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Este fascículo forma parte de la serie de contenidos dedicados al concepto: Organizaciones Scouts abiertas al aprendizaje.Para su mejor comprensión, recomendamos leer los fascículos No 1 al 7 editados por la Red de Desarrollo Institucional.

La palabra “cultura” genera como primera reacción una evocación de todo lo que tiene relación con la expresión de los pueblos. De esta forma, se usa el término cultural para referirse a las manifestaciones artísticas del hombre. Pero más allá del uso popular generalizado, la cultura guarda estrecha relación con los valores, estilos y convicciones más característicos de un grupo humano. En el análisis de las organizaciones también existe un conjunto de valores que rigen en la vida de las personas, en la medida que son actores de los procesos que la organización desarrolla, y que se manifiestan en las formas, estilos, decisiones y acciones con las que la organización crece y aprende. La cultura organizacional en las asociaciones scouts tiene una gama muy amplia de componentes y elementos que se conjugan. Es para los dirigentes institucionales una necesidad reconocer cuáles son esos factores que definen la cultura de sus asociaciones para estar así en capacidad de influir sobre ella de la mejor manera posible.

Organización Mundial del Movimiento Scout Región Interamericana

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Es relevante hablar de cultura organizacional, sólo si pensamos la organización como un sistema-entorno. Cualquier sistema es dependiente o codependiente de un entorno que en una síntesis mayor configura otro sistema. Se debe señalar que en toda relación entre un sistema y su entorno existe una coherencia básica, por cuanto el primero extrae gran parte de sus características del segundo, concretamente la cultura organizacional extrae parte importante de sus premisas de la sociedad en la que la organización se encuentra.

La cultura organizacional se refiere a las presunciones y creencias básicas compartidas por los miembros de la organización (Edgar Shein). Estas creencias operan de manera inconsciente definiendo la visión que los miembros de la organización tienen de ella y de sus relaciones con el entorno; y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integración interna de la organización.

La organización es un sistema autopoiético, es decir: los elementos que forman este sistema, van produciendo el sistema que los produce.

Es así que la cultura organizacional es el conjunto de premisas básicas sobre las que se construye el decidir organizacional.

Como la cultura organizacional permanece invisible para los miembros de una organización (no son conscientes), dejan de ser vistas en su carácter contingente (de la vida cotidiana) y permiten configurar el mundo de tal manera -que visto a través de ellas y con su ayuda- el mundo aparece como si fuera de un cierto modo, sin percatarse o darnos cuenta que es la cultura la que lo está haciendo perfilarse así.

Cuando abandonamos la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas, desconectadas y que actúan con total independencia, podemos comenzar a construir

“organizaciones que aprenden” (Peter M Senge, La Quinta Disciplina)

Uno ve lo que dibuja y dibuja lo que ve, no otra cosa.

Los seres humanos y las organizaciones que describimos son sistema autorreferentes, es decir, todo aquello que utilizan del entorno tiene relación con supervivencia y adopción básica del sistema que la recibe y por otro lado, la capacidad de percibir señales del entorno no depende del entorno, sino con el sistema que percibe con lo cual de nuevo la referencia vuelve al sistema u organización desde el cual se genera la necesidad.

Este juego de autogeneración y referencia circular entrampa y mantiene a las organizaciones en un cierto nivel de desarrollo nulo. Nunca una organización se encuentra desadaptada de su entorno, pues en ese momento muere. Lo que ocurre es que este funcionamiento en los niveles umbrales de supervivencia que muestran una cierta estabilidad, pero no necesariamente un desarrollo.

De esta manera las premisas que conducen los destinos de una organización se establecen y rigidizan, sin necesariamente ser fruto de una decisión consciente. Las organizaciones “son como son” y los miembros de la organización difícilmente pueden imaginar que pudieran ser o haber sido de otra manera o forma.

Es comprensible entonces que el intento de cambio de una cultura determinada no es asunto de implantar un nuevo modelo cultural, sino conducirlo a través de un proceso de cambio planificado.

De esta manera, se vuelve relevante la perspectiva de la organización que aprende.

La era actual, considerada la era del conocimiento, impondrá un cambio continuo sobre las organizaciones en orden a que éstas mejoran la conformidad de la calidad del producto-servicio;

Sistema - entorno

Definición de cultura

Autogeneración - autoreferencia Paradigmaorganizacional

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reaccionan rápidamente a la dinámica evolutiva del mercado y de los requisitos de los clientes o beneficiarios; generan nuevas ideas que se convierten en innovaciones; exploran y explotan los mercados nacientes, creando nuevos negocios o fuentes de ingresos; crear nuevos procesos comerciales y estructuras de organización.

