CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA …

FACULTAD DE FILOSOFÍA Y LETRAS

DEPARTAMENTO DE PREHISTORIA, ARQUEOLOGÍA, ANTROPOLOGÍA SOCIAL

Y CIENCIAS Y TÉCNICAS HISTORIOGRÁFICAS

TESIS DOCTORAL:

CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE

FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT

Presentada por Enrique Espinel Melgar para optar al grado

de doctor por la Universidad de Valladolid

Dirigida por:

Dr. D. José Luis Alonso Ponga

CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT

2

“Navegar no es otra cosa que caminar sobre las

aguas de un lugar a otro. Este camino difiere del

de la tierra en tres cosas:

El de la tierra es firme, éste flexible.

El de la tierra es quedo, éste movible.

El de la tierra señalado y el del mar ignoto”

“El arte de navegar”

Martín Cortés de Albacar

(1510–1582) Cosmógrafo.

Esta cita la encontramos un día visitando, junto a la profesora María Jesús Buxó,

el Museo de Colón en Valladolid cuando llevaba tan sólo unos meses tratando de

conseguir los primeros materiales para la elaboración de esta tesis.

Enseguida la profesora Buxó me hizo ver que en esa frase de Cortés de Albacar se

resumía de alguna manera lo que iban a ser los tres o cuatro años que yo iba a dedicar a

trabajar mi tesis.

Como en “el arte de navegar”, quien se adentra en esta apasionante tarea de

investigar, conoce cuál ha de ser su punto de destino (la hipótesis) pero deberá recorrer

el camino (la tesis) con la inseguridad de quien “camina sobre las aguas de un lugar a

otro” replanteándose cada día los mismos o similares interrogantes, sin saber si se

camina en la buena dirección y sintiendo con demasiada frecuencia la soledad del

investigador y el sentimiento de que nunca llegarás con tu investigación a feliz puerto.

Gracias a mi director de tesis, Dr. Alonso Ponga, que me ha ido mostrando el

camino firme y señalando etapas con lo que me ha sido posible alcanzar la otra orilla no

sin pasar momentos de zozobra pero también saboreando momentos de plena

satisfacción intelectual que gratifican al estudiante cada vez que ve avanzar su trabajo

de búsqueda de investigación.

Gracias también a María Jesús Buxó por ayudarme a iniciar esta apasionante

travesía.


3

AGRADECIMIENTOS

Para la elaboración de esta investigación hemos seguido las orientaciones

científicas dadas por el Profesor Dr. Alonso Ponga director de esta tesis, contando

también con el inestimable apoyo personal y bibliográfico de la Dr.ª María Jesús Buxó,

Catedrática de Antropología Cultural de la Universidad de Barcelona, así como de los

Doctores Ángel Aguirre Baztán, Profesor de Psicología Cultural de la Universidad de

Barcelona, el Francisco Giner Abati Catedrático de Antropología de la Universidad

Salamanca y varios profesores de la Facultad de Filosofía y Letras de Valladolid en

particular a la Doctora Mercedes Cano y a los Doctores Almunia, Calderón y Carasa. A

todos ellos, quiero manifestar expresamente mi sincero agradecimiento.

En la búsqueda de información militar referida a Jiménez Alfaro he de hacer

constar las facilidades que me han proporcionado los Generales del Ejército, así como

Jesús de Miguel, Coronel Ingeniero Jefe de la Comandancia de Obras de Valladolid y

Napoleón Villodré, Teniente Coronel de la Delegación de Defensa de Castilla León.

El acceso a los centros de documentación de Renault me ha sido facilitado por

Mercedes García y Pedro Rubio en España y por Yves Dubreil y Jean François de Andria

en Francia.

El mayor apoyo en la investigación de la cultura de empresa de Renault me lo ha

proporcionado Helene Galzin Responsable del Programa de Valorización del Patrimonio

Histórico y Cultural de Renault y Michel Auroy Presidente de AMETIS y antiguo Secretario

General de Renault.

Agradezco también la colaboración de Eva Busemann investigadora sobre la

cultura de Renault en la primera mitad del siglo XX (mi estudio se centra en la segunda

mitad dado que arranca en 1951 con la creación de FASA) y de mi esposa Mari Carmen

Martínez Muñoz a quien corresponde el mayor mérito de mi trabajo por su constante

apoyo a lo largo de estos años de investigación.


4

ÍNDICE

1 INTRODUCCIÓN. ......................................................................................................................................... 7

1.1 El porqué de esta investigación. ........................................................................................................... 7

1.2 Objeto ..................................................................................................................................................... 8

1.3 Objetivos ................................................................................................................................................ 9

1.4 Hipótesis de partida ............................................................................................................................ 10

1.5 Metodología y Técnicas de Investigación ........................................................................................... 11

1.6 Estructura del trabajo: etapas utilizadas en la elaboración de la tesis. .......................................... 14

2 TÉCNICAS UTILIZADAS.............................................................................................................................. 16

2.1 Etnohistoria. Acontecimientos endógenos y exógenos. .................................................................... 16

2.2 Encuestas (Principalmente las realizadas a los empleados)............................................................ 17

2.3 Benchmarking: análisis de la comunicación y cultura de empresa. ................................................ 18

3 MARCO TEÓRICO. ..................................................................................................................................... 19

3.1 Cultura de empresa, liderazgo y comunicación ................................................................................. 19

3.2 Una visión histórica. ............................................................................................................................ 20

3.3 Cultura y comunicación en Renault empresa multinacional. ........................................................... 25

3.4 Management intercultural .................................................................................................................. 27

3.5 Cultura de empresa y comunicación Cultura: ¿cómo se relacionan? .............................................. 28

3.6 La comunicación como vector de creación de cultura. ..................................................................... 34

3.7 Ruptura en comunicación en línea con la ruptura cultural. .............................................................. 36

3.8 Las redes de comunicación ................................................................................................................ 48

4 RENAULT: HISTORIA DE UNA CULTURA DE EMPRESA .............................................................................. 67

4.1 Grupo Renault ...................................................................................................................................... 68

4.1.1 Creación de la Empresa por Louis Renault en 1898 ............................................................. 69

4.1.2 Nacionalización de Renault. Nace la RNUR en 1945 ............................................................ 75

4.1.3 Ile Seguin. La Isla de Billancourt “La fortaleza obrera” ......................................................... 82

4.1.4 Temas colaterales .................................................................................................................... 86

4.2 Renault España S. A. ........................................................................................................................... 94

4.2.1 Inicio de la actividad industrial de FASA Renault. .................................................................. 94

4.2.2 Una primera aproximación a la cultura de empresa en FASA Renault .............................. 110

4.2.3 Resumen histórico de la implantación industrial de Renault en España .......................... 115

4.3 Acontecimientos exógenos: mayo del 68, La Transición y el ingreso en la CEE........................... 121

4.3.1 Mayo Frances de 1968 ......................................................................................................... 122

4.3.2 Transición democrática en España: 1975. 1978. .............................................................. 124

4.3.3 Ingreso de España en la CEE: 1986 .................................................................................... 125

4.4 Acontecimientos endógenos: Privatización, Alianza y Cierre de Factorías ................................... 126

4.4.1 Cierre de cuatro factorías en los 90..................................................................................... 126

4.4.2 La privatización (1994) ......................................................................................................... 137

4.4.3 La alianza con Nissan (1999) ¿Por qué Nissan? ................................................................ 141

5 CULTURA DE EMPRESA: PLANES ESTRATÉGICOS, PLANES DE ACCIÓN Y DESARROLLO DE OBJETIVOS. ....... 161

5.1 La cultura en Renault ....................................................................................................................... 162

5.1.1 La visión ................................................................................................................................. 162

5.1.2 La misión ............................................................................................................................... 165

5.1.3 Los ejes estratégicos. ........................................................................................................... 165

5.2 Dos sistemas que revolucionaron la organización del trabajo ...................................................... 166

5.2.1 Las unidades elementales de trabajo .................................................................................. 166

5.2.2 El sistema de producción de Renault. SPR. ........................................................................ 168


5

5.3 Herramientas de Management con incidencia en la cultura industrial ........................................ 175

5.3.1 Control estadístico de procesos ........................................................................................... 175

5.3.2 DOPA. Despliegue de objetivos y planes de acción ............................................................ 177

5.4 Políticas con incidencia en la cultura industrial ............................................................................. 178

5.4.1 Lanzamientos nuevos productos ......................................................................................... 178

5.4.2 Vehículos eléctricos. ............................................................................................................. 180

5.5 Planes de acción .............................................................................................................................. 180

5.5.1 Plan de selección .................................................................................................................. 181

5.5.2 Plan de formación ................................................................................................................. 181

5.5.3 Plan de sugerencias .............................................................................................................. 182

5.5.4 Plan de reconocimiento ........................................................................................................ 183

5.5.5 Plan de Calidad Renault PQR (por sus siglas en francés) .................................................. 184

5.5.6 Plan de reducción de costes (El MONOZUKURI) ................................................................. 193

5.5.7 Plan de mantenimiento productivo TPM .............................................................................. 195

5.5.8 Planes orientados al Management: Evaluación, expatriación y nuevos modelos ............. 196

5.5.9 Planes sociales de Renault. .................................................................................................. 205

6 ENCUESTAS DE EMPLEADOS Y ENTREVISTAS A EXPERTOS. ................................................................. 210

6.1 Análisis Cualitativos .......................................................................................................................... 218

6.1.1 Análisis encuestas empleados en los Centros Productivos de Valladolid, Palencia y Sevilla y

Dirección Comercial: “Pertenencia e Identidad”. ........................................................................... 219

6.1.2 Análisis entrevistas Prof. Castillo: “eslabones perdidos”. .................................................. 225

6.1.3 Análisis encuestas empleados franceses: “Páginas vividas” ............................................. 228

6.1.4 Análisis entrevistas trabajadores de la factoría de Billancourt “Un paquebot en el Sena”

235

6.2 Análisis culturales de materiales recientes .................................................................................... 236

6.2.1 Memoria Oral ...................................................................................................................... 236

6.2.2 Memorias vivas ................................................................................................................... 239

6.2.3 Retour sur l´Île Seguin ....................................................................................................... 239

6.2.4 L'île de mon père ................................................................................................................ 240

6.3 Análisis sobre evolución de la cultura en la empresa: “Crisis y Flexibilidad” ............................... 240

7 BENCHMARKING (UN ESTUDIO COMPARADO) ....................................................................................... 245

7.1 MasterCard. ...................................................................................................................................... 248

7.2 Motorola ............................................................................................................................................ 248

7.3 U.T.A (United Technologies Automotive) ......................................................................................... 249

7.4 Delphi. ............................................................................................................................................... 249

7.5 SSI (Shell Services International) .................................................................................................... 250

7.6 SAIC (Science Applications International Corporation) .................................................................. 250

7.7 SEPCO (Shell Exploration& Production Co.) .................................................................................... 251

8 SÍNTESIS DE ALGUNOS RASGOS CULTURALES DE RENAULT ................................................................ 254

8.1 Aspectos culturales positivos en la empresa Renault.................................................................... 255

8.1.1 Empresa con cultura propia. .............................................................................................. 257

8.1.2 Extensión del perímetro de la cultura de empresa en Renault ....................................... 257

8.1.3 Trabajo en equipo ............................................................................................................... 257

8.1.4 Actores del progreso........................................................................................................... 257

8.1.5 Aseguramiento de la calidad y Calidad Total .................................................................... 258

8.1.6 Democratización industrial ................................................................................................ 258

8.1.7 Sugerencias: Participación y Motivación y Reconocimiento. ........................................... 258

8.1.8 Formación, Salud laboral y Ocio, cultura y el deporte de los trabajadores ..................... 259

8.1.9 Nuevas tecnologías y cambio cultural ............................................................................... 259

8.1.10 Generalización de técnicas de Management: el feedback 360º ..................................... 260

8.1.11 De los lanzamiento en diferido al monosourcing ............................................................. 260

8.1.12 La nueva cultura del SPR ................................................................................................... 260

8.1.13 El funcionamiento de la Alianza genera recelos en Renault ........................................... 260

8.1.14 De una cultura humanista a una cultura economicista ................................................... 261

8.1.15 La cultura del trabajo en grupos de diferente cultura ...................................................... 261

8.1.16 La cultura de responsabilidad respecto al medio ambiente. .......................................... 262


6

8.1.17 Diferentes culturales y un objetivo común ....................................................................... 264

8.1.18 El progreso continuo .......................................................................................................... 264

8.1.19 Propiedad Industrial: diferente cultura en Renault y en sus filiales................................ 264

8.1.20 Cultura de respeto a otras identidades culturales distintas de Renault ........................ 265

8.1.21 RSE y los derechos fundamentales de las personas ....................................................... 266

8.1.22 Incidencia cultural de FASA hacia el exterior. ................................................................... 266

8.2 Algunas carencias culturales en Renault España SA ..................................................................... 267

8.2.1 Propiedad Industrial: Registro de patentes. ..................................................................... 268

8.2.2 Patrimonio Industrial. El caso de las naves militares ....................................................... 272

8.3 Reflexión final sobre la cultura de empresa de Renault. ............................................................... 288

9 SUGERENCIAS PARA FUTURAS INVESTIGACIONES. ............................................................................... 290

9.1 Asesinato de Pierre Overney ............................................................................................................ 290

9.2 Asesinato del PDG George Besse. ................................................................................................... 292

9.3 Los diez de Billancourt.. ................................................................................................................... 295

10 EPILOGO ................................................................................................................................................. 301

11 ANEXOS .................................................................................................................................................. 302

12 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 302


7

1 INTRODUCCIÓN.

1.1 El porqué de esta investigación.

Retomando el pensamiento orteguiano (Ortega y Gasset 1883-1955) sobre el

propio ser y las circunstancias que lo condicionan, he de manifestar categóricamente

que, en mi caso, el entorno en el que se ha desenvuelto mi actividad profesional, y

también mi situación familiar, me han favorecido y facilitado sobremanera el desarrollo

profesional en la empresa hasta alcanzar puestos de responsabilidad difícilmente

imaginables en los inicios de mi actividad laboral.

Confieso que me siento en este aspecto un hombre afortunado porque gracias al

aporte de la propia empresa y de todos los compañeros y colaboradores he podido

conseguir eso que hoy llamamos eufemísticamente “realizarme personal y

profesionalmente”. El mérito no es tanto mío sino de estas circunstancias generadas por

el hecho de haber tenido la suerte de trabajar en la multinacional francesa, FASA

Renault.

Al finalizar mi periodo laboral después de más de 33 años, me cuestioné qué

podría hacer yo para saldar eso que hoy a nivel de empresa llamamos el balance social.

En coherencia con la política que habíamos desarrollado en la empresa, consideré que lo

mejor que podía hacer era compartir mi experiencia en esta gran compañía, difundiendo

algunas de las características culturales que definen o identifican a Renault.

He de confesar que mi trabajo en la empresa me ha permitido conocer la

organización desde diferentes ángulos en base a mis diferentes responsabilidades. He

tenido la suerte, poco frecuente, de trabajar en las dos grandes áreas de actividad de la

empresa como son la fabricación (construcción de los coches y órganos mecánicos) y la

comercial (venta de los productos). He trabajado en áreas operativas (responsable del

área de montaje de vehículo) y en servicios centrales (gestión y coordinación de la

calidad de las 6 fábricas que en su momento tuvo Renault España).

He trabajado muchos años en España, la más importante filial industrial de

Renault fuera de Francia e igualmente algunos años he trabajado en la central de

Renault en París. Se me ha dado la oportunidad de desarrollar mi actividad como Director

de Nuevos Lanzamientos, luego como Director de Producción, Director de Competitividad

y Benchmarking y, en los últimos años, como Director de Comunicación Industrial y

Relaciones Exteriores de Renault España SA.

Es, sobre todo, en esta última actividad donde tuve la suerte de conocer más de

cerca los aspectos culturales de la empresa contribuyendo desde la función

comunicación, a desarrollar algunos de estos vectores culturales y al mantenimiento de

los mismos. Apoyando la iniciativa de algunos de los compañeros de Dirección fui el

responsable de la creación del Centro de Patrimonio y Documentación de Renault

ubicado en las antiguas e históricas naves con la típica cubierta en diente de sierra

donde en su día se montó de forma casi artesanal el mítico Alpine. Allí se dan cobijo a los

archivos centrales de la empresa custodiando las Escrituras Fundaciones de 1951 y

siguientes, las actas de los Consejos de Administración desde enero de 1952, las actas

http://es.wikipedia.org/wiki/1883



8

de los Comités Ejecutivos, de las Juntas de Accionistas, incluso los Libros de Contabilidad

correspondientes a la Comercial RECSA ( SAEAR1 desde 1908).

Todo esta riqueza documental, a la que tuve acceso franco gracias a la Dirección

de Comunicación de Renault España y a la que nunca estaré suficientemente agradecido,

unido al hecho de que hasta ahora tan sólo un investigador (Tomás Fernández de Sevilla

de la Universidad de Barcelona) se ha aventurado a realizar una tesis doctoral sobre la

Historia de Renault España, me ha conducido a tomar la decisión de profundizar en los

aspectos culturales que identifican a nuestra empresa y difundir su cultura2 para

información y ejemplo de otras organizaciones que, como Renault, estén a la búsqueda

de la excelencia empresarial.

Ofrezco esta investigación, como patrimonio industrial de la ciudad de Valladolid, a

todos los hombres y mujeres que han trabajado en la empresa, más de 50.000 en estos

últimos 60 años, como reconocimiento a su entusiasta labor e implicación en la mejora

continua de la empresa en la que todos ellos han sido, son y, estoy seguro que seguirán

siendo, los “verdaderos actores del progreso”.

1.2 Objeto

Esta tesis se inserta en el marco de los estudios sobre patrimonio industrial cuyo

objeto es describir y analizar la implantación de una empresa automovilística, FASA

Renault, y la progresiva construcción de una cultura de empresa a través de su historia,

proyectos tecnológicos y empresariales, así como las estrategias de comunicación y la

renovación en redes organizacionales de carácter multinacional. Esto es, cómo una

cultura de empresa evoluciona de la “visión” a la “misión”, innovando constantemente en

tecnología, liderazgo, comunicación, y redes, entre otros, en el amplio marco de la

globalización.

Se trata de analizar, a través de los documentos históricos y de la experiencia

trasmitida por las personas que iniciaron la actividad de la empresa, las principales

características que definen la cultura de la empresa de Renault y en qué medida la

función comunicación ha contribuido a reforzar, mantener o modificar dicha cultura,

analizando cuál ha sido el papel que la Comunicación y, en particular, el de las Redes de

Responsables de Comunicación, ya sea interna o externa, han tenido en el proceso de

enculturación de Renault España.

Este estudio se basa esencialmente en observar, comprender y analizar la

situación y el potencial desarrollo de la Cultura y Comunicación en las empresas y, más

particularmente, en las empresas multinacionales y, en concreto, en Renault debido a la

mayor dificultad y a la vez mayor necesidad de comunicar y transmitir no sólo información

1 SAEAR: Sociedad Anonima Española de Automoviles Renault creada por Luois Renault en Madrid en 1908.

2 Para María Jesús Buxó la definición de cultura sería “el programa extragenético que guía y ordena los

comportamientos sociales e ideológicos. Sobre dicho programa actúa el mecanismo de la praxis que supone una

relación estructural y dialéctica entre la mente-ideológica del individuo y su realidad eco-social” Antropología de la

mujer: cognición, lengua e ideología cultural. Barcelona Anthropos 1991. Pág 10


9

y datos, sino también culturas, completado con los efectos sobre el desarrollo del

concepto de comunicación en el sentido amplio de la palabra.

Todo ello enmarcado en una empresa representativa en materia de

internacionalización como es Renault pero centrado en el contexto en el que se enmarca

la actividad industrial en la Región de Castilla y León y, por extensión, en los marcos

nacional, europeo y mundial

El tema no podemos aislarlo de la realidad actual, según la cual los procesos

están siendo rediseñados de manera que atraviesen antiguas fronteras y se observan

ahora muchos ejemplos de procesos que abarcan a toda la compañía, e incluso procesos

que son de propiedad conjunta, la compañía, clientes o proveedores y que son

manejados también conjuntamente por la compañía y esos clientes o proveedores.

Analizar el aporte de la Comunicación a este proceso cae dentro del perímetro de

actuación de nuestro estudio

1.3 Objetivos

Describir y analizar la empresa Renault como Patrimonio Industrial material y, con

especial énfasis, en su dimensión intangible: comunicación y valores.

Presentar la historia de esta empresa y la construcción de su cultura a través de

documentos históricos, así como la historia oral y las entrevistas trasmitidas por

las personas que iniciaron la actividad. Desde los fundadores, accionistas,

trabajadores hasta los refundadores y el conjunto de trabajadores y expertos que

durante 60 años han sido líderes de las diversas refundaciones de la empresa.

Enmarcar el análisis del proceso de enculturación de Renault en tres ámbitos

teóricos: teorías y conceptos de la cultura de empresa, de la comunicación y de la

organización en red.

Examinar la relevancia de la transculturización3, tanto en la gestión y el

compromiso, de una empresa internacional como es Renault, haciendo el

seguimiento de su ampliación a España, en la región de Castilla y León, y,

posteriormente, sus diferentes fusiones internacionales con extensiones en red en

el marco nacional, europeo y mundial.

Analizar los procesos de innovación que son rediseñados a lo largo de la historia

de Renault y cómo éstos, a lo largo del tiempo, atraviesan las fronteras

organizativas e incorporan valores de respeto y responsabilidad que definen el

éxito de esta cultura de empresa. Sin olvidar poner evidencia los errores cuya

detección puede contribuir a mejorar su calidad organizativa y humana en un

futuro próximo.

3 A este respecto la profesora María Jesús Buxó nos alerta sobre que “la interculturalidad incesante está hecha de

fronteras identitarias porosas y la hibridación de estilos culturales”


10

1.4 Hipótesis de partida

Al enfocar el Patrimonio Industrial, esta investigación aporta datos históricos y

etnográficos sobre los aspectos materiales que configuran el complejo arquitectónico y

tecnológico de las fábricas, oficinas así como de los archivos y fondos documentales y

fotográficos de la empresa. Sin embargo, el énfasis analítico se centra en los aspectos

intangibles4 que hacen referencia a la construcción de una cultura de empresa: la

formación, consolidación, la comunicación y la creación de valores y actitudes.

En este sentido, la hipótesis se centra en la idea de que Renault es una empresa

en la que, medios y fines juegan de forma compleja y dinámica en la dirección de

constituir una cultura de empresa.

Desde los inicios, se instala y se organiza con la finalidad de producir coches pero,

además de los medios tecnológicos y de administración, incorpora en sus estructuras y

espacios laborales, criterios y valores que generan:

Perfiles específicos de “líderes” históricos, directivos, expertos, técnicos,

trabajadores de base que cabe calificarles en su conjunto como “actores del

desarrollo y el progreso” en el diseño, gestión y producción de esta empresa.

Este modelo de coordinación empresarial, basado en redes de comunicación

interna, no sólo incrementa la productividad y la eficiencia en términos de un

rendimiento estrictamente capitalista, sino que afecta positivamente la innovación

y el desarrollo de lo que hoy denominamos Responsabilidad Social de Empresa

(RSE).

En su evolución innovadora y responsable consigue incorporar el impulso de lo

que cabría llamar “interculturalidad organizativa”, lo cual permite la evolución de

la comunicación piramidal up-down, una ruptura de jerarquías dirigistas, hacia un

tipo de comunicación y liderazgo transversal. Esto implica no sólo la generación

de nuevos equipos transversales en cada nivel de dirección y operativo, sino

también en los estilos laborales y en el desarrollo de valores de pertenencia e

identidad con el Grupo.

En definitiva, esta dinámica organizacional produce colaboración y solidaridad, lo

cual ha sido y es la clave para la innovación responsable de la cultura de empresa

de FASA - Renault.

4 Sin que ello suponga como dice el profesor Alonso Ponga, desde un punto de vista antropológico, “aceptar la falsa

dicotomía material/ inmaterial” Pues hay que saber que el antropólogo “ha trabajado siempre viendo la cultura como

algo completo y global de manera que es difícil, según sus planteamientos, diferenciar lo material de lo intangible”. El

profesor Davydd Greenwood de la Cornell University puntualiza diciendo “Cuando nos encontramos con dualismos

radicales en los discursos supuestamente académicos, podemos estar bastante seguros de que el propósito central es

moralizante y no el análisis empírico ni la construcción de teorías” VI Congreso de la AEAA Noviembre 2002.


11

1.5 Metodología y Técnicas de Investigación

La investigación se acoge a tres orientaciones metodológicas: la histórica, la

dimensión cualitativa del trabajo de campo y las entrevistas personales y los enfoques

cuantitativos para analizar las encuestas como las técnicas de Benchmarking, entre

otros.

Entender la construcción de una cultura de empresa y su identidad en términos

etnohistóricos implica poner en evidencia los orígenes de la empresa: la visión, misión y

valores que caracterizan en un primer momento a los socios fundadores y los grandes

procesos de cambio cultural en las distintas etapas de refundación con nuevos líderes a

través de los más de 60 años de historia. Con este fin, se trabaja con la documentación

de los archivos de la propia empresa, el Centro de Patrimonio y Documentación5.

Allí se extrae información primaria por acceso directo a la consulta de todas las

Actas del Consejo de Administración, de la Junta de Accionistas y del Comité Ejecutivo de

FASA Renault desde su constitución como empresa industrial en 1951 hasta el día de

hoy.

La colección de revistas publicadas desde principios del pasado siglo por la SHGR

(Sociedad de Historia del Grupo Renault6) y de la revista ROMBO (actualmente

denominada GLOBAL) que edita la Dirección de Comunicación de Renault España y se

encuentran disponibles en los fondos bibliográficos de la Universidad de Valladolid

(Biblioteca de la Facultad de Comercio).7

Igualmente, nos ha sido facilitada la posibilidad de acceder a la documentación de

SAEAR (Sociedad Anónima Española de Automóviles de Turismo Renault) desde 1908,

fecha en que se implanta como filial comercial de Renault en España, hasta 1965, fecha

en la que se fusiona con FASA para constituir una sola compañía, al mismo tiempo

industrial y comercial, denominada desde entonces FASA Renault.

Completando las fuentes de información, hemos investigado en el Museo Renault

de Boulogne Billancourt (rue des Abondances) y en particular en su Centro de

Documentación donde se custodian, gestionado por la SHGR (Société d’Histoire du

Groupe Renault) hoy RH (Renault Histoire).

5 Una vez puesto en marcha este Centro se creó un grupo de colaboradores internos y externos a la empresa

agrupados bajo el nombre de Amigos del Centro Patrimonial de Renault. Este grupo que se reunía todos los meses

pilotados por E. Espinel Director de Comunicación Industrial estaba formado por Alfredo González, Carmen Rodríguez,

Félix Rodríguez, Francisco Esparza, Gerardo Vecilla, Pedro Rubio, José Luis Jimeno, Jesús Humanes, José Manuel

Riesgo, Juan Carlos Real, Luis Estévez, Pedro Valerio y José Castaño

6 El 30 de abril del 2010 nos citaron a Paris a Juan Antonio Moral, antiguo Presidente de Renault España y a Enrique

Espinel ex Director de Comunicación Industrial para sugerir lanzar la Sociedad de Historia del Grupo Renault en

España.

7 La SHGR de Paris regaló en 2010 una colección completa de todas las ediciones de las revistas "de Renault Frères

à..." y de Renault-Histoire excepto el nº 1 que está agotado y del que proporcionaron una copia completa. Todo este

material está custodiado desde entonces a disposición de los investigadores en la Biblioteca de la Facultad de

Comercio de la UVA.


12

De la misma manera, hemos podido acceder, como ya se ha dicho, a toda la

documentación complementaría disponible en el Centro Patrimonial de Renault España

ubicado en Valladolid donde se custodian todas las Actas del Consejo de Administración y

de la Junta de Accionistas además de los Libros de Contabilidad de las diversas

sociedades en las que se han articulado jurídicamente la empresa a los largo de su

historia en España, es decir: SAEAR, RECSA8, FASA, FASA RENAULT y RENAULT ESPAÑA9.

Igualmente útiles han sido las consultas en el Archivo Provincial de Valladolid

donde custodian más de un centenar de carpetas que contiene toda la documentación

generada por la empresa y los sindicatos desde 1975, que fueron recopiladas

cuidadosamente por D. Carlos de la Fuente Soladana, empleado de FASA RENAULT en

aquellos años.

Y también otras fuentes externas, entre las que cabría citar, la documentación

sobre el automóvil en general y Renault en particular, disponible en el Museo de Historia

de Automoción de Salamanca (MHAS) que desde octubre del 2002 funciona como Centro

de Investigación y Documentación. En cuanto al análisis de la cultura de empresa, la

observación y las entrevistas personales se centran en enfocar a los líderes -sindicales,

de Management, y al personal, frecuentemente en la empresa llamados “efectivos”, que

son los verdaderos actores de la gestión, organización y estilos laborales. Para llevar a

cabo este análisis, además del trabajo de campo y la observación participante fruto del

trabajo en la empresa durante más de 30 años, se han realizado entrevistas en

profundidad a los informantes (familiares de los fundadores y refundadores),

consiguiendo una información directa, memoria viva, al poder consultar y documentar los

aspectos más relevantes de muchos trabajadores de Renault e incluso de las familias de

los principal promotores de la empresa; Don Francisco Mateo y Don Manuel Jiménez-

Alfaro.

En efecto, a lo largo sobre todo de estos últimos años y también con anterioridad,

hemos podido ir entrevistando a muchos de los primeros trabajadores de FASA que

prestaron sus servicios a la empresa como impulsores y pioneros en los años 50 y que

aún conservan la memoria viva de tan importante periodo.

En algunos casos, como ya hemos indicado, hemos tenido ocasión de hablar con

familiares directos de aquellos primeros trabajadores que nos han proporcionado

información y documentación de gran valor. Baste citar el caso del Sr. Contreras, hoy

fallecido, que fue el primer trabajador de la empresa pero sus hijas Rosa y Teresa

Contreras nos han proporcionado copias de sus nóminas, documentos de empresa,

fotografías, recortes de prensa e incluso una copia escaneada de la tarjeta nominal de

empresa del Sr. Contreras que figura como el número uno de los miles y miles de

8 La Comercial de Renault en España pasó a denominarse RECSA Renault España Comercial desde 1-1-93 siendo Juan

Antonio Moral el Presidente de FASA y nombrando a Gabriel Gil como primer Director General.

9 Hasta ahora todos los trabajos académicos realizados sobre FASA Renault se habían fundamentado solamente en los

archivos de la SHGR (Sociedad de Historia del Grupo Renault) de París a excepción de la tesis doctoral de Tomás

Fernández de Sevilla de la UB que tuvo acceso por primera vez a las Actas del Consejo de Administración de FASA

hasta entonces inaccesibles a los investigadores. A partir de ahora estos documentos están a disposición de los

estudiosos de la historia del automóvil en España.


13

personas que a lo largo de estos más de 60 años hemos trabajado en el área industrial

de Renault en España.

Para poder analizar y sacar conclusiones respecto a la incidencia que las Redes

de Comunicación han tenido en el proceso de enculturización de la empresa, hemos

creído necesario efectuar un estudio previo sobre las características culturales de la

empresa (marcadores de identidad cultural, en palabras de la Profesora Buxó) analizando

desde el punto de vista de la etnohistoria, los orígenes de la empresa, la visión, misión y

valores que caracterizan en un primer momento los socios fundadores y los grandes

procesos de cambio cultural que ha supuesto las distintas etapas de refundación con

nuevos líderes a través de los más de 60 años de historia.

Como para alcanzar nuestro objetivo investigador la Comunicación es esencial.

Hemos querido acudir a nuevas técnicas de investigación tales como el Benchmarking

que se caracteriza por el estudio y análisis comparativo, lo cual conecta directamente con

el concepto antropológico de comparación de la realidad cultural.

El Benchmarking es una metodología de Management aplicada a la mejora

continua y sobre todo a las políticas de ruptura en las organizaciones en general y en las

empresas en particular10.

Por tratarse de una nueva herramienta nacida en los Estados Unidos a principios

de los años 90, hemos elegido para hacer el estudio de campo empresas multinacionales

de primer nivel que visité personalmente en diferentes ciudades de los Estados Unidos.

Como es sabido, el Benchmarking consiste en observar lo que hacen los demás y

cómo lo hacen, con el fin de mejorar nuestro propio sistema.

Esto se traduce en la práctica en un cambio cultural y de aproximación de las

empresas que va a ser posible gracias a los líderes, verdaderos creadores de la cultura

de empresa. No hay que olvidar al Profesor Schein11 cuando dice que “cultura y liderazgo

son dos caras de la misma moneda”.

También nos apoyaremos en otro método nacido en los Estados Unidos: el

feedback 360°, aplicado hoy en numerosas empresas. Su principal objetivo es evaluar y,

de este modo, mejorar el liderazgo de los managers de las empresas como fuente de las

características culturales de la empresa.

10 Enrique Espinel ha sido Director de Benchmarking y Competitividad de Renault España durante los años 90.

11 El profesor Edgar H. Schein enseña Dirección de Empresas en la Sloan School of Management del ITM (Instituto

Tecnológico de Massachusetts). Está considerado como un reconocido investigador en Cultura de Empresa desde

principios de los 60 hasta finales de siglo. Uno de sus libros mas consultados es “La cultura empresarial y el liderazgo:

una visión dinámica”. Schein, Edgar. 1988. Barcelona. Plaza & Janes Editores SA .


14

Las encuestas son también un elemento clave en la metodología de nuestra

investigación, si bien dada la gran cantidad de encuestas que la propia empresa lanza

periódicamente entre sus trabajadores, es desaconsejado, por innecesarias, efectuar

más encuestas y aprovechar aquellas a las que nos ha dado acceso la empresa que

alcanzan un gran nivel de representación del colectivo de trabajadores por dos motivos.

Uno porque no se trata de una muestra sino de la totalidad de la plantilla del

Grupo Renault con altísimas tasas de participación, como veremos en su momento, lo

que permite disponer de datos cuantificados de cerca de 100.000 personas en las

últimas ediciones que se han lanzado.

De otra parte, porque Renault, como todas las grandes empresas multinacionales

encargan estas encuestas a gabinetes especializados, lo que garantiza la bondad y

fiabilidad de los resultados. Es muy importante poder compararse con otras empresas

líderes dentro y fuera del sector debido a que estos gabinetes de estudios sociológicos

trabajan transversalmente para muchas compañías de similar talla a nivel mundial.

Realizar comparaciones permite posicionar a la empresa en cada uno de los ítems

analizados.

De estas encuestas, obviamente, esta investigación solo recoge aquellas

cuestiones que se relacionan directamente o indirectamente con la cultura de la

empresa. También se utilizan otro tipo de encuestas que se realizan periódicamente si de

las mismas podemos sacar conclusiones transportables a nuestro sector del automóvil.

1.6 Estructura del trabajo: etapas utilizadas en la elaboración de la tesis.

La elaboración de la tesis la hemos estructurado en cuatro grandes bloques,

cuatro etapas diferenciadas, que de forma resumida presentamos a continuación.

Primer bloque. Tres capítulos centrados en los aspectos teóricos de la tesis.

Capítulo 1.- A modo de introducción, en el mismo hemos descrito de forma

sucinta, los principales objetivos e hipótesis que van a guiar la elaboración de

nuestra investigación,

Capítulo 2.- Una vez definido el objeto de la tesis, fijados sus objetivos y

elaborada la hipótesis de partida, de acuerdo con la metodología de

investigación anteriormente enunciada, vamos a describir las técnicas

utilizadas que se pueden concretar en tres herramientas de análisis: -La

etnohistoria (acontecimientos endógenos y exógenos que han generado

procesos de enculturación en la empresa), -Las encuestas y entrevistas

realizadas y, por último, y -La aplicación de técnicas de Benchmarking.

Capítulo 3.- Dedicado a describir detalladamente el marco teórico o

conceptual sobre el que se asienta nuestra reflexión sobre cultura de

empresa, liderazgo y comunicación. Dada la importancia de la función

comunicación como soporte y apoyo para implantar la cultura en la empresa,

para mantenerla en el tiempo e incluso para gestionar el cambio de la misma,


15

hemos consagrado una parte significativa de nuestro estudio a presentar la

comunicación como vector de creación de cultura.

Segundo bloque. Dos capítulos referidos a los medios empleados para la

obtención de “inputs” que nos servirán de base para la reflexión sobre cultura de

empresa en Renault. De una parte la etnohistoria y de otra la planificación estratégica.

Capítulo 4.- Desarrollado bajo el título “Renault historia de una cultura de

empresa” está centrado en el análisis etnohistórico de importantes

acontecimientos históricos evenemenciales, internos o externos, que han

influido de forma destacada en la cultura de empresa de Renault

Capítulo 5.- Titulado “Cultura de empresa: planes estratégicos, planes de

acción y desarrollo de objetivos” muestra la planificación estratégica de la

empresa por cuanto la visión y la misión representan la manifestación más

genuina de la cultura de empresa. Los ejes estratégicos y los planes de acción

son consecuencia de esta visión (cultura en sí) y de la misión derivada de la

misma.

Tercer bloque. Dos capítulos referidos a la fase de análisis del trabajo de campo.

Capítulo 6.- Presentación y análisis de las encuestas a empleados y

entrevistas a expertos.

Capítulo 7.- Dedicado al Benchmarking: estudio comparado con otras grandes

multinacionales sobre la importancia de la comunicación en la empresa.

Cuarto bloque. Dos capítulos que recogen los “outputs” de nuestra investigación.

Capítulo 8.- En el que presentamos la síntesis de algunos rasgos culturales de

Renault.

Capítulo 9.- Como un aporte más de nuestra investigación lanzamos algunas

sugerencias para futuras investigaciones

Epilogo

Capítulo 10.- Una breve reflexión final que resume o sintetiza nuestra visión

global de la cultura de empresa.


16

2 TÉCNICAS UTILIZADAS

Como ya hemos indicado más arriba, las técnicas utilizadas las podemos resumir

en las tres herramientas de análisis que vamos a manejar en nuestra investigación, a

saber: A) la etnohistoria a través de los acontecimientos históricos endógenos y exógenos

que han generado procesos de enculturación en la empresa, B) las encuestas y

entrevistas ya existentes o las realizadas por nosotros y C) la aplicación de técnicas de

benchmarking.

2.1 Etnohistoria. Acontecimientos endógenos y exógenos.

Entendiendo la etnografía como método de investigación que nos permite

observar los comportamientos culturales de los grupos e incluso poder participar en ellos,

la misma resulta una herramienta de investigación muy útil dentro de los estudios

antropológicos hasta el punto de que hoy día se concibe incluso como una rama de la

antropología12 social o cultural.13

Normalmente este tipo de investigación se lleva a cabo mediante la denominada

observación participante que es “una técnica de observación utilizada, sobre todo en

antropología, en donde el investigador comparte con los investigados su contexto,

experiencia y vida cotidiana”.14

En nuestro caso no ha sido necesario recurrir a programar periodos específicos

para aplicar este método en Renault, puesto que he pasado más de 30 años siendo

parte activa de esta observación participante en la empresa.

Etnografía y etnocentrismo15 están en la base misma de nuestra investigación

pero visto desde una perspectiva histórica. Es decir, desde lo que se denomina la

etnohistoria (rama que abarca al mismo tiempo la historia y la antropología) analizando

aquellos sucesos o acontecimientos históricos que a lo largo de los 60 años de existencia

de Renault España han ido configurando su cultura empresarial.

Aquí dedicaremos una atención especial a observar los que acontece dentro y

fuera de la empresa sin otro condicionante que el de ser acontecimientos que hayan

12 Giner Abati ha escrito que “La antropología se desarrolla como una actividad científica cuyo objetivo es observar y

describir la universalidad y la variabilidad humana, así como comprenderla y explicarla si ello fuera posible” Congreso

de la AEAA noviembre 2002. En nuestro caso la universalidad y variabilidad humana y el intento de comprenderla está

referido al mundo industrial, también comercial, del Grupo Renault.

13 La antropóloga Lorena Campos define la etnografía como “la parte de la antropología que se dedica a observar y

describir los aspectos característicos de una cultura”

14 http://es.wikipedia.org/wiki/Observaci%C3%B3n_participante

15 Etnocentrismo. Palabra creada por el sociólogo americano William Summer que apareció por primera vez en 1906

en su obra Folkways (costumbres) y lo define como “un término técnico según el cual nuestro propio grupo es el centro

de todas las cosas y todos los otros grupos están medidos o evaluados en relación con él.

http://es.wikipedia.org/wiki/Historia

http://es.wikipedia.org/wiki/Antropolog%C3%ADa


17

generados procesos de enculturación en la empresa. Tanto si se generan dentro como

fuera de la empresa. Es decir, tanto si son acontecimientos endógenos o exógenos. Eso

si, con la condición, como decimos, que hayan generado cambios culturales en la

empresa.

La que hoy conocemos como Renault España SA (2003), anteriormente

denominada FASA Renault SA (1965) y en sus inicios FASA Fabricación de Automóviles

SA (1951) no es una empresa que nace originariamente en nuestro país al inicio de la

segunda mitad del siglo XX, sino una empresa que nace bajo licencia y tecnología

francesa y, por tanto, desde el primer momento y, pese a su independencia financiera,

FASA arrastra la cultura que le es propia a Renault. Cultura que la multinacional francesa

ha venido fraguando durante algo más de medio siglo anterior a la creación de FASA y,

por lo tanto, un repaso a la historia de Renault y sus consecuencias antropológicas en la

empresa nos parece de todo punto obligado.

2.2 Encuestas (Principalmente las realizadas a los empleados)

Comenzamos por decir que para nuestro estudio no se justifica hacer encuestas

específicas a los empleados porque periódicamente las realizan internamente, por

encargo de Renault, empresas especializadas en análisis sociológicos o antropológicos.

La vinculación durante más de 30 años a Renault nos ha permitido conocer el

mecanismo que la empresa emplea para conocer la opinión de sus empleados así como

la calidad del Management, que son dos de las encuestas que sistemáticamente se

pasan en la empresa.

Pero hay otras muchas encuestas y entrevistas que se han ido pasando a lo largo

del tiempo y, entre esta últimas, citaremos, por ejemplo, las que trascribe el profesor

Castillo en su libro “A la búsqueda del trabajo perdido” en el que desde un punto de vista

sociológico, analiza la experiencia llevada a cabo en la factoría de Motores de Valladolid

que había sido nominada por Renault como fábrica piloto, donde se experimentará, antes

de generalizarlo, al resto de fábricas del Grupo los llamados nuevos métodos productivos

basados en la lean producción.

Consecuencia de esta nueva metodología de fabricación (automatización,

robótica, máquinas transfer…), se produjo un fuerte disminución de efectivos, lo que

generó poner en marcha un plan de Bajas Voluntarias Incentivadas que hizo que varios

miles de personas con poco más de 50 años tuvieran de dejar la empresa.

Esto supone, evidentemente, un fuerte cambio de cultura en la empresa que

habría que analizar mediante encuestas o entrevistas. Difícil o casi imposible reto. Hoy

20 años más tarde, sin embargo, las entrevistas a trabajadores que en 1997 hizo el

Profesor Castillo16 junto a sus colaboradores los Profesores Javier Méndez y Arturo Lahera

nos dan una visión próxima en los momentos en que se estaba viviendo el problema.

16 Previamente a este trabajo de campo Juan José Castillo había estado integrado en el grupo de GERPISA16 pilotado

por Michel Freyssenet investigador principal del CNRS francés.


18

Se efectuó un trabajo de campo que comienza en 1995 con un total de 4

entrevistas exploratorias, a las que hay que añadir 16 más realizadas entre enero y

febrero de 1997.

Entre estas 20 entrevistas semidirigidas, se eligieron 7 de las más

representativas (presentadas con nombres ficticios) que son recogidas por extenso en el

capítulo 6 agrupadas bajo el título “Biografías rotas. Los trabajadores, eslabones

perdidos de los nuevos modelos productivos”17

En el capítulo 6 presentaremos las diversas encuestas a empleados de la

empresa y también las que, complementariamente y al objeto de constatar los

resultados, hemos pasado a un cierto número de directivos franceses y españoles,

muchos ya jubilados, tratando de obtener la mirada histórica, y algunos otros, aún en

actividad. Junto a estos materiales, analizamos las entrevistas en profundidad realizadas

como trabajo de campo.

2.3 Benchmarking: análisis de la comunicación y cultura de empresa.

Renault, al igual que el resto de las empresas del sector del automóvil mundial,

está comprometida con la búsqueda de la competitividad que, dado el carácter global de

los mercados, exige posicionarse respecto de los tres grandes polos de producción

industrial a nivel regional como son EE.UU. Europa y Asia, conocidos como la Tríada de la

Industria del Automóvil.

Es necesario comparar entre sí lo que todas las compañías hacen a través de

consultores internacionales, como es por ejemplo Harbour Report18, de lo cual nos

ocupamos en otro apartado de nuestra tesis. Pero también es necesario comparar los

sistemas y procesos, en este caso de comunicación, con prestigiosos empresas

multinacionales de otros sectores ajenos al automóvil.

Para llevar a cabo este estudio, hemos realizado un trabajo de campo sobre el

terreno en varias de las empresas más prestigiosas de los EE. UU., que se complementa

con análisis a través de documentación en red y en revistas especializadas. Los

resultados se recogen en el capítulo 7.

17 Juan José Castillo. “A la búsqueda del trabajo perdido” Editorial Tecnos. Madrid 1998. Pág. 107 y ss.

18 Harbour Report es una firma líder en consultoría para la mejora de la productividad y la optimización de la

producción en la industria automotriz.


19

3 MARCO TEÓRICO.

En el análisis teórico nos centraremos en el tema de la cultura de empresa el

liderazgo y la comunicación acompañado de una reflexión sobre la comunicación como

vector de creación de cultura y una referencia a las redes de comunicación que nos

permita enmarcar la evolución de la cultura de Renault en general y de FASA Renault en

particular, en el contexto de la globalización.

3.1 Cultura de empresa, liderazgo y comunicación

Quizás debiéramos comenzar con una reflexión previa del profesor Lisón19 cuando

manifiesta que “La cultura nos hace ser lo que somos: diferentes del resto del cosmos” y,

en este sentido, buscamos como característica antropológica los aspectos diferenciales

en el conjunto de los hombres y mujeres de la empresa Renault en cuanto a “sus

aspiraciones, sus preocupaciones, sus recuerdos, sus creencias, sus historias, sus mitos

y su organización social y empresarial”.

Algunos autores definen la cultura de empresa como el conjunto de signos de

identidad que manifiestan la forma de ser de una empresa y “las formas de actuación

ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y

requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias

y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una

manera de pensar, vivir y actuar”.

Cuáles son las creencias manifestadas en la formas de pensar, de vivir y de actuar

en Renault en general y en España en particular vamos a ir descubriéndolo a lo largo de

la propia historia de la empresa y de las políticas y estrategias aplicadas a lo largo del

tiempo.

De esta manera las entrevistas y encuestas nos irán descubriendo el orgullo de

pertenencia, la motivación, el grado de participación y el reconocimiento entre otros

porque todo ello forma parte de la cultura empresarial de Renault, pero, sobre todo, nos

interesará descubrir cuáles son los valores de la empresa que constituyen el núcleo de la

cultura empresarial y cuál es la función que la cultura desempeña en la empresa20.

Para la profesora Del Pozo Lite tomado de su libro “Gestión de la Comunicación

Interna en las Organizaciones: Casos de empresa”, la Cultura empresarial “es el conjunto

de ideas, valores y creencias que son compartidos por los miembros de una organización

19, Carmelo Lisón Tolosana considerado por algunos como el padre de la Antropología Social en España es doctor en

Antropología Social por las Universidades de Oxford y Complutense de Madrid y desde enero de 2011 doctor Honoris

Causa por la Universidad de Murcia (primera vez que se concede en España esta distinción a la Antropología). También

es miembro de la Real Academia de Ciencias Morales y Políticas.

20 Para Stephen P. Robbins las funciones que la cultura desempeña dentro de la organización son un papel de

definición de fronteras transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización y facilitar la generación de

un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo e incrementar la estabilidad del sistema

social.


20

y que proporcionan coherencia, identidad y autoafirmación a la empresa frente a los

cambios del entorno”21.

Según Edgar K. Schein, uno de los autores, según la profesora Del Pozo Lite, que

con mayor profundidad y rigor ha estudiado el concepto de cultura en las organizaciones,

define este término como “el conjunto de normas y valores que caracterizan el estilo, la

filosofía y la personalidad, el clima y el espíritu de empresa junto con el modo de

estructurar y administrar los recursos materiales y humanos que la configuran, teniendo

en cuenta la influencia del entorno en el que se encuentra”. La cultura de una

organización es, por tanto, ese conjunto de disposiciones inmateriales que dan razón de

su actividad, y la comunicación es parte de ella22.

De cómo se proyecten ese conjunto de valores, filosofía, personalidad y modo de

gestionar los recursos se va a influenciar el entorno de la empresa, determinando el valor

reputacional23, hoy tan de moda en la literatura de gestión de empresas. Esto añade una

orientación teleológica a los procesos dirigidos de enculturización de las empresas, que

han de actuar, pensando también en la influencia hacia el exterior y más concretamente

hacia los diferentes grupos de interés, conocidos como “stakeholders”.

3.2 Una visión histórica.

Si echamos la vista para atrás, hablando de cultura de empresa, vemos como

hemos pasado en solamente cien años, que se corresponden casi exactamente con la

existencia de la marca Renault, de una visión científica de la organización del trabajo,

como sistema de organización de la producción en base al Taylorismo24 cuyo objetivo es

el aprovechamiento máximo de la capacidad de trabajo de las personas, a una manera

de organizar la producción de forma más participativa donde las personas se convierten

en los verdaderos actores del progreso de la empresa.

Ese objetivo bastante atractivo no coincide sin embargo con la realidad de

muchas empresas. Muchos empresarios van a aprovecharse en dirección única de esa

doctrina favoreciendo la deshumanización del trabajo.

Buscando la mejora en la productividad de la empresa, objetivo que se manifiesta

como una exigencia nacida de la competitividad siempre presente en el seno de las

empresas desde la organización científica del trabajo hasta hoy, se ha sucedido el

nacimiento de grandes teorías que intentan explicar no sólo las formas de mejorar la

competitividad sino también de dar expiación a las relaciones del hombre en el trabajo.

21 Del Pozo Lite Marisa “Gestión de la Comunicación Interna en las Organizaciones: Casos de empresa” - EUNSA

Ediciones Universidad de Navarra SA 2006. Pág. 28



23 “El capital en reputación no figura en los balances de las empresas, pero no tardará mucho en hacerlo” ha escrito

Emilio Sierra Presidente de RSE Consultoría.

24 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) consideraba que los dirigentes deben colaborar “cordialmente” con los

obreros. Si bien la organización científica del trabajo solamente depende de ellos, las ganancias de productividad

realizadas deben beneficiar a ambas partes.


21

Ya a principios del siglo pasado Harrington Emerson25 y en la línea que venimos

comentando presentaba los que él llamaba los “doce principios de la eficacia”. Unos

años más tarde Fayol26 en una presentación similar eleva a catorce los principios de

eficacia entre los cuales cita la autoridad, la disciplina, la obediencia, la jerarquía a los

que añade también como principios básicos, la bondad, la equidad y el buen trato hacia

los obreros. A Fayol, se le reconoce también haber sido pionero en materia de

planificación estratégica de la empresa.

Junto a estas teorías nacen otras que no son necesariamente convergentes y aquí

podrimos citar, entre otros, a Mary Parker Forlett27, quien resalta el interés del individuo

ante el interés del grupo e ideas futuristas como la lógica de la responsabilidad frente a

la de la obediencia.

Pese a todo hemos de decir que “a excepción de algunos pensadores y teóricos

más modernistas, cualquier rechazo de la autoridad piramidal y organización jerárquica

parece cuanto menos sospechosa”. Estamos por lo tanto muy lejos todavía de nuestra

era de comunicación y del trabajo en red.

Siguiendo con la evolución de la organización del trabajo en los años veinte y pese

a que la palabra clave sigue siendo la productividad se empiezan a entrever nuevas ideas

y nuevos términos.

Va a ser en América donde por primera vez se constata que las funciones de la

dirección comienzan a estar separadas de las de los departamentos de tal forma que la

dirección marca los objetivos y también los coordina pero dejando a la unidad

operacional más responsabilidad y una mayor autonomía. La experiencia nace en

General Motors de la mano de director Alfred Sloan dentro del sector del automóvil que

ha venido a ser a lo largo del siglo XX la cuna de las grandes innovaciones en materia de

Management.

Cuando llegan los años 30 se empiezan a cuestionar estos sistemas empleados

en los proceso de producción. Se pone en evidencia que la cadena favorece la

productividad de las fábricas pero carece de flexibilidad y tiene poco en cuenta a las

personas.

Es entonces cuando el psicólogo y profesor en Harvard, Elton Mayo28, lleva a cabo

uno de sus experimentos en la Western Electric de Chicago llegando a la conclusión de

25 Harrington Emerson (1853-1931) autor de “The Twelve Principles of Efficiency”, fue uno de los pioneros americanos

en materia de ingeniería industrial, del Management y de la teoría organizacional. Publicó “Efficiency as a Basis for

Operation and Wages; Colonerl Schoonmagker and the Pittsburgh and Lake Erie Railroad.

26 Henri Fayol ingeniero e administrador francés (1841- 1925) creador de una doctrina administrativa que tiene como

objeto el gobierno de la empresa en su conjunto. Los principios de dicha doctrina – el fayolismo- se encuentras

resumidos en su obra “Administration générale et industrielle” (1916). Dicha doctrina administrativa tiene como

objetivo facilitar y racionalizar la administración de las empresas. El fayolismo preconiza la estructura jerárquica de la

empresa, la permanencia mando en todos los escalones, el reparto de todas las operaciones en seis funciones,

administrativo, técnico, comercial, financiera, contable, y de seguridad, así como una enseñanza administrativa para

los futuros jefes para prepararles para su función.

27 Mary Parker Follet (1868-1933) autora de “The New State” y “Creative Experience”.

28 Elton Mayo (1880 - 1949) autor de “The political Problems of an Industrial Civilization”, “The social Problems of an


22

que “el simple hecho de que alguien se interese por ellos, devuelve a los trabajadores la

motivación y en este proceso va a jugar un papel importante la comunicación”. Además

en este periodo está naciendo “la lógica del sentimiento al lado del de la eficacia”

concepto que está en la base del desarrollo de las relaciones humanas en contraposición

a los excesos del taylorismo.

En los años 50 llegan nuevas tendencias una vez más de los Estados Unidos con

la divulgación de los trabajos de Peter Drucker29.

Pero hay que decir que en general durante del siglo XX la industria del automóvil

ha jugado un papel de liderazgo en el conjunto industrial hasta tal punto que el propio

Peter Drucker la define como “the industry of industries” con efecto hacia otros tipo de

industrias fuera del sector de automoción.

Con ideas tan novedosas como la Training Within Industry asignando a los

encargados o jefes de grupos la formación de los obreros no sólo en su tarea sino en lo

referente relaciones laborales, simplificación de tareas y seguridad. Aparece una cultura

nueva en la empresa que se completa con la importancia dada a la investigación, el

control de gestión etc. lo que genera el desarrollo de muchos seminarios de formación en

lo que va a jugar un papel importante en el primer momento la American Management

Association30.

Para entender más claramente como hemos llegado a la organización empresarial

de hoy día interempresas, es necesario profundizar en las teorías Peter Drucker y si nos

asomamos a su obra “The Practice of Management” que se publicó por primera vez en

1954, vemos que la misma se puede considerar como el fundamento de las grandes

teorías modernas sobre Management31.

Algunos de sus conceptos siguen siendo de actualidad en el mundo del

Management como por ejemplo DPO (Dirección Por Objetivo) que como él decía garantiza

el rendimiento al transformar necesidades objetivas en ambiciones personales. Y en eso

reside la verdadera libertad. Una libertad bajo la ley “a pesar de que en nuestra sociedad

se usa aún por otros derroteros, caso de los ingenieros españoles que dedicándose en

torno al 75% a dirigir personas, lamentablemente este aspecto no se contemple como

fundamental en el contexto académico actual”

En la siguiente época se van a desarrollar conceptos más actuales como la

planificación, el marketing, la internacionalización, el nacimiento y desarrollo de la

tecnología informática y la comunicación.

Industrial Civilization”.

29 Peter Drucker (1909 – 2005) profesor y autor de "De Asia y del mundo en general". Ed. Maxima. Citado en Harvard

Business Review. 75 years. Septiembre-octubre 1997. "Looking ahead: implications of the present”. p. 15

30 American Management Association: grupo de consulting, dedicado desde 1923 a la formación práctica de

conocimiento de habilidades y conductas para ayudar a las organizaciones y empresas a progresar en el crecimiento de

su organización.

31 El mismo Peter Drucker dijo: “Este libro ha permitido a la gente aprender a dirigir, algo del que solamente unos

pocos genios eran capaces hasta ahora y que no se podía reproducir. Me puse a trabajar y lo he convertido en una

disciplina”


23

En Europa en los años 50 y 60 con ocasión de la creación de la Comunidad

Económica Europea y la consiguiente apertura de las fronteras se acentúa la importancia

de la competitividad.

Con la nueva situación de fuerte competitividad se aceleran los cambios

organizativos en las empresas y los sistemas de Management cobran un protagonismo

sin precedente. A este respecto Peter Drucker escribió que “En el mundo entero, el

Management se ha convertido en una nueva función social”32. La Academia reacciona

frente a esta realidad del mundo de la empresa y aparecen nuevas investigaciones y

doctrinas apuntando todas en la dirección de una organización participativa y de una

dirección por objetivos.

En nuestra sociedad actual tan competitiva, nadie pone en duda la necesidad de

comunicar en todos los niveles; sin embargo, la estructura de la comunicación es

totalmente distinta del modelo tradicional. En efecto, hemos pasado de una estructura

piramidal a una estructura en red de tal forma que, en lugar de un sistema de

comunicación up-down, dirigido y exclusivo, hemos llegado a un tipo de comunicación

multiniveles y multidireccional.

Esto significa que las diferencias jerárquicas se van aproximando al que las

diferencias culturales locales, haciendo que prima el concepto de cultura de empresa.

Dichas redes de comunicación se han desarrollado esencialmente gracias a las nuevas

tecnologías.

Esto no ha significado abandonar los medios clásicos, sino complementarlo con

nuevos medios basados en las tecnologías de la informática y de la comunicación que

hacen la comunicación más fácil, más rápida y mucho más versátil y eficaz. Al intentar

profundizar nuestras investigaciones para determinar el origen de este increíble

desarrollo, podemos afirmar, sin riesgo a equivocarnos, que es fruto de la imparable

necesidad de comunicar siempre más lejos, más rápido en el mundo empresarial. A partir

de ahí se pone de manifiesto la necesidad de comunicar, de intercambiar y de compartir

ideas, compartir el “saber hacer”.

Las empresas, las grandes compañías también reaccionan ante esta situación. Se

suele citar el ejemplo de Télémécanique33, donde su fundador Mr. Blanchet, implantó la

dirección participativa por objetivo, implicando a todos los colaboradores en la

consecución de los objetivos y también en la distribución de los beneficios obtenidos. En

esa época nace la Escuela Racional de Igor Ansoff34 quien desarrolló estas doctrinas y

teorías en su libro “Corporate Strategy” difundido en 1965.

La misma idea de competitividad va a obligar a las empresas a realizar

evaluaciones y análisis de los resultados obtenidos, de las herramientas utilizadas, de

32 Pesados aparatos de gestión financiera sirven para la elaboración de las estrategias, grandes grupos adoptan el

MIS (Management Information System) y a modo de ejemplo podemos decir que la compañía petrolífera Shell implantó

la “Unified Planning Machinery”.

33 Télémécanique: Empresa de matriz francesa dedicada al equipamiento industrial de autómatas programables.

34 Igor Ansoff (1918 – 2002) hizo primero carrera en Lockheed Coorporation antes de convertirse en profesor de

Management. Se le considera como el gurú de la planificación y el padre de la administración estratégica.


24

cuál ha sido la percepción de los clientes, cual la de los trabajadores etc. multiplicándose

las herramientas de medición, de evaluación y de análisis de los resultados.

Es en estos años cuando aparece la teoría denominada de las 5M (Men, Money,

Machines, Methods, Markets) en español Hombres, Dinero, Máquinas, Métodos y

Mercados, que se corresponde con las áreas de responsabilidad de los directores o

managers de las empresas. Es también en estos años cuando “Las empresas ven

claramente la interrelación existente entre todos los participantes en la economía y la

necesidad de que todos jueguen un papel activo”.

Llegados a las décadas de los años 70 y 80 constatamos como alguien ha dicho

que “la baraja de la economía mundial se distribuye de forma distinta. El micro chip rey

indiscutible de esa época debe compartir su reino con las macro empresas, el macro

mercado”

La necesidad de ser competitivos, en muchos casos acosados por la imperiosa

necesidad de aplicar políticas de ruptura para garantizar la supervivencia, las empresas

occidentales empiezan a mirar en otras direcciones, hacia otras culturas y se empieza a

percibir que algo se puede aprender de otros agentes económicos del mundo.

Es en estos momentos cuando empieza a tomar importancia el concepto de las

redes de comunicación en las empresas en un contexto de multinacionalismos y

multicultural.

Las enormes diferencias en los ratios de productividad obligan a los directores de

las compañías occidentales a viajar a los países del sudeste asiático y “se dejan seducir

por el modelo oriental, japonés esencialmente, sin acabar de entenderlo en su totalidad”.

Se olvidad de que estamos ante contextos culturales claramente diferenciados y

tratan de copiar “fichas de recetas” dejando a un lado, como decimos, algo tan

importante como es la cultura del país, la cultura industrial y la propia cultura de

empresa. Se intentó adoptar, sin más, las técnicas que habían visto en Japón pero no se

trataba de adoptar sino de adaptar sus métodos a nuestra cultura y a nuestra filosofía

del trabajo.

Pese a todo, se hicieron populares en las fábricas europeas y americanas

términos como Kaizen35, Kanban36 Jidoka37 pese a que siguen siendo un misterio para

muchos. Y de manos de los colegas japoneses llegaron a manos de los managers

europeos y americanos los famosos “círculos de calidad” que venían funcionando en el

país del sol naciente desde mediados de los años 50.

35 Kaizen: Término japonés de uso frecuente en la literatura de empresas, y que define una filosofía de Management

basada en la reducción y/o eliminación de lo superfluo en cualquier tipo de proceso industrial. El término Kaizen se

debe a Masaaki Imai, fundador del llamado “Kaizen institute” que introdujo la palabra Kaizen en el mundo del trabajo

en 1985. El Kaizen ha llegado a ser una filosofía de Management extremadamente conocida y ampliamente

practicada.

36 KanbanN :fichas de cartón que acompañan los productos con el pedido del cliente

37 Jidoka : auto-activación de la producción


25

“Todos estos nuevos conceptos, aunque se aplicaron de forma suavizada y

flexibilizada en nuestras economías, son la prueba de que empezaron a cambiar las

mentalidades hacia una apertura total a nivel mundial con intercambios de experiencias

de competencias y de conocimientos y el establecimiento de incipientes redes de

comunicación”.

El próximo hito en esta visión histórica nos lo va a proporcionar la publicación a

principios de los años 80 de, el hoy famosísimo libro “En busca de la Excelencia” de Tom

Peters y Robert Waterman que alcanzó un gran éxito de ventas. Fruto de su investigación

fue la identificación de los ocho38 principios o características para la excelencia con los

que un líder podrá evaluar su desempeño: tomar partido en la acción, incentivar la

innovación, el compromiso de los managers, la productividad nacida del personal...

Es en esta época cuando se toma conciencia de la importancia de la

comunicación39 dentro y fuera de la empresa y se enfatiza todo los relacionado con la

motivación de los trabajadores pues “un empleado o un manager motivado trabaja más y

mejor”. Desde los últimos años del pasado siglo han ido proliferando cada vez más las

técnicas de motivación, poniendo de manifiesto de forma generalizada la importancia de

las personas, su implicación en el proceso de creación de cultura de la empresa que

“sólo se puede conseguir a través de una comunicación eficaz”.

Nada de cuantas teorías hemos expuesto en este apartado son reflexiones

aisladas sino fruto de la evolución de escuelas y teorías anteriores.

3.3 Cultura y comunicación en Renault empresa multinacional.

Dado que nuestro estudio se centra en el análisis de la cultura y comunicación en

Renault40, en tanto que empresa multinacional, parece oportuno realizar al menos una

38 En http://www.marketingdirecto.com podemos leer que según Tom Peters y Robert Waterman, las claves de la

excelencia tienen que ver con centrarse en las personas, los clientes y la acción. Tres áreas que crearon las 8 variables

identificadas en el libro: 1. Predisposición a la acción: toma de decisiones activa, listo para disparar,

experimentación.2. Cercano al consumidor: entender al consumidor, obsesión con el servicio y la calidad.3. Autonomía

y espíritu empresarial: fomentar la innovación, retos internos, tolerar el fracaso.4. Productividad a través del

personal: crear una cultura de confianza y respeto pero agresiva hacia los resultados, tratar a la gente como adultos,

como socios.5. Movilización alrededor de un valor clave: creencias y principios de dirección que guíen las prácticas

diarias, superponer los objetivos que proporcionan una dirección a la acción.6. Centrarse en una función: mantenerse

en el negocio, hacer lo que mejor sabes.7. Estructura simple y poco personal: enfrentarse a la complejidad

manteniendo la estructura organizacional lo más simple posible.8. Flexibilidad y rigor simultáneos: averiguar qué

necesidades tienen que ser consistentes o estandarizadas y cuáles diferenciadas y autónomas, ofreciendo una latitud

apropiada para que los empleados de cualquier nivel estén involucrados en el trabajo.

39 En opinión de Monserrat Torres. Presidenta de Dircom España, “La Comunicación es el mejor vehiculo para

recuperar la confianza en las empresas”. Al mismo tiempo Torres que es la Directora de Comunicaron de Novartis

apuesta por hacer desaparecer la dicotomía entre comunicación interna y externa de tal manera que ella misma ha

integrado en su Dirección de Comunicación, la externa, la interna, las redes sociales y la Responsabilidad Social

Corporativa. Sin dudad porque todas ellas colaboran conjuntamente a crear y consolidar la cultura de empresa. El

Norte de Castilla. 19 marzo 2015 Pág. 9

40 En opinión de Manuel Guasch Molins, ex Presidente Director General de FASA Renault, el mejor trabajo que se ha

hecho sobre cultura de empresa de Renault lo realizó en los años 80 la consultora Deloitte dirigido por Charles Riley

que bajo el titulo de "Proyecto de Empresa" fue encargado por el PDG Raymond Levy. Mr. Riley nos ha confirmado la

existencia de tal estudio que fue básico para el cambio cultural de la empresa para convertirse de empresa pública en

empresa privada pero el mismo en poder de Renault es totalmente confidencial

http://www.marketingdirecto.com/


26

referencia al concepto de empresa multinacional. Nos preguntamos ¿Qué es una

empresa multinacional?

Una empresa multinacional es la que está implantada industrial o comercialmente

en dos o más países que normalmente se caracterizan por tener distintos rasgos

culturales en su concepción económica, política, de organización social etc. De ahí el

concepto de multiculturalidad que va a instalarse en el seno de las empresas llamadas

multinacionales.

Existen diversas maneras de convertirse en una empresa multinacional pero

quizás la forma más habitual de crear una multinacional es a través de la fusión, es decir

de la reunión de empresas en el seno de una misma sociedad.

El desarrollo de las nuevas tecnologías, las reducción de la duración de vida de los

productos, la mundialización de los mercados, debido a todas estas evoluciones, muchas

empresas intentan alcanzar el tamaño que les permitirá rentabilizar sus inversiones. Las

reagrupaciones de empresas nacen de esta necesaria adaptación y tomas diversas

formas: tomas de participación, tomas de control, alianzas estratégicas, adquisiciones o

fusiones.

La forma de fusión más común es la de fusión-absorción. Las fusiones han sido

numerosas a lo largo de los últimos años pero no siempre han sido un éxito.

Una fusión siempre corre el riesgo de resultar cara y además conlleva

diversificaciones no deseadas: deshacerse de ellas con beneficio no siempre es fácil.

Además, provocan un choque organizacional y también frecuentemente cultural: formas

de trabajar diferentes, incluso opuestas, coexisten a veces durante mucho tiempo en el

seno de la nueva empresa.

Esta característica de multiculturalidad es uno de los rasgos que más inciden en

la dificultad de funcionamiento de las empresas fusionadas pero también,

frecuentemente, es un plus de complementariedad que hará más eficaces y rentables a

las nuevas compañías.

Nuestro objetivo no es analizar el funcionamiento de las multinacionales en si

mismas sino poner de relieve el papel de la comunicación en este tipo de empresas.

Recordemos que Renault, que llegó a ser la empresa más grande de Francia,

adquirió la característica de multinacional desde los primeros años del siglo pasado pues

pese a su juventud, había sido creada en 1898, en los años 1907 y 1908 ya tenía filiales

comerciales en el Reino Unido y en España. Bien es verdad que habría que esperar al

inicio de la segunda mitad de siglo para encontrar de forma consolidada sus primeras

filiales industrias fuera del Hexágono.

El primer Renault matriculado en España se registró el 10 de agosto de 1901

a nombre del Marqués de Rafal. (El primero coche matriculado en España, que también

es la primera matricula del mundo, corresponde a un vehiculo marca Clement a nombre

de José Sureda Fuentes de Palma de Mayora y se registró el 31 de octubre de 1900).


27

3.4 Management intercultural

A la hora de la mundialización o globalización, son cada vez más numerosos los

directivos que tienen que trabajar con “partenarios” procedentes de culturas diferentes.

Se dan todas las circunstancias que hacen necesaria la implantación de lo que hoy se

llama el Management intercultural, es decir, la capacidad de animar a los hombres y las

organizaciones teniendo en cuenta los particularismos nacionales de los diversos países

donde está implantada la empresa e incluso, ahondando un escalón más, los

particularismos de cada empresa o cada sector de empresas dentro de un mismo país.

Esto se está atenuando porque cada vez más se da el traslado de directivos entre

países. Es el caso de IVECO, que según manifestaba Javier Revilla en el FORO de ANFAC41

2013, hoy “Los ingenieros españoles han iniciado el camino de la emigración y Alemania

es uno de los destinos preferidos pero también hay movimiento en dirección contraria

puesto que hoy IVECO trae ingenieros alemanes para trabajar en las plantas españolas

donde el modelo de competitividad implantado en los últimos años ha dado resultado”42.

En efecto, el Management no es en absoluto una práctica universal: rituales,

símbolos, modelos de educación, reglas de saber estar, valores, héroes, mitos... todas las

manifestaciones corrientes de las diferencias culturales ejercen una influencia directa

sobre los estilos de Management.

Algunas culturas favorecerán un estilo de Management poco formalizado pero

eficaz (Inglaterra, Países Bajos etc.), otros estarán tradicionalmente más unidos a la

autoridad y a la centralización como Rusia o algunos países africanos. En algunos países,

los valores individualistas son esenciales, léase, por ejemplo, Estados Unidos o Francia,

41 Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones

42 Jaime Revilla, Director de la fábrica de IVECO en el Foro ANFAC y PWC en Madrid el 17 de octubre del 2013.


28

mientras que en otros, al contrario, es la noción de equipo y de colectividad la que

prevale (China, Hungría…).

El objetivo del Management intercultural es, por lo tanto, aprender a administrar

esta diversidad para que no constituya ningún freno al buen funcionamiento de los

negocios ¿Cómo? Reduciendo las zonas de incomprensión y de conflictos ligadas a los

hábitos mentales diferentes subyacentes en los comportamientos de los unos y de los

otros. Si cogemos el ejemplo de la expatriación: los directivos, a no ser que posean una

extraordinaria facultad de adaptación, no son naturalmente trasladables de un país a

otro. Si no se han familiarizado previamente con el tipo de Management vigente en el

país donde han sido nombrados, el riesgo de fracaso es real. En efecto, la tendencia

natural consiste en reaccionar de forma defensiva.

En Suecia, por ejemplo, la cultura que domina es la del consenso: un manager

nunca deberá tomar ninguna decisión referente al trabajo de su subordinado sin

habérselo comentado con anterioridad.

Para tener éxito en este campo, no existe ningún método infalible, pero es posible

apoyarse en comportamientos y útiles que ya han demostrado su eficacia. Habrá que

evitar, en primer lugar, reproducir ciegamente códigos de conducta y modelos de

Management, con el simple pretexto que han funcionado muy bien en otros contextos

culturales. La apertura de mente, la curiosidad, la prudencia, el sentido de la observación

son cualidades indispensables que hay que utilizar para aprender a conocer mejor las

costumbres de los colaboradores extranjeros.

El éxito pasa por la familiarización con la otra cultura y la aceptación de las

diferencias. Desde el coaching individual de directivo hasta los seminarios

interempresas, existe un gran número de formaciones disponibles en la materia...

3.5 Cultura de empresa y comunicación Cultura: ¿cómo se relacionan?

Es hoy un lugar común el admitir que entre los conceptos de cultura y

comunicación en la empresa se da un claro proceso de relación biunívoca.

Ambos se influyen o relacionan entre sí porque la cultura genera un determinado

tipo o estilo de comunicar dentro y fuera de la empresa y porque la comunicación sirve

para generar y modificar la cultura de la misma.

Alguien, parafraseando a Schein, ha llegado a decir43 que cultura y comunicación

son dos caras de la misma moneda de la misma forma que él acuñó la frase, de todos

conocida de que “cultura y liderazgo son dos caras de la misma moneda”.

Y aquí no hacemos distingo entre comunicación interna o externa. En ambos

casos, la interacción con la cultura de empresa se pone constantemente de manifiesto.

43 Hall and Hall, 1990 “La comunicación es inseparable de la cultura. Es el otro lado de la misma moneda. No puede

existir la una sin la otra. La cultura es comunicación y la comunicación es cultura”.


29

En este sentido, la comunicación es uno de los elementos que hacen posible a

través de esa influencia en la comunicación de la empresa, conseguir “unidad,

participación y lucha por un proyecto empresarial”.

En las empresas “es necesario crear, y en parte esa es la labor del líder, redes de

comunicación en dirección ascendente, horizontal y diagonal, con el objeto de construir

puentes de relación que al final permitan la toma de decisiones en equipo”44.

Lo responsables de comunicación saben muy bien que el plan de comunicación

interna (también el de comunicación externa) tiene una gran incidencia en el proceso de

cambio de cultura en la empresa, sin olvidar que el mundo de la empresa es muy

complejo y en el mismo interactúan las otras realidades de dentro y fuera de la misma, lo

que acertadamente le ha permitido decir a Rafael Pérez, Presidente de una importante

industria conservera, que “El mundo de la empresa es un compendio de todos los otros

mundos” 45.

También saben los responsables de comunicación que es necesario actuar

conforme a un código de comunicación de carácter ético y profesional. En base a esto,

los directores y responsables de comunicación industrial de las fábricas del automóvil de

España, agrupados a través de ANFAC en el grupo de trabajo denominado “Responsables

de Comunicación de Planta”46 en la reunión celebrada en Vigo el 12 de diciembre de

2000 alcanzaron un acuerdo, según el cual, “La actividad de la función Comunicación en

las empresas que integran el denominado sector de automoción se regirán por un código

de conducta basado en los principios de: Transparencia, Veracidad, Continuidad,

Profesionalidad, y Relación con los medios.

Principio de transparencia. Similar al principio de publicidad de la

Administración Pública, según el cual, todos los actos que genera el

aparato administrativo son comunicables. Principio de transparencia

versus Principio de Opacidad. Los contenidos comunicacionales de una

empresa pueden ser de 3 tipos: a) Comunicación obligatoriamente pública

(balance, cuenta de resultados, información a los consumidores), b)

Comunicación libre (a criterio de la empresa, estrategia de comunicación) y

c) Comunicación obligatoriamente secreta (movimientos financieros,

lanzamiento nuevos productos, proyectos de fusión, know how).

Principio de veracidad. La falta de un respeto riguroso a este principio

conlleva una “penalización” de falta de credibilidad difícilmente

recuperable.



45 Pérez Rafael. Presidente del Grupo Helios Mercados 21.es Edición e octubre 2012 Pág. 10 y 11. Esta idea la

describe con más detalle en su libro “Laberinto de Experiencia” publicado hace unos años.

46 Este grupo integrado por todos los responsables de comunicación de las distintas fábricas implantadas en España

se reunía periódicamente de forma itinerante cada vez una empresa diferente del sector. Enrique Espinel fue miembro

fundador de este grupo de trabajo enfocado sobre todo a la comunicación interna.


30

Principio de continuidad. La comunicación debe de constituir una aptitud

permanente en las empresas para hacerse acreedoras al reconocimiento

como “empresa comunicante”.

Principio de profesionalidad. Los ritmos o frecuencias de salida al exterior,

en qué momentos, con qué extensión, hacia qué público objetivo.

Principio de relación con los medios. En base a este principio habría que

aceptar como una situación de hecho y de derecho una vinculación entre

las “fuentes” y los medios.

Volviendo a la pregunta de cómo se relacionan cultura y comunicación, opinamos

con Enrique Bustamante, que “La relación entre cultura y comunicación es paradójica y a

menudo incomprendida en nuestra sociedad contemporánea. No hay cultura socialmente

existente que no tenga, unido a ella, un plan de difusión y, por tanto, una comunicación

constante ante determinados sectores sociales, por pequeños que estos sean. Así,

también es difícil pensar en una comunicación que no tenga aspectos creativos y deje de

transmitir valores de cultura, de identidad”.47

En las dos últimas décadas, la sociología ha descubierto la importancia de la

comunicación como "materia prima" de la sociedad y de todo aquello que pueda

calificarse como "social". En los diversos campos de investigación aplicada, la tendencia

actual es la de definir la entidad social en términos comunicacionales. La empresa, la

familia, las asociaciones, la escuela, la ciudad, y todas las formas de participación social

se vienen estudiando como "sistemas comunicativos".

Este cambio de perspectiva es una operación cultural que tiene obviamente sus

propios "presupuestos" epistemológicos y metodológicos, Pero estos presupuestos

quedan en el fondo de las argumentaciones y no suelen hacerse explícitos.

El impulso de fondo de este nuevo planteamiento está en la afirmación de una

observación-representación de la sociedad como realidad virtual de la comunicación.

Esta conceptualización, al mismo tiempo, cultural, científica e histórica, se

remonta en sus orígenes al s. XVII, y experimentó un desarrollo notable con la filosofía

idealista. Hoy en día ya no es una cuestión meramente de teoría del conocimiento (o, en

general, de epistemología). En el cambio de la sociedad industrial a la sociedad post-

industrial, la cultura de la modernidad (dominada por el pensamiento ilustrado y el

idealismo) ha generado conocimientos y tecnologías específicas (informáticas, cognitivas,

cibernéticas, telemáticas, visuales y "comunicacionales") que han realimentado ese

mismo cambio social.

El resultado es que la sociedad ya no es vista como compuesta por hombres, por

acciones e interacciones concretas, ni por sus productos, sino más bien por una entidad

47 Enrique Bustamante, “Diversidad en la era digital: la cooperación iberoamericana cultural y comunicativa”.

Disponible en http://www.oei.es/pensariberoamerica.


31

(material e inmaterial al tiempo, y en sí misma carente de cualidad), que es llamada

"comunicación".

Muchos continúan pensando que la comunicación es un vehículo de transmisión

de contenidos y, con frecuencia, consideran la comunicación misma como un contenido.

Pero la nueva tendencia a la que me estoy refiriendo no va por esta línea. Un número

creciente de sociólogos mantiene que la comunicación es sólo una forma, o una

presentación de selecciones que son distinciones, por así decir, "mecánicas", escogidas

sin intencionalidad y sin una subjetividad humana encaminada a un fin.

Según Parsons, se puede describir la condición humana como interacción e

interdependencia entre cuatro sistemas: Organismo-Personalidad-Sistema social-Cultura.

Una buena parte de los estudios sobre la relación entre cultura y comunicación se

atienen a un paradigma ya clásico que podemos denominar estructural-funcional, según

el cual, la comunicación tiene lugar en un medio cultural. “La cultura comunica", dice E.

Leach. La comunicación, por así decir, da voz a la cultura, la hace dinámica y susceptible

de ser transmitida. Los modelos organizativos incorporan una cultura que define ciertas

formas de interacción.

En su forma extrema, la de la semiótica estructuralista, la comunicación, es el

lenguaje y el lenguaje "traduce" una cultura. Según este paradigma, la sociedad sería

interpretable de acuerdo con una teoría de la comunicación según los famosos tres

niveles enunciados en su momento por C. Levi-Strauss y recogidos por Leach: las reglas

de parentesco y de matrimonio sirven para asegurar la comunicación de la mujer entre

los grupos sociales, de la misma manera que las reglas económicas sirven para asegurar

la comunicación de bienes y servicios, y las reglas lingüísticas, la comunicación de

mensajes. En buena medida, para este paradigma, todo fenómeno de la cultura es, más

o menos conscientemente, un proceso de comunicación.

El paradigma clásico resulta ser "humanístico" en cuanto se atiene a la idea de

que el hombre es el "animal simbólico" por excelencia. En principio, el paradigma da lugar

a un modelo evolutivo lineal, pero puede expresarse también en modelos no-lineales (por

ejemplo, circulares) sin necesidad de modificar el sentido y los presupuestos de este

paradigma.

En efecto, hoy se comprende que hay retroacciones por parte de la comunicación

sobre la cultura, es decir, que la comunicación modifica la cultura48. Pero estas

reacciones no se entienden como efectos de la comunicación en sí misma, sino que se

dice que la cultura se modifica a sí misma a través de las comunicaciones efectuadas por

los actores-sujetos. La comunicación es, por decirlo así, el escenario en el que tiene lugar

el cambio socio-cultural, pero no es el motor de dicho cambio.

48 La comunicación colabora a modificar la cultura pues de todos es sabido la resistencia al cambio es inherente a la

propia organización emoresarial hasta tal punto que, como apunta Michel Crozier (1922-2013) considerado por

muchos, el padre de la sociología de las organizaciones en Francia, “no se cambia la empresa por decreto” o aun de

forma mas precisa “imposible cambiar la cultura de la empresa por decreto. “On ne change pas la société par décrét”


32

Otra parte importante de los estudios acerca de la relación entre cultura y

comunicación invierte el paradigma precedente. Podemos dar el nombre a este segundo

paradigma de "constructivista" o "antihumanista", en cuanto asume que la comunicación

no da una voz a la cultura sino que, por el contrario, la construye. La comunicación

produce cultura, no en cuanto expresión de un sujeto humano, sino en cuanto pura

operación de mecanismos comunicativos.

Por esta razón, este paradigma se autodefine como anti-humanista. De hecho,

este paradigma no contempla "un sujeto que se comunica", sino que observa la

comunicación como un sistema en sí mismo que produce su propia cultura, erosionando

todas las tradiciones culturales (también las más recientes) que se presentan como

"expresiones de lo humano". Por decirlo brevemente: "La participación del individuo en la

sociedad queda excluida.

No hay comunicación entre el individuo y la sociedad, desde el momento en que la

comunicación es siempre una operación interna del sistema social".

Se trata, evidentemente, de un paradigma pragmático y, en buena medida,

conductista. En un principio, con la escuela de Palo Alto, éste se presenta, por así decir,

recubierto de un vestido antropológico: es una nueva visión del modo de ser de lo

humano. Pero en seguida se tienden a extender progresivamente las concepciones

biológicas y cibernéticas de la comunicación al dominio de lo social, y a la cultura misma,

sin una recodificación humanística: desaparece el sujeto-actor y su lugar lo ocupa el

concepto de "red". Lo social, entonces, es visto no ya como una cultura que se expresa

mediante la comunicación de o entre los sujetos, sino como una comunicación de o entre

redes comunicativas: es una comunicación sobre la comunicación.

No hay modelos organizativos que "produzcan" ciertas interacciones; más bien

ocurre lo contrario: son las formas interactivas las que producen los modelos

organizativos. Y estos últimos asumen un carácter de proceso y de acontecimiento más

que de estructura (fig. 2).

La cultura establece el marco de referencia fundamental para interpretar la

realidad. Sin embargo, existen organizaciones que no tienen una cultura formalizada. Es

justamente en ese proceso de hacer a la cultura consciente y plenamente operativa

donde la comunicación interna contribuye de modo fundamental.

De todas las definiciones de cultura empresarial o corporativa, tomamos la

definición de E. H. Schein para quien la cultura es: “Un modelo de presunciones básicas,

inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a

enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan

ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia,

ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir

esos problemas”.

Tomando como referencia a diversos autores, existen una serie de elementos e

indicadores culturales tales como la historia de la organización, la estructura y

organización interna, las relaciones jerárquicas y gestoras, la imagen externa y

proyección social, el tipo de vínculo que mantiene con todos sus stakeholders, el clima


33

laboral, los valores dominantes aceptados por la organización, los sistemas y procesos

formales e informales, las políticas de la empresa, entre otros.

Todos estos elementos, tal como indica Fernández Beltrán (2007), influyen en la

interpretación que el personal de la organización hace de la misma y en la creación de

una imagen interna. El conocimiento de esa imagen interna y de la cultura corporativa

que la genera es, pues, crucial para el diseño de cualquier estrategia de comunicación e

imagen.

Es la comunicación la que trasmite objetivos, valores, principios, prácticas

arraigadas a la organización, de este modo la comunicación sirve para vehiculizar la

cultura hacia todos los rincones de la organización, propiciando de esta forma el

conocimiento, la comprensión y el consenso con los objetivos organizacionales.

Asimismo, es la herramienta necesaria para lograr el alineamiento de los trabajadores a

esa cultura, además de fomentar su participación en el quehacer diario de sus

actividades, generando una cultura abierta y de confianza.

De esta manera existe una relación muy estrecha entre ambos términos y, al

mismo tiempo una influencia recíproca. Así, la cultura corporativa resulta un elemento

determinante del modelo de funcionamiento de toda organización y, por tanto, también

del tipo de comunicación que en la misma se da. Es decir, la cultura es un factor

determinante de la comunicación interna y viceversa, ya que la comunicación se

convierte en un elemento fundamental para transmitir la cultura, para su consolidación o

para su cambio.

La cultura juega un papel fundamental en la gestión de las organizaciones

actuales y en el logro de los objetivos. La misma posibilita un modelo de dirección u otro,

así como la consecución o no de los objetivos establecidos por la dirección de la

organización.

El desarrollo de la cultura empresarial, sobre todo de una cultura que colabore

con la consecución del proyecto corporativo, es, sin lugar a dudas, una de las grandes

necesidades de la gestión moderna, y en ese terreno se vale principalmente de la

comunicación interna para lograr sus metas. Pero se debe tener en cuenta que la cultura

no es un elemento inamovible y estático (Fernández Beltrán, 2007); si bien condiciona el

comportamiento de la organización, al mismo tiempo está sujeta a ser condicionada o

variada por el entorno, interno o externo.

En este contexto, la comunicación interna vuelve a ser determinante siendo el

principal vehículo de transmisión de la cultura, ya sea para desarrollar una cultura

corporativa sólida y coherente con la estrategia o a la hora de llevar a cabo ese cambio

cultural que posibilite un nuevo marco más adecuado para la consecución de los

objetivos de la organización49.

49 Fernández Beltrán Francisco (2007). La gestión de la nueva comunicación interna. Análisis de la aplicación de las

tecnologías de la información en los procesos de comunicación interna de las universidades de la Comunidad

Valenciana. Tesis Doctoral. Universidad Jaume I. Departamento de Filosofía, Sociología y Comunicación Audiovisual y

Publicidad. ISBN: 9788469075651. España


34

Par concluir podemos decir que cultura y comunicación son dos conceptos clave

ligados a la idea de obtener mejores resultados a través del partenariado, la

colaboración, compartir conocimientos y el Know-how, y la solidaridad del Management

no solamente en la misma empresa, sino también en otras compañías, en otros sectores

de actividad en contextos geográficos y culturales distintos. Y ello implica tener en cuenta

la multiculturalidad y los procesos de enculturación de las empresas multinacionales en

países de cultura muy diferentes.

3.6 La comunicación como vector de creación de cultura.

A lo largo de este capítulo iremos describiendo los diversos aspectos de la función

comunicación en la empresa y definiendo los términos utilizados dando contenido

conceptualmente a cada término en cuestión, sabiendo que un mismo término puede

tener distintos significados y que en antropología, de forma todavía más acusada que en

el resto de las ciencias sociales, no existe un sólo y unívoco concepto de los términos

empleados.

La Comunicación, entendiendo por tal lo denominado con carácter general como

Función Comunicación en la Empresa juega un papel de primer orden en la implantación,

conservación y modificación o cambio de cultura en la empresa.

Alguien ha dicho, lo volvemos a repetir aquí, que comunicación y cultura son dos

caras de la misma moneda y en verdad ambos conceptos caminan juntos en los procesos

de enculturación de la empresa, pues no hay una sola empresa que no se sirva de la

función comunicación

La comunicación se considera como un proceso personal que implica la

transferencia de información y también se asocia con el comportamiento.

La comunicación no existe sin que las personas lleven a cabo un cierto tipo de

acción, pues tiene que ver, en su totalidad, con las relaciones entre individuos. Es muy

complicada o muy sencilla, muy formal o informal; todo depende de la naturaleza del

mensaje que se va a transmitir y de la relación entre el emisor y el receptor.50

En la actualidad el estudio de la Comunicación es un referente básico para

comprender todo aquello que está fuera y alejado del entorno habitual del hombre. Los

medios de comunicación prensa, radio, televisión, etc. y la publicidad se han constituido

como la forma más importante de explicación e interpretación de la realidad del mundo

actual.

En concreto, las nuevas tecnologías han contribuido a que los mensajes se

trasladen a los distintos lugares del planeta en un abrir y cerrar de ojos y que graviten en

un entorno de importante intereses económicos. El estudio y análisis de la comunicación

y sus implicaciones en la sociedad actual es incuestionable, permitiendo al hombre

adentrarse en el entramado social a través de estos medios de comunicación.

50 Ron Ludlow y Fergus Panton “La Esencia de la Comunicación”, México, Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana SA,

1992, p.56.


35

La formulación de las teorías de la comunicación es una tarea fundamental para

el estudio del hombre actual. Además los diferentes conocimientos comunicativos e

informativos exigen su articulación en una teoría conceptual que permita dar respuesta a

los interrogantes que hay sobre la comunicación. Así entendida, la comunicación será el

proceso de intercambio de mensajes y, al mismo tiempo, la información será aquello que

se intercambia o la medida de la posibilidad del intercambio.

De forma sintética podemos decir que la comunicación es un proceso de

intercambio de información dentro de un grupo que transfiere y difunde información.

Como dice A. Benito: “La información es el proceso de producción y de transmisión de los

mensajes, y la comunicación será la situación posterior al proceso, donde los mensajes

serán compartidos” o dicho de otro modo: “La información es un proceso humano y un

proceso técnico de producción de unos mensajes que son transmitidos de forma

universal. La Comunicación es la situación de puesta en común de los mensajes

transmitidos2.

Laswell formula así su modelo: Una manera conveniente de describir un acto de

comunicación es la que surge de la contestación de las siguientes preguntas: ¿Quién?

(análisis de control). ¿Dice qué? (análisis de contenido). ¿En qué canal? (análisis de los

medios). ¿A quién? (análisis de las audiencias) y ¿Con qué efecto? (análisis de los

resultados).

La formulación de Laswell sitúa a la persona como el elemento fundamental del

proceso comunicativo y los aspectos más significativos de su fórmula son: a) El emisor

tiene siempre la intención de influir sobre el receptor. b) .Todos los mensajes tienen

efectos a considerar. c) Por último, el proceso lo es un solo sentido.

En suma, las investigaciones demuestran que los intereses y opiniones de los

sujetos influyen en su comportamiento en relación con los efectos suscitados por la

comunicación de masas. Generalmente, la gente se expone a comunicaciones

concordantes con sus intereses eludiendo comunicaciones de tipo contrario, las

interpreta o modifica para acomodarlas a su punto de vista y olvida más rápidamente el

material discordante. Este proceso de autoprotección es el que se formula con los

principios de selectividad de la audiencia.

Por otra parte, podría señalarse que la comunicación de masas y los medios

pueden ser considerados como elementos indispensables de la estructura social, puesto

que de otro modo la sociedad contemporánea no existiría tal y como la conocemos.

Desde la idea funcionalista, los medios de comunicación se convierten en instituciones

que cubren ciertas necesidades, los medios se estudian desde el punto de vista de su

capacidad para cubrir necesidades y de realización adecuada de funciones.51

Recobrando el tema central de nuestra tesis sobre cultura y comunicación en las

empresas multinacionales, convendrá previamente estudiar cómo se estructuran e

implantan las redes de comunicación, y para ello es necesario saber en qué consisten y,

51 Sandra Ball-Rokoach “Media, Audience and Social Structure”, Nueva York, Ed. Sage Publications, 1986 p.207 y

Melvin Lawrence Defleur: Understanding Mass Communication: A liberal Arts Perspective, Mufflin, Hougton Mufflin

College, 1997, p.143.


36

por lo tanto, conocer su naturaleza intrínseca y los conceptos básicos que la componen.

Esto lo analizamos en el último apartado de este capítulo dedicado al marco teórico.

Una primera aproximación a dichos principios sería a través de lo que se ha

denominado el Triángulo de la Sociedad de la Información que se define por tres vértices

que son los siguientes: 1.- La información. Es el mensaje del acto comunicacional. 2.- Las

personas. Son los actores activos o pasivos de la comunicación en función del rol que

tienen que desempeñar en función de cada situación. Y 3.- Las NTIC (Nuevas Tecnologías

de la Información y Comunicación). Son los soportes y el útil con los que hoy se desarrolla

este acto de comunicación.

3.7 Ruptura en comunicación en línea con la ruptura cultural.

Si la situación de ruptura de empresa puede darse en cualquiera de los objetivos

de la misma, en cuyo caso la comunicación ha de jugar el papel de soporte y

acompañante del cambio, no es menos cierto que la comunicación en si misma se

enfrenta a modificaciones profundas también denominadas de ruptura.

En este último caso estaríamos hablando de la ruptura en la función

comunicación o en sus métodos y técnicas. Hablamos de una comunicación para el

cambio. Comunicar para cambiar o cambiar comunicando.

En el caso concreto de Renault, se habla más y más de la ruptura. Ella conduce en

parte la evolución de la empresa y su dinámica de progreso. Como indicamos en otro

apartado de nuestra tesis, cuando la situación de mejora continua (kaizen) no es

suficiente para mantener o conseguir el liderazgo; hay que acudir a políticas de ruptura

mediante la conocida técnica del benchmarking.

En el caso de Renault y, más en concreto en la Dirección de Fabricaciones, esto se

ilustra muy bien por el mensaje del Director, el Sr. Gornet, “si quiere alcanzar el objetivo,

pretenda llegar aún más lejos”. La ruptura se despliega en varios campos, en cualquier

Dirección. Dado nuestro campo de trabajo, nos basaremos mucho más sobre ejemplos

de la Dilección de Fabricaciones (DF), cuya principal directriz es la reducción de costes a

través de la optimización de la logística, siempre teniendo en cuenta que se trata de

objetivos de ruptura y no solo de objetivos de mejora continua.52

Es fácil comprender que en un mercado global en el que la demanda total es muy

inferior a la capacidad productiva instalada, sólo sobrevivirán los mejores. Ello lleva a

aceptar, sin discusión, la implantación de políticas de ruptura. Esta consideración es ya

52 A principio de los 90 tuve ocasión de participar en la primera conferencia que dio Tom Peter en España. Durante

toda la jornada en el Palacio de Congresos de Madrid no se cansó de repetir a voz en grito su slogan: “No, al

implementalismo. Sí, a la política de ruptura”. Pretendía trasladarnos a todos los ejecutivos allí presentes que en una

evoca de fuerte competitividad no es suficiente con la mejora continua (implementalismo) y es obligado aplicar

políticas de rupturas marcándose objetivos casi inalcanzables.


37

una creencia asumida por la organización es decir por el conjunto de personas de

Renault y por tanto ello constituye una característica más de la cultura de empresa53.

Pero también, para nosotros, como ya lo hemos destacado antes, la ruptura, a

nivel más general, afecta a los cambios estructurales de la empresa, cambios motivados

por las evoluciones del contexto.

La descentralización, como ejemplo de ruptura en la organización del trabajo, que

se vincula con la idea de dar más autonomía o, por lo menos, más participación a los

trabajadores.

Se trata primero de la UETs (Unidades Elementales de trabajo) puestas en marcha

desde hace pocos años y que tienden a organizarse como entidades en sí mismas para

constatar y resolver problemas.

Segundo, el trabajo transversal, muy ligado a la idea de proyectos ya comentada

que permite “responsabilizar” lo más cerca posible del terreno y aumentar la reactividad

poniendo en sinergia las competencias de las diferentes actividades. Los grupos

transversales no han sido creados para sustituir a los responsables operacionales, sino

para llevar a cabo acciones precisas sobre problemas complejos afectando a diferentes

sectores de la empresa.

La ruptura es un concepto mayor y al mismo tiempo una de las características

definitorias de las empresas de hoy, como ya se ha indicado, y, por tanto, de su cultura.

Esta ruptura se ha producido también con la llegada de la denominada

democratización de la comunicación. En lo que respecta a la comunicación externa esta

ruptura se produce porque hemos pasado de una comunicación de empresa súper

controlada y reservada en exclusiva a la más alta dirección de la compañía a aceptar que

la información de las grandes noticias no tengan que ser necesariamente anunciadas a

la prensa por el Presidente o cuando menos por el Director de Fabrica sino que los

representantes sindicales, cada vez con más frecuencia, son quienes toman este

protagonismo. Como ejemplo baste la comunicación de la fabricación del nuevo KOLEO

53 “La cultura organizativa no es sólo un fenómeno interesante, que permita inquirir sobre la identidad y forma de vivir

de una empresa u organización cualquiera. Ello no sería suficiente, para que tanto estudiosos como directivos le

presten tanta atención. En efecto, en cuanto útil, el análisis de la cultura organizativa resulta importante en al menos

cuatro aspectos esenciales en la gestión eficaz en el entorno actual: Permite comprender y predecir el efecto de la

implantación de estrategias y políticas necesarias para el progreso de la organización, Permite valorar y responder

mejor a cualquier fenómeno de cambio interno, Determina las coordenadas del clima social posible en una

organización, en la definición de los vínculos sociales entre los miembros y Permite comprender el concepto de eficacia

que sostiene la organización y a través de él incidir en los sistemas de recompensas mas acordes con la Cultura

existentes.” Husenman, Samuel en el prologo del libro de Schein, Edgar (1988) La cultura empresarial y el liderazgo:

una visión dinámica. Barcelona. Plaza & Janes Editores SA página 8.


38

en la factoría de Palencia que va a suponer 600 nuevos empleos y que fue efectuada no

por la dirección de la empresa sino por el dirigente sindical de UGT de la factoría. 54

Pero antes de nada debemos aclarar este difícil concepto de ruptura, basándonos

sobre los análisis del campo del Management de la empresa y de la estrategia. Así,

llegaremos a entender y definir el papel de la comunicación en el proceso de la ruptura.

El mundo empresarial es un mundo que está viviendo profundas transformaciones

a todos los niveles. El primer aspecto que se ve afectado es el entorno. En efecto, el

entorno económico y social de las empresas no deja de evolucionar. La globalización de

la economía y el incremento de la zona de actuación de las empresas les imponen tener

en cuenta la situación en varios países para establecer estrategias.

Por una parte, con el peso legislativo cada vez más importante de la Unión

Europea los países tienen que seguir unas normas que se renueven mucho, porque la

legislación se convierte en algo más general, considerando la situación de todos los

países europeos con el fin de armonizarlas.

Por otra parte, en un sistema capitalista, donde el rendimiento marca las

directrices, las empresas tienen que adaptarse permanentemente a los comportamientos

de sus competidores para mejorar sus resultados, buscando oportunidades de evolución.

También en las evoluciones de las empresas desempeñan un papel fuerte las

asociaciones de consumidores, u otras que luchan por cualquier tipo de meta

(Greenpeace...), incentivando a la opinión pública a reflexionar sobre la manera de actuar

de las empresas y su papel en la sociedad.

La ruptura también tiene efectos directos en el cambio organizativo, puesto que el

cambio organizativo pretende adaptar la empresa a las nuevas características de su

entorno para mantener o mejorar sus resultados y su eficacia. Se gestiona de manera

adecuada cuando permite aprovechar las oportunidades existentes así como generar

otras nuevas, reduciendo el impacto de las amenazas y de los riesgos del proceso.

Perteneciendo al proceso de cambio, la ruptura se destaca por una preocupación

de tener éxitos cumpliendo con objetivos de alto nivel de la empresa de manera total, lo

que implica poner en marcha planes “revolucionarios” con respecto a todo lo que se

había hecho hasta dicho momento.

54 El Norte de Castilla Edición Palencia martes 26 del 8 del 2014 En la sección de Economía Pág. 33, bajo el titulo

“Renault Palencia ya fabrica los primeros prototipos del sustituto del Koleos” se podía leer: “La factoría de Renault en

Villamuriel de Cerrato (Palencia) ya ha fabricado los primeros prototipos del nuevo modelo que la planta empezará a

producir a principios del próximo año y que sustituirá al Koleos. Así lo aseguró a ICAL el secretario general de UGT

Renault España en Palencia, Mariano Soto, quien avanzó que las obras de la nueva plataforma en la que se fabricará el

nuevo vehiculo de la marca francesa van a buen ritmo. Mariano Soto concretó que ya se han llevado a cabo los

trabajos de montaje, soldadura y se han levantado algunos almacenes. Igualmente informó que la construcción del

parque de proveedores que albergará empresas auxiliares también sigue según los plazos previstos”.


39

En primer lugar, es necesario determinar los objetivos de mejora. Para ello se

analiza el funcionamiento interno de la empresa, de los mercados actuales y futuros y de

todos los problemas conocidos y no resueltos hasta ahora comparándolos al nivel

alcanzado, en cada campo de actividad clave en el mercado, a nuestros competidores

(curva Z de Benchmarking) de tal forma que se pueden determinar los problemas que

dificultan las metas definidas por la empresa a medio y largo plazo.

