Cultura Organizacional: Un modelo híbrido

INTRODUCCIÓN

Las explicaciones para el éxito de las fuerzas armadas, tanto en la guerra y la paz se han centrado tradicionalmente en factores clave, como la tecnología, el liderazgo, el personal, la formación, o una combinación de todos los anteriores.

Una adición más reciente a la lista de posibles variables que contribuyen a la eficacia de las organizaciones militares es el concepto de cultura.

Mientras que la cultura militar es a menudo utilizado eficazmente como una etiqueta general para la personalidad de los militares, forma de pensar, valores, hay poca literatura que defina la cultura militar, su clasificacion o que delinee los valores que la cultura militar afirma tener, más importante aún, que proporcione métodos o técnicas para cambiar la cultura militar.

En cuanto a la literatura del comportamiento organizacional, la ventaja de usar la construccion de la cultura de la organización, es que hay una literatura rica que proporciona modelos para evaluar, diagnosticar, y la alineación de la cultura de la organización a las exigencias medioambientales. La cultura organizacional se refiere a " valores concedidos, suposiciones subyacentes, expectativas, memorias colectivas y definiciones presentes en una organización." Estos valores y supuestos se aprenden cuando las personas como miembros de la organización tratan con éxito los problemas de adaptación externa e integración interna (es decir, cómo la organización responde al ambiente y organiza internamente para lograr sus objetivos).Cuando nuevos miembros entran en la organización, las suposiciones y los valores se enseñan como "la manera correcta de percibir, pensar y sentir" en relación con los problemas que la organización puede hacer frente.

Los estudios que han explorado el concepto de cultura organizacional en el ámbito militar incluyen aplicaciones tales como el uso limitado de la fuerza en la guerra, causas de insubordinación, los efectos del crecimiento institucional en las unidades militares, los obstáculos a la innovación militar, los efectos sobre la doctrina, el impacto en las capacidades de aprendizaje de las organizaciones militares, implicaciones para la formación de líderes y el potencial de conflicto en los equipos de reconstrucción. A pesar de la extensa literatura sobre la cultura organizacional, la mayoría de los estudios que aplican la cultura organizacional para situaciones militares se quedan cortos en explotar plenamente las implicaciones del concepto de cultura organizacional. Parte de la razón es que, como la mayoría de las teorías complejas, cada conceptualización de la cultura de la organización hace hincapié en ciertos aspectos, mientras que resta importancia a otros. Así, por ejemplo, muchos estudios persuasivamente argumentan que la cultura del Ejército tiene que cambiar, sin embargo, muy pocos explican sistemáticamente cómo cambiar la cultura.

Este trabajo se centrará en el Ejército de Estados Unidos y la alineación de la cultura del Ejército a la del medio ambiente. Se utilizo varias teorías para analizar la cultura del Ejército de Estados Unidos y luego ajustarla a las exigencias propias de la futura naturaleza de la guerra.

MODELOS DE CULTURA

En cuanto a la evaluación de las culturas militares, las conceptualizaciones más comunes de la cultura organizacional son el marco de valores en competencia diseñada por Kim Cameron y Robert Quinn y el modelo ofrecido por Edgar Schein. El marco de Cameron y Quinn se muestra en la Figura 1 y se derivó de una lista de treinta y nueve indicadores de organizaciones eficaces.

En un análisis estadístico, los indicadores surgieron en cuatro grupos en dos dimensiones. La primera dimensión diferencia criterios de eficacia que hacen hincapié en la flexibilidad y discrecionalidad de los que hacen hincapié en la estabilidad y el control. La segunda dimensión oscila entre los criterios que hacen hincapié en un enfoque interno y de integración de aquellos con un enfoque externo y de diferenciación. Estos indicadores de efectividad representan lo que valoran los miembros sobre el desempeño de una organización. Definen lo que se considera bueno, correcto y apropiado. Los cuatro cuadrantes resultantes representan cuatro tipos de culturas:

1. la jerarquía.2. Del clan.3. Del mercado.4. Adhocracia.

La cultura jerarquía tiene un enfoque tradicional de estructura y control que fluye de una estrictacadena de mando como en la vista original de Max Weber sobre la burocracia. El ejército tradicional EE.UU centrado en una cadena de mando y políticas bien definidas, procesos y procedimientos se ajusta a este tipo de cultura organizacional.

El clan se centra menos en la estructura y control y más en la flexibilidad. En lugar de reglas y procedimientos estrictos, las personas son impulsadas a través de la visión, metas compartidas, productos y resultados. Un ejemplo de una cultura de clan podría ser Southwest Airlines, que utiliza su "Universidad para la gente "para inculcar la identidad organizacional y valores compartidos en sus empleados. Todavía existen reglas, pero se comunican a menudo socialmente en un esfuerzo por inculcar el compromiso de la empresa a su gente y al servicio del cliente.

La cultura de mercado busca el control, pero lo hace mirando hacia afuera. Culturas de mercado son impulsadas por los resultados y son a menudo muy competitivos. General Electric se cita a menudo como ejemplo de una organización con una cultura de mercado como lo demuestra su agresiva estrategia de crecimiento para cumplir con las expectativas de los accionistas en los mercados volátiles post 9-11.

Por último, la cultura adhocracia se distingue por grandes grados de independencia y flexibilidad, que es, a su vez, impulsados por un clima externo que cambia rápidamente. Basándose en la velocidad y la capacidad de adaptación, la adhocracia forma rápidamente equipos temporales para hacer frente a nuevas oportunidades y desafíos. Una cultura adhocracia es dinámica, emprendedora y creativa. Google

sería un ejemplo de una organización cuya cultura se alinearía en su mayoría con este cuadrante como lo demuestra su Declaración de Filosofía y Diez reglas de oro que ilustran claramente sus métodos no convencionales para la gestión de la innovación en un entorno muy impredecible.