En definitiva el aprendizaje es la reacción requerida para el cambio

Para que el cambio sea eficaz el aprendizaje debe ser igual o superior al nivel o monto de cambio. Emulando las nociones de Piaget sobre acomodación y asimilación que operan en nuestra temprana edad, las organizaciones deben aumentar sus competencias en torno a estrategias de acomodación y asimilación con respecto a su entorno.

Una organización que ha podido entregar en su cultura la característica de organización que aprende, es la que le facilita el aprendizaje a sus participantes cooperando y motivándolos frente al desánimo y baja moral que producen los errores y desaciertos continuos, y es la que se transforma continuamente para satisfacer las nuevas exigencias del mercado-entorno-sociedad.

La cultura organizacional es subsidiariade los estilos de personalidad de sus miembros

Distingamos lo siguiente:

1. Una organización de individuos que aprenden.

Aquí cada individuo se preocupa de manera personal de su propio progreso y aprendizaje de manera independiente y la organización apoya, reconoce y recompensa a los individuos que aprenden.

2. Una organización que aprende. Una organización que aprende es la que

ha desarrollado la capacidad de captar el aprendizaje en sus diferentes partes y de integrarlo en los conocimientos fundamentales de la empresa para engendrar una nueva competencia.

Como ya hemos visto las organizaciones que aprenden funcionan como es lógico en 4 niveles:

1. el de los individuos, 2. el de los equipos de individuos, 3. el de la organización misma, 4. el del entorno

Cada uno es una síntesis mayor de un sistema anterior y cada uno sirve de base para el próximo. El individuo se encuentra en el centro de la organización que aprende; los otros dos niveles sirven de apoyo.

Cada uno de estos niveles posee sus propias tareas de aprendizaje.

Primer nivel: A nivel individual se insta a los individuos para aprender continuamente y se recompensa su competencia creciente.

Segundo nivel: Al nivel del equipo la tarea es desarrollar la capacidad de colaborar para compartir supuestos, aprender por medio de diálogos y transferir su aprendizaje a otras personas.

Tercer nivel: La organización, por otro lado, desarrolla sus competencias para crear oportunidades en el mercado de manera aprovecharlos rápidamente en el cumplimiento de un objetivo común.

Cuarto nivel: El aprendizaje del proveedor-cliente es convertirse en parte integrante de la organización en donde el producto final perseguido es el aprendizaje (usuario, cliente o beneficiario).

Aprendizaje > Cambio

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Conceptos claves delaprendizaje organizacional en la práctica

El incentivo para aprender y adquirir competencia es el rendimiento. En una organización que aprende se requiere la motivación por la interacción de 3 componentes claves del rendimiento.

1. La focalización o capacidad de establecer un foco claro que otorgue un sentido de destino, entiéndase esto como una visión claramente definida, un conjunto de estrategias integrado, sintonización de unidades e individuos, roles y responsabilidades.

2. La competencia, que son aquellas habilidades conocimientos que permiten utilizar eficazmente los recursos en un determinado proceso de trabajo. La organización incrementa su eficacia cuando posee un sistema info–efectivo, creatividad, capacidad de innovar, procesos de producción de alta calidad.

3. Voluntad, que implica una actitud, compromiso hacia el dominio personal o maestría personal desarrollando la comunicación, el diálogo, la apertura, confianza hacia los desafíos. Voluntad para asumir la acción.

Al nivel del aprendizaje individual esto significa el desarrollo de un plan de competencias o modificación de uno ya preexistente, en base al entendimiento y comprensión de la función individual y de los resultados esperados de esa función.

Cuando el plan se pone en marcha se requieren observar los resultados de la propia acción y permitir la retroalimentación externa (de otros) de este modo se evalúan las propias competencias volviendo el foco hacia el desarrollo de los requisitos claves, formular un plan de

desarrollo individual lo que elevará el aprendizaje y permitirá la adquisición de la competencia individual integrada a la práctica en donde el proceso de evaluación y desarrollo continuo.

El desafío del ciclo descrito anteriormente es pasar de un ambiente de enseñanza hacia uno de aprendizaje. Desde el punto de vista de la instrucción es el instructor quién motiva mediante un sistema estructurado sistemático prescrito basado en la clase y en el modelo de enseñanza aprendizaje directivo.

Sin embargo, desde el punto de vista del aprendizaje la motivación es individual, el aprendizaje es autodirigido mediante un sistema de autoservicio, donde le foco del aprendizaje es la experiencia y la práctica en donde se espera una evaluación individual de las competencias.