A partir de este análisis, los problemas “críticos”55, que son desviaciones que

corregir frente a una situación meta56, se convierten en objetivos de mejora significativa

de los resultados de la empresa. Con una visión clara de empresa, el número de estos

objetivos siempre estará restringido.

El concepto de política de ruptura, se puede representar a través de la curva

siguiente, en la que se ve claramente la relación entre los distintos factores de dicha

ruptura, siendo la performance función del tiempo.

55 “Críticos”: Traducción literal de la palabra francesa “critique” en el sentido de agudo, clave.

56 Renault: Le livre de la qualité, Paris, Hachette, 1994, p.58. (Edit ado en diez idiomas distintos


40

En segundo lugar, después del análisis, hay que buscar vías de mejora, identificar

las oportunidades, generar nuevas, identificar los riesgos del cambio para llevarlo a cabo.

Son aspectos de una organización capaz de desarrollar unas actitudes y habilidades

orientadas a la innovación57 y la creatividad.

Esto requiere la presencia de numerosas aptitudes basadas sobre capacidades

como saber dirigir a personas diferentes y potenciar su trabajo en equipo, saber

comunicar, negociar con los miembros de la organización, tomar decisiones de

naturaleza multicriterio y administrar el tiempo en circunstancias de cambio y

ambigüedad.

Por eso, la comunicación constituye una dimensión importante del análisis del

cambio en la empresa.

La flexibilidad aparece como la solución a los retos del mercado. Condicionada por

la búsqueda permanente de nuevas oportunidades, la ruptura de actividad no solo se

basa, sino que también conduce a la flexibilidad de la organización. La empresa está, en

efecto, diseñada según nuevos modelos más orientados a la innovación y a la

creatividad.

Mejorar la flexibilidad pasa por el análisis de la cadena de valor de la empresa, es

decir, la identificación de los costes y de los rendimientos de cada actividad: las que son

necesarias para satisfacer al cliente y las que más contribuyen a la formación del citado

valor.

A partir de esto, se eliminan las actividades innecesarias, quedándose con las que

proporcionan valor y se necesitan para competir eficientemente.

Las formas “flexibles” de organización de empresa tienen la ventaja, al eliminar

las actividades innecesarias, de evitar rigideces, reducir costes estructurales, de

coordinar y de facilitar el control de la estrategia y, por fin, ganar en dinamismo,

capacidad de adaptación y respuesta al entorno competitivo.

Las nuevas formas de organización que procuran estas ventajas difuminan las

relaciones formales y las fronteras de la estructura.

La expresión “organización virtual” fue creada en 1992 por Davidow y Malone The

virtual Corporation: Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21st Century,

Harper Collins Pub., Nueva York58, definiendo la estructura de la empresa en un conjunto

de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras

organizaciones y la propia empresa, que caracteriza las empresas más flexibles. Al final,

este diseño da una mayor eficiencia al sistema económico.

57 Bien entendido como dice Fernando Sáez Vacas que “la innovación tecnológica sino es innovación social plena,

puede quedarse en pura, estéril y hasta nociva maquinaria “ En “Infotecnologías: la brecha cultural” El Mundo de 13

de Abril del 2001.

58 Véase también: Fernández Calvo (R) “La corporación virtual y el factor humano”, Madrid, Capital humano, núm. 69,

julio-agosto 1998, p. 25-29


41

Las acciones de ruptura se plantean como campañas porque son de naturaleza

amplia y fuerte. La ruptura tiene que ser acompañada por un conjunto coherente de

medios.

Como se insistió, en Renault la comunicación que tiene que llevar al cambio no se

hace en una sola etapa. Empieza por tener el fin de informar, lo que luego permitirá

animar para fomentar la participación y permitir una apropiación de la nueva política por

los empleados. Porque, finalmente, la meta de la comunicación de ruptura es que, como

subrayó uno de los corresponsales, “todo el mundo entre en la voluntad de la Dirección”.

La ruptura se define por la idea de “radicalidad” y plazos cortos de realización del

cambio. Por eso, frente a otros tipos de campañas, las de ruptura cumplirán con varias

etapas muy rápidamente, y a corto plazo emplearán útiles con el fin de fomentar la

participación. Como ejemplo podemos referir la comunicación sobre la implantación de

las Unidades Elementales de trabajo cuyo despliegue se dirige a desarrollar la nueva

cultura de Management en esta nueva forma de trabajo.

En el caso concreto de Renault, se puso en marcha un plan de comunicación que

fue el resultado de un análisis de la situación y las condiciones de despliegue de la

comunicación en la empresa. El hecho de que se estudie, analice e intente buscar planes

de acción para mejorar la calidad y la fluidez de la comunicación es muy representativa

de la importancia que se le concede tanto a nivel interno como externo.

De este Plan de comunicación, se desprenden varias conclusiones. La primera, la

importancia de definir los mensajes con el fin de mejorar su calidad y, por lo tanto, su

eficacia.

En segundo lugar, queda claramente establecido que no se puede hacer

“comunicación “sin unos objetivos claros y previamente estudiados en función de las

necesidades existentes y de los deseos de todos los participantes. En toda acción de

comunicación el objetivo final, que consiste en movilizar y hacer actuar a las personas,

solamente se puede alcanzar pasando por un trabajo profundo para que las personas se

adhieran a las ideas emitidas, lo que requiere que las entienda y las comparta.

En conclusión, podemos decir que la comunicación no es fruto del azar, sino que

es el resultado de un trabajo de escucha, de comprensión, de análisis y de elaboración

de acciones para el futuro, condiciones sin las cuales no sería ni eficaz ni duradera.

La comunicación de ruptura se distingue principalmente de la comunicación diaria

por su intensidad y, como consecuencia, las campañas de ruptura necesitan mucho

trabajo de organización de calendario, de puesta en marcha de útiles pertinentes. En

efecto, lo más importante en tal lógica estriba en la articulación de distintas herramientas

para alcanzar los objetivos de cada paso fijado (información, animación...). La logística en

el contexto de ruptura es primordial.

Se recurre a los útiles clásicos como los carteles, folletos, concursos y también a

útiles más complejos que fomentan relaciones entre los empleados y los mandos como

convenciones, por ejemplo.


42

Desde el punto de vista del presupuesto, proporcionalmente a la importancia de

esta comunicación, muy reconocida en Renault como base del funcionamiento adecuado

de la empresa permite organizar acciones o campañas de comunicación potentes.

Dados los importantes medios puestos en marcha en una comunicación de

ruptura y también su papel de facilitar el cumplimiento de los retos comerciales e

industriales de la empresa, la comunicación de ruptura, más aún porque se le

proporciona importantes medios, tiene que hacer gala de su eficacia.

Al contrario de los otros tipos de comunicación, la eficacia de campañas de

ruptura se mide sistemáticamente por auditorias que evalúan la eficacia, por ejemplo a

través del denominado Barómetro interno y de la Encuesta de Clima.

Se nota perfectamente la dimensión poderosa de la comunicación de ruptura cuya

eficacia además será comprobada por cada Dirección referente. Al final de esta segunda

parte, se puede analizar esta potencia de la comunicación de ruptura.

Aquella permite, por una parte, alcanzar resultados muy positivos, a la vez para la

empresa, tanto a nivel comercial e industrial (mejorar su situación frente a la

competencia), y para su entorno (por ejemplo la mentalización de la manera de proteger

el medio ambiente).

En la tercera parte, reflexionar sobre las mejoras que se pudieran aportar a la

comunicación, es clave aludir a cierta dimensión importante de esta comunicación fuerte,

que tiene también su reto: no solo convencer sino también fomentar la participación.

Más allá de la dimensión informativa de la comunicación, hay que ser muy

prudente sobre la meta de implicar a lo demás para que no resulte una comunicación

fría. Por eso y considerando como clave esta comunicación, intentaremos, en la parte

siguiente, reflexionar sobre las vías de mejora del contexto de la comunicación de ruptura

que podrían incrementar también su aceptabilidad y su eficacia.

En la ruptura en comunicación, fueron claves las entrevistas realizadas.

Destacaron dos objetivos prioritarios de la comunicación interna de RENAULT en la

actualidad. Primero, es importante dar a conocer los ejes estratégicos de la empresa

para favorecer la adhesión y coherencia. Segundo, se trataría de motivar a cada

trabajador de acuerdo con la prioridad de la vía jerárquica para el despliegue de un

Management participativo.

A partir de estos objetivos, se puede reflexionar sobre las posibilidades de

aprovechar los nuevos ejes estratégicos para encontrar vías de mejora de la

comunicación interna actual.

La aptitud de la comunicación se integra en la reflexión actual de la función

comunicación en el grupo sobre su profesionalización. También parece un tema actual

del trabajo sobre la comunicación en ruptura o de ruptura (usaremos sin distinción las

dos expresiones por el momento) en el contexto de lanzamiento de la nueva imagen de


43

marca, aquello que en nuestra opinión, representa un ejemplo obvio de ruptura en

comunicación.

En marzo del 99, el concepto de ruptura se desarrolló en Renault, en distintos

campos. Más particularmente en la Dirección de Fabricaciones donde como ya se indicó

anteriormente, se habla de “Ruptura” enfocada a la reducción de los costes por ejemplo.

La ruptura define a la vez el alto nivel de la meta que se fija la empresa y el proceso

“revolucionario” (con comparación a lo que se hacía antes), puesto en marcha para

alcanzarlo.

Dando un paso más en el análisis, se nota también que tocante a los procesos, el

deseo de llevar un proceso de ruptura para alcanzar un objetivo muy fuerte (de alto nivel

y estratégico para la empresa), puede conducir a un cambio organizativo general de la

empresa, muy amplio y de fondo.

Este tipo de cambio resulta, en parte, del fenómeno de internacionalización y

globalización de la economía, que tiene como consecuencia una reorganización profunda

de la estructura de la empresa. Esto se desprende claramente del informe de actividad

de Renault en el que se apunta hacia un proceso de internacionalización y de

cooperación internacional en diversos proyectos.59

En este informe de actividades, Renault estudia la situación y los resultados de los

puntos clave de su actividad. Es revelador el gran interés de esta empresa por los temas

de cooperación internacional, dado que los trata desde la misma perspectiva y

concediéndoles el mismo grado de importancia que temas aparentemente más

directamente vinculados con su actividad, o sea, la fabricación.

El resultado del informe publicado por Renault en cuanto a cooperación

internacional refuerza todos los aspectos relevantes de las demás encuestas. Por

ejemplo, se pueden destacar dos ejes esenciales, que consisten en desarrollar la

competencia de la empresa y su capacidad a cooperar con partenarios extranjeros y por

otra parte progresar en el Management y gestión de la innovación.

También ha demostrado el impacto de las tecnologías de la información y de la

comunicación sobre las actividades de concepción, sobre la organización y sobre las

actividades internacionales en general.

Ya hemos dicho en varias ocasiones que es imposible progresar sin unos objetivos

claros y una estrategia basada en observaciones del panorama económico, social y

cultural existentes. Por todos estos motivos, en Renault, empresa de carácter

internacional e innovador, se han establecido ejes estratégicos orientados hacia un

crecimiento rentable.

Por otra parte analizada la gran importancia tanto de la comunicación interna

como externa de conseguir los objetivos, se enfocan especialmente la identidad de

marca, la voluntad de internacionalizarse. En esta materia, la Alianza con Nissan ha

59 Rapport d’activité Renault 2000.


44

proporcionado a la empresa una nueva fuerza. La internacionalización en general no

puede conseguirse si no se hace a través de valores como la creatividad, la libertad y el

trabajo en equipo. De allí, la extrema importancia que cobran las acciones de

comunicación, su calidad y su fluidez para alcanzar los objetivos esperados.

Una parte esencial de la comunicación es, por supuesto, el cliente; el primer

objetivo siempre será satisfacerlo. Aquí también la forma y la calidad de la comunicación

son esenciales. Cuanto más personalizado sea el trato que recibe, más satisfecho estará

el cliente y mejor será la percepción que tiene de la empresa.

Todo esto contribuye a la imagen de marca de una compañía. Sin embargo, ésta

no se puede conseguir sin la identidad, es decir la percepción que una marca tiene de sí

misma y que desea proyectar hacia el exterior, siendo la imagen el resultado lo que existe

realmente, es decir, la percepción que el público tiene de esta identidad.

Es muy importante que el público pueda descodificar e interpretar las señales

emitidas por la marca. Esta identidad de marca es, por lo tanto, una especie de palanca

que permite actuar directamente sobre la imagen.

Todo esto sólo se puede conseguir a través de una buena política de

comunicación dentro de la empresa, con unos objetivos claramente definidos y

compartidos, unas líneas jerárquicas cortas, un funcionamiento en red, unos enfoques

estructurados de progreso, siempre realizado a través del diálogo.

Por lo tanto, podemos deducir que el éxito depende esencialmente del modo de

Management que debe permitir a cada uno dar lo mejor de sí mismo. La empresa debe

ser un lugar donde cada uno pueda desarrollar sus competencias y alcanzar un alto nivel

de responsabilidad. Las personas se sienten mucho más implicadas si reciben una

formación ambiciosa y si se reconocen sus competencias. Y todo ello pasa por una

organización del trabajo ajustada, adaptable, reactiva y performance.

Otro elemento importante de este gran puzle de la comunicación, o sea, otro

receptor de nuestros mensajes, son los accionistas. Las empresas deben sacar

beneficios que correspondan a las expectativas de los accionistas. También en este

campo la comunicación llevada a cabo es de gran importancia, ya que los accionistas son

parte íntegra del desarrollo de la empresa y es imprescindible que entiendan y compartan

las decisiones tomadas en cada momento.

Para poner el concepto de ruptura en perspectiva con el concepto de

comunicación, nos interesa tener las ideas claras sobre estos dos tipos de ruptura,

estrechamente vinculados, pero que también pueden co-existir con autonomía.

En efecto, ahora que hemos planteado el tema de la ruptura en la empresa, se

nota la dificultad de hablar de comunicación y de ruptura. Entendida la ruptura como

meta y como medio es necesario reflexionar sobre la articulación de ambos conceptos lo

cual nos conduce a coordinar objetivos de alto nivel en el campo de la comunicación y el

acompañamiento de dicho cambio por la función comunicación.


45

La comunicación de ruptura también podría dedicarse, a muy largo plazo, a

facilitar cambios organizativos y al funcionamiento diario de la nueva empresa. Como

parte del campo de la empresa más que como investigador, nos ha parecido mejor dejar

estos discursos y concentrarnos sobre los varios tipos de articulación entre la ruptura y la

comunicación que puedan establecerse en Renault España.

Todo este concepto de ruptura en Renault aparece enmarcado dentro del enfoque

sobre el sistema de redes de comunicación, que ha sido nuestro principal punto de

arranque en esta reflexión.

Finalmente, es un análisis de la situación de Renault hoy en día en cuanto a este

tema, la comunicación, se define mejor como una reflexión poniendo en perspectiva la

comunicación interna en un contexto de ruptura. Más allá, se trata de reflexionar, a partir

de estos puntos destacados, sobre las potenciales oportunidades de mejora de esta

comunicación.

El proceso de cambio en situación de ruptura ha de integrar los principales

factores dinamizadores e Informar para desplegar el aprendizaje y dinamizar el cambio.

En efecto, existen factores dinamizadores del diseño de nuevas formas de organización

en la empresa. Según la mayoría de los autores60, estos factores se pueden analizar

según dos enfoques.

El primero es el de la “triple I”: Inteligencia, Información e Innovación, que

pretende enfatizar la importancia de los conocimientos técnicos y profesionales para

lograr los objetivos perseguidos, lo cual se desarrolla con procesos de aprendizaje.

El segundo enfoque es el de la “doble T”, que pone el acento sobre el Talento

humano y la Tecnología capaces de generar las competencias individuales para dar

respuesta al reto fijado.

Nos parece que en cualquiera de estos dos enfoques, la información desempeña

un papel estratégico basado sobre el concepto del aprendizaje, cuyos aspectos

deseamos profundizar aquí.

En cuanto al aprendizaje y la organización inteligente, existen también dos

enfoques que convergen hacia el mismo concepto principal del conocimiento técnico y

profesional, que se desarrolla con procesos de aprendizaje individual y organizaciones,

dando lugar a las “organizaciones inteligentes” de Senge, “donde la gente expande

continuamente su aptitud para crear los resultados que desea”.

Este aprendizaje, condición de la realización del cambio, resulta de la interacción y

de la superposición de los individuos relacionados. En el modelo de las organizaciones

inteligentes, hay que sumar una adecuada gestión de la información para mejorar las

capacidades competitivas de la empresa.61

60 Se refiere a los autores que estudian las prácticas de Management y la estrategia de empresa.

61 Distinto del diseño de Argyis y Schön del “aprendizaje organizacional” que considera el progreso de la empresa


46

Respecto al ámbito de aplicación, se considera la plantilla como base a valorar de

la empresa inteligente en donde los recursos humanos62 toman una importancia sin

precedente.

Otto Walter España, empresa destacada por sus estudios, ha llevado a cabo una

encuesta para conocer la situación y la opinión de las personas referente a un tema de

recursos humanos, estrechamente ligado al funcionamiento de la comunicación interna

en las empresas, es decir, la fidelización del personal.

Los resultados de este estudio muestran claramente la importancia que tiene hoy

para las personas el aspecto de relación interpersonal en la empresa, relación basada en

la comunicación interna. Otro aspecto de mucho peso a la hora de permanecer o

abandonar una empresa, es el Management que se lleva a cabo, el que también está

íntimamente ligado a una comunicación interna y externa fluida.

Finalmente, cabe destacar que un aspecto que la mayoría de las personas

interrogadas ha destacado es el Management aplicado y las orientaciones tomadas por

las empresas respecto a la aparición de las nuevas tecnologías.

Por lo tanto, es indudable que estos factores (comunicación, Management y

nuevas tecnologías) son elementos clave del nuevo contexto sociológico del mundo

empresarial y deben tenerse en cuenta tanto en el campo de los recursos humanos63

como en cualquier otro campo para tomar decisiones y directrices generales.

Por lo tanto, incrementar el nivel de conocimiento de cada elemento de la plantilla

tiene el fin concreto de generar ideas y luego, posibilidades de cambio.

Entonces, es algo esencial el conocimiento del ámbito para que la organización

sobreviva en un mercado competitivo de dimensión internacional

Igualmente, ampliar el conocimiento de lo que se hace dentro de la empresa a

cada nivel, es estratégico para permitir que se desplieguen todas las soluciones a

problemas y a las mejoras encontradas en todos los campos de la empresa donde serían

adecuados (intercambio de experiencias, sugerencias).

como el progreso sumado de cada individuo.

62 Encuesta Otto Walter, sobre recursos humanos.

63 “La incorporación de las tecnologías de la comunicación a los sistemas de información en la empresa

supone un proceso de aprendizaje organizacional. Las estructuras jerárquicas van desapareciendo gracias a la nueva

cultura tecnológica de los directivos” Y como consecuencia “La nueva tecnología contribuye al allanamiento de la

pirámide jerárquica” De tal fotrma que “la pirámide de gestión de Anthony, donde el subsistema operativo está en la

base, el táctico en el centro y la alta dirección en la cúspide, está en crisis” Arribas Urruti, Amaia (2000): “¿Centralizar o

descentralizar los sistemas de información en la empresa?” Revista Latina de Comunicación Social,1..Enlace:

http://www.ull.es/publicaciones/latina/aa2000kjl/z31jl/80amaia.htm.

http://www.ull.es/publicaciones/latina/aa2000kjl/z31jl/80amaia.htm


47

Desde el punto de vista de la puesta en marcha de sistemas de información, la

necesidad de la tecnología en el proceso de cambio, puesta en relieve por la teoría de la

“Triple I”, como de la “Doble T”, se entiende perfectamente a través de este enfoque de

la información. En efecto, los medios técnicos como bases de datos, Internet... son los

que permiten captar la información, organizar y transferir el conocimiento. Así se

plantean redes de “comunicación” interna que despliegan cada nivel con rapidez la

información necesaria a la actividad de la empresa, que esté vinculada directamente o

no con el trabajo en sí mismo a través de útiles de comunicación basados en las nuevas

tecnologías.

Existe en las nuevas formas de organización del trabajo el requerimiento de un

tipo específico de información. Por ejemplo, en la materialización de un plan de proyecto,

es preciso que se celebren reuniones periódicas de intercambio sobre la marcha del

mismo.

Aunque este tipo de información, que también se encuentra en grupos

transversales, sea una información imprescindible, que crea el grupo de trabajo en sí

mismo, conviene tratarla en los servicios de comunicación interna con el fin de mejorar la

fluidez entre los actores del proyecto.

En estos dos últimos casos, el trabajo depende de la rapidez de la entrega de

información que da lugar al ajuste de programas y calendarios.

Un fenómeno de inestabilidad resulta directamente del proceso de ruptura, no

solamente porque forme parte del cambio sino también porque consiste en el diseño de

una organización totalmente diferente frente a lo que existía en la empresa hasta dicho

momento.

En efecto, el cambio, y más aún la ruptura, son de naturaleza inestable,

definiéndose como una acción de cuestionar de manera permanente cualquier equilibrio,

con el fin de mejorar la eficacia de la empresa.

Favoreciendo un contexto donde las preguntas sustituyen a la seguridad, parece

claro que la ruptura no se pueda aceptar fácilmente en la empresa. Al destruir todas las

certidumbres, tal tipo de fenómeno da miedo. La plantilla se inquieta por su puesto, por

su calidad de vida o de trabajo, preguntándose cada día si su calificación sigue siendo la

adecuada a las necesidades de la empresa.

Por una organización muy flexible, en la actitud de la empresa como en su

estructura, se trata de lograr una entidad más eficiente con menos medios, menos

espacio, menos personas y menos tiempo. Por eso las tecnologías constituyen una base

fundamental de la organización inteligente y permiten nuevas formas de organización del

trabajo como es, por el ejemplo, el teletrabajo (teleworking).

Existen varios tipos de acciones posibles para conseguir esta mejora de eficacia

tal como el downsizing (aplanar la organización), el rightsizing (ajustar el tamaño efectivo

de la organización), el leaning (o lo que se denomina normalmente lean production o

producción ligera) y el reengineering, (reingeniería o cambio radical que complementa las


48

ideas de un cambio de “mejora continuada”), pero, en general, todas tienden a una

reducción de efectivos.

Dicho esto, debemos alertar de que la plantilla puede resultar muy frágil con estos

cambios, al perder algunos puntos de arranque. Sin ayuda o acompañamiento podría

perder la confianza en la empresa y sería incapaz de superar el cambio. De aquella

situación podría resultar el fracaso de algunos objetivos claves de la empresa

descendiendo al mismo tiempo la creatividad de sus empleados.

3.8 Las redes de comunicación

Muchos han sido los autores que han estudiado el origen histórico de las actuales

redes de comunicación, entre los que destaca el profesor Fernando Martín,64 que nos

presenta ideas relativas a la evolución de este tema.

La historia se remonta al siglo XVI cuando en la ciudad alemana de Colonia se

inicia una primera experiencia de periodismo con la publicación semestral dirigida por

Pichel Vos Aitzing. El final de siglo nos traería las primeras publicaciones mensuales

aunque en realidad habrá que esperar hasta el siglo XVIII para ver aparecer el periodismo

profesional y al siglo XIX con el nacimiento de la prensa diaria, acontecimiento

simultaneo en Estados Unidos, Francia y Reino Unido.

Conocidos los orígenes de la profesión periodística, nos cuestionamos ahora cómo

y cuándo se traslada la gestión de la información al mundo de la empresa, lo cual no

ocurrirá sino a principios del siglo XX, siendo una vez más los EE.UU. los iniciadores de

esta actividad cuando por primera vez se trabaja el concepto de imagen corporativa para

el Grupo Rockefeller65.

A mediados de siglo se empieza a generalizar el uso de la comunicación en la

empresa pero con un marcado carácter de comunicación descendente dirigida dentro de

los que pudiéramos denominar las primeras estructuras de Redes de Comunicación.66

En el último cuarto de siglo aparecen las primeras investigaciones tendentes a

analizar las relaciones entre empleados y redes de comunicación recibiendo un impulso

notable con la creación del Centro de Investigación y Aplicaciones de la Comunicación

pionero en estudiar la relación entre la comunicación corporativa y la imagen de

empresa.

En los años siguientes la aplicación de “Nuevas tecnologías” va a agilizar la

Información y Comunicación entre las redes de comunicación67. Por otra parte el final del

64 Fernando Martín Martín: Op. Cit. p.18.

65 Fernando José Cos-Gayon López “Necesidad de las Relaciones Públicas en la sociedad actual en La Comunicación”

Guía docente 02-03, Valencia, Universitat Politécnica Valencia, 2002, p.4.

66 Fernando Martín Martín: Op. Cit. p.19.

67 “Hoy día, el desarrollo de las sociedades se mide entre otras cosas por la densidad y eficacia de sus

infraestructuras, en forma de redes de energía, de información y de transportes.” Fernando Sáez Vacas, catedrático de

la Universidad Politécnica de Madrid en el articulo titulado “Infotecnologías: la brecha cultural” de El Mundo de 13 de


49

siglo XX está caracterizado por los avances tecnológicos de la comunicación y la

informática dando lugar a un proceso de cambio acelerado

Redes y comunicación

La evolución del mundo siempre ha estado y seguirá estando marcada por

profundos cambios técnicos o tecnológicos. Por ejemplo, podemos citar el

descubrimiento de la rueda, del vapor, de la electricidad, del petróleo y de sus

aplicaciones y, más adelante, el de la electrónica. Sin embargo, la evolución, o quizás

deberíamos decir la revolución que estamos viviendo actualmente radica más en un

cambio sociológico que en un cambio puramente tecnológico. Los adelantos en materia

de soportes son la mera herramienta, el soporte de la increíble metamorfosis que está

viviendo el mundo actual; ya dijimos antes que la materia prima por excelencia en la

sociedad actual son la información y la comunicación.

Estas teorías de comunicación, se apoyan en unas herramientas tecnológicas que

estudiaremos más en profundidad a lo largo de este trabajo. De momento, podemos

dividirlas en dos categorías, las redes de comunicación de tipo tradicional (sean escritas,

orales o visuales) y las nuevas redes de comunicación basadas esencialmente en la

utilización de las nuevas tecnologías de comunicación, cuyo ejemplo más emblemático es

Internet. Son muchas y muy diversas las que hoy en día permiten alcanzar el objetivo

final de todos hoy en día que consiste en comunicar lo más rápidamente posible, lo más

fielmente posible y lo más lejos posible y por qué no lo más económicamente posible.

En noviembre de 1999 se cumplieron los 75 años de la radio y con este motivo

fueron múltiples las celebraciones que se llevaron a cabo para rememorar el inicio de

este poderoso medio de comunicación que ha entrelazado múltiples redes en todo el

mundo. En el transcurso de la conmemoración de Radio Barcelona 1924 -1999 (la

primera emisión de EAJ 1 Radio Barcelona tuvo lugar en 1924 desde la cúpula del hotel

Colón hoy desaparecido), el Rey Don Juan Carlos se refirió a la radio como “un espacio de

aprendizaje de convivencia y de progreso”.68

El sistema de comunicación basado en redes se ha desarrollado enormemente en

los últimos años en las empresas.

Gracias a redes como Internet e Intranet, hemos podido eliminar centenares de

impresos inútiles. Bill Gates comenta en su crónica publicada en Management69 que

"las empresas funcionan como el sistema nervioso del hombre. El tiempo de respuesta

debe ser ultracorto". También declara que "pasar del formulario en papel al formulario

electrónico constituye un paso decisivo en la evolución del sistema nervioso de una

empresa. Dicho sistema nervioso es lo que define la forma que tiene una compañía para

abordar los acontecimientos que se le presentan, previstos o imprevistos. Engloba las

reuniones, el trabajo administrativo, los sistemas informáticos. Define la manera de

Abril del 2001.

68 Ver El Norte de Castilla de 12 Noviembre 1999 Pág. 69

69 Bill Gates. “Mon combat contre la paperasse, La chronique de Bill Gates », Management nº31, Septiembre 1997,

p.134.


50

clasificar las informaciones clientes, de organizar el personal, de establecer los

presupuestos, de coordinar las actividades y de hacer circular la información.

Por otra parte, Darwin nos ha enseñado que el grado de evolución del sistema

nervioso determina la aptitud a percibir el cambio y a reaccionar rápidamente con el fin

de sobrevivir o de desarrollarse. Para comprobar la eficacia de los sistemas nerviosos de

las empresas, constituidos de herramientas informáticas, entre las cuales se encuentran

Internet e Intranet, se pueden considerar como sistemas nerviosos humanos y ver cómo

reaccionan ante la sorpresa.

“La existencia de las redes en la sociedad ha alcanzado un nivel de desarrollo

enorme y así lo recalca Josep A. Rodríguez70. El nivel de desarrollo del análisis de redes

sociales es enorme, tanto en los Estados Unidos como en Europa. El número de

publicaciones, tanto en series y revistas especializadas como en las de carácter general,

se ha multiplicado drásticamente estos últimos años, convirtiéndose en una de las

especialidades/ramas principales de la sociología. Pero su importancia no sólo reside en

el volumen de su propio conocimiento sino en la gran influencia sobre el conjunto de las

áreas de sociología, permitiéndole abordar nuevas y viejas temáticas con un renovado

impulso. A pesar de su desarrollo, en España es todavía una situación prácticamente

desconocida a nivel metodológico y teórico.

El análisis de redes no es una mera técnica más o menos sofisticada para

estudiar fenómenos sociales, sino que es también una nueva aproximación teórica. Lo

que algunos autores han definido como el rechazo de los intentos de explicar los

procesos sociales o el comportamiento de los individuos basándose exclusivamente en

los atributos de los actores.

Plantean que los analistas de redes toman seriamente el planteamiento de

Durkheim “de que la solidaridad orgánica de un sistema social no descansa en la

dimensión cognitiva de los hombres sino en la interrelación e interacción de relaciones

sociales objetivables".

La idea de red reside en el hecho de que cada individuo mantiene conexiones con

otros individuos, cada uno de los cuales está a su vez ligado a otros, y así sucesivamente.

La estructura relacionar de un grupo o de un sistema social consiste en las pautas de

relaciones entre los actores. La perspectiva estructural y de redes tiene una clara

orientación en la cual las estructuras, su impacto, e incluso su evolución son el centro del

análisis.

En cambio, el tema propio de estudio de los antropólogos es la que propone

estudiar las estructuras culturales de forma directa y concreta. Ello implica analizar las

estructuras ordenadas de relaciones establecidas entre miembros del sistema social. Y

con ello elaborar un mapa de dichas estructuras, describir sus pautas (basándose, en

parte, en las aportaciones de la teoría de grafos) e intentar descubrir los efectos de

dichas pautas relacionases en el comportamiento de los individuos miembros de dicha

organización cultural.

70 Josep Rodríguez: Análisis estructural y de redes, Madrid, Centro de Investigaciones Sociológicas, Serie Cuadernos

Metodológicos, Madrid, 1995, p. 25.


51

Por otra parte los ligámenes asimétricos y las redes complejas distribuyen

recursos escasos de forma diferencial. Los recursos no fluyen equitativamente. La

densidad de los clústeres y los tipos de relaciones estructuran el flujo de recursos.

Dependiendo de la posición estructural, los miembros de un sistema social difieren en el

acceso a los recursos. El acceso desigual a éstos dará lugar a una mayor asimetría en las

relaciones. Y a su vez, las relaciones asimétricas entre grupos normalmente dan lugar a

redes jerárquicas y generan mayores diferencias en el acceso a los recursos.”

Para una empresa, la base de datos referente a clientes es indudablemente el

elemento más importante del sistema nervioso informático.

Tenemos que considerar la organización estructural de las empresas desde otro

ángulo, y contemplar las perspectivas sobre el lugar y el valor de la información71. La red

de información en la empresa desempeña un papel importante en la cultura. Contribuye,

al ser compartida, a hacer que pierda cualquier signo de apropiación, valor de referencia

de la economía de mercado. Existen así redes que capitalizan los intercambios de

informaciones por su modo de distribución o de reparto (las redes ínter-organizacionales)

y otras que no distribuyen o reparten la información, sino que la comparten (las redes

interpersonales).

Aunque las primeras son implantadas por instituciones especializadas (redes y

bancos de datos), las segundas son obra de particulares o individuos que pertenecen a

instituciones. En el marco de las redes interpersonales, los intercambios de información

se basan en relaciones recíprocas y mutuas que las instituciones concernidas desean

tener entre sí. Volvemos a encontrar aquí los fundamentos del acto donatario. En

realidad, las redes interpersonales requieren una confianza recíproca por parte de los

protagonistas (forma cooperativa del contrato, por ejemplo). La relación interpersonal se

determina entonces por la confianza que uno concede con su vis-a-vis, aunque

permanezca un ligero interés en la recopilación de la información y una ligera duda en

cuanto a las intenciones del otro. La cuestión que se plantea en realidad es saber en qué

situación la red funciona mejor, o más bien, en qué contexto permite mejor que la

empresa se desarrolle. En realidad, la idea de una relación no interesada en la relación

interpersonal no tiene por qué plantearse, ya que la donación se apoya implícitamente,

sean cuales sean sus formas, en la noción de deuda latente, que el clima sea de

confianza o no. Sin embargo, el principal interés de la relación no interesada consiste en

sacar la información de su contexto puramente instrumental.

La donación de información, en el caso de las redes interpersonales, permite así a

los agentes, y de allí su interés, realizarse plenamente. A. Toffler, en Les Nouveaux

Pouvoirs, resalta que, en este tipo de situaciones, la donación revitaliza la institución y

permite a la información salirse de la simple lógica económica: “El nuevo sistema

acelerado de creación de la riqueza se basa cada vez más, en los intercambios de datos,

de información y de saber. Es supersimbólico. Sin intercambio de saber, no hay ninguna

creación de nueva riqueza.” Sin embargo, Toffler no dice nada acerca de la naturaleza

súper simbólica de la información ni acerca de la manera en que puede inscribirse dentro

71 Michele, Jouve y Alain, Milon: Communication et organisation des entreprises. Perspectives sur la place et la valeur

de l’information, Paris, Boreal, Coll. Synergies, avril 2000, p.171, Cap. 3.


52

de un proceso no mercantil. Simplemente, recalca la nueva función que se espera que la

información juegue.

Nuestra intención no es estudiar la relación que existe entre la inversión en los

diversos sistemas de información y la recuperación de la inversión que generan estos

sistemas. Se trata más bien, para nosotros, de observar el tejido de redes de

informaciones y cómo nos permite dejar de reducir la información a una simple

mercancía. La inteligencia económica, por ejemplo, sean cuales sean sus formas,

muestra que la posesión de información ya no es un signo de poder. Las redes de

información abiertas establecen así relaciones no-mercantiles, sin que por ello

desaparezca el valor mercantil de la información.

Para retomar una metáfora ya clásica, la información simboliza la sangre de la

empresa o institución social. Es por lo que las redes abiertas establecen el paso de una

información analítica, que consiste en desnudar, archivar y recortar el dato a través de

una aplicación informática, a una estrategia sintética, construcción de redes y sistemas

de información.72

Es obvio que la sociedad en la que vivimos actualmente ha pasado de ser la

sociedad de la formación a ser una sociedad de la información basada en las nuevas

tecnologías y las comunicaciones.

Vivimos hoy en la era de la Comunicación. La comunicación es el verdadero vector

de la cultura en la empresa. Todo nuestro entorno se nos presenta como algo innovador,

un descubrimiento de nuestros tiempos. Pero ¿es realmente todo esto algo tan innovador

y novedoso como nos los presentan cada día, a cada hora, en cada medio de

comunicación que alcanzan nuestros cinco sentidos?

La primera vez que vi relacionado de forma expresa el tema de las redes de

comunicación con la cultura de empresa fue en el libro de Manuel Castells, profesor del

Departamento de Sociología en la Universidad de Berkeley en California. En efecto, en el

libro titulado “La era de la información”73, Volumen 1: “La sociedad en red”, al referirse a

Internet, escribe: “La historia del desarrollo de Internet y de la convergencia en ella de las

otras redes de comunicación proporciona el material esencial para comprender sus

características técnicas, organizativas y culturales, abriendo así el camino para valorar

sus impactos sociales”. Manuel Castells74 afirma que el primer invento notable en esta

materia fue el alfabeto, inventado por los griegos en torno al año 700 a.c. Esto supuso

una verdadera revolución en materia de conocimientos y comunicación. Sin embargo,

empezó también a crear y reforzar las diferencias sociales entre personas alfabetizadas y

aquellas que no tenían acceso a esta cultura.

Los avances de las nuevas tecnologías no paran, la comunicación tampoco.

Ninguno de los dos puede desarrollarse sin la ayuda y la existencia conjunta del otro.

Ninguno de nosotros puede tampoco vivir sin ninguno de estos elementos. La tecnología

72 Michele, Jouve y Alain, MilonN: Ibidem, p.172, Cap 3.

73 Manuel Castells: La era de la información, (Volumen 1 La sociedad en red ), Madrid, Alianza Editorial, 1999, p. 378

74 Manuel Castells: La era de la información, (Volumen 1 La sociedad en red ), Madrid, Alianza Editorial, 1999, p. 359


53

se hace cada vez más patente, lo que permite un tratamiento y una transmisión más

amplia, rápida y razonada de las informaciones o datos a transmitir. Las nuevas redes de

comunicación, Internet, Intranet o similares se han extendido como telarañas por el

mundo entero, han ocupado nuestras vidas, nuestras profesiones y nuestros espacios

personales hasta tal punto que han llegado a formar parte íntegra de nuestra forma de

comunicación.

Otro de los elementos a tener en cuenta en nuestra civilización actual es la

supresión de barreras no sólo en materia de comunicación, sino también geográficas y

culturales. Siguiendo el modelo de las conocidas webs (telarañas), nuestras empresas

son tentaculares, extendiéndose a nivel mundial a través de distintos métodos de

implantación que estudiaremos más adelante. No sólo las organizaciones empresariales

alcanzan tamaños y envergaduras mundiales, sino también los problemas, los conceptos

económicos, sociales y culturales se globalizan y mundializan.

Si observamos la coyuntura de los países desarrollados, empezando por los EE.

UU., constatamos el imparable avance de dichas tecnologías. Se considera que lo que

hoy en día contribuye, mayoritariamente, al crecimiento de un país son la electrónica, las

telecomunicaciones y la informática.

La industria de las telecomunicaciones se ha convertido en la primera industria en

los Estados Unidos, delante de sectores tradicionalmente fuertes como el de la

construcción, el sector químico o agroalimentario75 .

Estos datos no sólo están relacionados meramente con el campo financiero, sino

que también afectan de manera muy positiva a la cultura de la sociedad en su conjunto y

de la cultura de la empresa, pues son grandes y novedosos yacimientos o fuentes de

puestos de trabajo.

La sociedad europea ha estado siempre y sigue estando influenciada por la

evolución del mercado americano. Por lo tanto, se observa con mucha atención todo lo

que ocurre al otro lado del Atlántico en materia económica, social, cultural y tecnológica.

¿Europa vivirá las evoluciones de los Estados Unidos y avanzará al compás de las

nuevas tecnologías? Todo hace pensar que así será. El propio Sr. Strauss-Kahn76 lo

comentó:” Los empleos de mañana ya están aquí y es dentro de esas nuevas tecnologías

donde se pueden crear rápidamente los empleos que desaparecen en ciertos sectores

industriales”. En Francia los miembros de la Asociación “Croissance Plus”77, siguen el

modelo de sus homólogos americanos, como Microsoft, Cisco, Intel, Oracle o Amen, es

decir, los líderes de la revolución tecnológica en curso, alrededor de las ciencias de la

información.

Ya no nos cabe ninguna duda del fuerte empuje de las nuevas tecnologías en

nuestra cultura tanto por lo que se refiere a tecnología pura como a nivel de

75 Le Bilan du Monde 1999, París, Le Monde, noviembre de 1997, p. 56

76 Dominique Strauss-Kahn, ex-ministro francés de Economía y Hacienda.

77 Croissance Plus: Asociación fundada en 1993 por 7 empresas que han creado desde entonces miles de empleos.


54

implicaciones antropológicas. Pero dicho vínculo se estrecha aún más si intentamos

estudiar más profundamente los nuevos medios de comunicación, no a nivel local sino a

nivel mundial.

¿De qué teoremas partimos? Estamos viviendo en un mundo donde el concepto

clave es interdependencia. No solamente a nivel microeconómico, es decir de las

empresas, que son cada vez más interdependientes entre sí, sino también a nivel

macroeconómico. En efecto, a nivel mundial, la globalización y la mundialización hacen

que todas las empresas y el mismo funcionamiento de la economía nacional de cada país

dependan de las incidencias y acontecimientos acaecidos en otros.

Todo ello dentro del contexto actual en el que observamos cómo a lo largo de los

años la economía mundial, que es el escenario de actuación de las empresas

multinacionales como Renault, ha ido evolucionando, pasando de una economía

relativamente cerrada con un funcionamiento a nivel local o regional a una actividad de

ámbito mundial. Con visión retrospectiva, podemos observar cómo hemos pasado del

intercambio comercial de ferias y ventas en la Edad Media78 a una economía actual

enmarcada en un contexto multinacional cada vez más amplio. Ahora todas las

transacciones y movimientos tanto de personas como de bienes se entienden dentro de

una evolución mundial.

La mundialización es un hecho relativamente reciente pero que comprende

diversos conceptos. En efecto, mundialización implica una extensión a nivel mundial de

nuestras actividades y operaciones. Entre ellas, podríamos incluir desde un concepto

sencillo como la exportación, la deslocalización, pasando por la expatriación y

cooperación.

En opinión del Prof. San Juan, al constatar que la literatura científica de los

últimos años ha abierto un debate en torno a la superación de la organización taylorista

del trabajo y la aparición de nuevas formas organizativas que responden a un modelo

superior analiza estas nuevas formas organizativas que traen como consecuencia la

mundialización de la economía y lo expresa en los siguientes término: “La mundialización

de la economía en un mercado cada vez más global y dinámico, exige la adaptación de

las empresas a un cambio estructural, cuyas características más significativas son la

flexibilidad de la producción frente a las necesidades del mercado, la movilidad funcional,

el trabajo en equipo, la polivalencia de los trabajadores, su mayor participación y

cooperación, cero defectos, just in time, etc. A todo este cambio se le denomina

Especialización Flexible y a la estrategia, CWQC79, es decir, Calidad Total, pero todo esto

será objeto de un análisis más en profundidad posteriormente.

78 La primera letra de cambio (2 de julio de 1553) fue girada por Ginaldo Giovanni Battista Stroxxi a Besançon en

Medina del Campo (Valladolid) cuyas famosas ferias se remontan a la Edad Media.

79 CWQC son las iniciales en inglés de Company Wide Quality Control, es decir la política de calidad total introducida en

Japón al inicio de la década de los 80. Sus equivalentes Europeos y americanos serian respectivamente la TQC Total

Quality Control y la TQM Total Quality Management.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Ginaldo_Giovanni_Battista_Stroxxi&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Besan%C3%A7on

http://es.wikipedia.org/wiki/Feria


55

Con todo podemos avanzar ya que la Calidad Total 80 va a representar un cambio

en la cultura de la empresa, pues el centro de esta estrategia de Calidad Total está en las

personas, no en las tecnologías, y en el equipo o grupo de trabajadores, y no en el

individuo aislado como sucede en el taylorismo” 81 .

La exportación puede considerarse como la forma más sencilla de mundialización.

Se trata, en efecto, de recibir o enviar productos y/o servicios a otros países. Sin

embargo, incluso a través de este intercambio aparentemente simple se pueden entrever

aspectos más complejos, ya que cualquier relación interpersonal entre individuos o

empresas de países distintos tiene implicaciones culturales a veces inesperadas y con

las que hay que contar para conseguir una relación exitosa.

En paralelo con la mundialización, aparecen fenómenos nuevos como es el de la

deslocalización entendiéndose bajo este concepto el desplazar físicamente parte del

proceso de fabricación de un producto a otro país; Si bien es cierto que generalmente

esta maniobra va enfocada a una reducción de costos al aprovechar el menor coste de la

mano de obra del país de acogida, así como ventajas fiscales. En este caso, al haber un

contacto directo, ya no solamente a nivel comercial sino también humano, tiene grandes

implicaciones sociológicas que habrá que tratar con un gran conocimiento en la materia

para conseguir el entendimiento e implicación necesaria.

Últimamente se están llevando a cabo campañas de protestas contra la

deslocalización debido a los abusos cometidos en este campo. Estas campañas piden

que se garantice que los productos vendidos por las empresas estén fabricados en

condiciones respetuosas con la ética82 y la deontología empresarial y social. ¿Es factible?

Empresas como La Redoute, Disney, Ikea, Nike se han visto afectadas. El motivo:

en algún lugar del mundo, artículos que llevaban su logo eran producidos o bien por

niños, o bien por adultos maltratados, mal pagados o mutilados por máquinas peligrosas.

Prescindir de productos, componentes u objetos promocionales importados no es una

garantía. Los proveedores franceses son, a priori, socialmente correctos, pero a lo mejor

subcontratan a talleres dudosos.

Hoy en día, las sociedades criticadas admiten que al dar órdenes y al comprar a

bajo precio tienen parte de responsabilidad. Muchas se comprometen a establecer un

documento que estipula todo lo que la empresa no puede tolerar: trabajo forzoso,

condiciones de higiene insuficientes, salarios inferiores al mínimo legal. Pero no basta

80 Jesús Morentín: Director de la factoría de automóviles Renault en Valladolid : “el fenómeno más importante de la

evolución del concepto de Calidad, que no tiene más de 30 años ,es el que se conoce como Calidad Total y ello

significa la aparición del concepto de Calidad como clave estratégica en la empresa”. Conferencia pronunciada en la

Universidad de Valladolid el día 8 de noviembre de 1999 dentro del Seminario sobre Calidad organizado por Renault y

la Universidad.

81 Angek San Juan: Profesor en la Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Salamanca. Conferencia sobre “El

taylorismo: rechazo de la autonomía del trabajo” pronunciada en las Jornadas sobre Calidad Total en las Empresas de

Servicios en el Hospital Virgen de la Cocha de Zamora en Noviembre de 1999.

82 Sobre el conncepto de ética en antroplolgia nos remitomos a los trabajos de Maria Jesús Buxo (biotecnoklogi,

realidad bio0cultura etc). Ver ponencia de la Porofesora Buxó en el VI Congreso e la AEAA noviembre 2002


56

con hacer firmar este reglamento por los proveedores para que el problema esté

resuelto.

Igualmente, vamos a ver aparecer nuevos conceptos como la expatriación de

personal dentro de una empresa como un paso de mayor implicación en el proceso de la

mundialización. Ahí es donde el concepto de mundialización cobra todo su significado. En

efecto, en el escalón de las relaciones comerciales a nivel mundial, el establecerse

directamente en otro país a través de una filial o un establecimiento propio implica

reproducir en aquel país toda nuestra estructura productiva, humana y comercial. Al ser

el más amplio ejemplo de mundialización también es el más complejo.

Junto a este, debemos citar también el efecto de cooperación, si bien la

cooperación se desmarca un poco de la mundialización “tradicional” en el sentido en que

es un término que cubre conceptos mucho más subjetivos. En este campo, tratamos

mucho más de saber-hacer, de intercambio de tecnologías, de datos de información.

Quizás sea la forma de mundialización que más requiera que exista un total

entendimiento, una total comunión entre los distintos agentes participantes. En nuestra

era, donde los conceptos de autopistas de la información, redes de comunicación

dominan el panorama mundial, es indudable que es un concepto de gran relevancia.

Hoy en día, tenemos absolutamente todos los elementos a nuestra disposición

para que nuestro campo de acción sea casi infinito. En efecto, los mercados interiores de

la mayoría de los países desarrollados están saturados y son las propias necesidades de

distribución las que nos han obligado a buscar salidas comerciales más allá de nuestras

fronteras. Pero no se limita a una mera necesidad; es algo más. Un fenómeno cultural,

sociológico que impulsa los intercambios entre personas, intercambios comerciales,

humanos y de todo tipo de naturaleza. Las herramientas que nos facilitan las nuevas

tecnologías han derribado casi todas las fronteras. Cada vez es más fácil conocer todo

tipo de datos o de personas en cualquier parte del mundo en tiempo real.

Evidentemente, la mundialización, al ser un fenómeno de tal amplitud, no puede

sino tener unas repercusiones sobre nuestro comportamiento sociocultural. Debemos

estudiar sus aspectos positivos y negativos para todas las partes implicadas en esta gran

partida de juego de la mundialización: el país acogedor de un producto, servicio,

personas y el país transmisor de estos mismos elementos.

Si nos fijamos, por ejemplo, en los servicios de telecomunicación, observamos

como la mundialización ha afectado al sector de tres maneras. En primer lugar, están las

operaciones mundiales. Muchos operadores importantes de telecomunicaciones tienen

participación en los operadores de otros países. Cada vez es más raro encontrar un país

en que no haya un inversor extranjero estratégico. En segundo lugar, están los acuerdos

regionales y multilaterales.

Los gobiernos han optado cada vez más por enmarcar sus estrategias de

liberalización del mercado en acuerdos internacionales, especialmente en el contexto del

acuerdo básico sobre telecomunicaciones de la OMC. Y en tercer lugar están los servicios

mundiales. Se trata en este caso de la itinerantica celular móvil, los sistemas mundiales

de satélite, las tarjetas de llamada y otros sistemas que permiten a los clientes continuar

utilizando un servicio cuando salen de su país de origen.


57

Sin embargo, si analizamos la situación desde un punto de vista antropológico y

cultural podemos decir que asistimos al nuevo eslabón perdido, que también podríamos

llamar la brecha digital83.

“El carácter de la brecha digital deriva, desde la cantidad hacia la calidad. La

adopción de soluciones eficaces exigirá un pacto a tres bandas entre los gobiernos, las

instituciones de desarrollo y el sector privado”

La idea de que el acceso a la información abre las puertas a mayores

oportunidades de desarrollo económico y social no es nueva. En 1984 la Comisión para

el Desarrollo Mundial de las Telecomunicaciones, presidida por Sir Donad Maitland,

publicó el Informe El Eslabón Perdido84. El Informe apuntaba al hecho de que la falta de

infraestructura de telecomunicaciones en los países en desarrollo impedía el crecimiento

económico. Pero esta óptica quedaba limitada porque se enfocaba principalmente al

acceso a los teléfonos, más que en el concepto actualmente más amplio de las

tecnologías de la información y la comunicación (TIC).

Ya a finales de los 90 el Dr. Pekka Tarjanne, por entonces Secretario

General de la UIT85, inició un proyecto inter-instituciones de las Naciones Unidas sobre el

“Derecho a comunicar”, encaminado a que todos tuvieran acceso a las TIC básicas. La

motivación que impulsaba el proyecto era la de contribuir a reducir la pobreza de

información en los países en desarrollo. Este objetivo fue el núcleo de los planes para

celebrar una Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la Información (CMSI) en Ginebra, en

2003 y en Túnez, en 200586, a fin de recabar la atención mundial sobre este tema.

Hoy en día, se conoce al “eslabón perdido” como la “brecha digital”. El

término suele adoptarse para referirse a las diferencias en el acceso a Internet, que se

distribuye de una forma mucho más dispar que el acceso al teléfono. La brecha existe

entre países con distintos niveles de desarrollo, y dentro de un mismo país, por ejemplo

entre las zonas urbanas y rurales, entre los hombres y las mujeres, entre las personas

cultas y las no escolarizadas, o entre los jóvenes y los mayores. Es el resultado de las

disparidades socioeconómicas y, de esta manera, no difiere mucho de otras divisiones en

cuanto a renta, salud y educación. La causa original de esta disparidad es la pobreza.

Cuanto menos dinero tienen los habitantes de un país, menos probable es que utilicen

83 La brecha digital se define como la separación que existe entre las personas (comunidades, estados, países…) que

utilizan las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) como una parte rutinaria de su vida diaria y aquellas que

no tienen acceso a las mismas y que aunque las tengan no saben cómo utilizarlas. Arturo Serrano, Evelio Martínez; "La

Brecha Digital: Mitos y Realidades", México, 2003, Editorial ABC, 175 páginas,

84 La Comisión Independiente para el Desarrollo Mundial de las Telecomunicaciones señaló que el ritmo de innovación

tecnológica era tal que los habitantes del mundo industrializado esperaban disfrutar de todos los beneficios de la

llamada “sociedad de la información” para finales del siglo XX. Sin embargo, la situación en el mundo en desarrollo

contrastaba radicalmente con la de los países desarrollados. “En la mayoría de los países en desarrollo, el sistema de

telecomunicaciones es inadecuado para sostener servicios esenciales. En extensas zonas territoriales no existe ningún

sistema. Y tal disparidad no es aceptable en nombre de la humanidad ni sobre la base del interés común”

85 La UIT (Unión Internacional de Telecomunicaciones) con sede en Ginebra (Suiza) es el organismo especializado de

las Naciones Unidas para las tecnologías de la información y la comunicación. Cuenta en la actualidad con 193 países

miembros y más de 700 entidades del sector privado e instituciones académicas.

86 La Resolución 56/183 (21 de diciembre de 2001) de la Asamblea General de las Naciones Unidas se aprobó la

celebración de la Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la Información (CMSI) en dos fases. La primera se celebró en

Ginebra del 10 al 12 de diciembre de 2003, y la segunda tuvo lugar en Túnez del 16 al 18 de noviembre de 2005

http://www.itu.int/wsis/docs/background/resolutions/56_183_unga_2002.pdf


58

las TIC, pero igualar simplemente la brecha digital al acceso a Internet sería una

definición demasiado parca.

Internet no ofrece mucha utilidad para la gente que no está en condiciones de

explotar el acceso electrónico a la información para mejorar su vida. El acceso a la

información es una medida del poder en la sociedad y, de esta manera, la brecha digital

refleja la forma en que dicho poder se distribuye. La investigación aplicada es escasa y

pone de manifiesto la forma en que las TIC pueden transformar el proceso de desarrollo.

Para poder usarlas más ampliamente, las TIC tienen que ser pertinentes, de utilización

sencilla y aditiva. La capacitación y los contenidos pertinentes a nivel local serán, por

tanto, los factores clave para reducir la brecha.

El mundo industrializado ha lanzado una serie de iniciativas para estudiar el

problema. Hasta ahora, se ha hablado mucho del tema y se le ha dado muchas vueltas,

pero no se ha actuado mucho. La adopción de soluciones eficaces exigirá un pacto a tres

bandas entre los gobiernos, las instituciones de desarrollo y el sector privado. El mundo

industrializado puede ayudar mucho, por ejemplo financiando proyectos básicos

innovadores que aprovechen las TIC para mejorar la calidad de vida de las comunidades

locales, facilitando la conectividad internacional a Internet, especialmente entre los

países menos adelantados. Los gobiernos de los países en desarrollo deben también

representar su papel. Se incluye en ello la adopción de las estrategias nacionales

apropiadas en cuanto a las TIC -basadas en la participación del sector privado, la

liberalización del mercado y la reglamentación independiente- y en el desarrollo de

políticas ambiciosas de acceso universal.

Indudablemente la mundialización tiene efectos positivos que ya hemos ido

evocando a lo largo de este estudio y que pasaremos a definir con mayor precisión a

continuación. La mayor parte de las empresas multinacionales (Renault no es una

excepción) han contribuido positivamente al crecimiento económico de los países en

desarrollo a través de sus inversiones, productos y servicios.

Los beneficios obtenidos por los países de acogida procedentes de la presencia

de multinacionales varían según su estructura, gama de producto, servicios y ámbito de

actividad. Unas correctas condiciones de regulación y financieras, un sistema legal

adaptable y una infraestructura adecuada así como un gobierno con un funcionamiento

adecuado ayuda a reforzar los efectos potencialmente positivos, mientras que su

ausencia, los impide u obstaculiza.

Al igual que para cualquier actividad económica o social, las multinacionales en

los países en desarrollo también pueden provocar conflictos de intereses.

A través de ejemplos de diversas empresas en diversas partes del mundo, hemos

podido observar muchas repercusiones positivas sobre muchos aspectos de la vida

socioeconómica de un país: mejora del nivel de vida, incremento del conocimiento

tecnológico, aportación de nuevas visiones, aportación de saber hacer…

Igualmente, hay que poner de manifiesto la aparición de ciertos efectos negativos

señalando que uno de los aspectos más negativos de la nueva organización de la

comunicación y del acceso a la información a través de la red, se debe a que la gran


59

mayoría de la información a la que se puede acceder está redactada en inglés lo que

impide que un número elevado de personas, esencialmente situadas en los países en

desarrollo, pueda tener un acceso adecuado a ella. Tal y como lo comenta Fernando R.

Lafuente87, Director del Instituto Cervantes, existe un gran número de hispano hablantes

en el mundo, por lo que el español debe convertirse en un idioma fuerte en materia de

comunicación y es necesario que se oriente firmemente hacia la divulgación a través de

los nuevos medios de comunicación.

Tal y como dice en su introducción, “Pocos bienes hay más accesibles,

deslumbrantes, complejos y cercanos que las lenguas; esa forma misteriosa y directa que

permite adentrarse en los claroscuros de las relaciones, de la creación estética, del

sueño y de la vigilia; ese bien que, además, se adquiere en el fascinante proceso de

aprendizaje, de abrirse a un mundo, de nombrar la realidad. Las lenguas se han

convertido en los últimos años en un poderoso elemento de las relaciones culturales y

económicas. La sociedad de la información vive y depende de ellas, hasta el punto de

que gran parte de los avances tecnológicos giran alrededor del lenguaje humano: los

nuevos medios de comunicación, las redes informáticas y la ingeniería lingüística son

buenos ejemplos. Es sólo el principio. Las lenguas son hoy un recurso económico clave,

pues facilitan o impiden el acceso a fuentes de información y de intercambio

diseminadas por cualquier rincón del planeta.

En todos y cada uno de los aspectos señalados hasta aquí, los responsables de

comunicación de las empresas españolas desempeñan, y desempeñarán, un papel

determinante. La sensibilidad de las empresas hacia la comunicación, su atención y su

relevancia, distingue a una sociedad dinámica y creativa. Conscientes de que la lengua

española se ha convertido en un recurso económico de primer orden, la labor que tienen

ante sí se advierte de su extraordinaria importancia.”

Otro de los problemas más graves que pueden afectar al país receptor de

empresas extranjeras es la posible corrupción88. Una empresa comercial que busca la

optimización de los beneficios persigue sus propios objetivos corporativos, tales como

alcanzar un nivel aceptable de amortización del capital invertido, ganar penetración de

mercado o asegurar su competitividad a largo plazo, más que ayudar a lograr los

objetivos de desarrollo social del país de acogida. El resultado es que las corporaciones y

las autoridades de país de acogida tienen unas opiniones divergentes sobre temas

fundamentales:

La repatriación de los beneficios a la casa madre (recordemos que la sede central

de Renault está en París desde su creación como empresa privada en 1898), es esencial

en la mayoría de los casos para contribuir a cubrir los costos en la sede (por ejemplo,

investigación y desarrollo), así como para consolidar los beneficios como compensación

de riesgos financieros. Los países de acogida consideran generalmente que esto

constituye un obstáculo lamentable en el intercambio exterior y un lastre para la balanza

de pagos.

87 Fernando R. Lafuente “El español como lengua de comunicación internacional” Madrid, Anuario de Comunicación.

2000. ADC (Asociación de Directivos de Comunicación. Es Director del Instituto Cervantes.

88 Profesor Dr. Klaus M. Leisinger: 9ª Conferencia Annual de “The European Business Ethics Network "Working across

Cultures", Frankfurt, September 18-20, 1996.


60

Las patentes que protegen los resultados de la investigación de una compañía y la

consecuente transferencia de licencias y tasas de patentes pueden llevar a conflictos ya

que los países en desarrollo prefieren imitaciones de productos a precios más bajos (un

ejemplo genérico).

La política de investigación de un grupo y su orientación estratégica también

pueden no coincidir con los intereses y necesidades del país en desarrollo, pues la

política de localización de una compañía se fija frecuentemente en función de criterios

económicos (por ejemplo, volumen de producción, tamaño del mercado, disponibilidad de

materias primas de alta calidad, competencias técnicas) y no en función de las

necesidades de un gobierno de ser autosuficiente a través de la producción local de

bienes específicos.

También existen otros campos de conflictos potenciales que difieren de una

compañía a otra y de un país a otro. El resolver tales conflictos requiere una seria

evaluación de los intereses y beneficios de ambas partes, tomando en consideración el

beneficio social y económico global de una compañía y el producto correspondiente. No

existe ninguna respuesta universalmente válida.

Según Manuel Castells89, la globalización aún se ve limitada por diversos aspectos

tanto sociológicos como históricos y también reglamentarios. Nos dice que: “Tras revisar

la operación de los procesos económicos actuales, Parece que la nueva economía

informacional90 funciona a escala mundial. No obstante, la noción de globalización ha

sido criticada, por ejemplo, por el profesor Elie Cohen91 92 . Algunas críticas se basan en

una observación de sentido común, con frecuencia olvidado: la economía internacional

no es aún global. Los mercados, incluso los de las industrias estratégicas y las

principales empresas, se encuentran todavía lejos de la integración plena; los flujos de

capital están restringidos por los reglamentos monetarios y bancarios (aunque la

ubicación en paraísos fiscales de los centros financieros y la preponderancia de las

transacciones informáticas tienden a sortear de forma creciente tales reglamentos)93 . La

mano de obra pierde movilidad por los controles inmigratorios y la xenofobia y las

grandes compañías multinacionales siguen manteniendo la mayor parte de sus activos y

sus centros de mando estratégicos en sus naciones «natales» históricamente definidas.

89 Manuel Castells: “La Era de la Comunicación”, Vol. 1 “La Sociedad Red”, Madrid, ed. Alianza Editorial. Alianza

Editorial 1996. pp.124 a 127.

90. “En las dos últimas décadas, ha surgido una nueva economía informacional a escala mundial. Se

denomina informacional y global para identificar sus rasgos fundamentales y distintivos, y para destacar que están

entrelazados. Es informacional porque la productividad y competitividad de las unidades o agentes de esta economía

(ya sean empresas, regiones o naciones) depende fundamentalmente de su capacidad para generar, procesar y aplicar

con eficacia la información basada en el conocimiento. Es global porque la producción, el consumo y la circulación, así

como sus componentes (capital, mano de obra, materias primas, gestión, información, tecnología, mercados),

están organizados a escala global, bien de forma directa, bien mediante una red de vínculos entre los agentes

económicos. Es informacional y global porque, en las nuevas condiciones históricas, la productividad se genera y la

competitividad se ejerce por medio de una red global de interacción. Y ha surgido en el último cuarto del siglo XX

porque la revolución de la tecnología de la información proporciona la base material indispensable para esa nueva

economía”. Castells, M. La Era de la Información. Economía, sociedad y cultura. La sociedad Red. Alianza. 1995.

91 Elie Cohen: La tentation hexagonale: la souveraineté à l’épreuve de la mondialisation, Paris, Fayard, sept. 96, p. 56.

92 Nacido en Marruecos en 1950 Elie COHEN es profesor de la prestigiosa Escuela de Ingenieros de Minas e

investigador del Centre de Sociologie de l’Innovation de Paris

93 Olivier Bertrand y Thierry Noyelle: Ressources Humaines et stratégies des entreprises, Paris, Ed. Fayard, 1988, p 87.


61

Si el argumento sólo consiste en que las tendencias hacia la globalización aún no

se han realizado plenamente, sería nada más una cuestión de tiempo en la secuencia

histórica observar con total claridad el perfil de la nueva economía global. Pero hay algo

más en la valoración crítica de la noción de globalización: en su visión simplista94 , la

tesis de la globalización prescinde de la persistencia del Estado nación y del papel

crucial del gobierno para cambiar la estructura y dinámica de la nueva economía (véase

en particular la crítica contundente de Stephen Cohen y el grupo de los investigadores

del BRIE sobre el tema95 , así como el argumento de Martín Carnoy sobre el papel del

Estado nación).

Es evidente que las reglamentaciones y políticas gubernamentales determinan las

fronteras y estructuras internas de la economía global. No existe y no existirá en el futuro

previsible un mercado mundial totalmente abierto para el trabajo, la tecnología, los

bienes y los servicios, mientras haya Estados naciones (o asociaciones de Estados

naciones, como la Unión Europea) y mientras los gobiernos estén para fomentar los

intereses de sus ciudadanos y empresas de los territorios bajo su jurisdicción en la

competencia global.

Ello es bastante obvio para los observadores de los países en vías de desarrollo,

pero también es la conclusión alcanzada por Martin Carnoy tras revisar la literatura sobre

el tema referente a las multinacionales en las economías avanzadas. Las multinacionales

japonesas han sido plenamente respaldadas por el gobierno japonés y, han mantenido

sus principales activos financieros y tecnológicos en su país. Las multinacionales

europeas han sido objeto del apoyo sistemático de sus gobiernos propios, así como de la

Unión Europea, tanto en tecnología como en protección de mercado.

Además, la integración casi total de los mercados de capital hace

interdependientes a escala global a todas las economías. Sin embargo, debido a la

persistencia de naciones y gobiernos nacionales y al papel que éstos desempeñan al

utilizar la competencia económica como herramienta de estrategia política, es probable

que persistan las fronteras y divisiones entro las principales regiones económicas

durante un largo periodo de tiempo, estableciendo una diferenciación regional de la

economía global.

El verdadero y fuerte desarrollo de las organizaciones en red se consolida a partir

de 1993. Es cuando se acaba con la vieja estructura piramidal. Mallada, movediza, la

organización nueva quiere estar en contacto directo con los clientes, los partenarios, los

accionistas... Cuestiona las relaciones entre colaboradores.

Sin embargo, si estudiamos el pasado, podemos afirmar que en paralelo a la

organización piramidal y oficialista o formal, ha existido siempre una organización

reticular, que no constituye nada nuevo, al igual que la prosa que componía Mr.

Jourdain96 . Lo que sí es más reciente es la expresión “dirección u organización en red”.

94 Kenichi Ohmae: The borderless world: Power and Strategy in the interlinked economy, Nueva York, Ballinger Pub. Co.

1990, p.143.

95 Elie Cohen: La tentation hexagonale: la souveraineté à l’épreuve de la mondialisation, Paris, Fayard, sept. 96, p. 78.

96 Molière pone en boca de M. Jourdain, personaje principal de la comedia-ballet El “Bourgeois Gentilhomme” las

siguientes palabras “Más de cuarenta años que hablo en prosa sin saberlo”.


62

Por una parte, la organización piramidal ha demostrado su ineficacia para resolver los

problemas complejos y diversos actuales y, por otra parte, debido a la diversidad de las

situaciones y de los medios modernos, se requiere cada vez más la iniciativa y

participación de los actores de una empresa para hacer frente a la problemática

empresarial actual. Todo esto, se enmarca naturalmente en una organización en red.

El concepto de organización reticular, como ya hemos mencionado, no es un

concepto innovador, sino que existe desde que existen intercambios comerciales entre

los hombres. En efecto, tal y como lo explica Fernand Braudel en su obra, las redes

comerciales existen desde que se implantaron las ferias entre villas. Podemos citar, por

ejemplo, la feria de Medina del Campo que vio nacer la primera letra de cambio entre un

fabricante de la villa y un comprador de Florencia. Desde siempre se han establecido

redes comerciales y bancarias. Estos intercambios se llevan a cabo a escala mundial, y

las redes constituyen el soporte idóneo para la transmisión de mercancías, culturas e

informaciones diversas.97

Sin embargo, el concepto actual de redes nace realmente como una organización

de la empresa más participativa por oposición a “la organización piramidal que induce

una relación muy pobre entre las personas”98 . La organización piramidal tal como

describe Hubert Landier en su obra “Hacia la empresa inteligente. Guía para la gestión

del cambio”, parte de unos presupuestos puramente mecanicistas y paulovianos.

Mecanicistas en el sentido de que todo se concibe en la empresa como una máquina

donde cada mecanismo se va engranado con otros para producir el efecto final deseado,

y pauloviano en el sentido en que “la orden constituye un estímulo que, si aquél a quien

está dirigido ha recibido un adecuado aprendizaje previo, genera una conducta prevista

por anticipado”99 .

En la realidad, se superponen ambas organizaciones, pero lo importante, desde

nuestro punto de vista, es que ayudar eficazmente al desarrollo de una organización

reticular se hace a través del propio desarrollo de las redes. Concretamente, en el mundo

empresarial se basa en la superposición de dos redes concretas que luchan por ostentar

el poder: la red de comunicación sindical y la red de comunicación establecida por la

jerarquía. Desde un punto de vista sociológico, podremos decir que su lucha por

conseguir el poder se basa en el eterno enfrentamiento entre el poder social y el poder

económico100.

Las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones lo han

cambiado todo: espíritu y organizaciones. Intentamos conservar algunos puntos de

referencia del pasado. El término “Valor” sigue en vigor, ya que se supone que la

empresa debe crear valores en todas las direcciones: el cliente, el accionista, el personal,

incluso toda la sociedad. El valor más fuerte todavía es sin duda el “valor cliente”. Si

97 Fernand Braudel: Historiador especializado en el siglo XVI, al igual que Bartolomé Benasar. Catedrático de la

Universidad de Toulouse y Dr. Honoris Causa de la Universidad de Valladolid.

98 HUBERT LANDIER: Hacia una empresa inteligente, Madrid, Ed. Deusto, 1997, p. 109.

99 Ivan Petrovich Pavlov “Les réflexes Conditionnés, traducido del ruso por N. y G. Gricouroff; texto francés revisado por

J.-J. Chaumont, Paris, Masson et Compagnie, 1962, p.256.

100 Heinz Pagells Los sueños de la razón, Madrid, Barcelona, Gedisa, 1991, traducción Inés Pardal, p.34.


63

queda alguna pirámide en algún lugar, tiene que estar invertida, estando el cliente arriba

del todo.

Podemos comparar la evolución de las organizaciones a través de las

representaciones en las que se ve claramente como la organización pasa de la pirámide

a la red. Con las nuevas tecnologías, la empresa está en red con sus proveedores, sus

clientes, sus colaboradores, sus partenarios, sus empleados. Su organización está

totalmente cambiada, pasando del esquema de la pirámide al del mallado, donde el

dirigente (en rojo) se convierte en un nudo más.

La informática, que ha sustituido al automóvil como fuente de innovación, pone

los bancos de datos al servicio de este creciente culto al cliente. Según Jacques

Chaize101, vamos hacía la “empresa hipertexto”, en la que bastará con pinchar un icono

para construir el producto o el servicio deseado.

“La energía, los recursos minerales y la mano de obra son cada vez menos

importantes que la información, la comunicación y la propiedad intelectual en las

estrategias de producción”.102

“La información y la comunicación son las materias primas de la nueva economía

global de alta tecnología”.103

De todos modos, a pesar de que la tecnología haga que las estructuras se

rompan, la organización de mañana progresa un poco como un anfibio, se amputa,

fusiona, pasa por alianzas, se somete a curiosas migraciones… A nivel interno, se mueve

de la misma manera. Relaciones horizontales, aplanamiento de los niveles jerárquicos

(“delayering”), evaluación mutua de los colaboradores (“360º feed-back”),

responsabilización de la decisión al que mejor situado está (“empowerment), orientación

de las competencias (“coaching”).

Hoy, en nuestra cultura, tanto a nivel personal como empresarial existe una

creciente preocupación por presentarse ante el público como preocupados por los

valores sociales, por el entorno social104, por el medioambiente, etc.

Además estamos en un mundo donde lo único claro parece ser la inminencia e

inevitabilidad del cambio.” Las bases de comunicación están variando a una velocidad

tremenda y las técnicas y sistemas utilizados hasta ahora se muestran cada vez menos

eficaces”105. Debemos ayudar a los empleados a conocer la orientación del negocio,

101 Jacques, Chaize : Le grand Ecart Le début de l’entreprise Hypertexte, Paris, Village mondial, mars 1998, p. 95.

102 Jeremy, Rifkin (1943, Denver, Colorado) “El fin del trabajo”+, Barcelona, Ediciones Paidos Ibérica, 1996, p. 212.

103 Andel San Juan, Comunicación en el trabajo, Diccionario Sociológico, Valladolid, Lex Nova, 2000, Págs. 94-95.

104 Desde un enfoque estrictamente empresarial, practico y al margen de cualquier ideología.

105 Fernando Montañes: experto en Comunicación Comercial. Esperando el gran cambio del fin de siglo, Anuario de

Comunicación Dir. Com, 1998, p. 122.


64

educar sobre los valores y la cultura organizativa106, proporcionar información y obtener

feedback.107. “Que todo cambie para que todo siga igual” 108

El concepto de comunicación es relativamente reciente. Hasta principios de los

años 70, no se le consideraba como un elemento participativo del funcionamiento de una

empresa, y mucho menos un punto clave, catalizador esencial de su desarrollo positivo.

El primer tipo de comunicación que se vislumbra es el de Comunicación Social.

Se trata de un primer paso dentro de ese amplio mundo de la comunicación, los

primeros soplos del concepto del marketing, de la publicidad, o sea, de la transmisión de

una imagen. Todavía no se contempla transmitir a través de esta comunicación una

forma de ver y de hacer las cosas dentro de una empresa. No se trata de una verdadera

imagen de empresa, sino más bien de una herramienta para facilitar y promover el

producto con el único fin de aumentar las ventas y de tener de algún modo una ventaja

comercial sobre los competidores. Esa comunicación social consiste en crear un

“escaparate social” distinto, llamativo para atraer a la clientela.

Una vez bien implantado el concepto de publicidad a través de la comunicación

social, esta idea va evolucionando y se tiene que adaptar a las nuevas situaciones

económicas del mundo. Esto coincide con el cambio de decenio, marcado por una difícil

recuperación de la crisis del petróleo. En este ambiente de pesimismo, de miedo y de

inseguridad, las empresas intentan superar la complicada situación. Esta misma

situación de inseguridad y de temor al porvenir es vivida por la población y los

consumidores, lo que reduce el afán de comprar y, por lo tanto, las ventas de las

empresas disminuyen. Estas deben buscar nuevas vías y formas de atraer al cliente. Se

entra inconscientemente en la era en la que la empresa es quien debe acercarse al

cliente y no el cliente a la empresa. Es el motivo por el cual, los fabricantes y vendedores

se adentran más en el mundo de la publicidad, de las técnicas de venta y la

comunicación con sus clientes. Se podría calificar esta época como la de la

Comunicación vértigo, ya que asistimos a una verdadera carrera a la “busca y captura”

de los compradores y para conseguirlo, las empresas abundan en imaginación e

innovación109 en materia de comunicación.

Después de esta época, en la que la comunicación demostró ser algo más que

una simple herramienta de transmisión de imagen, sino que fue un elemento clave con

106 “La aparición y uso creciente del concepto de Cultura organizativa (Cultura de empresa) en los últimos tiempos,

obedece a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno complejo y sobre todo de explicar por qué

algunas cosas que hacemos en las organizaciones fallan y otras no” Husenman, Samuel en el prologo del libro de

Schein, Edgar (1988) “La cultura empresarial y el liderazgo: una visión dinámica”. Barcelona. Plaza & Janes Editores

SA página 7.

107 Alfonso Jimenez: Director General de Watson Wyatt. España, Anuario de Comunicación. Dir. Com, 1998, p. 151.

108 Giuseppe Lamperisa: Autor de “El gato pardo”, Anuario de Comunicación Dir. Com., 1998, p. 25.

109 Alguien dijo que “Comunicación e innovación son dos caras de la misma moneda que, en función de cómo es

utilizada, facilita el logro de la competitividad o lo dificultan”.


65

consecuencias directas sobre el nivel de ventas, el nivel de satisfacción del cliente y los

consiguientes beneficios de la empresa, éstas se han dado cuenta de su profunda

importancia de la comunicación, de su carácter imprescindible e indisociable del

funcionamiento global de cualquier empresa. A partir de este momento, la comunicación

existe como tal y se empieza a incorporar como un departamento tan importante como

los demás en el seno de cualquier negocio. Sin embargo, su conocimiento y divulgación

siguen limitados a círculos cerrados, a expertos en esa materia que la estudian, la

configuran la adaptan a las necesidades de la empresa, y analizan y evalúan sus efectos

sobre el funcionamiento general de la empresa.

Para llegar a la “vulgarización” de la comunicación, de la que somos conscientes,

sabemos en qué consiste y conocemos su importancia, habrá que esperar el final de los

años 80 y el principio de los 90. Este fenómeno coincide también con los inicios de la

instalación del concepto de calidad en las empresas, llegando hasta la idea de calidad

total.110 Todos empezamos a tomar conciencia de la comunicación; se está convirtiendo

ya en algo más tangible, más asequible para todos. Nociones como las de participación,

actores de comunicación se hacen más familiares en nuestro entorno. Hemos alcanzado

la fase en la que la comunicación forma parte íntegra de cualquier empresa. Podemos

considerar que ése es el momento en que se ha alcanzado el equilibrio empresarial entre

las funciones de fabricación propiamente dichas y las funciones soporte esenciales como

son la logística, la comunicación...

A partir de ahí crear imagen es tan importante como fabricar un producto de

calidad. La estructuración y la perennización de la imagen en todos los sectores entre

todos los participantes a la empresa es el objetivo esencial de las empresas en los años

90. Es imprescindible dotar la empresa con una personalidad propia con la que el cliente

interno, el cliente final y todos los “partners”, los proveedores e intermedios y hasta los

trabajadores se sientan perfectamente identificados. Crear una referencia, una imagen,

unos puntos que todos puedan asociar con la empresa, el producto y sus

correspondientes características.

Ahora, en este nuevo milenio en el que todos debemos esforzarnos en conseguir

nuevos retos, superar nuevos objetivos, el desafío de todas las empresas actualmente

radica en innovar para ganar. Esto también es aplicable al mundo de la comunicación.

¿Innovar en esta materia qué puede suponer para la nueva era?: Supone y supondrá

crear nuevas redes, nuevas formas de transmitir no sólo información sino cultura,

conceptos e imagen, valores, actitudes, etc.

El cambio de imagen previamente evocado, que ha afectado a todas las empresas

desde hace un cuarto de siglo, también ha afectado inevitablemente a Renault. La época

que anteriormente hemos nombrado la época de la Comunicación Social, fue marcada en

Renault por la creación y el lanzamiento del Renault 5. Este coche representa

110 La expresión Calidad Total es una evolución reciente, no más de 30 años del concepto clásico de Calidad, equivale

a la generalización de estrategia de Calidad en todas las actividades de la empresa. El concepto clásico de Calidad

referido al producto o servicio final aparece ahora como una consecuencia del bien hacer en Calidad de toda la

organización más que como un objetivo en sí mismo. El sistema de gestión de Calidad Total cuyos precursores fueron

los doctores Deming y Juran reciben distintas denominaciones según el área geográfica: TQC (Total Quality Control) en

Europa, TQM (Total Quality Management) en América y CWQC (Company Wide Quality Control) en Japón. Ver Jesus

Morentin Arbeloa, Conferencia inaugural en el II Seminario de Calidad Universidad de Valladolid 13-11-1999, p. 16


66

simbólicamente el coche para todos, el coche popular por excelencia. Este producto

forma parte de la imagen que la empresa quiere transmitir a la población.

Por otra parte, la “Régie Renault”, centro neurálgico de la factoría automovilística

más representativa de Francia, se considera como el escaparate social. No sólo por sus

productos, el ya mencionado Renault 5, sino también porque es el lugar desde donde

nacen todos los cambios sociales, los progresos, los avances, la innovación en temas

laborales, profesionales, tecnológicos, organizacionales, o sea, todo cuanto está

relacionado con algún aspecto social de aquella década.

Otro punto a destacar de los años 70 es que sobrevive y prevalece todavía la idea

según la cual la cantidad es más importante que la calidad. Los medidores de las

empresas siguen relacionando los beneficios, la rentabilidad y la eficacia de una empresa

en relación con datos cuantitativos y no cualitativos. Habrá que esperar todavía unos diez

años para que aparezcan aspectos que evalúen la calidad en los estudios de las

empresas.

El modelo en red, es decir, las redes de comunicación constituyen hoy el modelo

organizativo más utilizado en el entorno de las empresas multinacionales y sirve al

mismo tiempo para potenciar las relaciones contractuales y la cooperación con otras

organizaciones, creando redes derivadas de la subcontratación y del trabajo flexible.


67

4 RENAULT: HISTORIA DE UNA CULTURA DE EMPRESA

Punto de partida: ¿Qué es hoy el Grupo Renault? Dimensión, producción,

implantación. Bien entendido que no hablamos de la Alianza, que no es el objeto de

estudio en este momento, sino solamente de Renault porque la Alianza se trata

específicamente en otro apartado dentro del capítulo que hemos denominado de

acontecimientos endógenos.

A grandes rasgos debemos indicar que Renault 111 está presente industrialmente

en 17 países con 38 centros de producción y 7 centros logísticos en los que trabajan un

total de 65.000 colaboradores implicados en mejorar cada día la rentabilidad que

esperan los accionistas y la calidad que demandan los clientes.

La producción de vehículos alcanzó la cifra de 2.266.500, de los cuales algo más

de dos millones, exactamente 2.043.417, fueron vehículos particulares y 223.083

vehículos utilitarios (furgonetas o similares).

En cuanto a la producción de órganos mecánicos tanto la fabricación de motores

como de cajas de cambio así como de trenes traseros superaron ampliamente los 2

millones y por otra parte las plataformas logísticas (SOFRASTOK e ILN) movilizaron la

ingente cantidad de 1.557.075 metros cúbicos de volumen de piezas.

Como acontecimientos más significativos hay que citar, de una parte, como signo

de la madurez del aparato industrial de Grupo Renault, los aniversarios de fábricas como

Le Mans (90 años), Motores Valladolid (45 años), Douai (40), Ruitz STA (también 40) y

Batilly SOVAB (30 años) y, de otra, como muestra de la política de expansión y

crecimiento la inauguración de la fábrica de Avtoframos II en Moscú (Rusia) (1999) y la

de Chennai en la India (2010).

Añádase a esto el lanzamiento de nuevos modelos en muchas de las fábricas y

como acontecimiento muy significativo por cuanto muestra el interés por la formación del

personal la inauguración del Global Training Center, la Escuela de Fabricación en Flins

(Francia).

Renault mira al futuro bajo el eslogan “DRIVE THE CHANGE” que, en el caso de

España en palabras de Jose Vicente de los Mozos112, Presidente Director General, se

traduce en una visión empresarial de Renault España que se concretiza como una:

“empresa innovadora y cercana persigue, en el marco de la alianza Renault-Nissan, la

111 Los datos que aportamos en este apartado son referidos al ejercicio del 2010 según información suministrada por

la empresa.

112 Jose Vicente de los Mozos es miembro del Comité Ejecutivo de Renault y fue elegido en 2013 como el primer

español “Protagonista del Motor” del Diario El Mundo. .Motor.anuario de El Mundo 2013 Pág. 7.


68

rentabilidad que garantice su futuro desarrollando su equipo humano y poniendo la

movilidad sostenible al alcance de todos”.

Dicho esto y dentro del estudio de la etnohistoria de Renault, debemos reflejar los

acontecimientos vividos en Renault Francia, puesto que ellos van a condicionar desde el

inicio (1951) la mentalidad de las personas y la filosofía de trabajo, en una palabra la

cultura de la filial española hoy conocida como Renault España

4.1 Grupo Renault

De la rica experiencia acumulada por Renault durante su primer siglo de existencia

vamos a seleccionar solamente por su gran influencia en la cultura de empresa los dos

acontecimientos más importantes: la fundación de la empresa en 1898113 y la gran

refundación que se produjo al nacionalizarla en 1945.

Ciertamente que en medio siglo de existencia hubo otros muchos o muchísimos

acontecimientos importantes bajo la óptica de su repercusión en la cultura del Grupo

Renault, pero desarrollarlo haría excesivamente extenso el estudio.

No podemos renunciar, aunque sólo sea enunciándolo, el éxito alcanzado por

Renault en las competiciones del automóvil con una historia cargada de éxitos, pero al

menos habrá que citar Formula I, donde Renault ha sido cinco veces campeón del mundo

utilizando motores sobrealimentados que Renault ha sido el primer constructor en

desarrollar.

El orgullo y sentimiento de pertenencia de los empleados se reforzó sobremanera

cuando miles de empleados invitados por la empresa, formaron un mar azul con sus

viseras en las gradas del Circuito Montmeló y el sentimiento de orgullo de pertenencia a

Renault tocaba el techo.

Aunque las encuestas nos señalan otros dos acontecimientos importantes que han

influido grandemente en la cultura de empresa como son la Privatización y la Alianza con

Nissan, esos temas son tratados en otro apartado de nuestra tesis. Otro tanto podríamos

decir de la incidencia en la cultura interna de le empresa que provocó cierre de cuatro

factorías, pero esto, al igual que otros temas como los suicidios acaecidos estos últimos

años en Renault, son tratados en apartados distintos. Trataremos, pues, aquí solamente

estos dos temas: la fundación (1898) y la refundación (1945) de Renault

113 En estos último años de siglo la existencia de automobiles era casi nula sin embargo la fabricación de coches en

los primeros años de siglo crece notoriamente (La industria del automovil va a ser la gran industria del siglo XX).

Cuando André Derain (1880-1954) maestro del fauvismo pinta el celebre cuadro El puente de Charing Cross (1906) ya

integra en su composición coches cuya silueta sigue la curva del muelle Victoria dando así una sensación de velocidad.

El coche se ha integrado en la sociedad y poco a poco pasa a formar parte de la cultura de la misma.


69

4.1.1 Creación de la Empresa por Louis Renault en 1898

Trataremos de dar respuesta a algunas preguntas: ¿Dónde, cuándo y cómo nace la

empresa del rombo? ¿Cómo ha sobrevivido a situaciones tan problemáticas como la

Primera y la Segunda Guerra Mundial? ¿Fue realmente Louis Renault un colaboracionista

de los alemanes? En concreto: ¿murió o le mataron? ¿Quién es Louis Renault114? ¿Cómo

era Louis Renault como persona no como empresario?

La historia de Renault se divide en tres grandes periodos históricos. Los dos

primeros podríamos identificarlos con la primera y la segunda mitad de siglo XX. En la

primera estamos ante una empresa propiedad de una sola persona Louis Renault, que

alcanzó la cima de la industria francesa convirtiendo a Louis Renault en “patron absolu”.

En la segunda mitad de siglo Renault ha sido nacionalizada y pasa a propiedad del

Estado francés. Así, hasta 1994, tercer periodo, cuando de nuevo se vuelve a privatizar la

empresa, pero ahora no en manos de un solo propietario, sino de muchísimos accionistas

pudiendo decir de acuerdo con Raymond Lévy que Renault pasa a ser “una empresa

como las otras”.

La presencia de Louis Renault al frente de la empresa privada que él mismo y sus

hermanos Fernand y Marcel crearon en 1898 cubre casi 50 años de la primera parte que

dirigió él en solitario. En la segunda parte de la historia ya como empresa nacionalizada

Renault, la RNUR, es pilotado por 6 presidentes a lo largo de este medio siglo citado y en

la tercera parte inaugurada con la nueva privatización e iniciada a mitad del mandato de

Louis Schweitzer solamente hay que hacer referencia a él mismo y al actual Presidente

Director General Carlos Ghosn.

Estos son los periodos de mandato de los, hasta ahora, 9 Presidentes de Renault:

1898 – 1944: Louis Renault (El fundador)

1945 - 1955: Pierre Lefaucheux (El hombre de la posguerra)

1955 – 1975: Pierre Dreyfus (Presidente durante 20 años)

1975 – 1981: Bernard Vernier-Palliez (Un gran patrón)

1981 – 1985: Bernard Hanon (Destituido por razones políticas)

1985 – 1986: Georges Besse (Asesinado el 17 noviembre 1986)

1987 – 1992: Raymond H. Levy (El Patrón de la Calidad Total)

1992 – 2005: Louis Schweitzer (El impulsor de la Alianza con Nissan)

2005 - : Carlos Ghosn (Presidiendo también Nissan)

114 Curiosamente el nombre de “Louis Renault” coincide con el de un célebre jurista francés, premio Nobel de la Paz

en 1907 y el capitán “Louis Renault” en la película Casablanca interpretado por el actor inglés Claude Rains

http://es.wikipedia.org/wiki/Francia

http://es.wikipedia.org/wiki/Premio_Nobel_de_la_Paz


http://es.wikipedia.org/wiki/Claude_Rains


70

Louis Renault, fundador y líder de la mayor empresa industrial de Francia en la

primera mitad del siglo XX, nació el 12 de febrero 1877 en Paris115. Fue hijo de Alfred y

Berthe Renault. Tuvieron 5 hijos; Louis fue el último de ellos. Sus hermanos fueron Marie

Joseph (1863-1886) y Marie Berthe (1868-1889) Fernand (1865-1909) y Marcel (1872-

1903). Su padre fue un próspero comerciante dedicado a la producción de ropa y de

botones.

Desde los primeros años de su vida, Louis mostró una gran pasión por la mecánica.

A los 11 años realizaba experimentos con electricidad, llegando a alumbrar su habitación

mediante un ingenioso sistema de cableado y una batería fabricada de manera artesanal

por él mismo, y crea o construye también a corta edad un aparato fotográfico de su

invención.

A los 13 años conduce el automóvil a vapor diseñado por el inventor Leon Serpolet.

Después de muchos ruegos, logra convencer a su padre de que le compre un motor

Panhard.

No es un buen alumno en la escuela, pues el pensamiento de Louis estaba

concentrado en los motores y la mecánica. Matriculado en el Liceo Condorcet116,

empleaba la mayor parte de su tiempo experimentando con un motor Panhard, que

desarmó y armó muchas veces.

En 1898 construyó su primer vehículo contratando unos ayudantes para modificar

una triciclo Dion-Bouton con motor de 3/4 HP e implantó una caja de cambios de tres

velocidades y marcha atrás. La tercera velocidad utiliza un sistema de transmisión

directa producto de su ingenio. Bautizó a su vehículo con el nombre de "Voiturette".

El 24 de diciembre de 1898 ganó una apuesta al asegurar que su vehículo sería

capaz de subir hasta lo más alto de Montmartre, Como producto del éxito de esta

apuesta Renault recibe órdenes para fabricar 12 vehículos.

Renault, como tantas otras fábricas de automóviles, debe su existencia al genio y al

empeño de fundador, Louis Renault.

Viendo el éxito y las posibilidades comerciales del proyecto, Louis decide fundar una

empresa con sus dos hermanos Marcel y Fernand, quienes disponían de medios

económicos y, además, tenían experiencia comercial en el negocio de su padre.

El 25 de febrero de 1899 fundaron la compañía "Renault Frères". La administración

y el manejo financiero fueron dirigidos inicialmente por Marcel y Fernand, mientras que

Louis se dedicaba exclusivamente al diseño y la fabricación.

115 En el número 14 Place Laborde en el 8º distrito

116 En este liceo coincide desde el primer día de ingreso a los 8 año con André Citroën como compañero de pupitre

sin poder imaginar uno y otro que se iban a convertir en los dos gigantes de la industria automovilística en Francia


71

Luis Renault en estos primeros momentos no es aún miembro de la compañía

Renault Frères. No había trabajado en la empresa de su padre como sus hermanos

mayores y tampoco se había dedicado a estudiar. Paradójicamente quien iba a ser autor

de grandes invenciones en al automóvil y director de una inmensa fábrica con decenas

de miles de trabajadores suspendió la oposición117 para entrar en la prestigiosa Escuela

Central para formarse como ingeniero.

El 22 de septiembre de 1898 Louis Renault, de vuelta del servicio militar, tenía la

firme intención de construir para su uso personal un coche original comprendiendo un

mecanismo de tracción y un mecanismo de transmisión y de cambio de velocidad,

llamado comúnmente “prise directe”. Esta invención, base del éxito de la empresa, fue la

segunda patente registrada a su nombre el INPI (Instituto Nacional de la Propiedad

Industrial), pero previamente registró otra también importante.

El 3 de abril de 1897 Louis Renault, con 20 años, registró su primera patente bajo

el título de “générateur de vapeur et de gaz dilaté à combustión continue sous pression”.

El 16 de mayo de 1899 registra su 2ª patente denominada “mécanisme de transmission

et de changement de vitesse pour voitures automóviles” (La prise directe). Patente nº:

285753.

(Actualmente, a nivel mundial, las patentes se conceden monopolísticamente para

un periodo de 20 años. En aquel momento, era para un periodo de 15 años).

Ayudado por un compañero del servicio militar llamado Edward Rchet y por un

aprendiz, Louis Renault llevó a cabo su propósito de tal forma que como escribirá más

tarde: “Tout a été fait pour nous: les dessins, les modèles. Les moyeux ont été tournés ici;

j’ai fait ici l’essieu avant; les engrenages ont été taillés chez Durant, rue Oberkampf.

Entre le 2 octobre et le 25 décembre, nous avons sorti, une voiture terminée y compris la

carrosserie ».

117 Se presentó una sola vez en junio de 1986


72

Justamente el 25 de diciembre en la cena-cotillón de navidad junto a algunos

amigos apostó, como acabamos de decir, que con su nuevo coche “la voiturette” sería

capaz de ascender por la muy empinada Rue Le Pic hasta la plaza donde se encuentra la

Basílica del Sagrado Corazón.

La ascensión hasta lo alto de Montmartre fue todo un éxito y esta proeza pasará a

la historia del Automóvil como el primer día que llegó hasta aquella plaza un coche que

no iba tirado por caballos sino autopropulsado por su propio motor y, como hemos

indicado, la gesta le valió recibir de sus amigos la primera docena de pedidos. Es así

como comienza la historia industrial de Renault.

El pequeño coche, del cual se conserva una réplica exacta en el Museo de Renault

en Valladolid, lo montó en un pequeña nave que había construido en la propiedad que

tenía la familia, como segunda residencia, en Billancourt, en la Rue du Cours (hoy Rue

Emile Zola). Allí instaló un taller básico que luego equipó con alguna máquina.

Posteriormente, la fábrica se construyó justo al lado, en 130 rue du Point du Jour,

fijando las oficinas y caja en 51 rue Etienne Marcel (Paris) y, según documento firmado

en París por los hermanos Fernand y Marcel Renault, la creación de la compañía “Renault

Frères” tuvo lugar el 25 de febrero de 1899.

La compañía, según figura en la escritura, tenía como objeto la “construction, vente

de voitures automóviles, moteurs et accessoires se rattachant à cette sociéte,” es decir,

la construcción, venta de automóviles, motores y accesorios ligados a la compañía.

Los dos hermanos se constituyen como gerentes y la compañía se crea para una

duración de 10 años contados con carácter retroactivo a partir del 1 de octubre de 1898

con sede social en Billancourt, Avenue du Cours 10 y con un capital social de 60.000

francos franceses aportando cada socio la mitad. En 1899 se construyeron más de 70

“voiturettes tipo A”.

En aquel momento, Louis Renault tenía solamente 21 años y no formó parte de la

sociedad, pero la marca del rombo acababa de nacer.

En 1903, el 26 de mayo, muere Marcel Renault à Bourg-de-Vay, en el transcurso de

la primera y única etapa de la carrera París-Madrid.

Esto fatal accidente, que ocurría como decimos a últimos de mayo, hundió

moralmente a Louis. Habían invertido mucho dinero en las carreras buscando publicidad.

La caja estaba vacía. La empresa presentaba un mal panorama y, para colmo, días más

tarde, a principios de junio se presenta en la fábrica una señorita, Juliete, con una

escritura en la mano reclamando la herencia que le correspondía según testamento de

Marcel Renault, su compañero sentimental, que era, como ya hemos dicho, ni más ni

menos que la mitad de la empresa dividida al 50% entre él y su hermano mayor Fernad

Renault.


73

Louis logra convencerla de que renuncie a la herencia haciéndola ver que el deseo

de Marcel, sin duda, era el de dar continuidad a la empresa, que no tenía ninguna

posibilidad si ella retiraba la mitad del capital.

Una vez conseguida la renuncia de Juliete, se efectúan las gestiones necesarias de

cambio de titularidad de la compañía, y una escritura del 28 de julio de 1903 marca la

entrada de Louis Renault en “Renault Frères”, de la que ya no saldría hasta que en 1944

le fue confiscada y, posteriormente, nacionalizada la empresa.

Cinco años después, por razones de salud, se retira de la compañía su hermano

Fernand y le cede su parte de capital. Un año después, tras una penosa enfermedad,

Fernand en 1909 falleció de cáncer el 22 de marzo.

Por esas razones, Louis se vio obligado a tomar el control administrativo de la

empresa. Es a partir de aquí cuando empieza su protagonismo. Se disuelve “Renault

Frères” y la firma subsiste, pero con el nuevo nombre de “Automobiles Renault, Louis

Renault Constructeur”.

Probablemente, por razones fiscales, Louis Renault, separando su fortuna propia de

los bienes de la empresa, cambio de nuevo los estatutos creando la SAUR « Société

Anonyme des Usines Renault”, cuya escritura data de 17 de marzo de 1922.

La empresa Renault fue muy exitosa desde el comienzo. Con todo, Louis Renault,

deseoso de modernizar sus instalaciones y hacerlas más productivas, viajó a los Estados

Unidos en abril de 1911 para entrevistarse con Henry Ford y con el ingeniero Frederic

Taylor.

A la vuelta va a implantar en sus fábricas el taylorismo con el nuevo concepto de

cadena de montaje en serie y el cronometraje, no sin serios problema por la oposición de

los sindicatos, si bien realmente la primera cadena que se implanta en Europa es la de

Citroën para construir en sus talleres obuses durante la Gran Guerra.

Paralelamente en 1919, al año siguiente de fin de la guerra, después de haberse

preparado mucho tiempo, André Citroën reconvierte su fábrica de armamento en

industria del automóvil en cuatro meses absorbiendo al fabricante de automóviles Mors.

De esta forma, se funda Citroën, que construirá los vehículos identificados con el

emblema histórico de su espiga en doble V.

La fortuna, que había sido muy favorable a Citroën, le da la espalda y el 21 de

diciembre de 1934, Citroën entra en liquidación judicial. El gobierno propone al principal

acreedor Michelín para respetar la marca y salvar así los miles de empleos, calmar a

1.500 acreedores y millares de pequeños proveedores.

En 1935, a los 57 años de edad, André Citroën cede sus acciones a Michelin y se

retira en enero. En julio es reemplazado por Pierre Michelin. Citroën fallecería el 3 de julio

del mismo año de cáncer del estómago después de 15 años de actividad industrial en la

cumbre (sus restos yacen en el cementerio de Montparnasse).

http://es.wikipedia.org/wiki/Citro%C3%ABn

http://es.wikipedia.org/wiki/Michel%C3%ADn

http://es.wikipedia.org/wiki/Michelin

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Pierre_Michelin&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%A1ncer

http://es.wikipedia.org/wiki/Est%C3%B3mago


74

En 1976 Peugeot adquiere el 90% del capital de Citroën a Michelin integrándose

desde entonces en el recién creado Grupo PSA Peugeot Citroën propiedad de la familia

Peugeot: Este final inesperado de André Citroën guardará, en lo personal, cierto

paralelismo con el de Louis Renault, su compañero de pupitre del Liceo Condorcet.

Renault a los 40 años está solo. Habían muerto sus padres y sus cuatro hermanos

(los dos hermanos mayores prematuramente con poco más de 20 años) y

posteriormente, Marcel en accidente y Fernad, de un cáncer. Incluso su único sobrino118

llamado a ser su sucesor en la compañía muere, en combate en la Primera Guerra

Mundial.

Siguiendo con el perfil personal de Louis Renault, hay que indicar que hacía años

que había conocido a Jeanette Hatto,119 célebre cantante de ópera que sería su amante

antes y después de contraer matrimonio con su esposa.

El 26 de setiembre de 1918 Louis contrajo matrimonio con Christiane Boullaire de

21 años, hermana del pintor Jacques Boullaire, y dos años después nació Jean-Louis, el

único hijo de los Renault.

Para entonces, la familia Renault era muy acaudalada y Louis compró un terreno de

4.000 hectáreas en Saint-Pierre-du-Vauvray, Rouen, que colindaba más de 3 kilómetros

con la ribera del Sena.

Pidió y corrió con los gastos del traslado del ayuntamiento de Herquelville, que de

otro modo habría quedado dentro de su propiedad. Herquelville era el lugar preferido

para sus descansos de fin de semana y allí recibía a amigos, y hombres de negocios y

políticos (Arístides Braind era buen a migo de Louis Renault).

El otro lugar de descanso mucho más en solitario y fundamentalmente dedicado a

la pesca era una pequeña propiedad que tenía en Chaussee, en la isla Jersey Grendey en

el Canal de la Mancha.

Al comenzar la Primera Guerra Mundial, Louis Renault pidió cooperar con el

esfuerzo de guerra, sugiriendo fabricar municiones mediante un novedoso procedimiento

de troquelado, en vez de la manera tradicional del prensado mediante el uso de prensas

hidráulicas.

La innovación requería la fabricación de las piezas en dos partes, lo que las hacía

débiles y peligrosas. Debido a esa debilidad, en 1915, fueron destruidos 600 cañones

franceses al ser disparados, causando la muerte o lesiones muy graves en los soldados

que servían las piezas de artillería.

118 El sobrino de Renault, Jean hijo de su hermano Fernand era sargento de aviación y fue abatido en el curso de una

misión aérea

119 En 1902 se inició la relación con Jeanne Hatto pero como la pareja no tenía hijos y además Louis Renault tenia un

carácter muy posesivo finalizaron la relación al menos formalmente al inicio de la primera guerra mundial.


75

A pesar de estos fallos y por otras contribuciones al esfuerzo de guerra como los

camiones y el famoso carro de combate FL 17120, Louis Renault fue condecorado con la

Legión de Honor.

Un hecho muy significativo y que tuvo una influencia muy importante para cambiar

el signo de la Primera Guerra Mundial fue la contribución de la marca Renault con los

famosos taxis de la Marne (además de Paris, se suministraron también muchos vehículos

Renault como taxis para Londres y Chicago).

