y
el desarrollo del capital humano.
Modelo ITESM para solucin de
problemas en equipo
Programas ASP
-
Asesorar la estrategia general de ASP
Apoyar a los equipos y monitores
Certificar instructores internos
Sugerir ajustes necesarios al proceso
Identificar situaciones especiales que
impidan el avance
Dar asesora tcnica al ASP
Coordinador ASP - ITESM
-
8 horas de capacitacin para el equipo
8 horas de monitor
8 horas de monitor ITESM
2 horas de facilitadores
1 hora de coordinador
4 horas de coordinador ITESM
Inversin econmicamente justificada para
resolver problemas planteados por el equipo
Costos por equipo ASP
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Transformacin gradual de mano de obra enmente de obra
Mximo aprovechamiento del capital humano
Primer paso para formacin de celdasautnomas
Facilitar la integracin horizontal
Incrementar la participacin e inters del piso enprogramas y proyectos
Dejar una metodologa estructurada ASP
Beneficios del ASP
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Obtener aprobacin y recomendacionesde direccin
Seleccionar al personal adecuado
Involucrar e informar al personalseleccionado
Formar equipos de trabajo piloto
Capacitar equipos de trabajo piloto ymonitor
Llegar a soluciones asesorados porfacilitadores
Hacer presentacin a Direccin
Dar seguimiento a solucin
Iterar con nuevos equipos y nuevosproblemas
Pasos para la implantacin
-
4 equipos piloto (6 operarios y 1 supervisor)
1 monitor e instructor interno
1 monitor y auditor ITESM
4 facilitadores de equipos
1 coordinador del proyecto ASP
1 coordinador del proyecto ASP ITESM
Estructura inicial requerida
-
Tomar capacitacin de 8 horas
Preparar propuesta de solucin al
problema asignado
Presentar propuesta de solucin a la
gerencia
Realizar las actividades planteadas
Responsabilidades de los equipos piloto
-
Tomar capacitacin de 8 horas
Preparar material para dar capacitacin
Certificar 24 horas instructor para validarse
Preparar lista de problemas a asignar
Dar seguimiento a las soluciones de problemas
Anticipar posibles problemas y consecuencias
Presentar avances y resultados al coordinador
Responsabilidades del monitor e
instructor interno
-
Tomar capacitacin de 8 horas
Preparar material para dar capacitacin
Apoyar al monitor para que ste logre certificarse
Preparar lista de problemas a asignar
Dar seguimiento a las soluciones de problemas
Anticipar posibles problemas y consecuencias
Presentar avances y resultados al coordinador
Auditar peridicamente el ASP
Responsabilidades del monitor y auditor
ITESM
-
Seleccionar problemas que le
interese promover
Asesorar al equipo para
buscar la mejor solucin
Participar en la presentacin
como jurado ASP
Apoyar con recursos la
solucin seleccionada
Felicitar al equipo por su
trabajo y dar recomendaciones
Facilitadores de equipo
-
Establecer estrategia general de ASP
Apoyar a los equipos
Evaluar los resultados
Coordinar a monitores
Hacer ajustes necesarios al proceso
Resolver situaciones especiales que
impidan el avance
Coordinador ASP
Actividades
-
El Nivel Organizacional se produce
en un contexto social ms amplio
que el grupo en el marco de la
empresa.
En este nivel se considera el
contexto en el que opera la empresa
(entorno poltico, cultural y social,
mercado, localizacin, coyuntura
econmica, competencia, etc.)
El Nivel Organizacional
-
Es el conjunto de creencias, principios, valore y
costumbres que se quieren vivir en la organizacin y que
son ampliamente compartidos por los miembros de la
empresa. Podemos decir que es una forma de vida con
la que se quiere impregnar a todos los miembros de la
organizacin.
Podemos tambin referirnos a la cultura organizacional
como un sistema de significados compartidos por los
empleados de una empresa y que logran distinguirlos de
las dems organizaciones.
Cultura Organizacional
-
Caractersticas Generales de la Cultura Organizacional:
1. Identidad de los miembros
2. nfasis en el grupo
3. Enfoque hacia las personas
4. Integracin en unidades
5. Control
6. Tolerancia en el riesgo
7. Criterios para compensar
8. Tolerancia en el conflicto
9. Perfil hacia los fines o los medio
10. Enfoque hacia un sistema abierto
Cultura Organizacional
-
La cultura de una organizacin puede ser fuerte y
homognea mas esto no es una seal garantizada
para la eficacia, pues en algunos casos los
supuestos no coinciden con los problemas del
ambiente e impiden la solucin de los mismos.
Actualmente, debido a constantes cambios
ambientales que ocurren a nivel mundial con
repercusiones en la gran mayora de las empresas,
se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del
potencial de aprendizaje e innovacin.
Cultura Organizacional
-
Taxonoma de la cultura
(Williams, Dobson y Walters):
Cultura Organizacional
Cultura orientada al poderLas organizaciones tienden adominar su entorno y los directivostratan de mantener un controlabsoluto sobre los subordinados.