Al nivel del equipo el objetivo es lograr un alineamiento de los esquemas mentales individuales a través de la comprensión del comportamiento, la memoria y la actividad física individual y de los filtros y orientaciones mentales individuales (guías cognitivas). De tal manera de lograr una acción concertada del equipo.

A nivel de la organización se desarrolla a manera de una síntesis mayor la competencia de aprender, mediante la integración de las competencias humanas individuales y la infraestructura organizacional a través de sus procesos y recursos que contemplen la cultura organizacional, la estructura de la organización, los procesos comerciales en obtención de recursos materiales.

A nivel del aprendizaje del cliente o entorno la organización aprende de los proveedores, los clientes aprenden de la organización, los proveedores a su vez aprenden de la organización y la organización aprende de sus clientes.

Finalmente, las organizaciones que

En el primer nivel

En el tercer nivel

En el segundo nivel

En el cuarto nivel

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aprenden se equipan para enfrentar las demandas del entorno (mercado, clientes, proveedores) manteniendo un balance entre desarrollo y desempeño. Con una promoción permanente en la adquisición experiencial, a nivel personal, de las competencias y construyendo esquemas mentales colectivos en el nivel de aprendizaje en equipo.

La cultura organizacional son aquellos aspectos de una organización que configuran una constelación distintiva de creencias, valores, estilos de trabajo y relaciones que distinguen a una organización de otra.

El modelo de cultura en la cual está basado el instrumento ha sido útil para trabajar con los equipos organizacionales en temas de transformación de organizaciones, es decir, cambios en organizaciones a nivel de valores básicos, filosofías y formas de percibir el mundo. Tales cambios a menudo involucran una nueva visión y sentido de propósito para la organización, niveles más altos de autonomía y participación para la fuerza de trabajo, disminución en el uso del poder y del temor; para motivar el desempeño, y un clima más abierto y estable.

Desarrollos recientes en el modelo dado son adecuados para diagnosticar la disponibilidad de una organización, para tales cambios y proporcionar una estructura útil para escoger adecuadas estrategias y tácticas de intervención.

Este modelo tiene por objeto ser descriptivo y no evaluativo.

Este modelo plantea que en las organizaciones existen cuatro tipos de cultura:

La cultura de Poder está basada en la desigualdad de acceso a recursos. Un recurso puede ser cualquier cosa que una persona controle y que otra persona quiera. En negocios, algunas corrientes de poder son el dinero, privilegios, seguridad en el trabajo,

condiciones de trabajo y la habilidad de controlar el acceso de esta a los demás. Las personas en el poder usan recursos para satisfacer o frustrar la necesidades de otro y , por ende, controla el comportamiento de otros. El liderazgo reside en la persona del Líder y descansa en la habilidad y voluntad del líder en administrar recompensas y castigos.

El liderazgo en la organización orientada al poder está basado en la fuerza, justicia y benevolencia paternalista por parte del líder. Los líderes son firmes, justos y generosos con subordinados leales. Ellos tienen un sentido de obligación hacia sus seguidores y ejercitan el poder de acuerdo a su entendimiento de lo que es bueno para la organización y su gente. Esta orientación hacia el uso del poder pareciera ser típica de algunas de las mejores organizaciones asiáticas y latinoamericanas. Descansa en la aceptación de la jerarquía y la desigualdad, como legítima por todos los miembros de la organización.

En democracias más industrializadas, como Estados Unidos, hay mucho menos aceptación de la jerarquía como legítima de la que hay en sociedades más tradicionales y no hay un fuerte valor cultural para reforzar el benevolente liderazgo orientado al poder.

La organización orientada al poder tiene tendencia hacia el abuso del poder para beneficios personales por parte de los líderes, sus amigos y sus protegidos. Cuando la organización crece, o cuando los líderes luchan por la dominación, puede degenerar en un ambiente de intrigas.

La organización orientada al poder es apropiada para sistemas empresariales y al inicio de una empresa, donde los líderes tiene la visión, inteligencia, y voluntad de manejar el negocio y asumir la dirección personal de las actividades de sus miembros. Hay una relación personal entre líderes y seguidores. Estos últimos dependen de sus líderes en la dirección y para sentirse seguros y, los líderes dependen de sus seguidores para el servicio leal.

TIPOS DE CULTURAS

Cultura de Poder

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Mientras el tamaño y complejidad del negocio aumenta, las demandas en el liderazgo de una organización orientada al Poder se multiplican exponencialmente.