Terminada la Gran Guerra, comenzó un período de pequeños conflictos con los

trabajadores debido a las opiniones que Renault publicaba en la prensa.

Su pensamiento ultraderechista contrastaba contra las expectativas de los obreros

de la fábrica de Boulogne Billancourt. Pero no sólo era esa la causa, sino la personalidad

de Louis, que era una persona definida como “intolerante y nada condescendiente”. En

esa época existía una gran rivalidad entre Louis Renault y André Citroën, a quien Louis

Renault llamaba despectivamente "el pequeño judío".

Antes del estallido de la Segunda Guerra Mundial en 1938, Renault visitó Alemania

y se entrevistó con Hitler121. Desde 1939 y comenzada la guerra, fue un proveedor de

vehículos para el Ejército Francés. Al estallar el conflicto entre Francia y Alemania, fue

enviado por su gobierno a Estados Unidos para enseñarles a fabricar los tanques que

ellos producirían a gran escala, pues disponían de infraestructura industrial adecuada

para ello.

4.1.2 Nacionalización de Renault. Nace la RNUR en 1945

La nacionalización de Renault constituye claramente un segundo periodo

totalmente diferenciado del anterior desde el punto de vista jurídico, desde el punto de

vista social y, sobre todo, desde el punto de vista de una nueva cultura que se va a

instaurar en la empresa con la llegada de Pierre Lefaucheux a la presidencia de la nueva

empresa

Nos preguntamos: ¿Cómo ha sobrevivido a situaciones tan problemáticas como la

Segunda Guerra Mundial? ¿Fue realmente Louis Renault un colaboracionista de los

alemanes? En concreto; ¿murió o le mataron?

A su regreso se encontró con que Alemania y Francia habían pactado un

armisticio, firmado después de la derrota militar francesa. En medio de la ocupación

militar, se vio en la obligación de cooperar con los alemanes o perdería sus fábricas que

serían trasladadas a Alemania junto con todo su personal.

120 El prototipo de carro ligero de sólo 6,5 toneladas F17 fue presentado por Louis Renault el 22 de febrero de 1917 y

cuando meses más tarde el Ministerio de Armamento dio el visto bueno se mandaron construir 5.200 carros

121 Louis Renault re entrevistó con Adolf Hitler en el Salón de Berlín (1937)


76

Su decisión fue mantener las fábricas operando, poniéndolas al servicio del

Gobierno de Vichy, lo que obviamente significaba suministrar equipos a los alemanes.

Desde Alemania enviaron personal de la Mercedes Benz para ocupar los puestos claves

en la fábrica de Renault. Así, en el período de ocupación y durante 4 años, Renault pasó

a ser controlada por los alemanes y fabricó 34.232 vehículos militares para la

Wehrmacht122.

Esta situación le trajo serios problemas con la Resistencia y lo que se esperaba

llegó, pues la aviación aliada bombardeó sus fábricas, en especial, la planta en Île

Seguin, que al final quedó totalmente destruida. El mayor bombardeo se produjo en

marzo del 42 cuando la RAF inglesa lanzo más de 25 bombas sobre la Isla Seguin y

quedó totalmente destruida.

Para entonces la salud de Louis Renault comenzaba a deteriorarse, particularmente

por problemas renales. Además sufrió un ataque de afasia en 1942 que lo dejó sin poder

hablar ni escribir con normalidad, pero el drama no terminó aquí.

En 1944, antes de finalizar la guerra en Europa, a Renault le dictaron una orden de

detención. Acató la medida con la condición de que no fuera encarcelado antes de que

se realizara un juicio.

Pese a todo, fue arrestado el 23 de setiembre de 1944 con cargos de colaboración

con el enemigo. Renault negó que su firma hubiera recibido 120 millones de dólares de

los alemanes en concepto de compras de material de guerra. Manifestó aceptar poner

las fábricas al servicio del gobierno de Vichy para evitar que cayeran en manos de los

alemanes y que sus obreros fueran deportados a Alemania.

Esa misma tarde del 23 de septiembre de 1944 Louis Renault fue recluido en la

prisión Fresnes de París donde pasó todo el tiempo seriamente enfermo.

El 27 de septiembre el Consejo de Ministros decidió requisar las fábricas de

Renault y, pocos días después, el 5 de octubre Louis Renault fue trasladado al hospital

psiquiátrico de Ville-Evrard in Neuilly-sur-Marne y ese mismo día Pierre Lefaucheux fue

nombrado, como veremos posteriormente, Administrador Provisional de las fábricas.

Renault no fue juzgado y manifestó haber sido maltratado por sus carceleros en la

prisión Fresnes. En vista del rápido deterioro de su salud, sus familiares y amigos

pidieron que fuera trasladado a la Residencia de Saint-Jean-de-Dieuhe en la Rue Oudinot

de París, adonde llegó el 10 de octubre.

El 24 de octubre de 1944 Louis Renault falleció a los 67 años. No se le realizó la

autopsia y los registros de la prisión de Fresnes, como suele ocurrir en estos casos,

desaparecieron. Las causas de su muerte nunca fueron aclaradas, pero el gobierno

francés informó oficialmente de que la causa de su muerte fuera un ataque de uremia.

122 La Wehrmacht «Fuerza de Defensa» en alemán) era el nombre de las fuerzas armadas unificadas de la Alemania

nazi desde 1935 a 1945, surgida tras la disolución de las fuerzas armadas de la República de Weimar

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_alem%C3%A1n

http://es.wikipedia.org/wiki/Fuerzas_armadas

http://es.wikipedia.org/wiki/Alemania_nazi

http://es.wikipedia.org/wiki/Alemania_nazi



http://es.wikipedia.org/wiki/Rep%C3%BAblica_de_Weimar


77

El Gobierno provisional francés, con el General De Gaulle a la cabeza, confiscó las

fábricas de Renault el 15 de noviembre. Oficialmente, el Ministro de Información, Henri

Teitgen, dijo que no se trataba de una confiscación, sino simplemente de una medida

para que la fábrica comenzara a producir y generar empleo.

El 1 de enero de 1945, por orden del General de Gaulle, la firma “Société Anonyme

des Usines Renault” SAUR fue disuelta y sus activos pasaron a poder del Estado con el

nombre RNUR (Régie Nationale des Usines Renault).

Así, la firma que Renault fundó y que evitó que cayera en manos de los alemanes,

fue expropiada por el gobierno francés con la acusación de colaboracionismo. Más tarde

Louis Renault fue acusado de enriquecimiento ilícito por colaboración con el enemigo,

una acusación que no fue sentencia de un juicio, porque nunca se realizó, sino de una

medida arbitraria sin debido proceso.

Después de la expropiación, se comentó aunque no se pudo constatar que Renault

había mostrado su voluntad de dejar la compañía a los 40.000 trabajadores de la

empresa. Cuando el director de la planta fue juzgado en 1949, declaró que Renault

nunca colaboró voluntariamente con los alemanes.

Investigaciones posteriores daban cuenta de sabotajes realizados que causaron

retardos en la producción y daños en los vehículos alemanes fabricados por Renault,

como se pudo comprobar en el Frente del Este, y recientemente en 2011 surgieron

nuevos indicios de que Renault causó daños a la producción de vehículos alemanes y

que lo único que hizo fue evitar que su fábrica fuera enviada a Alemania.

Su esposa y su hijo Jean Louis, que poseían el 95% de las acciones no recibieron

nada en compensación,123 pero el 5% restante de los accionistas sí fueron compensados

por el Gobierno.

Mas recientemente en 1956 Christiane Renault dijo que su esposo había sido

asesinado, sumándose a los 9.000 franceses que, según el propio Gobierno francés,

fueron asesinados mediante ejecuciones ilegales por la venganza que se desató en

Francia al finalizar la guerra.

El cuerpo de Louis Renault fue exhumado y se le realizó la autopsia, que reveló, que

los niveles de urea hasta una semana antes de su muerte eran normales. Los Rayos-X,

en cambio, mostraban que tenía una fractura de vértebra. La familia aseguró que Louis

Renault fue torturado y que una monja atestiguó que vio a Renault caer abatido cuando

fue golpeado en la cabeza por un guardia.

En diciembre de 2011 los siete nietos de Renault pidieron al juez una

compensación por el castigo estatal, una "medida sin precedentes", según ha

123« Jean-Louis Renault (1920-1982) est le fils et unique héritier de l'industriel Louis Renault. Néanmoins, suite à la

nationalisation de la société Renault, le 1 janvier 1945, Jean-Louis Renault n'hérite pas de son père ». Toutefois, le 29

juillet 1967, une loi reconnaît le droit à l'indemnisation très partielle du fils de Louis Renault, mais cette indemnisation

ne concernait que les biens personnels et non les biens industriels.

http://fr.inforapid.org/index.php?search=Jean-Louis%20Renault


http://fr.inforapid.org/index.php?search=Renault

http://fr.inforapid.org/index.php?search=Louis%20Renault%20(industriel)






http://fr.inforapid.org/index.php?search=1967




78

denunciado el abogado de la saga, Thierry Levy. El letrado denunció que "ninguna otra

empresa ha sido objeto de un tratamiento similar a pesar de que muchos de sus

dirigentes fueron condenados por la justicia por actos de colaboración".

"Que Renault trabajó para la economía alemana es un hecho incontestable", ha

señalado el historiador y director de Investigación del CNRS Centro Nacional de

Investigación Científica, Henry Rousso, al diario francés Le Fígaro. "¿Con qué grado de

entusiasmo o de obligación lo hizo? Ese es un debate que merece un largo estudio", ha

añadido124.

Algunos autores hacen notar que otras fábricas de vehículos que suministraron

unidades de combate a los alemanes finalmente no fueron expropiados, como es el caso

de la fábrica de camiones Berlietz, que en el curso de la guerra suministró más de 2.300

camiones a Alemania.

Los familiares hicieron otros intentos para recuperar su propiedad, como el de

Louis-Jean Renault que logró recibir alguna compensación, pero no por la propiedad

industrial, sino por otros bienes personales.

En 1959 otro intento de la familia por recuperar el buen nombre de Louis Renault y

obtener alguna compensación fue rechazado. Igual suerte corrió la demanda de

organizaciones civiles hecha en 1982. La apelación presentada en el 2010, fue

rechazada nuevamente por un tribunal francés en enero del 2012.

(Durante la celebración de los 100 años de la fundación de la compañía Renault,

los nietos de Louis Renault no estuvieron presentes).

La firma Renault es la única empresa que fue expropiada por el Estado francés. En

cambio otras fábricas de vehículos, incluso aquellas cuyos propietarios fueron

encontrados culpables de colaboracionismo, no fueron expropiadas.

En cuanto a la muerte de Louis Renault, hemos encontrado tres referencias en

L`Humanité el periódico de izquierda, en aquellos días portavoz del partido Comunista

Una primera, en portada titulado “Renault es un explotador y su empresa es un

presidio”. Una segunda meses más tarde, el 20 agosto de 1944. Se puede leer: “Que la

justicia caiga sobre los traidores. Renault era uno de los importantes centros de

fabricación de carros de combate y motores de aviación y ofreció sus servicios al

enemigo. Los dirigentes de Renault deben pagarlo”. Y una tercera a las 24 horas de

ingresar en la Prisión de Fresnes. La noticia se recogía como un triunfo propio de la

L`Humanité: “Nuestra campaña ha dado sus frutos. Gracias a L`Humanité Renault está

en la prisión de Fresnes”.

124 Henry Rousso (nacido en 1954 en el Cairo) es un historiador francés especializado en la Segunda Guerra Mundial.

http://en.wikipedia.org/wiki/Cairo,_Egypt


79

De la misma manera cuando las fábricas fueron confiscadas por el Gobierno se

publicó en primera página de L`Humanité como un gran triunfo del pueblo francés,

Los restos de Louis Renault descansan en su propiedad de Chateau Herqueville en

el pequeño pueblo de Herqueville dans l'Eure. El pasado año 2014 se han cumplido 70

años de la muerte de ese gran hombre de empresa que fue Louis Renault.

Para sustituir a Renault al frente de la empresa se nombró a Pierre Lefaucheux.

Curiosamente, Pierre Lefaucheux, que gobernaría la empresa bajo el nuevo estatuto

de RNUR durante 10 años nació al mismo tiempo que la compañía Renault y el mismo

año que el fundador de FASA, Manuel Jiménez Alfaro, con quien en 1951 negociaría la

licencia de fabricaciones de coches Renault en España.

Pierre Lefaucheux fue Presidente Director General de RNUR desde 1945 hasta

1955 en que falleció en accidente de coche.

« La Régie Nationale des Usines Renault est en deuil » es el título del vídeo125 que

recoge la ceremonia fúnebre presidida por el Ministro de Industria y Comercio en honor

del PDG Pierre Lefaucheux, celebrado en la explanada cubierta de Ile Seguin justo a la

entrada del famoso “Pont Daydé”.

En efecto, la “R N U R estaba de luto” aquel día 19 de febrero de 1955. Así lo

atestigua la presencia en el acto de cerca de 25.000 personas llegadas incluso en

transportes especiales (trenes y autobuses programados para la ocasión) y así lo

lamentaba la sirena de la fábrica,126 que volvería a sonar en noviembre de 1986 con

ocasión de la muerte por asesinato del Presidente George Besse, sexto Presidente

Director General de Renault.

El viernes 11 de febrero de 1955 falleció Pierre Lefaucheux en un accidente de

automóvil al salirse su coche, un Renault Frégate, de la calzada en la carretera de París a

Estrasburgo donde debía pronunciar una conferencia.

125 Este enlace permite visualizar el video, de algo más de 8 minutos de duración, difundido por el INA (Institut

National de l'Audiovisuel):http://boutique.ina.fr/economie-et-societe/vie-economique/video/CAF97011451/hommage-

a-lefaucheux.fr.html

126 La célebre sirena de la fábrica de Renault en la Isla Seguin fue recuperada de la chatarra en 2004 cuando se

desmontó la estructura y posteriormente recuperada por un técnico electromecánico jubilado que la ha hecho

funcionar de nuevo después de ser adquirirla Phierri Farges y subastada en salón Rétromobile el 11 de diciembre del

2008 por unos 20.000 euros.

Realmente no era la sirena cotidiana sino la sirena de alerta o de seguridad civil que sonaba como las del resto de

Francia todos los primeros miércoles de mes a mediodía y que se oía desde Versalles. La sirena de 8 trompetas estaba

colocada sobre una torreta de 7 metros ubicada en la terraza del edificio 6 en pleno centro de la isla.

“Une autre aurait rythmé la vie des ouvriers, sonnant la prise du travail et la sortie... « C'est faux, il n'y a jamais eu de

sirène pour sonner nos heures, témoigne Arezki Amazouz, ancien de Renault et actuel président d’Atris, Association des

travailleurs de Renault Île Seguin. Nous avions d'immenses pendules et, bien sûr, des pointeuses. En revanche, il y

avait bien une sirène de la sécurité civile, qui se mettait en route tous les mercredis du mois. Elle a aussi souvent

résonné en mai 1968 ! Et on l'a même enclenché pour annoncer l'assassinat de Georges Besse. »

http://boutique.ina.fr/economie-et-societe/vie-economique/video/CAF97011451/hommage-a-lefaucheux.fr.html

http://boutique.ina.fr/economie-et-societe/vie-economique/video/CAF97011451/hommage-a-lefaucheux.fr.html

http://www.retromobile.fr/


80

En el acto de homenaje fúnebre que venimos comentando se comunicó la decisión

de denominar con el nombre de Fabrica Pierre Lefaucheux, abreviadamente UPL, por sus

siglas en francés, a la factoría cuya construcción él mismo había pilotado y que se

acababa de inaugurar en 1952.

Pierre Lefaucheux, que participó muy activamente en la Resistencia durante la

ocupación alemana con el sobrenombre de Comandante Gildas, fue detenido por la

GESTAPO en junio de 1944 y deportado al tristemente célebre Campo de Concentración

de Buchenwald, donde sobrevivió gracias al permanente apoyo que recibía desde el

exterior de su esposa Marie-Hélène Lefaucheux, que se desplazó hasta las proximidades

y quien con excepcional coraje y gracias a sus posibilidades económicas y sus muchos

contactos, logró devolverle a Paris a principio de septiembre127.

Un mes más tarde, el 4 de octubre 1944, Pierre Lefaucheux fue nombrado

Administrador Provisional de las fabricas Renault; y en enero de 1945, primer PDG de la

Régie Nationale des Usines Renault.

Todas las posesiones de Louis Renault habían sido confiscadas y las fábricas

nacionalizadas; de ahí el nombre de Régie que refiere un estatus jurídico como empresa

“privada” de capital público.

Nacido en Triel (Seine et Oise) el 19 de julio de 1898 Pierre Lefaucheux era

Ingeniero de artes y oficios y Doctor en Derecho.

Al final del mes de noviembre de 1945 decide la fabricación en gran serie del 4 CV

En 1946 emprende la reorganización, modernización y desarrollo de la fábrica de

Billancourt y de las diversas fábricas de la Régie y sus filiales, otorgando una especial

importancia a la seguridad y a la higiene industrial.

En 1950 firma con los sindicatos un acuerdo que comporta la creación de la

Comisión Paritaria encargada de estudiar cada mes la evolución del coste de vida y del

poder de compra. Los trabajos de esta comisión servirán de base en la revisión de los

salarios.

En 1951 un Alberge de Norteafricanos es construido en Billancourt

Se abre un taller para la reeducación (rehabilitación) de heridos y readaptación de

enfermos e instituye el “fondo de sugerencias”

En 1952 se crea la Dirección de Asuntos Sociales con el nombre de “Direction des

Relations Sociales”, encargada de vigilar que sean tenidas en cuenta las repercusiones

127 En este enlace se puede leer la descripción detallada que la propia esposa de Pierre Lefaucheux hace de su

recorrido desde parís hasta el Campo de Concentración para rescatar a su

esposo:https://www.sites.google.com/site/histoiregroupeRenault/manifestations-evenements/2015-02-pierre-

lefaucheux-deja-60-ans/1-la-liberation-du-commandant-gildas

https://www.sites.google.com/site/histoiregrouperenault/manifestations-evenements/2015-02-pierre-lefaucheux-deja-60-ans/1-la-liberation-du-commandant-gildas

https://www.sites.google.com/site/histoiregrouperenault/manifestations-evenements/2015-02-pierre-lefaucheux-deja-60-ans/1-la-liberation-du-commandant-gildas


81

humanas de todas las decisiones tomadas en la fábrica y de desarrollar así “una política

social completa”

Pese a la ralentización de las ventas que marca el final de 1952 Pierre Lefaucheux

decide que no se procederá a ningún “licenciement du personnel.” La subida de los

mercados en la primavera de 1953 justificó esta decisión.

En 1953 las primeras colecciones CKD128 son enviadas a las fábricas de montaje

de Tokio y Valladolid (FASA)

En 1954 la Régie celebra la salida del 500.000 del modelo 4 CV, de la 50.000

Frégate y del coche un millón desde 1945

La Régie instituye la indemnización por baja en la empresa calculada en función de

la antigüedad y al final de 1955 la Régie había construido 885 viviendas para

empleados.

“Sa caractéristique principale était son activité débordante et sans répit. L’homme

qui a reconstruit l’entreprise Renault après la guerre était un manager exemplaire et

charismatique, et on ferait bien de prendre exemple sur son management, ce qui

mettrait un peu d’air dans les agendas surbookés de nombreux managers actuels ».

Este hombre que había conocido las dos guerras, la resistencia armada y la

deportación por la GESTAPO gustaba decir a los futuros ingenieros «Il y a quelque chose

de plus amusant encore que de vivre, c’est de vivre dangereusement.»129

A Pierre Lefaucheux se le debe el lanzamiento del exitoso 4 CV, que motorizó a los

franceses después de la Segunda Guerra mundial y que fue el primer vehículo capaz de

acumular una cifra de fabricación superior al millón de ejemplares fabricados en Francia.

A ello hay que añadir los más de 26.000 coches R 4/4 fabricados en España (fue él

quien autorizó la licencia de fabricación a FASA) y los aproximadamente 50.000 que se

fabricaron en Japón en el mismo periodo con el nombre de Renault Hino por la compañía

Shoji Okubo.

El inicio del estudio desde 1940 del pequeño vehiculo de 4 CV tomó una dimensión

política porque los ocupantes (los alemanes) habían prohibido todo estudio o desarrollo

de vehículos nuevos. Sin embargo de forma clandestina130 se desarrolló el proyecto a

escondidas de los alemanes y fue el propio Louis Renault su impulsor, junto con los

128 Las siglas en inglés que designan los diferentes modos de suministro para una fábrica son: CKD (completely

knocked down); SKD (semi- knocked down) y DKD (disassembled knocked down)

129 Citado en el artículo “Pierre Lefaucheux, un patron exemplaire et charismatique” publicado por Yves

Dubreil presidente de RENAULT HISTOIRE en colaboración con el profesor Cyrille Sardais de la HEC de Montréal en la

Gacette de Renault Histoire de febrero 2105

130 Durante la ocupación alemana la fábrica de Renault dedicaba toda su producción a material bélico para la

Wehrmacht.


82

ingenieros Ferdinand Picard y Emond Serre, del primer prototipo que se desarrolló en

1942.

El proyecto pudo ser concluido gracias a la Liberación de París en 1944 y en 1946

Pierre Lefaucheux hizo retomar los estudios y ensayos de los prototipos pese al plan Pons

que eliminaba a Renault del mercado de coches particulares y solo estaba autorizado a

fabricar vehículos industriales.

Gracias a su obstinación, Pierre Lefaucheux consiguió hacer modificar el Plan Pons

y así, el 4CV se pudo presentar en el Salón de 1946. El 12 de agosto de 1947 el primer

4CV salía de las cadenas de montaje de la Isla Seguin y el público dio una acogida muy

cálida al nuevo coche al que rebautizaron “la puce et la petite motte de beurre”. Incluso

Edmon Meunier le dedicó una canción.

El 4 CV fue incrementando su producción y millares de franceses aprendieron a

conducir gracias a este coche que participó en múltiples competiciones hasta que en julio

de 1961 se finalizó la fabricación del 4 CV en la fábrica de Billancourt cuyo último

vehículo tenía el numero placa oval 1.105.543 primera vez en Francia se habían

fabricado más de un millón de unidades de un mismo vehículo. En España se

comercializó bajo la popular denominación R 4/4 desde el 18 de abril de 1953 hasta

1959 con un acumulado de 26.298 unidades fabricadas a los que se añadirán otros

50.000 en Japón

4.1.3 Ile Seguin. La Isla de Billancourt “La fortaleza obrera”

Ile Seguin fue una isla sin nombre durante casi toda su historia. Solo emergía en

los meses de verano. Hay que decir que en 1910 cuando la gran crecida del Sena la isla

quedó sumergida cerca de tres metros.

Cuando Luis XIV comenzó la construcción de Versalles decidió trazar el camino

real desde el Louvre hasta Versalles para lo cual se vio obligado a construir un puente de


83

madera (la isla se la empezó a conocer como la isla del puente) el cual se destruyó con

las crecidas en 1824 y fue reemplazado por el puente de piedra.

Durante cinco siglos la isla fue ocupada por la abadía de San Víctor hasta que

iniciada la Revolución Francesa un químico llamado Armand Seguin implantó allí una

tenería en base a la patente que le concedieron por un nuevo procedimiento para curtir

el cuero muy necesario en aquellos años para suministrar arneses y sillas de montar para

los ejércitos de la Revolución (Enero 1795)

Al inicio de Renault las fábricas se instalaron en la margen derecha del Río Sena

en el barrio de Billancourt convirtiéndolo en una gran zona industrial y los primeros

coches se construyeron en talleres rudimentarios pero el incremento de pedidos (3000

taxis) obligó a ampliar el espacio y a reestructurarlo.

De 1900 a 1914 la superficie de la fábrica pasó de 4680 m2 a 143.600 m2 y los

efectivos de 110 a 4970 personas y las fábricas albergaban más de 2.200 máquinas.

Esta expansión industrial vino a trasformar Boulogne-Billancourt. Tanto que el

Ayuntamiento autorizó a cortar las calles que eran ocupadas a derecha e izquierda por

los talleres Renault y ello dio lugar a una enorme superficie conocida como el trapecio

por su forma geométrica. Esta autorización de cortar las calle (entre otras la propia Avda.,

Emile Zola) generó no pocas protestas y manifestaciones de las organizaciones contrarias

a la misma.

La Gran Guerra generó una enorme actividad en la empresa y se comenzó a

estudiar la posibilidad de implantarse también en la Isla Seguin lo que se va a gestar

entre 1919 y 1924. En 1929 la isla se convierte en el centro de la producción en serie de

la marca donde muchos años después en 1947 se lanzaría el 4CV símbolo de la gran

producción ( un millón de unidades) y en 1961 aparece el modelo Renault 4 imagen de la

mass productions (8 millones de coches producidos, record mundial en su época) Pero a

nadie se le escapa que el aislamiento de esta factoría que ocupa las 11,5 hectáreas de

la isla construida en 7 plantas suponía un grave hándicap tanto para el desarrollo

industrial y de la logística como para las condicione de trabajo.

La construcción duró de 1926 a 1935 y más que una fábrica sobre una isla habría

que hablar de una “isla fábrica” porque toda su superficie se construye como factoría sin

dejar una sólo metro cuadrado sin edificar. Además fue necesario levantar grandes

muros de sustentación de más de 5 metros por encima de la cota cero de la isla para

preservarla de posibles inundaciones como la de 1910. El aspecto final va a ser el de un

barco sobre el Sena. Hoy diríamos que se trataba de un barco-factoría.

La inauguración oficial tuvo lugar el 28 de noviembre de 1929 con asistencia de

más de un centenar de periodistas que constataron la gran modernidad de la fábrica.131

En los primeros años de fabricación la empresa Renault tenía un grado de

integración vertical enorme. Disponía de fundición, fabricación de vidrios. Neumáticos

131 De tal manera que Charles Faroux el periodista más prestigioso del semanario L’Auto llegó a decir “Je cherche

dans mes souvenirs. Non, Ford ne m’a pas donné cette imporession”


84

con la marca Renault hacia los años 50 para el 4CV. Aceite marca Renault desde 1911 a

1968 etc.

De 1936 a 1944 la fábrica fue bombardeada varia veces y en enero de 1945

nacionalizada y desde entonces la isla se convirtió en el faro de la lucha obrera y del

Frente Popular. En mayo de 1936 los obreros ocuparon la fábrica que finalizó el 18 de

junio y desde entonces aparece una largo periodo de 50 años en que el Partido

Comunista y la CGT van a jugar un papel importante en las relaciones con Renault

Billancourt

En 1938 la huelga por las 40 horas generará un lock-out patronal con 1.868

despedidos de los cuales 843 son delegados sindicales.

En 1940 la fábrica quedó bajo tutela alemana y ello hizo muy difícil la vida en Isla

Seguin. Cuatro veces las escuadrillas inglesas y americanas bombardearon la isla

afectando gravemente no solo la fábrica sino también las viviendas próximas a la misma.

Especialmente intensos fueron los bombardeos de marzo 1942 y los americanos del 4 de

abril de 1943. Por otra parte el ejército alemán se quejaba de las repetidas averías

producidas por actos de sabotaje.

Tan pronto se inició la fabricación en la Isla Seguin, Renault comenzó a construir

coches míticos como Prima, Mina, Celtaquatre132, Viva Quatre, con gran diversidad propia

de una fábrica moderna que permitía utilizar muchos elementos comunes.

Esta diversidad la diferencia de las fábricas de Ford en cuanto que en la Isla se

fabricaban también coches de lujo, camiones, y material ferroviario.

Perseguido por “comerciar con el enemigo” Louis Renault fue encarcelado en

septiembre de 1944 y el gobierno del general De Gaulle decidió requisar las fábricas para

ponerlas al servicio del país nombrando a Pierre Lefaucheux como administrador

provisional (Luego sería PDG de la Regie Renault hasta 1955) La acción judicial se paró

por la muerte en octubre de Louis Renault. La empresa se nacionalizó y se convirtió por el

decreto 45-86 (1944) en la Regie National de Usines Renault.

El periódico L’Humanité portavoz del Partido Comunista Francés se hacía eco de

la confiscación el 16 de noviembre de 1944 con un artículo que se iniciaba con estas

palabras “El país recibe con satisfacción la decisión del Consejo de Ministros relativa a la

confiscación de las fábricas de Renault” Y a renglón seguido indica que “es inadmisible

que la muerte fortuita de Louis Renault producida después de su detención tenga por

efecto paralizar el proceso judicial…”

La RNUR tiene su emblema, la 4CV, un pequeño coche producido desde la

Liberación hasta 1961. En 1947 Renault fabrica en la isla 300 vehículos al día y en

enero de 1950 cuando aún no habíamos empezamos a fabricar el 4/4 en Valladolid la

RNUR ya había fabricado en la isla Seguin el 4CV número 100.000.

132 Así llamado porque era el primero en ofrecer 4 plazas confortables y cuatro puertas. Una denominación que

predecía a la que se haría popular en España con el 4CV que fue rebautizado como el 4/4


85

Este es el resultado de los estudios que en la clandestinidad realizaron los

ingenieros y técnicos de Renault para preparar la post-guerra. Este es también el periodo

en que Pierre Bexit desarrolla la máquina transfer un útil revolucionario que “lamino” los

tiempos de fabricación.

Lo más importante de cara a nuestra investigación es constatar que en este

contexto de postguerra y de nacionalización de la empresa, la Regie desea conceder al

mundo obrero una nueva plaza en la sociedad que se apoya desde 1945 sobre la idea de

una Consejo Nacional de la Resistencia con la creación de un Comité de Empresa el cual

tiene un rol activo en lo cotidiano y en el devenir de la empresa.

Informados de las grandes orientaciones los representantes del personal se

interesan a la gestión de obras sociales133 y a la mejora de las condiciones de trabajo

De 1981 a 1984 es el apogeo de la fábrica “paquebot” y como en la época de los

Treinta Gloriosos la fábrica trabaja a pleno rendimiento con más de 1.100 vehículos

producidos por día con unos efectivos globales de más de 10.000 personas y una

población muy cosmopolita que llegó a reunir dentro de la fábrica a 58 nacionalidades

diferentes

En mayo del 68 la isla Seguin se convirtió en el epicentro de un movimiento social

inédito El 17 de mayo del 68 en la explanada, delante de la entrada de fábrica 25.000

trabajadores votan la ocupación de la fábrica

En pocos días Francia está parada. El 27 de mayo, 5000 obreros delante de la

factoría pese a la demanda del Secretario General de la CGT Georges Séguy134 de

aceptar el famoso acuerdo tripartito Gobierno-Patronal-Sindicatos, deciden continuar la

huelga y solamente el 17 de junio votan reiniciar el trabajo.

Como ye hemos indicado con el R4 lanzado en 1961 Renault entró en la

producción de masa. Más de 8 millones de unidades. Ello obliga a la fábrica de la isla a

crecer continuamente. En el interior la factoría con 7 niveles desde el subsuelo con la

pista de ensayo hasta el taller de pintura en la última planta todo es un milagro de

organización con 48 montacargas para alimentar una cadena de montaje dentro de la

isla de 6570 metros. En septiembre del 84 ya se había producido el vehiculo 5 millones

del modelo R4.

Al inicio de los 80 con la crisis comienza un periodo de reflexión sobre la

pertinencia de modernizar o no la fábrica para implantar los primeros robots.

133 Así por ejemplo la creación en 1946 de una “crèche” del Comité de Empresa, también en 1946 la puesta en

marcha de la cooperativa de la Regie Renault. En 1948 se inaugura la actividad de un furgón equipado como bibliobús.

En el 51 se abre el comedor para trabajadores y en julio de 1952 comienzan las campamentos de vacaciones de la

Regie REANULT

134 Georges Séguy además de Secretario General de la CGT era miembro del Bureau Político del Partido Comunista

francés desde 1960 y es reconocido como uno de los principales actores del famoso mayo del 68 junto a Daniel Cohn-

Bendit iniciador de la revuelta estudiantil en la Universidad de Nanterre conocido como Danny el rojo, el escritor y

filósofo Jean-Paul Sartre o Waldeck Rochet Secretario General del partido Comunista y del lado del poder el General de

Gaulle y su Primer Ministro Georges Pompidou


86

Los ingenieros no lo ven claro pero los sindicatos demandan la modernización y

los primeros robots son instalados en el taller de pintura y en taller de chapa en 1986.

Previamente en 1984 se ha modernizado el taller de pintura instalándose el baño de

cataforesis y la cadena de montaje con la introducción de las balanceas que permiten

pasar de trabajaren en los fosos a hacerlo en superficie con los vehículos colgados.

El ultimo vehiculo en salir de la fábrica fue un R5 en el año 1992 y a partir de ese

momento se produce un desmantelamiento progresivo de todas las implantaciones de

Renault próximas a la Isla Seguin. En total 45 hectáreas repartidas en 11,5 de la isla

como ya hemos indicado, más 4,5 del otro lado del rio en Meudon y las 31 hectáreas del

famoso trapecio de Boulogne-Billancourt.

Los trabajos de demolición comenzaron el 29 de marzo de 2004. Todo quedó

destruido a cota cero salvo la entrada y un paredón de hormigón como recuerdo de la

fábrica con las letras bien visibles de RENAULT

Varios proyectos se han sucedido desde el cierre de la factoría para remodelar

este espacio y parece que finalmente el proyecto del célebre arquitecto Tadao Ando será

el que finalmente se ejecute y que comprende tres zonas diferenciadas: un espacio

dedicado a la música con grandes auditorios y dos orquestas sinfónicas residentes, un

espacio dedicado a las artes y un espacio para actividades culturales

4.1.4 Temas colaterales

Cuando se está elaborando una tesis, en nuestro caso sobre cultura de empresa en

relación con la historia de Renault, te aparecen curiosamente una serie de temas

colaterales a veces interesantes y siempre, cuando menos, suficientemente curiosos

como para dedicar un tiempo complementario al del objeto principal de la investigación.

Aparecen temas muy interesantes que en su momento pueden ser objeto de otra

investigación, como por ejemplo, las huelgas que han sacudido la empresa a lo largo de

este ya muy amplio siglo de existencia, u otros menos interesantes pero muy mediáticos,

con una expresión al uso, como por ejemplo, los amoríos de Louis Renault con la

cantante de ópera Jeanne Hatto antes y después de contraer matrimonio con su esposa,


87

Christiane Boullaire, el 26 de septiembre de 1918, quien a su vez mantenía una relación

amorosa desde 1935 con Pierre Drieu, novelista y periodista, o el propio Renault, que en

1937 también inició otra relación con Andrée Servilanges. Todo este tipo de

circunstancias van apareciendo de forma colateral y darían para escribir un libro.

Curioso también la nómina de ingenieros militares o simplemente ingenioeros

politécnicos que van apareciendo a lo largo de este estudio.

4.1.4.1 Muertes vinculadas a la historia de Renault

Uno de los temas que me ha llamado poderosamente la atención es el de las

muertes ocurridas en situación trágica que aparecen a lo largo de toda la historia de la

empresa, empezando por el propio Louis Renault muerto, como ya se ha dicho, cuando

estaba recluido en la Prisión de Fresnes cerca de Paris el 24 de octubre de 1944.

Recordemos que Christiane Renault en 1956 dijo que su esposo fue asesinado,

como otros muchos franceses que según el propio Gobierno francés fueron ejecutados

ilegalmente por la venganza que se desató contra los colaboracionistas al finalizar la

Segunda Guerra Mundial o más exactamente inmediatamente de ser liberado París

todavía sin finalizar la gran contienda. Su esposa consiguió que se le practicara una

autopsia y se vio que los Rayos-X mostraron que tenía una fractura de vértebra.

Hay que recordar que su padre Alfred Renault había muerto cuando él tenía sólo

14 años. Su hermano Marcel falleció víctima de accidente en 1903 durante una carrera

Paris-Madrid. En 1909, a causa de una grave enfermedad fallecía su otro hermano y

socio Fernand Renault. Su hermano mayor de nombre Marie Joseph (hay varones en

Francia cuyo nombre empiezan por Marie) había fallecido muy joven a los 23 años en

1886. Su única hermana, Marie Berthe, igualmente falleció joven con sólo 21 años en

1889. Su madre moriría también joven y de pena al perder a su esposo y a tres de sus

hijos.

De tal modo que en 1917 a los 40 años Louis Renault había perdido a todos sus

familiares próximos incluido a su sobrino, muerto en combate de aviación durante la

Gran Guerra, que estaba llamado a sucederle al frente del gran emporio industrial.

El 18 de octubre de 1959 el argelino Ahmed Boughéra El Ouafi murió en Saint-

Denis (París) víctima de un atentado del FLN. Boughéra El Ouafi nacido el 15 de octubre

de 1898 en Ouled Djellal, en Algeria, era ajustador en las factorías de Renault, miembro

del COB y a la edad de 29 años, medalla de oro en la especialidad de maratón en los

Juegos Olímpicos de Ámsterdam en 1928 (cuando Algeria aún pertenecía a Francia). En

los primeros años de Renault fue compañero de trabajo de Rober Vacher antiguo alumno

de la Escuela de Aprendices de Renault que luego llegaría a ser Director de la factoría de

Billancourt.

http://fr.geneawiki.com/index.php/1935

http://fr.geneawiki.com/index.php/1937


88

Fotografía publicada por L’Equipe en un artículo retrospectivo (octubre del 2014).

Dramática también fue la muerte en accidente de carretera en 1955 del Presidente

Pierre Lefaucheux al volcar su coche un Renault Florida con placa 7564 DF 75 en Saint

Dizer cuando se dirigía de París a Estrasburgo a dar una conferencia.

La muerte en atentado terrorista el 17 noviembre de 1986 de Georges Besse,135

Presidente Director General, viene a añadirse a esta lista de sucesos dramáticos.

En otro orden de cosas, el hundimiento del techo de un taller en la Factoría de

Renault en Billancourt, en junio de 1917 provocó la muerte de 26 personas.

Trágica y de terribles consecuencias para la paz social de la empresa fue la muerte

de Pierre Overney (1948-1972), un militante obrero maoísta asesinado a la entrada de la

fábrica de Ile Seguin el 25 de febrero de 1972 por un vigilante de Renault,136 el cual a los

poco días fue a su vez asesinado por militantes de extrema izquierda.

Añádase a esto los fallecidos por accidente de trabajo o por enfermedad

profesional reconocida por la empresa como los muertos por efecto del amianto aún hoy

en proceso judicial de algunos casos. Entre estos últimos se cuenta a Fabián Gangne

135 17 noviembre 1986, Georges Besse es asesinado por el « Comando Pierre Overney » de Acción directa. El 21 de

febrero de 1987, Jean-Marc Rouillan, Nathalie Ménigon (una antigua empleado de la BNP), Joëlle Aubron, y Georges

Cipriani (un antiguo obrero que trabajaba en Renault cuado mataron a Overney). son arrestado y encarcelados por el

asesinato de Georges Besse

136 El vigilante de Renault Jean-Antoine Tramoni de vuelta en la RNUR al de salir de la cárcel es asesinado en 1977

por los “Noyaux armés pour l'autonomie populaire” NAPAP.


89

muerto a la edad de 56 años, o Luis López fallecido en 2012 por la misma causa a la

edad de 57 años.

Conmovedora también la muerte por suicidio de tres ingenieros del Tecnocentro

uno en 2006 se lanzó al vacío desde la quinta planta de uno de los edificios de

Guyancourt.

En enero, un trabajador se suicidó ahogándose voluntariamente en un lago cerca

del Centro Técnico de Renault en Guyllancourt (Sant Quitin en Ivelines).

En febrero otro ingeniero apareció muerto en su casa con una nota en la que

culpaba de su acción a la presión en el trabajo.

Añádase a esto el accidente de aviación ocurrido el 29 de abril de 1959 en el que

encontraron la muerte las 28 personas que viajaban en el Douglas DC-3 y entre los que

se encontraban los fundadores de ISA, más tarde FASA Sevilla, D. Fernando Medina

Benjumea, Coronel de Artillería, y D. Francisco Galnares Sagastizábal, Ingeniero del ICAI.

En el incendio de la factoría de FASA en noviembre de 1974 encontraron la muerte

10 personas (7 de Limpiezas el Sol y 3 de FASA Renault).

Al final de la huelga de mayo del 68 más exactamente el día 7 de junio obreros y

estudiantes hacen frente a las cargas de la policía CRS (Cuerpo Republicano de

Seguridad) en la factoría de Flins. Gilles Tutin, estudiante de 17 años y maoísta, muere

ahogado en el Sena cuando huía de una carga de los CRS.

Y para no extender más la lista me referiré a la muerte a causa de los disparos que

realizó un guardia civil subalterno en la casa cuartel de Sanlúcar de Barrameda al

Teniente jefe de la Comandancia, que era el padre de Jiménez Alfaro uno de los

fundadores de FASA. Esto ocurría en 1902 cuando D. Manuel era un niño de 4 años.

Pasados los años la madre viuda vino a vivir a Valladolid con su hijo José entonces

Coronel Director de la Fábrica de Armas, lo que permitió a D. Manuel entrar en contacto

con nuestra ciudad y convertir Valladolid en la sede industrial de Renault en España.

Y por supuesto, y ello es lo que me ha permitido iniciar esta reflexión, tenemos el

caso de «un consejero de FASA encontrado en un estercolero » tal como titulaba ABC

Sevilla donde se publica el hallazgo del cuerpo carbonizado de Rafael Solís, Marques de

Valencina137 en el estercolero de Lebrija.

4.1.4.2 ¿La tesis doctoral de Pierre Lefaucheux la había redactado él?

Otro acontecimiento colateral no menos sorprendente va a ocurrir al investigar la

tesis doctoral de Pierre Lefaucheux.

137 “Cuando yo empecé a trabajar en I.S.A. en Julio del 64, Rafael Solís era Secretario del Consejo de Administración y

su hermano Fernando, Marqués de la Motilla, era Presidente del Consejo de Administración. Información facilitada por

Juan Moreno. Ingeniero de FASA Sevilla donde ingresó, siendo aún ISA, en 1964.


90

Siempre se ha dicho, sobrevalorando el mérito de Manuel Jiménez Alfaro que este

había sido capaz de obtener al acuerdo de licencia de fabricación del R 4 CV (conocido en

España como el 4/4), pese a que Pierre Lefaucheux tenía una clara animadversión hacia

la España de Franco, pues no en vano había luchado en la clandestinidad contra los

alemanes con el sobrenombre de Comándate Gildas de la Resistencia francesa.

Lo cierto es que localizamos una información según la cual el Presidente de Renault

en aquellos años, Pierre Lefaucheux, había redactado una tesis doctoral sobre “La peseta

y la economía españolas desde 1928,” por lo que se podía deducir que sentía cierta

simpatías por España derivada del conocimiento que la tesis doctoral hubiera podido

proporcionarle.

De ser así, las cosas cambian bastante, pues suponía tener enfrente no a un

enemigo acérrimo hacia nuestro país, sino a alguien cuyos conocimientos de España y su

economía harían fácil el dialogo y, en consecuencia, la posibilidad de llegar a un acuerdo.

La sorpresa saltó cuando, tras haber confirmado la existencia de la tesis mediante

varios documentos históricos, investigamos en la Universidad de la Sorbona (Facultad de

Derecho) y allí localizamos, efectivamente, una tesis con ese nombre y en la que además

coincidía el día y la hora de presentación y los miembros del tribunal pero no así el

nombre.

En efecto, en la portada de la tesis figura la misma a nombre de Charles

Lefaucheux138. La pregunta inmediata es si se trataría de un nombre compuesto tal

como Charles Pierre, o bien si podría tratarse de un hermano u otro familiar con ese

nombre.

Todas las averiguaciones que realizamos posteriormente tanto en la propia

Universidad de Paris como el los servicios centrales de la BNF (Biblioteca Nacional de

Francia), hacen sospechar que en efecto, como todo el mundo sabe, esta tesis la escribió

Pierre Lefaucheux, pero nadie, ni dentro ni fuera de la universidad, han sabido dar una

explicación al hecho de que figure con el nombre de Charles en lugar de Pierre.

El tema sigue abierto para futuras investigaciones.

138http://www.todocoleccion.net/charles-lefaucheux-peseta-et-l%C2%B4economie-espagnole-depuis-1928-rodez-

francia-1935~x39758374

http://www.todocoleccion.net/charles-lefaucheux-peseta-et-l%C2%B4economie-espagnole-depuis-1928-rodez-francia-1935~x39758374

http://www.todocoleccion.net/charles-lefaucheux-peseta-et-l%C2%B4economie-espagnole-depuis-1928-rodez-francia-1935~x39758374


91

Fotografia de la portada de la tesis de Pierre Lafaucheux

que figura a nombre de Charles en lugar de Pierre


92

4.1.4.3 Atribución de cordobés que siempre se la ha dado a D. Manuel Jiménez Alfaro.

Un tercer tema no menos sorprendente es la atribución de cordobés que siempre

se le ha dado a D. Manuel Jiménez Alfaro. En efecto, en todos los escritos y biografías al

uso, en Internet e incluso al decir de familiares muy próximos el fundador de FASA

Renault, era natural de Lucena (Córdoba).139

En el ánimo de documentar esta afirmación nos acercamos hasta Lucena para

conseguir en el Registro Civil copia de la partida de nacimiento de D. Manuel Jiménez

Alfaro y allí al igual que en la parroquia (certificado de bautismo) nos confirmaron que no

había nacido nadie en Lucena con esa filiación el 8 de febrero de 1898.

Nuestras pesquisas nos llevaron hasta la ciudad de Sanlúcar de Barrameda140

donde efectivamente pudimos encontrar la casa donde él había nacido tal como figura en

el Registro Civil, y en la Parroquia de Nuestra Señora de la O situada en la misma calle.

Allí figura también su partida de bautismo,

Nació exactamente en la Casa Cuartel de la Guardia Civil de Sanlúcar donde su

padre Francisco Jiménez Alfaro Topete ejercía como Teniente jefe de la Comandancia.

Y es allí en el propio cuartel de la Guardia Civil donde asesinan a su padre al

dispararle un tiro un subalterno el 18 de septiembre de 1902.

La madre, con 4 niños pequeños, hubo de acudir a su casa familiar de Lucena

(Provincia de Córdoba) donde creció el pequeño Manuel y de ahí la creencia

generalizada, incluso entre la familia próxima, de que Don Manuel era de origen

cordobés.

4.1.4.4 ¿El hermano mayor de Louis Renault era un hombre o una mujer?

Como ya se indicó en su momento Louis Renault nació en París 12 de febrero

1877 hijo de Alfred Renault y Louise Berthe Magnier. Tuvieron 5 hijos siendo; Louis el

último de ellos.

Recordemos que los hermanos de Renault fueron cuatro: los dos mayores llamados

Marie Joseph (1863-1886) y Marie Berthe (1868-1889) y los dos que colaboraron con él

a la creación de la firma, Fernand (1865-1909) et Marcel (1872-1903).

139 Si Valladolid acabó albergando una planta industrial dedicada al ensamblaje del Renault 4CV fue por obra y gracia

de Manuel Jiménez-Alfaro. Jiménez-Alfaro nació el 8 de febrero de 1898 en Lucena (Córdoba) y murió en Madrid el 11

de enero de 1992. Tomás Fernández de Sevilla en IEH octubre 2010 pag. 137

140 Una conferencia de Enrique Espinel pronunciada en el salón de embajadores del Palacio de la Duquesa de Medina

Sidonia en Sanlucar de Barrameda el 21 de noviembre de 2013 sirvió para dar a conocer a este ilustre sanluqueño


93

El primero de ellos, al que frecuentemente se refieren los biógrafos de Renault

como a una hermana es decir como si fuera mujer, en realidad, es un varón. Y esto es lo

llamativo pero tiene explicación.

Simplemente hay que saber que entonces no era raro que en Francia a un niño se

le pusiera el nombre precedido de María. En este caso, su nombre es Joseph, pero

llevaba precedido el de María. Todavía, aunque es poco frecuente, hay varones en

Francia cuyo nombre empieza por María. En España la costumbre es posponer el nombre

de María a algunos nombres de varón y al no ir en primer lugar no cabe confusión pero

en Francia como hemos indicado se invierte el orden.

Otro tanto ocurre con el sobrino de Renault, Marie Jean, conocido como Jean que

era hijo de su hermano Fernand. Jean era sargento de aviación y fue abatido en el curso

de una misión aérea en la Primera Guerra Mundial. Estaba llamado a ser el sucesor de

Louis Renault.

4.1.4.5 Manuel Jiménez Alfaro nunca fue Director de la Escuela Politécnica.

Hay dos aspectos en la biografía que se cita de este señor que no se

corresponden con la realidad.

1º.- Muy reiterado en los artículos de divulgación, en algunas biografías e incluso en

la tesis doctoral de Tomás Fernández de Sevilla141 se le atribuye haber ocupado el puesto

de Director de la EPSE cuando en realidad tan sólo figura como Director su hermano José

en el periodo comprendido entre el 21 de julio del 60 y 7 de julio del 62. Por otra parte,

D. Manuel Jiménez Alfaro en aquellos años (1944) ostentaba el empleo de Teniente

Coronel, siendo así que la Ley fundacional de la Escuela disponía en su artículo 17 que el

Director tenía que ser General de Artillería.

2ª.- Se habla frecuentemente que D. Manuel Jiménez Alfaro fue profesor Principal

de Automovilismo en la Escuela Politécnica del Ejército (Él mismo lo recoge en el CV que

acompaña la Memoria elevada al Ministerio de Industria en mayo de 1951).

En el citado libro titulado “Escuela Politécnica Superior del Ejército 1940-1995”142

que cubre el periodo histórico de la EPSE desde el 27 de septiembre de 1940 hasta el 7

de julio de 1995, en que finalizó la posibilidad de entregar títulos de Ingenieros en dicha

Escuela (página 218), solamente se recoge de él la noticia de haber sido profesor de

Proyectos de Armamento (no de Automovilismo) entre 1946 y 1954, fecha en la que

según nuestros datos, fue promovido al empleo de Coronel y destinado a Toledo como

Director de la Fábrica de Armas.

141 Correspondencia con Manuel Jiménez-Alfaro, director de la Escuela Politécnica del Ejercito, Archivo Municipal de

Bergara, 16/02/1944 – 15/12/1944”. En esta época también fue nombrado consejero del INI. Tomas Fernández de

Sevilla IHE octubre 2010 Para 138

142 Libro editado por la Secretaria General Técnica del Ministerio de Defensa con ISBN 84-7823-572-8


94

4.2 Renault España S. A.

Intentaremos dar repuesta a algunas cuestiones sobre la historia de la implantación

industrial de Renault en nuestro país; primero con el nombre de FASA; luego FASA

Renault y, finalmente, bajo la denominación actual de Renault España SA.

¿Quiénes fueron los fundadores de la primera fábrica de Renault en España? ¿Con

qué dificultades se toparon? Y finalmente, ¿cómo fue creciendo la actividad industrial

hasta llegar a donde hoy estamos 60 años después?143 ¿Por qué en Valladolid y no en

otro sitio? ¿Qué papel juega hoy España en el Grupo Renault?

4.2.1 Inicio de la actividad industrial de FASA Renault.

Vamos a rememorar todo una serie de acontecimientos acaecidos desde aquel

año de gracia de 1951 que van a tener como principal protagonista al sanluqueño D.

Manuel Jiménez-Alfaro verdadero impulsor de la actividad industrial de Renault en

España cuya constitución como sociedad anónima se llevó a cabo el 29 diciembre de

1951.

Curiosamente el fundador de FASA nace en la provincia de Cádiz que fue pionera

en la fabricación de vehículos en España. No olvidar que allí se instaló la primera fábrica

de Ford a principios de siglo pasado.

Salvando este apunte histórico, si tuviéramos que decir en qué momento arranca

la historia de la actividad del automóvil en Valladolid tendríamos que referirnos

exactamente al 12 de febrero de 1951.

En dicha fecha, en París, el que va a ser fundador de FASA firmaba, hace ahora

poco más de 60 años, un acuerdo con el entonces Presidente Director General de

Renault, Pierre Lefaucheux según el cual D. Manuel se comprometía a crear una nueva

sociedad que fabricaría en España el vehículo Renault 4 CV conocido luego popularmente

como el famoso y apreciado Renault 4/4. Realmente esta no fue la primera visita a

Renault pues ya había visitado la Régie Renault en Billancourt (en las afueras de París)

en tres ocasiones anteriores.

Valga esto como constatación del claro testimonio del interés, tenacidad y

persistencia que tenía D. Manuel por conseguir un contrato de licencia de fabricación con

Renault en España y también como confirmación del interés comercial que despertaba

aquel vehículo que iba a motorizar a los franceses en los difíciles años posteriores a la II

Guerra Mundial.

Cuando el Sr. Jiménez-Alfaro visitó por primera vez la fábrica Renault daba un

tiempo de espera para la entrega de un Renault 4 CV nada menos que de 7 meses. La

demanda seguía creciendo y en la segunda visita en octubre del 50 ya era necesario

143 Enrique Espinel « 60 ans après: la présence industrielle réussie de Renault en Espagne », Renault Histoire,

Décembre 2011 (29-43).


95

esperar 10 meses. Por ultimo en la tercera, a primeros de 1951 los clientes sabían que

tenían que esperar hasta 14 meses.

Este modelo Renault 4 CV nada tiene que ver con el también exitoso Renault 4L

que ahora celebra sus 50 años, por cierto el vehículo más vendido del mundo en su

momento pues de él se fabricaron durante 30 años nada menos que 8.135.424

unidades.

Jiménez-Alfaro comprendió enseguida que estábamos ante un vehículo popular y

totalmente exitoso y eso le espoleaba para trasladar la experiencia a España que aún no

se había motorizado lo más mínimo pues en España tan solo había un vehículo por cada

200 habitantes en tanto que en EEUU había uno por cada 4 ciudadanos.

Pero, como decía, esto sólo es el inicio de una carrera de obstáculos que el

sanluqueño Jiménez Alfaro (nació el 8 de Febrero de 1898 en Sanlúcar de Barrameda),

habría de remontar a lo largo de 1951 hasta ver constituida la sociedad muy a finales de

año.

Como dato más significativo señalaremos el 14 de mayo fecha en que se registra,

precisamente en la Delegación de Industria de Valladolid, la Memoria Descriptiva para

solicitar la fabricación del 4/4 en España. Es importante retener esta fecha pues en esta

solicitud de Jiménez-Alfaro, el 14 de mayo, ya manifiesta por escrito su decisión de ubicar

la fábrica en Valladolid.

El Alcalde de Valladolid Sr. González Regueral comunica en primicia el anuncio de

la próxima instalación de la fábrica de Renault en Valladolid.

El Norte de Castilla 16 de mayo de 1951


96

A partir de aquí se van a desencadenar unos momentos de lucha sin cuartel

contra los responsable del INI interesados a toda costa, en defender los intereses de

SEAT que no hay que olvidar era la única empresa de fabricación de coches y propiedad

del Estado a través del INI que, disponía de licencia para fabricar coches italianos.

La antipatía francesa hacia el régimen de Franco hacia poco grato el proyecto a

los ojos de los directivos de la RNUR que solamente acceden, a dar el visto bueno, pero

con condiciones muy concretas: 1ª.- No invertir ni un solo franco y 2ª.-Obligación de

comercializar todo la producción a través de la SAEAR, la filial comercial implantada en

España desde principios de siglo.

Quizás pudo ayudar el hecho de que Pierre Lefaucheux, el primer PDG de la RNUR,

tenía un cierto conocimiento de España pues, hay que saber que, además de Ingeniero

era Doctor en Derecho por la Sorbona donde defendió su tesis titulada “La Peseta et

L'économie Espagnole depuis 1928”.

Por cierto similares dificultades debió de tener el Sr. Okubo presidente de la

empresa japonesa HINO en su visita a Paris también en 1951 para obtener la licencia de

la RNUR para fabricar el Renault 4/4 que fue muy utilizado como taxi en la isla. No

olvidemos que Japón se puso de parte de los alemanes en la II Guerra Mundial lo que les

valió el tremendo castigo de Hiroshima y Nagasaki.

En FASA la actividad industrial de fabricación del 4/4 que supuso todo un record o

más bien todo un hecho histórico comenzó en 1953144 y finalizó en 1958 con un

acumulado, como luego veremos, de más de 26.000 unidades producidas.

Al igual que en España, el gobierno nipón obligaba a la nacionalización de gran

parte de sus componente y solo autorizó la fabricación si en un plazo breve se alcanzaba

una cuota importante de componentes nacionales. Pese a todo el japonés Sr. Okubo, al

igual que el Sr. Jiménez-Alfaro en España, consiguió el acuerdo de los franceses en 1953

y ese mismo año comenzó la fabricación del Renault HINO (el Renault 4/4) alcanzado al

fin de año una cifra similar a la española (647 frente a algo más de 700 en Valladolid). Al

final del periodo en 1963 acumulaban algo más de 500.000 ejemplares justo el doble de

los que hicimos en España.

Es cierto que la industria del automóvil en España nace a principio de los 50 con

la implantación de SEAT y FASA pero no es menos cierto que a primeros de siglo hubo ya

pioneras experiencias de empresas de construcción de automóviles en España como es

el caso de los vehículos construidos por el también militar Emilio de la Cuadra germen de

los que luego serían los exitosos Hispano-Suiza.

A decir verdad, el primer coche con motor de explosión construido en España que

se puede visitar en el MHAS en la ciudad de Salamanca fue el de Francesc Bonet

144 1953 era el año en que el neozelandés Edmund Hillary conquistaba el Everest (el 29 de mayo de 1953). Por

primera vez el hombre ponía su pie en la cumbre de la montaña más alta del mundo, 8.848 msnm. Este gran logro

conseguido para la humanidad incidió sin duda en los ánimos de todos para afrontar retos.

http://es.wikipedia.org/wiki/29_de_mayo


http://es.wikipedia.org/wiki/Nivel_del_mar


97

Dalmau ingeniero industrial, en base a una patente concedida el día 15 de enero de

1890.

Antes incluso, en lo que podríamos denominar la protohistoria de la automoción

hispana, se habían dado experiencias tan notorias como las del Ingeniero afincado en

Valladolid Pedro de Ribera en 1860 cuyo locomóvil protagonizó el primer viaje en

automóvil de España entre Valladolid y Madrid y del que volveremos a hablar más

adelante.

Cataluña, cuna de los Hispano Suiza y con buenas experiencias en este sector, no

es la única en producir vehículos al inicio de la historia del automóvil en España porque

también Cádiz con la implantación de Ford para la fabricación del Ford T que, por cierto,

luego sería trasladado a Barcelona juega un protagonismo importante en la historia del

motor en nuestro país.

Citemos en primer lugar la experiencia del gaditano Francisco Anglada quien en

1899 comenzó a construir coches a medida y al gusto del cliente. Llegó a construir 24

automóviles e incluso se convirtió en el primero en exportar un coche español en este

caso a Montevideo (Uruguay) pero tal y como narra Manuel Martínez 145“La falta de

pagos de algunos clientes dieron al traste con esta aventura, corta pero intensa y

romántica en 1906”.

Segunda experiencia llega el día 5 de abril de 1920 fecha en que finalizó la

fabricación del primer “Automóvil Ford, por obreros gaditanos” en una fábrica que daba

empleo a cerca de 300 persona hasta 1923 cuando la empresa decidió trasladarse a

145 Ver Manuel Martínez en 'Historia del Automovilismo en Andalucía'.


98

Barcelona. La empresa denominada entonces Ford Motor Company Sociedad Anónima

Española Cádiz llegó a fabricar en la Zona Franca gaditana durante estos años cerca de

10.000 unidades de coches modelo Ford T.

En aquellos años todos los coches que se fabricaban estaban vendidos de

antemano. No había necesidad de ofertar diversidad a los clientes. Ello justifica la frase

atribuida a Ford “podemos hacer coches de cualquier color con tal de que sean negros”.

Durante la primera mitad de siglo no ha habido en España una verdadera

industria del automóvil, salvo alguna excepción puntual como la ya indicada del Hispano

Suiza en Barcelona o de Ford en Cádiz. Habrá que esperar al inicio de la segunda mitad

con las implantaciones industriales de SEAT (FIAT) y FASA (Renault) para asistir al

verdadero nacimiento de la fabricación del automóvil en serie en España.

Volviendo al tema de la fabricación de nuestro 4/4 hemos de decir que se trataba

de luchar nada menos que con las autoridades de la famosa autarquía industrial del

franquismo propugnada por el dos veces Ministro de Industria y durante 22 años

Presidente del INI D. Juan Antonio Suances.

Fue necesario que D. Manuel Jiménez Alfaro acudiera a su buen amigo y

compañero de armas, el entonces, Coronel Carrero Blanco, que se sentaba también en el

Consejo de Ministros y que tenía buena relación con Generalísimo Francisco Franco

porque Suances se negaba frontalmente a autorizar una nueva empresa de carácter

privado que pudiera hacer competencia con SEAT.

Como dato curioso no hay que confundir esta empresa con otra que existió a

principio de siglo también con el nombre de SEAT. El acrónimo S.E.A.T provenía del

nombre de la compañía Sociedad Española de Automóviles y Transportes que presentó

un automóvil en el I Salón del Automóvil de Madrid el año 1907.

Las, no muy buenas, relaciones entre los Ministros Suances y Carrero Blanco (dice

Alfonso Ballesteros en la biografía que escribió en 1993 de Juan Antonio Suances que

este y Carrero Blanco empezaron tratándose de tu pero pronto pasaron a tratarse de Vd.)

pudieron ser decisivas para que el Ministro Subsecretario de la Presidencia de Gobierno

se decidiera a manifestar directamente a su Excelencia su favorable opinión respecto al

proyecto de su amigo Jiménez-Alfaro tal como se lo hace constar en escrito que le dirige

desde San Sebastián con fecha 23 de agosto de 1951.

En efecto en el Consejo de Ministros de 10 de octubre de 1951 finalmente Franco

decidí dar visto bueno al proyecto. Nunca sabremos si por estar plenamente convencido

de la oportunidad del mismo o simplemente por quitarse de encima este asunto que

venía coleando desde hacía algún tiempo en el orden del día de los Consejos de

Ministros.

Algún interés si mostró Franco hacia la marca Renault ya que dedicó una de sus

siete visitas a Valladolid a recorrer las instalaciones de la fábrica del Arco de Ladrillo lo

que ocurría el 28 de octubre en 1959. Al finalizar la visita a la fábrica vallisoletana


99

estampó su firma y esta contundente dedicatoria “Con mi satisfacción por la grandiosa

obra superada”146.

Lo cierto es que el 18 de octubre de 1951 el Director General de Industrial dirige

una oficio a D. Manuel Campuzano, Ingeniero Jefe de la Delegación de Industria de

Valladolid en el que pide se comunique a D. Manuel Jiménez Alfaro (cosa que hizo al día

siguiente) que le había sido concedida la autorización para implantar la fábrica en

Valladolid si bien sometiéndole a una serie de obligaciones claramente proteccionistas

respecto de la empresa estatal, tales como: Garantizar que el valor de los materiales y

componente fabricados en España representará al menos el 25 % del precio total de

coste del vehículo, que la producción alcanzará al menos 200 vehículos mensuales, que

el 50 % del precio venta en fábrica correspondiera a gastos en España, a los que hay

que añadir que obligaba a Don Manuel a presentar la escritura de constitución de la

sociedad en el plazo máximo de tres meses.

El proyecto de implantar la fábrica en Valladolid es algo que ya tiene decidido el

fundador de FASA desde primeros de año señalando en este sentido tres aspectos que

van a ser decisivos para implantarse en Valladolid.

El primero y el que más influyó en su ánimo para fijar Valladolid como sede de FASA

fue el hecho de que su madre viuda (Su padre Francisco Jiménez Alfaro y Topete,

Teniente de la Guardia Civil, había fallecido asesinado a los 37 años en el antiguo cuartel

de la Guardia Civil de Sanlúcar) estaba viviendo con su hermano José a la sazón Coronel

Director de la Fábrica de Armas de Valladolid.

No se trata sin embargo de una idea romántica de fundar la fábrica aquí por ser

donde reside su madre, por supuesto, sino que el hecho de que ella resida en Valladolid

le va a permitir realizar frecuentes visitas a Valladolid y en consecuencia conocer bien las

posibilidades que la ciudad del Pisuerga le podía proporcionar.

El segundo es que debido a la amistad con González Regueral, Alcalde de Valladolid

y Coronel de Artillería pudo ponerse en contacto con Ramón López Mozo que le

proporcionó la posibilidad de adquirir unas naves situadas en el Arco de Ladrillo (MZA147)

donde finalmente se instalaría la fábrica.

146 El 16 de noviembre de 1972, Su Majestad el Rey inauguró, siendo Príncipe, la factoría de Montaje II.

El 10 de octubre de 1978 Los Reyes inauguran la Fábrica de Palencia Fueron saludados por el presidente de Renault

(RNUR), Verniez Palliez; el presidente de FASA-Renault en España, José Luis Rodríguez Pomata.

En 2005 visitó la factoría de Renault en Sevilla donde se fabrican cajas de velocidad

El 17 de octubre de 2011, Su Alteza Real el Príncipe de Asturias quien inauguró la factoría de Twizy en Valladolid.

Y la última vez ha sido el 4 de febrero del 2013 Don Juan Carlos ha inaugurado la línea donde se fabrica el Renault

Captur en exclusiva mundial.

Junto a los Reyes FASA a merecido la atención de Presidentes de Gobiernos, Ministros, embajadores, Presidentes de

Renault entre otras autoridades.

147 MZA responde a las iniciales de la compañía ferroviaria Madrid Zaragoza Alicante


100

Tercero el constatar que en Valladolid, sin ser una ciudad industrial en aquello

momentos, había una cierta tradición de fabricación mecánica a través de los Talleres de

RENFE, Talleres de Prado, Talleres Gabilondo y alguno otro de menor importancia.

Valladolid disponía también de una Escuela de Ingeniería Industrial (Peritos

Industriales entones) y cinco Escuelas de Formación Profesional y en cuanto a mano de

obra, Jiménez-Alfaro sabía que podía traer especialistas de RENFE de cada uno de sus

dos grandes Talleres148 lo que resultó especialmente factible por coincidir con una época

fuerte reducción de actividad en los talleres ferroviarios. Añádase a esto la privilegiada

situación de Valladolid como cruce de importantes vías de comunicación.

Había que ponerse a trabajar a la carrera pues entre otras obligaciones, como ya

queda dicho, el escrito de concesión emitido por el Gobierno establecía la de presentar

en el plazo máximo de sólo tres meses la escritura de constitución de la sociedad y a

esta urgencia en cumplir los plazos fijados por el Gobierno se añade la conveniencia de

escriturar antes de que entre en vigor la anunciada nueva Ley de Sociedades Anónimas

que venía a complicar bastante el procedimiento respecto de la legislación aún vigente

durante 1951. La nueva ley entraba en vigor el 1 de enero de 1952.

Pero volviendo a nuestro protagonista hay que señalar que cuando se crea FASA él

tiene 53 años, es Teniente Coronel Ingeniero de Armamento y Construcción y tiene una

larga experiencia en el sector de automoción, baste decir que ya en 1926 ejerció por

primera vez, el cargo de profesor en la Escuela de Automovilismo en Artillería.

Y, como ya hemos indicado, llegó a ser Profesor Principal de Automoción, léase

Catedrático en el lenguaje civil, en la Escuela Politécnica del Ejecito, puesto que

compatibilizó durante un tiempo, con su obligada presencia diaria en Valladolid mientras

ponía en marcha la empresa.

Estamos pues ante la persona más idónea y capacitada para afrontar una

experiencia de tanta envergadura como es la de poner en marcha la fabricación a gran

escala de automóviles en España. Pero dejemos que él mismo se presente.

Lo hace en el trascurso de la “Memoria Descriptiva” que presentó el día 14 de mayo

de 1951. En dicha Memoria (Pág.30) ha de presentar el nombre y datos profesionales del

Gerente. Dado el interés de la auto-descripción profesional o CV que hace de si mismo lo

trascribimos aquí literalmente. Dice así:

“Desempeñará el cargo de CONSEJERO-DELEGADO y DIRECTOR –

GERENTE la misma persona que como “Grupo Promotor” ha firmado el

contrato con la Régie Nationale de Usines Renault, está nombrado por

ésta como “mandatario” a efectos de la fabricación española y es

autor del proyecto de la nueva Sociedad y Fábrica a montar en España.

148 Por una parte estaba el Taller de Locomotoras donde se hacían grandes reparaciones a una cadencia de cerca de

doce locomotoras al mes y por otra el Taller de Coches y Vagones que atendían a más de un centenar unidades al mes.


101

Nombre: Don Manuel JIMENEZ-ALFARO y ALAMINOS

Edad: 53 años (recordar que estamos en 1951)

Estado: Casado

Domicilio: Chamartín (Madrid) Calle Maestro Lassalle nº 46

Datos Profesionales:

- Teniente-Coronel Ingeniero de Armamento

- Ingeniero Industrial de Ejercito (Titulo expedido en fecha 21

de junio de 1930) Posteriormente Doctor.

- Profesor Principal de la Especialidad AUTOMOVILISMO en la

Escuela Politécnica del Ejercito (desde su creación –año

1941)

- Miembro titular de la “Asssociazione Técnica Automobile” de

Italia.

- Ingeniero –Autor del Proyecto de Nacionalización del coche

DKW en España (Decreto de febrero de 1940) cuyo original

se encuentra en el Ministerio de Industria y Comercio.

- Estudios en la Auto-Union alemana, en la fábrica de Chennitz

(año 1940)

- Visita a los Talleres de Dion Bouton (Puteaux-Seine), a los de

la ESTÁNDAR MOTOR CO. De Coventry (Inglaterra) y a los de

THORNYCROF & CO. Ld. En Basingstok (Inglaterra)

- Memoria sobre “NACIONALIZACION DE VEHÍCULOS

AUTOMOVILES” desarrollada en el Primer Congreso

Metalúrgico de Barcelona y publicada en la Revista ATEEM

fecha junio 1945.

Cargos desempeñados relativos a la especialidad.

- -Ingeniero-Jefe de Colonización, Talleres y Servicios

Mecánicos en la Compañía Hispalense de Valorización de

Marismas (Sevilla) año 1929

- -Ingeniero-Jefe de Fabricación en la Sociedad Española de

Fabricación de Automóviles (Madrid), camiones SEFA patente

De Dion Bouton (años 1930 a 1934)

- Ingenieros-Jefe de los Servicios Técnicos de la firma ACLO en

España etc. etc.”

De la atenta lectura de su CV se desprende con claridad:

1º.- Que estamos posiblemente ante la persona mejor posicionada en el tema de

automoción en aquellos momentos en España pues su cargo de “Profesor Principal de la

Especialidad AUTOMOVILISMO en la Escuela Politécnica del Ejército” le convierte en la

única que ostenta esta condición de “catedrático” de automoción. (En las Universidades

civiles aún no se había implantado este tipo de estudios).


102

2º.- Que es una persona especialmente inquieta y con un fuerte deseo de

aprendizaje y de estar al día en su especialidad y de ahí sus muchos viajes y visitas a

fábricas y talleres de la especialidad dentro y fuera de España.

3º.- Que la aventura de fabricar vehículos Renault en España no es su primera

tentativa pues, como ya hemos dicho, estuvo implicado anteriormente en otros

interesantes proyectos dentro del mismo sector ya que es autor del Proyecto de

Nacionalización del coche DKW en España y redactó las Memoria desarrollada en el

Primer Congreso Metalúrgico de Barcelona en 1945 sobre “Nacionalización de Vehículos

Automóviles”.

Solo a la vista de este Curriculum podemos comprender que, dificultad tras

dificultad, y después de largos años de incansable lucha149 Manuel Jiménez-Alfaro

lograra poner en marcha esta empresa que resultó ser el gran revulsivo económico,

social y laboral para Valladolid.

Curiosamente nuestro protagonista nace justo el mismo año en que se crea a las

orillas del Sena, en Billancourt, la empresa Renault (octubre de 1898). Y también el

mismo año en que nace Pierre Lefaucheux con quien había de negociar años más tarde

el contrato de licencia de fabricación.

Era también el nacimiento de lo que sería luego la gran industria del siglo XX, la

industria de la automoción, con sus grandes fábricas de producción en serie en Europa

en los Estados Unidos y en Japón que hoy constituyen lo que se conoce como la tríada de

la automoción mundial.

La larga vida del fundador de FASA y prestigioso militar que moriría en Madrid en

1992 a los 93 años acumulando muchos años de servicio militar150 no exentas de graves

dificultades y situaciones críticas como consecuencia del Alzamiento Nacional dado que

él, a quien pilló la revuelta en zona republicana, siempre coherente con sus ideas, se

declaró en rebeldía para no luchar junto a los republicanos y fue perseguido, juzgado y

encarcelado después de haber pasado un tiempo refugiado como secretario en la

Embajada de Noruega. (Aquí encontramos un cierto paralelismo con Pierre Lefauchex el

refundador de Renault en Francia pues como ya hemos indicado también tuvo que luchar

en la clandestinidad, apresado y encarcelado).

Antes de pasar a la situación de reserva en 1966 Manuel Jiménez Alfaro había

cubierto una trayectoria militar de éxito llegando a alcanzar el grado de General Inspector

del Cuerpo de Ingenieros de Armamento y Construcción, fue Director de la Fábrica de

Armas de Toledo y llegó a ocupar puestos de relevancia en el Ministerio del Ejercito

donde fue Director General de Industria y Material.

149 Es sabido que antes de iniciar gestiones con Renault había tratado sin éxito de llegar a acuerdos con otros

constructores en Alemania e Inglaterra.

150 Tan dilatado tiempo de servicio en el Ejército se comprende porque en su época se ingresaba muy joven en las

Academias Militares. De hecho ingresó como alumno en la Academia de Artillería a la muy temprana edad de 13 años.


103

Volviendo al tema que nos ocupa como ya hemos apuntado Valladolid puede

considerarse una de las ciudades pioneras del automóvil en España pues no hay que

olvidar que un ingeniero que allí residía posibilitó el primer viaje en Automóvil que se ha

realizado en España.

Hablamos del viaje entre Valladolid y Madrid en un locomóvil al que bautizó con el

sugerente nombre de Castilla proeza que tuvo lugar el 30 de octubre de 1860 y el

protagonista de la hazaña como ya se ha dicho fue el ingeniero Pedro de Ribera.

Este primer e histórico viaje en automóvil discurrió por el Camino Real (el actual

trazado de la A6) que cubría los aproximadamente 250 Km. que separan a Valladolid de

Madrid donde llegaron 19 días más tarde el 18 de noviembre de 1860. Como dato

curioso digamos que este locomóvil de 10 CV podía alcanzar una velocidad máxima de

15 Km. y consumía 47 Kg. de carbón por hora.

El 4 de marzo del año siguiente se realizó una exhibición para la Reina Isabel II

delante del Palacio Real.

Dos libros han sido publicados con el apoyo de la Fundación CIDAUT151 “La

aventura del Castilla” de Nicolás García Tapia y “El viaje olvidado” de José Luis Chacel les

permitirán obtener una visión técnica y literaria respectivamente de este hecho histórico.

Tampoco la idea de fabricar coches, en la entonces muy poca industrializada

Castilla la Vieja, era única pues en la vecina Segovia, también por aquellos años, se

fabricaron unas 50 unidades del modelo DAGSA152 en la antigua fábrica de cuyo

acrónimo tomó nombre aquel vehículo de fuerte parecido con el Citroën 2 CV.

151 CIDAUT Centro de Investigación y Desarrollo del Automobili. Parque tecnológico de Boecillo (Valladolid)

152 DAGSA son las iniciales de Defensa Antigas Sociedad Anónima.


104

Modelo DAGSA fabricado en Segovia.

Anuncio publiitario del DAGSA

También a nivel nacional podemos encontrar otros ejemplos pioneros en estos años

como el de Juan Ramírez Pompeu que llegó a fabricar 12 unidades de su coche que

bautizó con la marca ORIX (nombre del antílope africano) durante el año 1953.

Pero tan sólo el proyecto del entusiasta, incansable y un tanto visionario Jiménez-

Alfaro se vería consolidado llegando su propuesta hasta nuestros días aun con excelente

salud empresarial.


105

Es curioso constatar el poco entusiasmo que el inicio de la actividad de FASA tuvo

entre los vallisoletanos que entendían que el aporte de la ciudad era mínimo. Incluso se

llegó a decir que los coches solamente llevaban de Valladolid el aire de las ruedas.

Lo que de verdad llevaban los coches fabricados en la ciudad castellana era el

buen hacer de los profesionales de esas tierras aunque hay que admitir que los pocos

proveedores de Valladolid incorporaban ciertamente piezas de escasa importancia.

Llegados a este punto estamos obligados a hacer una breve referencia a otras

experiencias en este mundo de la fabricación de coches y sus derivados en Valladolid

como SAVA (Sociedad Anónima de Vehículos Automóviles) que fue un productor de

vehículos comerciales ligeros desde el principio del 1952 y Michelín otro gigante de la

automoción cuya fábrica de Valladolid dio comienzo en 1973. Acaban de celebrar por

tanto los 40 años.

No seriamos justos si en una semblanza sobre los orígenes de Renault en España

no citásemos a otros grandes protagonistas sin cuya colaboración no hubiera podido

implantarse FASA en Valladolid.

Estamos hablando del resto de fundadores. FASA no es la obra de una sola persona

sino de un equipo de entusiastas vallisoletanos que me permito clasificar en tres grupo.

En el primero, los auténticos fundadores jurídicamente hablando son las seis

personas que en pie de igualdad firman la escrutara fundacional el ya famoso 29 de

diciembre de 1951. Ellos son:

1. Francisco Mateo Martínez, Abogado Presidente del Banco Castellano

(También del Hotel Conde Ansurez, del Diario Regional, de Graficas Andrés

Martín y de otras varias empresas e instituciones vallisoletanas). Hombre de

grandes influencias en el sector financiero e industrial de la ciudad es quien

logró aglutinar a los primeros accionistas de FASA cuya reunión fundacional

tuvo lugar en el Hotel Conde Ansurez y por ello la primera sede social de

FASA fue el mismo hotel es decir C/. María Molina nº 9.

2. Manuel Jiménez-Alfaro y Alaminos, Ingeniero de Armamento y Construcción y

primer Gerente del cual el mismo ha hecho su presentación a través del CV

incluido en la memoria de solicitud presentada en la Delegación de Industria

de Valladolid.

3. José Luis Gutiérrez Semprún, Abogado del Estado y Alcalde de Valladolid de

1957-1961), propietario de Hijos de H. Gutiérrez SA, empresa mayorista en

el negocio de telas y paños de Valladolid.

4. Santiago López González, su sustituto al frente del Consistorio (1961-1965),

natural de Pesquera (Cantabria) y a los 17 años entró como aprendiz en los

talleres metalúrgicos de la empresa vallisoletana Hijo de Ciriaco Sánchez,

http://es.wikipedia.org/wiki/Sava_(autom%C3%B3vil)



106

cuyo consejo de administración acabó presidiendo años más tarde. Profesor

Mercantil y durante muchos años Secretario General de FASA Renault153.

5. Eduardo Fernández Araoz, Industrial muy vinculados a Media del Campo y

propietario del Banco de Medina que luego se convertiría en Banco

Valladolid.

6. Eusebio Eloy Caro Rodríguez, Industrial vinculado a Valladolid a través de su

esposa Doña Joaquina Pino familia directa del admirado poeta vallisoletano

Francisco Pino.

Este primer grupo de entusiastas suscribieron inicialmente 50 acciones de 1.000

pesetas cada uno de ellos con lo que se consiguió agrupar 300.000 pesetas y

constituirse como sociedad anónima aquel mismo día 29 de diciembre de 1951 (La

empresa se registró el último día del año y en las escrituras se hizo constar como primera

sede social de FASA la Calle Molina nº 9 que no era otra cosa sino el Hotel Conde

Ansurez, hoy desaparecido, donde bajo la presidencia de Francisco Mateo se celebró la

reunión preparatoria para iniciar con urgencia los tramites de fundación de la sociedad.

La empresa nace pues en Valladolid a iniciativa de un grupo de empresarios e

inversores vallisoletanos y lo hace en el hotel más emblemático de la ciudad que en

aquellos años era el Hotel Conde Ansurez.

Entre los 6 fundadores tenemos al menos tres con amplios conocimientos jurídicos

como son Francisco Mateo y Gutiérrez Semprún (Abogados) y Santiago López (Profesor

Mercantil). El profundo conocimiento de la Legislación Mercantil y el anuncio de la nueva

Ley de Sociedades Anónimas que entraba en vigor inmediatamente el 1 de enero del

1952 les hizo rechazar la idea de fundar la sociedad de acuerdo con la nueva normativa

pues los trámites administrativos que la misma exigía hacían inviable tener finalizado

todo el proceso antes del 19 de enero fecha en la que, como se ha comentado,

finalizaba el plazo de tres meses para crear la sociedad tal como obligaba el Decreto de

19 de octubre pasado en la seguridad de que el Gobierno no otorgaría más plazo pues

este requisito como el resto de los que figuran en el citado decreto no eran sino

condiciones para dificultar la puesta en marcha de una empresa privada que venía a

hacer competencia a la fábrica del Estado, la SEAT, cuya autorización ya se había

concedido meses antes aunque como veremos fue FASA la primera en producir coches

en serie en España. El Renault 4/4 se comenzó a fabricar en Valladolid en marzo del 53 y

sin embargo los primeros coches de la barcelonesa fábrica del INI, los SEAT 1400, no

saldrían de la cadena de montaje hasta mediado el mes de noviembre. Por cierto el 600

como vemos no fue el primer coche de SEAT sino el 1400 pues había que motorizar

primero a los jerarcas del Régimen antes que a los ciudadanos.

FASA se constituye al amparo de la vieja Ley de Sociedades Anónimas y lo hace con

carácter de sociedad instrumental ya que de esta manera se podía cumplir con el plazo

de tres meses otorgado por el Gobierno. Pocos días después el 12 de enero del 52 en la

Primera Junta de Accionistas se aprueban el cambio de Estatutos para acogerse a la

153 Cuando falleció en Valladolid el 21 de julio del 2007 el Presidente de la Junta dijo de él que fue” quien al final de

1951 logró concitar esfuerzos para crear lo que es el buque insignia de la industria regional”


107

nueva legislación y se da conformidad a la ampliación de capital hasta 60.000.000 de

pesetas que sin grandes dificultades estaba desembolsado en su totalidad a primeros de

mayo del citado año.

Entre los 6 fundadores se eligió a D. Francisco Mateo como Vicepresidente dejando

libre el cargo de Presidente del Consejo de Administración que se había acordado

ofrecerse a D. Nicolás Franco Bahamonde en aquellos años Embajador de España en

Lisboa cargo que aceptó y del que tomó posesión en la reunión del Consejo el 12 de

enero de 1952 que él mismo presidió acompañado, con voz pero sin voto, del

Gobernador Civil y del Alcalde de Valladolid que quisieron con este gesto mostrar el apoyo

de las autoridades hacia el ilusionante proyecto de implantar junto al Pisuerga una

fábrica de coches. Otro de los 6 fundadores fue elegido como Secretario General del

Consejo de Administración responsabilidad que recayó en Don José Luis Gutiérrez

Semprún dejando a Manuel Jiménez Alfaro el puesto de Consejero Gerente154.

Escrito de Jimenez Alfaro a Nicolas Branco ofreciendole la Presodemcia de FASA

154 Las negociaciones con Jiménez Alfaro para que cediera la licencia de fabricación del 4/4 fueron

especialmente duras y tan sólo accedió a ello cuando se le garantizó el puesto de Director Gerente y una participación

del 2% de los benéficos brutos durante 20 años (Finalmente abandonaria la empresa 4 años mas tarde por la presión

de Renault ante las graves deficiencias de gestión apreciadas por los directivos franceses) A partir de ahí continuaría

su carrera militar como profesional de Artillería.


108

Aunque como hemos dicho estos son los verdaderos fundadores de FASA por

cuanto son ellos quienes aportan el primer capital a partes iguales pero sobre todo,

porqué son ellos quienes adquieren esta condición jurídica de fundadores al ser los

firmantes de la Escritura Fundacional de 29 de diciembre de 1951.

Sin el valor jurídico pero casi al mismo nivel de compromiso habría que considerar

como fundadores a tres personas más muy vinculadas a la idea de fabricar los coches

Renault en Valladolid. Por este orden:

1º.- D. José González Regeral Alcalde de Valladolid por su decidido apoyo al

proyecto de implantar la fábrica en esta ciudad155

2ª.- D. Ramón López Mozo por facilitar, a sugerencia del Alcalde, las naves situadas

en el Arco de Ladrillo donde había tenido una empresa dedicada al mantenimiento y

reparación de vagones de la empresa ferroviaria MZA156

3º- D. Nicolás Franco Bahamonde. En 1938 fue nombrado embajador en Lisboa,

puesto que ocupó hasta 1957. Estando en esta situación aceptó el cargo de Presidente

de FASA que, como ya hemos comentado, los fundadores en la reunión del 29 de

diciembre habían acordado proponerle. Durante unos años compatibilizó su puesto de

Embajador de España en Lisboa con la de Presidente de Renault pero cuando dejó de ser

Presidente continuó asistiendo a los Consejos de FASA hasta mediados de los 70

habiendo superado la edad de los 80 años. D. Nicolás Franco mostró siempre un claro

compromiso con el desarrollo y evolución de FASA.

Un segundo grupo de “fundadores” serían los aproximadamente 100 vallisoletanos,

industriales, profesionales liberales o simplemente financieros que suscriben de

inmediato acciones de ampliación de capital para que la sociedad antres de la primera

Junta de Accionistas celebrada el día 12 de enero de 1952.

Este grupo formado por lo más representativo de la burguesía vallisoletana acudió a

varias reuniones celebradas en el Banco Castellano convocados por su presidente D.

Francisco Mateo que fue el gran facilitador de la instalación en Renault en Valladolid al

conseguir aglutinar la inversión necesaria que inicialmente fue de 6.000.000 de pesetas.

Las aportaciones de cada uno de ellos rondaban las 100.000 pesetas con una notable

excepción que es la de los Hermanos León que desembolsaron ellos solos 2.000.000 de

pesetas es decir el 30 % del total.

Y el tercer grupo de “fundadores” son los cientos de personas, fundamentalmente

de Valladolid pero también de fuera (Zaragoza y San Sebastián principalmente por

influencia de los bancos que invirtieron en FASA) que van a suscribir el resto de capital

155 El Sr. González Regeral junto con el Gobernador Civil presidieron con voz y sin voto la primera reunión del Consejo

de Administración celebrado el día 12 de enero de 1952.

156 MZA responde a las iniciales de la compañía ferroviaria Madrid Zaragoza Alicante


109

fundacional hasta un total de 60.000.000 millones de pesetas que estuvo totalmente

desembolsado a principios del mes mayo.

Si un día se escribe la relación de FASA y Ayuntamiento de Valladolid habrá que

citar a cuatro Alcaldes directamente vinculados con la historia de Renault en esta ciudad:

José González Regeral 1949-1957, José Luis Gutiérrez Semprún 1957-1961, Santiago

López González 1961-1966 y Tomas Rodríguez Bolaños 1979-1995

A los tres primeros podemos considerarles fundadores de los que definíamos como

primer grupo y el cuarto D. Tomas Rodríguez Bolaños, antiguo empleado de FASA, huelga

decir su vinculación personal y afectiva con su empresa.

A D. Santiago López González como alcalde de Valladolid hay que agradecerle los

esfuerzos que hizo hasta conseguir que designaran a Valladolid como uno de los Polos

establecidos por el Plan de Desarrollo Económico y Social que se llevó a cabo durante la

época final del franquismo entre 1964 y 1975.

Ello, y la entrada de capital de Renault en la sociedad FASA, va a permitir la

creación de FACSA y FAMESA y con ello el inicio de una nueva época de industrialización

de Renault en España con un alto grado de integración horizontal. Las cajas de

velocidades se fabrican en Sevilla en la también recién adquirida ISA (Industrias

Subsidiarias de Aviación).

El problema en esto momentos se le presenta al vallisoletano Don Eduardo Ruiz,

Marqués de Huidobro157 que hasta 1.965 se había dedicado a suministrar motores NMQ

(Corrales de Buelna) a la antigua FASA, a partir de ahora FASA Renault.

El Marqués negoció con la British Motor Corporation BMC y acordaron instalar una

nueva factoría en Landaben, en las afueras de Pamplona, naciendo así la empresa

AUTHI: Automóviles de Turismo Hispano Ingleses pudiendo dar de esta forma salida a los

motores que fabricaban en los Corrales de Buelna. Hoy la antigua fábrica de AUTHI está

reconvertida en una performante factoría del grupo Volkswagen.

Una ojeada a la evolución del sector no dará la importancia que el mismo fue

adquiriendo en los últimos años del pasado siglo: Cuando en 1939 se estableció el plan

de apoyo a la industria se lanzaron leyes que protegían preferentemente ciertos sectores

entre los que estaba el automóvil. En este sector se daba la paradoja de que por una

parte el régimen no veía con buenos ojos las inversiones extranjeras y por otra era

consciente de la necesidad de tecnología extranjera.

Un decreto específico sobre normativa a aplicar en este sector fue promulgado por

el Ministerio de Industria y Comercio en febrero de 1940. Para impulsar con urgencia el

sector “dado el retraso industrial español, tanto en la producción de vehículos como en la

de componentes por parte de la industria auxiliar, es conveniente que los proyectos se

basen en la cooperación extranjera”

157 Su nombre completo era Eduardo Ruiz de Huidobro y Alzurena (falleció el 25 de marzo de 1879)

http://es.wikipedia.org/wiki/Franquismo



http://www.google.es/search?hl=es&biw=1366&bih=677&sa=X&ei=F_O3TaPXGIOx8QPftOFP&ved=0CDoQBSgA&q=VolksWagen&spell=1


110

SEAT (1950) y FASA-Renault (1951) fueron quienes más se beneficiaron de esta

legislación dando lugar al origen de la industria del automóvil en España con sistemas de

producción en masa. En esta época aparecen también Motor Ibérica y Barreiros Diésel

(1954), Citroën Hispania (1957), Automóviles de Turismo Hispano Ingleses-AUTHI (1966)

produciéndose un gran salto en la producción desde menos de 1000 vehículos al inicio

de la década de los 50 hasta llegar a más de medio millón 20 años más tarde en 1970 y

seguiría creciendo pese a pasar situaciones duras como la crisis del petróleo de 1973.

En efecto, a pesar de la crisis del petróleo, que también afectó duramente a

España, el país pasó de producir 822.000 vehículos en 1973 a más de 3 millones en el

año 2000 lo que constituye el su máximo histórico y como se ha apuntado antes, la

modernización del sector español del automóvil se aceleró con la llegada de Ford y

General Motors.

Ello fue posible gracias a la nueva legislación conocida dentro del sector como el

“Decreto Ford” de 1972 que redujo la exigencia del grado de nacionalización de

componentes del 90 al 50% para las fábricas de nueva instalación y el decreto de 1979,

nueva modificación legislativa, para permitir la entrada de General Motors

Durante estos 60 años “la FASA”, como así se la ha llamado siempre en Valladolid,

pasó a convertirse en el primer polo de producción industrial de Renault fuera de Francia

con factorías en Valladolid, Palencia y Sevilla y una plantilla que en los años de mayor

empleo llegó a sobrepasar las 21.000 personas solo dentro de la actividad industrial.

Hoy día, los nuevos diseños e ingeniería de vehículos, el aprovisionamiento de

conjuntos ya previamente elaborados, las mejoras de organización, la introducción de

máquinas transfer y las nuevas técnicas de robótica y automática, han permitido cruzar

las tendencias de reducción de efectivos con el fuerte incremente de producción llegando

a producir más coches (hasta cerca de 1.400 al día en cada una de las fábricas de

montaje Valladolid o Palencia) y con una plantilla de menos de la mitad de personal.

Ahora, después de 60 años de aquella proeza con nombre propio que protagonizó

el sanluqueño Manuel Jiménez-Alfaro podemos mirar por el espejo retrovisor y veremos

todo un recorrido exitoso en lo industrial, lo económico, y lo social no sólo de Valladolid

sino de toda su área de influencia.

4.2.2 Una primera aproximación a la cultura de empresa en FASA Renault

Mucho es lo que podríamos decir recorriendo lo acontecido durante estos 60 años

en la empresa y del poso cultural que ha ido quedando de la misma pero nos referiremos

tan sólo a algunos aspectos de la cultura de empresa de especial importancia:

1.-En cuanto al personal interesa resaltar y hacer expreso reconocimiento de las

capacidades personales de la gente de FASA que siempre han sido un ejemplo.

Quizás influenciados por la personalidad de los fundadores y su singular ejemplo

como equipo para poner la fábrica en marcha, en FASA siempre hemos dicho y ello forma


111

parte de la cultura de empresa que los verdaderos actores del progreso son las personas

y a ellas ha dedicado siempre la empresa del rombo un especial cuidado y atención.

La historia de FASA ha estado personaliza con los nombres propios de sus

fundadores más representativos como Manuel Jiménez-Alfaro o Santiago López

González158 y en este recorrer de la historia de la empresa siguen surgiendo algunos

nombres tan importantes como los que citamos a continuación.

Don José Vicente de los Mozos quien habiendo ingresado en FASA como simple

aprendiz hoy con un prestigioso título de ingeniero aeronáutico que consigue trabajando

por la mañanas en la fábrica de Valladolid y estudiando por las tardes en la Universidad

de Madrid, es nada menos que el Director de Fabricación y Logística de las Factorías de

Renault distribuidas por los cinco continentes.

Altas responsabilidades asumió el también vallisoletano Don Juan Antonio Moral

quien años antes se convirtió en el gran patrón de las Fabricaciones Mecánicas (motores

y cajas de velocidades) de Renault a nivel mundial para llegar a ser más tarde Presidente

Director General de Renault España.

También entre otros vallisoletanos que han ocupado puestos influyentes en la casa

matriz está D. Carlos Quintana a quien Renault confió nada menos que el diseño y la

implantación en todas sus fábricas del mundo del denominado Sistema de Producción

Renault (SPR) que iba a revolucionar la forma de trabajo en los talleres productivos

incrementando grandemente las tasas de “performancia”.

Y por hacer justicia a los muchos méritos acumulados en su paso por la empresa y

como ejemplo de los miles de personas que han trabajado en el área industrial es

necesario hacer referencia a los tres últimos Directores Generales en el Área Industrial:

Don Lucio Gabriel, Don Julio Alonso y Don Jesús Morentin.

2.-En cuanto a formación como un integrante más de la cultura de empresa (lo cita

el fundador en la memoria presentada al Ministerio de Industria ) FASA ha sido un claro

ejemplo a través de realizaciones tan evidentes como la creación de la propia Escuela de

Aprendices pese a que en Valladolid existían 5 Escuelas de Formación Profesional.

También en el área comercial se creó la Escuela de Ventas, la Escuela de Postventa y con

carácter trasversal la Escuela de Management.

La Escuela de Mandos inaugurada en el año 1984 ha sido la única escuela de

España implantada en el seno de una empresa con autorización para cursos estudios

oficiales con título reconocido por el Ministerio de Educación.

158 Un importante input en la cultura de empresa de FASA y luego FASA Renault llega de la mano de D. Santiago López

González quien introdujo, por la vía del ejemplo, la cultura del respeto y del rigor. “Nunca dejó de pagar puntualmente a

los trabajadores a fin de mes” recuerda Juan Antonio Moral. Hablamos de la época que se pagaba en metálico

directamente en las cadenas (en los puestos de trabajo) e igualmente cumplía los compromisos de pago adquiridos

con los proveedores.


112

Dando un paso más FASA firmó también por aquellos años acuerdos con las

autoridades académicas para completar la formación de los profesores del Ministerio

dedicados a las enseñanzas técnicas en nuestra ciudad.

La Escuela de Management con programas especiales para hijos de concesionarios

futuros gerentes de concesión, cursos denominados en interno 3C y HA y que se destinan

al personal de Dirección y Alta Dirección y programas de futuros directivos como el Plan

Lideres 2010.

Pero junto a los programas para el personal de la alta dirección, la empresa nunca

quiso olvidarse de formar al personal de base y de ahí por ejemplo las denominadas

Escuelas de Destreza (habilidad manual para los trabajadores manuales de cadena de

montaje)

En los últimos años se ha prestado una especial atención a la formación de idiomas

sobre todo francés e inglés.

3.- Otro capítulo que merece una reflexión especial es la cultura de atención a la

salud laboral de los trabajadores, el plan de evitación de riesgos laborales y la

adecuación del hombre a la máquina y de la máquina al hombre a través de una

adecuada utilización de la ergonomía.

Aquí hay que citar la puesta en marcha desde el primer momento de los Servicios

Médicos de Empresa, después vendrían los comités de inadaptados, los estudios

ergonómicos de los puestos de trabajo, la aplicación de toda la normativa de Protección

de Riesgos Laborales, la medicina preventiva en la empresa, etc.

Desde siempre y de ello son muy conscientes los trabajadores, el Servicio Médico

ha dispuesto de las más modernas instalaciones que permiten hacer no solo radiografías

sino también ecografías y mamografías orientadas a la medicina preventiva

complementadas con técnicas modernas como por ejemplo las teles

electrocardiogramas.

4.- Desde el primer momento y cada mes más se ha ido instaurando en los talleres

una fuerte cultura y un escrupuloso respeto al Medio Ambiente.

Las instalaciones depuradoras permiten que las aguas al final del proceso tengan

una calidad muy superior a la que tienen a la entrada de las fábricas desde el Canal del

Duero.

Otro tanto podemos decir de los COV, Componentes Orgánicos Volátiles, originados

en las Instalaciones de Pintura que van a ser previamente quemados y centrifugados

antes de lanzarlo, ya purificados, de nuevo a la atmosfera.

En Renault España siempre se ha tenido como objetivo prioritario poner en el

mercado coches respetuosos con el medio ambiente y fabricados en un proceso también

respetuoso con el medio ambiente. Un ejemplo actual es el coche eléctrico.


113

Como reconocimiento a esta labor que se integra de forma generalizada en la

cultura de la empresa, Jean Pierre Laurent recibió, en nombre de la compañía, el Premio

Castilla y León de Protección del Medio Ambiente 2010.

5.- Otro punto a destacar que también forma parte de la cultura de los hombres y

mujeres de Renault España es el esfuerzo por contribuir al ocio, la cultura y el deporte

temas estos desarrollados a través de la ingente labor que llevan a cabo los Grupos de

Empresa de Valladolid, Palencia y Sevilla para el personal de Renault y sus familiares

6.- No podemos dejar fuera de esta reflexión las relaciones de la Empresa con la

Universidad y los centros de formación profesional consciente, como es la empresa, de

que el progreso llegará a través de la gestión del conocimiento y de la innovación. En este

sentido la empresa ha aportado a la Universidad el “savoir faire” de importantes

profesionales y técnicos altamente cualificados.

En este sentido la empresa ha aportado a la Universidad el “savoir faire” de

importantes profesionales y técnicos altamente cualificados.

Aparte de Don José Ramón Perán, ex director de la fábrica de Motores, que fue el

impulsor y creador de la Escuela Superior de Ingenieros Industriales de Valladolid y

creador del CARTIF, han sido muchos expertos Ingenieros, Sociólogos, Psicólogos,

Químicos, Ergónomos, Médicos etc….que han impartido docencia y sobre todo

experiencia en las Universidades de la Región.

Por contra llama la atención el poco interés, mostrado por los investigadores sobre

FASA. No llega a media docena el total de trabajos monográficos sobre nuestra empresa.

En justo reconocimiento se citan:

Profesoras como las doctoras Fernández Arufe y Pedrosa de la Universidad de

Valladolid, Ester Sánchez y Mar Cebrián de la Universidad de Salamanca, el profesor

Tomas F. de Sevilla de la UB y poco más.

La verdad es que personas interesadas en la investigación de la historia de FASA

las sigue habiendo. Cito el caso de los profesores vallisoletanos Hilario Casado,

Monserrat Álvarez y David Carvajal.

Ahí están también los trabajos de los profesores Doctores Celso Almuiña y Pedro

Carasa que aunque de forma indirecta se vienen interesando por la historia de Renault.

En todo caso hemos de decir que si ha ocurrido esto “no es por falta de interés,

sino por falta de datos y que quizás la razón de la poca historia empresarial en España no

sea la falta de interés, sino el secretismo de los archivos de empresas” Así se manifiesta

la profesora Mar Cebrián de la USAL.

Recientemente se ha producido una excepción, es la primera y hasta ahora la

única, con la publicación de la tesis doctoral sobre FASA del profesor de la UB Don Tomás

Fernández de Sevilla.


114

Curiosamente fuera de España el caso de FASA Renault ha llamado la atención de

grandes investigadores que han publicado trabajos directamente relacionados con la

experiencia industrial de Renault en nuestro país como los conocidos trabajos de los

sociólogos Michel Freyssenet y Elie Charron a los que habría que añadir Patrick Fridenson

“Histoire des usines Renault, Gilbert Hatry, fundador de la SHGR y autor de “Louis

Renault, patrón absolu”, Jean-Louis Loubet “El automóvil en Francia. El caso de PSA

Peugeot Citroën y de Renault”, y el Dr. en Sociología Jean Claude Monnet que acaba de

publicar “Globalising the firm through cooperative projects: the case of Renault”. En todos

los casos con frecuentes referencias a la implantación industrial de Renault España.

También hay que citar aquí los trabajos de Sigfrido Ramírez profesor de la

Universidad de Florencia, doctor en historia de integración europea que ha realizado una

investigación titulada “Políticas e integración europea de las multinacionales en el sector

de automoción en el periodo 1945 a 1973” y por ultimo citar una tesina de fin de master

sobre FASA Renault en Valladolid elaborada por Vincent Couturier de la Universidad de

Burdeos.

No podemos silenciar a quienes han trabajado de forma general el tema de la

historia de la automoción y de la empresa en España como es el caso del catedrático de

la Universidad de Barcelona Jordi Catalán Vidal del Departamento de Historia e

Instituciones Económicas, José María Ortiz-Villajos de la Universidad Complutense de

Madrid y algunos otros que viene publicando sus investigaciones en Revista de Historia

Industrial y también en nuestra Revista de la Sociedad de Historia del grupo Renault.