Dos aspectos de Cameron y Quinn son particularmente atractivos para el análisis de la cultura del Ejército. En primer lugar, el modelo de valores que compiten aborda las paradojas inherentes a los militares. Por ejemplo, la necesidad de mando y control crítico para mover grandes formaciones compite con la necesidad de la adaptabilidad y la innovación en el campo de batalla. El modelo de valores que compiten permite una evaluación cultural, para capturar esta paradoja (Ver Figura 1 para noción del Ejército de los EE.UU.). En segundo lugar, Cameron y Quinn ofrecen el “Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional (OCAI) como una forma cuantitativa de evaluar de la cultura. Mientras que los investigadores con una inclinación cualitativa pueden levantar una ceja ante la sola mención de evaluar cuantitativamente una cultura, la OCAI es una herramienta que permite que incluso los principiantes puedan hacer una evaluación cultural. El OCAI permite a los investigadores producir mapeos interesantes de la cultura de una organización; sin embargo, la mayoría de las aplicaciones del modelo de Cameron y Quinn permiten realizar el diagnóstico de la cultura, pero no cambiarlo. Mientras que cada cuadrante representa un arquetipo, la experiencia práctica nos dice que aunque una organización puede ser predominantemente en un cuadrante, tendrá solapamiento en los otros.

Edgar Schein ofrece otra perspectiva de las culturas organizacionales que se ha utilizado en el examen de la cultura de los militares. Schein argumenta que hay tres niveles de cultura:

1) Artefactos.2) Normas y valores.3) Presunciones subyacentes (ver Figura 2).

Schein postula que las suposiciones de la cultura de una organización se pueden observar cualitativamente a través de artefactos. Los artefactos representan el primer nivel de la cultura. Son visibles, pero a menudo indescifrables manifestaciones físicas, conductuales y verbales de la cultura. Los artefactos pueden ser observados por cualquier persona; representan los elementos más accesibles de la cultura. La vestimenta y apariencia (manifestaciones físicas), ceremonias, recompensa, castigos (manifestaciones de comportamiento), y las historias y la jerga (manifestaciones verbales) son ejemplos de artefactos. La forma en que los soldados hablan entre sí en las reuniones, la forma de estructurar presentaciones en PowerPoint, y el estado de la sala de conferencias son artefactos de lo que una organización valora.

Las normas y valores son el segundo nivel más profundo de la cultura. A diferencia de los artefactos, las normas y valores normalmente no pueden ser observados. Valores son más conscientes que las presunciones básicas, pero no suelen estar en la vanguardia de las mentes de los miembros. Las Normas están estrechamente relacionadas con los valores y son las reglas no escritas que permiten a los miembros de una cultura que sepan qué se espera de ellos en una gran variedad de situaciones. Según Schein, miembros de la organización tienen valores y se ajustan a las normas porque sus presunciones subyacentes nutren y apoyan las normas. Las normas y valores, a su vez, alientan las actividades que

producen artefactos a nivel de superficie. A modo de ejemplo, una organización puede tener un supuesto subyacente de que "la gente es mala." Este supuesto conduciría a una norma que los miembros no salgan del edificio de oficinas sin permiso. Un artefacto de esta suposición subyacente podría ser un tablero de la muestra de salida en cada cubículo que obliga a los trabajadores a manifestar su ubicación, número de teléfono de contacto, y hora de retorno.

Schein argumenta que a menos que los investigadores caven hasta el nivel más profundo de la base de suposiciones, los artefactos, valores y normas no se pueden descifrar correctamente. A diferencia del Modelo de valores en competencia de Cameron y Quinn, Schein argumenta que la cultura y los supuestos culturales son un fenómeno multidimensional y multifacético, que no pueden ser fácilmente reducida a unas pocas dimensiones. Schein rompe su análisis de suposiciones culturales para mirar la integración interna y adaptación externa de una organización y evoluciona su análisis para centrarse en algunas dimensiones básicas, alrededor de la cual se forman las suposiciones subyacentes que se comparten. Estas dimensiones incluyen temas tales como la naturaleza de la realidad y de la verdad, el tiempo y el espacio, la actividad humana y las relaciones, y la misma naturaleza humana.

Los análisis del Ejército utilizando la conceptualización de Schein de la cultura organizacional se han centrado sobre la utilidad de la identificación de los artefactos en la búsqueda de las presunciones subyacentes. Desafortunadamente, pocos estudios se aventuran en los supuestos básicos del Schein simplemente porque las presunciones y suposiciones tienden a ser difíciles de evaluar en un contexto del Ejército. Por ejemplo, Schein afirma que una presunción central sobre la naturaleza de la actividad humana se ocupa de la propia orientación en la vida. A nivel organizativo, Schein señala que las presunciones lidian con preguntas tales como "¿Qué es trabajo y que es jugar?" En el contexto del Ejército, tales presunciones se vuelven algo desconectadas con la idiosincrasia del Ejército como una organización.

Aunque los tres niveles de la cultura de Schein se adecuan bien con audiencias militares y civiles, nosotros creemos que la naturaleza esotérica de su taxonomía de presunciones disminuye la comprensión y el uso de la teoría. La importancia de comprender las presunciones subyacentes de una organización con el fin de evaluar, y eventualmente cambiar la cultura nos llevó a abrir la búsqueda de mejores modelos de comprensión de este elemento fundamental y difícil en el análisis de la cultura. Sostenemos que una mejor fuente de presunciones viene del trabajo de Geert Hofstede y el Programa de Investigación de la Efectividad del Comportamiento Organizacional y Liderazgo Global (estudio GLOBE). Aunque enfocado principalmente a nivel de la sociedad, tanto Hofstede y la investigación GLOBE proporcionan una evaluación apoyado empíricamente de las dimensiones que distinguen a las organizaciones y a las sociedades. Hofstede examinó las respuestas de los empleados de IBM en cincuenta países. Un análisis estadístico de los promedios de los países mostró cuatro dimensiones. Las dimensiones se definen como un aspecto de la cultura y que se puede medir en relación con otras culturas. Las dimensiones eran distancia de poder, el colectivismo frente al individualismo, feminidad frente a la masculinidad, y control de la incertidumbre. Hofstede añadió una dimensión que cuantifica el largo plazo frente a la orientación a corto plazo.