Las grandes organizaciones orientadas al poder son ineficientes y llenas de miedo y confusión, a no ser que la orientación al Poder sea suplementada por buenas estructuras y sistemas para determinar el trabajo. Mientras la distancia entre líderes y seguidores aumenta, el control efectivo se hace más difícil. Cuando las organizaciones orientadas al poder se expanden, generalmente tienen ausencia de liderazgo formal, porque los seguidores han sido condicionados a ser dependientes.

La cultura del rol sustituye un sistema de estructuras y procedimientos para el poder de los líderes. Las estructuras y sistemas le dan protección a los subordinados y estabilidad a la organización. La lucha por el poder es moderada debido a las reglas de la ley o norma. Las tareas y recompensas de los roles de los miembros son cuidadosamente definidas generalmente por escrito y, son el tema de un contrato explícito o implícito entre la organización y el individuo. Las personas desempeñan distintas funciones en orden de recibir recompensas definidas.

Los valores en la cultura del rol son el orden, la dependencia, la racionalidad y la consistencia. Un sistema de roles bien diseñado (una burocracia) en la cual el desempeño es organizado por estructuras y procedimientos, en vez de personalmente controlados por el líder, permite que el trabajo sea confiable dirigido para que grandes organizaciones complejas puedan ser creadas y manejadas.

La autoridad y la responsabilidad son delegadas decentemente. Cada nivel en la organización tiene un área definida de autoridad, y el trabajo puede continuar sin la supervisión directa desde arriba.

La organización orientada al rol proporciona estabilidad, justicia y desempeño eficiente. Bajo las reglas, las personas reciben protección del ejercicio arbitrario de la autoridad que es típico de la orientación al poder. Las personas son capaces de gastar menos tiempo preocupadas de sí mismas y, pueden dedicar más energía a su trabajo.

Las tradicionales organizaciones orientadas al Rol se adaptan mejor a la estable combinación de tecnología, materiales y mercados que caracterizaron el siglo entre 1850 y 1950. En situaciones rápidamente cambiantes, tienen dificultad para mantener su homeostasis. A pesar de esto una gran mayoría de organizaciones hoy día tiene fuertes elementos de la cultura de rol.

La debilidad de las organizaciones orientadas al rol está en su impersonalidad, que es su fuerza en términos de preponderancia del estilo. Ellas operan con el supuesto de que no se debe confiar en las personas, así que no le dan autonomía o capacidad de autodirección a miembros en niveles más bajos. El sistema está diseñado para controlar a personas y para prevenirlas de cometer actos egoístas o inoperantes. También impide que las personas sean innovadoras y de hacer lo correcto cuando lo correcto está fuera de las reglas.

La cultura orientada al Logro ha sido llamada la organización alineada porque “alinea a personas” detrás de una visión o propósito común. Usa la misión para atraer y soltar la energía personal de sus miembros en la persecución personal de metas comunes. La misión sirve para enfocar la energía personal de los individuos. Porque los miembros hacen su contribución libremente en respuesta a su compromiso a un propósito compartido, ellos voluntariamente le dan más a la organización, y el todo prospera con acuerdo.

Este compromiso interno es un marcado contraste con las organizaciones orientadas al poder y al rol que, confían en la aplicación de premios y castigos y, en sistemas y estructuras

La Cultura del Rol

La Cultura de Logro

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impersonales para controlar a sus miembros.Por supuesto que las estructuras y sistemas

son aún necesarios en la organización orientada al Logro y a la distribución. En tal organización. Los sistemas y estructuras sirven a la misión y son cambiados cuando lo requiere la misión, en vez de convertirse en leyes para ellos mismo.

El poder también tiene un lugar en tal organización. Las personas en el poder generalmente establecen la misión y luego la sirven. En una base de día a día, las decisiones son tomadas en relación a la misión, no por referencia a las personas en el poder. Las acciones de aquellos en el poder son juzgadas y criticadas por el mismo estándar que se aplica a todos los demás en la organización.

El entusiasmo, la disposición y el acercamiento manejado por valores del que se ha dicho ser típico de “compañías excelentes” ha sido tan grande que un lado negativo para la orientación de logros podrá venir como una sorpresa para algunos. La gran energía en los negocios que son generados por la orientación hacia los logros son difíciles de mantener y, los miembros organizacionales están sujetos a quemarse y a la desilusión. Las organizaciones orientadas al logro pueden confiar en la visión común para organizar el trabajo, en vez de exponerse a sí mismos a la disciplina de sistemas y procedimientos. Cuando cada grupo distinto “hace lo suyo” la coordinación sufre y los recursos son desperdiciados.