Como trabajos de divulgación deberíamos citar un par de monografías como la de

Miguel Gandarillas “La fabricación de automóviles Renault en España: El 4CV” o la

publicación más reciente del libro “FASA y el 4/4. Así comenzó todo” que se presentó en

octubre del 2009 en el Museo de la Ciencia de Valladolid y en el que sus autores,

Carmen Rodríguez, Juan Carlos Real y Enrique Martín “rinden homenaje al germen de lo

que hoy es Renault España, que en 1953 comenzó la producción en serie del primero de

sus modelos y más populares, el 4/4,”.

Otros ensayos como “¿Dónde estabas en los 70?” `Publicado en 1999 por el ya

fallecido Rafael Martínez Sagarra y reeditado recientemente por el Grupo Café Compás a

través de la editorial Gatón y que por cierto contiene un artículo de Lucio Gabriel titulado

“FASA Renault y la década de los 70” o también el libro del editor Julio Martínez “La

transición en Valladolid 1974-1982: de las huelgas de FASA al Mundial de Futbol” han

permitido al gran público acercase a una realidad socioeconómica de Renault vista desde

ópticas un tanto diferentes.

7.- Clima social, la paz y el dialogo social son signos de identidad cultural de

Renault España. Trabajadores y empresa han valorado siempre el clima social como un

valor estratégico. Ello no impide que en determinados momentos y ante problemas

concretos, más exógenos que endógenos, se produjeran enfrentamientos entre los

objetivos de la dirección y de los trabajadores.

Con todo es obligado citar el incendio de la factoría de Montaje 2 producido o más

bien provocado, el 30 de octubre de 1974 en el que perecieron 10 personas (7 de una

embrea auxiliar de limpiezas y 3 de FASA) y treinta y una más resultaron heridas. El

mailto:[email protected]

http://www.renault.es/


115

informe de los peritos y las aseguradoras llegaron a la conclusión de que él mismo no

había sido debido a causas totalmente fortuitas.

4.2.3 Resumen histórico de la implantación industrial de Renault en España

Como ya hemos indicado, 60 años después de constituir la sociedad FASA en

Valladolid, la producción total al final ronda los 14 millones de vehículos (Valladolid mas

Palencia) y más de 20 millones de motores (Valladolid) y otras tantas cajas de

velocidades (Sevilla)

Ello va a seguir dando empleo directo a más de 10.000 personas de los cuales,

según el Director General de Renault España SA, José Antonio López Ramón y Cajal,159

de la cuales, 8.500 realizarán actividad industrial y las 1.500 restantes estarán

gestionando los aspectos comerciales y afines.

Con el lanzamiento industrial del 4/4 se consiguió un gran logro y se iniciaba, una

carrera de éxitos, que ha llegado hasta nuestros días situando a Renault como el gran

referente de la fabricación de coches en nuestro país. La actividad industrial de Renault

llegó a España, a Valladolid en 1953 y llegó para quedarse.

Desde 1953 y muy sucintamente porque ello es objeto de estudio en otros

apartados de este trabajo se han producido algunos cambios mayores en la evolución del

aparto industrial que podríamos sintetizar de la siguiente forma:

En 1965 se inauguraron las factorías de FACSA y de FAMESA y se compró ISA160 en

Sevilla y en 1972 se inauguró Montaje 2 (Valladolid) y en 1978 la fábrica de Palencia y se

llevó a cabo la tercera ampliación de Motores.

La gran ampliación de la capacidad productiva de Renault España llegaba con la

decisión de construir una nueva factoría en Valladolid que permitiera hacer frente a la

demanda del mercado nacional y atender la exportación en constante aumento desde

1986 consecuencia del ingreso de España en la CEE y de esta forma una inversión muy

intensiva hizo posible construir la segunda Planta de Montaje en Valladolid conocida

durante muchos años como Montaje 2.

La historia de la puesta en marcha de FASA 3 o Factoría de Palencia fue mucho más

complicada porque la crisis del 73 había frenado el ritmo de crecimiento del mercado y

además España vivía una confusa situación de incertidumbre sin saber la suerte que iba

seguir el país a la muerte de Franco. La respuesta a este gran interrogante sobre la

fábrica de Palencia la dio en persona el Presidente Director General de Renault, Bernard

Vernier-Palliez, en su visita a Renault España en junio de 1976. Oigamos cómo lo narra el

Director Industrial de la época Juan Antonio Moral: “Durante la reunión en Valladolid cual

159 Manifestaciones del Director General a la prensa con ocasión de la presentación del Captur.

160 ISA Industrias Subsidiasrias de Aviación empressa especializad en la fabruiacion de engranajes de precision y de

cajas de velocidades


116

sería mi sorpresa al oírle hablar de su confianza en el futuro político y económico de

España. En esta época hacía pocos meses que el general Franco había muerto pero

todavía no se había disuelto el Parlamento franquista, ni se habían votado ninguna de las

leyes que pondrán fin al régimen y tampoco se habían celebrado las primeras elecciones

libres. Estábamos en unas circunstancias particularmente difíciles para el país, antes de

la transición democrática, cuando yo me sentí emocionado al oír a M.Vernier-Palliez

anunciar el relanzamiento del proyecto de la Factoría de Palencia. Tras un detallado

estudio realizado en un contexto político caótico, escogimos la provincia de Palencia, en

Castilla y Lon. Se adquirieron 200 hectáreas de terreno en el municipio de Villamuriel de

Cerrato. En enero de 1978, cuando la construcción de la fábrica no estaba todavía

terminada, el primer R12 salía de cadena. Y yo después de 40 años al servicio de

Renault en España, todavía recuerdo ese día de junio de 1976 que marcó un punto de

inflexión para nuestro país y para la historia de Renault161”

En 1991 se reestructuró el equipo industrial cerrando Montaje 1 el 26 de julio con

un total de 2.435.291 unidades producidas desde agosto de 1953 a julio de 1991. El

último vehículo fabricado fue un R-4F Nº de placa W0002348 pero de esto hablamos

más detenidamente al analizar el cierre de las cuatro plantas de Renault en la década de

los 90.

En 2004 y por razones de economía de organización se unificaron las fábricas de

FACSA y Montaje Valladolid bajo una única dirección.

Una operación similar se ha llevado a cabo en 2013 anexionando también a la

misma Dirección la muy importante Factoría de Motores quedando todo el complejo

industrial de Valladolid bajo una sólo dirección cuya responsabilidad actualmente la

ocupa Manuel Guillermo.

Ahí están estos más de 60 años dando empleo, progreso y fama para la ciudad

donde se producen coches vendidos en todo el mundo, algunos de esos modelos en

sistema monorurcing162 generando un justificado orgullo dentro y figura de la fábrica al

saber que por ejemplo quien desee adquirir un Renault Captur o un Renault Kadjar en

cualquier parte de mundo lo hará procedente de las fábricas de Renault situadas al lado

del Pisuerga y junto al Carrión.

Gracias a la iniciativa y tesón de D. Manuel Jiménez Alfaro y el resto de fundadores,

a los que hoy llamaríamos sencillamente emprendedores Renault España desde el punto

de vista industrial, sigue siendo hoy una flamante realidad 60 años después.

Pero desde el punto de vista de la cultura de empresa es necesario resaltar y poner

de manifiesto a los miles de hombres y mujeres de Renault que han sido, son, y si Dios

161 Declaraciones de J. A. Moral (Valladolid 1935) ingeniero al servicio de Renault España desde 1960 que fue

director industrial de Renault y desde 1992 hasta el año 2000 Presidente Director General.Revista Global nº 103

(verano 2013) Páginas 61 y 62.

162 Hace años lo normal era fabricar para mercados nacionales o de proximidad Así por ejemplo el Renault 8 que se

había lanzado en 1962 se construyó simultáneamente en Billancourt, Francia; Mariara, Venezuela; Plovdiv, Bulgaria;

Valladolid, España; Mioveni, Rumania; Ciudad Sahagún, México y Heidelberg, Australia.

http://es.wikipedia.org/wiki/Billancourt

http://es.wikipedia.org/wiki/Francia

http://es.wikipedia.org/wiki/Mariara

http://es.wikipedia.org/wiki/Venezuela

http://es.wikipedia.org/wiki/Plovdiv

http://es.wikipedia.org/wiki/Bulgaria

http://es.wikipedia.org/wiki/Valladolid

http://es.wikipedia.org/wiki/Espa%C3%B1a

http://es.wikipedia.org/wiki/Mioveni

http://es.wikipedia.org/wiki/Rumania

http://es.wikipedia.org/wiki/Ciudad_Sahag%C3%BAn

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9xico

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Heidelberg_(Australia)&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Australia


117

quiere, seguirán siendo, los verdaderos actores del progreso de la que sigue siendo la

mayor empresa industrial de Castilla.

Es indudable el acierto de Renault SA, entonces Régie National de Usines Renault,

que desde 1965 supo captar la enorme potencialidad de las fábricas españolas y apostó

de forma decisiva por un proyecto de industrialización a gran escala en nuestro país.

Todo ello sin olvidar que todo ello deriva del gran éxito que fue el lanzamiento

industrial en España del famoso Renault 4/4 del que se fabricaron en Valladolid un total

de 26.298 coches y en el mundo (fábricas en Francia, España, Bélgica, Australia y Japón)

1.105.547 unidades siendo el primer modelo de Renault en superar el millón de

unidades producida.

La llegada de Renault en Valladolid a mediados del siglo XX cierra por ahora el

triángulo de la influencia francesa de “mediados de los tres últimos siglos”.

Es curioso, pero en efecto, el impulso de lo actividad industrial, económica y social

de Valladolid se ha visto muy influenciado por la presencia de la iniciativa privada

francesa durante los tres últimos siglos, siempre en los mediados de siglo y siempre con

el transporte como factor decisivo en el relanzamiento económico. Esta es también la

opinión del propio Alcalde de Valladolid D. Francisco Javier León de la Riva que se

manifiesta en estos términos: “Obras de la envergadura del canal de Castilla, la

construcción del ferrocarril o la implantación de la fábrica de Renault son, entre otros,

buenos ejemplos de la trascendencia de las actuaciones francesas en este municipio” 163

En efecto a mediados del siglo XVIII de mano del Marques de la Ensenada, Ministro

de Fernando VI durante la Ilustración, nos va a llegar a partir de 1853 la realización del

Canal de Castilla con fuerte aportación económica y técnica de los franceses.

A mediado del siglo XIX llega el ferrocarril (el 26 de abril de 1856 Espartero, Duque

de la Victoria y Presidente del consejo de Ministro colocaba en nombre de la reina, la

primera piedra de las obras del ferrocarril) también con fuerte inversiones francesas y

destacada participación en la ingeniería que lo hizo posible.

Y a mediados del siglo XX, el 29 de diciembre de 1951 se constituía la Sociedad

FASA en la que de nuevo los franceses van a tener un papel muy importante en la

fabricación de los vehículos Renault en Valladolid.

Curiosamente estos tres acontecimientos de vital importancia para el desarrollo de

nuestra ciudad van a merecer, directa o indirectamente, el reconocimiento de Bien de

Interés Cultural BIC de nuestra Comunidad Autónoma.

163 Luis Torrecilla Hernández “La Huella francesa en Valladolid” Editado por el Ayuntamiento de Valladolid 978 84

920168 -7. Pág., 7


118

Como reconocimiento al transporte fluvial, el Canal de Castilla a través de la

Consejería de Fomento fue declarado BIC el 10 de marzo de 2011.

Como reconocimiento al transporte ferroviario la locomotora Mikado fue declarada

BIC por la Junta de Castilla y León en noviembre del 2006

Y como reconocimiento al transporte en automóvil el Renault 4/4 (modelo que se

conserva en el Centro Patrimonial de Renault) fue declarado BIC en el año 2004.

El Renault 4/4 se convertía así en el único automóvil fabricado en España

merecedor de tal prestigiosa distinción.

Y ello sigue siendo posible porque las factorías han sabido implantar procesos

productivos muy competitivos que las sitúan en las vanguardia de las tecnologías en los

sistemas de organización del trabajo y en la paz social fruto de un dialogo social

permanente y constructivo.

Y porque es por todos reconocido que se ha alcanzado una madurez de la

organización respecto a Francia. Ahora el Grupo Renault confía en las fábricas de Renault

España que hemos pasado de hacer lanzamientos de nuevos coches de forma derivada,

(primero Francia y después España) a lanzamientos simultáneos y actualmente, a

lanzamientos independientes, cómo fábrica piloto e incluso monosourcing.

Otra clara manifestación del cambio de cultura en la empresa es que hemos

pasado de expatriación de mandos en la sola dirección (Francia- España) a una situación

bidireccional (Francia-España y España-Francia) teniendo hoy ya más de una docena de

directivos españoles que ocupan puestos de alta responsabilidad en Francia. Pero esto lo

tratamos también en profundidad en otro apartado.

Hay que señalar una situación cuando menos paradójica que he constatado. Los

ciudadanos vallisoletanos de forma mayoritaria, participan de la cultura de orgullo y

pertenencia de tener aquí instaladas las fábricas Renault, con los muchos méritos que

aportan (empleo directo, actividad inducida, difusión del nombre de Valladolid por todo el

mundo) y sin embargo hasta el momento actual, no se haya otorgado prácticamente

ninguna distinción a Renault Valladolid.

Entiendo que la ciudad de Valladolid (Ayuntamiento o Diputación) tiene una deuda

pendiente con FASA ahora Renault España y por ende con los miles y miles de hombres y

mujeres que de una forma u otra están o lo estuvieron, ellos mismos o sus familias,

vinculados a su empresa a la que admiran y sienten como suya. Quizás haya llegado el

momento de que Valladolid reconozca estos méritos concediéndola la Medalla de Oro de

la Ciudad. (No así Palencia que acaba de nombrar hace unas semanas, Hijo Adoptivo a

José Vicente de los Mozos, PDG de Renault España).

Junto al polo industrial, de Renault España de sus factorías de Valladolid y Palencia

que constituyen tanto desde el punto de vista de organización industrial como desde el

punto de vista de gestión de los recursos humanos un solo centro, tenemos que señalar


119

la exigencia de las instalaciones industriales de Renault en Sevilla de las cuales vamos a

hacer una referencia histórica.

Aunque la fábrica de Sevilla no comenzó a funcionar como factoría Renault hasta

enero de 1966 sin embargo su historia comienza muchos años atrás. Y por lo tanto

también su experiencia en un tema tan complicado como es la mecánica de construcción

de cajas de velocidades uno de los órganos más complejos y precisos del automóvil.

Fue en 1938, cuando Francisco Galnares, que luego sería consejero de FASA y

Fernando Benjumea iniciaron la puesta en marcha de una empresa dedicada a la

fabricación de repuestos para la aviación nacional que equipaban sobre todo aviones de

procedencia italiana y también algunas unidades de procedencia alemana.

Es así como surgió ISA Industrias Subsidiareis de Aviación que se dedicó a la

fabricación de tuberías flexibles, bujías y bombas de inyección para los motores de los

aviones.

Al acabar la guerra el año 1940, la sociedad se trasladó al barrio de San Jerónimo,

donde comienza su desarrollo hasta convertirse en una importante industria de

fabricaciones mecánicas que junto a sus producciones con destino a la aviación, empieza

a construir pequeños motores para las bicicletas marca MOSQUITO y motores para la

motocicleta GUZZI, ambas con licencia italiana.

El año 1957 se consigue una fabricación acumulada de 100.000 motores o más

bien, grupo moto-propulsores pues estos motores llevaban incorporada la caja de

cambios origen de la especialización de la que luego constituiría la verdadera

especialidad de la fábrica de Renault en Sevilla que es la fabricación de engranajes.

Como quiera que cuando nave FASA la reglamentación obligaba a fabricar en

España un porcentaje importante de los elementos que constituían los vehículos se

ofreció a la industria nacional la oportunidad de constituirse en proveedores y en

Valladolid se encontraba despiezado un vehículo para que los empresarios pudieran

analizar las piezas y componentes y ofertar la fabricación de los mismos.

Por parte de la dirección de ISA se propuso la fabricación de los dos órganos

mecánicos más importantes como son el motor y la caja de cambios pues tenían

experiencia en la fabricación de ambos elementos tras muchos años de hacer los

motores de motocicletas.

FASA decidió que el motor se fabricase en las instalaciones de Nueva Montaña

Quijano de los Corrales de Buelna. Por el contrario, la caja de cambios se asignó a ISA en

Sevilla donde una vez homologada en París se comenzó a producir en 1957. De esta

forma las primeras cajas Renault tipo 289 fueron fabricadas en la factoría sevillana con

destino a los vehículos Dauphine que, como ya se ha dicho, se empezaban a montar en

la planta de Valladolid en sustitución del famoso R4/4.


120

Esta primera era una caja puente con el diferencial incorporado de solo tres

velocidades que muy pronto fue reemplazada por la nueva caja modelo 316 ya de cuatro

velocidades y que también incorporaba el Renault Dauphine.

En los años siguientes y hasta mediados de los setenta, la factoría sevillana siguió

construyendo cajas de velocidades modificadas en paralelo con la evolución de los

vehículos que se fabricaban en Valladolid proporcionando todas las cajas de cambio que

se montaron en los vehículos R-4, R-8, R-10, R-12, R 14 y R-18 hasta que en el año 1983

se pasó a fabricar el nuevo tipo de caja transversal conocidas en Renault como cajas de

velocidades modelo JB las cuales con las naturales modificaciones se siguen montando

actualmente en todo el mundo.

Como ya hemos indicado al reseñar algunos hechos colaterales aparecidos en el

transcurso de la investigación, el año 1959 en una accidente de aviación (vuelo

Barcelona-Madrid) fallecieron los fundadores de ISA (luego FASA Sevilla) Francisco

Galnares y Fernando Benjumea al regreso de un viaje profesional de Italia y el Consejo de

Administración decidió nombrar Consejero Delegado a Javier Benjumea Puigcerver y

Director de la fábrica a Manuel Galnares familiares de los fundadores.

La especialización y capacidad técnica de la fábrica de ISA era tan reconocida que

además de fabricar cajas de velocidades para FASA, tras firmar acuerdos importantes,

comenzó a fabricar las cajas Wilson con trenes helicoidales para Self Changing Sears de

Inglaterra y cajas ZF para vehículos industriales a través de la marca Zahnradfabrik

Friedrischafen en Alemania para la fabricación de cajas ZF para vehículos industriales.

Estamos ante firmas de gran prestigio mundial que obligaban a Sevilla a introducir

nuevas tecnologías y certificaciones de calidad y capacidad productiva en la factoría

sevillana.

Al final de 1964 con la llegada a FASA del capital francés y su nuevo equipo de

dirección industrial integrado por franceses, FASA decidió adquirir la parte que la

empresa Industria Sevillana de Aviación tenia dedicada a fabricación de cajas de

velocidades para ser empleadas en Renault Valladolid. Por otra parte ISA, que no pudo

hacer frente a la fabricación que solicitaba FASA porque no tenía capacidad inversora

suficiente, después de vender una parte xe la fábrica a FASA, decidió continuar

fabricando cajas de velocidades para otras marcas de coches y de camiones adquiriendo

unas naves en una zona no muy alejada de la anterior. Desde entonces (primero de

enero de 1966) las antiguas instalaciones industriales de ISA pasaron a ser propiedad de

FASA Renault Sevilla.

La llegada de capital francés a FASA convertida a partir de estos momentos (1 de

enero de 1965) en FASA Renault supuso un “desembarco” de directivos franceses en

España164. En la cúpula de la dirección de fabricaciones impusieron a M. Wess que

supuso la salida del catalán y apreciado ingeniero Sr. Mir que marcho con el Marqués de

164 Juan Antonio Moral miembro de la director industrial en aquellos años y luego Presidente de FASA Renault nos

indica en una entrevista celebrada en junio del 2014 que “Desde el punto de vista de la cultura industrial hemos de

decir que la adaptación al sistema francés no fue muy difícil pues los mandos franceses eran más bien técnicos (más

próximos al tipo de ingeniero de artes y oficios que los “aristócratas ingenieros” politécnicos o de la Escuela Central) lo

que no hubiera sido el caso de haber dependido de Peugeot o Citroën”.


121

Huidobro a implantar la Authi en Pamplona (Navarra) arrastrando con ellos a algunos

importantes mandos como eran el Sr. Carreras responsable de Compras y Recepción

Técnica, Jaime Bess y algún otro.

Volviendo al tema de los franceses hemos de decir que con su llegada se produce

un importante cambio cultural pues suponía el pasar de una empresa netamente

española, casi podrimos decir que vallisoletana a ser una multinacional con una

estructura de capital 100% estatal pues el Estado francés había nacionalizado la

empresa propiedad de Luis Renault desde 1945.

Como acabamos de decir el 1 de enero de 1966 quedó así constituida oficialmente

la factoría de Sevilla de FASA Renault, como una fábrica más del complejo que la firma

automovilística tenía en España. Desde entonces, integrada en este conjunto, ha

experimentado el fuerte crecimiento y modernización que ha acompañado a las demás

fábricas del mismo, siendo hoy una de las fábricas de cajas de velocidades más

importantes y prestigiosas de Europa, tanto por su volumen de producción, como por la

calidad de sus cajas y sus índices de productividad.

Actualmente la planta de cajas de velocidades de Sevilla da empleo a 1.500

personas acumula una producción de más de 20 millones de cajas de velocidades.

4.3 Acontecimientos exógenos: mayo del 68, La Transición y el ingreso en

la CEE

Recogemos aquí algunos acontecimientos históricos de especial importancia por su

clara incidencia en la cultura interna de la empresa. Estudiamos aquí solamente los tres

que hemos constatado como los más importantes referidos al segundo periodo de la

compañía que se inicia con la nacionalización en 1945.

Del lado francés y centrándonos como hemos dicho en la segunda mitad de siglo

nos gustaría resaltar dos hechos históricos de relevancia como son el mayo del 68 y la

caída del Muro de Berlín. Quizás en orden de importancia mucho mayor este segundo sin

embargo por el protagonismo y la incidencia jugada en la empresa hemos de referirnos al

primero que si bien para Renault respecto a sus fábricas y a la forma de entender las

relaciones laborales en Francia fue muy importante, el mismo tuvo escasa relevancia en

las fábricas españolas. Esta es la verdad.

En cuanto a los acontecimientos exógenos en España respecto a las propias

fábricas de Renault hay que citar dos de enorme trascendencia en el funcionamiento

interno de las factorías que generaron cambios muy importantes en la cultura de

empresa. Nos referimos por orden cronológico y creemos que también de importancia,

primero al periodo de Transición democrática y segundo al ingreso de nuestro país en la

entones denominadas CEE Comunidad Económica Europea.


122

4.3.1 Mayo Frances de 1968

Renault Billancourt, la “vitrine social de la France”, no podía estar ajena a la

gigantesca agitación social que removió Francia con repercusiones en el mundo entero

aquel mayo de 1968.

Renault va a vivir durante un mes largo, la huelga más dura de cuantas ha conocido

a lo largo de su historia y esta que bien podemos clasificar como histórica llega a

continuación de las luchas que sacudieron la empresa en 1967.

La huelga de 1968 comienza el 15 de mayo en las fábricas de Cléon donde la

dirección fue secuestrada y un día más tarde el 16 de mayo en Billancourt donde los

obreros votan la huelga a mano alzada y ellos mismos, muchos de los cuales son

inmigrantes, deciden ocupar la fábrica. Este hecho tenía lugar a las 5 de la tarde. A las 8

en el Barrio Latino se organiza una concentración de estudiantes para ir en apoyo de los

obreros de Billancourt y a las 10 de la noche los propios responsables de la CGT les

cerraron las puertas por miedo a que los estudiantes pudieran destrozar para de las

instalaciones.

El 7 de junio, como ya se indicó mas arriba, obreros y estudiantes hacen frente a las

cargas de los policías del CRS (Cuerpo Republicano de Seguridad) a la entrada de la

factoría de Flins. En medio de estos desordenes Gilles Tutin, estudiante de un liceo y

maoísta, muere ahogado cuando huía de una carga de los CRS. El día 17 del mismo mes

los obreros de Renault y los empleados de la PTT y de los bancos retoman

progresivamente el trabajo.

La huelga supera el marco estrictamente laboral y económico y se habla mucho de

“gobierno popular” y de “autogestión ». La CGT de Renault Billancourt logra mantener la

huelga durante más un mes (33 días y sus 34 noches).

Muchos de los militantes de la CGT que lideran o participan activamente esta

huelga son obreros cualificados salidos de la Escuela de Aprendices de la propia

empresa en los años de la post-guerra y cercanos ideológicamente al Partido Comunista

Francés PCF.

En Billancourt, el 17 de junio como se ha indicado y respondiendo a la llamada

conjunta de los centrales sindicales de la CGT y de la CFDT, los obreros votan

mayoritariamente retomar el trabajo al igual que en el resto de factorías del grupo cuyos

resultado en las votaciones fueron 58 % en Flins, 75 % en Cléon, 79 % en Le Mans, 71 %

en Choisy y muy próximo al 100 % en Sandouville.

Las ventajas sociales adquiridas y los derechos sindicales conquistados en 1968 y

en los años siguientes son importantes y seguirán siendo una referencia para el

movimiento social de toda Francia y es así como Billancourt se consolida como la “vitrine

social de la France” convirtiendo la isla Seguin en un referente para los miles de

trabajadores que allí participaron en multitudinarios mítines de la izquierda.


123

La situación de huelga en la factoría de Renault Flins durante este periodo, apoyada

por la extrema izquierda, fue especialmente dura y violenta.

El día 7 de junio la dirección había lanzado un ultimátum amenazando con aplicar

sanciones si no se retomaba el trabajo pero la respuesta fue negativa pese a la presencia

de las fuerzas policiales y el lunes 10 las cosas se complicaron aún más dado que los

estudiantes maoístas de la denominada Unión de Juventudes Comunistas Marxistas

Leninistas (UJCML) prepararon una marcha hacia Flins y en una choque con la CRS un

estudiante de 17 años, Gilles Tautin, se ahoga ese día en el Sena intentando escapar de

los gendarmes. Algunos obreros de Flins siguieron en huelga sin retomar el trabajo hasta

finales del mes de junio después de varios días de revueltas.

Como consecuencia de estas jornadas de huelga vividas en las factorías de Renault

durante el mayo de 1968 las luchas político-sindicales de militantes maoístas

pertenecientes a la Izquierda Proletaria GP concentraron sus acciones en Flins y

Billancourt.

Al principio de los años 70 la agitación social está aún presente en Billancourt y es

conocido y muy significativo el incidente según el cual cuando se estaba desarrollando el

proceso judicial al presidente de la Izquierda Proletaria, Alain Geismar165 acompañado de

frecuentes disturbios a la entrada de la factoría de Billancour, Jean Paul Sartes166, se

presentó allí uno de los días y “subido a un bidón de fuel” gritó, arengó a los trabajadores

de Renault a la salida del trabajo en la factoría de Billancourt.

El 25 e febrero 1972 Jean-Antoine Tramoni (en el centro), dispara sobre el obrero

maoísta Pierre Overney (a la izquierda de la foto de espaldas).

165 Desde 1968, dirigió la Gauche prolétarienne (GP), organización maoísta y el 22 de octubre de 1970 fue

condenado a 18 meses y encarcelado en la prisión de Fresnes.

166 Jean-Paul Sartre, fue un filósofo, escritor y activista político francés representante del existencialismo y del

marxismo humanista

http://fr.wikipedia.org/wiki/1968

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gauche_prol%C3%A9tarienne

http://fr.wikipedia.org/wiki/22_octobre

http://fr.wikipedia.org/wiki/Octobre_1970



124

Los enfrentamientos con la empresa llegaron al máximo con un lamentable suceso

el 25 de febrero de 1972 un vigilante llamado Jean-Antoine Tramoni mata mediante un

disparo de su arma reglamentaria al obrero Pierre Overney167 militante en la GP168 y que

había sido despedido de Renault. Pocos días más tarde el 8 de marzo la GP secuestró a

Mr. Negrette que era adjunto al Director de Relaciones Sociales en Billancourt aunque

posteriormente fue liberado dos días después.

Pese a estas situaciones de la GP la dirección de Renault consiguió restablecer el

orden en las fábricas de Flins y de Billancourt pero eso no impidió que a Jean-Antoine

Tramoni le mataran en 1977 por los Noyaux armés pour l'autonomie populaire (NAPAP)

cuando se había reintegrado de nuevo a la empresa después de salir de la cárcel.

Todos estos hechos que como ya se ha indicado inciden fuertemente en la cultura

de empresa de Renault y por extensión en las demás empresas francesas en general,

recordemos que, (Renault es en este momento la “vitrine social de la France”), sin

embargo, no tuvieron una repercusión significativa en las fábricas de Renault España

más allá de la influencia en las ideologías de nuestra Nación.

4.3.2 Transición democrática en España: 1975. 1978.

Lo verdaderamente destacable en este caso no es el proceso de lo que ha venido

llamando la transición democrática española suficientemente estudiada los especialistas

de las diversas ramas de las ciencias sociales y políticas sino el poner en evidencia el

ejercicio y la capacidad de dirección estratégica que supo aplicar Renault España

previamente a la instauración democrática en nuestro país.

Consciente de que presumiblemente se avecinaba un cambio en profundidad en la

sociedad española y que de ser así, como así fue, se terminarían por legalizar los partidos

políticos, la legalización también de los sindicatos, la libertad de reunión, de asociación

etc. había que hacer algo para evitar la dicotomía de modelos sociales dentro y fuera de

la empresa. No se podría vivir fuera en un régimen de libertades y de participación a

través de sindicatos, partidos políticos incluso de comunidades de vecinos y otras formas

de asociación y participación y continuar en el interior de las factorías con modelos

fordistas-tayloristas de división científica del trabajo donde a unos les toca organizar y a

otros, sin posibilidad alguna de opinar, ejecutar lo previsto en la organización.

Se llega así a la conclusión de que es necesario ensayar nuevas formas

participativas del trabajo mediante un nuevo modelo de organización de la producción

que sin llegar a los extremos de la fábrica de Volvo en Kalmar permitiera aunque solo

fuese experimentalmente que los trabajadores pudieran tener cierto grado de libertad en

la organización del trabajo y al mismo tiempo un enriquecimiento de la tarea.

167 El Comando terrorista de Acción Directa que acabo con la vida de Georges Besse el 17 noviembre 1986 llevaba el

nombre “ Comando Pierre Overney ». y estaba constituido por Jean-Marc Rouillan, Nathalie Ménigon (una antigua

empleado de la BNP), Joëlle Aubron, y Georges Cipriani (un antiguo obrero que trabajaba en Renault cuado mataron a

Overney).

168 GP Iniciales en idioma francés del grupo comunista denominado Izquierda Proletaria. (Gauche Prolétarienne)



125

Nacen así los Grupo de Trabajo, inicialmente en la factoría de Motores que había

sido designada a su vez por Renault como fabrica piloto para experimentar nuevos

sistemas productivos obligados por la aplicación de procesos ligados a la “lean

production”.

A tales efecto se acudió a consultores especializados para ayudar en esta tarea de

implantación de Grupos de Trabajo (El del eje trasero del R12169 y algunos pocos

módulos para montar el motor fuera de cadena serían las primeras experiencias)

También se contrató al Dr. Thortsud experto en implantación de este tipo de

organizaciones pues había sido Director del Programa de Democratización Industrial de

los Países Bajos.

De esta forma, y como consecuencia o reflejo de la democratización de la Sociedad,

se integró en muestra cultura el concepto de democratización industrial con todo lo que

ello conlleva de posibilidad de participar en la mejora del proceso productivo aportando

algo más que la propia habilidad manual. Nace así una nueva etapa que trae como

innovación el poder participar en sugerencias y propuestas para la resolución de mejoras

de calidad y organización conjunta de operaciones con otros compañeros en la

realización de la tarea, lo que es bien aceptado por el personal y sin duda produce un

cambio importante de cultura interna dentro de la empresa

4.3.3 Ingreso de España en la CEE: 1986

El ingreso de España la CEE Comunidad Económica Europea que tuvo lugar

progresivamente a partir del primero de enero de 1986 (El Tratado de Adhesión había

sido firmado el primero de julio de 1985 en Madrid constituyéndose en el País miembro

número 12)170

España entró en la CEE después de haber sufrido doce años de gran inestabilidad

económica pero ya para entonces FASA Renault se había constituido en el principal

centro de producción industrial de Renault fuera del Hexágono y con el ingreso de España

en la CEE se va a producir una fuerte actividad de exportación que se traduce en un

fuerce crecimiento de la actividad industrial de Renault en España.

El ingreso supone al país una desaparición progresiva de las barreras arancelarias y

reglamentarias que terminarán finalmente desaparecido en 1993 según el planning de

ingreso aceptado por ambas partes.

Exportar a países con distintas reglamentaciones y mayores exigencias de los

mercados va a suponer integrar de forma generalizada la cultura del aseguramiento de la

calidad (No confundir con el sistema de Calidad Total que no se implantaría en el Grupo

Renault de forma decidida hasta la llegada de Raymond Levy en 1987). Estamos

169 Enrique Espinel como Jefe de Taller de la factoría fue el primer responsable del grupo de trabajo del eje trasero del

R12 que se inició a finales de 1975

170 Portugal que firmó el Tratado de Adhesión el mismo día está considerado como país numero 11 porque la firma se

celebró horas antes por la mañana en Lisboa


126

hablando de la cultura de calidad del producto, de respeto a la especificación propia de

cada país, del cumplimiento riguroso de plazos (ya no vale trabajar a la española), lo cual

supone hacerlo bien a la primera para no retrasar la entregas por causa de los retoques

de final de cadena. A partir del ingreso en la CEE, FASA Renault entra pues en una cultura

de rigor y de seriedad en el trabajo.

Hasta aquí las consecuencias parecen evidentes pero hay una segunda parte

también muy importante que llega por la vía de la distinta exigencia de determinados

mercados receptores de nuestro vehículos como por ejemplo Suiza o Alemania donde la

Reglamentación y sobre todo las exigencia y cultura de los clientes en cuanto a medio

ambiente nos introduce en las nuevas tecnologías de producción de vehículos menos

contaminantes. Es el momento en que aquí empezamos a conocer la tecnología del

catalizador obligatorio en algunos países cuando en España aún no hemos empezado a

reflexión sobre ello. Este tema del medio ambiente se vas a integrar desde ahora y cada

vez con más fuerza en la cultura de empresa de nuestra organización.

4.4 Acontecimientos endógenos: Privatización, Alianza y Cierre de Factorías

Nos referimos ahora a cambios organizativos y desarrollo de nuevas estrategias que

han generado un cambio significativo en la cultura de la empresa y en concreto a la

Privatización, La Alianza y el Cierre de Factorías en los años 90 como acontecimientos

internos a la propia compañía que mayor incidencia han tenido recientemente en la

cultura de la misma.

No representan una clasificación cronologota sino de orden de importancia y en

este sentido habría que citar la Privatización y la Alianza Renault-Nissan que bien podrían

denominarse acontecimientos mayores.

Cada uno de ellos justifica por sí mismo un tratamiento detallado y con un menor

grado de repercusión cultural dentro de la empresa, al menos en España, hay que citar el

cierre de cuatro factorías en los años 90.

4.4.1 Cierre de cuatro factorías en los 90

Con muy diferente grado de repercusión social trascurrió el cierre de las cuatro

fábricas que el Grupo Renault decidido poner fin en la década de los 90 ante la situación

de crisis y en un momento donde la oferta sobrepasaba con mucho la demanda del

mercado.

En Billancourt y en Vilvorde fue muy conflictivo con una gran contestación social en

Francia y vivido como un auténtico drama humano en la fábrica de Bélgica.

Por el contrario el cierre de Montaje 1 en Valladolid realizado de forma escalonada y

arropado por un atractivo plan social de bajas voluntarias incentivadas se pasó sin

contestación social no ajena a una cierta nostalgia por tratarse del cierre de la mítica

primera fábrica que había abierto Renault en España 40 años antes. En cuanto a Setúbal

el escaso remanente de personal en el momento de cierre habría logrado que el personal


127

tuviera asumido el cierre como un mal menor y, al igual que en España, los trabajadores

se beneficiaron de un plan apoyo al empleo por parte del Gobierno Portugués.

Pese a todo el cierre, de nada menos que cuatro fábricas de las más emblemáticas

del Grupo, hizo saltar las alarmas de lo que se venía considerándose una empresa con

garantía de empleo estable. A partir de ahora cambiará también en esto la cultura de

empresa asumiendo toda la organización que la sola forma de garantizar el empleo es

mantenerse en los primeros puestos mediante unos resultados en línea con la brutal

competitividad instalada en el sector de automoción tanto más dentro (competencia

entre fábricas de la misma marca) que fuera (competencia hacia fábricas de otras

marcas)

4.4.1.1 Cierre de Montaje I

Al final del pasado siglo se encendieron las alarmas ante la reducción de ventas de

vehículos a nivel mundial. La capacidad instalada en las fábricas en su conjunto

sobrepasaba con mucho la demanda del mercado.

Ello llevaba necesariamente a reestructurar el aparato industrial de los

constructores de automóviles y Renault no fue un caso aparte.

El exceso de capacidad instalada derivaba no sólo del enfriamiento de los

mercados sino también del fuerte incremento de capacidad productiva que estaban

adquiriendo las fábricas por los siguientes motivos: La generalización de la

automatización y la robótica, el desarrollo de la nueva arquitectura de los vehículos, la

adquisición de componentes con mayor integración, la externalizacion de producciones

auxiliares y la mejora continua del proceso productivo (Kaizen)

En general se vivía una gran preocupación en la mayoría de empresas por introducir

las metodologías del Lean Production System copiado de la filosofía de fabricación de

Toyota y reestructurada por el MIT como es el caso de Nissan con su NPW o de Ford con

su Ford Production System y en Renault con la implantación al final de los noventa del

SPR (Sistema de Producción Renault).

Esta situación de sobrecapacidad la podemos constatar con datos de PWC

Automotive Institute (2006) donde se indica que “para el conjunto del sector, a nivel

mundial se estima que la capacidad de utilización de las empresas de producción de

turismos se sitúa en 2005 en el 76,9%.” %).171

Dicho de otra forma casi una cuarta parte de la capacidad disponible no se utiliza,

lo que equivaldría a decir que se podrían cerrar “porque sobraban” una de cada cuatro

factorías de fabricación de coches en el mundo.

171 Por zonas geográficas y siempre según el PWC los niveles de utilización más bajos los encontramos en Europa del

Este (65,4%), Oriente Medio y África (60,4%) y América del Sur (65,2%).


128

Por otra parte, y siempre según el estudio de PWC172 el mayor uso de la capacidad

productiva instalada se da en la Triada (EE.UU. Europa y Japón y países del sureste

asiático) con un 83,1% en América del Norte, 77,7% en Europa, 76,6% en la zona de

Asia-Pacífico. En España la utilización de la capacidad productiva se sitúa en ese mismo

año en el 76,2%, un nivel ligeramente inferior a la media de la Unión Europea y bastante

distante de países como Alemania (82,1%) o Francia (84,4%).

Por otro lado esta situación se muestra como un efecto de la globalización que ha

generado un nuevo escenario de los mercados obligando a las empresas a ser más

competitiva aumentado su eficiencia productiva. Para ello constructores pusieron en

prácticas una estrategia que según algunos observadores se puede resumir en tres

grandes orientaciones: concentración de empresas, cooperación y cierre de plantas.

En la década de los 90 cuatro fueron las plantas del Grupo Renault que tuvieron

que soportar, de forma con más o menos traumática, el cierre de instalaciones.

Las cuatro fábricas que se cerraron estaban ubicadas en cuatro países diferentes,

todos ellos de la zona suroeste de Europa: 1991. Valladolid (España), 1992. Billancorut

(Francia). 1997. Vilvorde (Bélgica) y 1998. Setubal (Portugal)

La primera que se cerró fue Montaje I. La factoría de Valladolid que había iniciado

la fabricación de su primer vehículo en marzo de 1951 veía salir el último coche de la

cadena en julio de 1991173

La factoría que inició sus actividades productivas en marzo de 1953 con la

fabricación del primero de los más de 26.000 unidades fabricados de este primer

modelo al que siguieron luego la serie DOG (Dauphine, Ondine y Gordini) y

posteriormente aparecieron los R4TL, R8, R10, R6, R12 y finalmente la Express F-401 de

los que ya solo fabricarían 145 vehículos al día ya en vísperas del cierre de la factoría.

En la factoría de Valladolid se habían producido un total 2.435.291 vehículos

cuando salió de cadena el día 26 de julio de 1991 el último vehículo fabricado una

furgoneta modelo R-4 F 401 con número de placa W.0002348.

La fábrica se asentaba sobre una superficie total de 102.701 metros cuadrados en

una zona que había sido engullida por la expansión de la ciudad hacia el sur174.

172 Citado en el informe “Estrategias de internacionalización en el sector de componentes del automóvil” publicado

por CCOO. Madrid, junio de 2007

173 “Renault intentó llegar a un acuerdo con Chrysler para montar en las instalaciones de Montaje 1 una versión

reducida del Jeep que se estudiaba como proyecto JJ. Al final la empresa americana se volvió atrás y se perdieron los

más de 50.000 millones de pesetas que hubiera supuesto esta inversión” citado por Francisco Forjas en El Norte de

Castilla el 27-12-91

174 FASA Renault “plantea urbanizar una de sus factorías de Valladolid” según informaba en el Norte de Castilla

Francisco Forjas (27-12-91) citando una reunión con el Ayuntamiento para remodelar el Plan General de Ordenación

Urbana y poder crear un gran complejo de más de 10 hectáreas cuyo coste se estimaba que rondaría los 5.000

millones de pesetas.


129

La medida forma parte de un ambicioso proyecto de restructuración de todas las

plantas de FASA Renault que tiene como objetivo hacer frente a la entrada en vigor del

Mercado Único Europeo en 1993175.

En el acuerdo del Plan Social 89-93 de FASA Renault se recogía, junto con el Plan

de Bajas Voluntarias Incentivadas, la remodelación de las factorías para pasar de tres a

dos con capacidad de 900 vehículos cada una que es la dimensión que se considera

idónea para alcanzar los ratios de productividad exigidos.

El cierre supuso la suspensión temporal de contrato a 3.190 trabajadores según un

ERE temporal aprobado a principios de septiembre.

Este ERE obligaba a la empresa a la recolocación de todos los trabajadores

afectados por el cierre por lo que los puestos de trabajo quedaron garantizados.

El cierre de esta primera factoría de Renault en España que en Valladolid se seguía

llamando cariñosamente “la FASA” generó los naturales sentimientos de nostalgia dentro

y fuera de la empresa pero el mismo se efectuó sin coste social alguno.

La actitud de trabajadores y sindicatos fue de aceptación de esta situación

sabiendo como hemos dicho que el empleo estaba garantizado y que con la nueva

restructuración de la producción se garantizaba el futuro de la actividad industrial en dos

fábricas más modernas, Montaje II que desde ese momento pasaría a llamarse Montaje

Valladolid se había inaugurado en 1972 y la factoría de Palencia que arrancó la

producción en 1978.

La situación fue muy diferente en el proceso de cierre seguido en la fábrica de

Billancourt y sobre todo en la de Haren (Vilvorde) que fue claramente traumática.

175 “Desde 1993, fecha de implantación del Mercado Único Europeo, ya no existen fronteras físicas entre los distintos

Estados miembros de la Unión Europea (entonces 12 países, 15 en 1995, 25 en 2004 y 27 en 2007 y 28 en 2013).

Esto significa que las mercancías y las personas con equipajes pueden”.


130

Cuadro elaborado por el observatorio de automación publicado por CC OO en

“Estrategias de internacionalización en el sector de componentes del automóvil”.

Madrid, junio de 2007 Pág. 16

4.4.1.2 Cierre Factoría de Billancourt.

«Personne ou presque ne croyait à la fermeture des usines Renault de Boulogne-

Billancourt » Así se expresaba el periodista Dominique Malecot en 2012 al rememorar,

veinte años después, el cierre de la mítica fábrica de Renault en Ile Seguin.

En efecto esta fábrica que había iniciado sus actividad en 1929 como unas

instalaciones ultramodernas para la época constituía todo un símbolo en principio

indestructible.

Allí habían trabajado hasta 35.000 personas al mismo tiempo (casi un millón a lo

largo de los 60 años de actividad), allí se había lanzado la fabricación del famoso carro

de asalto Renault F17 lanzado justamente en 1917 durante la Gran Guerra, allí se había

http://www.lesechos.fr/journalistes/index.php?id=224


131

fabricado el Renault 4CV que consiguió sobrepasar la producción de más de un millón de

unidades producidas por primera vez en Francia, también allí se fabricó el R4TL que batió

el record mundial de producción con más de 8 millones de unidades fabricadas, allí se

vivieron los espantosos bombardeos que destruyeron la fábrica en 1942 y 1943, allí fue

apresado Louis Renault y fue nacionalizada su empresa en 1944.

Allí se habían vivido situaciones de huelga tan importantes como las de 1947176

1952 y 1968 esta última con una duración de nada menos que 33 días de duración, allí

habían trabajado obreros de hasta un total de 58 nacionalidades, allí había sido abatido

por un vigilante de Renault, justo a la entrada de la fábrica, Pierre Overney, obrero de

afiliación maoísta, allí habían trabajado personalidades o celebridades como Deng

Xiaoping (1904-1997) Presidente de China, Georges Brassens, (1921-1981), Compositor

e interprete francés, Simone Weil (1909- 1943) Filósofa y escritora francesa o Robert

Doisneau (1912 1994) Fotógrafo reconocido etc. etc. etc. y pese a todo en 1989 Renault

anunció el cierre de la fábrica y el ultimo coche salía de la cadena el 27 de marzo de

1992.

Según indica la profesora Esther Sánchez “desde finales de los años cuarenta,

coincidiendo con el crecimiento de la economía francesa y la generalización del trabajo

en cadena, Renault procedió a la contratación masiva de obreros no cualificados. Ante el

déficit del mercado nacional de mano de obra, Renault recurrió, como otras muchas

empresas francesas, a los trabajadores de origen extranjero, en un principio procedentes

de Europa oriental, y después del norte de África y de Europa meridional (polacos,

argelinos, marroquíes, italianos, españoles y portugueses, fundamentalmente). Los

emigrantes realizaron los trabajos más repetitivos y extenuantes de la cadena

productiva, en un marco de disciplina rigurosa, y soportando, sobre todo los norte-

africanos, la actitud discriminatoria de los franceses, tanto de los jefes como de los

subordinados de su misma categoría profesional. Duras condiciones de trabajo que, sin

embargo, consideraron compensadas, o al menos mitigadas, por la obtención de salarios

superiores a los de sus países de origen, una cierta garantía de estabilidad en el empleo,

y la posibilidad de beneficiarse de mejores prestaciones sociales, en particular en

materia de asistencia médica”.177

El cierre de Billancourt se produce en un contexto del mercado francés muy a la

baja que obligó a Renault a poner en marcha planes de acción para la reducción de

efectivos pasando de 98.000 obreros en 1984 a tan solo 58.500 el año 1996. Esto

ocurre bajo los gobiernos de Renault de los Presidentes Raymond H. Levy (1987 -1992) y

Louis Schweitzer (1992 – 2005).

En realidad los primeros recortes a gran escala de empleados en Renault tuvieron

lugar con George Besse en 1985 (más de 10.000 empleados tuvieron que abandonar la

empresa). Después del asesinato de Georges Besse, Renault sigue su política de

reajustes en 1986 con Raymond Lévy como nuevo Presidente Director General y junto a

176 En mayo (1947) como consecuencia de una huelga de carácter trotskista en Renault, que los comunistas sintieron

que no podían rechazar, los ministros del PCF fueron destituidos del gobierno de Ramdier. Ronald Aronson “Camus &

Sartre: The Story of a Friendship and the Quarrel that Ended It” 2004. Pág. 141 (Curiosamente en 1947 se produjo la

primera huelga bajo el franquismo, que tuvo lugar en Vizcaya y fue seguida por más de 40.000 metalúrgicos.

177 Esther M. Sánchez del Instituto de Historia-CSIC y Universidad de Paris VII en HISPANIA NOVA Revista de Historia

Contemporánea, actualmente en la USAL



http://fr.wikipedia.org/wiki/1912_en_photographie

http://fr.wikipedia.org/wiki/1994_en_photographie


132

él Louis Schweitzer dio sus primeros pasos en Renault. Rápidamente, se convierte en

director general adjunto en 1989 y luego Director General un año más tarde. En mayo de

1992, Louis Schweitzer sucede a Raymond Lévy en la presidencia y dirección general de

Renault. Excepto la Fábrica de Montaje I, aún con Mr. Lévy como Presidente, las otras

tres cerraran bajo la presidencia de Louis Schweitzer.

De otra parte Renault no ha sido, en Francia, el único empresario del sector en

cerrar fábricas pues en Chausson cerró también la de Creil en 1996 y, más

recientemente, el Grupo PSA en 2014 ha cerrado la factoría de Aulnay, al norte de París,

donde se producía el Citroën C3 aplicando un plan social de recolocación de los cerca de

3.000 efectivos en otras factorías de PSA o bien pasando a jubilaciones anticipadas por

lo que el proceso de cierre (la fábrica había iniciado la actividad en 1973) se ha vivido sin

apenas contestación social ni excesiva nostalgia.

Distinto fue el cierre de Boulogne Billancourt, donde aún hoy 20 años después de

su clausura, la añoranza continúa tanto en el interior de la empresa como en la sociedad

parisina.

A nivel interno hay que resaltar la aparición de dos asociaciones de antiguos

empleados de la fábrica, una constituida por mandos denominada AMETIS (Antiguos

mandos, empleados y técnicos de Ile Seguin) y la otra formada por operarios ATRIS

(Antiguos trabajadores de Ile Seguin).178

Unos y otros se afanan por mantener viva la memoria colectiva de la fábrica que era

considerada la “vitrina social de Francia”. Un ejemplo de esto es la realización una

película documental de la directora Mehdi Lallaoui titulada “Retour sur l'Ile Seguin” que

coordinada por ATRIS es una coproducción de France 3 y de la empresa Mémoires Vives

Productions. Está estructurada en base a entrevistas realizadas por Jacqueline Costa-

Lascoux y Emile Témime a un conjunto de antiguos personas de Renault relacionadas

con la factoría. Entre los entrevistados figuran Michel Auroy, antiguo Director de la

factoría y después Secretario General del Grupo Renault, Raymond H.Levy como PDG de

Renault en Noviembre de 1989 cuando se anunció el cierre de Billancourt, algunos

mandos intermedios y un buen grupo de antiguos trabajadores de base (muchos de ellos

emigrantes del Norte de África).

178 Estas son las asociaciones de antiguos trabajadores de Renault en Francia y España: ATRIS (Association des

anciens travailleurs de Renault Billancourt et de l'île Seguin) Presidente Arezki Amazouz; AMETIS (Association de la

maîtrise, de l'encadrement et des techniciens de l'île Seguin) Presidente Michel Auroy ; CAR (Club des amateurs

d'anciennes Renault) AMSAFA (Antiguos mandos superiores de FASA) Valladolid y Palencia. Presidente Mariano

Palmero Secretario José Antonio Benítez ADIRMA (Asociación Directivos Renault) Madrid Presidente Alejando Calleja

Secretario Luis Robledo. ADEMADAS Asociación de Mandos Superiores Sevilla Presidente Juan Moreno Secretario

Pedro Baztagui


133

Gracias al Presidente de ATRIS, Mr. Arezki Amazouz, hemos podido acceder a los

scripts de estas entrevistas cuyo análisis nos ha permitido reafírmanos en nuestras

conclusiones sobre la cultura de empresa en Renault.

A nivel externo tiene interés el análisis histórico que basado en de memoria oral

han realizado los ya citados historiadores franceses Jacqueline Costa-Lascoux,

investigadora del CNRS, y el profesor Émile Temime de la Universidad de Provence

recogido en el libro “Les hommes de Renault-Billancourt. Mémoire ouvrière de l'île

Seguin” 179

Existen otros autores que fueron atraídos de forma especial por la realidad social y

humana de los trabajadores de Renault y así se constata en sus obras. Entre ellos se

encuentra la escritora rusa Nina Berbérova (1901 San Petersburgo-1993 Filadelfia) que

llega a Paris en 1929 casi con el inicio de la factoría de Île Seguin, Su obra es conocida

entre otras cosas por narrar la vida de los exiliados rusos en París y en particular de los

que trabajaban en las fábricas Renault que eran a miles. En uno de sus libros titulado

“Chroniques de Billancourt” 180 escribe textualmente “Billancourt n'est pas Paris.

Billancourt est unique au monde".

Mencionamos también la obra de Martine Sonnet titulada “Atelier 62” donde relata

las memorias de su padre trabajador de este Taller de Forjas, famoso por su especial

dureza del trabajo, donde había ingresado en 1950.

Obligado es citar también los escritos de Simone Weil y en especial el artículo que

escribió en junio de 1936 con el seudónimo de Galois durante la huelga de los

metalúrgicos. El artículo lo tituló: “La vida y la huelga de los obreros metalúrgicos”. Difícil

elegir en estos momentos si lo calificamos como un artículo de alguien de fuera o de

dentro de Billancourt pues ella trabajo durante un tiempo en Renault.

Por ultimo citamos también el libro reciente de Pascal Galinier181 que con formato

de historia novelada y bajo el título de “Terminus Billancorur” recrea el ambiente de

trabajo en la Île Seguin alrededor de un argumento de actualidad como es el tema del

espionaje industrial en las grandes compañías.

4.4.1.3 Cierre Factoría Setúbal

Aunque la fábrica de Setúbal es la última que cerró Renault en los años 90 más

exactamente en el trascurso de 1998 y por tanto al año siguiente de cerrar la planta de

Haren (Vilvorde), hemos decidido invertir el orden cronológico para dejar en último lugar

el análisis del traumático cierre de la factoría belga y las consecuencias culturales que

del mismo se sucedieron en la empresa.

179 Jacqueline COSTA-LASCOUX; Émile TEMIME, Les hommes de Renault-Billancourt. Mémoire ouvrière de l'île Seguin,

1930-1992, Paris, Autrement, 2004, 231 págs. (ISBN: 2-7467-0483-8)

180 También escribió “Billancourt tales” y otras obras como The Italics are Mine(1969) The Book of Happiness· The

accompanist · Chaĭkovskiĭ · ·

181 Pascal Galinieres ingeniero del automóvil y periodista del Journal de l’Automobile, y de Le Monde donde se ocupa

de los temas de empresa.

http://www.bing.com/search?q=Billancourt+tales&filters=ufn%3a%22Billancourt+tales%22+sid%3a%224d3f20b4-c526-bd53-ccd8-095cb6155eba%22+catguid%3a%22e9a66028-82b6-aac8-66c6-97e96605a1e3_c0bcbbc4%22+segment%3a%22generic.carousel%22&FORM=SNAPST

http://www.bing.com/search?q=The+Italics+are+Mine&filters=ufn%3a%22The+Italics+are+Mine%22+sid%3a%221ab9d458-708d-292c-e603-8848dd41cc9f%22+catguid%3a%22e9a66028-82b6-aac8-66c6-97e96605a1e3_c0bcbbc4%22+segment%3a%22generic.carousel%22&FORM=SNAPST

http://www.bing.com/search?q=The+Book+of+Happiness&filters=ufn%3a%22The+Book+of+Happiness%22+sid%3a%22a0f8bef6-4ad8-007b-e2b1-ce663d751a1f%22+catguid%3a%22e9a66028-82b6-aac8-66c6-97e96605a1e3_c0bcbbc4%22+segment%3a%22generic.carousel%22&FORM=SNAPST

http://www.bing.com/search?q=The+accompanist&filters=ufn%3a%22The+accompanist%22+sid%3a%22271a5e2f-0490-ccb8-3f53-632eac23fb65%22+catguid%3a%22e9a66028-82b6-aac8-66c6-97e96605a1e3_c0bcbbc4%22+segment%3a%22generic.carousel%22&FORM=SNAPST

http://www.bing.com/search?q=The+accompanist&filters=ufn%3a%22The+accompanist%22+sid%3a%22271a5e2f-0490-ccb8-3f53-632eac23fb65%22+catguid%3a%22e9a66028-82b6-aac8-66c6-97e96605a1e3_c0bcbbc4%22+segment%3a%22generic.carousel%22&FORM=SNAPST

http://www.bing.com/search?q=Cha%c4%adkovski%c4%ad&filters=ufn%3a%22Cha%c4%adkovski%c4%ad%22+sid%3a%222fa715c0-c55f-ec17-dd7d-8f9f314befcf%22+catguid%3a%22e9a66028-82b6-aac8-66c6-97e96605a1e3_c0bcbbc4%22+segment%3a%22generic.carousel%22&FORM=SNAPST


134

Dado que el cierre de la factoría lusa se desarrolló sin apenas incidencias de

carácter social tan sólo haremos un breve recordatorio del mismo.

La pequeña dimensión de esta factoría próxima a Lisboa donde ya se venía

produciendo un enfriamiento de inversiones en los últimos años y el hecho de que ya se

habían vivido otras experiencia de cierre en Portugal (recordemos que Renault tuvo una

fábrica en Guarda para preparación de cableado y otra en Casia dedicada a la fundición)

y sobre todo la evidencia que suponía el cierre de tres factorías históricas como eran las

de Montaje I en Valladolid, Billancourt en Paris y sobre todo Vilvorde al lado de Bruselas

facilitó grandemente la decisión de cerrar Setúbal lo que se produjo sin prácticamente

contestación social.

Por otra parte el gobierno portugués garantizó un plan social para dar continuidad a

la factoría en otras actividades incluso para Renault si bien no para fabricar vehículos. La

factoría había participado al conjunto de la fabricaron del R5 y del R 19.

Hoy solo queda en funcionamiento una factoría de Renault situada en Casia en el

norte de Portugal dedicada a la mecanización y montaje de cajas de velocidades para la

Alianza. Se estudia con el gobierno portugués implantar también en esta fábrica el

montaje de baterías Nissan para los coches eléctricos.

4.4.1.4 Cierre factoría de Vilvorde.

De las cuatro fábricas cerradas por Renault en los noventa esta de Vilvorde supuso

primero una gigantesca sorpresa, un auténtico drama social, una contestación

generalizada que llegó incluso al Parlamento Europeo y una decisión que generó la

actuación judicial condenatoria para el Grupo Renault.

Basta citar a Iñaki Gil “Los obreros de Vilvorde (Bélgica) queman muñecos con la

efigie de Louis Schweitzer. Los políticos franceses y belgas le reprochan cínicamente que

no les consultara el cierre de esa factoría en la que trabajan 3.100 operarios”182

Y como decíamos hasta el Europarlamento condenó el cierre de la fábrica Renault

en Bélgica y la Cámara solicitó de la presidencia de la UE que adoptara medidas contra el

Grupo Renault 183 lo que supuso un buen varapalo para la multinacional puesto que

además la decisión se tomó por abrumadora mayoría184 con la presencia de los propios

trabajadores en la Eurocámara y con el intento de los conservadores, sobre todo

franceses, de retrasar la votación. El presidente de la sesión Antini Gutiérrez de IU-IC

expulsó de la Cámara a un diputado francés después de negarle por tres veces la

palabra.

182 Iñaky Gil en El Mundo 22 de marzo de 1997.

https://www.google.es/?gws_rd=ssl#q=Los+obreros+de+Vilvoorde+(B%C3%A9lgica)+queman+mu%C3%B1ecos+con+

su+efigie

183 No hay que olvidar que el propio Primer Ministro Jean-Luc Dehaene habitaba en Vilvorde. .

184 El texto fue votado y aprobado con el apoyo de 385 diputados, la oposición de 36 y la abstención de 23.

https://www.google.es/?gws_rd=ssl#q=Los+obreros+de+Vilvoorde+(B%C3%A9lgica)+queman+mu%C3%B1ecos+con+su+efigie

https://www.google.es/?gws_rd=ssl#q=Los+obreros+de+Vilvoorde+(B%C3%A9lgica)+queman+mu%C3%B1ecos+con+su+efigie


135

La Eurocámara entendió y así fue votado, que la decisión de Renault "es totalmente

contraria a las directivas sobre despidos colectivos y sobre el comité de empresa

europeo" y vulnera el código de conducta de las multinacionales. El Parlamento pide a la

Comisión que castigue esta infracción con los medios jurídicos de que dispone e insta a

la Presidencia holandesa a que "haga todo lo posible para lograr que se rectifique la

decisión adoptada por Renault".

De esta manera el Europarlamento "condenó enérgicamente" el que la dirección de

Renault hubiera tomado esa decisión "que pone de manifiesto su arrogancia y desdén

por las normas fundamentales de la consulta social, elemento esencial del modelo social

europeo" y solicitan "que, en la competencia por obtener inversiones, se ponga fin a la

carrera hacia los requisitos mínimos' en los sistemas sociales".

Todo ello porque los eurodiputados entendían "que las ayudas procedentes de

fondos públicos deberían vincularse a acuerdos a largo plazo con la dirección de la

empresa en materia de empleo y desarrollo local"

La decisión de cierre se comunicó por sorpresa el 27 de febrero de 1997 y fueron

necesarios cinco meses cargados de movilizaciones y protestas sociales antes de que la

dirección y los sindicatos llegaran a firmar el acuerdo social para el cierre de la planta.

Finalmente el plan fue refrendado por el 92% de la plantilla y en el mismo se

comprometía la empresa al mantenimiento de 400 empleos (en 2009 solo quedaban ya

42 trabajadores, 35 obreros y 7 empleados), se establecía un sistema de

indemnizaciones y se ponía en marcha un plan de jubilaciones anticipadas.

Por otra parte el 4 abril del 97 el Tribunal francés de Nanterre prohibió a Renault

cerrar la factoría de Vilvorde decretando expresamente "prohibir la prosecución de actos

encaminados a cerrar la fábrica de Vilvorde (Bélgica) hasta que la dirección central del

grupo Renault haya cumplido con su deber de información y consulta con el comité del

grupo europeo (CGE)". Renault recurrió la sentencia del tribunal de Nanterre. (Un día

antes, un tribunal belga, detectó "irregularidades de procedimiento" en la decisión

adoptada por el fabricante francés).

Curiosamente el año anterior, delante de la prensa mundial del automóvil, en la

presentación del nuevo Megane Louis Schweitzer PDG de Renault indicó que el nuevo

modelo seria construido en tres fábricas: Douai (Francia), Palencia (España) y en la

fábrica de Vilvorde (Bélgica) la cual, además, había sido elegida como fábrica piloto del

Megane coupé. A preguntas de los informadores sobre un eventual riesgo de deslocalizar

la factoría de Haren (Vilvorde) hacia otros países más competitivos en costes salariales el

Presidente de Renault dijo, estar tranquilo, y descartaba tal posibilidad por el momento,

si bien recalcó que los costes de Vilvorde eran los más elevados. Dejó de fabricar coches

en 1997 y en febrero del 2012 licenciaron a todo el personal y se cerraron

definitivamente todas las instalaciones que restaban de Renault Vilvorde.

La dirección y los sindicatos acordaron un plan social para aplicar a los 42

trabajadores que quedaban que era una simple puesta al día del plan de 1997 con una


136

posibilidad de prejubilación o de cobrar una prima según manifestó el delegado sindical

Paul Corbeel del CSC.

Lo más llamativo del caso es que el anuncio de cierre, que se hizo público el día 27

febrero 1997 a las 5 de la tarde, sorprendió a todos incluido el propio Primer Ministro de

Bélgica que, como ya se ha indicado, era habitante de Vilvorde.

Anecdóticamente ese día Mr. Schweitzer se encontraba visitando la factoría de

Renault Palencia y a un reducido grupo de mandos y directivos de Renault España SA

tuvo la deferencia de anunciarnos la triste noticia del cierre horas antes de que fuera

hecho público indicándonos que la información estaba embargada hasta las 17 horas.

De esta forma los directivos de Renault en España tuvimos ocasión de conocer en

primicia el cierre de la factoría belga.

El hecho de comunicar el cierre sin previamente haber negociado o al menos haber

informado a los mandos y a los trabajadores de la factoría185 es lo que mayor indignación

causó en Bélgica que antes de un año ya había votado una nueva ley al respecto

conocida como la “Ley Renault” según la cual es obligatorio antes del cierre de una

empresa mantener un dialogo “consistente” con los trabajadores.

Dejemos a Pieter de Koster, abogado del bufete Allen & Overy:” que nos explique la

idea central de esta ley. "Selon ce texte, des décisions de délocalisation, de

désinvestissement ou de rationalisation entraînant un licenciement collectif voire une

fermeture de l'entreprise ne peuvent être prises sans qu'il y ait eu, au préalable, un

dialogue consistant avec les travailleurs.

El mismo abogado indica como antes de la “Ley Renault” era posible convocar un

consejo de empresa por la mañana y cerrar la empresa por la tarde.

Este extenso relato del cierre la factoría de Vilvorde pretende poner de manifiesto el

radical cambio de cultura de empresa que este y los cierres de Billancourt y Montaje

Valladolid han generado en la empresa.

De las conclusiones de las encuestas pasadas a los mandos y de las entrevistas

celebradas a lo largo de esta investigación, se deduce que fue a partir de los periodos de

los Presidentes Lévy y Schweitzer (ya iniciado con George Besse) cuando se produjo un

cambio de tendencia en Renault, pasando de una cultura de Management humanista

hacia una cultura de Management economicista.

También se deduce en los resultados, que con el PDG que les ha sucedido, es decir

D. Carlos Ghosn, se está viviendo un nuevo cambio de cultura de empresa orientada

claramente a los resultados y no al esfuerzo de las personas.

185 Los trabajadores de Vilvorde que a esa hora estaban fuera de la fábrica supieron de la a través de los medios de

comunicación.


137

4.4.2 La privatización (1994)

La privatización va a suponer un verdadera cambio de cultura en la empresa en la

segunda mitad del siglo XX sólo comparable con el operado en Renault 50 años atrás

cuando se produjo la nacionalizaron de las fábricas Renault en 1944/1945

Justamente medio siglo más tarde 1994/1995 se producirá este cambio de cultura

motivado porque no solo es un cambio de patrón (pasar del Estado a accionistas

privados) sino que se ha decidido que todos los empleados del grupo puedan convertirse

en accionistas de su propia empresa.186

Esto es un gran reto y por ello la Dirección General pide a la Dirección de la

Comunicación poner en marcha un plan complejísimo que garantice el desarrollo del

proceso de privatización, haciendo llegar a todos los trabajadores la mayor información

posible de tal forma que todos los empleados puedan valorar y decidir acudir o no, a la

compra de sus propias acciones.

Para entonces mediados de los 90 la compañía Renault llevaba prácticamente un

siglo produciendo millones de coches sin que jamás se hubiera pensado que

trabajadores de cualquier nivel, de cualquier categoría y de cualquier país (no solo de

Francia que por cierto disponían por ley de algunas ventajas suplementarias respecto a

los trabajadores de países extranjeros) pudieran ser accionistas de su propia empresa.

La campaña se estructuró en torno a un acertado eslogan ¿A qui d’autre que vous?

¿Quién sino tú, venía a decir el eslogan, estará más interesado en adquirir acciones de tu

propia empresa? Muestra que crees en lo que haces. Materializa tu sentimiento de

pertenencia y orgullo a la empresa. ¿A qui d’autre que vous? Ahora es el momento.

La idea de la privatización ya la había lanzado Raymond Lèvy aunque fuera Louis

Schweitzer quien la llevo a la práctica (no olvidar que Schweitzer venía trabajando ya en

proximidad con Raymond Lèvy y era considerado su delfín como así se demostró.

Lèvy siempre había manifestado que quería que Renault se convirtiera en “una

empresa como las otras”.

186 “Los trabajadores españoles estaremos en igualdad de oportunidades que los trabajadores franceses a al hora de

adquirir accione de Renault salvo en lo referente a los sistemas fiscales y legislativos” Reunión del Comité de Grupo

Europeo de 15 de septiembre de 1994


138

Es cierto que cuando se inicia la privatización, Renault es ya el sólo ejemplo a nivel

de grandes compañías automovilísticas mundiales que no estaba en manos privadas187.

Entrar en la dinámica de empresa privada, sobre todo para los empleados

franceses, suponía un gran cambio cultural porque dejaban de estar en las manos del

Estado protector siembre dispuesto a echar una manita a la empresa y tener que

pelearse con otros competidores abandonados a su propia suerte.

Gran cambio cultural como hemos dicho pero no creemos equivocarnos si decimos

que la participación del personal en esta operación adquiriendo acciones y

convirtiéndose en propio accionista de la empresa representa un cambio copernicano en

el plano cultural de relación con la empresa.188

La privatización sin más te sitúa frente a otros accionistas distintos del Estado y por

supuesto menos o nada proteccionista de los asalariados pero, y aquí está el verdadero

cambio, convertir a los empleados en accionistas supone en gran medida hacer

desaparecer o cuando menos atenuar grandemente la dicotomía entre empresas y

trabajadores. Entre parte económica y parte social. Ahora los trabajadores, parte social

por antonomasia, también son parte de la parte económica.

El cambio de cultura está servido. Pero no es fácil, El cambio nunca es fácil y por

ello fue necesario lanzar la campaña. ¿A qui d’autre que vous? En soportes escritos, en

187 “Ninguna empresa por grande que sea triunfa en el mundo en completa soledad. En el mundo del automóvil nadie

sale a delante en una torre de marfil”

188 Juan Antonio Moral en ABC de 14/11/94 iba un poco más lejos al decir que “La gran lección de estos últimos

tiempos es que la democracia necesita del liberalismo económico y tanto como el liberalismo económico necesita de la

democracia”


139

revistas monográficas, en CD, en Video, en juegos de trasparencia para mantener

reuniones con todos los mandos incluso fue el estribillo de una canción encargada por

Renault que interpretaba Patricia KASS, la cantante de moda en aquellos momentos en

Francia, para todos los empleados y también para los eventuales accionistas exteriores.

Pero hay que decir que el fuerte de esta campaña fue la implantación de antenas

de asesoramiento y venta de acciones en todos centros de trabajo abiertos a todos los

trabajadores mañana, tarde y noche en todos aquello lugares en los que se trabajaba a

tres turnos.

Los “servidores” de las antenas con un perfil por lo general de universitarios

jóvenes hijos de trabajadores recibieron previamente una formación muy amplia y

detallada que les hacía capaces de contestar a cuantas preguntas sobre la venta de

acciones pudieran realizarles y además ejercer una más que loable acción de animación

hacia la compra de acciones con todo el personal.

El Ministerio de Economía francés con Edmond Alphandéry a la cabeza fijo el precio

de la acción en 165 francos equivalente entonces a 4.012 pesetas.

Los empleados podían beneficiarse de un descuento del 20 % por lo que el precio

final quedaba en 132 francos es decir 3.210 pesetas.

Además los empleados podían efectuar el plazo de forma aplazada y les nacía el

derecho a recibir cierto número de acciones gratuitas

Es muy importante reseñar que de este descuento del 20 % podían beneficiarse

igualmente todos los antiguos empleados de Renault que era una forma de captar el

interés de la empresa hacia sus trabajadores incluso más allá de haber finalizado la

relación contractual con la misma

En el momento de iniciarse la privatización de las acciones de Renault que ya

cotizaba en Bolsa, el Estado ostentaba aun el 51 del capital. Sólo unas semanas antes, el

Estado francés, aun disponía del 79,2 % del capital de Renault, pero una operación de

privatización parcial de la compañía, celebrada entre el 3 y el 10 de noviembre, atrajo a

más de un millón de accionistas. Renault reservó el 10 de su capital a los trabajadores

dentro de la operación de apertura de capital.

Los resultados de la campaña de comunicación en España fueron excelentes y un

total de 10.751 empleados suscribieron acciones de la compañía lo que represento el 64

% de la plantilla de trabajadores activos189 que supuso el 14 % de las acciones ofertadas

a los trabajadores en todo el Grupo.

En el total del Grupo han sido 75.000 los trabajadores que adquirieron acciones por

un montante que superaba en, 1,8 veces, la oferta y por lo tanto la compañía debió

acudir al prorrateo.

189 A juicio de la dirección “esto demuestra el grado de implicación de los empleaos en los acontecimientos de la

empresa y un claro reflejo de la confianza que tienen depositada en ella”


140

En lo que respecta a España el éxito de la campaña de comunicación, puesta en

marcha por la empresa, dio excelentes resultados pues un total de 10,751 empleados

del grupo Renault en España suscribieron acciones de la compañía lo que representaba

el 64% de la plantilla.

Desde entonces la dicotomía empresa-trabajadores queda rota o al menos bastante

desdibujada ante la nueva realidad en la que junto al concepto economicista de la

empresa aparecen los trabajadores en buena parte (dos de cada tres) ostentado la

condición de trabajadores accionistas.

Con dos terceras partes de los empleados de Renault en España en posesión de

acciones de la compañía la cultura de la empresa en cuanto al juego de intereses de las

partes necesariamente va a cambiar. Por ello decíamos que la privatización y la compra

de acciones por los empleados constituyen una de los acontecimientos exógenos de

importancia fundamental en el cambio cultural de la empresa.

Por otro lado los llamados accionistas institucionales, es decir, el grupo de

empresas que forman este núcleo pretendieron suscribir 15 veces más de lo que se le

proponía lo cual da una imagen de la buena valoración que tenía le empresa en el

momento de lanzar la operación de privatización.

La operaron se cerró a mediados de noviembre de 1994 con más de un millón de

nuevos accionistas lo que ha supuesto un éxito total fruto de una campaña de

comunicación bien diseñada ante el reto que suponía el imponente cambio de cultura al

pasar de ser empresa pública propiedad del estado francés a serlo de más de un millón

de accionistas repartidos por el todo el mundo.

Posteriormente FASA-Renault con fecha 25 de enero del 2000, según acuerdo del

Consejo de Administración en reunión celebrada el 13 de diciembre de 1.999, lanzó una

OPA (Oferta Pública de Adquisición) de sus propias acciones a efectos de su exclusión de

las Bolsas de Valores de Madrid, Barcelona y Bilbao.

En el momento de lanzar la OPA el Grupo FASA Renault pertenece al Grupo

Consolidado francés Renault con sede en Boulogne-Billancourt (Francia), del que es

cabecera la Sociedad anónima francesa cotizada Renault, S.A. (RSA) La pertenencia de

FASA Renault a dicho grupo se articula en virtud de la participación, de la Sociedad

francesa, de un 92,2% en su capital social.

El Grupo FASA Renault está constituido por las siguientes sociedades: Renault

España Comercial, S.A. 100%. Meconsa, Ingeniería Informática S.A. 100%. Ciudad de la

Comunicación de Valladolid, S.L. 50,00%. Renault Financiaciones S.A. 49,09%. Renault

Portuguesa, S.A. 28,29%. CAT ESPAÑA, Fletamentos y Transportes, S.A. 22,00% e

Industrias Lusitanas Renault, S.A 0,0085%.


141

4.4.3 La alianza con Nissan (1999) ¿Por qué Nissan?

Al inicio de 1999 Nissan, segundo fabricante de Japón, víctima de la crisis

mundial del automóvil tenía grandes dificultades económicas y las probabilidades de

continuar como empres eran escasas.

Necesitaba un socio capaz de aportarle con urgencia dinero que le permitiera hacer

frente a la fuertísima caída del mercado y los principales constructores conscientes de la

buena oportunidad que se les presentaba lanzaron sus propuestas entre otros Daimler-

Chrysler y Renault pero al final Nissan, como luego veremos, se decantó por Renault190

dado que “Los dirigentes de Nissan prefirieron a Renault porque se comprometió sin

ambigüedad a tratar a Nissan como un socio”

Además había un fuerte compromiso de respetar las culturas de una y otra parte de

manera que “Renault preconizaba una Alianza ventajosa para las dos empresas y

deseaba preservar las identidades y las marcas de cada una, con direcciones distintas.

Esta proposición nos sedujo”191 y “Las evidentes diferencias entre las dos empresas, a

menudo señaladas como factores de riesgo, demuestran ser oportunidades”192 ya que

hay un profundo respeto mutuo por parte de cada una de las dos empresas según

manifiestas directivos de una y otra marca.

Hoy 15 años después de la firma de este acuerdo entre Louis Schweitzer y

Yoshikazu Hanawa, Renault y Nissan a pesar de numerosas evoluciones, este principio

perdura y siguen siendo dos compañías independientes que tienen su propio gobierno y

toman sus propias decisiones si bien bajo la supervisión de un presidente común que es

Carlos Ghosn.

Así pues cuando Nissan vivía unos de sus peores momentos, ya en la UVI y a punto

de perder toda esperanza de permanecer en el mercado llegaron las negociaciones de

Renault que finalizaron con la adquisición de la multinacional japonesa en 1999 por la

que pagó al fabricante japonés el equivalente a 5.000 millones de euros.

Con ello Renault se hacía con el 36,8 % del capital de Nissan que un tiempo

después pasaría a ser del 44%. En realidad estamos ante un intercambio de acciones por

lo que no se puede hablar propiamente de una compra sino de una Alianza basada en un

cruce equivalente de acciones. De esta forma Renault como decimos se hizo con el 44 %

del capital mientras que Nissan adquirió el 15% de Renault

190 Fue por teléfono, mientras estábamos en plena reunión con nuestros homólogos japoneses cuando tuvimos la

primicia: Daimler-Chrysler, nuestro competidor en la asociación con Nissan, acababa de votar su retirada de las

negociaciones. Entonces sabemos que el caso está cerrado y que el camino estaba despejado para una Alianza

Renault- Nissan. Así lo recuerda Alain Dassas, miembro del equipo enviado por Renault a Japón para explorar

posibilidades de alianza con algún fabricante nipón en Global mayo 2014 Pág. 60

191 Según explica Toshiyuki Shiga, director general de Nissan en esa época.

192 A este respecto Christian Mardrus, director delegado en la presidencia de la Alianza nos señala que “Renault-

Nissan es un concepto original en el que la doble nacionalidad y la doble cultura son considerados como factores

complementarios y enriquecedores, más que inconvenientes”


142

Como se muestra en este gráfico Renault al día de hoy ostenta o es propietario del

casi el 44 % de las acciones de Nissan y a su vez Nissan con el mismo volumen de

acciones permutadas (accionariado cruzado) es dueño del 15 % del capital de Renault.

Hay que señalar no obstante que ambas empresas, y esto es muy significativo,

participan al 50%, es decir, en igualdad, de la empresa Renault-Nissan B.V.193 de derecho

holandés194, empresa encargada del Management estratégico de la Alianza.

La Alianza nace como un partenariado transnacional formado por dos constructores

de los más grandes en la historia de la industria del automóvil mundial.

En octubre de 1999 un equipo de una veintena de ejecutivos de Renault

desplazados a la isla nipona con Carlos Ghosn a la cabeza puso en marcha un plan de

reflotamiento de la empresa japonesa lanzando el conocido Nissan Revival Plan (NRP)

que alcanzaba sus objetivos un año antes de lo previsto en el año 2001.

Hoy 15 años más tarde el Grupo Renault Nissan está consolidado como el cuarto

grupo automovilístico mundial vendiendo anualmente más de 8 millones de vehículos195.

En la proporción de 5 millones de vehículos Nissan y 3 millones de vehículos Renault.

(Este incremento de ventas en Nissan respecto del volumen de ventas en Renault está

generando un cierto movimiento de descontento entre los mandos de la compañía

francesa).

Nissan se apoya en la fábrica que Renault tiene en Curitiba en Brasil país que

posee el mayor mercado latino americano de automóviles y por otra parte en Rusia que

es el mercado más dinámico de Europa. La Alianza construye modelos Renault, de Nissan

y de Lada en las factorías de Autovoz en Togliatti.

193 BV Son las iniciales de Sociedad Anónima en holandés país donde tiene la sede la empresa conjunta Renault

Nissan BV

194 Renault-Nissan BV es una empresa de derecho holandés sin duda elegida por las ventajas fiscales que puede

aportar a la Alianza

195 En 2013, la Alianza (Renault-Nissan) incluido Renault Samsung, Infiniti, Venucia, Dacia, Datsun y Lada vendió 8,3

millones de vehículos o, lo que es lo mismo, uno de cada diez automóviles que se venden en el mundo, lo que la

convierte en el cuarto grupo automovilístico más importante del planeta.


143

Con datos referidos al año 2012 este es el ranking de ventas de los constructores

de automóviles en el que ya se veía a la Alianza como cuarto grupo mundial

Volviendo al comienzo de la Alianza hay que decir que pese a la situación de crisis

comercial la compañía Nissan tenía una experiencia acumulada en ingeniería que la

hacía muy atractiva a Renault.

Los conocidos sistemas de producción del Nissan Production Way permitían a la

empresa nipona estar a la cabeza de los constructores mundiales con una media de

productividad envidiable.

Harbour Report sitúa a Nissan en primera posición en el ranking de horas por

vehículo con sólo 19,2 mientras que Renault necesitaba en aquellos años una media de

25,9 horas de media por coche. Enorme distancia desde el punto de vista de la

productividad. Ver gráfico a continuación.


144

Por lo tanto para Renault además de otras razones como la complementariedad de

gama o la complementariedad geográfica de mercados la empresa Nissan era una gran

oportunidad para aprovechar de ella su técnica y métodos de funcionamiento así como

su cultura de producción altamente performante que se traducía en envidiables

resultados de productividad global.

La estrategia de funcionamiento de la Alianza se estructuró en equipos paritarios de

ambas compañías actuando en las diversas áreas de la empresa.

En concreto se establecieron equipos de intercambios de experiencias en los

denominados CCT Cross Company Teams tanto en Manufacturing como en Powertrain.

Estamos hablando de grupos de trabajo multifunción y multiculturales que van a ser

el factor principal del éxito al lograr generar sinergias entre profesionales con distinta

cultura y distinta forma de pensar y de trabajar.

Desde el principio la filosofía aplicada a estos grupos fue la conocida como win-win

basada en una voluntad común de beneficiarse por igual ambas partes.

Junto a los Cross Company Teams y en un Segundo plano menos estratégico y más

operacional nacieron las FTT Function Tasks Team

Los CCT Cross Company Teams igual que los FTT Function Tasks Team no son más

que equipos de trabajo constituidos igualitariamente por personas de ambas empresas y

caracterizados ambos por sus miembros multidisciplinares.

Los Cross Company Teams se enfrentan a una misión reestratégica mientras que

Function Tasks Team tiene como principal misión la resolución de problemas trasversales

de carácter técnico.

Las FTT, lugar de encuentro de ambas culturas tecnológicas, han sido muy

operacionales y eficaces en la resolución de problemas específicos mediante equipos de

carácter funcional en los que participan, en pie de igualdad, todas las funciones

concernidas.

Lo más importante es constatar que el funcionamiento de esto equipos opera con

carácter transversal y ello ha sido una magnífica vía de comunicación transversal en la

Alianza llegando a generar incluso una tercera cultura sin renunciar cada compañía a su

propia identidad, a su propia cultura

La Alianza ha representado una gran ventaja para ambos socios porque ha

permitido desplegar sinergias sobre todo en lo relativo a los órganos mecánicos.

La complementariedad geográfica y la especificidad de los mercados han permitido

un buen reparto de tareas entre ambos socios de la Alianza de tal manera que en lo que

a Mecánica se refiere Renault se ocupa del desarrollo de los motores diésel y de las cajas

de velocidades no automáticas propias para el mercado europeo en tanto que Nissan con


145

fuerte presencia en América y en Asia, focaliza su investigación y desarrollo en los

motores de gasolina y las cajas automáticas.

La estrategia de la Alianza es la de buscar un crecimiento rentable implantando las

factorías en países o mercados en fuerte crecimiento no importa en qué parte del mundo.

El objetivo que se ha marcado la Alianza es conquistar una cuota de al menos el

10% en todos los países con más de un millón de vehículos al año y de todos es sabido

que los países emergente registran un crecimiento más fuerte y con mayores márgenes

de beneficio196.

La India podemos citarla como el ejemplo más significativo en este sentido con una

gran fábrica y un proyecto ambicioso compartiendo plataformas para los modelos Pulse y

Micra y también para el Scala y el Sunny.

Las dos marcas comparten igualmente los costes de desarrollo lo cual permite

compartir fábricas y reducir el coste industrial de un nuevo motor o de una nueva caja.

Así ha ocurrido ya en los motores diésel 1.6 dCi y 3.0 dCi o en el de gasolina turbo 1.6

litros denominado M5Mt e igualmente en la caja manual de seis velocidades TL4 que se

fabrica en Sevilla.

Renault y Nissan intercambian también elementos mecánicos. “Por ejemplo,

Renault suministra a Nissan la caja J, así como las versiones actuales del motor K9, lo

que permite a la vez utilizar plenamente la herramienta industrial y beneficiarse de los

efectos del volumen”, según ha manifestado Philippe Oursaire, director de Estrategia,

Plan y Relaciones con Nissan197.

La Alianza es también la posibilidad de desarrollar plataformas comunes. Sabiendo

que lo que realmente define a un coche es la plataforma sobre la que se va construir

toda la arquitectura del vehículo y que su desarrollo es lento y muy costoso. La

posibilidad de emplear una misma plataforma para diversas versiones o varios modelos

dentro de la misma marca supone una clara posibilidad de abaratamiento de costes.

Esta experiencia se inició de forma generalizada en Renault con el R 19 que con

una sola plataforma se comercializaba en 6 versiones diferentes, berlina, coupet, tres

cuerpos etc. Ahora con la Alianza esta posibilidad se extiende a modelos de ambas

marcas que van a beneficiarse de una misma plataforma en varios modelos y

muchísimas versiones lo que supone ahorros muy importantes.

Otro tanto podremos decir de la fabricación y utilización de órganos comunes como

motores y cajas de velocidades que ya hemos comentado anteriormente.

196 “La capacidad de abrir una fábrica local y permitir a los proveedores implantarse allí es un imperativo”, insiste

Jeremie Papin, director financiero de la Alianza.

197 Philippe Oursaire en declaraciones a la prensa ha dicho que “Por ejemplo sólo en el año en 2009 “las sinergias

nos han permitido a los dos socios economizar 289 millones de euros”.


146

Posiblemente una de las principales razones del éxito de la Alianza Renault Nissan

radica en la complementariedad de mercados y en la complementariedad de productos

que, como ya hemos indicado, han hecho posible la presencia de Renault-Nissan en

todos los continentes y ha permitido ofrecer al cliente todo gama de vehículos desde

utilitarios de Renault a los de alta gama de Nissan y desde los turismos de Renault a los

SUV y crossover de Nissan.

La propia Alianza Renault Nissan actuando como una sola unidad de interés

adquiere también compromisos o alianzas con terceros y este es el caso de la alianza

entre ambas empresas (Renault y Nissan) con Daimler

El año 2010 la Alianza Renault-Nissan y Daimler AG198 firmaron un acuerdo de

colaboración destinado a generar sinergias a nivel mundial.

Mediante este acuerdo la Alianza Renault Nissan entró en la capital de Daimler con

un 3,1% y a su vez Daimler tomó el 3,1% del capital Renault y el 3,1% del capital de

Nissan según se muestra en este esquema.

Estamos ante un proyecto de cooperación estratégica con Daimler AG que como es

bien sabido fabrica la marca Mercedes y es uno de los primeros constructores de

automóviles de alto de gama del mundo199.

Estos acuerdos han progresado rápidamente y actualmente la Alianza Renault-

Nissan y Daimler amplía su cooperación con una nueva planta en México 200 donde se

fabricaran conjuntamente nuevos vehículos de Infiniti en 2017 y de Mercedes-Benz en

2018. Esta nueva planta situada en Aguas Calientes dará trabajo a casi 6.000 personas

con una capacidad de producción de 300.000 coches año.

198 Nissan y Daimler han iniciado en 2014, la producción de motores de gasolina, 4 cilindros de Mercedes-Benz en la

factoría de Nissan en Decherd Tennessee. La capacidad de producción anual de la factoría será de 250 000 motores.

Y entre otros logros, Renault-Nissan ha sido también pionera en la movilidad eléctrica, acumulando en 2013 un total de

134.000 vehículos con cero emisiones vendidos en todo el mundo desde diciembre de 2010, momento de la salida al

mercado del Nissan LEAF. Se trata de un volumen superior al de todos los fabricantes de automóviles importantes

juntos.

199 “Renault y Mercedes ya estuvieron a punto de cerrar un acuerdo de colaboración referido a vehículos industriales

que fue vetado por el propio Mitterrand antes de la alianza de la compañía francesa y Volvo” según lo recogió en su

momento Le Fígaro.

200 Comunicado de prensa dado en la Ciudad de México el 27 de junio del 2014 en el que el CEO de la Alianza

Renault-Nissan, Carlos Ghosn y el CEO de Daimler AG, Dieter Zetsche, anunciaron que las dos empresas han acordado

establecer una asociación por partes iguales (50:50).


147

Otra manifestación de esta alianza entre Renault y Daimler que se inició el año

2010 en el marco de una cooperación estratégica ha sido la asociación para producir la

fábrica Renault de Novo Mesto (Eslovenia). Con una plataforma común el nuevo Twingo y

Smart 4 plazas que se han desarrollado en el Tecnocentro que Renault tiene en

Guyllancourt. Los fabricantes de la factoría eslovena han estado presentes en el

desarrollo del vehículo desde el principio.201

En el campo de la fabricación de órganos mecánicos la situación ha sido similar y

en 2104, cuatro años después de la firma de cooperación estratégica entre la Alianza y

Daimler en abril de 2010 los primeros grupos moto propulsores (GMP) están iniciando la

fabricación. Este es al caso la caja de velocidades del proyecto Edison que se produce

íntegramente en la factoría de Sevilla para atender las necesidades de ambas marcas.

Sevilla que ya había comenzado a fabricar cajas para la Alianza en 2004 con la caja

TL4 en 2012 inició el desarrollo para la producción de la caja JE (“E” por Edison), que se

incorporarán a los nuevos Twingo y Smart con una nueva arquitectura dado que

incorporan el GMP trasero

Si nos centramos en el caso concreto de Renault-Nissan hemos de decir que la

Alianza que se inició con producciones cruzadas procedentes de las propias fábricas de

uno y otro constructor pronto pasó a utilizar las fábricas de ambos para producir

indistintamente vehículos de una u otra marcas y ahora se ha iniciado ya la fase de

construir fabricas conjuntas en solitario o en joint venture para hacer frente a las

necesidades de crecimiento rentable.

Nissan Motor India Pvt Ltd (NMIPL) es una subsidiaria de propiedad total de Nissan

Motor Co. Ltd. Japón. La empresa se constituyó en 2005 y ofrece productos innovadores

y emocionantes a través de la ventana trasera, MUV, SUV y segmentos sedán en la

India. Nissan en la India cuenta con una cartera de dos marcas, Nissan y Datsun.

4.4.3.1 Fábrica de la India

Se trata de la primera fábrica concebida y construida en común por la Alianza

Renault China.

En febrero de 2008, Nissan, junto con su socio en la alianza mundial Renault firmó

un memorando de entendimiento con el Gobierno de Tamil Nadu para establecer una

planta de fabricación en Oragadam, cerca de Chennai con una inversión de INR 45 mil

millones en un período de 7 años. El 17 de marzo de 2010, la planta de la alianza

Renault-Nissan se inauguró en un tiempo récord de 21 meses202 desde su primera

piedra en junio de 2008 convirtiendo en la primera fábrica de la Alianza. En el 2011 se

201 “Operadores eslovenos vinieron al Tecnocentro para montar los Smart en el centro de realización de prototipos de

vehículos”, y por otra parte, ““La gran diferencia de diseño de Twingo y Smart no nos ha permitido reutilizar los medios

existentes. Hemos tenido que invertir en instalaciones de soldadura especificas explica Frederic Million, ingeniero de

Síntesis. Global 2014 Pág. 53

202 Akira Sakurai, director general y consejero delegado de Renault Nissan Automotive India Private Limited, dijo: "La

apertura de cualquier nueva planta es un logro significativo, pero la velocidad y la calidad de ejecución en esta planta

en Chennai ha sido excepcional."

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=search&rurl=translate.google.es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Chennai&usg=ALkJrhjLKlBjVBE8UnnlNceljyqqlNms8w


148

inicia la producción del Renault Pulse en la citada fábrica con una inversión de 45 mil

millones de rupias es decir unos 990 millones de dólares dispondrá de una capacidad

de producción de hasta 400.000 unidades y dará empleo a 1500 trabajadores en la

propia fábrica más 6000 en el parque de proveedores anexo donde ya han confirmado

instalarse 6 grandes empresas para suministrar componentes.

Esta fábrica es también la primera en aplicar el sistema de producción común de la

alianza lo que se conoce a partir de ahora como Alliance Production Way203

Renault y Nissan tienen previsto ir más lejos y coproducir algunos elementos en

nuevos mercados, como Marruecos, India, Rusia o China y continuar con los esfuerzos de

estandarización de las dos gamas, pero también de componentes mecánicos.

Presentamos dos de las experiencias más recientes en este sentido ejemplos de las

realizaciones multiculturales con Renault y Nissan como empresas madres implantadas

en entornos culturales diferentes de ambas.

En concreto nos centraremos en las fábricas que la Alianza Renault Nissan ha

implantado en Marruecos y en la India y por este orden.

Estas son fábricas de nueva construcción de la Alianza pero en el terreno industrial

la relación entre Renault y Nissan podría definirse en tres periodos.

En el primero se produce lo que se denomina cross production es decir producción

de modelos de una marca en la fábrica de otra. De esto ha habido y sigue habiendo

muchas experiencias baste indicar como ejemplo la que tenemos más cerca. En

Barcelona en la fábrica de Nissan se produce desde hace muchos años el Renault Trafic.

En el caso de la fábrica que Renault tiene en Casia en el vecino Portugal Nissan ha

iniciado en febrero del 2011 la construcción de su revolucionaria planta de baterías ion-

litio.

Los acuerdos firmados entre la Alianza y Mercedes permiten también fabricar

modelos cruzados como es el caso la producción en la factoría Maubeuge de Renault del

modelo Citan, el nuevo vehículo utilitario ligero de Mercedes.

Una segunda experiencia para la Alianza, consiste en la posibilidad de fabricar en

plantas de una tercera marca adquiriendo parte de la propiedad de esta nueva empresa

mediante la aplicación de una “joint venture”. Este ha sido el caso, por ejemplo, de

Autovaz, la fábrica de Rusia.

203 Según manifestó Carlos Ghosn en el acto de inauguración “La nueva planta funcionará en pleno cumplimiento de

los procesos de fabricación de la Alianza mundial y estándares de calidad. Su sistema de gestión de la producción,

puesto en marcha por primera vez en cualquier planta de Renault y Nissan, se basa en el intercambio de conocimiento

mutuo y las mejores prácticas de ambas compañías. El nuevo proceso de fabricación permite a la planta para mezclar

perfectamente la producción de ambos productos Renault y Nissan en misma línea”.


149

En 2012 la Alianza Renault-Nissan adquirió una participación mayoritaria de la

empresa pública Alliance Rostec Auto BV, joint venture creada con Russian Technologies,

que en 2014 controlaba el 74,5 % de AUTOVAZ que fabrica la marca LADA. De la versión

Lada Niva se ha superado la cifra de más de 2.000.000 de unidades fabricadas.

Desde 2008. Renault-Nissan cuenta con el 25% de AutoVaz, y con esta joint-

venture pasa a poseer 74,5% del fabricante ruso y de esta forma garantiza su viabilidad.

En un primer momento Renault va a invertir 300 millones de dólares y Nissan 450.

El primer vehículo que fabricara la Alianza será el Lada Largus, que no es sino un

Dacia con identificaciones propias de esta nueva denominación. LADA posee una

penetración del 21,8% en el mercado ruso que alcanza cifras anuales próximas a los 3

millones de vehículos.

La factoría de Autovaz se encuentra en Togliatti en Rusia y su capacidad de

fabricación es enorme aproximándose al millón de unidades al año (aunque actualmente

produce sólo la mitad), y dará empleo a más de 50.000 trabajadores.

El tercer periodo y tercera modalidad consiste en construir fábricas de nueva planta

para la Alianza situadas en los epicentros de los mercados emergentes. Este es el caso

de las fábricas de Marruecos y de China.

4.4.3.2 Fábrica de Tánger

Renault Tánger es uno de los florones industriales de Marruecos en la zona

industrial de Melloussa204 a 20 Km. de Tánger con una enorme extensión de 300

hectáreas de ellas 220 cubiertas

La factoría que es la primera unidad construida por el Grupo Renault en el siglo XXI

está dirigida por Tunc Basegmez y produce el Dacia Loggy205 y Dokker a razón de 400

vehículos/día para ser exportados a países europeos206 Aquí se fabrican también el

Sandero y el Logan.

La fábrica tiene capacidad para 400.000 vehículos al año y da empleo a cerca de

6.000 empleados directos y 30.000 indirectos.

Es una fábrica muy flexible aunque también muy manual y poco automatizada, no

más de una docena de robots reservados a dar los puntos de soldadura particularmente

complejos porque el resto más de 4.000 puntos de soldadura por coche se dan a mano

204 Zona Franca de Tánger (TFZ por las siglas en inglés)

205 El Lodgy es un monovolumen de 5 a 7 plazas.

206 Según manifestó Carlos Ghosn en la inauguración “La nueva fábrica de Melloussa, una de las más limpias del

planeta, permitirá ampliar la oferta de la plataforma de entrada de gama empezando por el monovolumen Lodgy,

subrayó, antes de añadir que el 90% de la producción del sitio será dedicado al mercado mundial y no solamente al

europeo, y el 10% al mercado marroquí, del Norte de África, de Oriente Medio y algunos países de África”.


150

por evidentes razones de economía eso si en una cadena concebida para dar mucha

flexibilidad a los diferentes vehículos de una misma familia. 207

La Fábrica Renault-Nissan Tánger será la primera de su género a nivel mundial en

términos de prevención de la contaminación en la medida que las emisiones de CO2

serán eliminadas al 100%, es decir cerca de 135.000 toneladas de CO2 evitadas por

año. Asimismo, ningún rechazo de aguas usadas de origen industrial será emitido en el

medio natural y el uso de los recursos de agua en los procesos industriales será reducido

en un 70%. Esto le ha valido a Renault que le otorguen el Sustainable Energy European

Awards 2011.

La fábrica Renault-Nissan Tanger fue inaugurada el 9 de abril del 2014 en un acto

solemne presidido por S. M. el Rey de Marruecos Mohammed VI y el PDG de Nissan

Carlos Ghosn

Con esta primera fábrica construida por Renault y Nissan conjuntamente se hace

realidad la cultura de la Alianza en aspectos tan importantes como la unificación de

sistemas de producción, la implantación en mercados emergentes208, la

internacionalización del producto (más del 90 de la producción de la fábrica de Tánger

saldrá fuera del país y fuera de África) la política de responsabilidad social y un riguroso

respeto por el medio ambiente209.

Por otra parte la fábrica tiene una cultura propia que analiza muy en detalle

Francisco Santirso, Jefe de Departamento de Pintura en dicha fábrica durante los tres

primeros años de su puesta en marcha. Recogemos su opinión textualmente: “Sobre la

pregunta que me haces, rotundamente SI. Se puede hablar de una cultura específica de

la fábrica de Tánger, una cultura propia construida con las aportaciones de un nutrido

grupo de personas procedentes de muchas partes del Mundo: Si bien los genes de la

fábrica son en gran medida los de su actual director Paul Carvalho, no menos cierto que

por ahí hemos pasado españoles, turcos, rumanos, franceses, japoneses (Nissan),

indios, y..., claro, como no, la cultura marroquí que es la predominante y que ha sido

moldeada durante tres años por un nutrido grupo de expatriados que han convivido con

ellos y desde todos los niveles profesionales: director, jefes de departamento, jefes de

talles, jefes de UET, conductores de instalación, operarios, mantenimiento, etc.. Todos

ellos han dejado su influencia en la cultura de la Fabrica: Una cultura abierta

internacionalmente, orgullosa de lo que han conseguido y orgullosa de su potencial,

desafiante y atrevida... (Un grupo de operarios marroquís ya han ido a India a formar

durante 3 meses a la fábrica de Chennai)”.

207 “L’atelier peut accueillir deux variantes de carrosseries du Lodgy, et pas moins de sept variantes du Dokker”,

declara Nasro Allah Akdi, Adjunto al Jefe del Departamento de Chapa. Revue Auto, Abril 2013. Página 40

208 Cuando se creó la Alianza Renault-Nissan en 1999, aproximadamente el 1% de las ventas totales del grupo

procedían de los mercados conocidos como países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). En 2013, más del 30% de las

ventas totales del grupo se concentraban solo en estos países emergentes, sin duda un mercado en el que marcas low-

cost pertenecientes a la Alianza como Dacia o Lada les ha permitido implementarse con gran eficacia.

209 La factoría de Melloussa es actualmente la factoría menos contaminante del sector del automóvil de todo el

mundo.


151

4.4.3.3 Fábrica de China.

La próxima gran implantación industrial y comercial de la Alianza mediante la

construcción de una fábrica del Grupo Renault será en China.

Para Renault China supone una apuesta estratégica. En efecto a finales del 2013

se firmó un contrato210 para la creación de Dongfeng Renault Automotive Compañy

(DRAC) una joint-venture211 entre la empresa automovilística china Dongfeng y el Grupo

Renault.

La empresa Dongfeng, segundo fabricante chino de automóviles, tenía ya

experiencia de trabajar asociada en joint venture con otras marcas como PSA, Honda, Kia

y lo más importante con Nissan desde hace 10 años lo que supone un conocimiento

profundo de la Alianza.

Mediante esta estrategia de la mano de Dongfeng, el grupo Renault se lanza a la

conquista del mercado chino y lo va a hacer fabricando en primer lugar el crossover

Kadjar212, un SUV de tamaño medio muy similar al Captur213 que iniciará la producción

en la fábrica de Wuhan.

Wuhan la segunda ciudad más grande del interior de China214 albergará la fábrica

donde desde 2016 se producirán vehículos de la gana crossover con una capacidad

inicial de 150.000 vehículos al año. Esta implantación industrial en China215 es un paso

más de la expansión internacional del grupo Renault.

Dongfeng ha producido en 2012 un total de 1.740.000 vehículos de turismo

(segundo productor chino de vehículos) y 403.000 vehículos comerciales e industriales

(primer constructor el país en este segmento) y emplea a 110.000 personas. Dongfeng

Motor Corporation ostenta el 66% de Dongfeng y cotiza en la Bolsa de Hong Kong.