Durante la década de 1990, Robert House y un equipo de investigadores ampliaron el trabajo de Hofstede con el del Proyecto GLOBE. GLOBE recogió datos de más de 17.000 mandos medios en 951 organizaciones de telecomunicaciones, procesamiento de alimentos, y las industrias de finanzas en sesenta y dos sociedades.

El proyecto GLOBE produjo una comprensión más matizada de las presunciones culturales subyacentes de las organizaciones mediante el uso de las respuestas al cuestionario de los mandos intermedios agregados a los análisis de los niveles de la sociedad y de la organización. Gracias al uso de múltiples técnicas cuantitativas y cualitativas, las escalas derivadas probaron ser estadísticamente y conceptualmente sólidas.

La metodología de GLOBE resultó en la identificación de nueve principales atributos de culturas que, cuando se cuantifica, se conocen como dimensiones. Argumentamos que estas nueve dimensiones son una mejor taxonomía para interpretar y valorar la cultura organizacional.

1. Orientación alto rendimiento: Refleja el grado en que una comunidad alienta y premia la innovación, altos estándares, y la mejora del rendimiento. Se refiere a las cuestiones de adaptación externa e integración interna mencionados anteriormente en la discusión de las presunciones de Schein.

2. Asertividad: Refleja el grado en que las personas son y deben ser asertivos, confrontacionales, y agresivos en su relación con los demás. El concepto de asertividad, como se dijo, se origina en parte de la dimensión cultural de Hofstede de masculinidad-feminidad.

3. Orientación Futura: Refleja el grado en el que una colectividad alienta y recompensa comportamientos orientados al futuro tales como la planificación, retraso en las gratificaciones, y la inversión en el futuro.

4. Orientación Humana: Se define como el grado en que una organización o sociedad alienta y premia las personas por ser justas, altruistas, generosos y amables con los demás.

5. Colectivismo Institucional: Es el grado en que la organización y la sociedad adopta prácticas institucionales para fomentar y recompensar la distribución colectiva de los recursos y la acción colectiva.

6. Colectivismo de grupo: Refleja el grado en que los individuos expresan orgullo, lealtad y cohesión en sus organizaciones.

7. Igualitarismo de género: Refleja el grado en el cual una organización minimiza la desigualdad de género. Está relacionado con una sociedad o creencias de la organización acerca de si el sexo biológico de socios debe determinar las funciones que desempeñan en sus hogares, las organizaciones empresariales y las comunidades.

8. Distancia de Poder: Captura el grado en que los miembros de un colectivo esperan que el poder sea distribuido por igual. En términos de organización, refleja el grado en que una organización acepta y respalda la autoridad, las diferencias de poder y privilegios de status.

9. Control de la incertidumbre es el grado en que una sociedad u organización se basa en las normas sociales, reglas y procedimientos para aliviar la imprevisibilidad de los acontecimientos futuros. Se trata de la medida en que las situaciones ambiguas amenazan a las personas, las

reglas y el orden son preferidos, y se relaciona con la necesidad de establecer procesos y procedimientos elaborados. Existe una preferencia por estrategias detalladas y formales.

Como se señaló anteriormente, los estudios anteriores de la cultura del Ejército proporcionan muchas ideas, pero sólo tienden a ir tan lejos como cada teoría de la cultura lo permita. La mayoría de los estudios sobre la cultura del Ejército se refieren a una "cultura del Ejército", pero limita el análisis al reconocer que existe un conjunto colectivo de valores en el Ejército.

Pocos estudios utilizan los valores del modelo de valores en competencia de Cameron y Quinn mayormente debido al enfoque cuantitativo y el reconocimiento de que existen paradojas en las culturas, pero estos estudios se limitan generalmente a un enfoque de una determinada organización o unidad (en lugar de toda la institución) o la falta de recomendaciones sistémicas para alinear la cultura.

Algunos otros estudios utilizan el modelo de Schein debido a la utilidad de la evaluación de una cultura a través de sus artefactos y sus recomendaciones para la alineación de una cultura. Sin embargo, los estudios que utilizan el modelo de Schein típicamente se quedan cortos y se consideran incompatibles en el contexto militar.

En este trabajo se hace algo que se piensa sacrílego para los teóricos, pero apropiado para el análisis de una institución tan compleja y única como el Ejército de Estados Unidos. Los siguientes párrafos toman los aspectos de cada enfoque teórico y los aplican para formar un modelo híbrido de la cultura organizacional para aplicar al Ejército. Por lo tanto, el análisis resultante utiliza artefactos (a la Schein) para señalar las presunciones críticos (tomados del estudio GLOBE) y luego explora maneras de cambiar esas presunciones (utilizando los mecanismos sugeridos por Schein y los valores en competencia de Cameron y Quinn). El resultado es una evaluación de la cultura organizacional adaptada a la idiosincrasia del Ejército. El enfoque, sin embargo, no es proporcionar un análisis cultural integral. En cambio, el punto principal de este trabajo es llamar la atención sobre el poder de la integración de los aspectos de múltiples modelos de la cultura de la organización en lugar de usar teorías individuales relativamente débiles.

Las culturas organizacionales no son buenas o malas, correctas o incorrectas; más bien, permiten identificar si está alineada o desalineada con el entorno de la organización. En el caso del Ejército, el ambiente externo se conoce normalmente como el Joint Operating Environment (JOE). El JOE es el entorno operativo global que existe en la actualidad y en un futuro próximo (a 2030, por ejemplo).

