Cultura Organizacional

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA

Sesión 3 Cultura Organizacional


DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3

AGENDA 1. Cultura Organizacional 2. Funciones de la Cultura Organizacional 3. ¿Cómo se crea y preserva la Cultura Organizacional? 4. ¿Cómo se forma la Cultura Organizacional?


CULTURA ORGANIZACIONAL


DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional

cultura. (Del lat. cultūra). 1. f. cultivo. 2. f. Conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crítico. 3. f. Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc. 4. f. ant. Culto religioso.



Consuetudinariamente definimos la Cultura Organizacional como el sistema de significados compartidos por los miembros de una organización y que permiten que dicha organización se diferencia de otras organizaciones. Dicho sistema es un conjunto de características que captan la esencia de la cultura de una organización. 1. Innovación y asunción de riesgos – alienta a los empleados para que sean innovadores y

corran riesgos. 2. Minuciosidad – espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de análisis y

atención a los detalles. 3. Orientación al logro – la gerencia se centra en los resultados más que en las técnicas y

procedimientos para conseguirlos. 4. Orientación a las personas – las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los

resultados en los integrantes de la organización. 5. Orientación a los equipos – las actividades laborales se organizan en equipos más que

individualmente. 6. Agresividad – las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas. 7. Estabilidad – las actividades de la organización mantienen el estado de las cosas, en lugar

de crecer.



En las organizaciones, todas estas características se presentan en niveles variables según la predominancia o no de algunas de ellas. Evaluar una organización desde estas variables nos permite conocer una aproximación real a su cultura; conocer la comprensión compartida que tienen los integrantes de la organización en sí; conocer cómo se hacen las cosas y cómo se supone que los integrantes deben comportarse. Consideraciones La cultura es descriptiva. – nos permite entender cómo perciben los empleados las características de la organización, o si les gusta o no. Una cosa es la Cultura Organizacional y otra la Satisfacción Laboral. La Cultura Organizacional es descriptiva – cualitativa. La Satisfacción Laboral es evaluativa – cuantitativa.



Si bien la Cultura Organizacional tiene propiedades comunes y generalmente aceptadas por la mayoría de los integrantes de una organización, esto no quiere decir que no existan subculturas. Normalmente, en una organización grande se reconoce una cultura dominante y una cantidad indeterminada de subculturas. Cultura dominante – es la que reúne y expresa los valores centrales que comparten la mayoría de integrantes de una organización. Subculturas – están generalmente definidas por la división de la organización por áreas/departamentos o que están separadas geográficamente. Valores Centrales – son los valores principales o dominantes que son aceptados por la mayoría de los integrantes de una organización.



Culturas fuertes vs. Culturas débiles Culturas Fuertes – los valores centrales de la organización son ampliamente aceptados y compartidos por la totalidad de integrantes de la organización. Culturas débiles – los valores centrales de la organización no son claros y esto hace que nos sean asimilados ni compartidos por los integrantes de la organización. Una de las características de las organizaciones con culturas débiles es que presentan alta rotación de talento humano. Culturan nacional vs. Cultura Organizacional En el caso de las organizaciones multinacionales, lo que ha logrado demostrarse a través de los estudios es que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los integrantes de una organización que la mima Cultura Organizacional. Por más que pretendamos instaurar una Cultura Organizacional, el comportamiento de los empleados seguirá siendo determinado por la cultura de la nación en la que está instalada la compañía.


Análisis de Caso


FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional - Funciones

La Cultura Organizacional: • Define los límites. Diferencia a una organización de las demás.

• Transmite una sensación de identidad a los integrantes de la organización.

• Facilita que los integrantes de una organización asuman compromisos que

superan sus intereses personales.

• Aumenta la estabilidad del sistema social, aglutinando y uniendo a la organización.

• Sirve como mecanismo de control. Define las reglas de juego de la organización.



La Cultura Organizacional puede, además, ser una barrera: Barrera de cambio: cuando al cultura está muy arraigada entre los empleados de la organización, hace que cualquier proceso de cambio sea más complejo de abordar y desarrollar.



La Cultura Organizacional puede, además, ser una barrera: Barrera a la diversidad: cuando al contratar empleados por su raza, género, incapacidad u otras diferencias no son como la mayoría de los miembros de la organización. Esto genera una paradoja: por una parte la organización desea que los nuevos integrantes de la organización asuman como suyos los Valores Centrales de su Cultura Organizacional; y por otra parte, quiere reconocer y apoyar públicamente las diferencias que estos empleados aportan a la Cultura Organizacional Dominante.



La Cultura Organizacional puede, además, ser una barrera: Barrera a adquisiciones y fusiones: con el creciente fenómeno de las compras y adquisiciones de compañías a escala global, la compatibilidad cultural se ha convertido en una preocupación de las organizaciones.

Los empleados sindicalizados de AT&T se negaron a trabajar en el mismo edificio que los “no” sindicalizados de NCR. NCR tenía una cultura muy conservadora y se negó a quitar las puertas de las oficinas de los directores. Al final, AT&T vendió NCR, perdiendo 3,000 MDD.