Como aspecto cultural hay que resaltar que en las zonas donde trabajan los

empleados de DRAC se lee por todos los sitios “One Team, One Voice, One Action” (un

210 El 16 de diciembre, Carlos Ghons, presidente de Reanult y Xu Ping, presidente de Dongfeng Motor, firmaron el acta

de nacimiento de DRAC (Ver Global enero 2014 Pág. 31 y ss.). Desde que se instauró la política aperturista de Deng

Xiaoping en 1978 “los fabricantes extranjeros están autorizados a producir localmente a condición de asociarse con un

socio chino por la vía de una Joint-venture.

211 Empresa conjunta

212 El Kadjar de Renault se ha presentado como primicia mundial en Saint Denis (París) el día 2 de febrero del 2016.

Este vehículo se va producir conjuntamente en la fábrica de Palencia y en la fábrica de Wuhan en el centro de China.

213 El presidente de Renault-Nissan, Carlos Ghosn, ha afirmado que “el forma parte de la ofensiva de producto que

llevará a cabo la empresa este año 2015, cuando lanzará cinco nuevos vehículos en todo el mundo entre los que se

encuentran el Espace, el Kadjar, el nuevo Laguna, el Megane y un 'pick-up'. Ghosn afirmó que “la llegada del Kadjar

tiene el objetivo de reforzar la presencia de la marca en el segmento de todo terrenos que está experimentando un

fuerte crecimiento” manifestaciones de Carlos Ghosn en la presentación del Kadjar en París el 2 de febrero del 2015

214 Wuhan en pleno centro de China es una ciudad con más de 9 millones de habitantes.

215 En palabras de Gilles Normand, director de operaciones de la Región de Asia –Pacífico del Grupo “Renault cuenta

con cierta notoriedad en China gracias a u sexitos en Fórmula 1 y a las ventas del Koleo”


152

equipo, una voz, una acción) que representa la filosofía y el modo de vida de cada

empleado.

Es decir que para asegurar el éxito hay un elemento fundamental: superar las

diferencias culturales y trabajar por el bien común. Los franceses antes de desplazarse a

trabajar en China reciben una formación intercultural debido a la gran diferencia cultural

entre ambos países acentuada sobre todo por la barrera de la lengua.

A los chinos también hay necesidad de darles a conocer Renault, aún poco

conocida en China pues se venden en china más Porches que vehículos del rombo y para

conseguir interesarles por la empresa se han organizado reuniones a veces masivas. En

la Universidad de Wuhan asistieron más de 5.000 licenciados a las sesiones informativas

de las joint-ventur de Dongfeng para elegir donde echar la solicitud.

El espíritu emprendedor planea sobre la nueva estructura216 debido a los orígenes

de diferentes culturas principalmente chinos, japoneses, franceses y también coreanos

procedentes de Dongfen-Nissan, de Renault y de RSM. También trabajan rumanos e

indios. La empresa DRAC es pues una colectividad multicultural.

Las expectativas de ventas en China son muy optimistas y la Alianza Renault -

Nissan espera conseguir una buena penetración en el mercado asiático en general y

chino en particular.217

4.4.3.4 Alliance Production Way

Nissan es reconocido en el sector del automóvil como una empresa con un alto

nivel de tecnología de fabricación e inmejorables métodos de producción recogidos en lo

que se conoce como el sistema NPW Nissan Production Way.

Cuando en 1999 se firmó la Alianza, enseguida Renault quiso importar e implantar

en sus fábricas el citado sistema pero la oposición de los manager de las factorías

franceses de Renault no facilitaron esta aplicación por lo que previamente hubo de

implantarse el denominado Sistema de Producción Renault SPR, por otra parte copia casi

idéntica del NPW, y así ha continuado durante casi 14 años hasta que al final se ha

decidido implantar un sistema único para todas las fábricas de la Alianza bajo las siglas

de APW (Alliance Production Way).

La nueva factoría de Chennai ha comenzado a implantar este nuevo o quizás no tan

nuevo sistema y desde principios de 2015 se está generalizando como sistema común

en todas las factorías de Nissan y del Grupo Renault.

216 “Este espíritu emprendedor se debe especialmente a la diversidad de nacionalidades y de orígenes de los

empleados” según manifiesta Hu Sidong vicepresidente de DRAC

217 Jacques Daniel, Presidente Director General de DRAC lo confirma con este razonamiento: “Renault tiene una cuota

de mercado del 3% en el mundo y en China se venden todos los años 20 millones de vehículos. Se puede por tanto

pensar en un objetivo de 600.000 vehículos al año”

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=search&rurl=translate.google.es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Chennai&usg=ALkJrhjLKlBjVBE8UnnlNceljyqqlNms8w


153

Desde que nació la Alianza Renault-Nissan en 1999, las dos compañías han

compartido su forma de trabajar, y también su know how. A lo largo de estos últimos 15

años, los equipos han aprendido a trabajar juntos y ambos han aprendido y capitalizado

las buenas prácticas lo que ha contribuido a la evolución significativa de los sistemas de

producción y la performance de las dos empresas.

Después de este periodo de aprendizaje y de adquisición de competencias y

experiencias en la aplicación de las metodologías, se ha decidido ir más allá en la

convergencia de los dos sistemas de producción, creando el APW (Alliance Production

Way) lo que supone un importante paso hacia la convergencia en su filosofía y cultura.

Desde el año pasado, varios grupos de expertos en los sistemas de producción,

tanto de Renault como de Nissan, pertenecientes a las distintas unidades operacionales

de las dos empresas, ubicados en los distintos continentes, están trabajando en esa

convergencia.

Se trata en un primer momento de compartir y comprender los conceptos que

rodean las distintas metodologías, el enfoque que se da tanto a su despliegue,

formación, aplicación, seguimiento y animación en todos los niveles de la empresa.

En una segunda etapa, se identifican las buenas prácticas de ambos sistemas que

se quieren conservar y reforzar en el futuro APW.

Finalmente se diseña cada uno de los útiles, desde los documentos y soportes de

formación, hasta los formularios para su aplicación y animación.

A partir de ahora habrá una nueva cultura de producción en la Alianza con un

sistema único y común en todos los centros de Renault y de Nissan tanto de fabricación

como de logística, ingeniería, compras incluso en la gestión de los recursos humanos.

4.4.3.5 RNPO

Para algunos directivos de Renault y Nissan la creación y puesta en marcha del

RNPO Renault Nissan Purchasing Organization es posiblemente la más importante

sociedad común de la Alianza y la que mayores sinergias y su consiguiente ahorro

proporciona a ambas marcas.

La organización RNPO negocia los precios de los componentes y servicios con los

diferentes proveedores desde una posición de privilegio constituida por el enorme

volumen de piezas y componentes que al ser comunes para ambas marcas permite

obtener ajustes muy apreciados por la Alianza. También los proveedores al producir a

gran escala ven verán compensadas con los grandes pedidos que genera la suma de

necesidades de Renault y de Nissan a nivel mundial.

Pensemos que cada vez se emplea más el concepto de proveedor único basado

más que en una relación de partenariado que de pura relación mercantilista. Desde el

año 2009 las compras comunes representan ya el 100 % de las compras anuales de la

Alianza.


154

4.4.3.6 Plataformas y piezas comunes

Como ya se ha dicho anteriormente un gran beneficio para la Alianza es el poder

emplear plataformas comunes en diferentes modelos de ambas marcas. Hablamos por

ejemplo de la plataforma “B” para Renault Clio y Nissa y los Nissan Sylphy y Tiida y

citamos la plataforma “C” común a los Renault Mégane, Scénic y Fluence y a los

vehículos Nissan Qashqai y Nissan Rogue. Esto unido a que es posible utilizar órganos

mecánicos, conjuntos y piezas en general para ambas marcas, nos conduce a una

enorme economía de escala que sin duda alguna contribuirá de una manera significativa

en la reducción de costes tanto de diseño como de fabricación.

Otro tanto podemos decir de los órganos mecánicos (motores y cajas de

velocidades) y de los principales componentes.218

Recientemente se ha desarrollado conjuntamente un proyecto muy importante de

plataforma nueva pensada ya para ser utilizada en común por ambas marcas en el

Nissan Micra y en el Renault Pulse en la India.

La ultimas iniciativa en este terreno consiste en desarrollar lo que han llamado CMF

(Common Module Family) que va a permitir a la Alianza desarrollar en común piezas y

conjuntos que con pocas variantes van a poder equipar gran número de productos de la

gama Renault y de la gama Nissan bien entendido que para ello, y en esos están los

ingenieros de la Alianza, se necesita disponer une arquitectura mecánica y electrónica

comunes.

4.4.3.7 La Alianza: Objetivo cero emisiones.

La preocupación por el medio ambiente en sus dos vertientes de lanzar al mercado

vehículos poco contaminantes fabricados en factorías también respetuosas con el medio

ambiente constituye una preocupación generalizada en la Alianza. Esta necesidad

medioambiental se está muy integrado en la organización de tal manera que los

empleados de uno y otro grupo lo perciben como un valor de la empresa y lo integran en

su imaginario formando parte de lo que venimos denominado cultura de empresa, si bien

aquí deberíamos referirnos más acertadamente a la cultura de la Alianza.

En este sentido la Alianza está en primera línea de investigación a nivel mundial

desarrollando vehículos de emisiones cero en las dos vertientes: de vehículos eléctricos,

ya en el mercado, y de vehículos a pilas de hidrogeno, en proceso de ensayos ya muy

avanzados.

Esto que es un valor característico de la Alianza es también un pilar de

competitividad sobre todo hoy día en los vehículos eléctricos. No hay que olvidar que el

único constructor de este tipo de vehículos en España hasta el día de hoy es Renault en

218 Para Masakazu Takuma Jefe de Producto “El desarrollo de órganos mecánicos en común es una de las principales

fuentes de sinergias para Renault y Nissan. Además de las economías de escala realizadas, los dos grupos

intercambian buenas prácticas y mejoran su resultado inspirándose en sus respectivas experiencias.”


155

sus factorías de Valladolid donde se produce el Twyzi en la modalidad de monosourcing

mundial.

Y entre otros logros, Renault-Nissan ha sido también pionera en la movilidad

eléctrica, acumulando en 2013 un total de 134.000 vehículos con cero emisiones

vendidos en todo el mundo desde diciembre de 2010, momento de la salida al mercado

del Nissan LEAF. Se trata de un volumen superior al de todos los fabricantes de

automóviles importantes juntos.

4.4.3.8 Sinergias

Se han ido programando en cuatro etapas cronologías desde el inicio en 1999 que

son:

1.- A partir del Nissan Revivan Plan (NRP) programa calificado como de arriesgado a

la par que necesario para reflotar la empresa y sacarla de una situación próxima a la

bancarrota total. Diseñado y gestionado por Carlos Ghosn junto a un reducido grupo de

colaboradores que le acompañaron a Japón desde Francia, el NRP consiguió sus

resultados antes incluso de los previsto pero ello no pudo evitar cerrar algunas plantas

incluso en Japón. En esta primera etapa se empezaron a desarrollar a través de las CCT y

los FTT las primaras acciones enfocadas a obtener sinergias en el desarrollo de

productos, desarrollo de procesos y utilización en común de plataformas (la primera ya lo

hemos dicho fue la plataforma B)

2.- La segunda etapa viene marcada por el intercambio de buenas prácticas

(benchmarking interno) y el estudio y explotación de sinergias219.

3.- Esta tercera etapa de decidida colaboración entra ambas marcas busca no solo

a intercambiar productos (plataforma, motores, cajas de cambio etc…)220, si no a

desarrollarlos para una posterior utilización conjunta en modelos de una y otra marca. Es

lo que se ha denominado las búsquedas de sinergias “duras”

4.- La cuarta etapa busca reforzar el sostenimiento de las « croissance » y la

elaboración de planes a medio y largo plazo como es la construcción de fábricas

comunes o el desarrollo de proyectos tecnológicos de alto alcance como son los

vehículos cero emisiones.

219 “La puesta en común de los conocimientos es fundamental en el éxito de proyectos de envergadura, tales como el

desarrollo del motor M9T.Nissan debe renovar el motor diésel que equipa Pathfinder y Navara, dos vehículos clave de

su gama, comercializados en numerosos mercados internacionales. Renault, por su parte, debe motorizar su nuevo

Master. La expectación era muy fuerte sobre este motor. Apostar por la colaboración ha permitido apoyarse en el saber

hacer de Renault en motores diésel. Una verdadera ventaja! Así se expresa Ghislaine Ambrosi Jefa de Proyecto Órgano

Modulo M9, que fue el primer proyecto común de la Alianza. Global mayo 2014 Pág. 38

220“Desplegar sinergias en lo referente a la mecánica es una de las razones de ser de la Alianza. Desde su

nacimiento, los dos socios se han repartido los roles, en función de sus mercados. En lo referente a la mecánica, la

Alianza constituye una ventaja competitiva gracias al reparto de roles. Renault se ocupa fundamentalmente de los

motores diésel y de las cajas mecánicas, obligada por el mercado europeo, y Nissan, más presente en América y en

Asia, se centra en los motores de gasolina y las cajas automáticas. Además de este reparto, las dos marcas comparten

igualmente los costes de desarrollo de numerosos órganos, lo que permite compartir fábricas y reducir el coste

industrial de acceso de un nuevo motor” Global 2014 pag.10


156

Las sinergias de la Alianza se aceleraron en 2009 al crearse un equipo Renault-

Nissan pilotado por Mouna Sepehri encargado específicamente de identificar las

sinergias “duras” de un lado y otro de la Alianza.

La importancia las sinergias es fundamental para incrementar la competitividad de

Renault, de Nissan y de la propia Alianza221 y por ello son objeto de una fuerte

supervisión realizado por los responsables de los CCT Cross-Company Teams necesitando

en todo caso ser validados tanto por el consejero económico de la Alianza como por el

consejero de Control de Gestión

4.4.3.9 Centro de Ingeniería Común

En paralelo con la fabricación, la Alianza Renault-Nissan ha puesto en marcha el

2007 en Chennai en colaboración con la universidad un moderno centro de investigación

y negocios denominado Renault-Nissan Tecnología y Negocios CI (RNTBCI) que servirá de

apoyo a las operaciones mundiales de ambos socios en aspectos tan importantes como

la investigación y el desarrollo avanzado mediante un CAE222 para el desarrollo de

productos, desarrollo digital del vehículo, desarrollo de sistemas y abastecimiento y

logística.

El RNTBCI supone una cierta descentralización de los estudios de diseño y

desarrollo implantados en Guyancourt en la idea de contribuir con ingenierías de otros

países y otras regiones a la definición del nuevo concepto de coche único. Una

experiencia similar se inició en Barcelona cuando parte de los ingenieros de la Dirección

de Diseño se desplazaron a Barcelona en pleno barrio gótico para integrar las tendencias

de la llamada Escuela de Diseño de Barcelona.

Otra vía para conseguir diseños trasversales a todos los mercados en busca de lo

que se ha definido como el coche único (un coche fabricado no importa dónde pero que

se puede comercializar en cualquier país del mundo) consistió en aplicar una política de

contratación de ingenieros de diseño procedentes de países muy diversos. Hasta cerca

de cuarenta nacionalidades se concentran en el Centro Tecnológico de Guyancourt para

diseñar conjuntamente los vehículos del futuro.

4.4.3.10 Dirección de la Alianza

El directorio de la alianza es el órgano paritario de gobierno de la Alianza. La sede al

igual que la sociedad Renault-Nissan BV, se encuentra en Ámsterdam223.

221 La Alianza Renault-Nissan registra en 2013 un record de 2.900 millones de euros en sinergias. Actualmente la

Alianza se prepara para lanzar los primeros vehículos con arquitectura compartida CMF (Common Module Family) lo

que generará aun sinergias muchos mayores. Boletín informativo Renault Informa de de 2 de julio del 2014

222 Computer Aided-Engineering

223 Creada el 28 de marzo de 2002, Renault-Nissan BV es una sociedad de derecho neerlandés, cuyo accionariado

está repartido a partes iguales entre Renault SA y Nissan Motor Co., Ltd. Se encarga del Management estratégico de la

Alianza.


157

La dirección de la Alianza está compuesta de tres dirigentes de Renault y tres de

Nissan los cuales son apoyados por miembros de los respectivos comités de dirección de

ambas empresas. El directorio está presidido por Carlos Ghosn

La dirección de la Alianza está encargada de definir las orientaciones estratégicas e

identificar las nuevas vías de colaboración posibles y también supervisar los progresos de

la Alianza en relación con los mejores referentes de benchmarking industriales.

4.4.3.11 Principales datos históricos de la Alianza

Los hitos más importantes de la historia de la Alianza se recogen a continuación. No

son los únicos, si como decimos quizás los más importantes y en todo caso son aquellos

acontecimientos más directamente ligados a la generación de cultura en la Alianza o que

van a ir modificando las culturas originarias de Renault y/o de Nissan.

Sucintamente relacionados son los siguientes:

1999 Los PDG Louis Schweitzer et Yoshikazu Hanawa firman en Tokyo el

acuerdo fundacional de la Alianza entre Renault et Nissan.

2000 Carlos Ghosn es nombrado Presidente Director General delegado de

Operaciones CCO de Nissan

2001 Se crea RNOP Renault-Nissan Purchasing Organization sociedad

dedicada a las compras de Renault-Nissan y ese mismo año Carlos Ghosn es

nombrado Presidente Director General de Nissan (CEO)

2002 Renault aumenta su participación en el capital de Nissan hasta el

44,4 % et Nissan adquiere el 15 % del capital de Renault

2003 Comercialización del nuevo Nissan Micra en Europa, versión europea

del Nissan March japonés basado en la plataforma común B.

2004 Comercialización del Nissan Kubistar en Europa derivado del Renault

Kangoo

2005 Carlos Ghosn es nombrado Presidente Director General de Renault, y

al mismo tiempo continúa como CEO de Nissan y se convierte así en el

primer presidente al frente de dos sociedades del automóvil.

2006 Presentación del nuevo motor diésel 2.0 dCi de la Alianza desarrollado

por Renault y destinado a equipar los modelos Mégane, Laguna, Espace y

Vel Satis así como modelos Nissan.

2007 Renault y Nissan crean en India un Centro de Ingeniería Común el

Renault Nissan Technology and Business Center (RNTBCI).


158

2008 Renault adquiere una participación del 25 % del capital de AVTOVAZ,

primer constructor de automóviles ruso y propietario de la marca Lada.

2009 Creación del equipo de Directores de Renault Nissan BV.

2010 Renault et Nissan abren la primera fábrica de la Alianza en Chennai en

la India. Primera fábrica para construir en común.

2011 Se inicia la producción del Renault Pulse en la fábrica de la Alianza en

la India.

2012 Nissan et Daimler anuncian la producción de motores gasolina de

Mercedes-Benz en la fábrica de Nissan en Decherd en Tennessee con una

capacidad de producción anual de 250 000 motores.

2012 Renault lanza la producción en Maubeuge del modelo Citan, el nuevo

vehículo utilitario ligero de Mercedes.

2013 Renault-Nissan, Daimler et Ford acuerdan desarrollar conjuntamente

la tecnología de vehículos eléctricos a pilas de combustible.

2014 Renault et Nissan anuncian la próxima generación del Nissan Micra

que será producido en la fábrica Renault de Flins en Francia.

2014 Se inaugura la fábrica Renault-Nissan en Tánger en un acto solemne

presidido por S. M. el rey de Marruecos y el PDG de la Alianza.

4.4.3.12 Cultura de empresa en la Alianza.

La Alianza Renault Nissan se ha constituido en un referente del Management

multicultural y convertido en un Studio del caso en Universidades y Escuelas de Negocios.

Así por ejemplo en la Cátedra Renault de la l’École Polytechnique y la HEC de París

se celebró un seminario el 13 de diciembre del 2010224 sobre la Alianza poniendo de

manifiesto el éxito logrado en el tema del Managemnet multicultural y la consecución de

los objetivos de la empresa cuando se cumplían 10 años de la constitución de la Alianza

y por tanto con una recorrido histórico suficiente para sacar conclusiones.

En dicho seminario se puso de manifiesto que después de 10 años Renault y

Nissan habían concluido una Alianza destinada a mejorar la competitividad de ambas

empresas. Prefiriendo la fórmula de alianza mejor que la de fusión ello ha permitido a

ambas marcas preservar sus particularismos industriales, comerciales y organizacionales

224 El seminario bajo el título de L’ALLIANCE RENAULT-NISSAN AU QUOTIDIEN COOPÉRATION ET ACCULTURATION DES

ÉQUIPES DE TERRAI tuvo lugar en la École de Paris du management – 94, boulevard du Montparnasse - 75014 Paris


159

al mismo tiempo que la mezcla de ambas culturas ha generado nuevos útiles de gestión y

de Management.

Se ha conseguido una aproximación de las culturas de cada empresa con sus

particularidades propias de la cultura nacional y profesional de cada una de ellas y sin

dejar actuar “l’impérialisme d’une culture sur l’autre” en expresión de Éric Godelier225

Habría que constatar que Renault pese a haberse convertido en los últimos años,

después de la privatización en “una empresa como las otras” tal como gustaba decir al

Presidente y Director General, Raymond Lévy226, y pese a tener una presencia en los

cinco continentes en interno se seguía tendiendo el sentimiento de pertenecer a una

empresa notoriamente francesa internacional si se quiere pero no multicultural pese a

tener intereses en países y regiones muy diferenciados culturalmente.

Sin embargo la llegada de la Alianza ha cambiado las creencias de los empleados

de Renault que ahora se sienten miembros de una empresa multinacional y multicultural.

Ello es debido a la política impulsada desde el primer momento por el PDG Louis

Schweitzer227 de respeto hacia la cultura propia de Nissan y al deseo de respetar las dos

culturas, las dos nacionalidades incluso las dos empresas. La Alianza no es una

absorción, ni una compra ni siquiera una fusión; es simple y sencillamente un

partenariado al más alto nivel y con las más fuertes implicaciones deseosos de aunar

esfuerzos para conseguir ser uno de los 4 primeros grupos automovilísticos a nivel

mundial lo cual hoy es ya una realidad que genera en los empleados de una y otra marca

un fuerte sentido de pertenencia siendo una de las características culturales que más

definen a la Alianza.

Pese a todo el objetivo es más ambicioso deseando llegar a que la Alianza Renault

Nissan forme parte del prestigioso Top 3 a nivel mundial, tal como indica Mouna

Sepehri228 cuando dice “Desde hace 15 años Renault y Nissan forman una Alianza única

que se ha convertido en una referencia más allá del sector del automóvil. Esta

asociación inédita ha ayudado a cada una de las empresas a encontrar respuestas

garantizando su futuro.

La directora delegada en la Presidencia de Renault finaliza su razonamiento

diciendo que “en esta asociación económica y multicultural, la Alianza progresa paso a

paso, sin ser cuestionada, incluso en los periodos difíciles. Es este método progresivo,

basado en un interés mutuo y en el respeto de la cultura y de la identidad de cada uno, el

que ha hecho posible su éxito. Pero hoy en día, la lucha entre los gigantes –los que

225 Eric Godelier es profesor de la École Polytechnique y titular de la Cátedra Renault « Management multiculturel et

performances de l’entreprise ».

226 Raymond H. Levy fue Presidente Director General de Renault desde 1987 -1992 y fue el gran impulso del proceso

de privatización de la hasta entonces empresa estatal RNUR

227 A su vez el Presidente Louis Schweitzer (1992 – 2005) puede considerársele el verdadero artífice de la creación

de la Alianza con Nissan

228 Mouna Sepehri es Diplomada en Derecho y abogada especializada en fusiones y adquisiciones en Paris y Nueva

York, se unió a Renault en 1996 como directora jurídica adjunta del Grupo. En 2009 se encargó de la puesta en

marcha de las sinergias entre Renault y Nissan y, en 2010, coordino las negociaciones de la Alianza con Daimler.

Desde 2011 es directora delegada en la Presidencia de Renault. Declaraciones recogidas en Global nº 108 mayo

2014 página 5


160

venden más de nueve millones de vehículos al año y los demás, es cada vez más dura.

Para movilizar plenamente todos nuestros recursos debemos superar una nueva etapa

en la puesta en común de nuestras fuerzas. Lo conseguiremos acelerando la integración

de nuestras actividades principales y trabajando más estrechamente, unidos en todos

los oficios. Estamos escribiendo un nuevo capítulo de la historia de Renault y, como hace

15 años, esto suscita preguntas. Pero podemos afrontar este desafío con confianza ya

que Renault tiene todas las ventajas para conseguirlo, como lo demuestran nuestros

logros. Renault y Nissan forman juntos el cuarto grupo automovilístico mundial. Esta

nueva etapa nos ofrece la increíble oportunidad de llegar a pertenecer al Top 3 de los

fabricantes mundiales de automóviles”.


161

5 CULTURA DE EMPRESA: PLANES ESTRATÉGICOS, PLANES DE

ACCIÓN Y DESARROLLO DE OBJETIVOS.

Por el especial interés en cuanto la visión y la misión que son la más importante

manifestación donde se recoge la cultura de la empresa hemos de presentar primero en

qué consiste el concepto de Planificación estratégica como proceso de implantación y

desarrollo de los planes que deben permitir a la empresa alcanzar sus objetivos todo ello

de tal importancia que en las grandes empresas justifica sobradamente la creación de un

departamento o dirección específico dedicado a hacer la planificación estratégica de la

empresa

Una buena Planificación estratégica en tanto que proceso sistemático debe, como

decíamos ser capaz de alcanzar los objetivos deseado proporcionando a la organización

una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y medible en términos de efectividad o si

se quiere de rentabilidad

Una buena programación de la estrategia en la empresa pasa por las siguientes

etapas.

Definir de la forma más participativa, simple y concreta cual es la visión y la misión

de la organización (Esta es la base de la cultura de la empresa y al debate de su

elaboración deben ser invitados todos los estamentos de la empresa incluso a los

obreros y especialistas de base)229

Juan Ramón García difiere en cuanto que sólo cita al personal directivo pero la

realidad en que en la mayoría de las Empresas y Renault no ha sido excepción se invita a

todo el personal en la elaboración de la visión y la misión de la empresa aunque no es

menos cierto que la planificación como tal es responsabilidad de la dirección tratando de

programar acciones en línea con la visión de la empresa que permitan ejecutar la misión

que la empresa se ha dado a sí misma para conseguir sus objetivos. “La planificación

estratégica está estrechamente ligada con el proceso completo de dirección, de tal

manera, que todo el personal directivo de la empresa debe comprender su naturaleza y

realización, esta técnica es muy importante, ya que si no se cuenta con una planificación

estratégica, está expuesta a caer en un desastre”230.

La forma de reflejar esta misión es elaborar los grandes Planes estratégicos

previamente a la elaboración de un análisis DAFO de la organización, luego se establecen

los programas a corto plazo y mediano plazo y finamente los denominados planes

operativos (Aquí ya se concierta el quien, el cuándo y el cómo de las operaciones

derivadas de los ejes estratégicos).

229 En la elaboración del plan estratégico de la Universidad de Valladolid en la que Enrique Espinel Participó en

calidad de Presidente de la Comisión Académica del Consejo Social participaron a los largo de todas las sesiones de

trabajo no sólo el personal PDI sino también los PAS y una representación de los alumnos.

230 Juan Ramón García. Cultura Empresarial https://prezi.com/vhxmfmohkhkz/cultura-empresarial

http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva

https://prezi.com/vhxmfmohkhkz/cultura-empresarial


162

En cuanto al análisis que debe llevar aparejado cualquier plan de estrategia de

empresa hemos de decir con Crozier y Friedberg que el razonamiento del mismo gira en

torno al conflicto de lo que ellos denominan el sistema y el actor231. El primero se

sustenta en la idea de libertad y racionalidad de acción en tanto que el actor que es

quien da vida al sistema y es a él solo a quien corresponde analizarlo y cambiarlo

Un tercer elemento clave para estos autores es el poder dado que los actores a

través de sus relaciones de poder crearán zonas de incertidumbre que ellos mismos

utilizan para sus estrategias particulares de tal manera que cuanto mayor es la zona de

incertidumbre más poder van a ostentar los actores.

El grado de incertidumbre se acentúa en las actuales organizaciones complejas,

matriciales, superpuestas o como gustan decir los sociólogos franceses organizaciones a

geometría variable. La complejidad exige por otra parte una mayor preparación y

competencia de los directivos porque como muy bien señala el profesor Pérez Ríos 232

frente a problemas complejos no es posible aplicar soluciones simples.

5.1 La cultura en Renault

5.1.1 La visión

Como acabamos de exponer, establecer la visión de la empresa y los valores de la

misma así como la definición o marcar sus objetivos corresponde a la Dirección de la

empresa si bien cada vez más las empresas solicitan la máxima colaboración y

participación de todos los componentes de la misma para redescubrir los verdaderos

valores que definen más significativamente el perfil de una determinada empresa.

Nos pareció muy acertada la opinión de la compañía Owens Corning que

recogemos a continuación cuando dice: “para que la gente pueda tomar sus propias

decisiones tanto si se trata de un equipo de trabajo como individualmente, necesitan

tener un marco de referencia para tomar dichas decisiones. El facilitar este marco es la

tarea de liderazgo. Los líderes establecen la visión y los valore y cuáles son sus objetivos.

Ellos se aseguran de que la gente sigue ésta orientación. La Comunicación no es algo

que el líder solo hace cuando tiene tiempo sino que es la esencia misma del liderazgo”. El

escrito original en inglés lo podemos ver a pie de página, 233

231 Las zonas de incertidumbre ó fuentes de poder que señalan Crozier y Friedberg en su obra son: El poder de

competencia y especialización (poder de experto), las relaciones entre organización y entorno (capacidad de

adaptación), el control de la comunicación y de la información y las reglas organizativas (poder del superior de crear

reglas en su beneficio)

232 José Pererz Rios. Diseño y diagnóstico de organizaciones complejas. Un enfoque sistemico Publicaciones Oletum.

Valladolid 2012

233 Owens Corning: Final Report Houston, APQC American Productivity & Quality Center, 1997, p. 2. Esta compañía

establece a este respecto la siguiente afirmación aparecida en: Internal Communications.:” In order for people to make

decisions on their own, whether it is a work team or an individual, they need to have a framework for making that

decision- providing that framework is the role of leadership. Leaders set out the vision and values and what their

objectives are. They make sure everyone's aligned. Communication is not something a leader does when he has time;

it’s the very essence of leadership”.


163

Los valores de empresa representan su identidad. En el caso concreto de la

historia de Renault, a través de su estatuto de “Régie” de su funcionamiento durante el

periodo del “Front populaire” francés le da una identidad muy particular.

Al enfrentarse al cambio organizativo de modernización y de búsqueda de cierta

eficacia, estos valores se rechazaron y se olvidaron.

Durante nuestras entrevistas con corresponsales de comunicación, se aludió al

tema de los valores de Renault. Dos corresponsales admiten que se haya perdido por

completo los valores que antes existían. Entre ellos, uno piensa que los valores se

conocen pero que por lo tanto, los trabajadores no se convierten en embajadores de la

empresa.

En la opinión de los otros, los ejes estratégicos constituyen los valores de la

empresa, es decir, la competitividad, la internacionalización...Demasiado difícil de

difundir porque son demasiado abstractos, éstos se dejan sin planes de acción.

Por todo eso, se da mucha importancia hoy a poner en marcha el museo de la

empresa. También son muy activas las relaciones con los jubilados pero se podría tener

en cuenta la sugerencia de un entrevistado que refrendaba que no se relacionaran las

actividades de los jubilados de Renault con las de trabajadores actuales.

Nos orientamos ahora hacia la renovación de los valores de empresa

Los valores de empresa en el contexto de FASA son los que hacen falta desarrollar

para dar más pervivencia a la comunicación. Nos parece que van más allá los ejes

estratégicos o la identidad de la marca, aunque ella sea una parte clave de los valores.

Se añade también la dimensión social de la empresa, su historia, su papel institucional

global, lo que comparte con sus filiales. Sería importante hacer un listado de las que se

destacan hoy día para no quedarse en declaraciones, y hacer un reconocimiento público.

Después, los corresponsales tendrán que pensar cómo se podrían interpretar los

mensajes según sus públicos.

Esto implica una evolución de los útiles de comunicación que posibiliten la

oportunidad de dar a conocer estos valores: reclutamiento234, acogida de los nuevos,

acontecimientos de la vida de la empresa que sean – por parte – organizados por

directrices en todo el grupo.

Es necesario dar vida a estos valores para que se concreticen no solamente en los

discursos, lo que sería muy peligroso, hay que aplicarlos en cada momento de la vida de

la empresa, lo que no solo les fortalecerá sino también favorecerá una apropiación más

fuerte de la estrategia de la organización.

234 INFORCOL: Nuevo sistema de reclutamiento Renault.


164

También hay que desarrollar útiles favoreciendo la participación como en el

despliegue de los ejes estratégicos, y aunque entendamos que la información no sea

más que un primer pasó antes de la animación y la apropiación, pensamos que no basta

con dar a conocer y explicar los valores a través de útiles escritos.

También hay que seguir usando las vías de concursos o juegos, de medios muy

implicantes. En algunos casos, se podrían buscar nuevas formas de participación, como

el teatro de empresa por ejemplo.

Hay varios tipos de acciones más o menos fáciles de poner en marcha en la

empresa para dar vida a los valores.

El primer nivel es la formación en los procesos que promueven los valores

de empresa (es fundamental por ejemplo en el campo del medio-

ambiente).

Un segundo nivel sería favorecer los intercambios, las transversalidades

entre servicios, idea a cual ya hemos aludido.

El tercer nivel exige más inversiones de la parte de la empresa para que se

traslade del nivel interior al nivel exterior. Se trata de concretizar los

esfuerzos de la empresa (sociales, medio-ambiente...) a través de la

mentalización de los empleados (que se organizan para ir a trabajar en el

mismo coche) vinculada a la puesta a disposición de servicios (coches

eléctricos...).

Existen ya varias acciones dirigidas a estrechar las relaciones entre FASA y su

ámbito. Por ejemplo, relaciones con Universidades o con el Ayuntamiento (medición de

gases). En nuestra opinión, estas acciones son las que conducen a inversiones en tiempo

y dinero de varias personas debiéndose regular las normas estableciendo los campos

principales a las cuales la empresa presta atención.

Es necesario fomentar también el voluntariado fuera de la empresa. En el caso

concreto de Renault, los empleados tienen tiempo para varias actividades. Ha emergido

la idea que no se hacen tantas cosas como pudiera para desempeñar un papel en la

sociedad vallisoletana. En efecto, en la medida que más grande es la empresa, más

importantes son las expectativas ciudadanas hacia ella.

Conjugando la imagen interna y externa, se podría favorecer la de involucrar a los

empleados en la ciudad (acciones sociales...), proporcionándoles tiempo o medios

técnicos cuando parecieran coherentes con las directrices generales de la empresa.

Todo esto con carácter general porque más adelante vamos a intentar concretizar

cuál es la visión actual de la empresa Renault.

Dentro del contexto actual en que el automóvil está en continuo progreso Renault

apuesta por un compromiso responsable fuente de entusiasmo y de movilidad para todos

y se autodefine como una empresa innovadora y próxima de la personas colaborando a la


165

movilidad durable y accesible a todos. En este sentido Renault Way representa el código

de conducta para todos los empleados del Grupo basado en la implicación, la confianza,

la solidaridad y la apertura.

5.1.2 La misión

La misión es una forma de estructurar con carácter un poco programático, y de

objetivos globales lo que la visión de la empresa representa y que ya se ha indicado en el

apartado anterior.

En cualquier caso, a este nivel, tanto la visión como la misión de la empresa, es

algo que hoy en día las empresas se esfuerzan por definir de forma conjunta o dando

participación a todos los estamentos de la empresa de tal forma que todos sientan la

paternidad y se sienta reflejado en lo que es la visión y misión de la empresa.

5.1.3 Los ejes estratégicos.

Estamos ya concretando, desde un punto de comunicación, o en un lenguaje de

comunicación, estamos ya definiendo la misión de la empresa que ya ha bajado un tercer

nivel, habiendo alcanzado ya el nivel de las grandes orientaciones que han de respetar y

tener presentes todas las funciones de la empresa.

Como hemos indicado la visión sintetiza el compendio de creencias y valores de la

organización y por lo tanto es la mejor definición de la cultura de la empresa. Analizaos a

continuación cuál es la visión actual de Renault y cómo se concretiza en la misión y cómo

se planifica su consecución a través de la definición de los ejes estratégicos y planes de

acción puesto en marcha por la empresa. Los ejes estratégicos serán tratados en uno de

los últimos capítulos al hablar de la planificación de futuro.

A nivel de Renault Grupo se han definido dos objetivos mayores que son uno de

crecimiento y otro de cash flow duradero (Es lo que en las Escuelas de Negocio se conoce

habitualmente como crecimiento rentable).

Estos objetivos generales se van desmultiplicando par cada país o cada filial y en

el caso de España se han concretizado como objetivos 2016 mantener el liderazgo

comercial y generar una competitividad / rentabilidad que garantice el futuro de la

empresa

En el caso del Grupo Renault se han definido 7 ejes estratégicos cuyos objetivos

se definen en tanto que: 1.- Innovación 2.-Renovación de la gama de producto 3.-Mejora

de la imagen de marca 4.-Excelencia en el trato con el cliente 5.-Optimizar la función I+D

6.-Continuar con la política de reducción de costos y 7.-Consolidad la posición en Europa

y crecer en la expansión internacional. Todo ello sólo posible con un Management

performante y una gran motivación de todos los empleados.

Nos detenemos en el primero de los ejes estratégicos, la innovación, por entender

que es quizás el más diferenciador de la cultura industrial de Renault y porque para

luchar contra sus competidores, propone a sus clientes coches innovantes, seductores y


166

funcionales. Renault va a elegir la innovación, cuestión que está en la cultura de Renault

desde su principio en 1898.

En 1984, Renault sacaba el Espace, primer monoespace europeo, precursor del

Twingo, que desde su lanzamiento en el mercado en 1992 impresionó a todo el público.

Sus aires divertidos, su diseño monoespace, su acondicionamiento interior hacen de este

coche, un coche revolucionario y pensado para la ciudad. Fue un éxito inmediato. En

1996, Renault vuelve a la carga: el Scénic aparece e inmediatamente sus ventas se

disparan. Pero, esta vez la competencia no espera 10 años para reaccionar. El Kangoo,

también es un ejemplo de innovación de Renault. En efecto, con un estilo totalmente

sorprendente y encantador, este pequeño utilitario representa el anticonformismo,

alegre, práctico y cómodo. Al igual que el resto de la gama, contribuye a impulsar las

ventas de Renault al alza. Lo mismo ocurrió con el coupéspace Avantime, o el Vel Satis.

En materia de seguridad, Renault innovó al proponer el doble airbag de serie en los

coches para la ciudad, y luego 4 airbags, apertura y arranque del coche con una tarjeta

en el Laguna (algo que solamente el Mercedes Clase S tenía en opción), el sistema

Odysline (referencia satélite del coche, llamada de urgencia), cinturón trasero 3 puntos y

sistema de retención programado.

En 1992, Louis Schweitzer sustituye a R. H. Lévy, el que hizo renacer a Renault

continuando con la política de G. Besse, que había llegado a la edad de la jubilación.

Louis Schweitzer al igual que Pierre Dreyfus proviene de la alta administración. Antiguo

inspector de finanzas, entró en Renault en 1986. Louis Schweitzer será el hombre de la

privatización, de la vuelta a la F1 en 2002 de Renault como team completo (chasis +

motor), de una reforma en profundidad de las estructuras y de las estrategias, de

reducción de costes, de la mundialización (compra de Nissan, Samsung Motors, Dacia,

Volvo Trucks, scooter benelli,). La política de innovación también será una de sus grandes

líneas, al igual que la mejora de la seguridad (Laguna II, el coche más seguro del mundo

con 5 estrellas en el test Euro Ncap).

5.2 Dos sistemas que revolucionaron la organización del trabajo

Fruto de nuestra observación y de la evolución histórica analizada presentamos

ahora dos de los cambios organizativos más recientes y que mayor incidencia han tenido

en la cultura de la empresa. Nos estamos refiriendo a la organización en UET´s sistema

que ha sido visitado y analizado por muchas empresas de dentro y fuera del sector como

claro reconocimiento al éxito que ha tenido esta nueva implantación en los talleres y

oficinas de Renault y la otra incuestionable hoy día por su importancia y aplicación

mundializada en todas las factorías del Grupo como es el SPR Sistema de Producción

Renault hoy evolucionando hacia el denominado sistema APW.

5.2.1 Las unidades elementales de trabajo

Otro factor clave para el cambio cultural en las organizaciones y concretamente en

Renault fue la creación de las UET’s. Son los núcleos más pequeños dentro de la

organización y se les otorga una responsabilidad en todas las áreas de actividad. Si

consideramos este aspecto desde un punto de vista cultural y antropológico, podemos

decir que marca un giro en el funcionamiento de las empresas y refuerzo el rol de cada

uno, aumentando así su implicación y compromiso.


167

Como ya hemos indicado la razón de ser de esta nueva organización del trabajo

arranco con los entones (finales de los 70) denominados Grupos de Trabajo

Autónomos235 (nunca fueron de verdad autónomos, más bien habría que denominarlos

semiautónomos en cuanto que disponían de un cierto grado de libertad en su

organización interna del trabajo).

El siguiente paso fue su conversión en lo que en las fábricas comenzamos a

denominar UEG (Unidades Elementales de Gestión) porque se les dio a los componentes

del grupo ciertas atribuciones en la gestión de control y consumo de elementos fungibles

y sobre todo porque se pretendía hacer ver que cada UEG debería funcionar como una

pequeña empresa dentro de la gran empresa que era FASA. Y como toda empresa,

pequeña en estos casos, debería identificar bien los “inputs” y los “ouputs” y sobre todo

cual era el valor añadido de esos grupos aislados o unidades de gestión que añadían al

trabajo realizado. El siguiente paso sería aprender a gestionar estas unidades con criterio

de eficacia y eficiencia en la utilización de los diversos factores de producción.

La UET ha venido a ser como la consecuencia lógica, como el tercer eslabón de este

proceso de organización del trabajo participativo y con la clara decisión de extenderlo a

todos los áreas de la empresa ya fuesen de fabricación o servicios se implantaron con

notable éxito por cierto las denominadas y conocidos ya dentro y fuera de la empresa

como UET Unidades Elementales de Trabajo.

La secuencia del progreso dentro de las fábricas de carrocería-montaje y de

mecánica evoluciona en el tiempo: se enriquece progresivamente con nuevos elementos

para mejorar su eficacia y mantener su dinamismo de tal manera que el PAP (Plan de

Aceleración del Progreso) implantado en la Dirección de Fabricación ha evolucionado

poco a poco hacia un proceso de Management completo.

Con la puesta en marcha del SPR o Sistema de Producción Renault se han

reforzado los principios y gestione del PAP puesto que como ya decimos en otro apartado

la construcción del Sistema de Producción Renault se basa en estos en puesto de trabajo

que ha sido colocado en el centro del dispositivo y la búsqueda de su rendimiento

concierne a todos los actores de la empresa y no sólo a los operarios de fabricación.

Pero nada es gratuito ni fortuito en la empresa y si se ha tomado la decisión de

implantar este sistema es porque el entorno económico, técnico y social dentro y fuera de

la empresa ha evolucionado mucho en estos últimos años sobre todo los relacionado con

las tecnologías aplicadas hoy día en los talleres que son muy más complejas, añadido al

hecho de que las personas aspiran a una mayor responsabilidad y también a un mayor

enriquecimiento de las tareas.

La empresa vio que era necesario adaptarse a esta nueva situación apoyada en las

realizaciones experimentales de Grupos de Trabajo y las UEG´s y de esta forma decidió el

235 Enrique Espinel, siendo entonces Jefe de Taller, pilotó y animó el primero de los Grupos de Trabajo Autónomos

creados en la factoría de Motores el año 1975. De aquellas primeras experiencias de trabajo en grupo con un cierto

grado de autonomía derivan las actuales Unidades Elementales de Trabajo creadas en el Grupo Renault y

generalizadas en todo el aparato industrial dentro y fuera de Francia.


168

años 1990 implantar de forma generalizada organizaciones de trabajo basadas en el

concepto de UET (Unidades Elementales de Trabajo).

Según se recoge en los folletos explicativos de Renault a propósito de las UET´s se

dice que su implantación debe permitir: crear una dinámica de mejora continua dentro de

un equipo de tamaño reducido, bajo una responsabilidad jerárquica única, confiar una

responsabilidad al grupo, desarrollando y organizando el compromiso personal de cada

individuo, confiar a la UET una verdadera autonomía de funcionamiento, respetando

siempre las reglas de la empresa. La UET responde a la búsqueda, por una parte, de una

línea jerárquica corta y por otra de principios de responsabilidad y desarrollo de

competencias.

Así pues la implantación de las UET´s debe colaborar a la consecución de los

resultados y objetivos marcados por la dirección.

De suyo lo que se hace es una desmultiplicación de los objetivos fijados a nivel de

factoría calculando en el reparto lo que de cada objetivo de calidad o de reducción de

coste le corresponde a casa UET que a partir de ahí funciona con la filosofía de una

pequeña empresa de cuyos objetivos, al igual que el director de la fábrica, habrá de

responder al final del periodos

De suyo se puede ver la factoría cono una sucesión continuadas de Jets donde

cada una debe recibir de la anterior –input- (concepto de proveedor único) un producto

de buena calidad y después de incrementar en la UET el correspondiente valor añadido

pasarlo al siguiente "ouput" con el criterio de quien entrega a su cliente único un

producto de buena calidad y riguroso cumplimiento de plazo. Las UET´s están

constituidas normalmente por un Jefe de UET (especie de encargado) y un equipo de

unas 20 personas)

Así pues con la implantación de las UET´s nos encontramos con una forma de

trabajar que, una vez más, nos sitúa ante un profundo cambio de cultura de empresa en

este caso pasando de una cultura de trabajo individual a una cultura donde los

trabajadores tiene una responsabilidad como grupo más definida y unos objetivos

marcados (en algunos caso negociados) como si de una pequeña empresa se tratara.

5.2.2 El sistema de producción de Renault. SPR.

Al final de los años 90 Renault, consciente de la diferencia de productividad de

sus fábricas y de las fábricas europeas en general respecto a las fábricas del Japón

comprendió que para ser competitivo en el mercado global era necesario adoptar en sus

centros de trabajo la filosofía del toyotismo y su sistema de fabricación.

Este proceso de cambio se acelera con la creación de la Alianza con Nissan ya que

Renault ve entonces la posibilidad de copiar un sistema similar para aplicarlo en sus

factorías, sin embargo, como apunta Carlos Quintana “la prudencia desaconsejó intentar

aplicar desde el primero momento el sistema de producción como trasposición de la

experiencia de Nissan a las fábricas de Renault y se decidió iniciar el proyecto de

unificación del sistema productivo bajo la denominación de Sistema d Producción

Renault.


169

Incluso así hubo una gran oposición y fuertes reacciones a introducir un sistema

único por parte de los directores de fábrica y de la propia DF (Dirección de Fabricación)

que preferían seguir desarrollando un sistema de progreso bastante consolidado en

aquellos momentos conocido como el PAP (Plan de Aceleración del Progreso).

La estrategia utilizada fue reunirse fábrica a fábrica con los responsables de los

equipo de base para convencerles de la bondad del sistema y de esta forma facilitar la

introducción del sistema en la organización”.

En Renault no existía un sistema propiamente dicho o suficientemente

estructurado con lo cual lo primero fue crearlo y para eso se organizó una nueva

dirección denominada Dirección de la Performance Industrial de Renault que estaría

encargada de elaborar y poner en aplicación el SPR. Y para la cual se nombró a Carlos

Quintana como primer director y por tanto persona directamente responsable de crear,

organizar e implantar el SPR en el Grupo Renault.

En el fondo la gran preocupación de Renault como del resto de los constructores

de coches europeos, era la necesidad de poner en marcha unos sistemas que pudieran

hacer competencia a la famosa Lean Production que como sabemos es un sistema que

busca mejorar la productividad basándose estrictamente en el valor añadido percibido

por el cliente eliminando "todo aquello que el cliente no está dispuesto a pagar».

El SPR es un sistema de producción propiedad del Grupo Renault236 que parece

muy al final de los 90 sin duda como un eslabón más de la evolución que se ha ido

experimentando a lo largo de la historia en fabricación de los vehículos desde finales del

siglo XIX y principios del XX y por ello será bueno empezar por hacer un resumen

esquematizado de la evolución histórica de los sistemas de producción tal como sigue:

1750 SEM Sistema ingles de “manufacturing”, 1800 SAM Sistema americano de

“manufacturing”, 1890 Taylorismo, 1920 Fordismo, 1950 Toyotismo. 1194 NPW, 1999

SPR y en 2014 APW

En paralelo con lo evolución de los sistema de producción se ha ido produciendo

también una evolución en la flexibilidad de la fabricación de tal manera que el Sistema

de Producción de Renault coincide con una época de flexibilización de los modos de

trabajo con un impacto evidente sobre la cultura de las empresas y las metodologías

aplicadas.

En lo que a la metodología de progreso aplicada en la fabricación de Renault se ha

registrado también una evolución en tres etapas:

La del PAP (Plan de Aceleración del Progreso), las técnicas derivadas de los

estudios del programa IMVP y finalmente el SPR que desemboca a partir del 2014 en el

APW.

236 En opinión de Julio Rodríguez ingeniero de Calidad de Renault España SA “El Sistema de Producción Renault (SPR)

pretende poner al sistema industrial del Grupo al mejor nivel de performance mundial. Verdadero proyecto de empresa,

federa entorno de cibles y reglas de acción comunes al conjunto de actores del sistema industrial:

compradores/proveedores, logísticos, ingenieros y fabricantes”


170

El denominado SPR, Sistema de Producción Renault, no es sino un conjunto de

procedimientos y de herramientas o método de trabajo cuyo objetivo es funcionando

como sistema, al aplicarlo de forma generalizada en todos los ámbitos de la empresa

logre situar a las fábricas del Grupo Renault al más alto nivel mundial de productividad

para garantizar la continuidad y el progreso en un mercado global altamente competitivo.

Apoyándose en la estructura de UET´s la aplicación del SPR se estructura en cinco

variables o técnicas de gestión que son las siguientes

1. La Gestión del Taller centrada en la estandarización en el puesto de

trabajo, la destreza (hay talleres de formación específica para alcanzar los

mayores niveles en destrezas por los operarios), la ergonomía y los

metodologías de mejora continua o Kaizen.

2. La Gestión de la Calidad mediante el control de la calidad QC por las siglas

en inglés del Quality Control la reactividad y las herramientas de análisis y

bloqueo de la no calidad como QC Story, la matriz QA o los Poka-Yoke.

3. La Gestión de los Medios mediante la aplicación del procedimiento de

gestión de la productividad del útil industrial conocido como

Mantenimiento Productivo Total.

4. La Gestión de los Flujos logísticos mediante la aplicación del Justo a

Tiempo (JAT).

5. La Gestión de la Productividad a través del DOPA (Despliegue de los

Objetivos y Planes de Acción) desde la dirección de la fábrica hasta las

UET´s.

El SPR define un método de trabajo que permite maximizar la eficiencia del

Sistema Industrial apoyándose en el pilotaje por la calidad y en la aplicación de la

metodología de la Lean Production o producción ajustada pensando siempre en la

satisfacción del cliente a los que la marca debe proporcionar los mejores productos para

lo cual es necesario implantar un sistema de producción industrial capaz de conseguir los

objetivos de Calidad, Coste y Plazo optimizando la utilización de los principales recursos

de la fabricación conocidos como las tres M (Mano de obra, Materiales y las Máquinas).

El sistema de producción (software) es por lo tanto el conjunto de prácticas,

reglas, útiles y metodologías que constituyen la cultura industrial de la empresa y que

permiten a todos los actores utilizar las máquinas y las materias (hardware) para producir

de forma eficiente en todas las etapas del proceso hasta el cliente.

El SPR que pretende elevar el nivel del sistema industrial de Renault para

convertirse en los mejores a nivel mundial ha sido construido entornos de los objetivos

QCDM (de sus iniciales en francés) comunes al conjunto de todas las fábricas del Grupo: -

Calidad: asegurar al 100% la calidad solicitada por los clientes internos y externos. -

Coste: reducir el coste global. Plazo: fabricar los productos solicitados en el momento

solicitado y Management: responsabilizar y respetar a las personas.


171

El SPR, y esto es una idea fuerte, posiciona al puesto de trabajo237 y al operario en

el corazón del sistema de tal manera que la performance es determinada por la

contribución de las cuatro funciones principales de la producción de todos conocidas

como son la logística, los proveedores, la ingeniería de producto y de proceso y por

supuesto el Management de la Douki Seisan o producción sincronizada de todas las

funciones.

El Sistema de Producción Renault SPR responde a cuatro objetivos lanzados

desde la DPSI (Dirección de la Performance de lo Sistema Industrial) de Renault:

1. Acelerar y apoyar los progresos del aparato industrial de Renault en

Calidad, Costes y Plazos.

2. Generar principios comunes al conjunto de actores del progreso que

contribuyen a la mejorar la fabricación como son la Ingeniería, las

Compras, los Proveedores, y la Logística entre otros.

3. Trabajar mejor juntos para lo cual debemos compartir la misma cultura de

progreso es decir los mismos valores, las mismas ideas, los mismos

principios y tender hacia los mismos objetivos.

4. Acompañar el crecimiento a nivel internacional para capitalizar, transferir

los métodos, las organizaciones y los útiles eficaces, gracias a unos

estándares de progreso comunes a todos los centros de producción.

Para Carlos Quintana, verdadero creador del Sistema de producción de Renault

“Esta nueva filosofía en la organización de la producción denominada Sistema de

Producción Renault (SPR), se basa en dos ideas fuertes que todo la organización debe de

estar centrada y en apoyo del “Puesto de Trabajo” , en la idea de estandarización de los

procesos SPR y en la aplicación de un concepto cliente-proveedor en interno consistente

en no dejar pasar ningún defecto al siguiente proceso de la cadena de producción, todo

lo cual ha supuesto un cambio importante en los modos de funcionamiento de la fábrica

y especialmente en las UET´s, que paralelamente a la implantación del SPR cobraban un

papel relevante”.

Tal como hemos indicado y así nos lo recordaba el Sr. Quintana “desde el primer

momento se quiso aplicar la NPW como el sistema federal de toda la Alianza Renault-

Nissan dando lugar a la Alliance Production Way” pero la oposición de los managers de

las fábricas de Renault lo desaconsejaron y tuvo que nacer con una impronta francesa y

“renolista” cono Sistema de Producción de Renault.

237 Sería lo que los japoneses llaman Genba que en occidente escribimos Gemba para respetar la ortografia es una

palabra que se puede traducir como: “El centro de las cosas, el lugar donde se encuentra la realidad, donde ocurre la

acción, donde se crea valor" dicho de otro modo “l’endroit où la valeur ajoutée est créée, les problèmes apparaissent et

les solutions et les meilleurs idées d’amélioration sont trouvées”. Practicar gemba en la empresa es hoy una práctica

habitual de los directivos que consiste en bajar al terreno para descubrir los disfuncionamientos y las oportunidades de

mejora.


172

Ahora 14 años después el APW “Alliance Production Way” que se está poniendo

en marcha a principio de este año 2015 no constituye en sí mismo una tercera vía

respecto al SPR y al NPW y ello, sencillamente porque, como ya hemos indicado, el único

y verdadero sistema de producción es el definido y experimentado por Nissan en sus

factorías desde hace muchísimos años. De él se copió literalmente el que para facilitar su

aceptación en Francia hubo que denominar Sistema de Producción de Renault pero

ambos, el de Renault (que se ha mantenido con esta denominación 14 años) y el más

antiguo de Nissan se parecen “como dos gotas de agua”

Lo que ocurre que ahora fruto de la inter-actuación existente entre ambas

compañías a través de los CCT y de las FTT y el trabajo conjunto de día a día ha

aconsejado unificar no los sistemas que ya lo estaban sino tan solo la denominación

pasando a llamarse a partir de ahora Sistema de Producción de la Alianza o sea APW por

sus siglas en inglés.

La comunicación y el SPR. Nos interesa ahora ver cómo la función comunicación

ha contribuido a facilitar la implantación de esta nueva cultura en la organización. ¿Qué

es lo que ha hecho la comunicación para conseguir que las personas de Renault se

“apropien” de este sistema de producción?

A través de la creación y despliegue del SPR en 1999, Renault ha querido

implantar una cultura SPR que esté integrada en todas las actuaciones de todos los

miembros de la organización. Para conseguir este resultado, era imprescindible que todo

ese despliegue estuviera acompañado por una campaña de comunicación sólida y

construida.

En las etapas previas e iniciales de su lanzamiento, se realizó una serie de

acciones top down, desde el más alto nivel de Management en cascada hacia el nivel

más operacional, utilizando todos los medios de comunicación existentes. Se realizaron

diversas reuniones de presentación, se aprovecharon las convenciones para integrar el

SPR como elemento diferenciador en cuanto a la consecución de los resultados. También

se elaboró un kit a desplegar a todo el personal a través de las reuniones de UET.

Finalmente, se realizaron acciones formativas en cada uno de los útiles y

metodologías del SPR en las que participó todo el Management de Renault.

Paralelamente a estas acciones de comunicación, se crearon las redes SPR en las

distintas fábricas, compuestas por los IS (Instructores Senior), personas formadas para

ser los garantes de la correcta aplicación del sistema de producción y se lanzaron

también los Comités SPR mensuales en los que se reúnen todos los IS bajo el pilotaje del

director. En este comité se comparten las principales dificultades y se capitalizan las

buenas prácticas observadas en el terreno y las decisiones tomadas se despliegan a

todos los departamentos de la fábrica a través de los IS.

Para que un Sistema de Producción pase a convertirse en una Cultura, es

necesario que las acciones de comunicación se hagan a todos los niveles, por todos los

medios y en todas las ocasiones posibles. Diariamente en todas las actuaciones y

animaciones de los managers, fomentando cualquier situación de diálogo con los

operarios, por ejemplo a través de las observaciones de puesto diarias, las reuniones


173

para tratar la no calidad o la performance de las líneas. Semanalmente o mensualmente,

en los puntos específicos de fiabilidad, parada programada o DOPA.

Anualmente con ocasión de eventos tales como la Convención TPM2 (2001) que

reunió a todos los managers de la organización, o los 27 y 28 de febrero de 2002, con el

Seminario “impacto del SPR en FASA Renault”, y la posterior difusión de la presentación

“SPR Vision d’ensemble”.

Otro aspecto relevante en cuanto a la comunicación como vector de la cultura SPR

lo marca el lanzamiento de las visitas SPR desde 2003.

También anualmente, los principales directores del Grupo Renault visitan todas

las factorías del grupo. El objetivo de estas visitas es conocer el grado de madurez de las

organizaciones en la aplicación del SPR, a través de ejemplos concretos de buenas

prácticas en el terreno, presentadas por los propios operacionales y su línea jerárquica

directa.

También en 2003, se creó un folleto informativo que se entrega a todos los

nuevos ingresos ya que se consideró muy importante integrar a las personas recién

incorporadas en la cultura de la empresa desde su llegada. Esta acción va asociada a la

integración de un módulo formativo SPR en el recorrido de integración de los nuevos

ingresos.

Un hito a destacar en la historia del SPR y que coincidió con el quinto aniversario

de su implantación fue la organización de las jornadas mundiales del SPR. Ese evento

reunió en Valladolid a todos los expertos, IS, Responsables SPR de todas las funciones de

Renault en el mundo (mecánica, vehículo, logística, etc.). A parte de distintas sesiones de

trabajo e intercambio de buenas prácticas, tuvieron una repercusión importante entre

todos los trabajadores y fueron objeto de varias operaciones de comunicación. Se realizó

una exposición itinerante que reagrupaba estands de los distintos útiles del SPR con

ejemplos reales recogidos entre diversas fábricas. Se formaron grupos para que todas las

personas de Renault pudieran asistir a esta exposición, guiada y explicada por los propios

IS de las fábricas. Fuera de la fábrica, en el Museo de la Ciencia de Valladolid, también se

organizó un fórum relatando e ilustrando la evolución del SPR y los logros que había

aportado.

Tres años más tarde, en 2007, y teniendo en cuenta el gran éxito obtenido en

2004, se organizó nuevamente un fórum SPR. Durante nueve días, cada factoría acogió

el Fórum SPR. Esta exposición itinerante, a través de una selección de 30 paneles,

ofrecía una oportunidad privilegiada de descubrir las mejores prácticas de todas las

factorías del grupo Renault. El conjunto ponía de manifiesto la fuerza del SPR como

sistema, su dimensión internacional, y es un verdadero lugar de intercambios que

permite compartir experiencias y crear cohesión entre todos los actores del SPR. A través

de las encuestas se destacó que lo más apreciado de los visitantes habían sido los

ejemplos relacionados con el Management del Taller.

El evento más destacable en el desarrollo del SPR, ha sido indudablemente el

décimo Aniversario celebrado en 2009. Podemos mencionar el ejemplo de la Factoría de

Motores en cuanto a la comunicación de desplegó para implicar a todos los trabajadores


174

y reforzar la cultura SPR en la fábrica. El lema fue: 12 meses, 12 útiles SPR. Se entregó a

todos un calendario en el que cada mes se presentaba una ejemplo de aplicación de uno

de los útiles. En paralelo, se organizó un concurso con premios mensuales y anuales a los

concursantes que más aciertos habían tenido. El concurso consistía en una serie de

juegos relacionados con los útiles del SPR y su comprensión y conocimiento.

Mensualmente en el Flash de la factoría se dedicó una página especial al SPR.

Finalmente, los IS (Instructores Senior) de la fábrica realizaron unos videos

pedagógicos que se incluyeron en el kit de despliegue que cada JU presenta a los

miembros de su UET en la reunión mensual. Todo ese año culminó en la convención

anual del SPR, en la que se presentaron y premiaron las mejores prácticas.

Hemos mencionado estas acciones por ser las más destacadas pero en ningún

caso las únicas. El SPR, es la cultura de la empresa en su conjunto y de todos y cada uno

de los integrantes en su actitud diaria. La ejemplaridad de todos, el acompañamiento en

todo momento de la línea jerárquica permiten reforzar y anclar ese mensaje y esa forma

de comportarte y de pensar entre todos.

Recientemente se ha editado un libro sintético de divulgación del SPR, con una

introducción realizada directamente por José Vicente de los Mozos (Director de

Fabricaciones y Logística del Grupo) y que está destinado a toda la línea de Management

de la empresa.

En su editorial, destaca que “El Sistema de Producción Renault, que integra todos

los básicos y las mejores prácticas sobre fabricación, debe sin duda permitirnos

posicionar a nuestro Grupo al más alto nivel de performance mundial. Los avances

realizados por nuestros competidores y la aparición de nuevos fabricantes de

automóviles, sobre todo en Asia, nos obligan a acelerar la mejora de la competitividad de

nuestras fábricas, bien reduciendo fuertemente el coste completo de nuestros vehículos,

el Total Delivered Cost (TdC), o bien aumentando las sinergias industriales con Nissan”.

En ambos casos, continua diciendo el director mundial de fabricación del Grupo

Renault José Vicente de los Mozos, “el SPR es un elemento clave para mejorar nuestra

performance. Es necesario que la práctica del SPR, respaldada por el Management, sea

una realidad cotidiana que se cumpla en cada puesto de trabajo de cada una de las

fábricas; es la primera condición para producir los vehículos y los órganos mecánicos

que nuestros clientes esperan. El rol de todo manager es hacer que se apliquen en lo

cotidiano los seis comportamientos de la "Actitud SPR" e implicar a todos los actores que

contribuyen a la performance de las fábricas. Como ya hemos visto, el SPR se articula

alrededor de dos bases que son "el pilotaje por la calidad" y "la producción ajustada

(Lean production)".

La excelencia en lo cotidiano consiste en asegurar la calidad requerida por los

clientes, internos y externos, reducir el coste global y fabricar los productos requeridos en

los plazos acordados, respetando y responsabilizando a los colaboradores. Confío en su

compromiso al servicio de la performance de las fabricaciones y se lo agradezco

sinceramente.”


175

En estos momentos, el SPR como cualquier cultura está evolucionando para

adaptarse al contexto en el que la empresa se está moviendo y para responder a las

nuevas necesidades. Actualmente, la empresa tiene una orientación internacional cada

vez más importante y por ello, es imprescindible aprovechar todas las sinergias posibles

especialmente con Nissan.

En cuanto al SPR, se está trabajando en la convergencia de los sistemas de

producción de ambas empresas hacia un único sistema que se llamará APW (Alliance

Production Way). Las primeras aplicaciones están en fase de test en diversas fábricas

tanto de Renault como de Nissan. Esta primera fase, constituye una primera

aproximación para muchas personas de la empresa, y sobre todo una ocasión para

descubrirlo y conocer de primera mano las evoluciones que se van a producir. También

constituye un acto de comunicación al asociar a operacionales y tener en cuenta su feed-

back y sugerencias al respecto.

Los resultados de este nuevo sistema no se han hecho esperar y en los últimos

años el SPR ha situado a Renault a la cabeza las fábricas más competitivas y con mejor

calidad del sector.

5.3 Herramientas de Management con incidencia en la cultura industrial

Aunque con más incidencia en los aspectos técnicos de organización del trabajo

que en la cultura de empresa propiamente dicha (tampoco queremos decir que no la

tenga) vamos a describir brevemente dos modificaciones o mejor dos herramientas de

Management que están integradas en la práctica habitual de la organización del trabajo

de Renault como son el SCP (control estadístico de procesos) y el DOPA (Despliegue de

Objetivos y Planes de Acción)

5.3.1 Control estadístico de procesos

La nación de Control Estadístico de los Procesos SCP (por sus siglas en inglés) tiene

su origen en los estudios matemáticos recogido en lo que se conoce como las Teorías de

Taguchi.

Digamos a priori que su gran utilidad y aplicación y está referida a la producción de

grandes series en las máquinas y centros de mecanizado de preferentemente en las

operaciones de mecanizado fino de nuestras fábricas de Mecánica es decir Motores en

Valladolid y Cajas de Velocidades en Sevilla.

Este sistema nos va a ayudar dominar la calidad y asegurar la conformidad de los

productos que entregamos a nuestros clientes. (Una vez más aquí aparece el concepto

de cliente interno o simplemente el cliente secuencias que se hará cargo de la siguiente

operación u operaciones que irán completando la mecanización de la pieza en cuestión)

Está basado como decíamos en el análisis estadístico de las producciones según el

método de Taguchi y sirve para identifican las medidas no conformes y también las

medidas que aun estando dentro de tolerancia están derivando y existe un riesgo de no


176

conformidad en un cierto plazo de tiempo. Aparece aquí una importante ventaja como

sistema predictivo.

La ventaja de este sistema es que permite aplicar el autocontrol por parte de los

operarios para prevenir la aparición de no conformidades en las piezas y para ello basta

medir frecuencialmente los productos fabricados y explotar los datos que se han

obtenido.

A partir de aquí y mediante un indicador de Aptitud que se conoce como TNC o sea

tasa de no conformidad y está referido a una característica de no conformidad teórica de

la pieza en proceso de fabricación.

Modernamente el SPC como control estadístico está soportado por un sistema

informático (en Renault es el SUMEQ ha sido modificado y ahora es conocido ahora como

QDAS) que permiten la introducción automática de los datos de control y el mismo

efectúa su tratamiento, explotación, gestión y análisis de los mismos.

Es aconsejable aplicarlo también en los talleres o factorías de los proveedores

máxime hoy día que se funciona con filosofía de proveedor único, y de darse la

circunstancias de algún fallo reiterativo en una de las grandes series podría paralizar la

actividad en las cadenas de producción ya sean estas para fabricar motores, cajas de

velocidades o los propios vehículos.

La política de implantación de estos sistemas de control estadístico SPC en los

proveedores está hoy facilitada por la relación de partenariado que Renault aplica

frecuentemente a sus proveedores dado que en muchos casos Renault también gestiona

ser cliente único de ese proveedor.

No es raro ver a proveedores importantes trabajar en talleres ubicados dentro de la

propia fábrica (talleres in situ o implantaciones indoor).

Al final en esto sí que tenemos que hablar de cambios de cultura y a veces de

cambios fuerte de cultura.

En la factoría de Palencia, lo citamos a modo de ejemplo, hay ubicados hoy media

docena de proveedores de un cierto tamaño cuyos trabajadores entran por las misma

puertas y trabajan bajo el mismo techo, pero visten distinto uniforme, gozan o sufren

distinto convenios colectivos, tienen calendarios laborables (ajustado a la cadena

principal por supuesto) pero diferentes en número de jornadas al año, pluses de

nocturnidad diferentes, planes de formación propios y diferenciados de los de Renault,

por solo citar algunos.

Estamos pues ante una experiencia interna de multiculturalidad laboral, técnica,

organizativa. Imposible aislarse de la realidad de la gran empresa, imposible no

compararse y, queriendo o sin querer, imposible impedir la osmosis social que va ir

calando en uno y otros sistemas y que va a interrelacionar unos y otros grupos tendentes

a unificar a más o menos plazo la cultura de cada una de estas empresas.


177

5.3.2 DOPA. Despliegue de objetivos y planes de acción

El DOPA ante todo es un acto de Management pues el mando es una pieza

fundamental en la gestión del DOPA ya que a través del mismo debe desempeñar su

papel de coach identificando el potencial de los colaboradores, de técnicos fijando

objetivos basados en la realidad de líder que anima y motiva para el alcance de los

objetivos y felicita los esfuerzos

Para ello el mando que desee gestionar con técnicas de DOPA debe gestionar con

su línea jerárquica objetivos de ruptura claros y ambiciosos pero alcanzables y a su vez

fijar a sus colaboradores objetivos claros y adaptados a sus competencias, aptitudes,

actitudes, sabiendo que una cosa es ruptura y otra el progreso continuo.

Así pues el DOPA o Despliegue de Objetivos y Planes de Acción lo concebimos como

un sistema de gestión al servicio del Management que ha de servir para concentra

esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos de progreso de la empresa.

La mejora continua es inherente a las empresas como lo es a las personas y a las

organizaciones en general y por ello y máxime si se quieren alcanzar progresos

significativos es necesario definir anualmente nuevos objetivos acompañados de planes

de acción.

De esta manera el DOPA es un instrumento muy eficaz que va a actuar como motor

de progreso dentro de la organización de Renault.

Con la aplicación del DOPA tal como hoy se aplica en Renault se cierra el ciclo del

PDCA tan necesario para seguir progresando en calidad y reducción de costes que son

los dos objetivos básicos de la fabricación en serie.

Culturalmente este método de despliegue de objetivos pretende que todos los

niveles de la estructura sienta y hagan suyo los objetivos de la empresa,

Objetivos que se van a definir en primer lugar y mediante operaciones macro a nivel

de dirección pero que una vez desplegados se traducen en operaciones micro cuando

llegan a nivel de la UET que como vimos en el capítulo precedente es la base de la

organización y el progreso de las factorías en el Grupo Renault

La base cultural de este sistema está en considerar a todos las personas de la

empresa, cada cual a su nivel, en verdaderos actores del progreso y por ello es

importante también saber adecuar los objetivos en función de las capacidades de cada

uno de los colaboradores

La Visión describe el futuro deseado por la Empresa a través de la definición

proyectada de sus clientes, su personal, su entorno y sus partners. Esto se traduce por

un conjunto de objetivos cifrados a medio/largo plazo.

En primer lugar para hacer una aplicación realista del DOPA debemos comenzar por

analizar el DAFO diagnosticando en cada situación las fortalezas y debilidades y las


178

amenazas y las oportunidades Este análisis estratégico permitirá definir los ejes

estratégicos que van a guiar la conducta de progreso de la empresa y que son

fundamentales focalizar las energías de la organización hacia la misión derivada de la

visión de la empresa.

El DOPA o Despliegue de Objetivos y Planes de Acción debemos considerarlo por

tanto como un ciclo en el que cada año la dirección determina los objetivos y las

orientaciones generales de la empresa y una vez desplegados a lo largo y ancho de toda

la estructura de diseñan los planes de acción que han de permitirnos alcanzar los citados

objetivos y de su análisis posterior nacerán nuevos y más ambiciosos objetivos de

progreso y crecimiento consiguiendo de esta forma situar a Renault entre las plantas más

competitivas del sector de automoción, planes de acción a todos los niveles y en todos

los sectores para estar en conformidad con la trayectoria industrial descrita por la Visión.

Sintetizando podríamos decir que es DOPA es la gestión de los objetivos a corto

plazo (un años) en tano que la estrategia Want to Be Condition se proyecta a tres años y

al Visión de la empresa se define a 5 años.

Es frecuente citarlo como de estrategias o planes anuales, planes trienales y planes

quinquenales.

La fuerte evolución de los mercados, la tecnología, y los fuerte avances del I+D

hacen poco menos que irreal el poder marcarse objetivos o estrategias para periodos

más largos.

5.4 Políticas con incidencia en la cultura industrial

Referimos ahora dos aspectos, un propiamente organizativo y el otro puramente

técnico con influencia en la cultura en Renault España especialmente entre las personas

que componen la población industrial y más concretamente las que lo hacen en las

fábricas de Valladolid.

Como siempre hay más casos que podríamos analizar pues son muchos más los

ejemplos que aparecen, aunque de forma menos reiterativa, en las encuestas que hemos

pasado a los empleados de Renault España pero estos dos consideramos que tienen una

mayor influencia.

Nos estamos refiriendo al cambio experimentado en la gestión local de los nuevos

lanzamientos por un lado y al lanzamiento del vehículo eléctrico por otro.

5.4.1 Lanzamientos nuevos productos

El lanzamiento industrial previo a poner los coches en el mercado de nuevos

modelos ha supuesto una de las modificaciones de nuestra relación con Francia más

notables en los últimos años.

Convine recordar que en los primeros lanzamientos el inicio de la fabricación de los

coches Renault en España estaba totalmente pilotado por técnicos que con piezas y


179

planos se desplazaban hasta Valladolid para formar a los técnicos locales en los métodos

de fabricación de esos nuevos modelos.

Por supuesto esto no ocurría hasta varios años después de haber lanzado

comercialmente el modelo en cuestión en Francia y quizás incluso en algún otro país.

El tema fue evolucionado en la medida que se iba adquiriendo madurez en la

organización técnica y de fabricaron de España y en la misma medida que se avanza en

este crecimiento de conocimientos técnicos y de organización iba disminuyendo la

dependencia de Francia en el tema de lanzamientos.

Con todo en la Casa Madre no gustaban de lanzar un vehículo en factorías fuera de

Francia antes de que estuviera totalmente consolidado el mismo en Francia.

De suyo cuando comenzaba a decaer la demanda de un modelo en el mercado

francés era el momento de pensar en lanzar la fabricación en otros países con la

estrategia de poder utilizar y dar salida a útiles que quedarían en desuso en Francia por

retirar al modelo del mercado francés.

Con la entrada de España en la CEE se produjo una primera, no diré globalización

pero sí. regionalización de los mercados para todo los países de la Unión Europea que

luego se ampliaría con los países PECOS generando un territorio “común” de ventas de

vehículos, mercado al que había que alimentar indistintamente con modelos salidos de

las fábricas francesas, españolas, eslovenas y turcas que es donde Renault tiene

presencia industrial.

A partir de entonces no es raro iniciar lanzamientos con muy corta diferencia de

tiempo de Francia pero reservándose siempre Francia la función de fábrica pilotos.

En una nueva etapa comiera a producirse lanzamientos simultáneos o

sincronizados (había cierta competitividad no declarada en ver quien lo hacía mejor) y

poco tiempo después alguna fábrica (Caso de Palencia con algunas versiones de los

nuevos Megane) se comienza a jugar el papel de fábrica piloto238.

Otra razón añadida a todo esto es la fabricación de nuevos modelos con la misma

plataforma de otro modelo anterior lo que facilita enormemente el lanzamiento y en

consecuencia no es de extrañar que se decidiera producir en síncrono.

La llegada de las versiones monosourcing (una sola fábrica para abastecer a todo el

mercado mundial) obliga como es lógico a ser fábrica piloto y única aquella a la que le ha

sido asignada la fabricación de ese modelo.

Tenemos varios casos en España: en Valladolid (Modus y Twizy) y en Palencia

(Megane)

238 A principios de 1990 Enrique Espinel fue nombrado primer Director de Nuevos Lanzamientos de FASA Renault al

crearse esta Dirección de coordinación de las fábricas españolas respecto a Francia


180

Este trato de igualdad ha supuesto y así ha sido vivenciado o dicho de otra forma

así ha sido integrado en la cultura de la empresa como un reconocimiento al

Management español integrando en la cultura de la empresa tanto a nivel de mandos

como de operarios un fuerte sentimiento de orgullo.

Un caso especial de todo cuanto acabamos de decir y que aunque por otros motivos

viene a incrementar este sentimiento de orgullo entre trabajadores y técnicos fue el

lanzamiento de un vehículo derivado del R5 comercializado solamente en España con la

denominación de Renault Siete. En este caso no sólo se hizo el lanzamiento industrial en

España como era evidente sino y esto es más meritorio que aquí en las Oficinas de

Estudios de Valladolid se proyectó también este modelo o para mejor decir las

modificaciones del mismo obligadas por la inclusión de un cofre o maletero trasero que lo

diferenciaba del R5 que no lo llevaba.

5.4.2 Vehículos eléctricos.

La primera fábrica de España en lanzar un coche eléctrico al mercado ha sido

Renault, más exactamente la factoría de Valladolid.

Y ello ocurría por supuesto también como fábrica piloto pues este modelo solo, está

asignado a esta factoría que lo fabrica en monosourcing para todo el mundo.

Modelo que por otra parte, al tratarse de una tecnología y diseño totalmente

original, no ha podido recibir ayuda técnica de Francia más allá de los planos generados

en el Tecnocentro por los ingenieros de la Dirección de Estudios de Francia

Este modelo, el Renault Twizy es un pequeño vehículo eléctrico que como digo por

las circunstancias pioneras en que se ha producido ha generado fuerte sentimiento de

orgullo entre los trabajadores como así mismo en la propia ciudad al saberse la única

población donde se fabrican este tipo de coches eléctricos en absoluto contaminantes.

La Dirección de Comunicación montó una gran campaña en interno para mostrar en

primicia este modelo a todos los trabajadores y sus familiares que fueron pasando en

días sucesivos el 100% de la plantilla por el Centro Cultural Miguel Delibes el auditorio

más moderno, único y con diseño futurista de Castilla y León, tratando de pasar el

mensaje de un modelo moderno único y de futuro.

5.5 Planes de acción

Los planes de acción en tanto que concreción de las políticas estratégicas puestas

en marcha por la dirección de la empresa definen la filosofía y las políticas a seguir en

temas tan importantes como la formación, las participación (sugerencias), el

reconocimiento, plan de calidad son una buena vía para ver cuál es la cultura que se

quiere integrar en la empresa sabiendo que en la medida que eso planes sean

desarrollados y apropiados por el conjunto de los trabajadores los mismos entran a

formar parte de la cultura de la empresa.

Por no ser demasiado exhaustivos veremos sólo alguno de ellos.


181

5.5.1 Plan de selección

Siendo el personal la clave del éxito y el progreso de la empresa, en Renault, la

selección del personal constituye un elemento esencial para la garantizar la búsqueda de

la excelencia.

En el documento cedido por Renault sobre la integración de fuentes de

reclutamiento vemos cómo las nuevas tecnologías y las redes de comunicación se han

extendido hasta afectar también áreas como la selección y reclutamiento de personal.

Como indica Renault “en estos documentos, se aprecia cómo hemos pasado de un

sistema de comunicación tradicional a través de contactos escritos en papel y/o

telefónico, a un sistema basado en la utilización de la red electrónica. Desde ahora y

gracias a la implementación de este nuevo sistema, toda persona tiene acceso a las

ofertas de empleo de la empresa y puede transmitir on-line su curriculum, el cual es

inmediatamente tratado, analizado y pasa a formar parte de la Base de Datos común”

De la misma manera, desde cualquier punto de la empresa, se puede consultar la

base de datos para obtener información y todos los datos correspondientes de los

candidatos con el perfil adecuado para un puesto dado.

Este sistema establecido de forma uniforme en todo el grupo en un factor

favorecedor de la internacionalización del sector de selección de personal, ya que facilita

la movilidad geográfica del personal. Además agiliza enormemente el proceso de

selección.

5.5.2 Plan de formación

Uno de los elementos clave del aseguramiento de la consolidación de una cultura

en una empresa es indudablemente la formación de las personas. Para ello, Renault ha

establecido una Política de Formación que recoge los grandes principios. A través de esta

política, persigue la adhesión de toda la organización, y en especial de los managers para

asegurar el nivel de formación necesario. A continuación un extracto de esta Política, más

concretamente del Compromiso de Renault es esta materia:

Porque considera que las mujeres y los hombres están en el corazón de sus éxitos

actuales y futuros, el Grupo Renault afirma, en su Cuarto Eje Estratégico, su voluntad de

“movilizar las energías, el orgullo, la inteligencia, la profesionalidad y el saber hacer, la

mentalidad emprendedora y el sentido de lo colectivo para trabajar mejor juntos”.

Para permitir a cada uno de sus colaboradores optimizar su contribución a los

resultados y, al mismo tiempo, desarrollarse mediante el mejor uso posible de sus

capacidades, el Grupo Renault ha hecho del desarrollo de competencias uno de los ejes

mayores de su Política de Recursos Humanos.

Por ello: RENAULT se compromete a permitir a cada uno de sus empleados, trabaje

donde trabaje en el mundo, y sean cuales sean su edad y su función, el acceso, a lo largo


182

de toda su carrera, a las acciones de formación necesarias para el buen ejercicio de su

oficio y para la construcción de su recorrido profesional.

La Política de Renault se basa en 4 grandes principios que se detallan a

continuación:

1. La formación está al servicio de la eficiencia de la empresa y de los empleados,

y que debe contribuir al desarrollo de competencias colectivas e individuales.

2. La implicación de los mandos en la formación de sus colaboradores es

fundamental, y pide a cada uno de ellos que desempeñe un papel activo y

contributivo al respecto.

3. Se incita a sus empleados a formarse a lo largo de toda su vida profesional.

4. Se encomienda a la función RH la animación del despliegue de esta Política y su

contribución a la misma en lo relativo a calidad, coste y plazos.

La Política de Formación de Renault se articula en cuatro grandes objetivos que, a

su vez, se vertebran en una serie de Ejes de Formación en torno a los cuales se establece

la arquitectura de los planes de formación de las diferentes áreas y direcciones como

son: El programa e-learning, Las claves del Management Transversal, Gestión del tiempo

y Gestionar el Cambio.

5.5.3 Plan de sugerencias

La palabra clave es participación que es a su vez el objetivo del plan.

Uno de los aspectos clave en la nueva cultura de empresa es contar con el

compromiso y la participación de los empleados. Una dinámica puesta en marcha en

Renault para fomentar este aspecto es la Iniciativa y Creatividad, (ICP), una dinámica de

Innovación Participativa impulsada por el Management, y ligado a los objetivos

estratégicos de la empresa.

¿Qué es una ICP? Veamos la significación: I de Idea, debe ser fruto de la

creatividad del empleado y una solución a un problema identificado; C de Concreto: debe

ser aplicada y resolver un problema reconocido y P de Progreso: tiene que aportar una

ganancia definible, de tipo económico u otro, duradero y reconocido

Se entiende como Idea Concreta de Progreso emitida espontáneamente o en el

marco de acciones específicas, toda acción de progreso puesta en marcha la cual, más

allá del ejercicio normal del trabajo, mejora los productos, servicios o los procesos de

trabajo.

Esta dinámica está desplegada en 13 países y 41 establecimientos del Grupo

Renault.


183

El pilotaje de la dinámica se ejerce según 3 dimensiones en referencia a los

indicadores de Renault: cuantitativo, económico y cualitativo.

La media global de presentación de ideas es de más de 12 por persona y año con

un nivel de participación superior al 90%.

Finalmente, si cogemos el ejemplo de la factoría de Motores en Valladolid, el

ahorro económico obtenido de las sugerencias realizadas por los empleados es próximo

al medio millón de Euros. Todos estos datos demuestran claramente el alto nivel de

compromiso de las personas con los objetivos de la empresa y el hecho de que proponer

ideas de mejora ha llegado a formar parte de la cultura y se ha convertido en un

elemento más del trabajo.

5.5.4 Plan de reconocimiento

Para introducir una cultura de motivación mediante el reconocimiento al personal,

la Dirección General en colaboración con la Dirección de Recursos Humanos y la

Dirección de Comunicación se difundió entre todos los mandos de la empresa un folleto

conocido en la empresa como Código de Estilo del Mando en el que se recogen un total

de 10 recomendaciones.

La implantación de la organización en UET,s supuso incrementar bastante el

número de mandos intermedios puestos la frente cada UET se encuentra un mando que

ha de saber no solo gestionar las tareas del grupo sino y animar y mantener cohesionada

al conjunto de trabajadores que como ya hemos indicado están comprendido entre 15 y

25 personas.

Una importante forma de motivación del personal es el reconocimiento y por ello

se lanzó esta campaña específica que se incluyen en el plan de reconocimiento en el que

Renault es pionero.

1. Toda persona tiene derecho a que se le valoren sus aportaciones

personales más allá de lo estrictamente obligatorio en el trabajo.

2. Todo mando tiene el derecho y el deber de diferenciar a sus colaboradores

en función de sus aportaciones reales al trabajo.

3. Reconocer es valorar justamente y dar muestras manifiestas de aprecio al

colaborador que se lo merece.

4. El auténtico reconocimiento es auténtico, sincero y oportuno. Invéntate los

gestos con los que os sentís cómodos tú y tus colaboradores

5. La primera muestra de aprecio al colaborador es agradecer su presencia,

saludándole, escuchándole, dándole confianza e interesándote por sus

cosas.


184

6. Aunque no lo admitamos a todos sus gustan las felicitaciones, las

distinciones y los ritos. Pero dosificadas se desgastan.

7. A medida que se van concretando los objetivos de las nuevas

organizaciones (UET´s) se privilegiarán los logros obtenidos por el grupo

8. Lo mejor que podemos hacer por nuestros colaboradores es favorecer su

evolución personal

9. No premies la rutina, la conformidad, el cumplir, el amiguismo, la cautela

inhibidora, la parálisis por el análisis, la impaciencia y la chapuza.

10. Recompensa la creatividad, la colaboración, la eficacia, la lealtad, el riesgo,

la decisión, la constancia y el rigor.

5.5.5 Plan de Calidad Renault PQR (por sus siglas en francés)

La cultura de calidad de Renault no es sólo una exigencia de producto aceptado o

valorado por los clientes en los en los mercados para garantizar la supervivencia de la

empresa sino la consecuencia de una política perfectamente pensada, planificada y

estructurada desde lo más lo más alto de la compañía buscando implantar una filosofía

de trabajo no sólo en los productos o servicios dados al exterior sino también en todos los

procesos de trabajo interno según el conocido criterio de la calidad total.

Para Renault el concepto Calidad es uno de los pilares básicos de su razón de ser y

por ello; antes de comentar su evolución; vamos a dar algunas definiciones de dicho

concepto.

La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier

cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie si

bien la palabra calidad tiene múltiples significados239:

De forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que

le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas; por otro lado,

la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es

una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o

servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

Desde una perspectiva de producción; la calidad puede definirse como la

conformidad de un producto a las especificaciones del diseño.

Desde una perspectiva de valor; la calidad significa aportar valor al cliente, esto es,

ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente

espera recibir y a un precio asequible.

239 Según la Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que

permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”.


185

Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente

no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo

obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.

Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la

calidad son las siguientes:

Norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características

inherentes cumple con los requisitos”. Philip Crosby: Calidad es cumplimiento de

requisitos”.Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.Armand V.

Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”. Genichi Taguchi: “Calidad

es la pérdida que el producto o servicio ocasiona a la sociedad desde que es expedido” y

William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.

Como vemos en todos las definiciones está presente directa o indirectamente el

cliente por eso en Renault, el concepto de calidad que ha evolucionado con el paso de los

años a medida que evolucionaba la industria y los métodos de producción ha tenido

siempre como objetivo atender las expectativas del cliente.

De siempre la calidad ha constituido una preocupación constante de la empresa

pero fue con la llegada a la Presidencia del Grupo Renault de Raymond Lévy cuando se

decidió implantar la calidad como un elemento clave de la cultura de empresa

En efecto en 1988, se lanza en Renault el concepto de “Calidad Total” y una vez

más la función comunicación desarrolló alrededor de este concepto numerosas acciones

de comunicación, información y formación con el fin de que la Calidad Total entrase a

formar parte de la cultura de todos los empleados de la empresa.

Como ya hemos indicado Renault en tanto que constructor generalista que produce

volúmenes importantes siempre ha hecho de la calidad de sus productos, una

preocupación principal. Sin embargo a lo largo de los 80, Renault conoce problemas de

calidad que perjudican su imagen y reducen su parte de mercado por ello se reacciona

en 1988 y con el impulso personal de Raymond-H. Lévy la empresa pone en marcha una

política global de mejora de la calidad acompañada de una fuerte campaña de reducción

de costes, Su lema fue « hacer que el cliente entre en la empresa».

Para animar este ambicioso programa de introducir la calidad como cultura en la

empresa, Mr. Lévy nombró a Pierre Jocou como nuevo director de la calidad240 con

plenos poderes para que de verdad se priorizase la calidad sobre cualquier otro criterio

hasta tal punto que desde su toma de posesión del cargo de Director de calidad, Pierre

Jocou, cosa insólita en la empresa, retrasó varios meses la salida del vehículo al estimar

insuficiente el nivel de calidad inicial La decisión provocó muy fuertes reacciones en

todas las áreas de la empresa especialmente por el coste que genera, pero marcó el

paso hacia una política de exigencia de calidad.

240 “El papel del director de calidad es doble: es el embajador permanente de nuestros clientes en el interior de la

empresa y el promueve todas las acciones, preventivas o curativas, que permitan mejorar la imagen de calidad de la

empresa” Philippe Prével en Global pag 49


186

Si lo que se quería de verdad era « hacer que el cliente entre en la empresa» nadie

mejor que Jocou que como director de la post-venta, conocía mejor que nadie las

exigencias y demandas de los clientes.

Como ya hemos mencionado, el Plan Calidad Total se lanza en 1988 y afecta a toda

la empresa, desde la dirección hasta los operarios, y también a sus proveedores, filiales y

redes de comercialización en una dinámica que busca incrementar al máximo los tres

componentes de la competitividad la calidad del producto o servicio, su coste y el

cumplimiento de los plazo de entrega.

Además del plan de comunicación puesto en marcha para apoyar el cambio hacia la

calidad total se creó el instituto Renault de la Calidad (IRQ) para formar a los mandos de

la empresa que a su vez han forman al resto de empleados.

También se crean al final de los 90 las Unidades Elementales de Trabajo (UET) que

son grupos de trabajo estructurados de 15 a 25 empleados comprometidos cada uno a

mejorar el proceso de calidad.

Se comienza aplicar el “justo a tiempo”, sistema logístico de producción « lo justo

necesario », tiene como objetivo reducir todo consumo de recursos que no aporten valor

añadido complementado con la aplicación de la regla de las 5S método que saca su

nombre de las iniciales de cinco palabras japonesas que son Seiri, deshacerse; Seiton,

limpiar; Seiso, colocar; Seiketsu, definir las reglas y Shitsuke, disciplina de tal forma que

junto al JIT se consigue liberar el espacio físico y al mismo tiempo mejorar las condiciones

de trabajo

Aparece la figura del Director de Proyecto que aplica un Management transversal a

cada proyecto y coordina y a las diferentes direcciones operacionales implicadas en el

lanzamiento de nuevos productos. El primer vehículo que se lanzó con esta nueva

organización fue Twingo y el director que asumió esta responsabilidad fue Yves Dubreil

Posteriormente en 2005 se lanzó el Plan de Excelencia Renault (PER) ha dado

continuidad al Plan Calidad Renault (PQR) con los mismos ejes de trabajo basado en la

cultura de «fabricar conforme » es decir no dejar pasar ni aceptar defectos y ello

constituye los dos principios a respetar en todos los niveles de la jerarquía de la empresa.

El plan se apoya en 7 dispositivos que son:

1. La estandarización del puesto de trabajo

2. Los planes de vigilancia

3. La resolución de problemas

4. La calidad entrante

5. La pertinencia de los datos calidad de la fábrica

6. Los procesos fin de fábrica


187

7. El aseguramiento de la calidad y del retoque.

Algunos de estos dispositivos ya llevan implantados un tiempo: SPT estandarización

del Puesto de trabajo, la figura del checkman, el CSC Control Satisfacción Cliente,

QCStory, PPF Piloto Progreso Proveedor, ANPQP Alliance New Product Quality Procedure y

otras como el QRQC Quick Response Quality Control se están dinamizando o

consolidando.

Años más tarde, el PER evolución hacia el Plan de Satisfacción Cliente (PSC) cuyo

objetivo era mejorar la satisfacción de los clientes y el reconocimiento por el gran público

de las marcas del Grupo Renault como líderes en calidad de productos y servicios.

Para garantizar la calidad en fabricación, es necesario tener perfectamente

asumido que el proceso siguiente también es nuestro cliente garantizando con total

seguridad la calidad de la o las operaciones de un puesto dado antes de pasar al proceso

siguiente.

El objetivo de la calidad, desde siempre ha consistido en proporcionar a los clientes

productos y servicios conformes a su demanda241. Si bien a lo largo de los años se ha ido

produciendo una evolución en la cultura de Calidad pasando de ser un elemento a una

exigencia ineludible del mercado. Estos han sido los principales hitos de la evolución de

los sistemas de Calidad y los gurús que lo han pilotado. En 1939: Conformidad a los

estándares (Shewhart), en 1950: Conformidad a los usos (Deming), 1950: Concepto de

Progreso Continuo (Deming), 1956: Concepto de mantenimiento a nivel (Deming), 1960:

Concepto de ruptura (Juran). 1965: Método de las banderas (Komatsu). 1970: Método de

resolución de problemas (Ishikawa). 1975: Utilización de matrices (Akao). 1982: Los

útiles de Management y de la Calidad (Nayatani). 1990: Las revisiones de Dirección.

1993: El método de pilotaje de un proyecto (Shiba) y 1995: Los grupos transversales.

En síntesis se ha pasado de una preocupación y análisis de los problemas fin de

cadena mediante el control al dominio de los procesos industriales y modernamente a un

concepto amplio de la calidad que abarca el funcionamiento de la empresa en su

conjunto.

En el caso concreto de Renault España SA, su historia y su relación y dependencia

con Renault nace como una relación Cliente/Proveedor; en la cual FASA Renault es una

empresa que fabrica coches de marca Renault bajo licencia de dicha marca y es por lo

tanto Renault quien marca las exigencias de calidad para sus productos, en función del

mercado al que van destinados; fundamentalmente es el mercado español.

La calidad en este primer periodo de relación se basa en la inspección al 100% de

los productos tanto comprados en el exterior (POE piezas de origen exterior a Renault),

como realizados en interno (POI piezas de origen interior), a través de los Servicios de

241 “El objetivo del Grupo Renault es ser reconocido por sus clientes y por el público como uno de los mejores

constructores del automóvil mundial en términos de calidad de su producto y de sus servicios, en cada región y en cada

segmento del mercado.” Ha si lo ha definido Carlos Ghosn al hablar de la Estrategia de Calidad del Grupo, citado en

página Web: http://www.Renault.com/fr/groupe/strategie/pages/qualite.aspx

http://www.renault.com/fr/groupe/strategie/pages/qualite.aspx


188

Calidad Proveedor. Los productos eran verificados al 100%, seleccionando los que eran

conformes a la especificación y por lo tanto susceptibles de ser montados.

De igual modo, el vehículo final era verificado a través de los “check-list”

preparados a tal efecto por Renault; estos “check-list” son evolucionados para tomar en

cuenta las exigencias de los clientes que son conocidos a través de las encuestas de

satisfacción. Estos controles finales son tanto estáticos como dinámicos, intentando

reproducir lo que el cliente final puede encontrarse en su utilización.

El gran cambio de la cultura de calidad en Renault España se va a producir en los

años 80 como consecuencia del cambio en la manera de depender y relacionarse las

fábricas españolas respecto a Francia.

Juan Antonio Moral Director Industrial de FASA Renault en aquella época y

posteriormente Presidente Director General lo explica así:”En los años 80 se produce un

cambio muy importante en la organización de las relaciones entre las fábricas españolas

y la “casa madre”. Hasta finales de los años 70, las fábricas españolas fabrican

fundamentalmente para el mercado local, salvo para una pequeña parte de la

producción que era exportada para compensar las piezas y vehículos importados. Al

inicio de los años 80 comienza el proceso de integración de España en la Unión Europea

que finalizará en 1986. Este cambia radicalmente la política industrial: las fábricas

españolas se integran en el aparato industrial europeo de Renault, concentrando la

producción sobre un número restrictivo de modelos, importando el resto según las

necesidades locales y llegando a exportar el 85% de la producción”242

En cuanto a la calidad y desde la visión de la Dirección de Calidad; a finales de los

80 se produce la integración de la Dirección de Calidad de FASA Renault en la

organización de la Dirección de la Calidad de Renault. En este sentido, queda reflejado

que las organizaciones y modos de hacer y funcionar eran prácticamente iguales; se

identifica un Servicio de la Dirección de Calidad central Francia que no existe en España:

“Ingeniería de Calidad y Auditorias”. Dicho Servicio es creado en España y queda ligado a

su homónimo francés al igual que el resto de Servicios similares.

La integración de la DQ España en la DQ Francia; permite reforzar los principios de

la calidad y modos de actuación, favoreciendo las mejoras y el progreso de la fábricas en

términos de calidad.

Con la certificación industrial de los nuevos proyectos, se inició el control estadístico

de procesos (MSP: Maîtrise Statistique du Processus) donde se medían las tendencias de

los procesos fundamentalmente para ahorrar costes dado que ya no era necesario

inspeccionar todos los productos.

Además de la certificación industrial; se pone en marcha las “Reglas de la Calidad”;

documentos cuyo objetivo es mejorar, estandarizar y unificar los modos de actuar en

términos de Calidad en Renault; tanto en sus fábricas como en el resto de Direcciones

242 Libro “Plus de cent ans de Renault en Espagne” editado por Renault Histoire diciembre 2011 Pág. 86


189

implicadas en la Calidad del producto; optimizando los recursos necesarios y reduciendo

los costes.

La evolución de la calidad, pasa del control de la calidad de las piezas y

componentes con su control al 100%; al control de la calidad de los procesos a través del

MSP. Posteriormente nace el Aseguramiento de la calidad que conlleva un enfoque

preventivo y estaba orientado a asegurar que los productos se fabricaban “bien a la

primera” de manera conforme a los requisitos. Por último, nace el Management de la

Calidad, según el cual, la calidad debe satisfacer los requisitos de los clientes y mejorar

de forma continúa la eficacia y la eficiencia de la Organización.

Con relación al Management de la Calidad; Renault y Renault en España; implantan

a finales de los años 80, la evaluación del Sistema de Management de la Calidad, tanto

en sus Proveedores como en sus propias fábricas; es el conocido como E.A.Q.F.:

Evaluation Assurance Qualité Fournisseur.

Esta evaluación, desde su creación; ha sido un útil de progreso de la calidad que ha

pasado por diferentes etapas: desde ser realizada por auditores expertos de Renault;

pasando por la delegación de dichas evaluaciones a la AENOR (Organismo Español de

Normalización), bajo supervisión del propio Renault; hasta llegar a nuestros días,

aceptando e implantado en la fábricas la Norma ISO 9001; siendo auditadas por la

UTAC243 y aceptando la evaluación de los Proveedores a través de la Especificación

técnica ISO/TS 16949 por los Organismos acreditados por el plena integración de

España en la Comunidad Económica Europea pone IATF 244para realizar dichas

evaluaciones.

La de manifiesto la necesidad imperativa y urgente que tienen las empresas

españolas de alcanzar los mejores niveles de Competitividad en todas sus actividades.

Para lograr este fin, los Presidentes de las compañías miembros del Club Gestión

de Calidad determinados a asegurarse esa capacidad indispensable de competir en un

mundo cada vez más difícil y complejo tomaron la decisión de:

Implantar y desarrollar la Calidad Total como sistema integral de gestión en sus

organizaciones, y promover esta nueva cultura de la excelencia en su entorno y en el

conjunto del estado español.

La Calidad Total se articula sobre el principio de que todas las funciones, todos los

sectores y todos los niveles de la organización tienen dos prioridades inseparables que

son la satisfacción de los clientes y La eficiencia económica.

Los resultados necesarios se alcanzan mediante la aplicación de dos sistemas

básicos operacionales, que también son inseparables como son el gobierno de los

procesos y la mejora continua.

243 Union Technique de l’Automobile du motocycle et du Cycle

244 International Automotive Task Force


190

El desarrollo de este planteamiento se sustenta imperativamente en dos factores

claves previos de una parte el compromiso de la Dirección y de otra la adhesión de las

personas.

La implantación y desarrollo de la Calidad Total en Renault España dio lugar a la

utilización cotidiana hoy en día de conceptos y útiles como por ejemplo: el cliente externo,

el cliente interno; la relación cliente/Proveedor, el partenariado, la eficiencia económica;

la prevención, hacer las cosas bien a la primera, el valor añadido, la reducción de costes

y la gestión de los recurso económicos.

Siendo la Calidad uno de los pilares de Renault y teniendo en cuenta que por

definición la calidad es cumplir las exigencias del cliente; una de sus exigencias

prioritarias es la seguridad del vehículo que compra. Por ese motivo fundamental Renault

está sometido a respetar diversas obligaciones legales cualquiera que sea el lugar de

comercialización de sus productos.

Una de esas obligaciones legales es la Obligación General de Seguridad que impone

entre otras primero poner en el mercado productos seguros, segundo hacer un

seguimiento del producto una vez comercializado y tercero reaccionar de manera

oportuna si su producto comercializado es juzgado como no seguro e informar a las

autoridades.