La gama de amenazas en este entorno se extienden desde los oponentes más pequeños, de menor tecnología utilizando métodos adaptativos, asimétricos a los más grandes, con fuerzas modernizadas capaces de llevar a cabo el combate convencional. El JOE requiere que las organizaciones militares en todos los escalones se preparen para una gama más amplia de misiones.

El Nuevo manual de contrainsurgencia del Ejército afirma:

Se necesitan canales abiertos de discusión y debate para fomentar el crecimiento de un aprendizaje del entorno en el que la experiencia es compartida con rapidez y las lecciones son adaptadas para los nuevos desafíos.

La velocidad con la que se adaptan los líderes de la organización deben sobrepasar los esfuerzos de los insurgentes a identificar y explotar las debilidades o desarrollar contramedidas.

Los líderes del Ejército tienen que estar siempre conscientes de la naturaleza cambiante del entorno externo y ser tan atentos en el seguimiento de la cultura del Ejército para garantizar que la cultura es congruente con las demandas del entorno externo descrito anteriormente.

Cuatro dimensiones de GLOBE: orientación futura, control de la incertidumbre, el igualitarismo de género, y Orientación Humana reflejan algunos de las presunciones culturales de Schein (es decir, la naturaleza del tiempo y de la naturaleza humana) no parecen recibir el mismo nivel de consenso en nuestras evaluaciones de la cultura del Ejército como las otras cinco dimensiones, por tanto, no se utilizan en este análisis. No es que estas dimensiones son menos importantes que las analizadas más adelante, o incluso menos descriptivo del Ejército. Más bien, como nuestra intención es demostrar una útil aplicación de la teoría de la cultura en lugar de proporcionar un análisis exhaustivo del Ejército de Estados Unidos, no se discuten estas dimensiones. También es importante apreciar que estas suposiciones o dimensiones no son mutuamente excluyentes. Existe cierta coincidencia y, como Cameron y Quinn argumentarían, hay casos en donde las suposiciones del Ejército tienden a ser fuertes y alineados con el ambiente operativo contemporáneo mientras otros conducen a suposiciones que limitan la capacidad del Ejército para operar con éxito en el entorno actual.

NOTA SOBRE SUBCULTURAS

Cualquiera que haya pasado tiempo con cualquiera de los servicios militares de Estados Unidos o de cualquier organización grande, probablemente reconoce la importancia de las subculturas. Por ejemplo, mientras que el Ejército tiene una clara cultura, las unidades subordinadas como los Ranger o un hospital del Ejército son claramente muy diferente subculturas del conjunto. Aunque las presunciones subyacentes de la cultura del Ejército sirven de fundamento de estas subculturas, mientras tratamos de valorar la cultura del Ejército o de la cultura de cualquier organización compleja, nos enfrentamos a la necesidad de desentrañar cómo las subculturas se relacionan entre sí y descubre cómo encajan entre sí para formar la cultura del Ejército más grande.

¿Por qué se forman las subculturas? Bueno, la gente tiende a gravitar hacia la gente como ellos; también tienden a ser más coherentes con las personas que interactúan con más frecuencia. El Teórico organizacional Mary Jo Hatch afirma que la interdependencia de tareas, relaciones de dependencia, proximidad, diseño de oficinas, estaciones de trabajo, y el intercambio de equipos o instalaciones, permite traer a los miembros de la organización en contacto entre sí.

Esta dependencia e interacción tiende a servir de catalizador para la formación del subgrupo. El sistema de educación del Ejército por armas y servicios, la estructura de las unidades, y los diversos tipos de

misiones son sólo algunos de los factores que facilitan la creación de subculturas en el Ejército. El Ejército no es el único en tener subculturas; lo mismo ocurre con la Marina y aviación.

¿Es malo tener subculturas? Bueno, depende. Si la subcultura realza los valores dominantes de la cultura general, es probablemente una buena cosa. Si el subcultivo niega los valores de la cultura general, es algo que el liderazgo de la organización tiene que abordar. La Figura 3 es una representación gráfica de la gama de relaciones de subcultivos (los círculos pequeños) a la más grande alineación de la cultura de la organización a las necesidades del entorno externo (aunque es posible que haya momentos en los que las subculturas estén más alineadas con el ambiente externo que la cultura de la organización más grande).

Algunos podrían criticar que el ex jefe del Estado Mayor, General Shinseki cuando pretendió dar respuesta a diversas subculturas, ordenando el uso de una misma boina para todos los soldados del Ejército como un símbolo de una fuerza unificada transformado en objeto de un entorno cambiante. Incluso la elección de la fecha para instituir formalmente el cambio, el 14 de junio de 2001, fue simbólico -el primer cumpleaños del Ejército en el nuevo siglo. La iniciativa boina negro, era un intento de cambiar la cultura del Ejército? Muchos de nosotros recordamos la resistencia de muchos a la adopción de la boina. La boina negro era un signo de distinción para los Rangers, la boina marrón era el símbolo de la división de paracaidistas de élite, y la boina verde se asoció de forma única con las Fuerzas Especiales. Estos tres grupos tienen subculturas muy fuertes y bien definidas que resistieron activamente la invasión del "gran ejército" de su artefacto cultural.

ANÁLISIS CULTURAL

Usando las dimensiones GLOBE ahora hacemos una breve evaluación de algunos aspectos de la cultura actual del Ejército y su vinculación con los retos del entorno de operación conjunta de hoy (JOE) en un esfuerzo por demostrar la aplicación de este marco cultural híbrido. Siguiendo nuestra evaluación de la cultura del Ejército usaremos la teoría de Schein para proporcionar ejemplos de formas de cambiar la cultura. Como se mencionó anteriormente, en la evaluación de la cultura del Ejército sólo utilizaremos cinco de las nueve dimensiones GLOBE: Orientación Alto Rendimiento, Colectivismo de grupo, colectivismo institucional, distancia del poder y la asertividad.