1925 - 1998 1999 - 2007 2008 - Actualidad

Pago 36,000 MDD Ingeniería de Precisión vs. Capacidad Vendedora

Perdió 60,000 MDD

Sony Mobile Communications AB Fundada el 1 de Octubre de 2001

Sony tenía baja participación en el mercado. En 2011 Sony compró la parte de Ericsson por 1,470 MDD


¿CÓMO SE CREA Y PRESERVA LA CULTURA ORGANIZACIONAL?


DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional – Creación & Preservación

La Cultura Organizacional se crea al momento de fundar las compañías. Los fundadores de las organizaciones impactan la compañía al momento de su creación e imponen su visión a largo plazo a todos los integrantes de la misma. La Cultura Organizacional surge, entonces, de tres formas: 1. Los fundadores contratan y retiene solo a los empleados que piensan y

sienten como ellos. 2. Los fundadores adoctrinan a los integrantes de la organización en su

forma de sentir y pensar. 3. El comportamiento de los fundadores alienta a los demás integrantes de

la organización para que se identifiquen con ellos, interioricen sus convicciones, valores y formas de pensar y actuar.


¿Cómo se preserva la Cultura Organizacional? 1. Con el proceso de selección de nuevos empleados 2. Con los actos de los directivos de la organización 3. Con los métodos de socialización y comunicación

Selección: identifica y contrata individuos no solo por sus habilidades y sus competencias, sino por su capacidad de adaptarse a la organización. Dirección: los actos de los directivos establecen normas de comportamiento que se transmiten a toda la organización. Socialización: es el proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organización

Antes de la llegada Encuentro Transformación

Productividad

Compromiso

Rotación

Proceso de Socialización Resultados

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ins

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Modelo de Socialización


Antes de la llegada

Período de aprendizaje que ocurre antes de u nuevo individuo se una a la organización

Encuentro

Etapa en la que un empleado nuevo conoce la organización y confronta sus expectativas con la realidad.

Transformación

Etapa en la que un empleado nuevo cambia y se ajusta a sus funciones, el grupo de trabajo y la organización

Antes de la llegada Encuentro Transformación

Productividad

Compromiso

Rotación

Proceso de Socialización Resultados

Ro

bb

ins

(20

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)

Modelo de Socialización


Opciones de socialización introductoria

Formal o informal – la socialización formal separa al empleado de sus asignaciones y se toma un período de tiempo prudencial en temas de inducción y entrenamiento. La informal, por su parte, ubica el empleado nuevo directamente en su puesto de trabajo sin mayor preparación. Individual o colectiva – los nuevos integrantes de la organización pueden integrarse de manera individual o personalizada. En otros casos, como en la milicia, se integran de forma grupal. Fija o variable – La fija se refiere a ciclos específicos de inducción, o los conocidos períodos de prueba. En el caso variable, no se define una fecha o momento específico. P. Ej., los programas de ascenso que promueven a los empleados cuando están “listos”. Programada o aleatoria – La programada se refiere a opciones como las tutorías o la categoría de aprendices. La aleatoria, por su parte, no existen modelos de inducción y el nuevo integrante de la organización debe averiguar pos sus propios medios, cómo son las cosas. Investidura o desinvestidura – la socialización por investidura asume que el candidato está lo suficientemente calificado para no requerir de inducción. La socialización por desinvestidura, por su parte, le quita al nuevo integrante de la organización sus características previas al ingreso. P. Ej. En hermandades y cofradías.

Robbins (2004)


Ro

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ins

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Formación de la Cultura Organizacional


Filosofía de los fundadores

Criterios de selección

Alta Dirección

Cultura de la Organización

Compromiso


Ro

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ins

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)

Efecto de la Cultura Organizacional en el desempeño y la satisfacción


Factores Objetivos • Innovación y asunción de riesgos • Minuciosidad • Orientación al logro • Orientación a las personas • Orientación a los equipos • Agresividad • Estabilidad

Cultura Organizacional

Desempeño

Satisfacción

Mucha

Poca

Se percibe como

Fuerza


BIBLIOGRAFÍA


DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 2 | Bibliografía

BALZAC, Stephen R. Organizational Development. (2011) McGraw-Hill. BBC News. (2014). Microsoft set to axe 18,000 jobs. Recuperado el 20 de septiembre de 2014 de http://www.bbc.com/news/business-28348223 BBC News. (2014). Microsoft cuts another 2,100 jobs as it nears 18,000 target . Recuperado el 20 de septiembre de 2014 de http://www.bbc.com/news/business-29262844 EL PAÍS. (1991). AT&T compra NCR por 7.400 millones de dólares. Recuperado el 20 de septiembre de 2014 de http://elpais.com/diario/1991/05/07/economia/673567210_850215.html O’REILLY III, C.A.; CHATMAN, J. y CALDWELL, D.F. People and Organizatioanl Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit. (1991). Academy of Management Journal. ROBBINS, Stepehn P. & JUDGE, Timothy A. (2013). Comportamiento Organizacional. 15 Ed. SCHEIN, E.H. Organizational Culture and Leadership. (1985). Jossey-Bass, San Francisco.

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