Como producto seguro en la Unión Europea se ha retenido la siguiente definición

“…todo producto que, en condiciones de utilización normal o razonablemente previsible,

de duración, de puesta en servicio, de instalación, y de necesidades de mantenimiento,

no presenta ningún riesgo con la utilización del producto y considerados como

aceptables en el respeto de un nivel elevado de protección de la salud y de la seguridad

de las personas…».245

Con el fin de tomar en cuenta esta obligación general de seguridad, Renault decidió

en 2005 dotarse de una Política en Seguridad General del Producto (SGP), que debe

permitir dar confianza a la Empresa, antes de la comercialización, de que ella domina y

puede demostrar la seguridad de sus productos y poder responder rápidamente a toda

petición que sea solicitada por la autoridad concerniente a la seguridad de los productos.

La satisfacción del cliente es asegurada por el dominio de la conformidad de cada

característica del producto, la conformidad está dominada cuando la tasa de no

conformidad realizada para cada característica es inferior a las tasas de no conformidad

objetivo de empresa.

“La calidad se mantiene como una prioridad estratégica para el Grupo y un valor al

servicio de la imagen de nuestra marca”.

De cara al fututo podemos decir que la calidad es el centro de la estrategia Renault

2016 “Drive the change”. La escuela de la Calidad reúne en su seno todas las

245 Extracto de la directiva europea 2001/95/CE relativa a la seguridad del producto


191

formaciones en calidad que permiten a los colaboradores desarrollar sus competencias y

así participar en la mejora de la imagen de marca.

Los estándares de formación en cuanto a su contenido, duración, modos de

realización, material a utilizar y formadores así como el conjunto de operacionales a

formar son únicos para toda la fabricación en Renault.

Los empleados de Renault gracias al enrome esfuerzo que ha hecho la empresa en

la implantación de una cultura de calidad se han apropiado de este espíritu de la calidad

asumiendo las siguientes misiones de la Calidad como propias:

Contribuir a la notoriedad positiva y a la valorización de la imagen del Grupo

Renault pilotando la obtención de una calidad de los productos y servicios al mejor nivel

de los constructores mundiales.

Contribuir a reforzar la confianza y la satisfacción de los clientes en las marcas del

grupo garantizando la obtención de un nivel de calidad correspondiendo a las

expectativas tanto en materia de fiabilidad, de durabilidad como de servicio y esto en

cada mercado.

La notoriedad de la gestión de calidad implantada en Renault ya sea en Valladolid,

Palencia o Sevilla ha atraído la atención de otras empresas de la región que han venido a

visitar las fábricas para conocer de cerca los técnicas empleados y las sistemas de

motivación del personal.

Cuando los operarios y los mandos constatan el interés que tiene en personas del

exterior la formas de hacer calidad en la empresa se incrementa razonadamente el

sentimiento de orgullo y pertenencia de tal forma que la incidencia de Renault hacia el

exterior, ya lo hemos dicho en otras partes de nuestro estudio, se manifiesta como una

aspecto importante de la cultura de la empresa.

Aparte de las visitas que hemos comentado, este interés por ver cómo se gestiona

la calidad en Renault, empresas del exterior han solicitado expresamente colaboración

de los mandos de Renault para implantar sistemas de Calidad Total y han participado en

reuniones o seminarios como los que se realizan en el mes de noviembre aprovechando

que el primer jueves de este mes está designado como el Día Mundial de la Calidad.

Coincidiendo con el Día Mundial de la Calidad dentro de la denominada Semana de

la Calidad se vienen celebrado cada año desde el año 1998 los Seminarios de Calidad en

colaboración con la Universidad de Valladolid bajo la coordinación del profesor Dr. Jesús

Babón, antiguo directivo de Renault en la factoría de Motores y con la participación

proveedores de la empresa e instituciones de la Administración ligadas a la economía y a

la industria.

Este es un ejemplo de doble colaboración de una parte entre la universidad y la

empresa y de otra entre dos factorías de Renault que debido a su proximidad facilita este

tipo de actuaciones lo que de una parte genera economías de costes y al mismo tiempo y


192

más importante permite compartir experiencias y aproximar la especificidad que de cada

factoría respecto a la cultura de calidad

Estas dos factorías, es un caso único en Renault, están situadas una al lado de la

otra compartiendo incluso algunos servicios comunes pero sabiendo que cada una de

ellas depende de diferentes direcciones.

Estas direcciones situadas en Paris en la sede de Renault eran las denominadas

Dirección de Fabricaciones (DF) responsable de todas las factorías de Montaje de los

Modelos Renault en todo el mundo y de otra en pie de igualdad con la anterior la

denominada Dirección de la Mecánica (DM) responsable de las fábricas de todo el

mundo en las que Renault mecaniza y monta los órganos mecánicos es decir los motores

y las cajas de velocidades.

Cada una de estas direcciones definen sus propias políticas de calidad, marcan sus

objetivos, elaboran sus planes de acción que no van a coincidir necesariamente en

ambas fábricas.

De aquí el interés de esta experiencia de trabajar juntos personal de dos

direcciones generales diferentes. Esto va en línea con el espíritu contenido en el eslogan

que más tarde se hizo muy popular de “mieux travailler ensemble”.

De suyo este tipo de experiencias de actividades conjuntas entre ambas factorías

ha constituido un laboratorio de buenas prácticas de relaciones interfactorías

demostrando que no solo es posible sino deseable trabajar mejor juntos lo que al cabo

de unos años dio lugar a la unificación de las dos direcciones citas DF y DM dando lugar

a la gran dirección conjunta con responsabilidad en toda la función Manufacturing de

Renault.

A partir de entonces estas factorías como el resto de centros de fabricación de

Renault de todo el mundo seguían las instrucciones, las políticas y los objetivos de una

sólo dirección unificando así las campañas, los planning de acción y los objetivos a

alcanzar.

Muy recientemente estas dos fábricas de Valladolid que nacieron totalmente

independizada la una de la otra (Motores en 1965 y Montaje 2 en el año 1972) se han

agrupado como un solo centro de trabajo que cubre ambas actividades bajo la dirección

de Manuel Guillermo.

Volviendo al año 1998 y una vez resaltado el hecho de organizar conjuntamente

ambas factorías la Semana de Calidad.

Conscientes de que la calidad necesita mejorar día a día se desarrollaban temas

como “la innovación al servicio de la mejora continua” en cuanto que la “innovación

significa creación, asimilación y explotación de una novedad como herramienta

imprescindible para logar mejoras en competitividad y es aplicable a todos los sectores

de actividad y a todas las áreas de la empresa” de esta forma se conseguirá la reducción

de costes como medio para mejorar la competitividad tan necearía en el ya de por sí muy


193

competitivo sector de la automoción. Hay que innovar como método de incrementar la

competitividad, el empleo y el crecimiento rentable de la empresa.

Este tipo de seminario se completa también con la presentación actualizada de

útiles de calidad o mejor al servicio de la calidad como el Sistema de Evaluación y

Certificación del referencial EFIM como modelo de excelencia en la gestión, el TMP Total

Productivity Maintenance y el PVP Plan de Vigilancia de los Procesos como útil de

Aseguramiento de la Calidad. En las factorías de Renault se implantó también el plan ASR

como sistema de Aseguramiento, Seguridad y Reglamentación obligados sobre todo por

las exigencias reglamentarias de los países donde se empezaba a exportar nuestros

modelos.

Estos últimos años gracias a esta cultura de gestión exigente y continua de mejora

de la calidad las marcas del grupo Renault están posicionadas entre los mejores

constructores de automóviles en términos de fiabilidad de los vehículos y la calidad del

servicio. En muchos países diferentes clasificaciones de organismos independientes o de

la prensa especializada señalan este progreso en calidad.

La plena satisfacción de nuestros clientes y el reconocimiento por el público de

nuestro progreso en calidad son hoy las dos principales prioridades de la Política de

Calidad del Grupo Renault.

De acuerdo con la cultura de mejora continua del Grupo Renault se pretende seguir

avanzando en el progreso de la calidad mediante un nuevo Plan de Calidad denominado

Plan de Satisfacción Cliente puesto en marcha en enero del 2014 que tiene como

objetivo principal permitir que Renault figure en el mejor nivel de satisfacción de los

clientes en todos los mercados de aquí a 2016.

Si la empresa quiere figurar en cabeza de las intenciones de compra de los clientes,

comenta Philippe Prével, “hay que extender estas mejoras a todo lo que contribuye a su

satisfacción, desde la definición de los productos hasta la calidad de los servicios. Es por

ello por lo que este plan merece su nombre: Plan Satisfacción Cliente basado en cinco

ejes de progreso del nuevo Plan de Calidad como son la conformidad, la calidad

percibida, la durabilidad, el servicio y la reactividad”246.

5.5.6 Plan de reducción de costes (El MONOZUKURI)

Dos de las ideas básicas en la cultura de Renault más trabajadas en las épocas

de crisis han sido la mejora de la calidad y en paralelo la reducción de costes.

Son múltiples las acciones que se han venido desarrollando con el objetivo de

reducir los costes desde las políticas puestas en marcha para adelgazar las

organizaciones, hacer bien a la primera para suprimir o al menos reducir los retoques,

disminuir el despilfarro entendiendo por tal todas las operaciones que no aportan valor

añadido al producto, campañas de concienciación como la que tuvo por eslogan “un

246 Philippe Prével. Global mayo 2014 pag. 49


194

franc c’est un franc” o “Copier, c'est gagner”247 implantación de políticas de más

aprovechamiento del “carry over” o compras con la filosofía de proveedor único por citar

sólo algunas de estas acciones.

Sin embargo la conciencia y cultura de reducción de costos se acentuó con la

llegada a la compañía de Carlos Ghosn que venía precedido de una imagen de persona

muy dura en cuanto a política de contención de gastos que le había valido que se le

conociera en el sector con sobrenombre de cost killer (mata costes).

En efecto los objetivos de reducción de costes marcado por el número dos de

Renault desde su llegada al Grupo eran casi inalcanzables pues se expresaban en

porcentajes de reducción de dos cifras y en consecuencia eran objetivos no solo de

mejora continua sino de auténtica ruptura lo cual generó no pocas tensiones en el

Management.

Pronto esta exigencia de reducción de costos se integró en la cultura de la empresa

y por otra parte la crisis económica mundial iniciada en 2008 obligó a poner en prácticas

medidas especiales y técnicas de gestión de costes tan novedosas como la conocida

como Monozukuri248, como técnica a emplear para la reducción definitiva de los costes.

Renault ha aplicado Monozukuri en todas las fábricas del mundo como método de

optimización del coste de fabricación de sus vehículos y de sus órganos mecánicos

(motores y cajas de velocidades).

El Monozukuri es un planteamiento innovador en el que trabajan todos los oficios

en conjunto con resultados cada vez mejores.

La gran implicación de todos los oficios para insertar rápidamente Monozukuri en la

cultura del Grupo hace pensar que el proyecto es algo pasajero o puntual sino un

procedimiento consolidado cara al futuro

El Monozukuri está utilizándose ya en todas las fábricas Renault, de Dacia y de

RSM (Renault Samsung Motors).

Renault gracias a su integración en la Alianza ha podido comprobar la bondad del

método y sus espectaculares resultados obtenidos en fábrica de Nissan en Sunderland

(Reino Unido) y de ahí su decisión de aplicarlo de forma generalizada en todo el Grupo.

Con el Monozukuri se puede conseguir una verdadera ruptura en materia de

competitividad. Sin duda, la reducción de costes como hemos apuntado no es una

novedad en Renault pero hay que saber que si bien “estos últimos años hemos

247 Copier c´est gagner , fue el slogan de Renault a mediados de los 90 para apoyar las políticas de reducción de

costos. La autoria del slogan se debe a Herve Kabla, Jefe de operaciones en be angels Estudió en Télécom ParisTech

248 MONOZUKURI palabra japonesa derivada de mono que quiere decir “cosas” y zukuri (tsukuri) que significa “hacer”

https://www.facebook.com/hervekabla

https://www.facebook.com/just.be.angels

https://www.facebook.com/pages/T%C3%A9l%C3%A9com-ParisTech/103776579660374


195

disminuido del 1% al 2% anual el coste global de nuestros coches, con Monozukuri,

prevemos una reducción del 3% al 4% cada año”249.

Lo verdaderamente novedoso de la metodología Monozukuri es la utilización de un

mismo indicador para medir el coste conocido como TDC (Total Delivered Cost) que reúne

todos los gastos desde las compras a los proveedores hasta la entrega de un modelo a la

red comercial.

Esta filosofía de integrar de manera global los costes de la ingeniería, la fabricación,

las compras y la logística es lo que permite una nueva forma de gestionar de forma

solidaria entendiendo que hay un solo objetivo que es la reducción del coste total y no

tanto la disminución del coste de un sector sin tener en cuenta las repercusiones en

otros sectores.

Incluso se ha llegado a decir que “La experiencia muestra que un aumento de coste

en uno de los eslabones de la cadena de valor puede, al final, traducirse en una

disminución del TdC muy importante y ésta es la ventaja del sistema, que pone fin al

funcionamiento en compartimentos, donde cada oficio trabajaba en su resultado

individual sin tener una visión del resultado global”250.

Al igual que Odile Desforges, directora de Ingeniería y de Calidad del Grupo Renault,

Alberto Pedrosa director del proyecto, opina que “Este trabajo colegiado permite poner

coherencia en las iniciativas de cada uno e identificar nuevas oportunidades entre los

oficios”.

5.5.7 Plan de mantenimiento productivo TPM

Otro aspecto relevante de la cultura empresarial es la participación e implicación de

las personas en el buen funcionamiento de su aparato industrial. Para ello, se lanzó

inicialmente TPM (Total Productive Maintenance) en los años 90, que evolucionó hacia

MPM (Management de las Performances de los Medios) en 2006.

El objetivo de cualquier empresa es evidentemente la productividad y para

conseguirlo, debe eliminar cualquier tipo de despilfarro y pérdida. Esta dinámica implica

muy directamente a las personas y las hace partícipes de la mejora de los medios en

línea con los objetivos de la empresa. Esto es un medio de anclar la cultura de la

organización entre todo el personal desde los directivos hasta los operacionales y

transversalmente en todas las funciones implicadas, todo ello al servicios de los

resultados. A continuación, se explica más detalladamente las distintas fases de la

implantación y evolución de esta dinámica.

La etapa 1 consiste básicamente en limpieza, inspección y detección de anomalías.

Se basa en una animación en el terreno, en la que los mayores actores son los propios

operarios, ya que identifican las actividades que llevan a cabo, el avance del análisis y de

la resolución de las anomalías detectadas, las ideas de mejora que se están aplicando.

249 Indica Alberto Pedrosa, director del Proyecto Monozukuri.

250 Así lo ha precisado Gérard Leclercq en su época de director de Fabricación y de Logística.


196

También están implicados en la formación de los nuevos métodos que han ideado.- Toda

esta dinámica se construye en base al ciclo PDCA, se apoya en el trabajo en grupo, la

realización de proyectos de mejora - antes/después, mejoras de grupo, QC Story- y la

creación y utilización de espacios de aprendizaje y entrenamiento o Dojo’s

Una vez superada la etapa 1, se trabaja en la Etapa 2 que consiste esencialmente

en aplicar las contramedidas identificadas en el punto de origen del problema, utilizando

siempre un sistema de animación visual para asegurar la comunicación y comprensión

por todos del avance de todas las acciones.

Respondiendo siempre al ciclo PDCA, la Etapa 3 permite elaborar un primer

estándar provisional para asegurar el mantenimiento autónomo, de primer nivel de las

instalaciones. Finalmente, en la etapa 4, se cierra el bucle con la formación a los

operarios en los estándares creados y en su aplicación.

5.5.8 Planes orientados al Management: Evaluación, expatriación y nuevos modelos

Dentro de las acciones directamente enfocadas al Management hemos constatado

tres acciones que más han incidido en la cultura de empresa, de una parte el plan de

evaluación del personal con el doble objetivo de servir como herramienta de búsqueda

de acciones de mejora de la gestión y al mismo tiempo base para definir o cuantificar la

retribución variable de los mandos, de otra parte las políticas de movilidad geográfica

internacional o experiencia de expatriación de los mandos superiores, y en tercer lugar la

gestión de los lanzamientos de nuevos productos.

5.5.8.1 Plan evaluación del personal. Retribución variable.

Dentro de las técnicas de motivación que se han venido aplicando tradicionalmente

en Renault destaca el sistema de salarios complementarios mediante la asignación de

primas de productividad que se introdujeron desde los primeros tiempos de la antigua

FASA lo cual entre otras cosas generó un gran diferencial de salarios frente a las otras

empresas de Valladolid. Los obreros de FASA cobraban salarios que eran mayores incluso

que el de los ingenieros de otras empresas. Y comparándose con la entonces más grande

empresa de Valladolid como eran los Talleres de RENFE en FASA los obreros percibían

salarios increíblemente altos. Hasta tres veces más que los de la empresa de los

ferrocarriles. Esta fue una razón fuerte que justifica el trasvase de operarios especialista

de RENFE a FASA y el enfado que llegó a producirse entre los directivos de los Talleres de

RENFE.

El elevado valor que iba alcanzando la prima de producción251 obligo a renegociar

con los sindicatos una modificación del sistema que consistió en quedar como fijo el 75

de su valor. Ello logró contener el crecimiento desproporcionado de la prima sin merma

251 Juan Antonio Moral se refiere a la prima de producción en los siguientes términos: “El complemento salarias por la

retribución variable de la prima de producción llegó a ser tan grande que: 1 Los trabajadores de Renault eran de los

que más cobraban de España y 2 se podría aumentar la producción sin necesidad de invertir en máquinas ni de

contratar nuevos efectivos porque la gente alcanzaba ritmos de trabajo espectaculares (Cuando llegue a FASA veía

trabajar a los operarios en las pinzas de soldadura del Taller de Chapa con tal velocidad que su gestos repetitivos

parecían más propios de un circo que de una fábrica de automóviles).


197

de la satisfacción de los trabajadores que seguían disfrutando de un diferencial muy

elevado respecto a otros trabajadores del mismo o diferente sector.

En cuanto a la evaluación del personal, en principio solamente referido a los

mandos superiores y años después a mandos intermedios, va a permitir establecer

sistemas complementarios de salario en función de los resultados o dicho de otro modo

de la mayor o menor consecución de los objetivos fijados o negociados.

La filosofía comúnmente aceptada está basada en el principio que “cobre más

quien más trabaje” que entre el personal directivo dada la dificultad de establecer ratios

cuantificables del resultado de su gestión van a conducir a establecer sistemas como el

360º que permitirán efectuar un sistema de evaluación sabiendo que el mismo permitirá

también, como ya se ha apuntado, fijar y negociar o renegociar objetivos de futuro.

Si hemos de definir en qué consiste el 360º Feedback lo mejor será acudir a las

propias palabras del Presidente de Renault cuando dice: “La función de los directivos de

Renault consiste en hacer que cada uno aplique una estrategia rentable y generadora de

éxito para todos. Con este espíritu hemos definido, de manera colectiva, dentro del

Comité Ejecutivo y del Comité de Dirección, determinados principios y valores en los que

debe basarse la acción de todos y que se utilizan en las valoraciones del 360º Feedback.

Son los principios de un responsable de Renault”.

El 360º forma parte hoy de la cultura de la empresa como sistema de desarrollo

personal y profesional de los directivos para incrementar la eficacia de la empresa.

El sistema 360º es pues una herramienta de progreso al mismo tiempo que un

sistema de evaluación de los directivos que comienza con un diagnóstico a través de

cuestionarios de las propias prácticas “manageriales” y finaliza con la definición de un

plan de acción y sus correspondientes líneas de actuación.

Al mismo tiempo según la propia definición de Renault el 360 º es “un medio para

la difusión de los valores y principios de acción del grupo Renault y un proceso para el

desarrollo de las prácticas de gestión, individuales y colectivas”. En consecuencia un

buen sistema para implantar la cultura “managerial” propia de Renault.

Es a partir de 1999, cuando la Dirección Renault comenzó a implantar la entrevista

individual anual buscando conseguir tres tipos de objetivos, los que define la propia

dirección, los de resultados de la gestión individual y el desarrollo de prácticas de

Management.

Para ello la Dirección de Recursos Humanos implantó en la organización una nueva

herramienta conocida como 360º Feedback soportada por dos cuestionarios uno de

autoevaluación cumplimentado por el propio y otro evaluación que deben cumplimentar

los colaboradores y personas de su entorno (no menos de 7 ni más de 15) en los que

aparecen recogidos un total de 14 criterios de evaluación de la función del mando.


198

Para garantizar la confidencialidad de las respuestas se cuenta con la colaboración

de consultores externos especialistas en este tipo de encuestas así como en el análisis

de sus resultados.

El feed-back 360 que está ya muy consolidado en Renault e integrado dentro de la

cultura de gestión del Management sirve para establecer objetivos de progreso, crear un

planes de acción, marcar los objetivos del año siguiente y al mismo tiempo es una

excelente herramienta para objetivar las cuantías de retribución variable a través de lo

que se denomina la entrevista anual.

Hay que decir sin embargo que cada vez más el 360º se ha ido convirtiendo en una

herramienta de desarrollo de las prácticas de gestión de los mandos más que en base

para la evaluación de la remuneración variable.

En el 2003 las entrevistas individuales para analizar con el superior jerárquico los

resultados de 360 grados alcanzó ya a un total de 2500 y de ello 150 eran mandos de

Renault en España por lo que a partir de entonces podemos considerar integrado en la

cultura managerial de la empresa

Esta técnica se complementa con informaciones derivadas de la práctica del

Feedback 360° aplicado a evaluar mediante entrevistas estructuradas la eficacia, la

gestión y el comportamiento desde el liderazgo de los managers hasta el resto del

personal

El Feedback 360° forma parte de un sistema que contribuye al desarrollo personal

y profesional de los managers y que, por supuesto, facilita el incremento de la eficacia de

la empresa contribuyendo al empowerment de los mandos permitiendo definir las

orientaciones de competencias a través del coaching. Para garantizar la confidencialidad

del sistema, hecho este clave para dotar la respuesta de suficiente credibilidad, los

resultados se presentan en forma de medias por cada uno de los colectivos que

configuran el Feedback 360ª. Tan sólo hay que indicar a que grupo pertenece: es uno de

los superiores jerárquicos, uno de sus colaboradores o uno de sus colegas o compañeros.

Es un útil común que se extiende a todos los mandos que permite homogeneizar la

cultura dentro de la empresa, creando una cultura de autoevaluación y ejercitando la

siempre difícil tarea de evaluar a otras personas. Es difícil evaluar a los colaboradores

directos ya que supone establecer unas prioridades y comparaciones.

Difícil también con los compañeros sobre todo ahora que han tomado fuerza las

nuevas ideas de solidaridad y por supuesto dentro de la cultura jerarquizada que hemos

venido arrastrando en la empresa, evaluar al propio jefe es especialmente difícil.

Es una herramienta de progreso -y no una evaluación de los managers- que

comienza con un diagnóstico multifuente de las propias prácticas "manageriales" (a

través de cuestionarios) y que continúa con planes de acción para que los managers

modifiquen o refuercen sus líneas de actuación.


199

Es un medio para la difusión de los valores y principios de acción del grupo Renault

y un proceso para el desarrollo de las prácticas de gestión individual y colectiva pudiendo

decir que hoy día la evaluación 360º se ha convertido en un elemento al servicio de la

transmisión de la cultura de empresa

5.5.8.2 Políticas de internacionalización de mandos (Expatriación)

Recogemos esta experiencia de expatriación del personal como ejemplo de

evolución de un aspecto concreto de cultura de la empresa a lo largo de los años y de la

política utilizada en la movilidad de los mandos de Renault entre España y Francia

podríamos decir que se divide en cuatro periodos bien diferenciados.

5.5.8.2.1 Primer periodo de 1951 a 1965.

FASA fabrica bajo licencia Renault y durante este periodo no hay apenas movilidad.

Ninguna de España a Francia si se exceptúa algún viaje de formación para capacitar a

técnicos españoles en los procesos de fabricación del 4/4 y muy poca de Francia a

España salvo alguna misión de técnicos franceses a FASA para ayudar al lanzamiento de

los coches252 (primero el R4/4 y más tarde el Dauphine) y efectuar la conformidad de

producción respecto a los planos y procesos de montaje auspiciados por la RNUR.

5.5.8.2.2 Segundo periodo de 1965 a 1985

Este periodo sigue siendo de marcado carácter unidireccional pues solo se movían

los mandos franceses (muchos en ocasiones) que desembarcaban en España en puesto

de más o menos alta responsabilidad.

La razón estriba en que en 1964 la RNUR adquirió hasta el 49,90% de las acciones

de FASA253 que pasa a denominarse como ya hemos indicado FASA Renault. Ello genera

que desde la Dirección de Renault se designe a muchos ejecutivos franceses para ocupar

puestos ejecutivos en la nueva organización de la empresa y por supuesto también en el

Consejo de Administración si bien estos últimos por razones lógicas no precisaban residir

en España luego no se les puede integrar en el grupo de movilidad.

Se duplicaron los puestos de vicepresidente y gerente. De esta forma del lado

español mantuvieron sus cargos respectivamente Arturo Fierro y Rodríguez Pomata y del

lado francés fueron nombrados Michel Maison y Pierre Séméréna. El presidente, más

honorífico que ejecutivo, seguía siendo Nicolás Franco y como secretario continuaba

Santiago López que en aquellos años ostentaba también la alcaldía de Valladolid.

Obviamente los españoles representaban los intereses del Banco Ibérico y los

franceses los intereses de la RNUR que eran los dos grupos de accionistas más

importantes dentro de la estructura de capital de lo que como hemos dicho comenzó a

252 El contrato firmado por Manuel Jiménez Alfaro y Pierre Lefaucheux comprometía a la RNUR a prestar asistencia

técnica y a FASA a respetar los planos y procesos de montaje.

253 La legislación españolas, estamos aún en tiempos de la famosa autarquía, impedía a los inversores extranjeros

ostentar más del 50% de acciones de una empresa española.


200

llamarse FASA Renault. En el Consejo de Administración el Banco Ibérico se quedó con 6

consejeros y la RNUR con un total de 7.

En el 65 coincidiendo con la compra de acciones de FASA por parte de Renault se

acometió también una importante modificación de la organización y una decena de

franceses ocuparon puestos ejecutivos en la misma tales como M. Vivien secretario de

coordinación general, M. Bernal como director comercial254, Wetzel como director

industrial, M. Pétureau director financiero adjunto y M. Delvault como director de calidad

entre otros.

A lo largo de estos 20 años no hubo españoles expatriado en Francia sino sólo

frecuentes visitas a la sede de Renault para participar en algunas reuniones y también a

los centros técnicos y a las fábricas francesas para seguir periodos de formación.

Tan sólo hay una excepción que es necesario señalar que fue la expatriación de

Antonio Suazo miembro de la Dirección de Ingeniería de FASA Renault que estuvo

desplazado algún tiempo en Venezuela.

5.5.8.2.3 Tercer periodo de 1986 a 1999.

A partir de aquí ya se puede empezar a hablar propiamente de intercambio de

mandos, de personal. Este proceso de expatriación inversa, lo denominamos así por

cuanto hasta entonces solo se había producido movimiento de personal hacia España, se

relanzó con el cambio de cultura en este aspecto auspiciado por al final de los 80 por

Raymond Lévy255 entonces PDG del Grupo Renault y hoy Presidente de Honor.

Esta política de intercambios de mandos se inicia en 1988 con mandos españoles y

portugueses que se expatrían a Francia dentro de la política de movilidad internacional

inscrita en el marco de la mundialización del savoir-faire de Renault.

Para los mandos afectados esta experiencia es percibida como sinónimo de

desarrollo personal. Esta es la lista detallada de los primeros expatriados españoles en

este periodo:

1. Antonio Suazo. Primer expatriado de FASA Renault con tres experiencias en tres

países distintos y tres idiomas distintos256:

254 La Comercial es un área de importancia fundamental en la cultura de empresa y en la forma que la misma se

traslada a sus clientes

255 “El flujo de mandos de la Península Ibérica hacia Francia no es solamente una operación puntual. Es el resultado

de una verdadera política de gestión de carrera definida por el propio Raymond H Lévy (Presidente Director General del

Grupo Renault)”según explica Bernard Long, en aquellos años Director de Personal de la Dirección Comercial de

Renault. Revista AVEC nº 76 de 25 de abril de 1990, página 35.

256 Como en tantas otras cosas la internacionalización o expatriación de técnicos y dirigentes de empresas no es algo

nuevo. Vemos en la experiencia del Sr. Suazo un claro ejemplo de expatriación en los años 60 a países diferentes, con

idiomas y cultura diferentes. Lo que ocurre es que hemos pasado de una situación donde la movilidad internacional de

los mandos en las empresas era una excepción a la situación actual donde esto se ha generalizado hasta considerarse

la disponibilidad a viajar como una condición sine qua non para ser admitido en las empresas multinacionales.


201

a) 1969 al 71. Venezuela. Mariara. (Español) Subdirector de la fábrica de

Automóvil de Francia C.A propiedad de Renault.

b) 1980 al 83. Francia. París. (Francés) Asistente del Director de Fabricaciones.

c) 1989 al 90. EE.UU. Detroit. (Inglés) European Project Director, para el

lanzamiento de un todo terreno en colaboración con Chrysler

2. Santiago Herrera. Director Calidad de la DF (1985-1988)

3. Juan Antonio Fernández de Sevilla. Formación y Empleo en AA SS.

4. Juan Antonio Moral. Director de la Mecánica

5. Carlos Quintana. Director de la DPSI

6. Simón Valín. Director Santa Isabel (Argentina) y Pitesti (Rumania)

7. Javier Nebreda. Integrado en la Dirección de Compras

8. Luis Freire. Integrado en la Dirección de Marketing

9. Enrique Espinel. Integrado en la Dirección Península Ibérica.

10. José Manuel Sancho, Integrado en la Dirección Vehículos Utilitarios

11. Calixto García Queipo de Llano. Dirección de Marketing

12. Gabriel Gil. Director mundial de Post Venta

13. Javier Moral Sanz. Integradito Dirección Producción en Curitiba

14. Amparo Moya, Integrada en la Dirección de Asuntos Sociales

15. Francisco Sainz. Integrada en la Dirección de Asuntos Sociales

16. Javier Martínez de Luz, Integrada en la Dirección de AA SS

17. Luís Fernández Flores, Director Factoría Maubege y en Sandouville.

18. Luis Fernando Gómez Poves. Integrado Dirección de Producción

19. Manuel Guillermo. Integrado en el proyecto ABC y en la DPSI

20. Carlos de la Torre Integrado en Dirección Comercial


202

21. Carlos Salas .Integrado en Dirección Comercial

22. José Luis Medina. Integrado RCI (Renault Crédito Internacional).

23. Jesús Hernández .Integrado en RCI

24. Juan Requena. Integrado en Asuntos Sociales

25. Luis Subías. Integrado en Dirección Comercial

26. Ricardo Piney. Integrado en Dirección Sistemas de Información.

27. Agustín Muñoz .Integrado en Dirección Comercial.

28. Francisco Santirso Vázquez. Jefe Pintura Factoría de Tánger

29. José Manuel Martínez Girado. Curitiba. Brasil

30. Pascal Gassie (Tánger)

31. Rafael Segundo Lucas (Argentina y ahora Paris),

32. José Manuel Fuentes (subdirector de MCA)

33. Armando Bendito (Sandouville, Batilly

34. Juan Carlos Merchán Rodríguez (Dirección de Producción)

35. Gerardo Magide García-Luengo (D. Control de Gestión Mecánica).

36. Vicente Mateos Urraca (Control de Gestión).

37. Javier Sainz Velicia (D. Calidad).

38. Fernando Rico Lamo (Servicios Centrales).

39. Francisco Peña Rioja (D. Producción).

40. Gregorio Duque Juárez (D. Producción).

41. Antonio Espadas Pinto (D. Producción).

42. Andrés Cordero Infestas (Direction Production Delais et Stocks)


203

En estos años lo normal era que las personas expatriadas a Francia lo hicieran

siguiendo un plan de carrera para complementar su formación y el aprendizaje en directo

de la cultura de la empresa matriz.

Por tanto no se ocupaban puestos de responsabilidad directa salvo algunas

excepciones notables como Juan Antonio Moral como Director de la Mecánica o Carlos

Quintana fundador del SPR en el área industrial Durante este periodo continuó el flujo de

mandos franceses hacia Renault

España con similar intensidad que en el periodo anterior.

5.5.8.2.4 Cuarto periodo de 1999 hasta 2014

Con la llegada de la Alianza Renault Nissan y con Carlos Ghosn como vicepresidente

primero y como Presidente de Renault y Nissan desde 2005 se ha producido otro

importante avance en la cultura de intercambios de mandos de tal manera que ahora los

mandos españoles muy valorados por la organización se desplazan a Francia u otros

lugares del mundo dentro del Grupo Renault o de la Alianza Renault-Nissan para asumir

responsabilidades de alta o muy alta responsabilidad llegando incluso a formar parte del

Comité General de Dirección de Renault257.

La lista actualizada a mes de febrero del 2015 es la siguiente:

1. José Vicente de los Mozos, Vicepresidente del Grupo Renault y Director de

Fabricaciones y Logística

2. Gabriel González, Responsable de Calidad de Fabricación del Grupo

3. Gaspar Gascón, Director de la Ingeniería Mecánica

4. Javier Bernáldez, Director de la planta de Le Mans258 en Francia

5. Javier Novo, Director de la planta de Santa Isabel en Argentina,

6. José Martín Vega Director de la Factoría de Maubeuge

7. Juan José Palomo, Responsable Industrial de la Región América

8. Juan Pablo González Melgosa, Director Factoría de Cacía

264 José Vicente de los Mozos, Director de Fabricaciones y Logística de Renault a nivel mundial, es Presidente Director

General de Renault España y al mismo Vicepresidente del Grupo Renault y en condición de tal miembro del Comité

General de Renault

258 Le Mans tiene 2200 empleados, 1800 en Fabrica y 400 en Ingeniería y se dedica a la fabricación de componentes

chasis, cunas motor, trenes traseros y delanteros, discos y tambores de freno.


204

9. Miguel Valcárcel, Director Recursos Humanos de la Región Europa

10. Roberto Cruz, Director de Logística en Brasil.

Esta situación propia de la cultura Renault se está comenzando a generalizar

también en otras empresas españolas que forman parte de grupos internacionales259.

Complementariamente hay que señalar también alguna experiencia de expatriación

hacia Nissan como la del propio José Vicente de los Mozos que estuvo trabajando en

Nissan.

5.5.8.2.5 Quinto periodo

Si hubiera que pronunciarse sobre un quinto periodo este sería sin duda el de la

simetría en el intercambio de mandos entre España y Francia y ello supone el

reconocimiento de los mandos españoles en pie de igualdad con los mandos

franceses260.

En la cultura del Management está asumido que trabajar en Renault como en la

mayoría de las grandes empresas multinacionales supone una disponibilidad total no

sólo a la movilidad funcional sino también a la movilidad geográfica.

El intercambio de personal expatriado en ambos direcciones está siendo ya tan

habitual que en Renault España se ha llegado a crear una oficina de movilidad

internacional bajo la responsabilidad Liliana Fernández.

5.5.8.3 La gestión de los lanzamientos de nuevos productos una nueva cultura de

empresa.

En paralelo con esta nueva cultura de expatriación simétrica con Francia en

reconocimiento al bien hacer de los mandos españoles se produce otro cambio

importante que refleja igualmente esta cambio de cultura hacia la confianza en el buen

hacer de los españoles.

Se rompe la dependencia de Francia en los lanzamientos que había sido la norma

general desde el principio de la actividad industrial de Renault en España dando la

posibilidad de lanzar la fabricación de los nuevos modelos simultáneamente a su

producción en Francia (Renault Laguna en la factoría de Palencia) y poco tiempo después

se logra lanzar algún modelo incluso antes de que lo hagan las fábricas francesas (caso

259 En El Mundo del viernes 18 de octubre del 2013 (páginas 46 y 47) se recogían unas declaraciones José Vicente

de los Mozos pronunciadas el día antes en Madrid dentro del Foro de ANFAC y PWC en Madrid el día antes en las que

textualmente decía: “Ahora cuando salgo al extranjero veo cada vez más españoles en puestos de responsabilidad

internacional”.

260 No es raro ver cómo hoy día se trasladan experiencias de éxito de las fábricas de España a las fábricas francesas.

Baste citar la experiencia de Jean François Bron director de la fábrica de Clen implantado sistemas de organización

que él mismo había experimentado en la factoría de Motores de Valladolid)


205

de alguna versión del Renault Megane) cambiando el rol de fábricas piloto a fabricas

pilotadas.

Este hecho de extraordinaria importancia va a permitir culminar este cambio de

cultura respecto del Management de España al conseguir lanzar algún modelo en

exclusiva mundial (es por ejemplo el caso del Renault Modus fabricados monosoursing

en la factoría de Montaje Valladolid)

Una vez más esa cambio de cultura como hemos indicado no se produce de forma

súbita sino que es el fruto natural de una evolución que comienza con la participación de

los mandos españoles en los Comités de Lanzamiento de Nuevos Productos261 en

Francia y en las reuniones de modificación de especificaciones posteriores al

lanzamiento.

5.5.9 Planes sociales de Renault.

5.5.9.1 Responsabilidad Social Corporativa

Como claro reflejo de la voluntad de Renault de comprometerse formalmente con la

responsabilidad social corporativa262 vamos a reflejar a continuación dos documentos de

extraordinaria importancia como son la Declaración de los Derechos Sociales

Fundamentales del Grupo Renault (octubre 2004) y 10 años más tarde (oct 2014) el

Acuerdo Marco Mundial de Responsabilidad Social, Social Corporativa y Medioambiental.

Otra expresión clara del compromiso del Grupo Renault con la RSE es la

denominación más o menos reciente de una Dirección encargada de vigilar el

cumplimiento de Renault en temas de RSE a cuyo frente ha sido nombrada la señora

Claire Martin.

La Declaración relativa a los derechos sociales fundamentales del grupo Renault se

firmaba en Paris el 12 de octubre de 2004. La copiamos íntegramente:

“Renault pone en práctica una estrategia de crecimiento y de competitividad

basada en la excelencia de su trabajo, la calidad y la seducción de sus productos, la

satisfacción de sus clientes, la internacionalización de su actividad, el compromiso de las

mujeres y de los hombres del Grupo y la movilización de sus socios.

En todas las partes del mundo, RENAULT se compromete a respetar y favorecer la

promoción de las mujeres y de los hombres que trabajan en su empresa, fomentar un

espíritu de libertad, garantizar la transparencia de la información, practicar la equidad y

261 A principio de los 90 se creó en FASA Renault la Dirección de Nuevos Lanzamientos siendo designado para ocupar

este cargo en primer lugar Enrique Espinel Melgar

262 «Ninguna gran empresa puede focalizarse exclusivamente sobre su resultado sin preocuparse de lo que pasa a su

alrededor. Es de nuestra responsabilidad el implicarnos socialmente con los países donde estamos implantados».

Carlos Ghosn Responsabilidad social de la Empresa, citado en http://www.Renault.com/fr/Groupe/developpement-

durable/responsabilite-sociale-de-l-entreprise/Pages/accueil-rse.aspx

http://www.renault.com/fr/Groupe/developpement-durable/responsabilite-sociale-de-l-entreprise/Pages/accueil-rse.aspx

http://www.renault.com/fr/Groupe/developpement-durable/responsabilite-sociale-de-l-entreprise/Pages/accueil-rse.aspx


206

actuar conforme a las reglas establecidas por el código deontológico de RENAULT, en

coherencia con el enfoque global de desarrollo sostenible, las normas de la Organización

Internacional del Trabajo y los principios universales particularmente vinculados a los

derechos humanos que constituyen el Pacto Mundial adoptado por iniciativa de las

Naciones Unidas, al cual Renault se adhirió el 26 de julio de 2001.

En este ámbito, RENAULT, el Comité del Grupo RENAULT y la Federación

Internacional de las organizaciones de trabajadores de la Metalurgia (FIOM), convencidos

de que la responsabilidad social es un factor de éxito a largo plazo para la empresa,

presentan, de mutuo acuerdo, los principios siguientes que reconocen como

fundamentales.

1.-Salud, seguridad y condiciones laborales

La mejora de la salud, de la seguridad y de las condiciones laborales de los

miembros del personal representa un objetivo prioritario para el Grupo Renault.

Renault considera las normas europeas como una referencia fundamental para la

prevención de los riesgos profesionales y, con esta idea, ha definido una política de

Grupo que se expone en el documento titulado "Política de las Condiciones Laborales del

Grupo". Renault se compromete a desarrollar esta política, poniendo en práctica los

inventarios y los planes de acción correspondientes.

El compromiso de los proveedores con una política de prevención de los riesgos

profesionales en coherencia con los principios elaborados por Renault constituye un

criterio de selección.

Renault controla a través de médicos competentes la salud de sus empleados de

forma regular y desarrolla una política activa de prevención. En este contexto, Renault da

una especial importancia a la protección contra el VIH/SIDA, las ETS y el consumo de

sustancias tóxicas (drogas) en los países más afectados.

2.-Prohibición del trabajo infantil

Conforme a lo que prevé la convención de la OIT nº 138 relativa a la edad de

acceso al trabajo, Renault prescinde de recurrir al trabajo de los niños que no hayan

alcanzado la edad a la que finaliza la escolarización obligatoria en el país, o en todo caso,

de los menores de quince años.

El compromiso de los proveedores y de los prestatarios de servicios con esta

política constituye un criterio de selección.

3.-Prohibición del trabajo forzado

Renault condena y prescinde de recurrir a toda forma de trabajo forzado u

obligatorio, en conformidad con las convenciones OIT nº 29 y 105 referentes al trabajo

forzado.


207

Como continuidad a esta primera declaración, Renault refuerza su compromiso

social a través de la publicación en oct 2014 del Acuerdo Marco Mundial de

Responsabilidad Social, Social Corporativa y Medioambiental, cuyo lema es: “Juntos,

comprometidos por un crecimiento y desarrollo sostenibles” establecido entre el Grupo

Renault, el Comité de Grupo Renault e IndustriALL Global Unión"263.

"Renault, empresa innovadora y cercana al público, hace que la movilidad

sostenible sea accesible para todo el mundo, creando productos ingeniosos y audaces al

servicio de la calidad de vida de cada individuo.

Con esta ambición, el grupo Renault vela por el equilibrio de su entorno y por el

desarrollo del conjunto de sus trabajadores repartidos por el mundo. Con esta

perspectiva, favorece las condiciones de un diálogo social responsable a nivel

internacional y culmina una etapa más con la formalización de un acuerdo de ámbito

mundial con el comité de grupo Renault e IndustriALL Global Unión.

Mediante este acuerdo, el grupo Renault, el comité de grupo Renault, que

representa a los trabajadores de todo el mundo, e IndustriALL Global Unión concretan sus

ámbitos de responsabilidad para conseguir una ejecución eficaz. Afirman su voluntad de

fomentar el desarrollo sostenible y se comprometen conjuntamente a actuar en torno a

cinco ejes principales: el respeto de los derechos sociales fundamentales, la

responsabilidad social ante los trabajadores, la responsabilidad social corporativa, en

aquellos lugares en los que el grupo Renault se encuentra implantado, las relaciones con

los proveedores y los subcontratistas y la conservación del planeta, mediante la

reducción de la huella medioambiental”.

Este acuerdo se basa en los valores humanistas de la empresa, desarrollados a lo

largo de 115 años de historia. Se inscribe en la continuidad de la declaración de los

derechos sociales fundamentales del 12 de octubre de 2004, que ha ampliado y

modernizado para adaptarla a las nuevas exigencias económicas y sociales. Basado en

un diálogo social internacional sincero, aporta una mejor consideración de los intereses

de las diferentes partes interesadas de la empresa y abre la puerta a otros acuerdos

mundiales.

El grupo Renault, el comité de grupo Renault e IndustriALL Global Union,

conjuntamente, están convencidos de que, en un contexto de competencia globalizada,

el rendimiento económico y el desarrollo social son los garantes inseparables de la

competitividad y de la continuidad de la empresa.

La cultura de una empresa no sólo se demuestra en interno, a través de acciones

dirigidas a la propia organización y a los empleados que la componen, sino que también

tiene que estar directamente ligada y contribuir a la cultura del entorno en el que se

enmarca. Uno de los aspectos más destacados de Renault en este aspecto es su

compromiso con los derechos fundamentales de las personas. Para ello, hizo públicas

varias declaraciones, la primera el 12 de octubre de 2004. En esta declaración, que es el

263 IndustriALL Global Union constituida al amparo de los Artículos 60 y siguientes del Código Civil Suizo con Oficina

en Ginebra ,constituida por sindicatos libres, independientes y democráticos para organizar y desarrollar el poder

colectivo de la gente trabajadora en todo el mundo, promover y defender sus derechos.


208

reflejo de la cultura social de la empresa, en línea con su estrategia de crecimiento y

competitividad, se recuerdan los ejes estratégicos en los que se apoya la cultura de la

empresa para conseguir la excelencia - la calidad y la seducción de sus productos, la

satisfacción de sus clientes, la internacionalización de su actividad – reforzando la idea

de la necesidad del compromiso de todos los trabajadores y partners. En línea con su

orientación claramente internacional, se subraya la voluntad de “garantizar la

transparencia de la información, practicar la equidad y actuar conforme a las reglas

establecidas por el código deontológico de RENAULT”.

Los aspectos más destacables de esta declaración están ligados a la mejora de la

salud, seguridad y condiciones de trabajo incluidos en su "Política de las Condiciones

Laborales". El asegurar la realización del trabajo en condiciones seguras, forma parte de

la cultura de la empresa y es aplicable en todos sus centros, tanto propios como de

cualquier proveedor o partner que colabore con Renault.

Otro compromiso que está integrado en la cultura de la empresa está relacionado

con el trabajo infantil. Por su carácter fuertemente internacional y sus recientes

implantaciones en países en desarrollo, es importante para la empresa recalcar que ni en

su cultura, ni en la de ninguno de sus proveedores cabe el trabajo infantil. De igual

manera, se trata el trabajo forzado.

5.5.9.2 Estrategias de dimensión Social

Dentro de esta estrategia enumeramos tres que en su momento y por diversos

motivos han tenido fuerte incidencia en la cultura de empresa.

Tres experiencia que reflejan la estrategia de la dimensión social de Renault

España que por su exclusividad (solo pueden formas parte de las mismas los

trabajadores de la empresa) han contribuido más que ninguna otra a generar un

sentimiento fuerte de pertenencia a la empresa.

Nos estamos refiriendo a la Mutua Renault (De suyo hay dos una llamada Mutua

General a la que pueden pertenecer todos los empleados y otra que surgió años más

tarde y que es específica para los mandos superiores.

La otra experiencia de socialización en la que Renault hizo un gran esfuerzo en

colaborar al deporte y al ocio de sus trabajadores son los Grupos de Empresa existentes

en Valladolid, Palencia y Sevilla.

Y la tercera y quizás la más apreciada por el personal por las ventajas que

representaba desde el punto de vista del ahorro en la cesta de la compara fue el

Economato que durante muchos años, hasta que la nueva legislación lo hizo inviable,

funcionó a plena satisfacción de los trabajadores que de esta forma podían visualizar

ante el resto de la sociedad una ventaja exclusiva en tanto que trabajadores o familiares

de Renault.


209

Insistimos que los tres servicios en los que la empresa colaboraba decididamente

(en términos fiscales habría que hablar posiblemente de un equivalente salario en

especies), los tres, decimos estaban reservados solamente al personal de la empresa

Dado que son realizaciones de implantación muy antiguas incluso alguna ya

desaparecida como el Economato tal como acabamos de decir nos hemos limitado a

citarlas entendiendo que deben ser objeto de investigaciones posteriores.

5.5.9.3 Fundación Renault

La Fundación Renault igualmente dirigida al día de hoy por la señora Claire Martin

se focaliza principalmente en las relaciones de Renault con las universidades de Francia

y resto del mundo.

Como mecanismos de actuación pone en marcha un sistema de becas para

titulados universitarios seleccionados entre los mejores y al mismo tiempo desarrolla

actividad de formación de Management como es el recientemente puesto en marcha

Master Movilidad y Vehículos Eléctrico que tiene por objetivo responder a la voluntad

general de la industria y los poderes públicos franceses de promover la movilidad

respetuosa con el medio ambiente y ahorro de energía.

La Fundación Renault se ha asociado con Paris Tech y el Instituto de la Movilidad

Sostenible para llevar a cabo este proyecto en el que participan cuatro prestigiosas

Escuelas de Ingeniería asociadas en Paris Tech.

La primera edición del Master de Movilidad y Vehículos Eléctricos arrancó en Paris

con 26 alumnos la mayoría provenientes de universidades extranjeras.


210

6 ENCUESTAS DE EMPLEADOS y ENTREVISTAS A EXPERTOS.

Como ya hemos indicado el intentar utilizar la técnica de encuestas desde el

exterior para analizar la opinión de los empleados de Renault sobre aspectos culturales

de la empresa resulta inapropiado dado que a la totalidad de los empleados se les pasa

anualmente unos cuestionarios muy extensos y detalladas de cuyo análisis se pueden

extraer cuantas se precisen sobre la cultura de empresa.

La pregunta es, ¿merece la pena pasar una encuesta a un pequeño grupo de

personas cuando hay gabinetes especializados que realizan encuestas no sólo en

Renault sino en otras compañías del automóvil y a miles de personas de sectores

diferentes con la posibilidad de comparar resultados entre ellos?

Nunca una persona de forma individual puede alcanzar la dimensión de este tipo

de encuestas que llega a muchísimas empresas con la posibilidad de analizar por

sectores y también la evolución de las respuestas durante más de unas décadas.

A nivel de Renault sería poco acertado ponerme a pasar una encuesta a algunos

empleados cuando la empresa, a través de Hay Group, puede comparar sus resultados

con las más de 400 empresas y más de 6 millones de respuestas en el mundo.

Lo inteligente y práctico es analizar los resultados de estas encuestas dentro del

respeto a la confidencialidad e intentar aportar conclusiones.

Para poder medir el grado de adhesión de las personas a la cultura de la empresa

y a las diferentes políticas de la empresa que se han mencionado en este trabajo y la

eficacia y el alcance de las acciones de comunicación llevadas a cabo se realizan de

manera sistemática encuestas a distintos niveles.

Al final de cada una de las acciones de comunicación realizadas, tales como,

convenciones, presentación de objetivos, reconocimiento,…se entrega a todos los

asistentes una encuesta con el fin de conocer su opinión sobre la organización del

evento, su contenido y de identificar posibles vías de mejora.

Un ejemplo puede ser la encuesta destinada a medir la percepción de los

asistentes a una visita. De la misma manera, se elaboran y explotan encuestas para

conocer la opinión de las personas sobre los distintos soportes de comunicación

utilizados (flash, revistas,…).

Otra encuesta importante que nos permite medir el clima social existente en la

empresa es la que lanza el departamento de Relaciones Sociales264, encargado de vigilar

264 La preocupación de Renault por las relaciones sociales en la empresa se formalizaron ya en 1952 cuando M.

Lefaucheux creó el departamento de relaciones sociales


211

que sean tenidas en cuenta las repercusiones humanas de todas las decisiones tomadas

en la fábrica y de desarrollar así una política social completa.

Desde este departamento se lanzaron las primeras encuestas de barómetro social

mediante las encuestas de Imagen Social Interna. Se realizaba inicialmente anualmente

por teléfono a través de una entrevista dirigida de una duración de 21 minutos. Una

cierta parte, se realizó por correo electrónico. Hoy en día, se pasa la encuesta vía

electrónica a todos los mandos hasta el nivel de JU (Jefes de UET). En cuanto al resto de

la población obrera, se realiza en soporte escrito.

En la encuesta de abril de 2005, se observa que la respuesta por e-mail es mucho

más aceptada. En 2005 se extendió una encuesta a un total de 6124 personas, de las

cuales 1925 fueron contactadas por correo electrónico, contestaron 1057, es decir el

55%. Sin embargo, por teléfono, la cifra total era de 4199 personas, tuvo una respuesta

de 958, es decir tan sólo el 23%.

Los grandes ítems sobre los que se pregunta son, la imagen de empresa, la

información, las sugerencias, el Management, las condiciones de trabajo, la formación, la

vida profesional, la defensa de los intereses de los asalariados, las organizaciones

sindicales, el ambiente de trabajo, y la organización del tiempo de trabajo.

A modo de ejemplo, una de las preguntas consiste en pronunciarse sobre la salud

de las principales marcas automovilísticas del momento. El resultado indica que el 98%

del personal de la empresa piensa que los asuntos de Renault marchan bien, el 85%, es

decir algo menos, tiene una opinión favorable de Nissan, siendo el conjunto de las ocho

grandes empresas del automóvil aprueban pero cabe destacar la distancia con respecto

a las 2 empresas del grupo, ya que la que les sigue inmediatamente es Citroën y obtiene

una puntuación de 78%. Un hecho destacable es que no se aprecian dispersiones

superiores al 2% entre las distintas direcciones, y factorías. Esta uniformidad de

resultado indica una cierta objetividad de las opiniones.

Una de las encuestas más destacadas que se realizan en Renault desde hace

años, es la encuesta de compromiso del personal. Dado que no hay muchos mercados

más duros que el del automóvil y que todas las empresas necesitan crear equipos muy

motivados y comprometidos para responder al desafío de competir con un proyecto, es

necesario conocer en qué medida esa motivación y adhesión existe. Se necesita equipos

muy cohesionados para conseguir el éxito, los equipos que muestran un fuerte

compromiso favorecen la supervivencia de la empresa. Por lo tanto solo aquellos equipos

que muestran fuerte compromiso son capaces de realizar grandes proyectos, recoger las

inversiones futuras y de asegurar la perennidad del trabajo. La razón de ser de la

Encuesta Compromiso es el éxito mantenido del Grupo Renault, que se basa en el

compromiso y la motivación de todos y cada uno de los trabajadores.

Este compromiso y esta motivación dependen fuertemente de la calidad del

Management a todos los niveles de la empresa y del reconocimiento que de los mismos

se hacen en base al poder que ostentan en la organización el cual se va modificando con


212

diversos parámetros a lo largo del tiempo265. Para poder actuar sobre estos factores de

éxito, es necesario disponer de un útil de medida fiable, representativa y constante.

Otro elemento importante es la fiabilidad de la información, clave en los planes de

comunicación para trasladar la cultura de la empresa al conjunto del personal de una

forma homogénea. En más del 50% de los casos, la jerarquía es considerada con la

fuente más fiable de informaciones sobre la vida de la empresa. La encuesta determinó

diferencias no despreciables entre unos u otros centros, lo cual determina el distinto

saber hacer en términos de comunicación entre unos mandos y otros. Lo que se enfatiza

es que el Management sigue teniendo un papel muy importante en la transmisión de

información en línea con el papel de líder que le tiene asignada la organización. La

segunda vía más importante es la información que emana de la comunicación, siendo la

suma de ambas Comunicación y Línea Jerárquica, la principal fuente fiable de

información. Este resultado, de no ser así, habría que cuestionarse el por qué ya que

respondería a un disfuncionamiento organizativo que exigiría un análisis.

En cuanto a los medios de información sobre la vida en el centro de trabajo, el

cauce más empleado son las propias reuniones de servicio o de UET que constituyen el

principal cauce de información, complementadas con las publicaciones internas

periódicas o no, reservando unos porcentajes menores para campañas con carteles,

mensajería, llamando la atención el resultado aún muy bajo de Intranet.

En cuanto a sugerencias que es otro elemento clave de la cultura de Renault que

lleva implantado desde la época de Pierre Lefaucheux, que con la llegada de los círculos

de Calidad, se relanzó una cultura de participación a la Japonesa, creándose cauces

(reglamento) y sistemas de valoración y compensación incluso económica en función de

los ahorros que las sugerencias pudieran generar. El objetivo ha sido conseguir una

media de 10 sugerencias por personas y año. En conjunto, destaca de que más del 75%

de personas han participado con alguna sugerencia en la dinámica de colaborar con la

empresa a reducir los costes de fabricación, las condiciones de trabajo, ergonomía. Este

resultado de participación, indica que 3 de cada 4 personas rompen con la dicotomía del

sistema Fordista entre “los que piensan, los que ejecutan”. En general hay una valoración

muy alta de la empresa con respecto a las sugerencias ya que la jerarquía se interesa por

la resolución de las sugerencias de sus colaboradores y los plazos de tratamiento de las

mismas se consideran adecuados. Después de tantos años de implantación de las

sugerencias en Renault, podemos decir que forman parte de la cultura de la empresa.

Otro ítem importante, como hemos indicado anteriormente, es todo lo relacionado

con el Management, preguntándose sobre la estrategia de Renault. En primer lugar, se

cuestiona si la estrategia de la empresa está clara, pregunta a la que contesta

265 Aislando las otras variables podríamos representar el poder del mando en la organización como una ecuación

lineal en la que el poder del directivo es función del número de personas a su cargo. Cuantas más personas en su

organigrama más poder en la organización. P=f (N) siendo N el número de efectivos. Luego se comenzó a valorar el

poder en función del presupuesto gestionado P=f (K) siendo K los miles de euros asignados a la gestión de un mando

dado. En el siguiente periodo valoró mucho la planificación estratégica de tal modo que tenía más poder en la

organización quien más podía influir en las decisiones estratégicas a largo plazo P=f(T) siendo T el tiempo que tarde en

ejecutarte una decisión. Para un jefe de equipo muy poco, para un alto directivo quizás años. Y por último hoy

podríamos valorar el poder en la organización medido por la capacidad de motivar al grupo. P=f(M) siendo M la

capacidad real de motivar a la organización.


213

positivamente casi la totalidad de personas, siendo también positivo el impacto del

crecimiento rentable de la empresa.

Los asalariados perciben el Management, es decir a sus mandos directos como

conocedores y conscientes de la realidad del terreno; en consecuencia, se percibe que el

mando actúa integrando las preocupaciones del personal. Dicho esto, la valoración que

los colaboradores hacen de sus superiores jerárquicos es muy positiva.

Como datos más significativos, se constata: que los mandos tienen sentido del

cliente y de la calidad, confían en sus colaboradores, toman decisiones en el momento

apropiado y se preocupan de la seguridad y condiciones de trabajo de los trabajadores.

Dicho sumariamente, al mando en Renault España, se le percibe como un

Management competente.

Teniendo en cuenta que Renault es una empresa donde está implantado un

salario con una parte variable, asignado en función de la producción o simplemente de la

valoración de mando. De ahí, que la entrevista anual cobre una importancia especial. En

la encuesta que venimos analizando, 8 de 10 asalariados tuvieron la entrevista anual con

su mando directo. El tema que más veces emergió en estas entrevistas con sus mandos

por parte de los asalariados, fue la necesidad de incrementar la formación, las

potenciales evoluciones profesionales y a menor nivel, el tema de la movilidad. Durante

la entrevista se fijan también los objetivos para el próximo periodo al mismo tiempo que

se evalúan los objetivos del año anterior, que en el 92% se consideraron claros, un 85%,

realistas en cuanto al plazo asignado para conseguirlo y un 70% realista en términos de

carga de trabajo, siendo lugar común el que los operarios en general piensan que su

jerarquía pone a su disposición los medios necesarios para alcanzar esos objetivos.

En Renault se ha considerado a la formación, al igual que lo que ocurre con la

comunicación, como un útil imprescindible para implementar las culturas en la empresa,

sobre todo en los momentos en los que hay que adaptarse a culturas de cambio. En

estos periodos, la formación adquiere un carácter estratégico y urgente. En base a esta

filosofía, a esta cultura, nada extraña que más del 70% de los asalariados encuestados

manifiesten que ha recibido una formación en los últimos 12 meses en un momento u

otro. La formación del personal que en sí mismo supone un notable esfuerzo de inversión

por parte de la empresa (alrededor de 50 horas de formación por persona y año) que es

bien percibido por los asalariados que además manifiestan que la formación seguida les

ha sido útil tanto para el buen ejercicio de su función como para su propia evolución

profesional.

En cuanto a vida profesional, indicar que según la encuesta y en línea con la

cultura de la empresa de Renault, la percepción de la política de remuneración es

transparente, si bien un porcentaje nada despreciable, considera que no es equitativa y

que no es estimulante. Este hecho no es muy sorprendente en la época actual dado que

la sociología del trabajo concede cada vez menos valor al salario como elemento de

motivación. Hoy en concreto podríamos decir que se empieza a valorar mucho más la

estabilidad en el empleo como elemento de preocupación, como igualmente no son

temas de preocupación, los temas de ergonomía que han avanzado enormemente con

nuevos tecnologías.


214

La variabilidad del mercado y las fuertes variaciones de la demanda pese a la

globalización266, obligan a introducir flexibilidad en la organización del tiempo de trabajo a

la empresa y a contemplar las fluctuaciones o como un elemento clave de

competitividad. Es gratificante comprobar en la encuesta que en línea con esta cultura de

flexibilidad competitividad, los asalariados consideran que las medidas de flexibilidad

negociadas entre empresa y sindicatos son justificadas. Hoy en día, dando un salto a las

nuevas necesidades en materia de flexibilidad, se están implantando nuevos sistemas de

gestión del tiempo, como el turno anti estrés (trabajo 7 días de la semana) que ha sido

acompañado por fuertes campañas de comunicación, y acompañamiento por parte de la

organización y la línea jerárquica.

La necesidad de adecuarse, lleva a una nueva estructuración del Barómetro de

Imagen Interna Internacional, denominado en la cultura de la empresa como B3I.267

Existe la necesidad de modificarlo puesto que se quiere, desde los RRHH, analizar dos

objetivos que son la motivación del personal y la calidad del Management, mediante

técnicas de benchmarking sobre indicadores externos, es decir la posibilidad de

comparar los resultados de nuestra empresa no sólo de un área con otros, sino también

con otras empresas.

El barómetro de imagen interna mide la imagen que los operarios tienen de

Renault y también de otras compañías para poder comparar tanto a nivel nacional

(Renault España) como a nivel internacional (Grupo Renault)

La posibilidad de compararse con otras compañías es una de las ventajas de este

tipo de encuestas pues permite conocer la opinión de los trabajadores de Renault,

respecto a Nissan en el ámbito de la Alianza y respecto a otras marcas del sector o fuera

del sector

Sin perder de vista el objetivo que consiste en evaluar la eficiencia de los RRHH, al

mismo tiempo que se fijan los objetivos anuales de mejora siguiendo los indicadores

marcados por el Comité Ejecutivo General del Grupo. Ello nos ha obligado a crear un

nuevo cuestionario que permita hacer los benchmarking con datos externos. Sobre una

base de dedicar el 75% del cuestionario a temas estándares, comunes para todas las

empresas donde se realiza el benchmarking y un 25% a temas específicos de Renault o

una de sus filiales.

Las encuestas, aprovechando la generalización de medios informáticos, se

realizarán a partir de ahora on line para todos los mandos y en cuestionario papel para el

colectivo obrero o allí donde no se pueda realizar en soporte informático. Como

proveedores para desarrollar el nuevo B3I, se han contactado con los mejores expertos,

entre ellos el ISR (International Survey Research) y Hay. La previsión es que esta nueva

encuesta en Renault, cubrirá un total de 31 países y cerca de 150000 asalariados.

266 Marshall McLuhan (1911 –1980) acuñó el término “aldea global” para describir la interconexión humana a escala

global generada por los medios electrónicos de comunicación. Es famosa su sentencia "el medio es el mensaje".

267 B3I De Barómetro y las 3 iniciales de Imagen, Interna e Internacional. (En Francia es habitual, una especie de

modo, agrupar las inciviles al construir los siglas)



http://es.wikipedia.org/wiki/Aldea_global


215

Tal y como hemos dicho, podemos hacer estudios comparativos de Renault a nivel

mundial pero en nuestro caso, nos vamos en centrar únicamente en los resultados de

Renault España. Todos estos resultados están disponibles.

Para ver qué evolución ha habido en aspectos culturales. El primer aspecto

cultural es verbalizar la propia encuesta no como la expresión del clima, es decir como

una observación de una realidad desde una posición personal, sino que pasamos a

valorar el compromiso en línea con lo que persigue el nuevo B3I, es decir motivar al

personal y observar la calidad del Management. Ahora veremos qué grado de

compromiso y de consecución de calidad. Antes de entrar a analizar los resultados, nos

preguntamos de nuevo el porqué de la encuesta compromiso “engagement”

1.-La performance durable de Renault se asienta en el compromiso y la

motivación de cada uno de sus trabajadores.

Este compromiso y esta motivación de los trabajadores dependen esencialmente

de la Calidad del Management y ello a todos los niveles de la empresa.

Para poder actuar sobre estos factores de éxito, es necesario disponer de un útil

de medida fiable, representativa y constante y comparable no sólo entre centros dentro

de la propia empresa sino también con centros de empresas del mismo o de diferentes

sectores. Además de poderse comparar con otros centros, es necesario poderse

comparar con los resultados del propio centro de años anteriores. Al comparar los

resultados se puede ver la evolución y la mejora obtenida a través de los planes de

acción puestos en marcha.

Esto se acompaña de una metodología muy específica para garantizar la

consecución de los objetivos fijados, en la que Renault se ha hecho ayudar por un

prestigioso experto como Towers Perin – ISR (International Survey Research) y

actualmente por la empresa Hay. Se han utilizado las metodologías rojo o verde para

visualizar los resultados favorables de los desfavorables. Se garantiza la total

confidencialidad de los encuestados.

Entrando en los resultados de Renault España, se han obtenido 6724 respuestas,

lo que supone un nivel de participación muy elevado. En cuanto a los resultados, el KPI

de engagement, con una valoración de 79 puntos, representa un ligero descenso del 3%

respecto de los datos de 2006 y también un 3% inferior a la media del grupo Renault. En

cuanto al KPI de la Calidad del Management, el resultado de 65, la valoración es idéntica

tanto en la encuesta del 2006 como en cuanto al comparativo con el resto del grupo. No

se aprecia ninguna diferencia. Ambos KPI’s, al compararlos con las empresas más

altamente performances del 2007 (benchmark) arroja una diferencia sensible de 6 y 7

puntos porcentuales respectivamente.

Dentro del KPI “engagement” del personal se evaluaron tres apartados, Liderazgo

y estrategia, orientación cliente y mi unidad de trabajo (UET). Cada uno de estos

apartados se subdividen a su vez en criterios más concretos pudiéndose comparar

también cada uno de estos criterios con la media del Grupo Renault y con la media de las

empresas más performances. El mismo mecanismo se aplica a los KPI de Calidad de

Management.


216

En el estudio comparado con el total del Grupo, Renault España destaca en tres

posiciones que son la imagen, la orientación cliente y la información, y en negativo,

sorprendentemente, el engagement del personal. El mismo razonamiento para el resto de

ítems en los que se ha descompuesto la encuesta, muy rica en detalles lo que va a

permitir aflorar los puntos fuertes (verdes) y los puntos débiles (rojo) que permitirá

construir un plan de mejora en línea con los objetivos de performance de Renault. La

unificación una vez más de este tipo de útiles, como es la encuesta de compromiso, en

todo el grupo contribuye a crear una común y única cultura de empresa con

independencia incluso de las culturas propias del lugar de implantación del centro.

Como hemos indicado, una vez más, la misma metodología que se aplica para

comparar los resultados de los centros de Renault España, se utiliza para compararse

con los resultados de las empresas más altamente performances, de ahí, el carácter de

benchmarking de la metodología.

Esta encuesta ha ido evolucionando a lo largo de la historia de Renault para

adaptarse al contexto interno y externo de la empresa. En los últimos 5 años, esta

encuesta es realizada por el grupo internacionalmente reconocido “Hay Group” lo que

aporta otro valor añadido, el de la comparación con otras empresas no sólo del grupo

sino de fuera de Renault. Esto permite evaluar la percepción de las personas que forman

la empresa con respecto a los Best in Class.

En los años siguientes, Renault ha ido manteniendo la realización de encuestas

de compromiso con todos sus asalariados. Concretamente en la encuesta realizada en

2010, se puede apreciar la percepción de los encuestados en cuanto a los tres

indicadores clave: Compromiso, Enablement y Renault Management Way.

En cuanto al primer aspecto, el Compromiso, se ve que Renault España se sitúa

por encima de la media del grupo Renault y también se puede considerar Benchmark con

respecto al resto de empresa referencia de la encuesta, lo que representa una clara

evolución con respecto a las encuestas de años anteriores.

Sin embargo en el segundo apartado, “enablement”, los resultados son más

desfavorables, especialmente con respecto a las empresas exteriores al grupo.

Finalmente, en tercer lugar en lo que se refiere a la primera evaluación del

impacto y adhesión al Renault Management Way, la primera interpretación que se puede

dar es que ha sido globalmente muy bien aceptado y que ha cuajado entre la población

de la empresa, ya que más del 85% de las personas han respondido favorablemente.

Esto demuestra el alto nivel de adhesión de los asalariados con la cultura de la empresa.

Finalmente, se identifican también los puntos fuertes y las vías de mejora que se

integrarán en los diferentes planes de comunicación, formación y reconocimiento entre

otros.

Por ejemplo en la encuesta 2010 los empleados de Renault manifiestan como

punto fuerte su implicación con los objetivos de la empresa ya que el 72% de ellos se


217

declaran “implicados” o “muy implicados” y en el análisis de se detecta que este valor

está nada menos que 4 puntos por encima de las empresas de referencia268.

Por otra parte en esta encuesta los empleados perciben como negativo el alto

grado de complejidad que está alcanzando compañía y ello ha sido suficiente para que la

dirección general haya puesto en marcha un plan que denominan en interno

“Simplifiquemos Renault269”

Ello nos permite deducir igualmente que la crisis no ha mermado el nivel de

implicación de los empleados.

Al hacer el estudio comparado con el total del Grupo que nos permita descubrir

aspectos culturales propios tanto en positivo como en negativo vemos que Renault

España destaca en tres posiciones que son la imagen, la orientación cliente y la

información, y en negativo, sorprendentemente, el engagement del personal.

El mismo razonamiento para el resto de ítems en los que se ha descompuesto la

encuesta, muy rica en detalles, lo que va a permitir aflorar los puntos fuertes y los puntos

débiles que permitirá construir un plan de mejora en línea con los objetivos de

performance de Renault.

La unificación de este tipo de útiles, como es la encuesta de compromiso, en todo

el grupo contribuye a crear una común y única cultura de empresa con independencia

incluso de las culturas propias del lugar de implantación del centro.

Como hemos indicado, una vez más, la misma metodología que se aplica para

comparar los resultados de los centros de Renault España, se utiliza para compararse

con los resultados de las empresas más altamente performances, de ahí, el carácter de

benchmarking de la metodología.

Las encuestas no sólo sirven para analizar la situación actual sino con frecuencia

como medio para conocer la opinión o el ánimo de los empleados previa a una operación

importante de cambio en la empresa como puede ser el lanzamiento de un plan

estratégico como ocurrió en 2007 y más recientemente en 2010 de tal manera que la

visión de los empleados va a permitir a la Dirección General preparar planes más

realistas que harán afrontar con posibilidades de éxito este tipo de cambios.

La confidencialidad y el tratamiento especializado de las encuestas al personal es

garantizado por gabinetes especializados que trabajan con empresa a nivel mundial

como son Hay Group y ISR (International Survey Research)

268 Según Suzanne Consigny Directora de Calidad en la Dirección de RRHH ello se explica por varios motivos. “De

entrada, un verdadero orgullo de pertenencia a la empresa, superior a la media, y el sentimiento de trabajar en un

grupo que ofrece productos innovadores a sus clientes” Declaraciones a Global enero 2011.

269 Así lo manifestaba el Presidente Director General Carlos Ghosn al ser preguntado sobre los resultados de la

encuesta 2010. (Global enero 2011)


218

La encuesta a empleados270 se inició en el año 2006 actualmente se pasa

anualmente y desde el 2014 se pasa conjuntamente a Renault y Nissan.

6.1 Análisis Cualitativos

Hemos elaborado unas encuestas para constatar los resultados de nuestro estudio

a lo largo de los acontecimientos históricos que se han producido tanto en Renault

Francia (primera mitad del siglo XX) como en Renault España durante la segunda mitad

del siglo XX)

En base a un cuestionario, enviado a una selección de empleados de Renault

Francia y España, hemos podido recoger las opiniones de un significativo grupo de

personas en ambos países.

Tanto en Francia como en España hemos recopilado las opiniones de personal en

dos grupos bien diferenciados: mandos y operarios.

Cuando hablamos de mandos tanto en el grupo de Francia como en el de España

estamos refiriendo un grupo de personas casi todas jubiladas desde hace unos 8 años

que han ocupado puestos de alta responsabilidad como directores generales, y también

directores de fábrica, jefes de departamento y de servicio si bien hay alguna muestra de

perronas aún en activo generalmente en puesto de menos responsabilidad por ser más

jóvenes,

Y cuando hablamos de operarios en ambos casos ya sea Francia o España se trata

de grupos muy definidos que en el caso de Francia son antiguos trabajadores de la

factoría de Billancourt cerrada en 1992 y en el de España son trabajadores de la fábrica

de Motores que al final de loa años 80 hubieron de acogerse al plan de bajas voluntarias

incentivadas.

Otro aspecto a tener en cuenta es que mientras las encuestas a los grupo de

directivo (54 en España y 21 en Francia) las hemos pasado y explotado directamente en

el caso de las opiniones del personal obrero (ante la casi imposibilidad de ejecutarlas

personalmente (algunas son personas muy mayores) hemos acudido a dos fuentes de

incalculable valor. En el caso de España son las entrevistas del trabajo de campo

realizado por Javier Méndez y Arturo Lahera en aquellos momentos 1993 y 1995 jóvenes

investigadores en Sociología pilotados por el catedrático de la especialidad Dr. Juan José

Costillo. En total pasaron 20 encuestas semidirigidas pero realizadas en profundidad a

trabajadores que habían perdido el empleo como consecuencia de la implantación de

nuevos métodos de trabajo en la factoría con el consiguiente sobrante de personal si

bien se pudieron a coger al Plan de Bajas Voluntarias incentivadas aunque como alguno

270 “El objetivo de estas encuestas, realizadas por una empresa independiente, es medir la calidad directiva que se

percibe y el nivel de implicación de los empleados con la mayor objetividad posible, para observar tendencias dentro de

los datos y comparar nuestro perfil con el de diversas empresas multinacionales líderes” Marie-Francoise Damesin.

Directora de Recursos Humanos del Grupo Renault.


219

de ellos pone de manifiesto en la entrevista el tal carácter voluntario no existía. Estas

encuestas, 7 de las 20 realizadas están recogidas con nombres ficticios en un pequeño

pero muy interesante libro firmado por Juan José Castillo y titulado “En busca del Trabajo

Perdido”

El grupo de trabajadores franceses responde a unas entrevistas recientes que se

pasaron de dos años para acá a un grupo de obreros de Île Segin la mítica factoría de

Billancourt que cerró sus puertas en 1992. Muchos de los obreros que allí trabajaban

como OS eran de origen norteafricano y por ello muchos son también los que tienen la

condición de emigrantes entre los entrevistados.

En cualquier caso tanto en Francia como en España hemos podido disponer de

muestras representativas de mandos y obreros por uno u otro procedimiento.

Nuestro investigación ha ido más allá pues hemos tenido acceso hasta ahora

exclusivo a los scripts de memoria oral de un grupo de unos 50 altos o muy altos

directivos franceses incluso a nivel de PDG como por ejemplo Raymond Lévy (Hay una

sola excepción en la persona de Juan Antonio Moral).

Las entrevistas registradas en el doble sistema audiovisual han sido

mecanografiadas íntegramente y hemos tenido la suerte y la posibilidad de disponer libre

acceso tanto a los VD de cada entrevista como a disponer de una copia de los scripts de

tales entrevistas que se han realizado en profundidad con unan duración media de algo

más de hora y media cada entrevista lo que permite suponer que se tocan los temas en

profundidad. Las entrevistas cuya realización Renault ha encargado a un Consulting

especializado son del tipo de entrevistas semidirigidas.

6.1.1 Análisis encuestas empleados en los Centros Productivos de Valladolid, Palencia y

Sevilla y Dirección Comercial: “Pertenencia e Identidad”.

Analizamos a continuación los resultados de una encuesta respondida por un total

de 54 empleados de Renault España, entre los que se encuentran, Directores, mandos

superiores e intermedios, sindicalistas, empleados de los distintos centros de trabajo

(Valladolid, Madrid, Sevilla) y de las distintas áreas (Industrial, comercial

mantenimiento….), la mayoría jubilados pero también algunos en activo.

La encuesta que amablemente han contestado contenía cuatro preguntas abiertas.

Las tres primeras referidas a la cultura de empresa a través de su propia percepción y las

derivadas de aquellos acontecimientos internos y externos que han generado cambios de

cultura en la empresa. La cuarta pregunta en línea con el objetivo de nuestra tesis está

referida al valor que conceden los encuestados a la función comunicación en los

procesos de introducción de nuevas culturas (implantación, mantenimiento y cambio).

Exponemos a continuación la sintáis de sus resultados expresando las conclusiones

de forma cualitativa (el tamaño de la muestra no permite elaborar datos significativos de

tipo cuantitativo).


220

Previamente queremos señalar dos ideas que de forma expresa o inducida resaltan

en sus contestaciones y nos parecen muy definidoras de la cultura de Renault España: la

primera es la constatación de la existencia de una cultura en la empresa. Ser consciente

de que formas parte de una empresa con cultura propia ya es un rasgo cultural de la

citada empresa en sí mismo. En el caso de FASA, luego Renault España, es muy posible

que ello derive de la necesidad de auto afianzar la identidad local frente a la Renault en

Francia y la segunda es el muy fuerte orgullo de pertenecía a la empresa sin duda

derivado del alto reconocimiento que siempre ha tenido Renault en la ciudad, en la

Región e incluso en España.

Dicho esto a continuación resumimos de forma agrupada las contestaciones que

han aportado en las cuatro preguntas.

1ª.- ¿Cuál consideras que es la característica o características culturales que mejor

definen o diferencian a nuestra empresa?

En línea con la primera idea apuntada los encuestados recuerdan que Renault

España, empresa de raíces francesas, nace en 1951 como una empresa fundada por

emprendedores castellano leonés (FASA) con capital totalmente nacional, se implanta en

Valladolid y ya desde sus orígenes se percibe como una empresa peculiar debido a que

representa la modernidad frente a la industria tradicional de la Región. Pronto las

expectativas de trabajar en la empresa que mejor pagaba y cuidaba de sus trabajadores

calo hondo en la propia cultura vallisoletana, que la acogió como algo propio. Su carácter

paternalista enseguida hace crecer entre los empleados un orgullo personal de

pertenencia a la empresa, creándonos a su vez un pensamiento fraternal y una

satisfacción marcada de trabajar en la “FASA” como inicialmente se llamó. En la década

de los sesenta, vive una expansión fulgurante, transformándose en la primera empresa

regional a mucha distancia de la siguiente, teniendo tanta influencia, que lo que ocurre

en FASA incide en la cultura industrial y empresarial de Castilla y León.

Los entrevistados son conscientes y así lo manifiestan que la cultura de una

empresa es el conjunto de creencias y principios básicos que diferencian una empresa

de las otras y que son asumidos y compartidos por sus miembros, siendo esto lo que

constituye su verdadera personalidad. Citan como característica propia de Renault

España, que está impregnada de la propia cultura francesa. Empezando por la influencia

de la personalidad de su fundador Louis Renault y el sentido humanista que ha presidido

durante mucho tiempo la empresa antes y después de ser nacionalizada, las adaptación

de las metodologías propias de Renault Francia que hemos conseguido hacerlas propias

hasta la mezcla del modo de pensamiento francés (analítico) con el nuestro (mas

ejecutivo y disciplinante), enfrentando a veces conceptos teóricos con los prácticos.

Características repetidas son que es una empresa Internacional (presente en 118

países), Multicultural, Innovadora en el producto (crea los primeros monovolúmenes en

Europa y apuesta por los vehículos eléctricos), que busca la Excelencia como mejora

continua (la Calidad Total, el SPR, el NPW, la valoración de las Sugerencias…), Líder en el

sector, con visión que cuida el Desarrollo Sostenible y protege el Medio Ambiente, tiene

Tecnología avanzada, Imagen de marca, está abierta al cambio, y con una gran

Organización Comercial (estando siempre el cliente en el centro de las decisiones).

Valorándose como una empresa grande y seria que mantiene sus compromisos.


221

Entre las características humanísticas, las que más valoran y repiten son: Un gran

sentimiento de orgullo de pertenencia a la empresa, de implicación “mi empresa”, y de

lealtad.

Mucha cercanía y compañerismo entre las personas y abierta al exterior (Renault-

España ha sido una gran familia con jornadas de puertas abiertas). Actualmente este

sentimiento está evolucionando hacia la individualidad como en el resto de la Sociedad.

La Formación con una política de promociones internas que tira de la propia

cantera, dando posibilidades a todos de desarrollo potenciada con cursos diversos y para

todo el personal y mediante la motivación a través de las sugerencias acompañadas de

grandes campañas.

La influencia francesa que ha fomentado el dialogo social, la colaboración y los

métodos “no impositivos” con los trabajadores, el bienestar social, las buenas normas

laborales, y el paso por Francia de un gran número de directivos con su aprendizaje “in

situ”.

La capacidad y la madurez de las Organizaciones Sindicales que han permitido una

mejora constante y continua de las condiciones sociales y salariales en el marco de las

negociaciones con la Empresa, así como el reconocimiento a la casa matriz a la hora de

asignar nuevos e importantes proyectos a las fábricas españolas.

Una organización abierta, participativa, con libertad de expresión, donde cada uno

puede exponer sus puntos de vista. Relación basada en el respeto la ética y en los

valores.

2ª.- En tu opinión cuales son los tres acontecimientos endógenos (ocurridos dentro

de la propia empresa a lo largo de su historia) que más han influido en la creación de

una cultura de Renault.

A finales del año 1964 se produce un cambio importante en el interior de FASA,

debido a la entrada del capital de RNUR (49,9%) y llegada de los franceses a la dirección.

Se creó la Dirección Industrial de la que dependerán el resto de Direcciones: la Dirección

de Producción, la Dirección de Estudios y Calidad, la Dirección de Fabricaciones

(Factorías, Métodos e Instalaciones) así como la factoría de Sevilla pilotadas todas ellas

por Mr. Wetzel como primer Directo Industrial.

Son acontecimientos endógenos, en una primera observación el valor del cliente

como principio y fin de nuestra actividad. (Incluyendo en ello el cliente interno),

haciéndose siempre continuas referencia a la Privatización y a la Internacionalización (las

Alianzas, primero con Nissan que supuso la estandarización y más recientemente con

Daimler que aporta la cultura de calidad y la percepción calidad del cliente.

Se repite también en las encuestas la aparición de nuevos sistemas de

organización del trabajo: la creación de las U.E.T. como medio de mejora continua, e

intercomunicación entre los diferentes escalones de mando apostando claramente por

los valores de trabajo en equipo, lo que facilita la participación individual en la mejora de


222

la Organización al mismo tiempo que unifica herramientas de desarrollo productivo y

facilita experiencias con las demás empresas del grupo; el Management de Renault (la

Calidad total en el proceso) y el SPR Sistema Producción Renault entre otros. Todo esto

ha conducido a una evolución de los medios de producción: Automatización, robotización,

aplicaciones de la informática en todos los procesos, que han puesto nuestras fábricas al

mismo nivel que las más modernas instalaciones europeas o incluso mundiales.

Sin duda en la cultura de empresa influyo notablemente la integración de FASA en

lo que a partir del año 2002 seria Renault España. Los cambios organizativos que se

fueron haciendo por necesidades del Grupo Renault con el fin de buscar un paralelismo

entre las dos Empresas, ocasionaron cierto malestar en las relaciones entre las

diferentes Direcciones. Esta restructuración pilotada por F. Stahl para preparar Renault-

España a la nueva era de competición internacional supuso una negociación global

importante a veces traumática (reducción de personal e incremento de la producción),

que buscaba mantener la competitividad, la eficacia y la eficiencia.

Nos llama la atención el énfasis que se pone en las encuestas como gran valor

endógeno, el valor que se da a las personas que componen la plantilla Renault-España y

como a través de la formación continua y de la comunicación eficiente se ha buscado la

adhesión entre ellas y la adaptación a su medio de trabajo. Sentirse pertenecientes a

grupo de “agraciados” que participan “todos juntos” en el crecimiento de la empresa”, es

el detonante de la creación de un orgullo personal de estar ligados a la empresa del

“Rombo” que tiene unos valores humanos y salariales que han hecho crecer una cultura

en el interior de la empresa. Cultura sin duda marcada por los éxitos deportivos: Formula

1 y otros eventos culturales y deportivos.

Los encuestados hablan también de acontecimientos endógenos negativos como

fue el fracaso del Modus y todas sus consecuencias (la agonía de Valladolid y todo el

largo camino hacia el Captur) para salvar la planta de Valladolid. Esta situación, influyo

enormemente en la mentalidad actual, incluso de los nuevos ingresos, así como en los

pactos sociales firmados desde entonces. También hacen mención a las huelgas

Políticas de los años 70 y a la implantación del Plan de bajas incentivadas 1988

(costosísimas) para ganar eficiencia económica en el ambiente de competencia

internacional en el que nos vemos inmersos, eliminándose de esta forma las ventajas

sociales de que antes se disfrutaba.

3ª.- Igualmente cuales son los tres acontecimientos exógenos (producidos fuera de

la empresa) que más han influido en la creación de una cultura de Renault.

Nuevamente se insiste en que la idea de que cultura de Renault comienza con un

grupo de empresarios castellanos que apuestan por crear una empresa modelo capaz de

fabricar un producto (vehículo) que además de cambiar la fisonomía de la ciudad y la

Región en un corto periodo de tiempo, crearía a su alrededor un tejido industrial animado

por Renault para la fabricación de piezas, componentes, ayuda al mantenimiento, con

una exigencia de calidad superior.

La evolución de la Sociedad española con la transición de la dictadura a la

democracia supuso un cambio enorme en el terreno de las relaciones sociales y

laborales. De una parte la modificación de las conductas de gestión y dirección del


223

personal -Management-, de otra las leyes sindicales de la Democracia que determinaron

la creación de sindicatos potentes, pagados y protegidos por el Estado, que hicieron

extremadamente rígida la gestión diaria de la actividad empresarial y que fueron muy

costosos en términos económicos a la propia empresa. Si a esto unimos la entrada de

nuestro país en la Comunidad Económica Europea con la liberación de las barreras

fronterizas. (El Desafío 92) que viene acompañado de una continua implantación de

nuevos fabricantes, aparece un espíritu de competitividad especialmente con la

productividad de los fabricantes japoneses y la innovación271 en el método de trabajo,

que cala hondamente en la cultura de la empresa a través de la Competencia

Internacional y de la Globalización.

Durante muchos años, la explosión de una “economía española en auge”, que

permitió el éxito en la venta de los productos fabricados. El reconocimiento del público

comprador que veía en la adquisición de un producto Renault algo de la “máxima

Garantía y Seguridad”. La propia “revolución cultural española”, que en su apertura de

miras nos permitió ser una empresa pionera dentro del sector del automóvil en España,

así como una de las que por el “grado de profesionalidad de nuestros operarios” era

admirada a nivel nacional junto con el “contexto económico nacional” contribuyó al auge

de ventas, y con ello a expandir la calidad de los productos fabricados en el territorio

nacional.

La presencia en los “medios” del Presidente de Renault España dando una imagen

de compromiso con el empleo y con Castilla y León, el Liderazgo de ventas en España, así

como la Publicidad de los productos: Mecánica y Confort. Coches llenos de vida.

Campeón del mundo de F1. Nº1 en seguridad. Drive the Change. Vehículo eléctrico, son

aspecto que por ser valorados en el exterior los consideran aspectos exógenos.

En las encuestas marcan como características exógenas las huelgas de los años 75

(transcendió los límites de la empresas) y las crisis sociales con las distintas crisis

económicas (73, 94, 2008) que han aportado una noción de equilibrio financiero

necesario y han obligado a revisar los objetivos de desarrollo y expansión suponiendo

reestructuraciones importantes en todas las actividades (ajuste en la Red Comercial,

ajustes de producción y márgenes financieros, ajustes de personal y gastos de

explotación,.). Los diferentes programas del Gobierno con Subvenciones importantes

para mejoras del sector, está en la mente de todos ya que ha sido un gran valor añadido

para la subsistencia de la empresa.

Finalmente dicen algunos de los encuestados que los acontecimientos exógenos

que más han influido en la creación de una cultura Renault, han sido el velar por una

buena política social, ser respetuosa con el medio ambiente y la movilidad sostenible

buscando siempre la eficiencia económica que es lo que hoy en día llamamos

Responsabilidad Social Corporativa, unido a la nueva era de la comunicación y la

supremacía de las redes sociales tan a la vanguardia hoy en día.

4ª.- Según tu propia experiencia ¿Cuál ha sido el papel de la Función Comunicación

en los diferentes procesos de culturización de la empresa?

271 La innovación forma parte de las 3I (las tres I) que en opinión de la profesora Buxó marcarán el progreso de las

emporeas del siglo XXI: Iniciativas, Innovación e Inversión.


224

Para muchos de los encuestados la Comunicación, especialmente en su vertiente

interna, ha sido una de las herramientas más importantes y decisivas en la creación de la

cultura de la Empresa. Por un lado era la vía de llegada del mundo exterior a todos los

estratos de la Organización (Los datos de mercado, la aparición de modelos en la

competencia, que luego eran desplegados a través de la Línea Jerárquica hasta los

últimos escalones de la Organización. Por otro lado, y quizás el más importante, también

era el canal de transmisión de los Proyectos, Planes de Progreso, Informaciones de la

Dirección. Este aspecto era tremendamente notable en la transmisión y despliegue de los

Planes Estratégicos que emanaban de la Alta Dirección, así como de la evolución de las

negociaciones de los Convenios Colectivos o de los resultados de la empresa en materia

de producción, económicos, calidad.

El papel desarrollado por la Función de Comunicación es clave en los momentos de

cambio y en las situaciones de crisis (huelgas, incendio...), tanto para dar a conocer

internamente y externamente los valores como para mostrar el modo de funcionamiento

diferencial de Renault. Las encuestas dicen que debe mantener “una sola voz” a la hora

de transmitir, hacerlo transversalmente y creando un vínculo permanente con las

instituciones y medios de comunicación externos que asegure la imagen que Renault

tiene en el exterior reforzando los mensajes claves que la empresa quiere poner de

relieve en lo concerniente a la cultura corporativa: innovación, calidad, seguridad,….

Otros encuestados dicen que es esencial y un pilar de la empresa y que no se

conciben una empresa moderna sin una comunicación directa, transparente y

motivadora, hacia dentro (Motivación) y hacia fuera (Imagen) porque además de aportar

mucho a la cultura de empresa, sobre todo en el eje del orgullo de pertenencia, hace al

empleado protagonista de los logros de la empresa, nuevos productos, aumento de

producción, éxitos y fracasos.

La comunicación interna juega un papel clave para transmitir la cultura en todos los

niveles de la empresa: reuniones de equipos, de mandos, convenciones, premios a la

excelencia, revistas para mandos y el personal y el uso generalizado de intranet.

La comunicación con la red y con las instituciones regionales o nacionales, los foros

en escuelas y universidades, son también claves para transmitir la cultura de la empresa

La comunicación externa con la prensa es también un pilar de la construcción de la

imagen así como la publicidad y los eslóganes tipo “Renault: Mecánica y Confort” o

“Renault: Coches llenos de vida”

Y finalmente dan mucho valor a la revista Rombo y muchas que se difunden a todos

los niveles y organizaciones de la Empresa, facilitando la orientación al conjunto de los

trabajadores hacia objetivos comunes y compartidos. Los open fórums y las constantes

transmisiones a través de las líneas jerárquicas de decisiones, proyectos y resultados,

han contribuido a crear un sentimiento de pertenencia y adherencia, indispensable

Trabajar en una empresa muchos años, significa haber sido testigos de lo que

representa prácticamente un cambio generacional de las personas. Acompañando a una

evolución aún mayor de los conceptos de producto, medios industriales y organizaciones.


225

6.1.2 Análisis entrevistas Prof. Castillo: “eslabones perdidos”.

Completamos la opinión de nuestros encuestados con las conclusiones sacadas

del libro “A la búsqueda del trabajo perdido” 272 escrito por Juan José Castillo y

concretamente del capítulo 4º que él autor titula con el sugerente nombre de “Biografías

rotas, los ex trabajadores eslabones perdidos de los nuevos modelo productivos273”.

A principios de los 90 se establecen nuevos modelos productivos274, “con el

objetivo de alcanzar a los japoneses”, se reorganiza el trabajo con la voluntad de ser más

competitivos. Destacan los rasgos más vendibles de la participación e implicación de los

trabajadores, produciéndose de esta forma una ruptura con la clásica división del trabajo,

la necesidad de la polivalencia como rasgo central de la cualificación y la reorganización

funcional de las unidades elementales de trabajo.

Aquí lo que vamos a analizar son en concreto 20 entrevistas semidirigidas, 4

exploratorias en noviembre de 1995 y 16 realizadas entre enero y febrero de 1997. Estas

entrevistas han sido seleccionadas en función del puesto de trabajo, del momento de

salida y de la categoría, entre trabajadores acogidos a los “Planes Sociales” todos en

aquellos años prejubilados o (retirados) que habían trabajado en la Factoría de Motores

de FASA-Renault en Valladolid.

Analizadas las entrevistas observamos que todos son encuestados proceden de la

región, muchos del mundo rural, que han dejado la empresa jóvenes, algunos con sólo

53 años y todos ellos con una antigüedad en Renault de alrededor de 25 años y que

abandonaron la empresa acogiéndose a el “Plan Social” que se había puesto en marcha

a tal efecto.

La primera conclusión que se desprende de estas encuestas es que todos

coinciden en que el Plan de Bajas Voluntarias Incentivadas no era más que un despido

encubierto y planificado por la Dirección que quería imponer nuevos modelos

productivos. Se solicitaban “voluntariamente” pero sin voluntad propia de hacerlo por

parte de los trabajadores que se manifiestan forzados de una u otra manera a abandonar

la empresa.

Entre las características más comunes destacan los primeros años de sus trabajo,

de diferente índole y categorías, unos más duros o repetitivos que otros, pese a los cual

en todos los trabajadores entrevistados dejaron un poso de años. Finalmente dicen

algunos de los encuestados que los acontecimientos exógenos que más han influido en

la creación de una cultura Renault, han sido el velar por una buena política social, ser

respetuosa con el medio ambiente y la movilidad sostenible buscando siempre la

eficiencia económica que es lo que hoy en día llamamos Responsabilidad Social

272 Editorial TECNOR: Colección de Ciencias Sociales (serie de Sociología) año 1998

273 “La fábrica de Renault ha sufrido profundas transformaciones, que tienen su punto de inflexión en los años 80 y

90, con la reorganización productiva, cuando se introduce el control numérico, máquinas de rectificación, bancos de

pruebas físicos y mecánicos” Pilar Uña Moreno. Trabajo fin de master (Máster en Estudios Avanzados en Trabajo y

Empleo) UCM página 51

274 El Profesor Castillo había formado parte del grupo de trabajo auspiciado por la CEE “La emergencia de nuevos

modelos productivos” dentro del grupo GERPISA.


226

Corporativa, unido a la nueva era de la comunicación y la supremacía de las redes

sociales tan a la vanguardia hoy en día.

Sé ayudaban mutuamente de tal forma que no les importaba hacer trabajos de

categoría superior que no les correspondía, permitiéndoseles organizarse por su propia

iniciativa pues lo que importaba era el resultado final , que saliera la producción, sin

importar demasiado quien lo hacía.

Casi todos recuerdan sus primeras experiencias de trabajo en grupo alrededor de

máquinas cuya organización era un jefe de equipo, un ayudante y dos especialistas

venidos de otros puestos de trabajo, donde “todos eran todo”, distribuyendo el trabajo

entre ellos mismos, pero sin olvidarse nunca de la cooperación y la colaboración.

Hay mucha nostalgia en sus recuerdos e indican que pasaron los años y el

ambiente empezó a enrarecerse. Los comentarios de pasillo se fueron cumpliendo

porque según manifiestan se movía a la gente sin necesidad con el único objetivo de

inquietarles.

Muchos comentan que se hacían cambios de sección innecesarios, se les

cambiaba de turnos o incluso se les ponía turno único con lo que esto económicamente

suponía de reducción en la nómina de fin de mes incluso provocaron cambios de factoría

y así la empresa fue abonando el terreno hasta que “un día te llamaban de personal

invitándote a pedir la baja”.

Al principio, manifiestan, no te lo crees, te ves joven, con conocimientos, bien de

salud, con ganas de trabajar y no entiendes muy bien lo que pasa, pero hay que tomar la

decisión. Y al final un día, harto del mal ambiente y de las inseguridades aceptas la salida

por miedo, porque ves lo que está pasando al que no acepto en su momento. El camino

hacia la partida fue algo bien preparado por la dirección y desde ningún punto de vista de

todos los entrevistados algo imprevisto. Y así fue como empezó a desaparecer una mano

de obra muy cualificada.

“Una característica de estos Planes por todos admitida fue “la garantía de

objetividad” ya que se vieron afectados por igual (obreros, jefes, mandos incluso

directores todos en la misma proporción respecto de su colectivo), con el único

condicionante de tu fecha de nacimiento y todos se vieron afectados por igual con el

único condicionante de la edad que se aplicaba con cartesiano rigor.

Lo paradójico es que esta pretendida objetividad fuera precisamente, la fuente de

este dispendio de conocimiento, experiencia y cualificación que el recuento de los censos

de “bajas” del Plan Social nos muestra. La presión fue tan fuerte que “una huida a

tiempo era la victoria”.

Pero después de esta “ruptura biográfica impuesta”, vino un después para todos

ellos en el que no todos supieron qué hacer y en qué ocupar su tiempo libre. Surgieron

problemas de muchos tipos, incluso familiares, con separaciones y divorcios porque les

podía el estrés, recuerdan.


227

Para algunos de ellos fue muy difícil adaptarse a su nueva situación. El tiempo

trajo la aceptación y el ir dejando de pensar en la fábrica pero nunca la comprensión de

lo sucedido.

Con una queja común, la falta de información, solo los antiguos compañeros

informaban y las noticias no eran excesivamente buenas: presión, trabajo duro,

impersonalidad, mandos con látigo…

Y sin embargo, una característica común era que los ex trabajadores que en ese

momento rondaban ya los 59 años se seguían pensando en la Empresa como parte

integrante de ella e indican que si tuvieran la oportunidad, y las condiciones de trabajo

fueran similares a las que habían tenido durante años, sin dudarlo todos regresarían a

trabajar a “su casa” a “su empresa” a la factoría de Renault, donde habían dejado su

juventud, sus ilusiones y su vida.

Sus trabajos les habían dejado una profunda huella que les hacía seguir

implicados con profundo sentimiento de pertenencia, “nosotros los de Renault” decían 5

años después de abandonar la empresa, pese a que la “fabrica” entre otras cosas, desde

el día después de causar baja les anulaba de la lista de suscripción gratuita a la revista

interna de empresa “Rombo”.

No se fueron voluntariamente, fueron despedidos. Ese era el sentir general que

manifiesta este grupo de trabajadores entrevistados por Javier Méndez275 y Arturo

Lahera276, sociólogos colaboradores del Catedrático de Sociología de la Autónoma Juan

José Castillo.

Se sienten engañados. Sufrieron muchas presiones para que se fueran. No fueron

bajas voluntarias incentivadas, fueron bajas forzosas, y sienten que fueron cambiados

por máquinas. Este era el verdadero modelo productivo. Su salida de la fábrica fue algo

muy planificado por la Dirección. Encaminado a la reducción de personal.

Con 53 años estaban en plenas facultades para desarrollar el trabajo que

realizaban y tenían mucha experiencia y con una buena formación hubieran sido capaces

de adaptarse a las nuevas tecnologías.

Mayoritariamente hablan de trabajos cómodos que les aportaban bienestar y

habían sido felices disfrutando de la amistad, del compañerismo y del ambiente de

trabajo que reinaba hasta que llegaron los Planes de Bajas Voluntarias. Añoranza por el

buen compañerismo, el buen clima de trabajo y las buenas relaciones que existían,

incluidos con sus jefes inmediatos y los nuevos que entraban a formar parte de la

familia, a los que con ilusión formaban y atendían.

275 Javier Méndez además de sociólogo era experto en ergonomía y trabajaba como ayudante de investigación en la

Universidad Autónoma de Madrid

276 Arturo Lahera Sánchez sociólogo experto en ergonomía e ingeniería del factor humano siguió investigando sobre

nuevos modelos productivos especializándose en las mutaciones organizativa de ingeniería mecánica cuyos resultados

están recogidos en su libro “Diseño Tecnológico y proceso de trabajo” Editorial Miño y Dávila. Madrid. 2006.


228

Sienten vinculación al trabajo y cierta añoranza pero no entienden, lo insisten, que

solamente un día después de su marcha la empresa les cancelara la suscripción gratuita

a la revista interna de “Rombo” y dicen conocer compañeros que no se fueron y que

llegaron a sufrir depresiones

Manifiestan un fuerte sentimiento de implicación y de pertenencia pero sin obviar

las críticas al importante dispendio de dinero que supuso para el Estado poner en

marcha el Plan de Bajas de Renault.

La factoría de Motores había sido designada por la dirección de fabricaciones de

Renault como factoría piloto para todas las fábricas de Grupo Renault para experimentar

los nuevos modelos productivos que entre otras cosas incluían implantar sistemas de

producción flexible277.

6.1.3 Análisis encuestas empleados franceses: “Páginas vividas”

De igual manera quisimos conocer la opinión de un importante grupo de empleados

de Renault en Francia y para ello nos hemos dirigido a personas casi todas habiendo

ocupado puesto de dirección o alta dirección, con experiencia en su recorrido profesional

en Francia y fuera de Francia, la mayoría ya jubilados lo que les permite analizar la

cultura de la empresa con una cierta perspectiva histórica. Hay también algunas

personas aun en activo pero son los menos.