Orientación Alto Rendimiento

Las encuestas de opinión muestran que los militares sigue siendo una de las instituciones más respetadas en América. Una encuesta reciente mostró que los estadounidenses confían mucho más en los comandantes militares que en la administración de Bush o el Congreso para llevar la guerra en Irak a un final exitoso. Parte de la percepción del público se basa en la noción de que el Ejército es una organización orientada al alto rendimiento. Como una presunción cultural subyacente, las organizaciones que valoran una orientación de alto rendimiento pueden ser descritos como que tienen una actitud "puedo hacerlo", el énfasis en los resultados en comparación con las personas, y el sentido de urgencia. Hay muchos artefactos que apoyan esta afirmación. El Ejército inculca esta suposición, con su frase guerrera que comienza con el "Siempre voy a poner la misión primero."

Tanto si se está distribuyendo suministros a la devastada Nueva Orleans, la creación de una estrategia de mantenimiento de paz viable en los Balcanes, o frente a los retos de la formación de los militares iraquíes y afganos, la cultura del Ejército que la misión es primero, tiene sus raíces en la presunción subyacente de “orientación alto rendimiento”, claramente es un supuesto cultural positivo y muy aplicable a describir el Ejército. Podríamos argumentar que la fuerza de orientación alto rendimiento en el Ejército es única comparada con otras instituciones públicas y privadas y es la principal fuente de ventaja competitiva para el Ejército en el JOE.

Colectivismo de grupo

El “Army of One” fue sustituido recientemente por “Army Strong”. La reacción ante el nuevo eslogan de reclutamiento es un artefacto que se interpreta mejor a través del lente de la dimensión GLOBE denominada “Colectivismo de grupo”. Esta dimensión se asocia con las personas que se integran en grupos cohesivos fuertes que expresan orgullo y lealtad a su equipo u organización. El slogan “Army of One”, en palabras de un soldado entrevistado, "... va en contra de todo lo que nos enseñaron." El enfasis permanente del Ejército es el trabajo en equipo, y no en el individuo, es una suposición cultural subyacente muy positiva. Presunciones del Ejército relativos al colectivismo de grupo son la base de las expectativas de la relación entre el individuo y el equipo. Sin embargo, el colectivismo de grupo puede convertirse en una presunción perjudicial, si la identidad de los miembros de una organización se alinea hasta el punto de llegar a ser de mente cerrada. Observaciones recientes del Ejército de hoy sugieren que “colectivismo de grupo” puede, a veces, convertirse en una desventaja. El reformador militar Douglas MacGregor de los Estados Unidos afirma: La experiencia nos dice que líderes siempre deben ser personas con carácter, inteligencia y mente abierta. Andrew Garfield, del Instituto de Investigación de Política Exterior argumenta que, "los soldados estadounidenses se consideran como el 'mejor militar' y provenientes del 'mejor país del mundo" pero que este pensamiento es elitista respecto a sus otros países aliados. "Garfield continúa señalando que," los estadounidenses parecían poco dispuestos a modificar su propio comportamiento cultural, aun mientras permanecían en su (Iraq) país. El enfoque reciente de los militares norteamericanos por la conciencia intercultural parece reflejar una percepción por parte de los líderes militares que el Ejército, carece de una motivación y comprensión para entender otros puntos de vista y perspectivas. Estos artefactos llevan a inferir que la fuerte preferencia cultural del Ejército para el colectivismo de grupo, o el enfoque de equipo sobre el individuo puede llevar a una mentalidad cerrada que limita significativamente el nivel de pensamiento crítico en la organización. Por lo tanto, pensamos que El colectivismo de grupo como una dimensión describe una suposición que está alineada con el JOE en términos de los beneficios del trabajo en equipo, pero se desalinea en términos de su correlación con la mente cerrada.

El colectivismo Institucional

Como se discutió en la anterior sección, el enfoque del Ejército en el trabajo en equipo se basa en presunciones profundas sobre la importancia del colectivismo por encima del individualismo. Los altos niveles de colectivismo llevan a los soldados a subordinar sus propios deseos a los de la unidad. Servicio

antes que uno es un credo fundamental en el Ejército. Mientras que el colectivismo de grupo se centra en conceptos como la cohesión del grupo y el trabajo en equipo, el colectivismo institucional se centra en la distribución colectiva de recompensas; indemnización y promociones. Se basan en lo que es bueno para el grupo, en lugar de la persona.

Por desgracia, hay un inconveniente potencial de este patrón de supuestos que se manifiesta en el énfasis del Ejército en el igualitarismo. En una organización individualista, las decisiones son lo que las impulsa. Las promociones se basan más en los méritos que en otros factores como la antigüedad, la permanencia y la edad. En una organización colectivista, lo opuesto es a menudo el caso; la organización se centra más en la antigüedad, la edad y la permanencia. Debido a que la relación a largo plazo entre el individuo y la organización es más importante, la equidad del grupo está más valorada que la equidad individual. En muchos casos la naturaleza igualitaria del Ejército sirve muy bien. El igualitarismo probablemente puede ser asociado con la creación de un clima que valora el trabajo en equipo, porque las personas no sienten la presión para destacarse para recibir los beneficios de la organización. Por ejemplo, el Ejército históricamente ha sido citado como una institución ejemplar en el ámbito de la igualdad de oportunidades. En contraste con estos beneficios potenciales, es pertinente destacar que en las organizaciones igualitarias o colectivas, un pobre desempeño es tolerado con mayor frecuencia.

Destaca Jim Collins: Cultura burocrática surge para compensar la incompetencia y la falta de disciplina que surge de tener a las personas equivocadas del grupo en el primer lugar. Si usted consigue las personas adecuadas en el autobús, y la gente equivocada fuera, usted no necesitaría de la burocracia.

La noción igualitaria del Ejército, que con suficiente formación, cualquiera puede llegar a ser un líder mantiene los estándares de admisión a la profesión militar demasiado bajos. El acabar la universidad sin tener antecedentes penales en el proceso, no es simplemente suficiente.