Adquisicin de firmas y personascomo si fueran objetos
Desdn por los valores humanosy el bienestar general
Altamente competitivas y vidasde crecimiento
-
Cultura orientada a los papeles
Entidades burocrticas
Se ponen de relieve lalegalidad, legitimidad yresponsabilidad
Los conflictos se manejanmediante reglas yprocedimientos
Alta probabilidad de pronstico
Se da la misma importancia ala estabilidad y respetabilidadque a la competencia
Cultura Organizacional
-
Cultura orientada a las tareas
Se evalan estructuras, funciones yactividad en relacin a su aportacina los objetivos organizacionales
No debe haber ningn impedimentopara la conclusin de una tarea
Capacitacin continua del personal,o reemplazo del mismo si no poseenlas habilidades o el conocimientonecesario
La organizacin busca ser rpida yflexible
Existencia de grupos de tareas yproyectos
Cultura Organizacional
-
Cultura orientada a las personas
Existen para satisfacer lasnecesidades de sus miembros
La autoridad se asigna con baseen la competencia para realizar lastareas
Se espera que las personas seinfluyan entre s a travs delejemplo y un espritu de servicio
Mtodos de consenso en la tomade decisiones
Se asignan los papeles en base enlas preferencias personales y lanecesidad de crecer mediante elaprendizaje
Cultura OrganizacionalCultura Organizacional
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La creacin de un clima sano y motivador esbsicamente el resultado de:
El comportamiento y estilo de liderazgo
El clima interno de una organizacin incluye:
La naturaleza de las redes de comunicacin en la empresa
Los sistemas de recompensa
El estilo de liderazgo
Las tcnicas para fijacin de objetivos y otros factores
La eficiencia con que la organizacin moviliza sus recursoshumanos
El clima Laboral
-
Podramos enumerar las razones de porqu la gente se resiste al cambio, peroresulta ms fcil englobarlo en una solapalabra:
MIEDO
El miedo est relacionado a la prdidade poder, estatus, sociabilidad, beneficios monetarios o de otro tipo
Resistencia al cambio
-
Una organizacin se convierte en maestra del cambio, adaptndose, slo si logra convertirse en unaorganizacin de aprendizaje Peter Senge
Esto se logra con el desarrollo de cinco habilidades:
1. Pensamiento sistmico: concebir la organizacin como un sistema con cada elemento impactando necesariamente en los dems
2. Dominio personal: capacidad de lograr pericia, aclarando y profundizando la visin personal y enfoncando nuestras energas
Cmo enfrentar la resistencia al cambio?
-
3. Trabajar con modelos mentales:descubrir nuestras imgenes interiorizadasdel mundo para ser concientes de ellas.
4. Construir una visin compartida:mediante la plena conciencia de que loscambios profundos y durareros que loslderes desean, proviene de la capacidad decompartir con los seguidores una imagenclara del futuro que quiere crear.
3. Trabajar en equipo: comerzar con eldilogo
-
Se considera que una empresa cuenta conun clima organizacional sano cuandocuenta con las siguientes caractersticas,denominadas Las Trece dimensiones de laSalud Organizacional:
1. Comunicacin abierta
2. Involucramiento de los empleados
3. Aprendizaje y renovacin
4. Valoracin de la Diversidad
5. Justicia Institucional
6. Reconocimiento y premios justos
Clima Laboral
Las trece dimensiones
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7. Seguridad econmica comn
8. Tecnologa orientada a la gente
9. Mejoramiento de los ambientes de trabajo
10. Trabajo significativo
11. Balance familia-trabajo
12. Responsabilidad con la comunidad
13. Proteccin ambiental
Para que los puntos anteriores puedan ser aplicados de unamanera efectiva, debe existir confianza entre los miembros de laorganizacin.
Clima Laboral
Las trece dimensiones
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Algunas actividades recomendadas para fortalecer la confianzaentre los miembros de una organizacin son las siguientes:
Comunicarse abierta y honestamente con los compaeros detrabajo sin distorsin de informacin, proporcionndoseretroalimentacin con el fin de ayudarse unos a otros a mejorarsus resultados
Mostrar confianza en las habilidades de los dems compaeros detrabajo, tratndolos como asociados con habilidades competentes
Escuchar y valorar los pensamientos e ideas de los dems ancuando no se est de acuerdo
Mantener, apoyar y cumplir todas las promesas y compromisos
Cooperar con los dems compaeros de trabajo y estar dispuestoa ayudarlos
Clima Laboral
Las trece dimensiones
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Desempeo individual y organizacional
Modelo de Bruke y Litwin
Ambiente externo
Liderazgo
Motivacin
Misin y estrategia
Desempeo individual y
organizacional
Prcticas gerenciales
Clima de las unidades
de trabajo
Estructura
Habilidades
informativas y para las
tareas
Cultura organizacional
Sistemas (polticas y
procedimientos)
Necesidades y valores
individuales
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El trmino de vida en el trabajo es considerado
como un conjunto de creencias y valores que integran los
esfuerzos dirigidos a incrementar la productividad y mejorar
la moral de los trabajadores de la organizacin, haciendo
nfasis en el reconocimiento a la dignidad del ser humano,
as como a su potencial intelectual buscando incrementar la
participacin de las personas en el trabajo con el fin de
contribuir de una manera ms efectiva a los resultados del
negocio y