El esquema de las encuestas francesas así llamadas por estar dirigidas a los

mandos franceses y en francés, es similar o idéntica a lo ya comentado en el caso de las

encuestas españolas.

El análisis que ahora presentamos corresponde al total de 21 directivos de Renault

Francia que han tenido la amabilidad de responder el cuestionario pese a tratarse de

personas de una cierta edad pero con un testimonio insustituible por ser como hemos

dicho personas que han ostentado responsabilidades a nivel por ejemplo de directores

de fábrica, de directores de servicios centrales como por ejemplo la Dirección de

Personal o incluso responsables de direcciones tan amplias como la Dirección de

Fabricaciones a nivel mundial con cerca de 100.000 empleados a su cargo. He aquí

resumidas algunas de las conclusiones:

Partiendo de la idea reiteradamente manifestada de que la Cultura de Empresa en

Renault es algo que está en constante evolución y que en ella, tienen una influencia

decisiva los Directivos del momento y las personas en general porque como manifiesta el

sociólogo Michel Freyssenet278 citado por algunos, la cultura de empresa no tiene un ADN

propio279.

277 El año 2005 del 18 al 22 e abril se ofertó un curso desde Reanula España con ocasión de los 40 años de la

factoría de motores para desarrollar en la Universidad el tema de fabricación flexible. Al curso por el Prof. José Antonio

Garrido, Director de la Escuela de Ingenieros y por Enrique Espinel Director de Comunicación y Benchmarking de la

Dirección de Fabricaciones de Renault España asintieron 600 personas seleccionadas entre mas de 1300 alumnos

inscritos pertenecientes a las Facultades de Económicas, Comercio e Ingenierías.

278 Michel Freyssenet es director de investigación en el CNRS y una de los grandes especialistas en sociología del


229

Por lo tanto como dice el profesor Schein dado que “la cultura es un proceso

dinámico, la mejor forma de entenderla es la de acercarse a la teoría de grupos y

liderazgo, atendiendo al caso en que de manera expresa esa teoría haya tratado de la

formación de nuevas empresas. Se debe prestar especial atención al papel de los

empresarios, fundadores, y al de aquello líderes que dirigen las transformaciones clave

de las empresas y considerar la teorías dinámicas del desarrollo grupal” de tal manera

que “el proceso de formación de cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de

formación grupal, en cuanto que la misma esencia de la “colectividad” o la identidad del

grupo –los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que

resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje común – es lo que en última

instancia denominamos “cultura” de ese grupo”. Schein, Edgar. Obra citada (1988) Pág.

65.

Por otra parte, una idea que permanece en el imaginario de la empresa después

de más de medio siglo de haber desaparecido es la inconmensurable figura de Louis

Renault que le siguen percibiendo, y eso es cultura de empresa, como un visionario que

se adelantó a su época no sólo en las tecnologías (recordemos que registró patentes muy

importantes) sino también en la organización y los métodos de producción industrial y en

las relaciones sociales en la empresa pionero en muchos aspectos en Francia.

Varios de los encuestados han realizados comentarios previos a responder al

cuestionario y de estas reflexiones se han sacado las siguientes conclusiones que sin

duda contribuyen a la cultura de empresa actual:

El personal de Renault (ahora nos referimos a Renault Francia) se caracteriza a lo

largo de la historia pasada por tener respecto de la empresa un fuerte sentimiento de

pertenencia, a todos los niveles profesionales, siendo siempre muy reactivo a movilizarse

positivamente especialmente en las etapas difíciles que ha vivido la empresa a lo largo

de más de un siglo y generalmente con gran eficacia en su funcionamiento.

Muestran como un valor añadido importante la creatividad para remediar su

hándicap en materia de costes de producción que proviene de su estatus de empresa

piloto (vitrine de la France) y de su localización en la región parisina.

La libertad de expresión, característica muy pronunciada entre el personal, así

como la innovación, ponen como ejemplo la creación de “la voiture a vivre” y el

lanzamiento comercial de los monovolúmenes (Espace, Scenic, Twingo) son valores

añadidos.

Importantes también, los acontecimientos deportivos, especialmente la Formula 1

pero también los competiciones de los Alpine y los Gordini e incluso las competiciones de

carreras de automóviles en los primeros años de la empresa hasta 1903 en que el

automóvil de reconocido prestigio mundial

279 La cultura de una empresa evoluciona continuamente en función de su entorno y de los propios métodos de

gestionarla (dirigirla). El ADN por contra se mantiene imperturbable, lo cual permite asignar identidades más allá de los

tiempos.


230

fallecimiento de Marcel Renault hizo cambian la política de publicidad-competición pues

Louis Renault quedó muy afectado por la muerte en accidente de su hermano menor.

(También por la situación de penuria económica de la empresa al principio del siglo)

La cultura de empresa está marcada sin duda por la Alianza Renault-Nisán, así

como por las distintas fusiones que a lo largo de los tiempos recientes, en concreto la

Privatización marca un antes y un después decisivo, para convertir la empresa nacional

francesa “Régie” con una cultura cerrada en la empresa internacional y globalizada en la

que se ha convertido en nuestros días.

En los aspectos negativos se constata un antes y un después con la llegada a la

Empresa del gran patrón Carlos Ghosn que, según manifiestas de forma casi unánime,

genera tensiones más que entusiasmos. O como el despido del Presidente Director

General Sr. Hanon al que sustituye el Sr. Besse que posteriormente seria asesinado.

En estos momentos valoran a la baja alguno de estos valores y manifiestan que la

cultura de empresa es un valor a la baja que incluso ha dejado de existir en su

concepción tradicional en los momentos actuales.

Respecto a las preguntas concretas que se han pasado en las entrevistas las

conclusiones son las siguientes:

1ª.- ¿Cuál consideras que es la característica o características culturales que mejor

definen o diferencian a nuestra empresa?

Partiendo de la base de la creencia generalizada de que Louis Renault fue un

visionario de su tiempo, las características que mejor definen Renault son que es una

empresa referente en el mundo del automóvil, consolidada (117 años), formada por

personas de todas las categorías y nacionalidades que desde siempre han sentido una

gran vinculación de pertenencia con la empresa, no tanto a la marca o al producto, hasta

el extremo de sentirla, amarla y defenderla como algo absolutamente propio, donde “el

nosotros” seria la palabra que mejor lo definiera suponiendo una traición el

abandonarla..

Valores a los que se hace gran referencia son la libertad de expresión, la buena

convivencia entre sus empleados, el respeto mutuo, el espíritu de familia y la motivación

para movilizarse y unidos hacer frente a las adversidades En general se tiene el

sentimiento que en la Cultura de Empresa juega un papel importante el PDG que este

dirigiendo así como el momento histórico, evolucionando claramente desde la RNUR

nacionalizada de raíces puramente francesas hasta la Renault/Nissan arquetipo de

empresa mundial y global donde las expatriaciones juegan un importante papel.

La Innovación, la pasión y la calidad en los productos desarrollados, el

rendimiento, la cultura producto proceso y el deseo de compararse a los mejores

(Benchmarking japonés) son características que la definen claramente con mandos en

los que predomina la Calidad de la excelencia.


231

2ª.- En tu opinión cuales son los tres acontecimientos endógenos (ocurridos dentro de la

propia empresa a lo largo de su historia) que más han influido en la creación de una

cultura de Renault.

Entienden los encuestados que Renault, empresa dirigida por grandes Presidentes

que saben comunicarse con el personal (excepción hecha por Ghosn que lidera una

contra cultura) es “una empresa piloto” en todos los campos excepto en el económico, en

la que trabajan excelentes ingenieros mecánicos e inventores apasionados. Sus

empleados son multirraciales y multiculturales con un sentimiento común fuertemente

arraigado: vinculación de pertenencia a la empresa. Siendo así el valor del personal, una

importante riqueza social para la empresa

También opinan que con un peso excesivo de los Sindicatos, Renault es pionera

en la creación de los Comités de Empresa y símbolo de luchas obreras y conquistas

sociales. Tres hombres claves han determinado la Historia de Renault: Pierre Lefaucheux:

fabricación de coches particulares valorado por el hecho de que el plan Pons, Ministro de

Industria inmediatamente después de la Liberación de París asignó a Renault la tarea de

fabricar solamente vehículos industriales pero el empeño y capacidad de negociación de

Lefaucheux consiguió mantener la tradición de Renault de fabricar automóviles y fue

lanzando la fabricación del R4CV. Ello fue posible gracias al ingeniero Ferdinand Picard

que guardó los planos de la 4CV durante la ocupación y al también prestigioso

matemático e ingeniero Pierre Bezier que diseñó las famosas máquinas transfer.

Se ponen de manifiesto los avances sociales de Pierre Dreyfus con la implantación

del dialogo social que más tarde permitió cerrar la factoría de Billancourt sin grandes

costes sociales. Desde la Nacionalización en 1945 hasta la salida de Pierre Dreyfus

ganar dinero no era lo importante y la consecuencia fue una baja capacidad de auto

financiación.

Pero fue Mr. Besse quien hizo comprender por vez primera a los empleados el

discurso económico de la empresa haciéndoles responsables con su comportamiento de

los resultados económicos hecho que influye en lo que hoy se conoce como Cultura de

Empresa.

Otros acontecimientos endógenos remarcados fueron de una parte la Privatización

1994 y su transformación en SA y en la que el fracaso con Volvo en 1992 dejo una

profunda huella. Renault deja de ser una empresa hexagonal donde las buenas

prácticas no las tiene solamente Francia, para convertirse en un grupo donde se

comparan las organizaciones y los rendimientos. El “sueño de Vernier Paillez” y el

comportamiento económico de ganar dinero e invertir con una gestión financiera rigurosa

de Mr. Besse son quienes con una voluntad de expansión mundial ponen las bases por

otra parte de la Internacionalización que se lleva a efecto a través de la Alianza Renault-

Nisán en 1999 y que se caracteriza por la buena relación y respeto a las cultura de las

dos compañías que la forman.

Importante el paso por Renault de Mr. Raymond Levi que fue quien implanta la

cultura de Calidad en Renault focalizando su acción sobre las personas, la Relación

Clientes Proveedor (RCF), los procesos y la eficiencia económica.


232

En negativo las encuestas valoran como causas endógenas las grandes crisis con

el despido de Mr. Hanon, el asesinato de Mr. Besse, la inestabilidad de los organigramas,

las crisis francesas y el desconocimiento de la estrategia.

3ª.- Igualmente cuales son los tres acontecimientos exógenos (producidos fuera de la

empresa) que más han influido en la creación de una cultura de Renault.

Entre los acontecimientos exógenos que más se remarcan en las encuestas están

de una parte la Nacionalización en 1945 con la necesidad de defender la marca frente a

la competencia y a lo público. Sintiendo a necesidad de ser líder nacional en los

productos y en el comercio para el desarrollo de la empresa. La Segunda Guerra mundial

cambia la situación de la Empresa.

Los conflictos y los movimientos sociales de mayo de 68 con todas sus

reivindicaciones trastornan no solo a la Sociedad francesa sino también a la organización

de la Empresa. Hecho que coincide con la contratación masiva de mano de obra sin

cualificar de origen extranjero que luchara por salir del anonimato. La cultura interna de

la empresa se deshace de las referencias nacionales para incorporarse al mundo de la

Globalización primero a través de la Privatización con la apertura de capital y más tarde

de la Internacionalización.

Otro hecho exógeno fue la llegada de la derecha al poder en 1981 que frena

arreglar los problemas endémicos, prohibiendo la libertad de expresión de la cultura del

progreso y ralentiza la evolución en materia de fidelidad y de adhesión a la empresa.

El cierre de Billancourt en marzo del 92 representa el fin de una cultura de

empresa aceptada por el personal en contrapartida de ventajas sociales en beneficio de

una cultura impuesta en parte por la crisis, la suspensión de empleo y un sindicalismo de

acompañamiento a la dirección que firma acuerdos desfavorables para el personal Se

produce un desencanto general del personal de tal forma que se pierde la imagen de

marca Renault a todos los niveles, obreros, cuadros y concesionarios. Los empleados,

pasan a ser ciudadanos del mundo con su cultura, sus convicciones y su educación.

Se produce un gran cambio, no solo la vida externa penetra en la Empresa sino

que también la vida de la empresa y sus condiciones de trabajo salen al exterior y

penetra en sus casas.

Pero son la Globalización y su presencia mundial con la creación de fábricas por

todos los continentes, el reclutamiento de Directivos del exterior que aportan visiones

diferentes, la evolución del sector del automóvil, las grandes Alianzas Citroën-Peugeot,

Daimler-Chrysler, la informática y las nuevas técnicas de comunicación, las que

demuestran que la cultura de Empresa es siempre una evolución.

Pero siempre según las encuestas, aspectos negativos como la crisis del petróleo

y sus consecuencias financieras para la empresa, el fracaso inicial de la

Internacionalización y de la fusión con PSA y con Volvo, los suicidios del Tecnocentro y su

mediatización son los que han cambiado sin duda el aspecto de esta Cultura.


233

4ª.- Según tu propia experiencia ¿Cuál ha sido el papel de la Función Comunicación en

los diferentes procesos de culturización de la empresa?

Para la totalidad de los encuestados la Dirección de Comunicación siempre ha

tenido un papel importante en los cambios de cultura de empresa transmitiendo sus

valores a través de sus publicaciones y de los diferentes eventos que organiza. Tuvo su

momento de esplendor durante la Privatización. A pesar de la fuerte oposición que el

Sindicato CGT, que con su peso desmesurado, se oponía a toda apertura de capital y al

temor que reinaba entre los trabajadores, la Dirección consiguió con dispositivos de

información extraordinarios que el evento mayor de esta nueva cultura, se llevara a cabo

sin incidentes, y constituyera un brillante éxito en el conjunto del personal no solo de

Francia sino de todo el mundo.

También actuó positivamente cumpliendo un importante papel de organización y

de animación en las operaciones MIDES (Mutaciones Industriales y de dinámica

económica y social) durante las pérdidas de 1984. El papel de información muy

pedagógico fue igualmente importante durante el cierre de Billancourt Pero los

encuestados no olvidan que esto no fue siempre así, criticando el fracaso comunicativo

que tuvo esta Dirección cuando la tentativa de unión Renault-Volvo haciéndoles creer el

éxito de la fusión, jugando un papel más próximo de propaganda que de comunicación.

La comunicación que es múltiple y diversificada no es únicamente la que

transmite la empresa internamente. Están los Sindicatos y las Organizaciones Políticas

que con sus folletos y asambleas informativas siempre tienen cosas que decir y también

están “los medios” que en sus informaciones ofrecen imágenes de otras noticias (por

ejemplo los suicidios, el espionaje industrial…). La Globalización, la supervivencia, el

poder de las Finanzas en los resultados de la empresa….no dejaran que la Historia de la

cultura de Renault termine nunca.

Se marca como hecho relevante que la comunicación en general ha acompañado

siempre el discurso de los grandes PDG que a través de ella han retransmitido sus

directrices comprometiéndose con los mandos y los técnicos para asegurar con su

compromiso el control permanente de la comunicación y la coherencia tanto interna

como externa sin que olviden que Comunicar es tomar en consideración y respetar

siempre al asalariado, adhiriéndole y haciéndole partícipe de las grandes decisiones.

Toda comunicación piramidal permitirá construir progresivamente la cultura de empresa

necesaria a toda organización.

También se dice en las encuestas que toda la Comunicación, interna y externa,

está a menudo demasiado centrada en los productos, los procesos de fabricación, los

rendimientos técnicos y los eventos deportivos (Formula1). Si bien es cierto que esto crea

cierto orgullo entre los trabajadores.

Pero no todos los encuestados opinan igual, para un cierto número de ellos (20%)

la comunicación en Renault ha sido baja, a veces inexistente, y con cierto secretismo a la

hora de dar a conocer la evolución de los productos antes de su lanzamiento y de valorar

los proyectos de la empresa.

5ª.- Comentario libre sobre la evolución de la cultura en nuestra empresa.


234

Contrariamente a lo ocurrido en el caso de los encuestados españoles que casi en

su totalidad obviaron responder a esta quinta y última pregunta de carácter libre; los

encuestados franceses la cumplimentaron en su gran mayoría con algunos comentarios

complementarios que exponemos a continuación:

1. Renault, a lo largo de los años, empujada por numerosos eventos ha sido

forzada a cambiar y a evolucionar.2. La época de Louis Renault donde la cultura de

empresa estaba enmarcada en el contexto de dirección de un hombre omnipotente.3.

Las huelgas del 1936 modifican la relación de patrón absoluto marcada por Louis

Renault.4. La Nacionalización 1945, especifica del paisaje industrial francés, con la

ambición de servir de modelo a la industria francesa, el peso desmesurado de la CGT, el

crecimiento del precio y del excesivo empleo.5. La Privatización 1990 que la quita su

estatus de “Régie Nacional” para convertirla en una empresa como las otras aunque

manteniendo una fuerte participación del Estado francés, sometida a competencia y a

internacionalización.6. Mayo del 68 cuando la insubordinación obrera se niega a volver al

trabajo delante del líder de la CGT. La implantación de grupos de extrema derecha, la

muerte del obrero Pierre Overney 1972, el asesinato del director Georges Besse 1986 y

paralelamente el desarrollo de reivindicaciones feministas en la empresa.7. El

desembarco masivo en la empresa años 1960-70 de mano de obra de origen inmigrante

no cualificado que originaran más tarde fuerte luchas obreras para poder promocionar.8.

Los años sucesivos a 1984 donde varias debilidades (calidad, rentabilidad, dispersión,

confinamiento del mercado francés y sus vecinos,) fueron claramente percibidos y

enderezados. 9. El fin de Billancourt en marzo de 1992, representa el fin de este periodo

y una nueva cultura con la debilitación de las luchas PC/CGT, que había comenzado al

final de los años 80, y que daría paso a los sindicatos de acompañamiento de la

Dirección General

La época actual en total ruptura con su precedente, en la que la convivialidad, la

libertad de expresión, el calor humano y el triunfo colectivo han sido sacrificados para

dejar paso a objetivos individuales. Lo mismo ocurre con el trabajo a distancia que está

instaurando una cultura informática vía software y workflow que está suprimiendo la

comunicación interpersonal, introduciendo una cultura de resultados más que una

cultura de esfuerzo donde lo que realmente se teme es perder el puesto de trabajo.

Fin de una cultura en parte aceptada por el personal en contrapartida de otras

ventajas sociales y en beneficio de una cultura impuesta por la crisis, la supresión de

empleo (la mitad de empleados en relación a los años 70) y de un sindicalismo de

acompañamiento de la dirección que firma acuerdos desfavorables para los

trabajadores. Dando la impresión a veces como si los directivos de hoy quisieran matar

los valores culturales del ayer.

Algunos de los encuestados piensan, que a causa de las muchas mutaciones

profundas que ha sufrido la empresa con la Internacionalización y el cambio masivo de

mandos, la cultura puede diluirse si nadie se hace cargo no solamente de conservar este

patrimonio cultural de la empresa sino también de compartirlo de forma organizada.


235

6.1.4 Análisis entrevistas trabajadores de la factoría de Billancourt “Un paquebot en el

Sena”

Hemos podido acceder a los scripts de las entrevistas realizadas por Helene

Becaria y Florent Bernard en el proyecto “Memories vives” encargado por la asociación

ATRIS para poner en valor a los antiguos trabajadores de la factoría de Billancourt

Hemos podido analizada la respuesta de 24 obreros de diversas nacionalidades

elegidos al azar con la ayuda de ATRIS (Asociación de Trabajadores de Renault Isla

Seguin) la mayoría jubilados y vecinos de los alrededores de Boulogne Billancourt, con los

que se ha tenido una entrevista (entre 5 y 10 minutos) en los que se ha recordado sus

experiencia por las fábricas de Renault (trabajo, experiencias evolución dentro de la

empresa, recuerdos, relaciones con el resto de empleados,….) he llegado a las siguientes

conclusiones:

A lo largo del siglo XX, Boulogne-Billancourt vio nacer y crecer las fábricas del

constructor de automóviles Louis Renault. Desde sus modestas instalaciones en el barrio

Billancourt hasta su despliegue sobre la Isla Seguin, Renault llego no solo a convertirse

en el símbolo del desarrollo industrial de Francia sino también el lugar del comienzo de

importantes luchas sociales donde se mezclaban culturas llegadas de los 4 continentes,

a través de inmigraciones sucesivas.

Entre los 35.000 asalariados que trabajaban en la Isla Seguin, había 58

nacionalidades que se decían buenos días en prácticamente todas las lenguas.

Característica común, la Solidaridad y la Fraternidad porque aunque no se entendieran,

les unía un mismo trabajo y unas organizaciones sindicales importantes que se ocupaban

de su inserción. La gran particularidad de Billancourt es que sus Sindicatos luchaban

entre otras cosas, porque estas gentes venidas de lejos pudieran alojarse dignamente y

fueran respetados en el trabajo.

En todos los testimonios profundos y singulares, se sigue recordando

dolorosamente el trabajo asociado a la agitación que reinaba en las fábricas y al peligro

inherente de ciertos puestos. Renault-Billancourt toco con fuerza el corazón de estas

personas donde pasaron decenas de años de su vida laboral. Las fabricas Renault y el

ambiente que tenían han quedado en su memoria como algo único e irrepetible que

jamás han vuelto a encontrar. Los antiguos empleados hablan de su trabajo con

verdadero orgullo y continúan después de los años fuertemente vinculados al espíritu de

la empresa. Todos recuerdan la solidaridad reinante sin distinción alguna a pesar de sus

diferentes orígenes y sus diferentes religiones. Las luchas sindicales también son

primordiales, especialmente para los miembros activos de los diferentes sindicatos

obreros que allí había. La mayoría de las personas entrevistadas son de origen norte

africano. Su llegada a Francia y su integración en la región parisina dan un colorido muy

particular a sus testimonios ligados a su bagaje cultural común, a su alegría de vivir, a su

dignidad de personas y a un sentimiento fraternal cuando recuerdan a sus antiguos

colegas.

Entre sus recuerdos imborrables y con una importancia crucial en sus vidas están:

la Plaza Nacional, lugar efervescente y de luchas sociales pero también de libertad y

fraternidad, el tráfico humano en las horas punta de comienzo y fin de los turnos, las


236

fábricas extensas y ruidosas, las cantinas de la empresa donde los obreros se

encontraban y mezclaban para comer, el Comité de empresa muy activo en el tema de la

alfabetización y de los cursos que impartía permitiéndoles progresar en el interior de la

empresa, el club deportivo creado por el comité con un objetivo de socialización y que

recuerdan con fervor por los rencuentros y la diversidad de los diferentes tipos de

empleados que allí se reunían independientes de sus jerarquías.

Muchos de ellos hablan del cierre de las fábricas y de la reorganización de Isla

Seguin y del Trapecio como una evolución inevitable de la sociedad, pero otros admiten

sentir una gran tristeza constatando hasta qué punto el estado actual del barrio y de la

isla no tiene nada que ver con lo que ellos conocieron. No cabe duda que la ausencia casi

total de los restos testimoniales de las antiguas fábricas es sin duda deplorable.

Las palabras de estos hombres, sus vivencias singulares, sus reencuentros, su

memoria afectiva y sus sueños enterrados, son sin dudarlo una pieza más a tener en

cuenta en la cultura de su empresa: Renault, a la que algunos de ellos consideran su

verdadera familia.

6.2 Análisis culturales de materiales recientes

6.2.1 Memoria Oral

Recientemente se creó en Renault el Departamento de Valorización del

Patrimonio Histórico y Cultural de Renault, Helene Galzin280 en colaboración Delphine

Higonnet están pilotando un programa de memoria oral que tiene como objetivo

entrevistar a los principales directivos de la empresa tanto a nivel de la representación

económica como de la representación social desde Presientes como Raymond Lévy hasta

Delegados del Personal como Emmanuelle Dupuy.

Como decimos el rango de los entrevistados, va desde antiguos Presidente y

Directores hasta Sindicalistas, Administrativos y obreros que pertenecen o en su mayoría

pertenecieron, están muchos jubilados, a todos los ámbitos y áreas de negocio de la

empresa, (RRHH, Marketing, Fabricación, Finanzas, Seguridad, Dirección España,

Dirección Industrial, Estudios, Médicos de empresa, etc.).

Todas las entrevistas se han grabado en video281 y de todas ellas se ha hecho una

trascripción total de los contenidos que se conservan a disposición de los investigadores

en la SHGR en Boulogne.

En total son 51 las entrevistas realizadas en profundidad con una duración que en

ocasiones sobrepasa las dos horas.

Hemos tenido acceso a una copia de todos los scripts de los cuales hemos

seleccionado los más relacionados con Renault España entre los cuales podemos

280 Hélène Galzin, responsable de « valorisation du patrimoine historique et culturel de Renault

281 Las entrevistas se pueden visionar en: http://heimatwolke.synology.me:5000/fbsharing/5URpJKpY

http://heimatwolke.synology.me:5000/fbsharing/5URpJKpY


237

recoger las opiniones de directores de fabricación, directores de servicios centrales, e

incluso un Presidente Director General con lo cual la muestra es muy representativa.

En concreto hemos analizado los entrevistas de B. Longs, F. Stahl, H. Dumas, J. F.

De Andria, M. Auroy, M. Gornet, R. Levy, R. Savoy, Y. Drueil y J. Moral

Las entrevistas se iniciaron en 2011 con Michel Gornet Director Industrial el 15 de

abril de 2011 y la última realizada ha sido la de Juan Antonio Moral en su calidad de

antiguo Presidente Director General de Renault España que se realizó el 14 de junio de

2014. Se trata por tanto de un material muy reciente y sin explotar en tareas de

investigación por el momento.

Sabemos que Patrimonio es la suma tanto de bienes materiales como

inmateriales282 y entre estos últimos la memoria colectiva tiene un gran valor. La cultura

de empresa puede cambiar, pero lo que no cambiara nunca y por eso nunca se debe

olvidar es su historia, su sociabilización, el orgullo de pertenencia, la memoria colectiva y

el entusiasmo de sus trabajadores.

Hemos querido asomarnos a las opiniones que los entrevistados vierten sobre la

cultura de empresa y después de ver y escuchar las entrevistas y de leer los scripts con

sus respuestas hemos recogidos las siguientes.

Michel GORNET Director de Fabricaciones pone el acento en que Renault siempre

tuvo la ambición de ser una empresa internacional fuerte se apoya en valores perennes.

El principal posiblemente sea el sentido de pertenencia a la empresa. Desde su inicio,

una característica fuerte y diferencial es que no solo sus trabajadores de todos los

niveles, desde Directores hasta los sindicalistas de la CGT la sienten como propia, “su

empresa”, (valor hoy día menos fuerte pero existente todavía), sino que también los

franceses en general, se sienten unos y otros propietarios de ella, por lo que cualquier

situación relacionada con la marca siempre tiene una gran repercusión mediática que no

tiene el resto de las Empresas del ramo.

Esta pertenencia tan acusada, tiene una fortaleza que explica la capacidad de

movilización pero también la debilidad de no facilitar la evolución ni los cambios.

Cualquier cambio en Renault ha sido durante años un asunto de Estado con una lógica

francesa muy nacional, y lo que ha exportado al exterior ha sido una mezcla de Renault y

de Francia por lo que la cultura de empresa nunca ha podido ser la misma en Francia

que fuera, y tampoco en España.

Bernard LONG, Director de Recursos Humanos remarca fuertemente el sentido de

pertenencia a la empresa incluso después de haber estar jubilado, haciendo hincapié

282 La Convención para la salvaguardia del Patrimonio Cultural Inmaterial de la UNESCO, celebrada del 29 de

septiembre al 16 de octubre de 2003 lo define en su artículo 2 diciendo que “Se entiende por “patrimonio cultural

inmaterial” los usos, representaciones, expresiones, conocimientos y técnicas -junto con los instrumentos, objetos,

artefactos y espacios culturales que les son inherentes- que las comunidades, los grupos y en algunos casos los

individuos reconozcan como parte integrante de su patrimonio cultural.


238

que a pesar del tiempo transcurrido cada mañana lee los periódicos ávido de encontrar

noticias de la Empresa. También manifiesta que los lazos afectivos en Renault a pesar de

que las fabricas estén en diferentes países, son muy fuertes pues es una empresa donde

se fabrican amistades extremadamente sólidas.

Da mucha importancia la Alianza con Nissan y dice que es algo que debe estar en

continuo movimiento y seguir, porque gracias a ella se están haciendo cosas fantásticas

en el plan funcional como son la optimización de útiles, de organización, cambios de

piezas comunes.

Hace especial hincapié en la motivación que a pesar de las diferentes etapas dice

siempre ha sobrevivido un equipo de trabajo fuerte y solidario en la que el papel del

Management ha sido relevante para comprender y trabajar mejor.

Es obligado priorizar el tiempo pero con lo que no está de acuerdo es con la

aplicación de la eficacia. Se trabajan muchas horas pero los objetivos conseguidos son

pocos. Quizás en Renault la gestión del tiempo sea un problema aunque sin duda ha

producido una aceleración de las numerosas informaciones que los nuevos útiles

multimedia han generado.

También habla de la importancia de la simplificación que está ligada a los

procesos pero que nunca acaba de ponerse en marcha. Perdiéndose mucho tiempo con

la duplicidad y con las impresiones en papel. Cree que no se está en el buen camino y

que es necesario que a nivel de empresa todo el mundo haga un esfuerzo.

Ives DUBREIL que entre otras cosas ha sido Director de Proyecto manifiesta que

Renault siempre ha sido una empresa muy humana. A nivel personal le ha marcado el

haber tenido en general jefes eficaces y humanos que le animaban. Con una gran

simplicidad ergonómica en relación a las personas que se percibe en los productos y que

la hace diferente del resto de empresas. Renault es un lugar donde se tiene la impresión

de ser humano y de estar en un sistema de valores que te conviene y que te hace sentir

feliz.

Dice que en Renault hay una cultura de redes, más o menos fuerte dependiendo

del momento, y que sirven para reagrupar gentes convencidas que tienen necesidad de

hacer cosas de la misma forma, redes de eficacia. Y que también hay gran inquietud por

las innovaciones tecnológicas cuyo objetivo es fabricar automóviles de una manera

diferente.

Y por último Juan Antonio Moral empieza por reconocer que él ha vivido una vida

industrial y una época muy intensa exenta de grandes dificultades y en la que

continuamente se crecía construyendo fábricas y ampliando otras. Eran tiempos de

crecimiento en todos los sectores: los tecnológicos, la automatización de la pintura, la

cataforesis, la robotización, etc. Una época intensa y maravillosa.

A su entrada en Renault, año 61, había una cultura fuerte de obtener buenos

resultados. Se trabajaba como locos pues se habían establecido unas primas de

producción muy fuertes que incrementaban notablemente los salarios lo que motivaba a

los empleados a tener buenos resultados. Había una cultura de trabajo y de éxito de la


239

calidad. Y con estas condiciones se consiguió reclutar gente a todos los niveles, desde

ingenieros a obreros, profesionales, competentes, especializados y que conocían bien el

oficio. Eran los mejores y esto hacia que la relaciones entre ellos fueran muy sólidas

incluidas con la Dirección de Fábricas del Extranjero. En esos momento y todavía aun,

para los mandos españoles, no es Ford ni Volkswagen, son las propias fabricas Renault

francesas. Para mejorar esta situación fue necesario hacer un benchmarking fuerte, que

consiguió abrir las puertas cerradas y abrir todas las posibilidades de mejora lo que ha

conseguido que las fábricas españolas tengan en la actualidad gran rendimiento en

todos los campos. Otra cosa que ha influido notoriamente es que se ha ganado mucho

dinero y se han obtenido muchos beneficios dado que todas las investigaciones han

estado autofinanciadas. No hay que olvidar a Mr. Sthal, importante comerciante pero

sobretodo un gran administrador que lanzo un plan social de reducción de efectivos para

mejorar la competitividad pero que también tomo la decisión de enviar expatriados

españoles, todos grandes profesionales, a la casa matriz en Francia hecho que ha

aportado enormes ventajas al grupo Renault.

La imagen que se tiene hoy en España sobre Renault es muy buena en todos los

dominios. Tanto desde el punto de vista de la transparencia como desde la calidad se

aprecia dominio generalizado una buena imagen.

Solo son unas muestras de la riqueza que se encierra en estas entrevistas en

profundidad realizadas por un gabinete de expertos en el tema de memoria oral tan de

moda actualmente en los estudios históricos.

6.2.2 Memorias vivas

Este es un proyecto encargado por la asociación ATRIS a dos personas muy

vinculadas a Billancourt por ser residentes en el barrio de toda la vida y en consecuencia

conocedores de la cultura del entorno de Renault de sus gentes por tener familiares que

trabajan o han trabajado en la empresa.

Se trata de dos hermanos Helene fotógrafa y Florent escritor.

El trabajo consistió en montar una exposición de fotografías realizadas por Helene

Beccaria a los antiguos trabajadores de la fábrica de Renault de Billancourt

acompañadas de unas entrevistas realizadas por Floren Bernard

En la presentación de las encuestas hemos realizado un primer estudio de 24 de

estas entrevistas pero hay muchas más que constituyen una fuente de información única

para conocer los aspectos culturales de la fábrica de Renault Billancourt desde el punto

de vista de los obreros emigrantes llegados sobre todo del Norte de África

6.2.3 Retour sur l´Île Seguin

Durante la realización del documental Retour sur l'Ile Seguin de la directora Mehdi

Lallaoui una coproducción de France 3 y la empresa Mémoires Vives Productions

coordinada por la asociación ATRIS se realizaron entrevistas a Michel Auroy antiguo

director de la factoría a Raymond H. Levy PDG de Renault y a un grupo de trabajadores


240

(muchos de ellos emigrantes norteafricanos. Las entrevistas han sido realizadas por

investigadores franceses Jacqueline Costa-Lascoux Directora e Investigación del CNRS y

Emile Témime Profesor de Historia Contemporánea en la Universidad de Provence, lo cual

garantiza el buen nivel de realización de las mismas. La asociación de antiguos

trabajadores de Isla Seguin ATRIS a través de su presidente Arezki Amazouz pone los

scripts de estas entrevistas a disposición de investigadores sobre la cultura de empresa

en Renault.

Los dos profesores citados junto a Geneviève Dreyfus-Armand, historiadora y

directora de la BDIC283, han dirigido una publicación con la colaboración de varios

especialistas en la materia titulada “Renault sur Seine: Hommes et lieux de mémoires de

la industrie automobile”284 que recoge amplio material como soporte de investigación.

6.2.4 L'île de mon père

Caroline Pochon joven realizadora francesa hija de un trabajador de Renault

Billancourt con otros familiares también en la empresa del rombo está iniciando la

realización de un trabajo cinematográfico basado en entrevistas a antiguos trabajadores

de Renault que será rodado en breve en bajo el título “L'île de mon père” (La isla de mi

padre).

La realizadora ha prometido poner a disposición de los investigadores de Renault

todos los scripts de la película que podrán servir como documentación de la memoria oral

de los trabajadores de Renault en el periodo de 1960, fecha del ingreso de su padre en

Renault hasta a 1992 fecha del cierre de la factoría de Billancourt

6.3 Análisis sobre evolución de la cultura en la empresa: “Crisis y

Flexibilidad”

Es de todos conocidos que la cultura es un concepto evolutivo y por ello hemos

deseado completar nuestro estudio respondiendo a la pregunta ¿en qué medida factores

externos generalizados como la actual crisis económica han afectado a la cultura de

empresa en las grandes multinacionales?

Para llevar a cabo esta reflexión sobre la evolución de la cultura en la gran

empresa española en el periodo 2006-2013 y el efecto de la crisis hemos analizado los

resultados de la encuesta que anualmente pasa CVA para evaluar a las empresas

previamente a otorgar los prestigiosos premios de Empresa Flexible285 la cual se lleva a

cabo tanto a nivel nacional como en determinadas Comunidades Autónomas

283 BDIC Bibliothèque de Documentation Internationale Contemporaine

284 Renault sur Seine. Hommes et lieux de mémoires de l'industrie automobile, par Jacqueline Costa-Lascoux,

Geneviève Dreyfus-Armand et Emile Temime (dir.) Coll. Recherches, éd. La Découverte, París 2007

285 “Cuando hablamos de cómo puede enfrentarse nuestra economía, nuestras empresas, a los retos que plantea una

sociedad avanzada y compleja como es la sociedad española de comienzos del siglo XXI, en el contexto

socioeconómico internacional de dificultad, resulta evidente que una buena dosis de flexibilidad es más que necesaria

para encontrar soluciones a los retos planteados y, de manera singular, para dar una respuesta integradora y no


241

La flexibilidad supone un paso más a las medidas que tomaron las empresas

acuciados por la necesidad de mejorar la competitividad286 y hablando en términos de

organización cuando las empresas europeas en general y las españolas en particular se

cuestionaron los sistemas de performance en los años 80 y 90 y se implantó, como ya

hemos indicado, la cultura de la calidad total y el empleo de técnicas como el just in time

así como las modificaciones derivadas desde un punto de vista de reglamentación,

certificación y normalización.

Aparecen entones las ISO de calidad, medioambiental etc. Es la parte dura del

sistema, cuando las grandes empresas se replantean, como acabamos de decir, la

competitividad en un mundo global como en del automóvil que hemos conocido como la

triada: Japón y sureste asiático, EE.UU. y Europa.

En nuestro sector del automóvil, conscientes de que estamos alejadísimos de

Japón en cuanto a productividad, se empieza la peregrinación para ver qué es lo que se

está haciendo allí.

Es el momento en que hay que organizarse y las grandes y más prestigiosas

empresas europeas crean el modelo EFQM287 a nivel europeo y se crea en España el Club

de Gestión de Calidad288.

Este nuevo entorno precisa un perfil profesional donde el curriculum debe

contemplar no sólo la parte “hard”, sino también la “soft”, las competencias personales:

trabajo en equipo, motivación, empatía,289 motivación, participación, responsabilidad y

orientación a resultados y al cliente.

En efecto, con este campo de trabajo (normativa) y este perfil (competencial), es

necesario establecer normas del juego que funciones: flexibilidad, equilibrio, conciliación

de la vida laboral y familiar pues todo esto permite aumentar la productividad, reducir el

absentismo, mejorar el clima laboral (costes ocultos de la producción). A nivel de

Gobierno se implanta el Plan de Conciliación y el Plan de Igualdad290.

En un plano paralelo, la incorporación de la mujer al mundo del trabajo va a

generar necesidades familiares que antes estaban cubiertas y tienen un coste social. Lo

ha dado vía subvenciones e infraestructuras mientras ha habido dinero, Ahora, la

empresa tiene que cubrir parte de esas responsabilidades para no perder la inversión

realizada en ese capital humano (mujeres formadas especialmente). En Renault, ya lo

excluyente a muchas situaciones”. Guía de buenas prácticas de equilibrio de la vida profesional, laboral y personal del

Ministerio de Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad.

287 European Foundation for Quality Management creada en 1988

288 Club Excelencia en Gestión fue fundado el 11 de abril de 1991 bajo el nombre Club Gestión de Calidad por parte

de veintiún primeros ejecutivos de las más importantes empresas españolas

289 Ver a este respecto “La inteligencia emocional” de Daniel Goleman

290 El Consejo de Ministros aprobó el 6 de marzo del 2014 el Plan Estratégico de Igualdad de Oportunidades (PEIO)

2014-2016, que cuenta con un presupuesto de 3.127 millones de euros y 224 medidas concretas en tres ejes

principales, que serán la violencia de género, la igualdad en el ámbito laboral y la conciliación.


242

hemos indicado, se han montado y actualmente tienen instaladas guarderías y sala de

lactancia y por ello Renault España ha recibido el Distintivo de Igualdad concedido por el

Ministerio de Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad291.

Otro paso importante muy posiblemente el siguiente paso será trabajar en cómo

influye la cultura de flexibilidad en la reducción de accidentes laborales (in situ o en

itínere).

El teletrabajo aparece también en la nueva cultura de empresa como herramienta

de flexibilidad que contribuye a reducir los desplazamientos. Alguien a esto le ha acuñado

el término de “flexiseguridad”292.

Temas de especial importancia en esta nueva cultura de empresa con la

incorporación de personal femenino incluso en los puestos de las cadenas de montaje.

Se generaliza la incorporación de la mujer al sector industrial del automóvil.

Es cierto que ha habido razones de carácter sociológico que han impulsado la

integración de la mujer en el trabajo293 pero no es menos cierto que a ello ha contribuido

los grandes cambios y avances logrados en la ergonomía que han experimentado los

métodos de industrialización del automóvil en general como son la automatización de

operaciones, la robotización, la instalación de autómatas programables que hacen que

los actuales talleres de hoy no se parezcan en nada a las primitivas cadenas de montaje

de Ford.

En el caso más particular de Renault, si bien hay que admitir que dada la

trasparencia del sector294 esto se está generalizando a todos los constructores, hay tres

grandes modificaciones del proceso sencillas en su concepción aunque difíciles en su

realización y por ello han tardeado casi un siglo en ser aplicadas en los talleres.

Nos estamos refiriendo a tres hitos de desarrollo en el sector de reciente

aplicación como son:

1.- El sistema de desmontaje de puertas desde la salida del taller de pintura y

antes de iniciarse la actividad el taller de montaje para ser posteriormente incorporadas

al final de la cadena lo cual permite un fácil acceso de los operarios al interior del

vehículo para realizar las operaciones del habitáculo y sobre todo la posibilidad de utilizar

sistemas de ayuda la montaje como por ejemplo el montaje robotizado de la guarnitura

291 Concedido 15 de abril del 2014 por el Ministerio Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad.

292 Se ha definido la flexiseguridad como “un modelo de organización del mercado de trabajo mediante políticas

proactivas por parte del Estado. El objetivo de este modelo es lograr un mercado de trabajo flexible, que garantice

la protección social de los trabajadores y contribuya a que sea más reactivo y competitivo. La flexiguridad se basa en

tres pilares conocido como el "triángulo de oro": pactos contractuales adaptables y fiables Alta protección social para

los desempleados y Política de formación y reinserción laboral muy activa”.

293 La profesora Mercedes Cano Herrera en su libro “Hombre y mujer en la cultura tradicional española” ISBN

9788497390200 muestra los diferentes papeles que tradicionalmente se han asignado a ambos géneros en la vida

social y económica española.

294 La trasparencia de métodos de fabricación del sector del automóvil viene impuesta por el hecho de disponer de

proveedores comunes que trasfieren las técnicas de unas factorías a otras.

http://es.wikipedia.org/wiki/Mercado_de_trabajo

http://es.wikipedia.org/wiki/Seguridad_social

http://www.casadellibro.com/libros-ebooks/mercedes-cano-herrera/91968


243

de techo del vehículo, el tablero de bordo completamente equipado o las butacas tanto

delanteras como traseras que antes se manipulaban a mano necesitando personas de

constitución fuerte para cargar con tan grande y repetitivo peso.

Una importante consecuencia derivada de ello es que las puertas circulan

sincronizadas con el encadenamiento del vehículo por unas cadenas auxiliares con altura

variables según haya que actuar en la parte inferior o superior de las mismas y ello

permite trabajar en unas condiciones ergonómicas muy favorables. Las puestas se

incorporan, una vez más mediante la ayuda de sistemas de apoyo al montaje, en el

último puesto de la cadena

2.- Partiendo de que uno de los trabajos más penosos que durante casi un siglo

han soportado los trabadores del automóvil ha sido el de los operarios que estaban

obligado a trabajar debajo del denominado carrusel para montar en posición anti

ergonómica todas las piezas y componentes que incorpora un vehículo bajo caja que son

muchísimas.

A alguien se le ha ocurrido la feliz idea de posicionar todo cuanto ha de incorporar

el vehículo debajo del chasis (motor, ventilador, ejes delantero, eje trasero,

canalizaciones de freno, depósito de carburante, rueda de repuesto etc. ) sobre una

plataforma que situada sobre unos esquís avanza por una cadena auxiliar, una vez más

sincronizada con la cadena principal, permitiendo incorporar cómodamente todos estos

elementos sobre la plataforma hasta un punto concreto en el que esta se eleva e

manera automática mediante sistemas neumáticos hasta posicionarse justo debajo del

coche en una operación de precisión milimétrica momento en el que todo un conjunto de

máquinas aprietatuercas neumáticas automatizadas colocan los tornillo de sujeción de

todo ello al coche y a partir de ahí desciende la plataforma quedando todo ello “pegado”

al coche sin necesidad de que ningún operario trabaje debajo de los coches.

2. El tercer “invento” como se acostumbra a denominarlo es la implantación de

modernos sistemas de cadenas que periten que el coche y los operarios que en el van a

trabajar se deslicen conjuntamente lo cual hace desaparecer el movimiento relativo del

operario respecto al vehículo que ahora es cero posibilitado realizar las operaciones con

gran precisión y calidad y además facilitando en gran manera la ergonomía del trabajo.

Todo ello además del cambio sociológico experimentado en las sociedades más

avanzadas viene a posibilitar la incorporación real de la mujer al trabajo y la flexibilidad

que ahora pueden aplicar las empresas.

El Premio CVA295 que hemos analizado buscando la posible evolución cultural

tiene como objetivo reconocer las mejores prácticas en materia de flexibilidad que han

implantado las empresas296. Se viene realizado desde 2002 y está referido

fundamentalmente a las grandes empresas.

295 “Los Premios Empresa Flexible que el año 2014 cumplen su XIII Edición reconocen las prácticas empresariales

para mejorar el equilibrio de la vida profesional, personal y familiar de los empleados y aumentan la competitividad”,

leemos en la presentación de los mismos.

296 Se establecen tres categorías de empresas: Grandes de más de 250 trabajadores; Medianas (entre 50 y 249


244

En efecto la cultura es un concepto evolutivo y a este respecto manejábamos la

hipótesis de que una fuerte situación de crisis como la actual pudiera modificar

sustancialmente la cultura en las grandes empresas pero analizando estas encuestas del

Premio a la Flexibilidad nos encontramos con que tienen unas valoraciones

sorprendentemente en contra de la lógica.

En efecto parece lógico pensar que en una situación de crisis la cultura podría

verse afectada. Sin embargo, antes de la crisis la cultura no puntuaba. En una primera

fase de crisis, casi no evoluciona, pero en plena crisis la cultura puntúa mucho más. Esto

puedo deberse a que en crisis tener trabajo produce una hipervaloración (síndrome de

Estocolmo) o bien, que se está produciendo un cambio cultural que ha llegado para

quedarse (hipótesis)297

Esta es una viñeta de la página Web de HayGroup resume lo que

hasta aquí hemos expuesto.

trabajadores) y Pequeñas (entre 10 y 49 trabajadores).

297 Datos recogidos del Premio Empresa Flexible organizado anualmente por CVA, en colaboración con el Ministerio de

Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad.


245

7 BENCHMARKING (Un estudio comparado)

En este apartado vamos a presentar la aplicación del Benchmarking al análisis de

la Comunicación y la Cultura de Empresa.

Renault al igual que el resto de las empresas del sector del automóvil mundial se

está comprometido con la búsqueda de la competitividad que dado el carácter global de

los mercados exige posicionarse respecto de las tres grandes polos de producción

industrial a nivel regional como son EEUU, Europa y Asia conocidos coma la triada de la

industria del automóvil.

Es necesario comparar entre si lo que todos las compañías hacen a través de

consultores internacionales como es por ejemplo Harbour Report de lo cual nos

ocupamos en otro apartado de nuestra tesis pero también es necesario comparar los

sistemas y procesos, en este caso de comunicación, con prestigiosos empresas

multinacionales del mismo o de otros sectores ajenos al automóvil.

Para llevar a cabo este estudio hemos realizado un trabajo de campo sobre el

terreno en varias de las empresas más prestigiosas de los EE UU que se complementa

con análisis a través de documentación en red y en revistas especializadas298.

Como apuntábamos al principio de nuestro estudio “para alcanzar nuestro objetivo

investigador hemos querido acudir a nuevas técnicas de investigación como es la

metodología de Benchmarking que se caracteriza por el estudio y análisis comparativo lo

cual conecta directamente con el concepto antropológico de comparación de la realidad

cultural”.

Para el análisis respecto al papel de las Redes de Comunicación sobre el proceso

de “enculturización” de la empresa hemos empleado también esta metodología basada

las técnicas de Benchmarking o análisis comparativos que consiste en observar lo que

hacen los demás y cómo lo hacen, con el fin de mejorar el propio sistema. Se trata de

una herramienta nacida en los Estados Unidos a principios años 70 para analizar

empresas multinacionales299 y por lo tanto es en EE UU donde más desarrollado se

encuentra el Benchmarking lo que justificó que este país fue el elegido para hacer el

estudio de campo con empresas multinacionales de primer nivel a las que visitamos

personalmente en sus diferentes sede en 1998.

298 Si bien como apunta el profesor Celso Almuiña hay que ser cauto en este tipo de análisis y por ello “el historiador

debe conocer la verdad o falsedad de lo transmitido por las fuentes escritas” “Prensa y Opinión Pública. La Prensa

como fuente histórica para el Estudio de la Masonería” Congreso sobre la Historia de la Masonería en España de 30 de

mayo de 2009.

299 En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las

operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios.

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml


246

El Benchmarking se ha desarrollado principal y primeramente a través de la

American Productivity & Quality Center en cuyo seno nació el más prestigioso centro

mundial de Benchmarking el IBC (International Benchmarking Clearinghouse)300

EL IBC además de ser el mayor banco de “best practices” en casi todos los sectores

de actividad empresarial, funciona como dentro de formación y organizador de

encuentros internacionales de expertos como el que tendrá lugar el mes de abril en la

sede de la APQC en Houston301

“El esquema siguiente nos da una visión general del funcionamiento del APQC y de

cómo contribuye a la mejora continua de las empresas. Su carácter internacional es un

factor determinante dentro del marco de empresa global en el que se desarrolla hoy en

día, la actividad de las empresas”.

El APQC se apoya sistemáticamente en una lógica PDCA para ayudar a las

empresas a mejorar en todas sus áreas. Su carácter internacional es un factor

determinante dentro del marco de empresa global en el que se desarrolla hoy en día, la

actividad de las empresas.

El Benchmarking es una metodología302 de Management aplicada al progreso de

las organizaciones pero sobre todo a implantar cambios importantes en los proceso de

gestión que supongan políticas de ruptura en las organizaciones en general y en las

empresas en particular303.

En la práctica el Benchmarking consiste en observar cómo se gestionan los

procesos en otras empresas del mismo o diferente sector de actividad con el fin de

adaptarlo a nuestro propio sistema y de esta forma mejorar ya sea en calidad, en

reducción de costes o en modificaciones de la organización generando incrementos de

competitividad.

El hecho de que se apliquen políticas de ruptura supone una fuerte incidencia en

cultural con todo lo que implica de resistencia al cambio pero ello va a ser posible en

cuanto los lideres, verdaderos creadores de la cultura de empresa, decidan pilotar estas

modificaciones de proceso y a veces incluso de estructura. Una vez más tenemos que

citar al Profesor Schein cuando dice que “cultura y liderazgo son dos caras de la misma

moneda”.

En la practica el Benchmarking (BK) va a consistir en el estudio comparativo de

aspectos prefijados que en el caso que nos ocupan se centraban en el funcionamiento de

300 La APQC y su centro de estudios de Benchmarking, el IBC, tienen su sede en 123 North Post Oak Lane, Houston

USA.

301 La 20th Annual Knowledge Management Conference reunirá a más de 350 profesionales del knowledge

management (KM)

302 “Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más

duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria” según lo define David T. Kearns, diretor general

de Xerox Corporation

303 Enrique Espinel ha sido Director de Benchmarking y Competitividad de Renault España durante los años 90 y

realizó su formación especialización en el IBC de Houston.

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtml


247

la Comunicación en las empresas multinacionales que comentaremos un poco más

tarde.

El BK como metodología científica de análisis comparado se estructura en etapas

comúnmente aceptadas, dentro de las cuales, el cuestionario es un elemento clave.

Además, con autorización previa, se efectuaron grabaciones durante las distintas visitas

in situ que se realizaron, durante los encuentros con los directivos de las empresas

citada anteriormente en este estudio y cuyas conclusiones expondremos más adelante.

Para analizar el impacto de las redes de comunicación sobre la cultura de empresa,

elegimos una serie de empresas que debían cumplir ciertos requisitos de ser

multinacionales y tener implantado en su seno un sistema de comunicación variado y con

vistas a desarrollarse en el futuro304.

Elegimos un primer panel de empresas renombradas, sobre las cuales recopilamos

diversas informaciones sobre el historial de su desarrollo, el aspecto financiero y más

particularmente situación y sus expectativas de futuro en materia de comunicación y de

expansión multinacional. No se desecharon ninguna empresa por haber demostrado una

experiencia negativa de expansión multinacional ya que, contrastando el método que

ésta utilizó con el que utilizaron otras empresas exitosas, nos permitiría más adelante

intentar determinar un perfil de empresas y unas líneas orientativos del éxito o del

fracaso en esta materia.

Para analizar el impacto de la comunicación, a través de su sistema de

comunicación, sus redes, sobre la cultura de las empresas multinacionales nos vamos a

basar en un estudio realizado al final de los años 90 en el que se siguieron dos procesos.

En primer lugar, una metodología de benchmarking a través de un cuestionario o

entrevista de forma directa y de forma indirecta a través de revistas especializadas.

El objetivo ha sido realizar un estudio enfocado a la cultura de empresa305, y de qué

manera los sistemas de comunicación que se utilizan, impactan en ellas.

En total visitamos y nos entrevistamos con los responsables de comunicación de las

7 grandes multinacionales que se muestran a continuación.

Las grabaciones de las entrevistas en audio se conservan en CD y se han

mecanografiado scripts “ad pedem litterae”.

Una vez analizados los contenidos de cada una las entrevistas hemos efectuado un

resumen de lo más significativo de cada empresa complementado con un resumen global

de las mismas que exponemos a continuación:

304 Porque al final “no hay nada más entupido que mirar al pasado sólo con los exclusivos ojos del presente” Arturo

Pérez Reverte El Semanal. Nº 1361 nov. 2013 Pág. 8

305 Entendemos que esta conceptuación de cultura de empresa vista desde la óptica antropológica es similar a “la

relación entre cultura y sociedad en el sentido que mi cometido es investigar la cultura, pero en la sociedad, y analizar

la sociedad, pero en la cultura” en palabras de Carmelo Lisón que en nuestro caso se concretiza en estudiar la relación

entre cultura y empresa.


248

7.1 MasterCard.

MasterCard International Incorpórate ("MasterCard" conocida también como "La

Compañía") comprende unas 25.000 Instituciones financieras miembros. Funciona como

una franquicia de servicios de pagos global con una amplia y demostrada historia de

innovación y de liderazgo. Su propósito es de facilitar las transacciones entre los que

utilizan tarjetas de pago, aquellos que las aceptan, y las instituciones financieras

miembros que dirigen esas relaciones

En esta empresa mantuvimos una entrevista face-to-face el 11 de mayo de 1998

en Purchase (NY) con Dorea J. Smith (Global Communications) y Paul Batemande (Vice

President Corporate Quality) y David Ruth (Vice President Communications) de la cual

transcribimos aquí el resumen de lo tratado:

De esta entrevista, se desprende claramente varias grandes líneas de orientación

en cuánto a la comunicación al servicio de la cultura de empresa. La comunicación

sistemática tiene que ir en línea con la visión estratégica de la empresa, y estar

claramente orientada hacia los objetivos y los resultados. Por otra parte, para garantizar

la homogeneidad de la cultura de todos los empleados y partners, independientemente

de su posición dentro de la empresa, de su ubicación geográfica, es necesario apoyarse

en todos los medios de comunicación disponibles.

Además, es imprescindible que la comunicación sea multidireccional y recoja las

opiniones de todos los empleados, a través principalmente de encuestas periódicas. Esto

juega un papel determinante en el nivel de adhesión de las personas a la cultura de la

empresa. Finalmente, a nivel externo, es necesario realizar acciones de benchmarking

para poder compararse con los mejores, seguir la evolución de los mercados y asegurar

en todo momento la evolución de la cultura de la empresa y de la estrategia asociada en

línea con las tendencias de los mercados.

7.2 Motorola

Motorola es uno de los proveedores líderes en el mundo en materia de

comunicaciones sin cable, semiconductores y sistemas, componentes y servicios

electrónicos avanzados

En Motorola también nos entrevistamos el 12 de mayo de 1998 en Schaumburg

con los responsables de comunicación y mantuvimos una entrevista face-to-face con

Mary Tod (Corporate Manager Human Resources Comunications) y Joanna Santeliz

(Staffing Coordinator) y a continuación, se presenta lo tratado en la citada entrevista.

Las grandes líneas directrices que cabe destacar de la entrevista realizada en

Motorola se basan en la importancia de asociar cualquier decisión o cualquier integración

a nivel interno o internacional, con unas acciones de contextualización. Para Motorola, es

esencial que para adherirse a la cultura de empresa, las personas comprendan el

contexto, conozcan la empresa, el entorno en el que se mueva. De esta manera, se

consigue que todos los empleados sean parte integrante de la estrategia y filosofía de la

empresa, en resumen de su cultura, y esto independientemente de la sociedad o país del


249

que procedan. Otro aspecto a destacar es la implicación social de la empresa con

acciones dirigidas al entorno directo de los trabajadores y sus familias. Finalmente, para

asegurarse de la implicación y compromiso de sus trabajadores, realiza periódicamente

encuestas a los empleados para recoger su percepción de la empresa, nivel de

motivación.

7.3 U.T.A (United Technologies Automotive)

UT Automotive, basada en Dearborn, Michigan, diseña, fabrica y comercializa una

amplia variedad de sistemas y componentes para el automóvil y las camiones ligeros y

los fabricantes de equipamiento original (EOM).

En UTA la entrevista face-to-face fue el 13 de mayo de 1998 en Michigan con Lin

M. Cummins (Vice President de UTA) de la cual transcribimos los siguientes

En UTA, utilizan todos los medios de comunicación disponibles, tanto escritos, como

audiovisuales y de comunicación oral directa (conferencia,…) en función del público al

que apuntan dentro y/o fuera de la empresa, a nivel nacional o internacional y también

en función del mensaje que quieren transmitir, todo ello para asegurar que la cultura de

la empresa es percibida y entendida por todos de manera homogénea. Consideran

extremadamente importante que las acciones de comunicación sean el vector de

transmisión de los valores de la empresa para asegurar la consecución de los objetivos

fijados. Finalmente, subrayan la importancia de realización frecuencialmente encuestas a

los empleados para obtener su feed-back acerca de la empresa, y evaluar su grado de

motivación e implicación, reflejo de su nivel de comprensión y adhesión a la cultura de la

empresa.

7.4 Delphi.

"En Delphi, estamos verdaderamente dedicados a trabajar con nuestros clientes

como “partenarios” en entregar sistemas integrados de calidad para coches y camiones

en el mundo entero".J.T. Battenberg III President, Delphi Automotive Systems.Delphi

Automotive systems es un proveedor diversificado de componentes, sistemas y módulos

para el automóvil. Aproximadamente 204.000 empleados soportan a los clientes a nivel

global en 36 países con 208 instalaciones de fabricación, 46 joint ventures y 27 centros

técnico”

Entrevista face-to-face fue el 14 de mayo de 1998 en Michigan con Raymond A.

Deibel (Vice President de Delphi) de la cual transcribimos el siguiente resumen:

El objetivo principal de la comunicación en Delphi es conseguir la implicación de

todas las personas. La comunicación es esencial para que todos, empleados, socios,

accionistas, partners en general, entiendan y compartan, los roles y responsabilidades de

cada uno, y los valores de la empresa. Por otra parte, es un útil clave en la transmisión de

los factores de cambio de la estrategia en el marco de la cultura de empresa. Por otra

parte, las acciones de benchmark formalizadas y estructuradas constituyen un factor de

éxito clave en la evolución de las orientaciones de la empresa, lo que permite

mantenerse entre los best-in- class. Finalmente, las encuestas periódicas de consulta a


250

todo el personal, permite recoger su opinión acerca de las grandes líneas estratégicas de

la empresa, y conocer su nivel de implicación y compromiso con la cultura de la empresa.

7.5 SSI (Shell Services International)

La Royal Dutch /Shell Transport y Trading Group – normalmente llamado Shell –

consta en realidad de más de 1700 compañía que dependen de diferentes acuerdos. En

algunos casos, Shell posee la totalidad de la compañía. En otros muchos casos, son joint

ventures con una gran variedad de socios. En todos los casos, Shell intenta llevar a cabo

sus operaciones en línea con un conjunto de principios de negocio comunes.

Entrevistas face-to-face fue el 15 de mayo de 1998 en Houston con Paul Church

(P.E.), David Durkin (Bisiness & Technical Strategy) y Maria Salmones y Michele

Musmanno (Shell Business Broadcast Network) de la cual transcribimos esta síntesis:

Las grandes líneas que podemos destacar de la comunicación en SSI como factor

de transmisión de la cultura de empresa son en primer lugar, la importancia de llegar a

todos, independiente de su ubicación geográfica, especialmente cuando se trata de

grandes decisiones de la empresa. Es importante que todos lo conozcan de forma

simultánea y de primera mano para asegurar su comprensión y adhesión. Otro aspecto

importante es preservar la confidencialidad de cualquier tipo de información, por lo que

es necesario apoyarse en los últimos avances tecnológicos.

Por otra parte, están directamente relacionados con la comunicación y la cultura de

la empresa, la calidad del Management, a través del “empowerment” y “enablement” de

los empleados. Para conseguir que todos compartan la cultura de la empresa, converjan

hacia su estrategia es vital asegurarse de la implicación y motivación de todos, y que

cada uno conozca e integra en todas sus acciones, el papel que se le ha asignado y las

responsabilidad que se le ha confiado. Para medir este indicador, se realizan

periódicamente encuestas a todo el personal.

7.6 SAIC (Science Applications International Corporation)

SAIC es una empresa diversificada en el sector de la alta tecnología, que ofrece

una amplia gama de conocimientos en el desarrollo e integración tecnológica, da

servicios de soporte técnico y ofrece productos de tecnología de la información. SAIC

propone soluciones a problemas complejos, de relevancia nacional en temas como

medio ambiente, espacio, energía, salud, transportes y seguridad nacional. Actualmente,

la compañía emplea a cerca de 25.000 científicos, ingenieros y personal de soporte en

más de 350 puntos en el mundo.

Entrevista face-to-face fue el 18 de mayo de 1998 en Houston con Juan M.

Traslaviña (Software Quality Assurance) y Anita J. Fogtman (Quality Manager) y estas son

sus opiniones:


251

Es SAIC, una parte importante de la comunicación se basa en las propias redes

existentes entre personas, lo que permite conseguir una verdadera cultura

organizacional306. De la responsabilidad y la calidad del Management, depende la cultura

del cambio, especialmente en materia de proyectos. Es esencial que todos entiendan por

qué, para qué se lanzan los proyectos y se toman ciertas decisiones, para que todos se

impliquen en la consecución de los objetivos. La base de una buena comunicación,

garante de la motivación y adhesión de todos es la transparencia, la participación directa

y la formación, todo ello basado en una cultura ética dentro de la empresa. Finalmente,

es esencial apoyarse en los benchmarking para compararse continuamente, y

mantenerse siempre en ciclo PDCA de mejora permanente.

7.7 SEPCO (Shell Exploration& Production Co.)

Dado que esta compañía forma parte del grupo Shell, la presentación general e

histórica es la misma que la de Shell.

Entrevista face-to-face fue el 18 de mayo de 1998 en Houston con Paul N.

Reinhard (Leader Organitational Communications) y Billye Lynn Ratliff (Internal

Communication Manager).

Cabe destacar la utilización amplia que se hace de los distintos medios de

comunicación, desde la comunicación face to face, hasta la información global para

llegar a todos los trabajadores y asegurarse de crear cultura de empresa a través de la

transmisión de los principios y valores de la empresa. A destacar también, la utilización

sistemática de encuestas y evaluaciones, entre ellos el feed back 360º para conocer la

percepción de la calidad del Management y por lo tanto su contribución y eficacia en el

aseguramiento de la adhesión del personal a la cultura de empresa.

Comentarios al estudio de comunicación en multinacionales estadounidenses.

En las diferentes compañías visitadas307, la utilización siempre creciente de las

nuevas tecnologías al servicio de la comunicación constituye indudablemente la principal

revolución en el seno de las estructuras de comunicación, debido a la imparable

necesidad de comunicar siempre más lejos y siempre más rápido en el mundo

empresarial. Por lo tanto, se hace evidente la necesidad de un soporte técnico de

comunicación cada vez más rápido y eficaz en la transmisión de la cultura de empresa.

306 Concepto de cultura organizacional “La cultura organizacional es la base para el desarrollo de las ventajas

sustentables y busca, a través de su desarrollo, invitar a las organizaciones a reinsertarse en la sociedad. Ahora busca

rehacer el mapa de relaciones a través no sólo de cifras, sino de impactos, para dejar un legado como complemento,

otorgar los retornos financieros esperados y entender la naturaleza no como recursos, sino como una fuente de riqueza

que es necesario proteger. Es buscar el balance entre desarrollo de ciencia y conciencia, a fin de continuar generando

riqueza económica, en un contexto de sostenibilidad”. Aldolfo Jarrín. “Cultura organizacional y reinserción empresarial:

de la ciencia a la conciencia” Revista Signo y Pensamiento nº 51 julio - diciembre 2007 Pág. 164

307 En las conclusiones de visitas realizadas a diferentes empresas en EEUU se integra la síntesis del seminario

realizado por el autor de esta tesis a principio de los 90 en Houston el IBC International Benchmarking Clearinghouse

perteneciente a la prestigiosa APQC (American Productivity Quality Centre).


252

Por otra parte, es imprescindible para conseguir los objetivos de performance, que

toda la organización trabaje de manera homogénea y orientada hacia los resultados. Para

ello, es absolutamente necesaria que todos los participantes, empleados, managers,

partners, adhieran a la cultura de la empresa, basada en conceptos como mejora

permanente (PDCA). Para ello, todas las empresas basan su cultura en el partenariado, la

colaboración y la compartición de conocimientos y de know-how, no solamente en

interno, sino también con otras compañías, en otros sectores de actividad en contextos

geográficos y culturales distintos, por ejemplo a través de la utilización sistemática de

acciones de benchmarking. Este nuevo método es totalmente diferente del análisis

competitivo, por su espíritu, su metodología, su campo de investigación, sus fuentes de

información, su aplicación así como su principio. En efecto, se trata de un claro ejemplo

de comunicación externa multilateral y positiva.

En cuanto al uso que hacen de los distintos medios de comunicación, cabe

destacar que los medios tradicionales se siguen utilizando con mucha frecuencia; a título

de ejemplo, podemos mencionar, la entrevista individual que sigue siendo un medio de

comunicación oral tradicional, usado en general, al menos en varias ocasiones en el año

o incluso mensual en algunos casos.

Es indudable que las reuniones, otro medio de comunicación oral tradicional, se

utiliza en todas las empresas y con mucha frecuencia: en efecto, en el 86% de los casos,

se celebran reuniones diarias por diversos motivos. Por lo tanto, comunicarse

personalmente con los demás sigue siendo un modo muy apreciado de informar e

informarse. En cuanto a los grupos de trabajo, se constata que es un medio utilizado con

menor frecuencia, al que se recurre en casos de necesidades más concretas. Se

desprende de los resultados de las encuestas efectuadas, que más del 80% de las

empresas consultadas participan varias veces al año en diversos actos de comunicación

tales como conferencias, convenciones y otros seminarios. Todas estas acciones de

comunicación interna van enfocadas a fomentar y aumentar la participación de todos los

empleados, su motivación y por lo tanto su nivel de compromiso con la cultura de la

empresa.

Un aspecto importante a destacar en materia de comunicación externa es la

voluntad de llegar a todos, en el mínimo tiempo, independiente de su entorno cultural o

de su ubicación geográfica. Es necesario homogeneizar la cultura de empresa de todos,

sea cual sea su papel o posición dentro de la empresa y garantizar que todos entiendan

cuáles son sus responsabilidades y su contribución a los objetivos globales de la

empresa. Por ello, todas las empresas se basan en una cultura de empowerment y

enablement de todas las personas a todos los niveles. Otro aspecto destacable en cuanto

a la organización de la función comunicación en estas empresas, es su profesionalización

creciente, y el alto nivel de formación que reciben.

Desde un punto de vista antropológico las nuevas redes de comunicación en las

empresas, las respuestas ponen de relieve que los puntos más fuertes y positivos de

estas redes son en primer lugar una mejor comunicación bottom-up, así como una

comunicación transversal facilitada y una armonización en la forma de trabajo. También

se desprende su impacto en la desaparición de las barreras jerárquicas y en el fomento

de la creatividad.


253

Como conclusión, podemos decir que en los EEUU, la mayoría de las empresas

multinacionales consideran de forma muy positiva el desarrollo de las nuevas redes de

comunicación sin dejar de lado los medios más tradicionales, siendo ambos

complementarios y contribuyendo ambos a la generación y perennización de una cultura

de empresa.

La cuestión de las redes de comunicación y de las nuevas tecnologías no solamente

afecta a las empresas sino que es un tema universal y por lo tanto no podíamos omitir

una parte influyente de la Nueva Sociedad de la Información, constituida por el campo de

la docencia. A tal fin se programó un sondeo de opinión a profesores de diversas

universidades y se elaboró un cuestionario para conocer la opinión de profesores de

diversas universidades en el mundo, a este respecto. Las contestaciones al cuestionario

fueron escasas por lo que no es posible presentarlo con formulación estadística pero si al

menos podemos indicar que sus respuestas están totalmente en línea con las tendencias

generales que se desprenden de todos los estudios analizados.


254

8 SÍNTESIS DE ALGUNOS RASGOS CULTURALES DE RENAULT

Después de realizado el estudio es necesario aportar algunas propuestas a modo

de conclusiones y pese a que el terreno de la cultura de empresa es muy opinático

proponemos un resumen con nuestro punto de vista.

A través de un recorrido por los acontecimientos históricos de la empresa hemos

pretendido poner de manifiesto con nuestra tesis la existencia de una cultura de

empresa propia en el Grupo Renault y con ciertas particularidades también en Renault

España.

En el resumen se integran los resultados de las encuestas de empleados de España

y Francia puesto en conexión con los contenidos de los scripts del programa “memoria

histórica” coordinado por Helene Galzin, las respuestas que dan un grupo de antiguos

empleados de Billancourt recogidos en el CD titulado Retour sur l'Ile Seguin y las

opiniones aportadas por los obreros emigrantes de Billancourt recogidos en el proyecto

“Memories vives” de Helene Becaria y Florent Bernard presentado en París el 21 y 22 de

septiembre del 2014.

Añadimos también las opiniones sobre cultura de empresa recogidos en las

entrevistas en profundidad que se han venido realizando con empleados y directivos

franceses.

Aparte de los aspectos culturales propiamente dichos hemos constatado que en la

organización de la función comunicación hemos pasado de una estructura piramidal a un

estructura en red de tal forma que en lugar de un sistema de comunicación up-down,

dirigido y exclusivo, hemos llegado a un tipo de comunicación de carácter trasversal que

se caracteriza por simultáneamente multi-niveles y multi-direccional.

Esto implica un gran cambio cultural en el mundo de la empresa, sobre todo la

empresa multinacional, en cuanto que las diferentes jerarquías se van atenuando al igual

que las diferencias culturales.

Hemos visto también la incidencia en el proceso de “enculturización” de la empresa

como consecuencia de la implantación de Redes de Comunicación y su espectacular

desarrollo gracias a las nuevas tecnologías, las NTIC.

En Renault al igual que en las diferentes compañías multinacionales que hemos

analizado se constata que la utilización siempre creciente de herramientas tales como

Internet, Intranet, Lotus Note, Web 2.0, Redes Sociales o incluso la transmisión-

comunicación vía satélite constituyen la principal revolución en el seno de las estructura

de comunicación y ello conlleva el cambio de paradigma cultural de la empresa.

Al profundizar nuestras investigaciones hemos podido observar que el origen del

increíble desarrollo que hoy viven las organizaciones y las empresas es fruto de la

imparable necesidad de comunicar siempre más lejos, más rápido y más a tiempo real


255

sobre todo en el mundo empresarial más competitivo que otro tipo de organizaciones o

instituciones

Por otra parte se deduce de nuestro estudio que los nuevos conceptos ligados a la

idea de obtener mejores resultados a través de partenariado, la colaboración y el

compartir conocimientos y de Know-how, no solamente en la misma empresa, sino

también otras compañías, en otros sectores de actividad en contextos geográficos y

culturales distintos e igualmente analizaremos un nuevo enfoque en las relaciones en el

mundo de la empresa mediante la implantación del concepto que denominado “La

solidaridad del Management” y a pesar de que Renault como otras muchas compañías

se ven obligados a moverse en ámbitos multiculturales con procesos de

“enculturización” con empresas multinacionales en países de cultura muy diferentes.

Es necesario recalcar que la Comunicación multidireccional es esencial para que

todas las personas de la empresa, que en Renault nos gusta denominar “actores del

progreso”, entendiendo por tales desde los trabajadores de base hasta los directores y el

Presidente, así como los proveedores, accionistas, sin olvidar los clientes, sientan que

sus opiniones son importantes y se toman en cuenta y siempre relacionadas

directamente con la nuevas tecnologías: multimedia e interactividad.

La función Comunicación en particular a través de las Redes de Comunicación

Interna facilita la puesta en marcha del cambio organizacional en la empresa y por tanto

el cambio cultural y es una nueva manera de trabajar en sí misma, a cada nivel de la

empresa, y más aún sobre el terreno, en los equipos transversales

Las redes de Comunicación Interna tienen que ir más allá de los mensajes

operacionales y en paralelo con la comunicación institucional difundir mensajes sobre la

cultura de empresa.

La Comunicación Interna y Externa deben estar vinculadas con el fin de optimizar y

reforzar la cultura de empresa lo cual nos lleva a demostrar la necesidad de aplicar una

verdadera política de ruptura en la Comunicación en Renault.

8.1 Aspectos culturales positivos en la empresa Renault

Tanto en el caso de Renault como en el de FASA y como en cualquier empresa se

puede hablar de un fundador y de varios refundadores pero, como suele ser también

general entre los refundadores hay casos absolutamente singulares.

En Renault como en FASA la fundación no responde a una sola persona sino a una

labor de equipo (quizás esta sea la primera característica cultural que va a impregnar la

empresa a lo largo de toda su historia).

En el caso de Renault es, todo lo sabemos, la obra de Louis Renault pero también

de sus hermanos Fernand y Marcel. De suyo desde un punto de vista jurídico y

financiaron ellos dos son los únicos verdaderos fundadores pero animados por Louis que

es el impulsor de la idea pionera de fabricar coches en aquel final del siglo XIX.


256

En lo que respecta a FASA la fundación fue también labor de equipo. Un grupo de

seis personas que asumían mancomunadamente la misma responsabilidad financiera

(aportaron todos la misma suma de dinero inicial) y jurídica (firmaron todos la escritura

fundacional asumiendo idénticas responsabilidad) si bien la implicación personal va

diferir como es normal de unos a otros y en caso de FASA la figura de Manuel Jiménez

Alfaro promotor de la idea y propietario de la licencia concedida por la RNUR para fabricar

el R4CV en España hace que se le visualice como el auténtico fundador de FASA.

En compañías de tan dilatada existencia (Renault 116 años) y FASA (63 años) es

natural que aparezcan diversos acontecimientos endógenos o exógenos que obliguen a

“refundar” la empresa no necesariamente en el sentido propio de derecho mercantil sino

como cambios de ruptura ya sea en lo organizativo, en lo social o en lo tecnológico,.

Habría que hablar entonces de diversas refundaciones y diversos refundadores

como así ha sido pero hay dos acontecimientos mayores en la historia de ambas

compañías que nos permiten identificar lo que podríamos llamar la refundación mayor.

En el caso de Renault va a llegar obligada por la decisión del Gobierno del General

de Gaulle de nacionalizar RSA Renault SA y convertirla en una empresa pública con

capital 100% del Estado. Se pasa de empresa privada a empresa pública con fecha 1 de

enero de 1945. Este será el hecho de la “refundación” y Pierre Lefaucheux, la persona

designada para conducir la nueva empresa lo que hizo durante diez años desde 1945 a

1955 en que falleció víctima de accidente de carretera. Lefaucheux es por tanto el

refundador de Renault.

En FASA la gran “refundación” se produce cuando a finales de 1964 la RNUR

decide entrar en el capital de la empresa vallisoletana adquiriendo el máximo autorizado,

49,9%, pues las leyes franquistas no permitían mayoría de capital extranjero en

empresas españolas. Supone pasar de ser una empresa nacional, casi podríamos decir

que local, a estar integrada en una multinacional. Pasar de ser capital privado a ser

empresa de capital público (Es el Estado francés quien a través de la RNUR adquiere ese

49,9%). Este es el hecho “refundacional” con fecha de 1 de enero de 1965. Dos

franceses Mr. Seméréna a nivel de la gerencia y Mr. Wetzel a nivel industrial son quienes

lo ponen en marcha y por lo tanto en nuestra opinión los refundadores de FASA que pasa

a ser FASA Renault.

Un segundo momento “refundacional” lo encontramos en el Grupo Renault con la

operación de privatización de la empresa en 1994 (Mr. Levy y Mr. Schweitzer serían en

este caso los refundadores) y muchos años antes en FASA se vive otro hecho

refundacional con la llegada de la democracia a la sociedad y a la propia empresa. Esta

importante operación de “refundación” es obra de Juan Antonio Moral entonces Director

Industrial de las fábricas de Renault en España. En ambos casos han sido operaciones

de grandes cambios, cambios de ruptura que han sido llevadas a cabo en una labor de

equipo.

Resultado del análisis de la fundación y las refundaciones llevadas a cabo en

Renault ye en FASA, del estudio de los principales acontecimientos históricos vividos en

la empresa y las opiniones aportadas por las encuestas que hemos pasado, las


257

entrevista realizadas y testimonios encontrados en nuestra investigación presentamos a

continuación una propuesta de conclusiones.

8.1.1 Empresa con cultura propia.

Los hombres y mujeres de Renault constatan que su empresa tiene cultura propia.

El ser conscientes de estar trabajando en una empresa con una cultura bien diferenciada

de otras empresa incluso del propio sector y el sentido de orgullo de pertenecía que ello

genera (se refieren a la compañía como “su empresa”) podrían señalarse como

características culturales mayores de Renault.

8.1.2 Extensión del perímetro de la cultura de empresa en Renault

Similar a lo acontece hoy día respecto a la innecesaria división entre comunicación

interna y externa la cultura de la empresa no se limita únicamente a su perímetro interno

sino que integra también a los grupos que más directamente contribuyen a la

consecución de los resultados globales de la misma. La posibles dicotomías que

pudieran aparecer entre Renault y sus stakeholders (nos referimos concretamente a los

proveedores) están desapreciando dando paso a una cultura de aproximación fruto de la

osmosis que se produce por las nuevas formas de relación con los proveedores. La

justificación de este proceso de cambio en los perímetros de la cultura de empresa se

puede encontrar en el hecho de que hoy día se investiga y se desarrollan de los nuevos

productos conjuntamente en lo que se viene denominando ingeniería simultánea,

también en las implantaciones indoor de ciertos proveedores en la propia fábrica de

Renault y una, no menos importante, en la utilización de Consulting comunes. La

situación de competitividad obliga a trabajar con los mejores y los mejores son los

mismos para unos que para otros. De aquí nace una característica propia del sector de

automoción como es la trasparencia y semejanza tanto de productos como de procesos.

El perímetro de la cultura de empresa se expande así más allá de las fronteras de la

propia empresa.

8.1.3 Trabajo en equipo

Quizás como consecuencia de la propia historia (fundación y refundación realizadas

en equipo) el primer rasgo cultural de Renault, la labor de equipo. El personal, sobre todo

a nivel de mando, sabe que la empresa les escucha, les da participación, comparte

responsabilidades y se atienden sus sugerencias. Todo ello dentro de una natural

evolución desde un funcionamiento competitivo en tres departamentos hasta la actual

situación en que se puede hablar más bien de solidaridad del Management.

8.1.4 Actores del progreso

Pero desde el punto de vista de la cultura de empresa es necesario resaltar y

poner de manifiesto a los miles de hombres y mujeres de Renault que han sido, son, y si

Dios quiere, seguirán siendo los verdaderos actores del progreso de la que sigue siendo

la mayor empresa industrial de Castilla.


258

Parte de la cultura de empresa que los verdaderos actores del progreso son las

personas y a ellas ha dedicado siempre la empresa del rombo un especial cuidado y

atención.

8.1.5 Aseguramiento de la calidad y Calidad Total

Exportar a países con distintas reglamentaciones y mayores exigencias de los

mercados va a suponer integrar de forma generalizada la cultura del aseguramiento de la

calidad (No confundir con el sistema de Calidad Total que no se implantaría en el Grupo

Renault de forma decidida hasta la llegada de Raymond Levy en 1987). Estamos

hablando de la cultura de calidad del producto, de respeto a la especificación propia de

cada país, del cumplimiento riguroso de plazos (ya no vale trabajar a la española), lo cual

supone hacerlo bien a la primera para no retrasar la entregas por causa de los retoques

de final de cadena. A partir del ingreso en la CEE, FASA Renault entra pues en una cultura

de rigor y de seriedad en el trabajo.

Hasta aquí las consecuencias parecen evidentes pero hay una segunda parte

también muy importante que llega por la vía de la distinta exigencia de determinados

mercados receptores de nuestro vehículos como por ejemplo Suiza o Alemania donde la

Reglamentación y sobre todo las exigencia y cultura de los clientes en cuanto a medio

ambiente nos introduce en las nuevas tecnologías de producción de vehículos menos

contaminantes. Es el momento en que aquí empezamos a conocer la tecnología del

catalizador obligatorio en algunos países cuando en España aún no hemos empezado a

reflexión sobre ello. Este tema del medio ambiente se vas a integrar desde ahora y cada

vez con más fuerza en la cultura de empresa de nuestra organización.

Así pues con la implantación de las UETs nos encontramos con una forma de

trabajar que, una vez más, nos sitúa ante un profundo cambio de cultura de empresa en

este caso pasando de una cultura de trabajo individual a una cultura donde los

trabajadores tiene una responsabilidad como grupo más definida y unos objetivos

marcados (en algunos caso negociados) como si de una pequeña empresa se tratara

8.1.6 Democratización industrial

De esta forma y como consecuencia o reflejo de la democratización de la sociedad

se integró en muestra cultura el concepto de democratización industrial con todo lo que

ello acarrea de posibilidad de participar en la mejora del proceso productivo aportando

algo más que la propia habilidad manual ya que se comenzaba a participar en

sugerencias, propuestas para la resolución de mejoras de calidad y organización conjunta

de operaciones con otros compañeros en la realización de la tarea.

8.1.7 Sugerencias: Participación y Motivación y Reconocimiento.

En cuanto a sugerencias que es otro elemento clave de la cultura de Renault que

lleva implantado desde la época de Pierre Lefaucheux, que con la llegada de los círculos

de Calidad, se relanzó una cultura de participación a la Japonesa,


259

La unificación de este tipo de útiles, como es la encuesta de compromiso, en todo

el grupo contribuye a crear una común y única cultura de empresa con independencia

incluso de las culturas propias del lugar de implantación del centro de producción. La

capacidad y la madurez de las Organizaciones Sindicales que han permitido una mejora

constante y continua de las condiciones sociales y salariales en el marco de las

negociaciones con la Empresa, así como el reconocimiento a la casa matriz a la hora de

asignar nuevos e importantes proyectos a las fábricas españolas.

Una organización abierta, participativa, con libertad de expresión, donde cada uno

puede exponer sus puntos de vista. Relación basada en el respeto la ética y en los

valores.

Finalmente dicen algunos de los encuestados que los acontecimientos exógenos

que más han influido en la creación de una cultura Renault, han sido el velar por una

buena política social, ser respetuosa con el medio ambiente y la movilidad sostenible

buscando siempre la eficiencia económica que es lo que hoy en día llamamos

Responsabilidad Social Corporativa, unido a la nueva era de la comunicación y la

supremacía de las redes sociales tan a la vanguardia hoy en día.

8.1.8 Formación, Salud laboral y Ocio, cultura y el deporte de los trabajadores

En cuanto a formación como un integrante más de la cultura de empresa (lo cita el

fundador en la memoria presentada al Ministerio de Industria ) FASA ha sido un claro

ejemplo a través de realizaciones tan evidentes como la creación de la propia Escuela de

Aprendices pese a que en Valladolid existían 5 Escuelas de Formación Profesional.

También en el área comercial se creó la Escuela de Ventas, la Escuela de Postventa y con

carácter trasversal la Escuela de Management.

Otro capítulo que merece una reflexión especial es cultura de atención a la salud

laboral de los trabajadores y el plan de evitación de riesgos laborales y la adecuación del

hombre a la máquina y de la máquina al hombre a través de una adecuada utilización de

la ergonomía.

Otro punto a destacar que también forma parte de la cultura de los hombre y

mujeres de Renault España es el esfuerzo por contribuir al ocio, la cultura y el deporte

temas estos desarrollados a través de la ingente labor que llevan a cabo entre personal

de Renault y sus familiares los denominadas Grupos de Empresa de Valladolid, Palencia y

Sevilla

8.1.9 Nuevas tecnologías y cambio cultural

La utilización de las nuevas tecnologías ha permitido crear a semejanza de Internet

la red de Intranet dentro de la organización y ello ha provocado profundos cambios en la

cultura corporativa de las empresas que se plasman en la significativa evolución de los

modelos actuales de flujo de la información interna y de trabajo en grupo en los que

están comprometidas todas las áreas funcionales de la empresa.


260

8.1.10 Generalización de técnicas de Management: el feedback 360º

El 360º forma parte hoy de la cultura de la empresa como sistema de desarrollo

personal y profesional de los directivos para incrementar la eficacia de la empresa. El

sistema 360º está integrado en la cultura de Management de Renault como una

herramienta de progreso al mismo tiempo que un sistema de evaluación de los directivos

que comienza con un diagnóstico a través de cuestionarios de las propias prácticas

“manageriales” y finaliza con la definición de un plan de acción y sus correspondientes

líneas de actuación y se `percibe como “un medio para la difusión de los valores y

principios de acción del grupo Renault y un proceso para el desarrollo de las prácticas de

gestión, individuales y colectivas”.

El feedback 360 muy consolidado en Renault como un útil común que se extiende a

todos los mandos que permite homogeneizar la cultura dentro de la empresa, creando

una cultura de autoevaluación

8.1.11 De los lanzamiento en diferido al monosourcing

Este hecho de extraordinaria importancia va a permitir culminar este cambio de

cultura respecto del Management de España al conseguir lanzar algún modelo en

exclusiva mundial (es por ejemplo el caso del Renault Modus fabricados monosoursing

en la factoría de Montaje Valladolid y más recientemente la fabricación e Renault Twyzi y

en el momento presente el Renault Captur).

Una vez más esa cambio de cultura como hemos indicado no se produce de forma

súbita sino que es el fruto natural de una evolución que comienza con la participación de

los mandos españoles en los Comités de Lanzamiento de Nuevos Productos en Francia y

en las reuniones de modificación de especificaciones posteriores al lanzamiento.

8.1.12 La nueva cultura del SPR

El Sistema de Producción Renault ha contribuido a una nueva cultura de empresa

en lo relativo a la calidad, la gestión de los costes de fabricación, el cumplimiento

riguroso de los plazos y la filosofía y responsabilidad del trabajo en equipo

En efecto estamos ante una nueva cultura de empresa porque con el nuevo

sistema de producción a través del SPR unifica los criterios de calidad, los gestión de los

costes de tal manera que con este sistema común se pueden entender las fábricas

aunque no hablen el mismo idioma porque el SPR trata parámetros comunes, índices

comunes y proceso de cálculos también comunes que permiten comparar las

performances de las factorías de manera objetiva.

8.1.13 El funcionamiento de la Alianza genera recelos en Renault

La Alianza Renault-Nissan uno de los acontecimientos más notorios en la reciente

en la historia de ambas empresas se acompaña de un sentimiento generalizado de

aprobación por parte de las personas de Renault pese a la pérdida de protagonismo tan

característico del funcionamiento de Renault. Hoy 15 años más tarde el Grupo Renault


261

Nissan está consolidado como el cuarto grupo automovilístico mundial vendiendo

anualmente más de 8 millones de vehículos. En la proporción de 5 millones de vehículos

Nissan y 3 millones de vehículos Renault. Este desigual incremento de ventas en Nissan

respecto del volumen de ventas en Renault está generando un cierto movimiento de

descontento entre los mandos de la compañía francesa.

8.1.14 De una cultura humanista a una cultura economicista

En el análisis del cierre la factoría de Vilvorde hemos pretendido poner de

manifiesto el radical cambio de cultura de empresa que este y los cierres de Billancourt,

Montaje Valladolid y Setúbal han generado en la empresa.

En las encuestas que hemos pasado y en las entrevistas celebradas a lo largo de

este trabajo hay mandos que han querido ver a partir de los periodos de los Presidentes

Lévy y Schweitzer el inicio de un radical cambio que va a transitar desde una cultura de

Management humanista hacia una cultura de Management economicista.

Y yendo aún más lejos manifiestan que ahora con el PDG que les ha sucedido es

decir con Carlos Ghosn se está viviendo una cultura de empresa orientada claramente a

los resultados y no al esfuerzo de las personas.

8.1.15 La cultura del trabajo en grupos de diferente cultura

La Alianza ha propiciado la implantación de grupos de trabajo multifunción y

multiculturales que van a ser el factor principal del éxito al lograr generar sinergias entre

profesionales con distinta cultura y distinta forma de pensar y de trabajar. En concreto

con la llegada de la Alianza se establecieron equipos de intercambios de experiencias en

los denominados CCT Cross Company Teams tanto en Manufacturing como en

Powertrain.

Desde el principio la filosofía aplicada a estos grupos fue la win-win basados en una

voluntad común de beneficiarse por igual ambas partes bajo el conocido eslogan

“Renault-Nissan United for Performance”

Lo innovante desde el punto de vista cultural es que el funcionamiento de esto

equipos opera con carácter transversal y ello ha generado una nueva cultura de

comunicación transversal en la Alianza introduciendo incluso una tercera cultura sin

renunciar cada compañía a su propia identidad, a su propia cultura.

Se ha conseguido una aproximación de las culturas de cada empresa con sus

particularidades propias de la cultura nacional y profesional de cada una de ellas y sin

dejar actuar “l’impérialisme d’une culture sur l’autre”

Otro tanto podemos decir de la tendencia actual a integrar dentro de la propia

fábrica de montaje talleres de proveedores que realizan en trabajo junto a las cadenas de

montaje Estamos pues ante una experiencia interna de multiculturalidad laboral, técnica,

organizativa. Imposible aislarse de la realidad de la gran empresa, imposible no

compararse y, queriendo o sin querer, imposible impedir la osmosis social que va ir


262

calando en uno y otros sistemas y que va a interrelacionar unos y otros grupos tendentes

a unificar a más o menos plazo la cultura de cada una de estas empresas.

8.1.16 La cultura de responsabilidad respecto al medio ambiente.

La cultura de responsabilidad al medio ambiente en Renault se manifiesta en

cuatro aspectos claramente diferenciados:

1.- No fabricar coches contaminantes.

Desde finales de los años 80 Renault comenzó a ofertar al mercado diversos

vehículos eléctricos como el Renault Clío y la Furgoneta Express. En realidad se trataba

de vehículos ya comercializados con motor térmico a los que se reemplaza estos por

motores eléctricos acoplados al mismo.

Esta solución encarecía mucho a estos denominados vehículos eléctricos con lo

que solo resultaban atractivos para el cliente si los gobiernos respectivos interesados en

disminuir la contaminación subvencionaban una buena parte del mismo. Esta

circunstancia, unida a la falta de una estructura de puesto de carga de baterías tanto en

lugares públicos como privados y a la notable disminución de autonomía que podían

conseguir, dieron al traste con estas primeras experiencias.

Con todo acababa de introducirse en la empresa el concepto vehículo cero

contaminante y en el ánimo de todos estaba avanzar las investigaciones para poder

ofertar en el mercado vehículos diseñados ya desde el principio para ser utilizados como

tales vehículos eléctricos. Así han llegado al mercado los modelos TWIZY, ZOE, KANGOO

Z.E. y Fluenze Z.E. (Este por ejemplo tiene ya una autonomía de 185 Km.)

Renault se convierte así en la pionera en movilidad cero emisiones con una gama

completa de vehículos 100% eléctricos y en marca líder en ventas de vehículos de

movilidad eléctrica en nuestro desde que se lanzaron al mercado los primeros vehículos

eléctricos.

2. No fabricar con procesos contaminantes.

Desde hace ya tiempo en Renault está integrada la cultura de respeto al medio

ambiente bajo el objetivo global de “Fabricar coches no contaminantes pero también en

hacerlo en instalaciones y con procesos respetuosos con el medio ambiente”

Actualmente la cultura de respeto al medio ambiente en la Alianza se concretiza

en la puesta en funcionamiento de la nueva Fábrica Renault-Nissan en Tánger que va a

ser la primera de su género a nivel mundial en términos de prevención de la

contaminación en la medida que las emisiones de CO2 serán eliminadas al 100%, es

decir cerca de 135.000 toneladas de CO2 evitadas por año. Asimismo, ningún rechazo de

aguas usadas de origen industrial será emitido en el medio natural y el uso de los

recursos de agua en los procesos industriales será reducido en un 70%.


263

Esto le ha valido a Renault otorgarle el Sustainable Energy European Awards

2011.

Las medidas que toma la empresa para producir con procesos no contaminantes

son en general muy costosas con inversión intensivas difíciles de recuperar como es el

caso de la sustitución de las instalaciones que permitan emplear pintura con base al

agua en lugar de utilizar la técnica habitual de pinturas con disolventes.

Cuando el proceso, pese a todo, genera elementos contaminantes se colocan

sistemas de depuración como en el caso de las EDA (Estaciones depuradoras de aguas)

para garantizar que el agua que sale de la fábrica esté incluso en mejores condiciones

que la que tenía a la entrada o incluso empleando sistemas de eliminación de

contaminantes antes de lanzarlo a la atmosfera como son los sistemas de centrifugado y

quemado de los gases de las cabinas tradicionales de pintura con alto contenido de COV

(componentes orgánicos volátiles) .

3.- Tener en cuenta en primer lugar al trabajador.

Este es el caso de la Factoría de Motores de Valladolid donde se ha llevado a cabo

un proyecto de mejora en los temas de acústica que hagan más confortable la realización

del trabajo consiguiendo con ello una reducción del ruido de más de 20 dBAs en el

entorno de la maquinaria, logrando una emisión por debajo de 83 dBA que es inferior a lo

indica la normativa vigente en el R.D. 286/06 de protección del trabajador frente al ruido.

La cultura de medioambiental en la empresa vemos que se extiende a la protección de

los trabajadores.

4.- Tener en cuenta el de medio ambiente con carácter global.

Se trata de dar un paso más colaborando no sólo con el entorno próximo sino con

el medio ambiente global mediante acciones que podrán repercutir en países, pueblos e

incluso tribus lejanas308 y la mejor forma de hacerlo es consumir menos a producir

energía ya sea con técnicas de cogeneración o produciendo energías alternativas o

energías renovables como es la producción fotovoltaica o eólica.

En ambos caso, reducción de consumo y producción ecologista, la empresa lleva

tiempo realizando un notable esfuerzo inversor que no escapa a la observación de los

trabajadores bien informado de todos estos planes a través de una información

estratégica que llega vía Dirección de Comunicación y así se va integrando en la cultura

de la empresa una cultura de exigencia y respeto al medio ambiente.

308 Durante una entrevista en “el mundo.es” (encuentro digital) celebrada el 27 de julio del 2007 Francisco Giner

Abati se interrogaba sobre “los riesgos que conlleva el progreso en nuestra propia sociedad tecnológicamente

desarrollada” concluyendo que nosotros somos dependientes de la tecnología para vivir mientras que los pueblos

tribales viven dependiendo sensiblemente de la naturaleza, que debemos proteger. Y añadimos que ello podemos y

debemos hacerlo desde todos los rincones del mundo.


264

8.1.17 Diferentes culturales y un objetivo común

La internacionalización de mercados y las implantaciones industriales en países de

muy diferente cultura determina asumir que para asegurar el éxito hay un elemento

fundamental: superar las diferencias culturales y trabajar por el bien común.

Por ejemplo respecto a la nueva fábrica de China los franceses antes de

desplazarse a trabajar allí reciben una formación intercultural debido a la gran diferencia

cultural entre ambos países acentuada sobre todo por la barrera de la lengua.

Como aspecto cultural hay que resaltar que en los talleres y oficinas de la nueva

planta de China se lee por todos los sitios el mensaje “One Team, One Voice, One Action”

(un equipo, una voz, una acción) que representa la filosofía y la cultura que debe ser

asumida por los empleados de la fábrica.

8.1.18 El progreso continuo

A través de las acciones planificadas por la Dirección de Renault se ha ido

incrustando en las personas de la empresa la cultura del progreso continua.

Los planes de progreso tal que el denominado PAP (Plan de Aceleración del

Progreso) los planes de mejora continua tipo Kaisen, las políticas de ruptura en las

mejoras con metodologías de benchmarking, la presentación de los resultados de

análisis comparativos de la productividad del sector a nivel mundial como Harbour Report

han llevado a introducir el progreso continuo como algo inherente a la cultura d empresa

de Renault, de Nissan y de la Alianza.

Por otra parte, la estandarización que acompaña la idea de progreso continuo que

forma parte de la cultura propia de la empresa muy integrada sobre todo en las

actuaciones de las UET´s y en las campañas de sugerencias que tan buenos resultados

han dado en las fábricas del Grupo Renault.

8.1.19 Propiedad Industrial: diferente cultura en Renault y en sus filiales

Desde el mismo momento en que se crea la empresa ya aparece la cultura de la

Propiedad industrial como un rasgo diferenciador respecto de otras empresas.

Podríamos decir que incluso antes de que se cree la empresa ya aparece la

propiedad industrial como un elemento relevante pues fue incluso la verdadera razón de

creación de la empresa. Louis Renault al que se atribuyen varias invenciones desde muy

corta edad en su afán por conocer y perfeccionar la mecánicas de aquellos primeros

vehículos autopropulsados hizo un histórico descubrimiento tecnológico que ha llegado

hasta nuestros días conocido e n francés como ¨La prise directe » es decir la posibilidad

de transmitir mediante un mecanismo el movimiento del motor a las ruedas motrices sin

necesidad de utilizar frágiles correrás o ruidosas cadenas.

Esta y otras varias patentes fueron registradas a nombre de Louis Renault y más

tarde a nombre de la empresa Renault y de ello se deduce que a lo largo del tiempo se


265

haya ido creando en la empresa una cultura de valorización de la propiedad industrial y la

correspondiente actitud vigilante de esos derechos en el seno de la misma.

Por el contrario en las filiales de Renault en el extranjero la situación ha sido

totalmente diferente por dos motivos: uno que la construcción de coches Renault se hace

mediante contrato de licencia fabricación que incluye todo el Know How y la asistencia

técnica y otro la direcciones de investigación, diseño, estudios y desarrollo han estado

siempre centralizadas en Francia país donde se han venido registrando las patentes a lo

largo de la historia.

Resultado de todo es que no podemos hablar de una cultura de propiedad

industrial en la empresa sino de la existencia de diferente cultura en Renault respecto de

sus filiales en lo referente a la propiedad Industrial.

8.1.20 Cultura de respeto a otras identidades culturales distintas de Renault

Con la Alianza, y no antes, se ha efectuado un enorme campaña desde la

dirección con el apoyo de la función comunicación de respeto a otras identidades

culturales obligados por dos razones, de una parte la globalización de los mercados

(presencia en 145 países del mundo) y de otra parte las alianzas y contratos de

cooperación con una o varias compañías de diferente cultura y frecuentemente de

diferente idioma.

Hay otra razón de peso aparece con la Alianza ya que desde el inicio de

conversaciones la dirección de Renault mostró la necesidad de ser en extremo

respetuosos co la cultura de Nissan (cultura nacional y cultura de empresa) pues aún

estaba presente en la memoria de la organización el rotundo fracaso de la fusión con

Volvo sin duda fuertemente influenciado por un intento de preponderancia de la cultura

de Renault frente a la cultura de Volvo. Cultura francesa frente a la cultura sueca.

La dirección de Renault manifestó un fuerte compromiso de respetar las culturas

de una y otra parte de manera que como dijo Toshiyuki Shiga, director general de Nissan

“Renault preconizaba una Alianza ventajosa para las dos empresas y deseaba preservar

las identidades y las marcas de cada una, con direcciones distintas. Esta proposición nos

sedujo”. En palabras de Christian Mardrus, director delegado en la presidencia de la

Alianza nos señala que “Renault-Nissan es un concepto original en el que la doble

nacionalidad y la doble cultura son considerados como factores complementarios y

enriquecedores, más que inconvenientes”

Con el tiempo se ha ido produciendo una aproximación de la cultura de ambas

compañías de tal forma que aparece rasgos comunes como es el interés por la

unificación de sistemas de producción, la implantación en mercados emergentes, la

internacionalización del producto política de responsabilidad social y un riguroso respeto

por el medio ambiente que se han hecho una realidad conjunta por primera vez en la

planta de Tánger.

Existe en consecuencia una cultura de Renault y una cultura de Nissan puesto que

desde el principio hubo un compromiso de respeto de ambas identidades culturales,

pero, lo acabamos de indicar, aparece un tercera cultura que podríamos denominar


266

cultura común propia a la Alianza, y por ultimo hay que señalar también la existencias de

culturas locales o culturas de país que cohabitan con ellas.

Volviendo al reciente caso de la fábrica de Tánger tiene una cultura propia que en

palabras de Francisco Santirso, Jefe de Departamento de Pintura en dicha fábrica

manifiesta “Rotundamente SI. Se puede hablar de una cultura específica de la fábrica de

Tánger, una cultura propia construida con las aportaciones de un nutrido grupo de

personas procedentes de muchas partes del Mundo”.

8.1.21 RSE309 y los derechos fundamentales de las personas

El grupo Renault, el comité de grupo Renault e IndustriALL Global Union,

conjuntamente, están convencidos de que, en un contexto de competencia globalizada,

el rendimiento económico y el desarrollo social son los garantes inseparables de la

competitividad y de la continuidad de la empresa.