Los artefactos que apoyan nuestra evaluación, concluyen que las políticas igualitarias del Ejército están presentes y desalineadas con el actual JOE para la promoción de sus cuadros dentro del Ejército. En el entorno complejo del siglo XXI, una gestión de recursos humanos razonable serían requisitos estrictos que se impondrían al oficial para la promoción, de manera que sólo los funcionarios capaces de prosperar en este entorno complejo se buscarían para ser promovidos.

Artefactos como Scholastic Aptitude Test (SAT) donde las puntuaciones necesarias para las becas del Ejército del programa ROTC sigue siendo 920 (por debajo de la desviación estándar de la media nacional), las tasas de promoción a comandante y teniente coronel en el Ejército son superiores al 90%, y los datos de los capitanes que critican promociones igualitarias. Secretario de Defensa, Robert Gates, proporciona un artefacto que informa que las suposiciones culturales del Ejército representan una falta de alineación de esta dimensión cuando afirmó, que se requieren cambios en la gestión de los oficiales subalternos para que "los mejores y más brillantes avancen hasta el punto de que pueden utilizar su experiencia para dar forma a la institución a la que han dado tanto. Y esto puede significar volver a examinar las tareas y las políticas de promoción que en muchos casos no se han modificado desde la Guerra Fría. "

Distancia de Poder:

Muchos de los retos del Ejército en el JOE provienen de un empleo excesivo y anticuado de la jerarquía o lo que el estudio GLOBE llama Distancia Poder. La distancia de poder es el grado en que los miembros de una organización esperan que el poder sea distribuido igualmente. Si la distancia de poder es alta, aquellos en una posición de autoridad, esperan y reciben obediencia -la organización se basa en un proceso de toma de decisiones jerárquica-. Por desgracia, la cultura de distancia de poder del Ejército no siempre está alineada con la evolución de la naturaleza de la guerra.

Durante siglos, las organizaciones militares exitosas se han construido en torno a una disciplinada y jerárquica estructura y un patrón de interacción. El traslado de formaciones de masas, dirigir soldados -que en el pasado no eran voluntarios- ponerlos en situación de peligro, y la frecuente necesidad de ejecutar acciones sin el lujo de ganar consenso, requerían de altos niveles de distancia de poder dentro del Ejército. A pesar de la llegada de la fuerza de voluntarios y un alejamiento de las grandes formaciones de la Guerra Fría, este fundamento cultural continúa aun en gran parte sin cambios. A pesar de que la era de la información surgió con un entorno que puede ser mejor descrito como rápido, complejo, diverso, cambiante, y se basa en el aprendizaje y el conocimiento, este supuesto cultural sigue siendo obstinado. Por ejemplo, un oficial observando el liderazgo de un oficial del Ejército en el Comando Central durante la guerra de Irak declaró:

Comando Central es una maquina de dos mil sirvientes cuya vida se consume por los caprichos de Tommy Franks ... Estoy convencido de que mucha de la información que salió del Comando Central no es fiable porque él [Tommy Franks] exige esta información al instante, la gente lo sacaba bajo la manga ... Además, todo tenía que ser buenas noticias ... usted pronto se enteraba de que no se puede decir la verdad.

El general de brigada David A. Fastabend y Robert H. Simpson explican la naturaleza paradójica de la “distancia de poder” observando que "la cultura del Ejército tiene un tirón perdurable y legítimo entre un control esencial centralizado y una necesaria innovación descentralizada." En otras palabras, en muchas partes del Ejército hay una desconexión entre un objetivo que se desarrolla en un ambiente adaptativo y de aprendizaje para hacer frente a las complejidades de los desafíos actuales y la creación de una cultura y clima correspondiente para habilitar esta adaptación y aprendizaje. Estudios sobre el clima del Ejército realizadas en las últimas tres décadas refuerzan esta observación. Curiosamente, Schein argumenta que, "uno encuentra mayor distancia de poder entre los trabajadores no calificados y semicalificados que entre los trabajadores profesionales y de gestión." El estudio GLOBE concluyó que aunque cierto grado de distancia de poder está implícito en el concepto de jerarquía y puede ser esencial para la coordinación y control de la organización, los beneficios sustanciales se pueden realizar mediante la reducción del nivel de distancia de poder dentro de una organización. A medida que el Ejército ha hecho la transición a un Ejército profesional en un entorno complejo, la cultura tiene que cambiar para ser la base de una mayor autonomía y el modelo basado en el aprendizaje. Con una alineación de “distancia de poder” a los desafíos que enfrenta el Ejército se convertirá en la norma para ver las mejores ideas en la sala, que potencialmente podrán provenir de la persona de menor jerarquía de la habitación, quien luego tendría el margen de maniobra suficiente para poner en práctica esas ideas sin la prepotencia irracional de los superiores.

Por lo tanto, sostenemos que los supuestos del Ejército sobre la distancia de poder están mal alineados con el actual medio ambiente. No sugerimos tirar al bebé en el agua del baño; más bien, creemos que el proyecto de post-era, posterior a la guerra fría ha cambiado lo suficiente como para cuestionar las actuales presunciones de distancia poder. A modo de ejemplo, las Fuerzas Especiales del Ejército tienen fama en toda la comunidad militar por ser flexibles, adaptables y asertivas. Probablemente no es una coincidencia que existe una percepción por muchos observadores del Ejército que la distancia de poder en la comunidad de las fuerzas especiales es significativamente menor que en el Ejército regular.

Curiosamente, y por desgracia, en términos del modelo de “valores en competencia” descritos al inicio de este ensayo, altas distancias de poder alta están más asociado con las dos partes inferiores del cuadrante (es decir jerárquica y de mercado). Cameron y Quinn argumentan que si la cultura de una organización ha gravitado hacia los cuadrantes inferiores es muy difícil lograr un cambio cultural para mover la cultura hacia los dos cuadrantes superiores (es decir, cuadrantes con bajas distancias de poder).