La organización orientada al Logro generalmente es desorganizada; confía en la alta motivación para sobrellevar sus deficiencias en estructuras, sistemas y planteamientos. Aunque evoca entusiasmo y compromiso, podrá no tener corazón. Las necesidades de las personas son subordinadas a la misión de la organización y sus necesidades. Después de un tiempo las personas se dan cuenta de esto y , podrían empezar a desconfiar de las organización o podrían permanecer comprometidos pero sufrirían niveles altos de estrés emocional y físico. Bajo estrés,

los miembros de la organización podrán retirarse a un mundo de fantasía, idealista, perdiendo el contacto con las realidades de la competencia, necesidades del cliente y ambiente de negocio.

La cultura de soporte podrá definirse como un clima organizacional que está basado en la confianza mutua entre el individuo y la organización. En tal organización, las personas creen que son valorados como seres humanos, no sólo como quienes contribuyen en una tarea. Una cultura de soporte fomenta ternura y hasta el amor, no sólo alienta el entusiasmo. A las personas les gusta ir al trabajo en las mañanas, no sólo porque les gusta su trabajo sino también porque se preocupan de las personas con quienes trabajan. Por que se sienten cuidados, en sus interacciones con otros clientes, abastecedores, con el público y sus compañeros de trabajo.

Las organizaciones orientadas al soporte podría caracterizarse de la siguiente manera:

1. Las personas se ayudan unas a otras más allá de las demandas formales de sus trabajos. La ayuda es dada no sólo dentro del grupo de trabajo sino también a otros grupos.

2. Las personas se comunican mucho, no sólo sobre el trabajo sino también sobre preocupaciones personales.

3. A las personas les gusta pasar tiempo juntas. A menudo se ven fuera del trabajo tanto como en el.

4. Al contratar a las personas, la organización le da especial importancia a ver si la persona es preocupada y cooperadora y si calzará en el trabajo.

5. Las personas saben que la organización irá más allá de los requerimientos de la política o del contrato empleado para

La Cultura de Soporte

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cuidarlos cuando lo necesiten. En retorno, ellos salen de su camino para cuidar a la organización, cuidando las oficinas y el equipo, dándoles atención especial a la calidad, conservando los recursos y/o protegiendo la reputación de la compañía en la comunidad.

6. Las personas celebran juntas. No sólo se enorgullecen con sus logros de trabajo, sino también reconocen acontecimientos importantes personales, como promociones, jubilaciones, cumpleaños y aniversarios.

7. Las personas valorizan la armonía y evitan la confrontación. A veces hasta el punto de dejar temas importantes sin resolver.

8. Las personas mantienen la fe; no se abandonan el uno al otro. Esto no significa tan solo mantener el mundo de uno mismo, también significa que uno no se siente muy capaz para no sobrecargar a los otros.

Dos temas actuales en el negocio muestran los beneficios de un clima organizacional acogedor y preocupado: calidad y servicio. No es ninguna sorpresa que los acercamientos exitosos al mejoramiento de calidad son generalmente basados en pequeños equipos de trabajo. Hay una cercana conexión entre querer el trabajo de

uno y querer hacerlo bien y, tener un sentido de confianza con la gente con quien uno trabaja.

En equipos dedicados a la calidad, la gente desarrolla ambos aspectos: preocupación para hacer un trabajo de calidad y lazos cercanos con quienes trabaja.

Tal como en las organizaciones orientadas al logro, las organizaciones orientadas al soporte asumen que las personas quieren contribuir. La organización orientada al soporte le ofrece a sus miembros satisfacciones que vienen de relaciones, mutualidad, pertenencia y conexión (una cultura de ser).

Logra, libera y fusiona la voluntad de miembros de una organización en servicio del deber de la organización. La cultura de soporta evoca el amor humano para nutrir a los miembros de la organización y para mantener el género inicial de las relaciones de la organización.

La debilidad de la cultura de soporte son los lados negativos de sus fuerza humanistas, tiene tendencia a evitar los conflictos poniendo el foco en la armonía; los temas difíciles son ocultados bajo la alfombra; el consenso podría ser sobrevalorado, impide la habilidad de la organización para avanzar en forma decisiva. Las diferencias entre las destreza y la capacidad podrán ser ignoradas en los intereses del “trato por igual”. Duras decisiones acerca del desempeño de las personas podrán posponerse fuera de la “bondad”, lo cual tiene un impacto negativo en la efectividad de la organización.

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Esta publicación forma parte de la colección de fascículos editados por la Red de Desarrollo Institucional

Jorge Rojas G., Magister en Desarrollo Organizacional, ChileCentral de Coordinación RDICaterina CalderónOficina Scout Interamericana

Resumen y adaptación:Edición:

Diagramación:Publicación y distribución:

Oficina Scout MundialRegión Interamericana