La cultura de una empresa no sólo se demuestra en interno, a través de acciones

dirigidas a la propia organización y a los empleados que la componen, sino que también

tiene que estar directamente ligada y contribuir a la cultura del entorno en el que se

enmarca. Uno de los aspectos más destacados de Renault en este aspecto es su

compromiso con los derechos fundamentales de las personas.

En efecto la cultura es un concepto evolutivo y a este respecto manejábamos la

hipótesis de que una fuerte situación de crisis como la actual pudiera modificar

sustancialmente la cultura en las grandes empresas pero analizando estas encuestas del

Premio a la Flexibilidad nos encontramos con que tienen unas valoraciones

sorprendentemente en contra de la lógica.

En efecto parece lógico pensar que en una situación de crisis la cultura podría

verse afectada. Sin embargo, antes de la crisis la cultura no puntuaba. En una primera

fase de crisis, casi no evoluciona, pero en plena crisis la cultura puntúa mucho más. Esto

puedo deberse, ya lo hemos apuntado anteriormente, a que en situación de crisis

conseguir o simplemente mantener el trabajo produce una híper valoración positiva hacia

las empresas con una fuerte evolución o cambio cultural.310

8.1.22 Incidencia cultural de FASA hacia el exterior.

Nuevamente el papel del líder en la creación de cultura de empresa y el enfoque

comparativo del método conectan directamente con la Antropología porque como dice el

Profesor Aguirre “liderazgo, grupo y cultura son tres elementos indisolubles que deben

actuar en estrecha colaboración para alcanzar los objetivos”

309 Según Austin, hay que generar valor económico en las empresas, pero también hay que generar valor social,

siendo la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) la gran estrategia corporativa para generar esos valores, en un

círculo virtuoso, a los diferentes grupos de interés, conocidos en la jerga especializada como “stakeholders”.

310 Informaciones recogidas del análisis del Premio Empresa Flexible organizado anualmnet por CVA, en colaboración

con el Ministerio de Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad.


267

Con frecuencia se habla de la cultura con una óptica enfocada hacia el interior de la

organizaciones, bien sean empresas o instituciones públicas o privadas sin darnos

cuenta que en algunos caso como el que nos ocupa y por tratarse de organizaciones muy

reconocidas hay una perfección cultural hacia el exterior que al constatarlo generan en

los miembros de esta organizaciones un sentimiento de orgullo y pertenencia.

Se han de dar para ellos dos circunstancias. Una, que la empresa, en este caso

Renault España, sea reconocida como organización líder y otra, que se de cierta

exclusividad en cuanto a que no existan otras organizaciones similares en cuanto a

tamaño, tipo de actividad y recorrido histórico.

Tal es el caso de FASA RENAULT que ha generado y esto es una característica

cultural que podríamos denominar externa una gran influencia en otras empresas de la

región dentro y fuera del sector del automóvil en temas tales como la Calidad, la

Productividad y la Eficiencia.

A la empresa se la percibe como una organización líder en Calidad y por ello

frecuentemente directivos de otras empresas se han acercado hasta Renault para copiar

procesos y sistemas de quien consideran los mejores en este y otros dominios de la

gestión industrial.

Otro aspecto de la cultura interna que ha influenciado mucho en las empresas de la

región ha sido el dialogo social que siempre ha existido en la empresa lo que se ha

traducido en escasa conflictividad laboral, excepción hecha de algunas huelgas más bien

de tipo político que se hicieron coincidir con la alteración social generalizada que se

generó en los últimos años del tardo franquismo.

Aunque de menor importancia no hay que olvidar ciertos aspectos percibidos como

de influencia negativa entre los empresarios de la región debido a la influencia de los

salarios elevados que habitualmente han percibido los trabajadores de la empresa.

8.2 Algunas carencias culturales en Renault España SA

Junto a los aspectos de carácter positivo diferenciadores de la Cultura de Empresa

en Renault España SA expresados como valores, actitudes, creencias, signos de

identidad, entre otros, cabe poner de manifiesto características o patrones de conducta

que se pueden calificar como negativos en el sentido de carencias que afectan la

profesionalidad, la innovación e incluso relaciones de transparencia con la sociedad.

Obviamente podríamos estudiar o analizar muchos más aspectos tanto positivos

(cualidades) como negativos (carencias) ya que son muchas las características

diferenciales de una empresa o de una organización como muchas son las

características de uno y otro signo que podríamos utilizar para definir a las personas o a

un grupo de personas o sociedad.

En el caso de Renault España son destacables dos elementos o rasgos de

connotación negativa en la identidad de la compañía por su carencia o bajo nivel de

implicación en la gestión de la empresa.


268

En concreto hemos detectado una especial falta de sensibilidad en la Cultura de

Empresa de Renault referida a los aspectos de la propiedad industrial e intelectual y ante

todo lo relacionado con la conservación del patrimonio industrial de carácter

arquitectónico o dicho sencillamente la protección o conservación de la arquitectura

industrial311.

8.2.1 Propiedad Industrial: Registro de patentes.

El primero a señalar es que, en general, las empresas no han tenido una idea clara

respecto a que su arquitectura y sistemas de producción modernos pueden constituir

patrimonio cultural, lo cual tampoco es de extrañar porque tampoco ha sido objeto de

estudio para la propia antropología pues hasta hace relativamente poco solo se

interesaba por la cultura tradicional.

En el caso concreto de Renault España esta carencia relacionada con la propiedad

industrial se justifique por tratarse desde los orígenes de una empresa que no tiene

fondos propios resultante de su actividad investigadora sino que trabaja bajo licencia de

la casa madre en París que contrariamente a lo que ocurre aquí la propiedad industrial es

de tal valor que está en el germen mismo del nacimiento de la empresa.

En efecto, la capacidad innovadora del joven Louis Renault le llevó a patentar la

“prise directe” y ello fue la base de iniciación técnica y fabril de lo que andando el tiempo

sería el Grupo Renault que hoy aliado con Nissan constituye nada menos que el cuarto

productor de coches del mundo.

Desde entonces, 1898 hasta hoy, la fuerte actividad creadora e innovadora de

Renault ha dado lugar al registro de cientos de Patentes (miles si se incluyen también los

registros de los denominados Modelos de Utilidad).

De ello se deduce que a lo largo del tiempo se haya ido creando en la empresa una

cultura de valorización de la propiedad industrial y la correspondiente actitud vigilante de

esos derechos en el seno de la misma que en el caso de Renault como veremos más

adelante ha tenido siempre una gran amplitud312.

Al igual que el resto de los grandes constructores del sector del automóvil, Renault

debe proteger sus inventos y esto lo hace a través el servicio de Propiedad Industrial

donde permanentemente ingenieros y juristas vigilan estos derechos de la propiedad

industrial. La exigencia de conocimientos industriales junto a la necesidad de dominar las

técnicas jurídicas hace que frecuentemente los empleados en este sector sean titulados

dobles en ingeniería y en derecho

311 Quizás esta sea la razón que ha llevado a la compañía a implantar recientemente el denominado “Programme

valorisation du patrimoine historique & culturel de Renault” del cual, al día de hoy, es responsable Hélène GALZIN de la

Dirección de Marketing.

312 Según Olivier Allain, empleado en el Servicio de Propiedad Industrial y experto en patentes ha manifestado que “

Hoy, Renault forma parte de los primeros registradores franceses” Global mayo 2014 Pág. 46


269

Para dimensionar esta acción y el potencial de Renault en el Área de propiedad

industrial podemos decir que el número de solicitudes de patentes que el Grupo Renault

registró ante el INPI313 en el año 2013 fue superior a 600 y todas ellas importantes

inventos (patentes) o soluciones que dan valor a las empresas, sus empleados y su saber

hacer a través de las mejoras de procesos (modelos de utilidad)

Baste citar a este respecto un reciente caso de espionaje industrial de gran

repercusión mediática dado que Renault clasificó como muy graves estos hechos de los

que ha sido objeto y señala que “afectan a personas que están en posiciones

particularmente estratégicas dentro del grupo” (uno de ellos forma parte del comité de

dirección del grupo)314.

Por el contrario en FASA al trabajar bajo licencia no se ha desarrollado la

investigación de base dentro de la empresa y toda la actividad de investigación se ha

centrado más en la mejora de los procesos industriales sin descartar también los

estudios en mejora de producto referido sobre todo a la Mecánica (Motores en Valladolid

y Cajas de Velocidades en Sevilla) y al estudio de la mejoras específicas como por

ejemplo de acústica de los vehículos por disponer la Dirección de Estudios de Renault

España de instalaciones muy avanzadas para análisis de acústica.

Hay que reseñar que todo cuanto se hace en las oficinas de Estudios de Renault

España se hace por delegación o encargo de los Estudios Centrales de Francia (aquí se

les denomina Estudios Descentralizados) y por lo tanto el registro de las posibles

patentes o modelos de utilidad se va a efectuar en Paris donde Renault dispone de un

potente Departamento de Propiedad Industrial servido por un nutrido grupo de juristas e

ingenieros especializados. En todos los casos con formación específica sobre Propiedad

Industrial.

El otro gran sector de la propiedad industrial es la marca y el nombre comercial

ambos como es obvio registrados en Francia y de los que Renault España va a hacer uso

desde el primer momento por autorización expresa de Renault.

Por las razones apuntadas es natural por tanto que aquí no se desarrolle una

cultura de propiedad industrial. Por otra parte tampoco está muy reconocido socialmente

el respeto a la propiedad industrial o intelectual en tanto que propiedad inmaterial y sin

embargo es una propiedad que al igual que la propiedad material o financiera puede

venderse, heredarse, hipotecarse, darse en prenda etc. A nadie se le ocurrirá salir por la

portería de la fábrica con una transmisión, un motor de arranque, un ordenador o una

máquina de escribir. Ni siquiera con una simple bujía. Todo el mundo sabe que eso no le

pertenece y por lo tanto sustraerlo de la empresa sería robar.

313 INPI. Instituto Nacional de la Propiedad Industrial de Francia. En España el nombre era similar hasta que hace

años se cambió por el de Oficina Española de Patentes y Marcas

314 Según la Agencia Efe, París 06/01/2011, “el espionaje afectó esencialmente a los proyectos de Renault en el

desarrollo de un coche eléctrico, en el que la marca francesa ha invertido 4.000 millones de euros junto con su socio

japonés Nissan y ha movilizado a 1.700 ingenieros. El proyecto ha generado ya 56 patentes y el grupo espera registrar

otras 34”.


270

Los propios vigilantes controlan minuciosamente que en los coches o en las

carteras que los empleados suelen llevar con sus objetos personales no se oculten

ninguna pieza o cualquier otro elemento físico-material. Por el contrario los propios

vigilantes no prestan especial atención a que nadie saque una documentación escritas o

documentos alojados en un CD o en un pendrive y ello es así porque no se tiene

conciencia de la propiedad industrial o dicho de otra modo porque no hay cultura del

valor de la propiedad inmaterial a veces superior incluso al vapor de los activos

materiales.

La historia de la empresa también es una propiedad inmaterial y quizás por eso

mismo tampoco se tiene la sensibilidad que sería de desear en estos temas.

Veamos lo ocurrido por ejemplo con el primer vehículo fabricado en FASA. Nos

estamos refiriendo al primer Renault 4/4 que como se ha apuntado se finalizó de montar

el 18 de abril de 1953 siendo pues el primero de los 707 coches que se producirían

aquel año confirmándose FASA como el primer constructor de automóviles en serie en

nuestro país pues debemos recordar que si bien SEAT se constituyó con anterioridad el 9

de mayo de 1950 no sería sino el 13 de noviembre de 1953 cuando saldría de sus

instalaciones el primer SEAT 1.400. Es decir varios meses después de que lo hicieran los

Renault. Por cierto el SEAT 600 no se fabricó hasta junio de 1957.

El primer coche, como es lógico, portaba la placa de fabricación, llamada placa oval

por su forma ovalada, con la inscripción FASA 00001.

Cuando, en 1985, se localizó este vehículo en una Concesión de Renault en Madrid,

ya en estado de avanzado deterioro, se intentó por parte del denominado Club Español

de Amigos de Renault 4/4 que fundó y sigue presidiendo Enrique Marti Mingarro

conseguir que la empresa atacase la labor de recuperación de dicho vehículo dado que

por ser el primero en salir de la fábrica de Valladolid, y el primero en ser fabricado en

serie en España tenía un indiscutible valor histórico.

Nada se hizo por parte de FASA Renault para recuperar este vehículo que después

de permanecer durante años a la intemperie en la citada concesión de Renault fue a

para a un desguace madrileño desde donde avisaron a los responsables del Club que

finalmente y no sin grandes dificultades lograron financiar la operación para quedarse

con el coche y poder iniciar la restauración del mismo.

Es clarificador conocer que Patrick Landon, Jefe del Servicio de Historia y

Patrimonio de Renault en Francia en cuanto tuvo conocimiento de la existencia de este

primer Renault fabricado en España se puso en marcha para adquirirlo y a punto

estuvimos de quedarnos sin el preciado modelo en España. Y ello es así porque siendo la

misma empresa en Francia, la casa madre del rombo y con más de 100 años de historia,

se tiene una cultura de la propiedad industrial bien diferenciada como ya hemos indicado

de lo que se vivía en Renault España que concedían nulo o escaso valor a los aspectos

históricos pese a los 50 años de historia e incluso imperaba el razonamiento de que los

primeros coches podían contaminar la idea de modernidad, vanguardismo y creatividad

de los nuevos modelos a lanzar al mercado español.


271

Por otra parte lo alejado que estaba de las fábricas la sede de la empresa con la

Presidencia y todas las Direcciones Generales y en especial la Dirección Comercial y la

Dirección de Comunicación ubicadas en Madrid (Alcobendas) condicionaba que la

sensibilidad hacia los centros de producción y los valores intrínsecos que ello supone

fuera muy diferente respecto de la que se vivía en las ciudades con actividad productiva

de Renault en concreto Valladolid, Palencia y Sevilla.

El interés por todo lo que tuviera que ver con Renault y su fabricación era sentido

por toda la sociedad vallisoletana y palentina, donde las fábricas de Renault jugaban una

preponderancia casi absoluta con el resto de actividades industriales. También y en

menor medida en Sevilla respecto de las cajas de velocidades en la fábrica de San

Jerónimo.

Aun con ciertas reservas por parte de las autoridades administrativas se admitió

que el coche localizado en la concesión AUSA de Renault en Madrid y luego derivado a un

desguace es ciertamente el primero de los fabricados en FASA. El punto de interrogación

quizás sirva para que alguien en un futuro desee profundizar sobre la autenticidad o no

de este modelo como verdadero número uno.

Este modelo fue localizado en una concesión Renault de Madrid y está considerado

como el primero que fabricó FASA en su primera fábrica de Valladolid a principios del año

1953. “Fue adquirido por Doña Asunción Agruma y de Zapata residente en Sevilla (Calle

Zaragoza nº 4) y matriculado en Madrid con la placa M 106 741. En 1961 paso a

propiedad de José Luis Palacio también residente en Sevilla. En 1966 se hizo con el

coche María de los Ángeles Cristóbal Navarro de Madrid. Luego serían propietarios del

vehículo Manuel Bernal (Quizás emparentado con Carlos Bernal Director Comercial de

Renault en aquella época) y Fernando Gomes de Salazar que lo adquirió para su

restauración y al no poder hacer frente financieramente a la cooperación lo revendió a

FASA a través de Bernardo Cabañeros. Todo esto es no sólo verosímil, verdad

documentada a través de la ficha que este vehículo M 106 741 que se conserva en la

Dirección General de Tráfico de Madrid.

Lo que se pone en duda no es la historia de este coche sino el hecho de que nos

estemos refiriendo de verdad al coche número uno de FASA. En este mundillo de los

vehículos de desguace hay muchísimas personas serias, honradas y profesionales pero

también algunos desaprensivos que pretenden hacer negocio con la buena voluntad de

aficionados y amantes de los modelos antiguos. La duda surge sobre todo porque cuando

el Club Español de Amigos del Renault 4/4 pretenden declarar en la Comunidad de

Madrid a este modelo como Vehículo Histórico de acuerdo con lo que determínale Real

Decreto 1247/1995 se encuentran con que carece de número de bastidor gravado

originariamente en la carrocería (en aquella época parece ser que era una práctica

habitual) y de ahí la duda y el hecho de que tuvieron que gravar el número de bastidor en

la parte derecha del vano de capot delantero”315.

Lo más llamativo, como hemos dicho, es el caso de la no adquisición o reparación

del R4/4 localizado en el citado desguace madrileño.

315 “FASA y el 4/4. Así comenzó todo”. El Mundo, Madrid 2009 Enrique Marti Pág. 123 y ss.


272

Posteriormente hay un cambio en la valoración cultural de tal modo que se gestionó

por parte del Director de Comunicaron Industrial de Renault España, Enrique Espinel, la

declaración del Renault 4/4 por la Junta de Castilla y León como BIT ((Bien de Interés

Cultural) lo cual se hizo realidad apareciendo su publicación en el BOCyL de 17 de

noviembre del 2004 y desde ese momento se convierte en el único automóvil en nuestro

país con tal distinción.

Esta petición se hizo por primera vez y de forma pública en una sesión solemne de

la Academia de Bellas Artes de la Purísima Concepción de Valladolid. Ello ocurría el día

13 de enero del año 2000 en el trascurso de la recepción pública del académico electo

Don Nicolás García Tapia cuando fue contestado por el académico de número Ilmo. Sr. D.

Javier Rivera Blanco a la sazón Catedrático de la Escuela Técnica Superior de

Arquitectura de la Universidad de Valladolid. Textualmente y refiriendo a los Bienes de

Interés Cultural el profesor Rivera Blanco dijo: “desde aquí pedimos que se estudie la

posibilidad de declarar al Renault 4/4 como Bien de Interés Cultural cuando se cumplen

exactamente 50 años que se empezó a producir industrialmente la fábrica de Valladolid”.

Era la primera vez que se hacía oír la voz de la sociedad civil de Valladolid

reclamando una declaración tan altamente valorativa para la empresa (FASA) para el

grupo (Renault) y para el propio modelo (Renault 4/4).

La sugerencia era de agradecer doblemente por ser la primera iniciativa hecha en

público y por venir nada menos que de la prestigioso Real Academia de Bellas Artes de la

Purísima Concepción y además saliendo de la boca de un relevante miembro de la

comunidad universitaria de nuestra ciudad.

El cambio de actitud hacia la cultura industrial inmaterial operado en las más altas

esferas de Renault España a partir de esta experiencia nos hace pensar que ha habido

un antes y un después de esta brillante intervención pública del profesor Rivera Blanco.

Justificando esta carencia cultural por todo lo que sea propiedad industrial en la

empresa hemos de indicar que cuando nos hemos puesto en contacto con el Instituto del

Patrimonio Cultural Español hemos constatado la falta de documentación sobre el

automóvil. Hablamos por tanto de una carencia que no es específica de la empresa

Renault, ni siquiera del sector sino de toda la sociedad española

8.2.2 Patrimonio Industrial. El caso de las naves militares

Nos referimos ahora a la otra carencia cultura ya apuntada de falta de verdadero

interés en los temas de patrimonio316 arquitectónico industrial.

316 “Heritage generally occupies a wide and fertile scientific territory, which practically every humanist discipline (which

some wrongly consider themselves the sole proprietors of it) demands that they study it with their own methodology,

although fortunately increasingly more interdisciplinary studies are contemplated”. Jose Luis Alonso Ponga en su

artículo The mental construction of the Intangible Heritage. Jornadas sobre Protección del Patrimonio Inmaterial. Teruel,

octubre 2009.


273

Esta falta de cultura de protección del patrimonio industrial317 habría que referirla

en primer lugar al escaso y en ocasiones, nulo valor que se ha acordado a los aspectos

de historia y patrimonio industrial en las empresas españolas en general.

Tanto es así que en lo referente a la protección del patrimonio industrial referido al

automóvil sorprende, como indicado, la falta de documentación sobre el automóvil en el

prestigioso IPCE (Instituto del Patrimonio Cultural de España) cuando es un sector

prioritario en la industria nacional y además acumula un rico legado patrimonial que a

nadie se le oculta.

El Plan Nacional de Patrimonio Industrial puesto en marcha por el IPCE manifiesta

que “A lo largo de la historia reciente la actividad industrial ha generado una serie de

elementos que paulatinamente se van considerando parte de nuestro Patrimonio

Cultural. Estos elementos constitutivos de los procesos de producción y del transporte,

así como de los equipamientos técnicos, han desempeñado un importante papel en la

evolución de nuestras ciudades, en la formación de los rasgos de identidad de sus

espacios y paisajes, y en general en la definición del ambiente vital en que se ha

desarrollado la industrialización. De esta forma, la conservación y el estudio de dichos

testimonios es fundamental para comprender y documentar un periodo clave en la

historia de la humanidad”.

Pese a esta declaración de intenciones se puede decir que en la base documental

del citado Instituto no hay ninguna referencia al patrimonio arquitectural de ninguna

empresa del automóvil española

En nuestra región en particular esta carencia por la defensa de los valores

patrimoniales de arquitectura fabril se acentúa debido a la falta de tradición industrial

(Castilla ha sido tradicionalmente una región de actividad agrícola de base y sólo

recientemente con algunas experiencias notables en la industria agroalimentaria).

Cuando nace FASA a principio de los 50 del siglo pasado España está aún saliendo

de la postguerra ya que las cartillas de racionamiento estuvieron vigentes hasta 1952.

En este contexto de penuria y de postguerra la sociedad estaba más preocupada

por la reconstrucción de los edificios devastados por los bombardeos que de la

conservación de naves o edificios con valor histórico o patrimonial.

En el caso concreto de Renault España hay que añadir otras dos circunstancias que

pudieran venir a reforzar la idea ya apuntadas de falta de interés por la historia y el

patrimonio industrial.

317 Pese a que como indica Javier Rivera Blanco “El Patrimonio y el territorio apreciados conjuntamente son hoy

objeto de estudio de numerosos campos científicos: la historia del arte, la geografía, la urbanística, la arquitectura, el

turismo, la biología, etc., esto es, donde se lleva a cabo un verdadero trabajo multidisciplinar”. conclusiones del V

Congreso Internacional Restaurar la Memoria "Patrimonio y Territorio" Valladolid. Noviembre 2006


274

Cartilla de racionamiento infantil para Lactancia Natural de finales de 1949

correspondiente al niño Victorino Salas Villegas (Carátula)

Cartilla de racionamiento infantil para Lactancia Natural de finales de 1949

correspondiente al niño Victorino Salas Villegas (Primera página)

La primera es que a nivel interno se reconoce a la casa madre el papel de guardián

del templo en los temas históricos y patrimoniales. Y ello es así porque cuando nace

FASA, la casa madre lleva ya muchísimos años de existencia y además de fuerte

contenido histórico porque le ha tocado vivir la internacionalización, la expansión, las dos

Guerras Mundiales, la nacionalización y la privatización de la empresa.

FASA concibe su pequeña historia como un añadido a la verdadera historia de la

empresa que es la Renault. Hay un fenómeno de autoexclusión en este aspecto.

Tanto es así que cuando en el año 2003 celebramos el cincuentenario de salida del

primer vehículo fabricado en Valladolid no se comunicó apenas el valor que supone una


275

larga existencia industrial de 50 años sencillamente porque Renault en Francia para

entonces acumulaba más de un siglo de existencia cuyo centenario había celebrado por

todo lo alto en 1998.

La segunda es o ha sido hasta hace muy poco el convencimiento en la Dirección

Comercial de Renault España de que las referencias a la historia y a los primeros y

antiguos modelos “contamina” la idea de modernidad, creatividad e innovación que

desean comunicar al mercado. Mejor pues esconder la historia, esconder los primeros

productos y en la medida de los posible ni siquiera publicitar la evolución técnica de los

modelos. Craso error porque no hay mejor trampolín para lanzarse al futuro que la puesta

en valor de los éxitos comerciales cosechados hasta ahora.

Así pues inmerso como estamos en una sociedad con los valores que le son propios

en un momento histórico determinado es fácil de entender la escasa atención que se ha

prestado al patrimonio industrial en general y al patrimonio arquitectónico industrial en

particular. Si a esto añadimos las razones ya apuntadas de política en el interior de las

empresas sobre estos temas podremos comprender aunque no sin dificultad el hecho de

que por ejemplo en 1991 cuando ceso la actividad industrial en la factoría conocida

como Montaje I se diera orden inmediata de derruir la fábrica (Superficie industrial de

casi 11 hectáreas) dejando todo ello a cota cero.

Así desaparecieron de un plumazo no sólo los grandes talleres que integraban la

factoría (Chapa, Pintura y Montaje) sino también las instalaciones industriales anexas

como por ejemplo la central térmica, la subestación eléctrica, los edificios de dirección, el

servicio médico, las zonas de oficinas, de formación, de reunión etc.

Los trabajos de derribo y desguace, la parte principal corrió a cargo de la Empresa

de Construcciones Zarzuela, se ejecutó tal como se había decidido quedando todo a cota

cero menos dos naves militares que datan de 1920318 que en su día pasaron a ser

propiedad de FASA (1958).

Estas naves no se derribaron porque en aquellos años, finales de los 90 dichas

naves estaban catalogadas es decir protegidas y además con un nivel fuerte de

protección (Nivel P3 que supone que no se puede tocar ni la fachada ni la estructura)

pero como veremos más adelante al final terminaron siendo también pasto de la piqueta.

Pese a estar integradas las dos naves dentro del perímetro de la propia fábrica hay

que decir que el alto grado de conocimiento que de ellas se tenía entre los trabajadores,

los vecinos y en general los ciudadanos de Valladolid y por ello eran objeto de una

sensibilidad especial que la Comisión General de Urbanismo supo tener en cuenta.

318 Hemos investigado en la Ofician de Construcciones Militares de Valladolid y pese a la colaboración del Coronel

Jesús de Miguel Bravo, director de dichas oficinas, no ha sido posible localizar ninguna referencia a la construcción de

estas naves por el Ejercito hacia 1920. Actualmente sigue abierta una investigación en los Archivos Militares de

Segovia, Guadalajara, Ávila y en el Archivo de Historia del Ejército del Paseo de Moret en Madrid sin resultados que nos

permitan reconfirmar por vía directa la fecha de construcción de las naves.


276

El proceso de descatalogación y posterior derribo y desaparición para siempre de

estas naves nos parece un ejemplo muy significativo y por eso, a modo de ejemplo,

vamos a desarrollar este tema en profundidad.

La investigación está soportada sobre los fondos documentales custodiados en el

AMVA (Archivo Municipal de Valladolid) y el Archivo Provincial así como lo registrado en

las hemerotecas de la prensa local principalmente de El Norte de Castilla.

Vamos a ir relacionando todo lo que hemos ido adquiriendo de información

respecto de las naves militares que en su día pertenecieron al Ejército y luego pasaron a

ser propiedad de uso de FASA Renault.

Estas naves según figura en la documentación del Ayuntamiento y luego

documentaremos fueron construidas en el año 1920 y pasaron a ser propiedad de FASA

en 1958.

En ambos casos tanto cuando fueron naves del ejército como cuando han sido

propiedad de FASA el uso fue siempre de carácter logístico debido a la proximidad

prácticamente tangente con la villa del ferrocarril lo cual facilitaba mucho el acceso de

material tanto para el Ejército como de material para construcción de los vehículos en

FASA dado que estas naves además estaban situadas justo a la entrada de taller de

chapa donde se construye la carrocería, se ensamblan la carrocería, y por tanto fueron

utilizadas como almacén que ha sido denominado almacén de chapa uno y almacén de

chapa dos.

Estas naves tenía una dimensión de aproximadamente 2000 m² cada una de ellas

y estaban localizadas dentro de la parcela de 66.916 m2 hoy propiedad de CICOVA SL

con referencia catastral 60076-02

Para centrar el problema de la catalogación de las citadas naves tenemos que

referirnos a la Ley 5/99 de Urbanismo de Castilla y León desarrollada por el Reglamente

Urbanístico de Castilla y León aprobado en 2004 y sus modificaciones posterior indica

que la Ordenación General (Catálogo de edificios catalogados) es competencia exclusiva

de la propia Junta de Castilla y León a través de la Comisión Territorial de Urbanismo.

Nos hemos cuestionado quién y cuándo decide solicitar la descatalogación de las

naves (Lo veremos a continuación) y quién y cuándo se concede licencia de obra para

derribar las mismas.

A este respecto es importante indicar que cuando ya está aprobado un proyecto de

urbanización no hace falta licencia municipal para actuar en la zona urbanizable (No hay

que pedir licencia para derruir las naves) por lo tanto esto crea un vacío informativo

respecto al momento en que se produce el derribo de las mismas y quien se ocupa y por

encargo de quién de ejecutar las obras de demolición.

Sinceramente esto por ser en todo caso una actuación consecuente nos interesa

menos y lo que de verdad tiene interés es analizar quién y cuándo se decide iniciar el

proceso de descatalogación y buscando qué intereses. En todo caso ya podemos apuntar


277

que se trata de una clara manifestación de la falta de interés de la sociedad en general y

de Renault en particular (esto es lo que queremos resaltar) respecto del patrimonio

arquitectónico industrial.

Vamos a desarrollar de forma más detallada todo lo referido a las antiguas naves

militares en los terrenos de FASA Renault.

Las naves militares de FASA Renault estaban ubicadas dentro del proyecto de la

Ciudad de la Comunicación (ver documentos D1 y D2) hoy casi paralizado por la crisis del

sector de la construcción (D3 y D4).

Hemos tomado el caso de descatalogación de las naves militares (Ver documentos

Dalo D11 D12 D13 y D14) como ejemplo de la falta de sensibilización de la sociedad en

general319 y de FASA en particular hacia la protección del patrimonio arquitectónico

industrial320 .

Será la única referencia que hagamos a este tema dentro de la historia de Renault

España y por ello nos proponemos investigarlo en profundidad.

Vamos a estructurar la presentación en tres partes de análisis y un cuarto apartado

dedicado a las conclusiones. 1.-Introducción: El Proyecto de la Ciudad de la

Comunicación.2.-Antecedentes jurídico-administrativos: La catalogación de las naves

militares.3.- Proceso de descatalogación. 4.- Conclusiones.

8.2.2.1 Introducción: El Proyecto de la Ciudad de la Comunicaron.

La Junta de gobierno de Ayuntamiento de Valladolid en su reunión del 21 de mayo

de 2004 en sesión ordinaria bajo la presidencia del alcalde, Francisco Javier León de la

Riva aprobó definitivamente el proyecto de urbanización y de actuación del APE321 25-1

Ariza de la Ciudad de la Comunicación, una iniciativa que permitirá construir

equipamientos y dotaciones en el espacio ocupado por la antigua factoría de Montaje I de

FASA Renault cuya actividad cesó en julio de 1991.

Con una superficie total de 12,8 hectáreas en terreno situado entre el Paseo Arco

de Ladrillo, el Polígono de Argales y el ferrocarril, en una zona de clara expansión

urbanística situada frente a los antiguos cuarteles General Monasterio y Conde Ansúrez,

que se van a transformar en espacios residenciales, y junto a los actuales talleres de

RENFE, que serán trasladados al noreste de la ciudad en los próximos años.

319 Como en todo, hay también sus excepciones, como fue el caso de las antiguas naves de la fábrica de sacos de

Palencia. Ver La Yutera: recuperación de la Arquitectura Industrial. Rivera Javier y otros. Diputación Provincial y Colegio

Oficial de Arquitectos de Palencia, 1991. Ídem La fábrica de harinas Palero como soporte del Museo de la Ciencia de

Valladolid. Ver sector 23 del PGOU 2004.

320 Entendemos como tal según Linarejos “el conjunto de elementos de explotación industrial, generado por las

actividades económicas de cada sociedad que responde a un determinado proceso de producción y a un sistema

tecnológico concreto caracterizado por la mecanización dentro de un determinado sistema socioeconómico”;

321 Área de Planeamiento Especial


278

“En el centro de este proyecto urbanístico, se situará la plaza de la Comunicación,

donde estará ubicado un elemento emblemático denominado Geoda, y muy cerca estará

emplazada una zona comercial en la parcela destinada a tal fin. Próximo a la actual vía

férrea, se encuentra el solar cedido a Radio Televisión Española (RTVE) para construir su

nuevo centro territorial en Castilla y León, mientras que otras instituciones públicas,

como la Seguridad Social, ya han mostrado su interés por conseguir un espacio donde

ubicar su sede.”

En cuanto a la tipología de las viviendas y para hacerse una idea del alcance

urbanístico hay que decir que la altura de las viviendas será de siete y once plantas. La

Ciudad de la Comunicación también albergará otra relevante iniciativa cultural, como es

el Museo del Cine.

La Ciudad de la Comunicación ha sido promovida por la Junta de Castilla y León a

través de su sociedad pública Gestión de Infraestructuras de Castilla y León (GICAL) y la

empresa automovilística Renault. Ambas entidades suman la propiedad del 87% de los

terrenos donde se había anunciado, como queda dicho, la edificación de un Palacio de la

Imagen y de la Comunicación y un Museo del Cine además del Centro Regional de RTVE

junto con un centro comercial de 33.000 metros cuadrados

Se trata de un proyecto que se lleva fraguando desde hace muchos años y que tal

como hemos apuntado se ubicará en los antiguos terrenos de FASA Renault y otras

empresas muy conocidas en Valladolid como Autógenas Martínez y la zona de depósitos

de CAMPSA.

Su realización correrá a cargo de varias entidades, tanto de carácter público como

privado (Renault España, Ayuntamiento de Valladolid y Junta de Castilla y León a través

de GICAL).

El proyecto inicial contaba con numeroso equipamiento dotacional y cultural.

Destacaban un Museo del Cine (a cargo del Ayuntamiento de Valladolid), un Centro

Comercial, la nueva sede territorial de TVE, una Geoda y un hotel.

El 12 de diciembre de 1996 una Orden de la Consejería de Medio Ambiente y

ordenación del territorio aprobaba definitivamente la modificación del Plan de

Ordenación Urbana de Valladolid. (BOCYL nº 244 de 18 de diciembre de 1996)

El proyecto de renovación urbanística está acordado por la Junta de Castilla y León

el Ayuntamiento de Valladolid y los propietarios mayoritarios de los terrenos (FASA

principalmente) según acuerdo tripartito de 30 de diciembre de 1997. (Ver documentos

D5 D6 y D7)

El Convenio tripartito Ayuntamiento, Consejería de Fomento y FASA Renault se

registró el día 14 de enero del 1998 con el número 2 de los del 98.

La participación de la Junta en este proceso se materializó mediante la adquisición

de suelo en la zona realizada por parte de la empresa pública de Gestión de

Infraestructuras de Castilla y León GISCAL SA a la empresa FASA Renault SA y también


279

mediante la creación de la empresa patrimonial Ciudad de la Comunicación de Valladolid,

CICOVA SL.

En efecto, el convenio suscrito el 30 de diciembre de 1997 entre el Ayuntamiento,

la Junta de Castilla y León y FASA Renault establecía la necesidad de elaborar de los

estudios pertinentes para la formación del nuevo APE 25 con objeto de adaptar el

planeamiento del sector a la realización de la Ciudad de la Comunicación. FASA Renault,

con el acuerdo previo del Ayuntamiento y de la Junta de Castilla y León, procedió a

contratar los estudios pertinentes a la empresa Fomento Territorial SL.

Fomento Territorial S L Promotor del proyecto (Paseo Zorrilla 48. 3º C) y en su

nombre y Elías Benatar encargó la realización del proyecto a los de arquitectos del

Estudio de Urbanismo y Arquitectura Bentabol Rodrigo322 .

A efectos de materializar la concentración necesaria para llevar adelante el

proyecto se suscribió un acuerdo tripartito el 30 de diciembre de 1997 entre la Junta de

Castilla y León, el Ayuntamiento de Valladolid y la empresa Renault.

Antecedentes jurídico-administrativos: La catalogación de las naves militares

La Orden 31 de enero de 1984 de la Conserjería de Obras Públicas y Ordenación

del Territorio por la que se aprobaba definitivamente la Revisión y Adaptación del Plan

General de Ordenación Urbana de Valladolid indicaba que el Ayuntamiento habría de

redactar un texto refundido que entre otras cosas integrara el Catálogo “en el que se

recojan el concepto, el alcance, la normativa y las características de los edificios y bienes

a proteger”

En base a este mandato legal el Ayuntamiento a través del Departamento de

Planeamiento y Gestión Urbanística elabora o mejor actualiza el Catálogo de edificios

protegidos que finaliza y queda firmado en abril de 1984. (Ver documento D15)

En dicho Catálogo se definen los distintos niveles de protección o grados de

catalogación: integral, estructural o ambiental.

No sin antes recordar que “desde hace ya muchos años, seguramente desde

siempre, existe la polémica destrucción-conservación”, y ya en la Real Orden de

Conservación de Monumentos Históricos de 1850 se denunciaba “el deplorable abuso

que se ha introducido en varias capitales de destruir las fachadas de muchos celebres

edificios antiguos con revoques y demoliciones con lo que desaparecerán en breve hasta

los más bellos recuerdos de las artes españolas y citando a Jane Jacobs en su “Vida y

muerte de las grandes ciudades” respecto al hecho de que “las ciudades necesitan los

edificios antiguos..” porque “toda la destrucción de la ciudad y sus efectos nos empujan

a defender los restos que nos quedan y ésta es la causa y la motivación del catálogo”

322 C/. Miguel Iscar 15. 4º centro. Valladolid


280

En este Catálogo figuran como edificios protegidos, dentro del capítulo denominado

Arquitectura Industrial Ecléctica con el nº 8, las “edificaciones de la Estación Ariza”

dentro de los cuales se señalan las dos naves militares de principios del siglo XX que

estaban integradas dentro de los terrenos de FASA Renault y que eran propiedad de

dicha empresa (anteriormente propiedad del Ejercito) Ver Planos de Catalogación Zona

Periférica nº 44 de marzo de 1983 a escala 1/2000.

Por lo tanto desde 1984 están naves estén catalogadas y por tanto protegidas con

nivel de protección P3 (protección de carácter estructural) En la motivación de dicha

protección se hace constar la necesidad de parar la actividad destructiva.

En la Actualización del Plan de Ordenación Urbana de Valladolid de 1995 las naves

militares situadas en el solar de la antigua fábrica de FASA siguen estando dentro del

Catálogo de Bienes Protegido con nivel de protección P3 indicando en su descripción que

se trata de una “edificación industrial funcionalista de la postguerra aprovechando una

naves ya existentes, que fueron en su día propiedad del Ejercito”

Igualmente en el Plan General de Ordenación Urbana de Valladolid de 1966 en su

Catálogo de Bienes Protegidos indica que “se han incluido edificaciones vinculadas a la

actividad industrial aunque actualmente estén en desuso, conjunto extremadamente

breve, que en lo posible interesa mantener” entre las que se encuentran como bien

catalogado la Naves de FASA Renault de carretera de la Esperanza con grado de

protección P3 recogido como ficha EI-11 plano nº 30-21 y referencia catastral 59-27-5-10

El nivel de protección en grado P3 define una protección estructural del edificio en

su organización interior, e integral en su configuración exterior, que se aplica a los

edificios que con grandes valores históricos o arquitectónicos en su aspecto exterior,

poseen una distribución funcional adecuada para su uso originario, o fácilmente

adaptable a los nuevos usos autorizados. PGOU Valladolid (BOCYL 24/08/2003.

Así pues estamos ante unas naves inicialmente propiedad del Ejército que fueron

construidas en el año 1920 y que en base a sus valores arquitectónicos, en concreto de

arquitectura industrial, están incluidas en el Catálogo de Bienes Protegidos desde el año

1984.

Pero nada va a hacer posible que las citadas naves se mantengan en pie al igual

que otras muchas edificaciones con valor arquitectónico de Valladolid tal como

manifiesta el profesor Calderón cuando indica que “El modelo de desarrollo urbanístico

español de la segunda mitad del siglo XX provocó la pérdida de gran parte del patrimonio

arquitectónico-industrial de las ciudades debido a la falta de conciencia de su valor

patrimonial, la inadecuada legislación protectora, el alto valor estratégico de los

emplazamientos y a la disponibilidad de otro tipo de contenedores socialmente mejor

valorados –iglesias, palacios etc..- con los que atender las necesidades de accesibilidad

de algunos usos o equipamientos. El resultado ha sido la demolición o mutilación del

edificio fabril y su reutilización vinculada a las estrategias urbanísticas de recalificación

del suelo en la ciudad española en el último tercio del siglo XX”.


281

8.2.2.2 Proceso de descatalogación.

Indicamos a continuación de forma resumida la cronología que se ha seguido,

desde principios de 1999, en el procedimiento administrativo relacionado con la

descatalogación de las antiguas naves militares si bien previamente y como referencia

legislativa hemos de indicar los siguientes aspectos jurídicos:

8 de abril 1999. Se aprueba Ley 5/99 de Urbanismo de Castilla y León desarrollada

por el Reglamente Urbanístico de Castilla y León aprobado en 2004 y sus modificaciones

posterior indica que la Ordenación General (Catálogo de edificios catalogados) es

competencia exclusiva de la propia Junta de Castilla y León a través de la Comisión

Territorial de Urbanismo.

El artículo 77 de la ley 5/99 establece que la “transmisión al ayuntamiento de

pleno dominio y libre de cargas gravámenes y de los terrenos que deban ser objeto de

cesión por su afectación a los usos previstos en el planeamiento y su incorporación al

patrimonio municipal del suelo, en su caso”.

Hay que resaltar como aspecto jurídico importante que cuando hay aprobado un

proyecto de urbanización no hace falta licencia municipal para actuar en la zona

urbanizable, dicho de otra forma no hay que pedir una licencia específica para derruir las

naves.

A partir de aquí hay que indicar los siguientes pasos

13 de abril de 1999. Elías Benatar, Presidente de Fomento Territorial SL y en su

nombre, presenta al Ayuntamiento una solicitud para revisar la propuesta de

Modificación del PGOU referida a la Ciudad de la Comunicación.

2 de abril de 1999. El arquitecto Javier Sacristán Piera, colegiado nº 2.229 en el

Colegio Oficial de Arquitectos de Castilla y León y por encargo de Fomento Territorial

presenta una propuesta de descatalogación de naves en la finca 58134-01 del APE

ARIZA como anexo a la propuesta de Modificación del Plan General de Ordenación

Urbana presentado en el Ayuntamiento de Valladolid por Fomento Territorial el 13 de abril

del 1999. En dicho informe, Pág. 7, propone “la descatalogación total de las naves” que

en aquel momento tenían nivel de protección P3 considerando la “necesidad de su

desaparición para permitir la realización de la Ciudad de la Comunicación proyecto de

vital importancia para la ciudad de Valladolid” por otra parte “permitir que sea el futuro

PERI323, como instrumento de ordenación del ámbito, el que decida razonablemente el

tratamiento que debe darse a estas edificaciones debido a su tipología, ajena al nuevo

323 Basilio Calderón. Scripta Nova. REVISTA ELECTRÓNICA DE GEOGRAFÍA Y CIENCIAS SOCIALES. Universidad de

Barcelona. ISBN: 1138-9788. Depósito Legal: B. 21.741-98.Vol. XI, núm. 247, 1 de septiembre de 2007 En dicho

artículo añade también que “Una de las muchas secuelas asociadas al modelo de desarrollo urbanístico de carácter

depredador y despilfarrador que caracterizó a las ciudades españolas y obviamente a las castellano-leonesas, en la

segunda mitad del siglo XX, fue la pérdida casi total de su patrimonio arquitectónico-industrial, entendiendo como tal

“...el conjunto de elementos de explotación industrial, generado por las actividades económicas de cada sociedad que

responde a un determinado proceso de producción y a un sistema tecnológico concreto caracterizado por la

mecanización dentro de un determinado sistema socioeconómico “


282

entorno propuesto, y a la dificultad de su adaptación y/o aprovechamiento para los

nuevos usos previstos” (Ver documento D8 y D9)

26 de abril de 1999. Expediente 754/99 relativo a la modificación del Plan

General de Ordenación Urbana APE 25-1 Ariza a solicitud de D. Elías Benatar

representante de Fomento Territorial según documentación presentada el 26 de abril de

1999 que se incorpora como anexo 1 con la finalidad de proceder a la modificación del

PGOU en el APE 25 consistente en dividir el APE en 25.1 Ariza y 25-2 CAMPSA y en

descatalogar de dicho APE 25 las naves (Ver documentos D16 D17 D18 y D19 y D20)

que se encuentran dentro de dicho APE 25 y que pertenecen a FASA Renault. Este

expediente nº 754/99 se encuentra custodiado en el Archivo Municipal de Valladolid.

Caja 28900.1 Ayuntamiento de Valladolid (Negociado Sección de Planeamiento).

Una vez analizado debemos hacer constar que el documento se entregó sin el

correspondiente Visado Colegial.

En el preceptivo informe del Arquitecto Municipal D. Mario Rodríguez García se cita

(Pág. 13) la documentación presentada en abril de 1999 por Fomento Territorial firmada

por Da. Loreta Carrillo y D. Elías Benatar.

Dicha documentación consta de Memoria, Planos de Información y Ordenación,

Normas Urbanísticas, Programa de actuación y Estudio Económico Financiero y

finalmente una Propuesta de Descatalogación de las Naves Militares incluidas en la finca

58134-01 redactada en los siguientes términos:

“Por último se propone la descatalogación de las antiguas Naves militares, hoy

propiedad de FASA-Renault, justificando en la importancia de la intervención y en

permitir que sea el futuro Estudio de Detalles el que decida, razonadamente, el

tratamiento que deba darse a estas edificaciones. Parece razonable esta propuesta,

derivando hacia un documento de desarrollo más pormenorizado el tratamiento de las

naves, o no, en la futura ordenación, siempre de forma justificada. Sobre este asunto ya

se emitió informe favorable fecha 26 de abril de 1999”

Concluye el arquitecto Sr. Rodríguez García apuntando que “En resumen y salvo

informes jurídico en contra, las deficiencias detectadas pueden ser subsanables durante

el proceso de tramitación por lo que no se ve inconveniente en su aprobación inicial.

Indicando que la nueva documentación que se presente deberá estar convenientemente

fechada y visada” pues como hemos indicado la primera documentación se entregó sin el

correspondiente Visado Colegial.

Sobre dicho documento se ha emitido informe por el Servicio P.G.U. con fecha de

26 y 27 de abril de 1999 el primero referente a la descatalogación propuesta siendo

informe favorable y el 2º de acuerdo a la modificación también favorable. Firmado el 28

de abril 1999 por D. Fernando Martín Gil.

26 de abril de 1999. Se presentó la documentación con la finalidad de modificar el

PGOU en el APE 25 Ariza consistente en modificar el art. 222 de las Normas Urbanísticas

del Plan General. Dividiendo el citado APE en dos APE 25-1 Ariza y APE 25-2 CAMPSA y en


283

descatalogar unas naves que se encuentran dentro de dicho APE 25 y que pertenecen a

FASA- Renault

26 de abril de 1999. El arquitecto urbanista del Ayuntamiento de Valladolid D.

Santiago Calvo Alonso-Cortés en relación con la demanda de Fomento Territorial SL de

que sean descatalogadas las dos naves ahora ya trasferidas a GISCAL SA, firma su

“informe sobre descatalogación de naves en APE Ariza 25 en respuesta a la petición

presentada por Fomento en el que concluye que “se informa favorablemente la

modificación del PGOU en lo que respecta a la descatalogación de las naves de principio

de siglo “situadas “junto al ferrocarril dentro del APE Ariza.

La razón que apunta es que según él las naves “no son tan prevalentes como para

que no deban ceder ante un mayor interés dirigido a la mejor estructura urbana de la

ciudad cosa que habrá que estudiar en el oportuno PERI de la zona”. (Ver documento D

21)

28 de julio de 1999 Un acuerdo del Pleno del Ayuntamiento decide aprobar

inicialmente la Modificación del PGOU en APE 25 ARIZA y someter el expediente a

información pública.

30 de agosto 1999. Se hace público el documento según el cual el Excelentísimo

Ayuntamiento de Valladolid en pleno, en sesión celebrada el día 28 de julio de 1999,

adoptó los siguientes acuerdos: Aprobar inicialmente la Modificación puntual del Plan

G.O.U en el APE 25- Ariza conforme a la documentación presentada expediente 754/99 y

someter el expediente al preceptivo trámite de información pública, con las formas y

plazos legales según consta en documento Firmado el Secretario General p. d. el Director

del Servicio Don Ricardo Núñez Sendino

En base a ello Don Jesús Anta Roca en nombre del Grupo Municipal Mixto-Izquierda

Unida planteó alegaciones una de las cuales dice textualmente “Se planea la

descatalogación de las naves existentes alegando únicamente motivos de oportunidad

política y urbanística sin que se haga referencia a los motivos de su catalogación, no

parece razonable que para realizar propuestas urbanísticas se arrase el patrimonio

ciudadano por lo que debe mantenerse la catalogación y que los edificios catalogados se

integren en la intervención propuesta”

2 de septiembre de 1999 Se crea en Valladolid la empresa CICOVA SL constituidas

al cincuenta por ciento por GICAL SL. Los terrenos de esta nueva empresa CICOVA SL

tiene una superficie de 66.916 m2 y referencia catastral 60076-02. La citada sociedad

domiciliada en la Calle Juan de Jani 1-6º A de Valladolid está representada por dos

administradores mancomunados que son D. Pierre Marie Cauvin y D. Antonio Bocanegra

29 de noviembre de 1999. En relación con las ya referidas alegaciones se emitió un

informe del Arquitecto del Servicio de Planeamiento y Gestión Urbanística en el que

respecto a la citada alegación dice “Respecto a la descatalogación ya se comentó en los

informes técnicos emitidos durante la tramitación, que dada la importancia de la

intervención, se quería permitir que el Futuro estudio de Detalle fuera el que decidiera el

tratamiento que debe darse a estas naves, siempre de forma justificada y con la

supervisión municipal”.


284

27 de julio del 2000 El Ayuntamiento en Pleno en sesión ordinaria acordó

desestimar la alegación presentada por Jesús Anta Roca y aprobar provisionalmente la

Modificación del PGOU en APE 25 Ariza promovida por Fomento Territorial SL y remitir el

expediente al órgano competente de la Comunidad Autónoma para la aprobación

definitiva.

23 de agosto del 2000. El Secretario General del Ayuntamiento ( por delegación el

Director del Servicio Accidental D. José Luis Cerezo Bada) comunica a D. Elías Benatar la

decisión tomada en el Pleno del Ayuntamiento el 27 de julio del 2000 adoptando la

decisión de aprobar provisionalmente la Modificación del PGOU de Valladolid en el APE

25 Ariza al mismo tiempo que rechazan las alegaciones presentadas por D. Jesús Anta

Roca pidiendo la no descatalogación de las antiguas naves militares hoy propiedad de

FASA Renault.

5 de diciembre del 2000. Enrique del Moral Revilla arquitecto colegiado nº 2311 en

nombre de Fomento Territorial dirige un escrito a D. José Luis Álvarez del Consejo de

Urbanismo y Ordenación del Territorio de Castilla y León y a petición de la Ponencia

Técnica del Consejo de Urbanismo y Ordenación del Territorio de Castilla y León de 28 de

noviembre del 2000 redacta un informe complementario a la propuesta de

descatalogación de las naves sitas en la parcela 58134-1. Naves que según indica

“fueron construidas en 1920 destinadas inicialmente para almacén logístico del Ejército

español. La empresa FASA Renault adquiere los terrenos en el año 1958 y ocupa las

naves para su producción automovilística hasta el año 1991 en que traslada su actividad

industrial” Ver documentos D

El Sr. Moral Revilla adjunta copia del Catálogo de Bien Protegidos en la

Actualización del PGOU de 1995 en el que se incluye la ficha E.I. 11 (Edificación

Industrial nº 11) con referencia catastral 5813401 en el que a nombre de FASA Renault

se citan dos naves en la carretera de la Esperanza indicando en la descripción como bien

protegido que son edificación industrial funcionalista de la postguerra aprovechando

unas naves ya existentes, que fueron en su día propiedad del Ejecito”

13 de diciembre del 2000 Se reunió el Pleno del Consejo de Urbanismo y

Ordenación del Territorio de Castilla y León.

14 de diciembre del 2000. Con el visto bueno del Presidente D. Roberto Fernández

de la Reguera, se emite una certificación de lo tratado en el Pleno del día 13 indicando

que se ha acordado por mayoría informar favorablemente la aprobación definitiva de la

Modificación del Plan General de Ordenación Urbana APE 25 Ariza.

15 de diciembre del 2000. Teresa Antolín San José , Secretaria del Consejo de

Urbanismo y Ordenación del Territorio de Castilla y León dirige un escrito al Ayuntamiento

dando cuenta de la reunión del citado órgano administrativo de fecha 13 de diciembre

del 2000 solicitando la documentación complementaria para continuar la tramitación del

expediente.

25 de enero de 2001. Orden de la Consejería de Fomento de la Junta de Castilla y

León aprueba definitivamente la Modificación Puntual al Plan General de Ordenación

Urbana de Valladolid y crea el sector 25 mediante sendos PERI`s una para el área 25.2


285

denominado APE CAMPSA y otro para el área 25.1 denominado APE Ariza donde se

desarrollará el Proyecto Ciudad de la Comunicación según vemos en la fotocopia adjunta

en la que incluimos también la firma del Consejero José Luis González Vallvé.

6 de febrero del 2001. Teresa Antolín San José, Secretaria del Concejo de

Urbanismo y Ordenación del Territorio de Castilla y León, notifica al Ayuntamiento de

Valladolid el acuerdo de aprobación definitiva.

24 de febrero del 2001. La aprobación definitiva se publicó un mes más tarde en el

Boletín Oficial de Castilla y León nº 46.

Una vez aprobado definitivamente la Modificación del Plan General de Ordenación

Urbana de Valladolid es necesario iniciar el proyecto de aprobación del PERI (Plan

Especial de Reforma Interior) según la siguiente secuencia:

21 de septiembre del 2001. El Ministerio de Fomento a través de la Demarcación

de Carreteras de Castilla y León Occidental emitió un informe desfavorable sobre el Plan

Especial de Reforma Interior (PERI) 25.1 ARIZA Ciudad de la Comunicación.

1 de febrero del 2002. Decreto nº 1277 de la Alcaldía de Valladolid por el que se

aprueba inicialmente el Plan Especial de Reforma Interior (PERI 25 1)

11 de febrero del 2002. Se comunica José Luis Bentabol en representación de

CICOVA la resolución del Ayuntamiento de Valladolid de fecha 1 de febrero de aprobar

inicialmente el PERI del APE 25.1 “ARIZA” promovido por Enrique Moral Revilla en

representación de Fomento Territorial SL.

15 de febrero 2002. Se decretó salir a información pública (Boletín Oficial de

Castilla y León nº 54 de 18 de marzo del 2002 página 3552.

22 de mayo del 2002. El Gerente Territorial del Catastro de Valladolid emite las

certificaciones catastrales correspondientes

19 de julio del 2002. Propuesta de aprobación definitiva del PERI 25.1 en el pleno

de la Comisión de Urbanismo del Ayuntamiento publicado en el BOCyL de 4 de diciembre

del 2002 nº 235 pagina 16275.

30 de julio del 2002. Fue aprobado por el pleno ordinario el PERI de ARIZA (Plan

Especial de Reforma Interior) correspondiente al APE .25- 1 “Ciudad de la Comunicación”

CICOVA SL previa propuesta de acuerdo de la Comisión de Urbanismo fechada el 19 de

julio 2002 siendo Presidente de la Comisión Federico Sumillera, Director de Área Jesús

Pizarro, Jefe de sección Fernando Martín Gil y Arquitecto Luis Álvarez Aller.

10 de enero de 2003. El Registro nº 6 de la Propiedad de los de Valladolid emite

nota simple informativa de las fincas identificadas como incluidas en el sector 25-1 Ariza

y declara que la finca nº 1 de 41. 091,7700 m2 es propiedad de pleno dominio de

CICOVA SL (tomo 2241, libro 535 folio 102, Hoja 2 figurando como solar – no se citan las

naves- Este finca se adquirió por título de aportación de Gestión de Infraestructuras


286

Castilla y León SA el 20-12 del 2002 mediante escritura pública ante el notario D. Julián

Manteca (finca 44044 Folio 105 Tomo 2241 Libro 535) de 25 de abril de 2001.

Finalmente hay que iniciar la tramitación del denominado Proyecto de Actuación

para el PERI 25.1 según esta tramitación:

3 de abril del 2003. El Alcalde de Valladolid dicta el decreto 3302 que aprueba

inicialmente el Proyecto de Actuación del APE 25 -1.

5 de junio del 2003. Se publica en El Norte de Castilla (Firmando por delegación el

concejal Manuel Sánchez) y en el BOP el Proyecto para exposición pública y se da un mes

de plazo para presentar las alegaciones por escrito.

21 de mayo del 2004. Aprobación definitiva del Proyecto de Actuación

Reparcelación redactado al amparo de la Ley 5/99 de Urbanismo de Castilla y León.

Para gestionar el APE 25- 1 ARIZA se creó ante Don Julián Manteca Notario de

Valladolid la Junta de Compensación con sede en C/. General Ruiz 2-1º derecha. DP

47004 de Valladolid.

Para finalizar y como datos de especial interés en el momento de pronunciarse

sobre la descatalogación o no de las naves militares hay que resaltar que dicha Junta de

Compensación efectuó la tasación de las naves por un importe nada despreciable de

176.285.727 de las antiguas pesetas equivalentes hoy a más de un millón de Euros.

Exactamente 1.059.498 Euros. (Ver documento de D22).

Sin duda en un entorno empresarial y social sin demasiado aprecio por la

arquitectura industrial este pudo ser un dato que favoreciese el proceso de

descatalogación si como hemos dicho el tripartito, Junta, Ayuntamiento y Empresa, tenían

intereses directos y exclusivos derivados de la misma.

8.2.2.3 Comentarios finales

Estamos ante un caso claro en el que se hace prevalecer intereses patrimoniales o

de planificación urbanística sobre los criterios de respeto y conservación del patrimonio

arquitectónico industrial.

Las antiguas naves militares, como documentalmente hemos demostrado estaban

catalogadas desde 1984 pero un proyecto urbanístico, sin duda muy importante para el

desarrollo urbanístico de esta zona de la ciudad, dio al traste con las citadas naves.

Se estableció un proceso de descatalogación en el que los propietarios de los

terrenos donde se ubicará la Ciudad de la Comunicación son juez y parte y si bien es

cierto que se emitieron informe favorables a la descatalogación por técnicos

competentes (arquitectos de dentro y fuera del Ayuntamiento) no es menos cierto que

nunca hubo una resolución formal sobre la descatalogación solicitada por Fomento

Territorial que actúa en nombre de CICOVA (Al 50 % de la Junta de FASA y pese a todo las


287

naves terminaron desapareciendo y con ellas uno de los pocos vestigios que quedan en

Valladolid de la arquitectura industrial del siglo XX.

En honor a la verdad hay que decir que al menos nos queda el consuelo de que en

el mismo APE 25 había un caso similar en el denominado PERI 2 CAMPSA con las

antiguas naves de ENERTEC (anteriormente Beloit Segura e inicialmente Talleres

Gabilondo) y estás si han sido respetadas324 en su estructura y fachada exterior hoy

convertido en un coqueto jardín para disfrute de los vecinos de esta zona intermedia

entre la antigua fábrica de Renault y el denominado poblado de FASA constituyendo así

un ejemplo de reconversión de uso industrial a uso paisajístico. (Ver documentos D23

D24 y D25)

A continuación completamos nuestras conclusiones con la opinión de algunos

expertos en protección y conservación del patrimonial arquitectónico industrial.

A.-Opinión de Basilio Calderón, Profesor de Geografía de la Facultad de Filosofía y

Letras de la Universidad de Valladolid en un artículo titulado “. Nuevos usos para el

patrimonio arquitectónico industrial en Valladolid: completar equipamientos y generar

valor” publicado en Script Nova. Revista Electrónica de Geografía y Ciencias sociales.

Universidad de Barcelona, 2007 dice textualmente refiriéndose a los casos de

arquitectura industrial afectado por el APE 25 que “En 2002 cuando se elaboraba el

primer catálogo se afirmaba, por ejemplo, el interés por mantener la unidad espacial y

volumétrica de las grandes naves de Enertec, de las antiguas naves militares -propiedad

de FASA-Renault- y los almacenes de salvado y trigo de las harineras. Cuatro años más

tarde, en 2006, todas ellas habían desaparecido”

B.-Opinión de Teresa Díaz Fraile, técnico del Archivo General del IPCE C/Pintor el

Greco, 4 (Ciudad Universitaria) Madrid en correo fechado 24-4-2014 me dice “estoy de

acuerdo con usted en que el automóvil constituye un sector de enorme interés para el

estudio de la historia de la industria en nuestro país y que los bienes que lo integran

deberían ser adecuadamente protegidos” pero concluye diciendo que “en el Archivo del

IPCE no tenemos documentación sobre el sector del automóvil, puesto que el Instituto no

ha realizado ninguna restauración sobre este tipo de bienes a lo largo de su historia”

C.- Opinión del Miguel Gallego, arquitecto de Renault España SA

Refiriéndose a las naves que quedaron en pie cuando se abandonó la propiedad de

los terrenos donde se asentaba la antigua fábrica de Renault dice “He visto un texto en

Internet que decía que las Naves Militares fueron demolidas a finales de 2005. Yo creo

que el expediente de descatalogación puede ser el mejor descriptivo. Como tantas cosas

324 En coherencia con lo establecido en la Carta de Cracovia 20001 sobre Principios para la Conservación y

Restauración del Patrimonio consagra en su apartado 6 “La intención de la conservación de edificios históricos y

monumentos, estén estos en contextos rurales o urbanos, es mantener su autenticidad e integridad, incluyendo los 3

espacios internos, mobiliario y decoración de acuerdo con su conformación original” según la versión española del

Instituto Español de Arquitectura (Universidad de Valladolid) elaborada por los profesores Javier Rivera Blanco y

Salvador Pérez Arroyo Miembros del Comité Científico de la “Conferencia Internacional Cracovia 2000”.


288

es una lástima que ya no esté. En su lugar hay un vacío, símbolo de lo que se ha llevado

la época del vale todo y lo que ha dejado la crisis”.

E.- Opinión de Javier Rivera, Catedrático de Teoría e Historia de la Arquitectura y de

la Restauración en la Escuela Técnica Superior de Arquitectura de Universidad de Alcalá

(Madrid)

“Qué lástima que hayan desaparecido las naves en las que se construyó el Renault

4/4, pues hoy serían Bien de Interés Cultural, como ocurre en todas las ciudades de

Europa con conciencia del patrimonio industrial”.

E.- Opinión de Irene Serrano. Arquitecta del Servicio de Urbanismo del

Ayuntamiento de Valladolid.

“La planificación urbana nunca puede saltar por encima de la protección del

patrimonio cultural... y de la protección de tipos arquitectónicos singulares, sino que tiene

obligación de tener en cuenta esta protección (artículo 5.3.b.9ª del Reglamento de

Urbanismo de Castilla y León) , este artículo que es el que regula la actividad urbanística

pública es uno de los más importantes del Reglamento y hace que no puedan prevalecer

intereses economicistas, o de diseño de ciudad, sobre otros criterios, sino que tiene que

conseguir consensuar todos ellos...”.

(Los documentos gráficos citados se pueden en el anexo titulado Naves Militares).

8.3 Reflexión final sobre la cultura de empresa de Renault.

En los objetivos de nuestra tesis no se contempla obtener unas conclusiones

definitorias de lo que es la cultura de empresa de Renault sino más bien formular la

evolución de la cultura de la empresa a lo largo de los más de 100 años de existencia en

el caso de la casa matriz y más de 60 en lo que respecta a Renault España. En todo caso

formularemos algunas observaciones a modo de resumen final.

Lo más significativo de nuestro estudio es la constatación de la existencia de un

sentimiento de pertenecía a una empresa con cultura propia y la evolución que se ha ido

produciendo en la misma motivada por acontecimientos internos o externos y por la

propia voluntad de la empresa de introducir cambios estratégicos en la cultura de la

misma.

A destacar la valoración que se da a las personas en Renault donde los

trabajadores de todos los niveles son considerados, lo más importante culturalmente que

así lo sientes ellos, como verdaderos actores del progreso. Por eso Renault cuida en

extremo su selección, su formación, su motivación y su participación en los proyectos de

empresa.

Su preocupación por la seguridad del producto no sólo como técnica sino como

ética lo que lleva a cuidar no solo la seguridad del producto sino también del proceso y de

los hombres y mujeres que interviene en el mismo.


289

Si hubiera que concretizarlo en una sólo frase diríamos que estamos ante una

empresa culturalmente comprometida éticamente hacia sus trabajadores, hacia la

sociedad y hacia una sostenibilidad responsable.

Quizás por ello y por las perspectivas de futuro, seguridad laboral, conciliación, y

buen ambiente de trabajo Renault España SA haya sido elegida en el año 2014 en los

prestigiosos premios Randstad como una de las tres empresas del sector de la

automoción más atractivas para trabajar325.

325 El Informe Randstad Employer Branding. es el mayor estudio independiente sobre buenos empleadores y premia a

las tres compañías más atractivas de cada sector. Estas conclusiones forman parte de un análisis internacional

realizado por la compañía de RRHH Randstad en el que se han entrevistado a más de 200.000 personas en 23 países.

Desde Randstad Employer Branding aseguran que “Contar con los mejores no es fácil y ser un empleador atractivo y

reconocido en el mercado laboral te hace estar colocado con ventaja para hacer que el mejor talento acuda a tu

puerta y saber retenerlo”,


290

9 SUGERENCIAS PARA FUTURAS INVESTIGACIONES.

Hay tres acontecimientos en la historia de Renault de especial interés para un

estudio de antropología cultural.

La extensión de este trabajo nos permite solamente hacer una enumeración de los

mismos que deberán ser objeto de investigaciones posteriores para dimensionar las

consecuencias antropológicas de los mismos dentro y fuera de la empresa.

En el anterior y en el exterior de la empresa los tres acontecimientos que vamos a

narrar a continuación tuvieron una muy amplia repercusión mediática tanto en los

medios de comunicación interna como en los medios de comunicaron social del exterior.

La gravedad de los mismos lo justifica ampliamente.

¿Qué opinar sino de la muerte, asesinato de Pierre Overney, que congregó a más de

200.000personas326 en su sepelio? (Unas 25.000 en el funeral del Presidente de

Renault Pierre Lefaucheux).

¿Acaso no fue un drama nacional el asesinato de Georges Bess en atentado del

grupo terroristas de Acción Directa?

¿Alguien pone en duda la enrome importancia del famoso caso de los “10 de

Billancourt” que fueron recibidos no una sino varias veces por el propio Presidente de la

República?

No queriendo entrar en valoraciones impropias antes de efectuar un estudio

antropológico en profundidad de cada uno de ellos nos limitamos a exponerlos por orden

cronológico.

9.1 Asesinato de Pierre Overney

Pierre Overney (1948-1972) que trabajó en la Renault en las factorías de Flins y en

Billancourt fue un militante obrero maoísta perteneciente a la Izquierda Proletaria327.

326 « Les nouvelles générations auront du mal à croire que, dans les années 70, plus de 200 000 personnes ont défilé

à Paris derrière le cercueil de cet inconnu : Lionel Jospin, Simone Signoret, Jean-Luc Godard, André Glucksmann et j’en

passe… Pierre Overney était un ouvrier maoïste de 24 ans que ses petits chefs de la Gauche prolétarienne ont envoyé

en commando pour casser la gueule aux gardiens « fascistes » de l’usine Renault, à Boulogne-Billancourt. Un membre

du service d’ordre, Jean-Antoine Tramoni, a sorti son arme : Overney-le-mao est mort d’une balle en plein cœur. C’était

le 25 février 1972. Ironie de l’Histoire, au même moment, en Chine, le président des Etats-Unis, Richard Nixon, se

congratulait avec… Mao ». Ils ont tué Pierre Overney, Paris, Éditions Grasset & Fasquelle, 2008 po Morgan Sportès

escritor francés nacido el 12 de octubre de 1947 en Argel.

327 La GS, Gauche Prolétarienne Organización de Izquierda de gran movilidad contestataria en mayo del

http://fr.wikipedia.org/wiki/Flins-sur-Seine

http://fr.wikipedia.org/wiki/Billancourt_(Hauts-de-Seine)

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Pierre_Overney&action=edit&redlink=1



291

A Pierre Overney, poco después de haber sido despedido de Renault, le mató un

vigilante de Renault el 25 febrero de 1972 durante una acción de protesta a las puertas

de la empresa con ocasión de la conmemoración de la masacre del metro de Charonne

ocurrida en 1961 en la que murieron muchos argelinos.

En medio de una situación de fuerte tensión y violencia fue abatido por Jean-

Antoine Tramoni agente de seguridad de Renault, justo a la puerta de la fábrica en los

accesos de la Avenida Emite-Zola, cuando Overney pretendía acceder al interior. El

suceso fue presenciado en directo por el periodista C.F. Jullien del periódico Nouvel

Observateur y el joven redactor gráfico miembro activista de GP Christophe Schimmel de

APL328 que pudo tomar fotografías en el preciso instante de la muerte de Pierre Overney.

La reacción de toda la sociedad sobre todo de la extrema izquierda no se hizo

esperar y el propio Georges Marchais secretario general del PCF, junto con la CGT y

la CFDT condenaron duramente este lamentable suceso.

Los días siguientes vamos a asistir a acciones de protesta extremas con

enfrentamientos con las fuerzas del orden llegando a volcar un autobús de la policía en

protesta por la muerte del militante maoísta y en los días siguientes varios vehículos

fueron incendiados y un coctel Molotov lanzado contra el centro regional Renault de Caen

acción reivindicada par un trac sin firma donde se leía “La Régie Renault a payé pour le

meurtre de Pierre Overney”.

El sábado de 4 marzo de 1972, durante el funeral de Pierre Overney tuvo lugar

una gran manifestación en la que participaron más de 200 000 personas en el cortejo

de 7 kilómetros en el que se pudo ver a Jean-Paul Sartre junto al ataúd y al filósofo

Michel Foucault entre los manifestantes.

El 8 marzo de 1972, en represalia la NRP329 mano armada de la GP, dirigida

por Olivier Rolin, secuestró a Robert Nogrette330, jefe adjunto encargado de relaciones

sociales en Billancourt, que fue liberado unilateralmente dos días más tarde.

En relación con estos hechos el comentarista Raymond Barillon, escribía en el diario

Le Monde, que según él « le meurtre du 25 février et le rapt du 8 mars ne sont que deux

illustrations parmi des centaines de la fameuse crise de civilisation dont la réalité nous a

explosé au visage il y a bientôt quatre ans, et qui a suscité depuis lors bien des discours

et des gémissements, mais n'a provoqué aucune prise de conscience globale ni, surtout,

aucune initiative fondamentale dans les milieux dirigeants, qu'il s'agisse du pouvoir en

place, du patronat, du PCF ou de la CGT ».

El juicio por asesinato a Tramoni tuvo lugar en enero de 1973 y a la vista del

examen de las fotos que se habían tomado en el preciso momento de la muerte de

328 La Agence de Presse Liberación

329 N R P Nouvelle Résistance Populaire

330 Mr. Nogrette que empezó a trabajar en Renault como ajustador en 1935 había sido encargado por la empresa de

anunciar el despido de dos militantes de la GP (Izquierda Proletaria) Sadock Ben Mabrouk y José Duarte.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Renault

http://fr.wikipedia.org/wiki/Agent_de_s%C3%A9curit%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Claude-Fran%C3%A7ois_Jullien

http://fr.wikipedia.org/wiki/Nouvel_Observateur

http://fr.wikipedia.org/wiki/Nouvel_Observateur

http://fr.wikipedia.org/wiki/Agence_de_presse_Lib%C3%A9ration

http://fr.wikipedia.org/wiki/Georges_Marchais

http://fr.wikipedia.org/wiki/Parti_communiste_fran%C3%A7ais

http://fr.wikipedia.org/wiki/Conf%C3%A9d%C3%A9ration_g%C3%A9n%C3%A9rale_du_travail

http://fr.wikipedia.org/wiki/Conf%C3%A9d%C3%A9ration_fran%C3%A7aise_d%C3%A9mocratique_du_travail

http://fr.wikipedia.org/wiki/Conf%C3%A9d%C3%A9ration_fran%C3%A7aise_d%C3%A9mocratique_du_travail

http://fr.wikipedia.org/wiki/Caen

http://fr.wikipedia.org/wiki/4_mars

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mars_1972


http://fr.wikipedia.org/wiki/Jean-Paul_Sartre

http://fr.wikipedia.org/wiki/Michel_Foucault




http://fr.wikipedia.org/wiki/Olivier_Rolin

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Robert_Nogrette&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Raymond_Barillon&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Monde


292

Overnay la hipótesis de un acto de legítima defensa por parte de Tramoni fue descartada

y en consecuencia condenado a 4 años de prisión si bien pronto pasó a situación de

libertad condicional en octubre 1974.

El 23 marzo de 1977 Jean-Antoine Tramoni fue asesinado en venganza y el

crimen reivindicado por los NAPAP (Noyaux armés pour l'autonomie populaire) integrado

por antiguos militantes de la GP. Los asesinos nunca fueron localizados.

Jean-Antoine Tramoni, agente de seguridad de Renault, dispara a sangre fría a

Pierre Overney. Era el 25 de febrero de 1972 a las 14 h 30 a las puertas de la fábrica de

Boulogne-Billancourt. El movimiento maoísta ya tiene su primer mártir si bien este

movimiento y sobre todos los más jóvenes y primeros integrantes del mismo van a

finalizar sus días de forma trágica quizás desencantados por el escaso o nulo resultado

de sus acciones en ocasiones extremadamente revolucionarias y sin duda consientes de

la represión y el castigo del que serían objeto en caso de ser descubierto como activistas

de los que han pasado a la historia como “soixante-huit "331”.

Schimmel que él mismo hizo varias tentativas de suicidio en los años 70 afirma

que quince de los 35 jóvenes que él mismo reclutó para el «mouvement de la jeunesse»

de la GP fallecieron en circunstancias trágicas en los años siguientes al final del

movimiento maoísta: suicidios, sobredosis, etc.

Schimmel no fue el único en ver caer a los camaradas a su alrededor también el

escritor Sorj Chalandon, antiguo integrante de la GP perdió a cuatro próximos. Dos

ahorcados, otro se pegó un tiro en la cabeza y un cuarto fue abatido durante una pelea

en un bar332

Christophe Schimmel el mismo votó por la disolución de la “Gauche Prolétarienne” y

acusó a numerosos “soixante-huitard “de haber conducido a los “petits soldats du

maoïsme” a la desesperación y al suicidio.

9.2 Asesinato del PDG George Besse.

Georges Besse nacido el 25 de diciembre en 1927 en Clermont-Ferrand murió en

Paris víctima de atentado terrorista el día 17 de noviembre de 1986.

Adema de Presidente Director General de Renault, fue dirigente de grandes

compañías francesas controladas por el Estado y su último cargo había sido el de PDG de

Péchiney-Ugine-Kuhlmann con frecuencia conocida como por sus siglas PUK desde 1982

a 1985

A la Presidencia de Renault llegó para sustituir a Bernard Hanon 1981 - 1985 que

había sido destituido por discrepancias políticas con el Gobierno francés (no olvidar que

331 En referencia a los activistas de mayo del 68. Del francés soixante-huit.

332 «Yves et Jean-Yves se sont pendus, Jean-Denis s’est tiré un coup de fusil à pompe dans la tête, Jean-Marc a été

abattu lors d’une altercation dans un bistrot de Stains.» ha escrito Sorj Chalandon.




http://fr.wikipedia.org/wiki/Noyaux_arm%C3%A9s_pour_l%27autonomie_populaire

http://fr.wikipedia.org/wiki/25_d%C3%A9cembre


http://fr.wikipedia.org/wiki/Clermont-Ferrand

http://fr.wikipedia.org/wiki/Paris

http://fr.wikipedia.org/wiki/Novembre_1986



293

el estado era propietario y único accionista de RNUR) y cuando George Besse fue

asesinado le reemplazó precipitadamente por Raymond H. Levy (1987 -1992).

Georges Besse era un dirigente de empresa de gran prestigio que había efectuado

sus estudios con la élite de estudiantes francesas en la prestigiosa l'École

Polytechnique (promoción X 1948) completado con el título de Ingeniero de Minas en la

no menos prestigiosos l'École des Mines ambas en París

Entre sus responsabilidades hay que citar el haber sido Director General

en 1958 de la sociedad del sector nuclear USSI donde el General de Gaulle le había

encargado de dotar a Francia del arma nuclear que conseguiría a partir de 1960 y

también de coordinar la producción de energía nuclear civil. Después de pasar por

diversos puestos de responsabilidad en empresas estatales y antes de asumir la

presidencia de Renault ocupó el puesto como ya hemos dicho de PDG de PUK (Péchiney).

A George Besse le asesinaron dos jóvenes mujeres Nathalie Ménigon y Joëlle

Aubron,333 pertenecientes al grupo armado de Action Directe en su propio domicilio del

boulevard Edgar-Quinet en el distrito 14 de Paris. Estas dos terroristas, curiosamente

pertenecían a un denominado comando Pierre Overney, en recuerdo del

militante maoísta asesinado por un agente de seguridad de Renault tal como hemos

indicado.

Action Directe reivindicó su asesinato como represalia, dijeron, por los

consecuencias sociales provocadas por los despidos masivos autorizados como PDG en

Renault.

Las asesinas de Georges Besse fueron condenadas en 1989 a reclusión a

perpetuidad si bien fueron puestas en libertad condicional después de 20 años de

permanecer en prisión.

Otras hipótesis han sido manejadas como posible causa inmediata del asesinato de

Georges Besse tales como su presunta implicación en la venta de uranio para fines

militares a Irán y al Irak de Saddam Hussein.

Otra hipótesis señalada en ciertos círculos fue la posible relación con el impago de

la deuda Francesa al Irán por su participación a Eurodif (compañía creada por George

Besse) de tal manera que el mismo día del asesinato se efectuaba un reembolso de

330 millones de dólares a Irán por Eurodif pero Francia se opuso a efectuar la entrega de

uranio enriquecido.

A su muerte se sucedieron múltiples actos de homenajes que en el caso de Renault

supuso en primer lugar dar el nombre de George Besse a la fábrica de Douai. Añádase a

esto, otros gestos de homenaje como:

333 Nathalie Ménigon detenida también por el asesinato del General René Audran en 1985 fue condenada dos veces

a reclusión criminal a perpetuidad en 1987 aunque solo pasó 20 años en prisión. Su cómplice, Joëlle Aubron fue

liberada por razones médicas en 2004 (falleció en 2006), Nathalie Ménigon n’a jamais exprimé le moindre regret, le

moindre remord, pour les centaines de victimes d’Action directe. Cela prouve une conviction inaltérable dans l’idéologie

de la lutte armée.

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89cole_polytechnique_(France)

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89cole_polytechnique_(France)

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89cole_nationale_sup%C3%A9rieure_des_mines_de_Paris

http://fr.wikipedia.org/wiki/Directeur_g%C3%A9n%C3%A9ral

http://fr.wikipedia.org/wiki/Directeur_g%C3%A9n%C3%A9ral


http://fr.wikipedia.org/wiki/Charles_de_Gaulle


http://fr.wikipedia.org/wiki/Action_directe

http://fr.wikipedia.org/wiki/Boulevard_Edgar-Quinet

http://fr.wikipedia.org/wiki/14e_arrondissement_de_Paris

http://fr.wikipedia.org/wiki/Paris

http://fr.wikipedia.org/wiki/Pierre_Overney

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mao%C3%AFsme

http://fr.wikipedia.org/wiki/Renault

http://fr.wikipedia.org/wiki/Action_directe

http://fr.wikipedia.org/wiki/Libert%C3%A9_conditionnelle

http://fr.wikipedia.org/wiki/Iran

http://fr.wikipedia.org/wiki/Irak

http://fr.wikipedia.org/wiki/Saddam_Hussein

http://fr.wikipedia.org/wiki/Eurodif

http://fr.wikipedia.org/wiki/Usine_Renault_de_Douai


294

La creación en marzo de 1987 de la Fundación Georges Besse para prestar ayuda a

« élèves ingénieurs particulièrement brillants, mais empêchés par de sérieuses difficultés

matérielles, de développer le potentiel intellectuel et humain qui est en eux ».

En el Tecnocentro de Renault se Guyllancourt se ha dado su nombre, Place

Georges-Besse, a una plaza situada a la entrada. Una zona del boulevard Edgar-Quinet

donde fue asesinado lleva también su nombre. Al colegio de Loches le han dado el

nombre de Georges Besse. Igualmente el Parque Científico de Nîmes se llama George

Besse. Por último también se ha dado su nombre a una plaza del nuevo barrio

de Billancourt situado sobre los antiguos terrenos de Renault. A George Besse se la

concedió a título póstumo la Legión de Honor con el grado de Comendador.

Todos estos actos de homenaje no son sino la consecuencia de la enorme

repercusión que su asesinato causó en la propia empresa y en toda la sociedad francesa.

Al año siguiente Jacques Lesourne se preguntaba ¿Quién era Georges Besse?334 Y

Entre otras recogemos dos de sus respuestas:

De la vida industrial, asumió todas las obligaciones, aceptando como una evidencia

la necesidad del beneficio y sin olvidar nunca que un franco ganado era un ingreso más

para repartir, un franco ahorrado era un ahorro en el trabajo de los hombres o el

consumo de los recursos.

No vendía ilusiones y sabía que para salvar empleos, a veces hay que sacrificar

otros. Por esto, siempre se ha enfrentado a los problemas de reducción de efectivos con

honradez, y pragmatismo. ¿Cómo no recordar la mejora espectacular de la productividad

de Renault en 1985 y 1986 con una reducción de personal llevada a cabo con

flexibilidad y firmeza?

Porque como el propio Jacques Lesourne comenta el Management no es

solamente el arte de armonizar los medios y los fines335. También está el arte de saber

combinar la adaptación a los datos del corto plazo y la consecución de objetivos más

lejanos.

El Management de las empresas por su valor industrial es otra enseñanza que nos

dejó Georges Besse. La tradición de una Francia de ingenieros, nacida de la utopía

científica y social, ha estructurado nuestra economía desde la segunda revolución

industrial – la del ferrocarril en 1850 – hasta el tren de alta velocidad y pasando por lo

nuclear en la que él mismo jugó un papel de protagonista.

Georges Besse que había cursado brillantemente la más prestigioso carrera en

Francia lo que denominan un X-Mines es decir un Ingeniero Politécnico (Les X) logró el

334 « La Amarilla y la Roja », agosto / sept. 1987.

335 “Este arte, Georges Besse lo dominaba mejor que nadie. Firme en sus intenciones, sabía actuar con flexibilidad,

explotar ocasiones, eludir obstáculos, dejar pasar el tiempo. Pero este empirismo de lo diario no le impedía mantener,

mientras le parecía realista, la orientation que se había fijado. « Bulletin de la Sabix » - Société des amis de la

bibliothèque et de l'histoire de l'Ecole polytechnique, n° 49, septembre 2011; « Annales des Mines. Réalités

industrielles », agosto 2011.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Technocentre_Renault

http://fr.wikipedia.org/wiki/Guyancourt

http://fr.wikipedia.org/wiki/Loches

http://fr.wikipedia.org/wiki/N%C3%AEmes

http://fr.wikipedia.org/wiki/Billancourt_(Hauts-de-Seine)


295

número dos complementado con el título de Ingeniero de Minas (5º puesto) y era hijo de

un obrero montador de líneas telefónicas, pilotó grandes empresas como Renault y

hubiera llegado aún a mayores cotas de responsabilidad de no haber sido asesinado

brutalmente aquel fatídico 17 de noviembre de 1986.

Las consecuencias que tan salvaje atentado causaron en el interior de la empresa

sobre todo a nivel de directores y mandos en general supuso un cambio cultural que

requiere como decíamos un profundo estudio enmarcado en la ciencia de la antropología

social para definir y cuantificar las repercusiones en la cultura de la empresa y en la

cultura industrial de Francia.

9.3 Los diez de Billancourt.336.

Con este nombre ha pasado a las historia una lucha político-sindical de diez

trabajadores cegetistas de Renault que duró desde julio de 1986 hasta diciembre de

1989337.

Todo arranca por las sanciones impuestas a trabajadores de la factoría de Île

Seguin en Billancourt por los graves incidentes ocurridos días antes de las vacaciones de

1986 como reacción al anuncio de despido de algo más de 600 trabajadores provocado

por un reajuste de personal.

Un total de 9 sindicalistas de la CGT no van a ser readmitidos y ello se va a

constituir en un símbolo de lucha por el poder sindical en las fábricas de Renault seguido

muy de cerca por la sociedad incluso por el Eliseo pues fueron recibidos en varias

ocasiones en la sede del Presidente de la Republica338 lo cual se puede interpretar como

una forma de cuestionar las acciones de la dirección de Renault.

A los 9 iniciales se añadirá posteriormente otro sindicalista más, en este caso el

secretario de la sección sindical del PCF de Renault Billancourt339 que había sido

despedido el 5 de junio de 1987 con el que se completa el famosos grupo de los “10 de

Billancourt”

El verdadero origen de este conflicto hay que buscarlos en la insostenible

situación financiera de Renault al inicio de los años 80 con fuertes pérdidas que hacían

inviable mantener la gestión de la compañía si no se pasaba a controlarla con criterios de

empresa privada basada en la rentabilidad y la productividad.

336 « Les dix de Renault Billancourt, les enjeux d’une mobilisation d’appareil », Virginie Linhart, Revue Française de

sciences politiques, 1992, vol. 42, n°3, pp. 375-401 y La machination, Pierre Agudo, imprimerie CGT Renault, 1989

337 En opinion d’Emmanuelle Dupuy antigua sindicalista afiliada a la CGT « Cette histoire, s'est prolongée sur plusieurs

années. Ce qui est évident, c'est la mobilisation pour leur défense a touché principalemenr l'appareil de la CGT et le

PCF mais que la majorité des salariés de Renault-Billancourt, principalement préoccupés par la situation dans

l'entreprise (nombreux licenciements économiques et ensuite annonce de la fermeture) ne se sont pas mobilisés.

338 A partir de marzo de 1989 los 10 o sus representantes fueron recibidos 5 veces en el Eliseo si bien en ningún

caso llegaron a tener una entrevista personal con François Mitterrand

339 Ce n'est qu'au printemps 1987 que les neuf militants déjà licenciés deviennent, avec le licenciement, le 5 juin

1987, du secrétaire de la Section d'entreprise du PCF-Renault Billancourt pour « voies de fait sur la personne d'un

huissier », les « Dix de Renault-Billancourt »,


296

Baste decir que el 24 de abril de 1985 el nuevo PDG Georges Besse que se había

hecho con las riendas de la compañía tres meses antes340, anunciaba que las pérdidas

de Renault habían alcanzado la astronómica cifra de 12.500 millones de francos341

(228.750 millones de pesetas) en el ejercicio de 1984 en un volumen global de la

sociedad (cifra de negocio) de 117.000 millones de francos342.

Estas pérdidas venían a sumarse a los dos años ejercicios anteriores en los que

Renault había registrado resultados negativos por valor de 2.560 millones de francos en

1982 y de 1.870 millones de francos el año 1983.

El año 1985 volvió a repetirse un ejercicio con grandes pérdidas pues Renault

perdió 10.900 millones de francos (unos 220.000 millones de pesetas)

Analizada la situación financiera durante estos años, la Dirección de Renault

considera que la principal causa de estas enormes pérdidas hay que buscarla en la falta

de productividad y ello obligó a la compañía a tomar la drástica e inusual decisión hasta

entonces de aplicar un Plan de Reducción de Efectivos. En 1985 se despidió a un total de

12.000 trabajadores y al año siguiente, en 1986, se decidió otra importante reducción de

la plantilla de 9.000 empleos.

La propia nominación de George Besse por el Gobierno (no olvidar que el Estado

es el único accionista de la RNUR) parece que va acompañada de dos orientaciones bien

precisas: Una, retornar la compañía a una situación financiera de viabilidad aún a costa

de fuertes reducciones de efectivos y otra, lograr el cierre de la factoría de Billancourt

percibida como una fábrica demasiado antigua para poder afrontar los modificaciones

necesarias para poder hacer frente a los nuevos retos de productividad343.

En el ánimo de los obreros no estaba aceptar el cierre de lo que se había

considerado hasta entonces “la fortaleza obrera de Francia” y gozaba del prestigio de

jugar el papel de “vitrine social de la France”344.

En 1985 trabajaban aún unos 4000 empleados en la fábrica de Billancourt (en los

primeros años de producción artesanal llegaron a ser del orden de 35.000) la mayoría

emigrantes.

El anuncio del cierre de Billancourt y la decisión de reducir un total de 685

trabajadores anunciados días antes de las vacaciones de verano va a ser el origen de

violentos enfrentamiento entre los trabajadores y la dirección de la factoría345.

340 George Besse se incorporó a la RNUR en calidad de PDG el día 23 de enero de 1985

341 Esta cifra supone el record absoluto de pérdidas en una empresa francesa en toda la historia

342 Esta situación incontrolada de perdidas va a suponer la salida del PDG Bernard Hanon que había sido nombrado

Presidente de Renault en 1981 por el Partido Socialista

343 Paradójicamente como ocurrirá años más tarde en Vilvorde la factoría de Ile Seguin producía con unos envidiables

ratios de calidad como lo atestigua los valores de AQR (Acción Calidad Renault) que es el ratio que se utilizaba en

aquellos momentos para medir la calidad de los vehículos en Renault

344 Virginie Linhart « Les dix de Renault Billancourt, les enjeux d’une mobilisation d’appareil » Revue Française de

sciences politiques, 1992, vol. 42, n°3, pp. 375-401 www.persée.fr/web/revues


297

Los incidentes comienzan los últimos días de julio de 1986 cuando militantes

cegetistas (de la central sindical CGT adscrita al PCF) entran en tropel en las oficinas de

dirección para protestar contra las medidas tomadas por la empresa de reducción de

efectivos.

Como consecuencia de estos hechos una decena de sindicalistas comunistas

(CGT) que tienen el estatus de “salariés proteges”346 van a ser despedidos de la

empresa.

La verdadera causa de estos conflictos aparece cuando conocen que 26

delegados sindicales la mayoría, un total de 23 pertenecientes a la CGT347 y los 3

restantes afiliados a la CFDT348 han sido incluidos dentro de las listas de los 685

efectivos que deben abandonar el trabajo en Renault.

La víspera de las vacaciones de agosto, en concreto el 25 de julio de 1986, un

grupo de trabajadores invade la oficina del director de la fábrica en aquello momentos

bajo la responsabilidad de Michel Auroy que años más tarde sería Secretario General del

Grupo Renault.

Protestan y piden explicaciones por haber sido incluidos en la lista siendo

representantes sindicales y por tanto “trabajadores protegidos”.

Su comportamiento es en extremo agresivo y entre otros actos de violencia lanzan

los dosieres de dirección por la ventana.

Los incidentes continúan los días siguientes en la fábrica de Billancourt y la

Dirección se ve obligada a presentar una denuncia en los juzgados por destrucción,

degradación, robos, daños “à la suite d'incidents extrêmement graves à l'intérieur des

locaux de Renault les 25, 28, 31 juillet et 1er août”349

Estos incidentes se agravan aún más con el secuestro de mandos llevado a cabo

por sindicalistas algunos con el rostro oculto llegando en la jornada del primero de agosto

durante una manifestación en la propia fábrica en que una veintena de personas

asaltaron los locales de la dirección de personal. Algunos van encapuchados y portando

barras de hierro y un grupo de sindicalistas van en la cabeza de la manifestación.

Rompieron puertas, armarios y cajones fueron forzados, documentos rotos o

destruidos y lo más grave fue que los mandos fueron obligados a salir y uno de ellos

(responsable del taller de mantenimiento) recibió un golpe en la cabeza y otros fueron

345 « J'ai des années d'ancienneté, la dernière fois que la Régie a licencié massivement, c'était en 1961, lorsqu'elle a

dû gérer la mévente de la Dauphine aux Etats-Unis: 3 000 personnes ont été obligées de partir.» Opina el Presidente de

Renault Histoire en una entrevista publicada en la revista de esta asociación.

346 Ils bénéficient d'une protection particulière vis-à-vis de leur employeur. L'employeur doit convoquer le comité

d'entreprise afin que celui-ci s'exprime sur le projet de licenciement.

347 Confédération générale du travail

348 (Confédération française démocratique du travail

349 Comunicado de la RNUR publicado en Le Monde el 8 de agosto de 1986


298

obligados a participar en el cortejo a través de la fábrica durante media hora con las

letras SS pintadas sobre la chaqueta siendo conducidos hasta la puerta de la factoría

donde fueron simbólicamente “despedido” recibiendo patadas y siendo amenazados con

tirarlos al Sena tal como se recoge en la documentación del Tribual de Versalles en los

juicios de abril de 1989.

A raíz de estos hechos la dirección expulsó con fecha 7 de octubre de 1986 a

nueve militantes de la CGT (de ellos 7 expulsados por falta grave)

Aparte las sanciones laborales Renault denunciaron en octubre de 1986 por la vía

penal ante el Tribunal Correccional de Nanterre a 8 de estos sindicalistas.

Como vemos las cosas están cambiando en la RNUR. Las pérdidas gigantescas

que viene registrando la empresa durante estos últimos años obligan al PDG de Renault

a solicitar del Gobierno una mayor autonomía en la política de la gestión de la empresa

que aún se incluye dentro del sector de empresas nacionalizadas.

Ello va suponer un enfrentamiento entre empresa y sindicatos que hasta ahora

históricamente se habían repartido el poder efectivo.

Renault debe de dejar de ser gestionada como empresa pública si quiere afrontar

los nuevos retos de competitividad y productividad que exige actualmente el sector del

automóvil.

Y este cambio y ruptura de equilibrios de poder va a poner punto final al mito de

Billancourt que hasta julio de 1985 había sido el ejemplo histórico de las buenas

relaciones sociales para las empresas en Francia350.

Billancourt había sido la avanzadilla de conquistas sociales de los trabajadores

tales como la creación de los Comités de Empresa o donde se había logrado la

consecución de la tercena y más tarde la cuarta semana de vacaciones pagadas.

Ahora la situación es totalmente distinta y la gestión de la dirección no puede

dirigirse solamente a contentar a los obreros con políticas centradas en lo social sino que

hay que aplicar políticas de competitividad similares a las de las empresas privadas351

Ya en el otoño de 1985 habían aparecido conflictos en algunas de las fábricas de

Renault. En concreto hay una situación de huelga pidiendo aumento salarias lanzada por

la CGT que va ser contestada muy duramente por la dirección de la empresa que marca

un cambio como decíamos en la gestión social de Renault,

Obreros de Billancourt y de los centros de Renault en Choisy y Le Mans se van a

ver obligados a retomar la actividad laboral al cabo de 15 días de huelga sin haber

350 « Il faut choisir entre Eyre la vitrine sociale de la France ou être une entreprise compétitive » Así lo recordaba en

una entrevista de abril de 1990) el Director de Personal de la Régie Renault

351 Géraldine Souloumiac analiza esta siotuacion en « Visages d’une rupture morale ouvrière ».


299

conseguido ninguna mejora. Un fracaso total pero sobre todo inédito. Un verdadero

cambio en las relaciones empresa y sindicatos.

Incluso por primera vez en este tipo de movilizaciones se permite a los obreros no

huelguistas fichar en la entrada y salida de fábrica a fin de percibir el salario durante la

ocupación de los talleres por los huelguistas lo cual supone romper el principio de unidad

de acción sindical en la lucha por los derechos de clase.

Como consecuencia del asesinato de George Besse producido por el atentado

terrorista del 17 de noviembre de 1986 será Raymond de Lévy quien tome las riendas de

la empresa pero como es natural en esta situación de contestación a los planes sociales

diseñados por la empresa se ve forzado a reafirmar la autoridad patronal aplicando

políticas de mejora de productividad sabiendo que sin la ayuda del Estado y de tratarse

de una empresa privada Renault habría entrado en concurso de acreedores con el

consiguiente riesgo de cierre.

Pese a todo lo indicado y como suele ocurrir con demasiada frecuencia los

conflictos laborales suelen venir acompañados de conflictividad social o simple

oportunismo político.

Y esta es la actitud que va a tomar el PCF aprovechando la acción de defensa de

los 10 de Billancourt para imponerse en el espacio político en el momento de discutir en

la Asamblea Nacional las dos leyes de amnistía de 1988 y 1989352.

Otra tanto podríamos decir de la presión ejercida para que los 10 de Billancourt o

sus representantes fueran recibidos nada menos que 5 veces en el Palacio del Eliseo.

Actitud esta del PCF que generó críticas hacia la CGT de Billancourt basta para ello

referirse a la oposición de las otras centrales a la organización de la manifestación de la

CGT del 12 de Julio de 1989 para denunciar la decisión del Consejo Constitucional de no

permitir a los Diez de Billancourt beneficiarse de la amnistía353. Como decimos las otras

centrales sindicales se opusieron. El asunto a estas alturas estaba ya muy politizado.

La postura de la empresa también se había polarizado bastante pues hasta ahora

los conflictos laborales se resolvían por la sola vía del derecho del trabajo en tanto que

en esta ocasión como hemos indicado Renault acudió también y por primera vez a la vía

penal ante el Tribunal de lo Penal354

352 El 3 de julio de 1989 la ley de amnistía votada en la Asamblea nacional extendía el benéfico de amnistía a los 10

de Billancourt

353 El 20 de julio de 1988 el Consejo Constitucional Manifestó que la ley de amnistía non era aplicable a los derechos

de reintegración de los operarios.

354 El juicio del “Tribunal Correctioneelle” se desarrolló desde el 26 de octubre al 7 de diciembre de 1987.


300

Favorable a los intereses de Renault fue también la sentencia del Tribunal de

Versalles355 que anuló la reintegración de los 10 de Billancourt que habían informado

favorablemente en Magistratura.

La presión pese a todo continuó pero la posición de la empresa también se hizo

fuerte llegando el director de personal a afirmar en una entrevista de 6 abril de 1990 que

dimitiría en caso de ser obligado a readmitir a los militantes cegetistas expulsados.

Por otra parte los resultados de los primeros años de los 80 que fueron tan

negativos cambiaron de signo a partir de 1986 como consecuencia de los fuertes ajustes

de personal. En 1987 ya se publicaron unos beneficios de 3,689 miles de millones de

francos y en 1988 los beneficios alcanzaron un valor histórico de 8,913 miles de

millones de francos vinieron a dar la razón a las políticas aplicadas por el PDG de Renault

y su firma de gestionar el asunto de los “10 de Billancourt”

Para finalizar este relato de los 10 de Billancourt y poder dimensionar su

repercusión social recogemos algunas referencias como son las muchas acciones que

pusieron en marcha el famoso grupo de los 10 para hacerse visibles ante la opinión

pública.

A mayor abundamiento, el 15 de junio se integran en la cadena humana en

defensa de la paz alrededor de Paris. El 18 de junio organizan una manifestación desde

la Plaza de Trocadero hasta la entrada de la fábrica de Renault- Billancourt y el 7 de julio

los 10 junto a otro medio millar de militantes cegetistas cortan una vía en la estación de

Burdeos para bloquear un tren que venía de Valladolid cargado con vehículos Renault

Express.

Todos estas acciones y la campaña que “a la rentrée” de vacaciones de ese

mismo año lanzó la CGT y el propio PCF con el inestimable apoyo del periódico

L´Humanité356 que actúa como el órgano oficial de propaganda del Partido Comunista

dan una notoriedad sin precedentes a la lucha mantenida por los cegetistas de la

Renault. Acaba de nacer el mito de los Diez de Billancourt.

355 La sentencia del presidente del Tribunal de Versalles si hizo pública el 26 de abril de 1989.

356 Muchos artículos fueron publicados en el periódico « L’Humanité » entre 1986 y 1989 en particular « La blouse

bleue du technicien d’atelier»L’Humanité 28/9/1987


301

10 EPILOGO

Aquí no ponemos punto final. La historia continua y la evolución de la cultura en la

empresa también. De ello son conscientes los grandes especialistas de la sociología del

automóvil agrupados en la asociación de investigadores GERPISA que han anunciado la

próxima reunión anual (marzo 2015) bajo el título: ¿Qué trabajo en la fábrica del futuro?

Al igual que al principio finalizamos con una expresión orteguiana muy conocida

que dice textualmente que “el pasado no se ha tomado el trabajo de pasar para que lo

neguemos sino para que lo integremos” 357 porque cuando el pasado ya es historia, hay

que pensar en la historia del porvenir.

Como gusta repetir mi buen amigo el libanés Joseph Kekwa en frase que es muy

posible que haya tomado prestada: “hay que escuchar la historia”.

Hoy el grupo Renault está presente en 122 países y cuenta con aproximadamente

120.000 colaboradores, una gama de vehículos eléctricos accesible a todos y es el

abanderado de la movilidad sostenible con sus nuevos modelos Twizy, Fluence ZE,

Kangoo ZE y ZOE y sobre todo con un equipo humano formado y motivado que es la

mejor garantía de futuro para consolidarse junto a Nissan como el cuarto grupo

automovilístico mundial.

Hoy Renault mira al futuro bajo el eslogan “DRIVE THE CHANGE” como empresa

innovadora y cercana que persigue, en palabras del Presidente de Renault España SA, la

rentabilidad que garantice su futuro desarrollando y su equipo humano poniendo la

movilidad sostenible al alcance de todos”.

Hasta aquí pues la historia pasada, presente y previsiblemente futura de la cultura

de una empresa que ha ido amasando sus creencias, sus valores y sus propias formas de

actuar a lo largo de más de un siglo en la casa madre y más de 60 en lo que refiere a

Renault España.

357 ORTEGA Y GASSET; José. La rebelión de las masas. Holanda 1937


302

11 ANEXOS

(Se incluyen en dossier adjunto con su propia denominación).

12 BIBLIOGRAFÍA

(Por su extensión se incluyen en anexos).

CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA …

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