Asertividad:

Un supuesto relacionado con la distancia de poder es la dimensión GLOBE de asertividad. Asertividad refleja las expectativas que la gente tiene acerca de cuan fuertes o tímidos deben de ser en sus relaciones con los demás. La capacidad primordial del Ejército es luchar y ganar las guerras de la nación. Para ello, debe dominar y ser asertivo en el campo de batalla. Es irónico que mientras el Ejército como institución es asertivo en la batalla, en otros lugares, la asertividad emerge como un problema.

Debido a las bien establecidas cadenas de mando, a los líderes del Ejército les resulta difícil ser asertivo cuando están en desacuerdo con sus superiores, ya sea militar o civil. Un artefacto de este supuesto se refleja en la siguiente cita del Secretario de Defensa Gates en un discurso ante cadetes de West Point, "En términos más generales, si como oficial - escucharme con mucho cuidado - si como oficial, Uds., no dicen plenas verdades o crean ambientes donde se fomente la franqueza, entonces ustedes se habrán hecho a uds., mismos y a la institución un mal servicio."

El experto Donald Vandergriff, afirma, "Para tener éxito, los líderes del Ejército respecto a la critica deben dejar de pensar en ella (si se basa en principios sólidos y de investigación) como desleal, y deben activamente fomentar el pensamiento crítico. " El Ejército va a sufrir ser considerada como una organización de alto rendimiento en el siglo XXI, si los líderes no alientan un pensamiento en el que se puede disentir. El Investigador de organizaciones, Chris Argyris sugiere, que el aprendizaje organizacional es difícil de lograr porque hay a menudo cuestiones que no se tratan, ya que pueden provocar que otras personas sientan vergüenza. Una de las cuestiones indiscutibles del Ejército es saber cuándo disentir. Esta situación es expresada por el Teniente Coronel Paul Yingling en su reciente y controversial evaluación de los oficiales Generales en el Ejército. ¿Podemos inferir que los oficiales Generales no hablaron enérgicamente por lo que creían ser una estrategia imprudente porque crecieron en una cultura que castiga la asertividad?

El propósito de la sección anterior era para demostrar cómo los artefactos pueden conducir a inferencias sobre supuestos culturales subyacentes en el Ejército. Sería presunción afirmar que dos

individuos presten atención a los mismos artefactos o inferir los mismos supuestos subyacentes aplicables para el Ejército. Curiosamente, el actual Vice Jefe del Estado Mayor del Ejército, el general Peter Chiarelli, en su artículo para la revista Military Review referido a “Guerras modernas”, hizo las siguientes afirmaciones que implican inferencias acerca de problemas con la cultura del Ejército:

Los militares deben ... buscar continuamente maneras de aplanar sus estructuras organizativas (es decir, distancia de poder) ... aumentar las oportunidades - y recompensas - para los líderes que sirven en asignaciones fuera de la estructura militar tradicional (es decir, en el grupo de colectivismo) ... ser muy cuidadosos para reclutar y retener a aquellos americanos que tienen el potencial de tener éxito en entornos operativos complejos de hoy y de mañana (es decir, colectivismo institucional) ... garantizar que todos los puntos de vista sean recibidos en el debate y que los líderes juveniles no tengan temor a represalias en su carrera por declarar libremente su opinión (es decir, la asertividad).

CAMBIO CULTURA

El cambio de cultura en una organización madura es extremadamente duro. Se puede decir que el Ejército es una organización muy madura, organización de éxito que le fue bien durante la Guerra Fría y época de la posguerra fría, y que este éxito hace que el cambio de cultura sea más difícil. Schein advierte que durante los intentos de cambiar una cultura "incluso si las suposiciones son traídas a la conciencia, los miembros de la organización son propensos a querer aferrarse a ellas, ya que justifican el pasado y son la fuente de su orgullo y autoestima. " Afortunadamente, Schein proporciona un modelo para incorporar y transmitir una cultura. Cambiar una cultura de forma sistemática requiere el uso de lo que Schein llama, mecanismos de incorporación y de refuerzo. Como los términos implican, mecanismos de incorporación emplazan los supuestos en una organización mientras que mecanismos de refuerzo, sólo apoyan los supuestos implícitos. Mientras que muchos líderes tienden a pensar que pueden cambiar la cultura mediante el uso de los mecanismos de refuerzo, el cambio de cultura real viene de asegurar que los mecanismos de incorporación están en su lugar desde el inicio.

Mecanismos de incorporación:

El primer mecanismo se refiere a lo que los líderes prestan atención, miden y controlan sobre una base periódica. El viejo adagio es que las unidades hacen mejor lo que los Comandantes verifican. Si bien esto se ve y se entiende a nivel de batallón y por debajo fácilmente, también puede ser eficaz en niveles más altos dentro de la institución. Si cada mañana el Jefe de Estado Mayor del Ejército mantiene una reunión de veinte minutos para revisar cualquier accidentes de seguridad en los últimos veinticuatro horas, con el tiempo este enfoque en la seguridad caerá en cascada hacia abajo en toda la organización, especialmente si el jefe hace el seguimiento de las llamadas telefónicas después de la reunión con los comandantes de las unidades que han sufrido accidentes. Esta atención eventualmente cambia la cultura a otra que se centra en la seguridad cuando los subordinados son hallados responsables por lo que el jefe piensa que es importante.

Otro mecanismo es cómo los líderes reaccionan a incidentes críticos y crisis de la organización. A modo de ejemplo, cuando el ex vice jefe del Estado Mayor del Ejército, el general Richard Cody, respondió con rapidez a las críticas de Walter Reed a principios de 2007, acerca de las creencias que subyacen en el

Ejército sobre cómo deben ser tratados los soldados heridos. Es en los tiempos caóticos y de crisis que una organización verá realmente qué presunciones sostienen los líderes de alto nivel.

La asignación de recursos es otro mecanismo. Si usted piensa de nuevo en la reducción de principios de 1990, después de la caída de la Unión Soviética, muchos de los recortes de personal parecían venir desde el ámbito institucional en contraposición al ejército operacional. Debemos recordar que el Ejército redujo su estructura de fuerza de 18 a 10 divisiones. Sin embargo, para preservar la capacidad de combate y evitar un "Ejército hueco" de la post-Segunda Guerra Mundial, el presupuesto, el personal de dotación, directivas y programas de equipos se centraron en la protección de las unidades de campo a expensas de las organizaciones cuyas misiones eran educar, capacitar, equipar y sostener el Ejército. En cuanto a los supuestos culturales, esta priorización de los recursos podría conducir fácilmente a la inferencia, y por lo tanto de refuerzo, de la suposición de que el Ejército valora unidades operativas más que a los escritores de las escuelas y la doctrina. Cualquier comandante que sirvió como Comandante de fuerzas (FORSCOM) respecto de las unidades de Adiestramiento y Doctrina (TRADOC) en la década de 1990 puede dar fe de los "ricos frente a los que no tienen" el clima que existían entre estos dos grandes Comandos. Esta asignación de los escasos recursos tuvo un efecto claro sobre la cultura del Ejército.

El siguiente mecanismo se centra en el uso que el líder de a su rol modelador, de enseñanza y coaching. Si cada vez que el Jefe de Estado Mayor se reúne a grupos de oficiales generales y discute y enseña los beneficios de crear una cultura de gestión e identifica la gestión de la empresa como una competencia esencial de los líderes del Ejército, con el tiempo este enfoque enviará una señal acerca de la importancia de estos conceptos. Claramente, este ejemplo también podría interpretarse como el uso del mecanismo de lo que los líderes prestan atención. Esto sugiere que estos mecanismos de incorporación no son mutuamente excluyentes. Lo importante, sin embargo, es que el líder asegure una alineación entre los mecanismos para asegurarse de que sea un mensaje coherente el que se envía a la organización.

Muchos podrían argumentar que el próximo mecanismo, cómo los líderes asignan recompensas y el estatus, es el más mecanismo eficaz en términos de cambiar la cultura del Ejército. Esta afirmación se basa en el impacto de los informes de evaluación oficial (IEO). Como ejemplos, un alto dirigente podría hablar de la importancia de la aptitud física y, de hecho, revisar los datos de la aptitud física de la unidad cada semana. Sin embargo, como hemos visto en el Ejército, la obligatoriedad de los comentarios sobre el IEO es probablemente la forma más eficaz para cambiar la cultura a una que valore la aptitud física. Con el enfoque del Ejército en el entrenamiento físico (PT) en la década de 1980, se requería evaluaciones de oficiales y enlistados sobre si el soldado pasó el Examen de Aptitud Física del Ejército (APFT) y si reunió los estándares para altura y peso. Un anotada "No" o "Fallo" para cualquiera de estos elementos se consideró negativa para la promoción. Este fue un cambio cultural importante desde la década de 1970, cuando PT no se enfatizaba.

Del mismo modo, muchos de nosotros recordamos que a mediados de la década de 1980, cuando el Jefe de Estado Mayor del Ejército ordenó que los oficiales que tuvieran una anotación de conducir bajo la influencia de alcohol (DUI) recibirían un Memorandum de amonestación en su registro personal, lo que

reduciría significativamente sus posibilidades de promoción posterior. La potencia de un mecanismo que afecte evaluaciones y promociones no puede ser desestimada.

En estrecha relación con este mecanismo de recompensas y estatus, el último mecanismo de incorporación se centra en cómo los líderes reclutan, seleccionan y promueven al personal. A modo de ejemplo, a finales de 1980 el concepto inicial del jefe del Ejército al personal de las juntas de promoción enfatizaba otorgar mayores ventajas a los oficiales del tipo "botas con barro" referido al mayor peso de aquellos que servían con tropas en operaciones más que en otras posiciones.

Con el tiempo, esta orientación tuvo un efecto significativo sobre los deseos de progreso profesional del oficial y enlistados. El Ejército tenía gran dificultad por encontrar voluntarios para misiones en los tres componentes de apoyo: Reserva de la Guardia Nacional del Ejército, reclutamiento y Oficiales instructores para el programa de Capacitación (ROTC), porque la institución premiaba a los soldados en servicio activo que laboraba en unidades de combate. Dada la importancia que tiene el reclutamiento en la cultura del Ejército, parece un argumento viable señalar que el reclutamiento de cadetes del programa ROTC (en universidades de la nación) y la percepción de una disminución de los estándares para los reclutas alistados, podría tener un efecto a largo plazo sobre la cultura del Ejército cambiando la naturaleza de la composición de la fuerza.

Además de los mecanismos de incorporación, Schein pone de relieve la importancia de mecanismos secundarios o de refuerzo. Señalamos que el uso de estos mecanismos por sí sola no va a cambiar la cultura (es necesario utilizar los mecanismos de incorporación); sin embargo, si los mecanismos de refuerzo no están alineadas con los mecanismos de incorporación, el cambio cultural es mucho más difícil, si no imposible.

El primero de estos mecanismos de refuerzo es el diseño de la organización y estructura. Para el caso de un alto dirigente, que quiera cambiar la cultura de su organización para que sea ágil y flexible (atributos comúnmente deseados para entornos turbulentos). Sin embargo, si el líder crea o mantiene una estructura extremadamente jerárquica -, estructura basada en la posición, será muy difícil para los subordinados en esta organización desarrollar el tipo de agilidad deseado. Como ejemplo, en una reciente conferencia en la Escuela de Guerra, un oficial del Estado Mayor del Ejército describió el gran número de oficiales de alto rango que tenían que aprobar las respuestas de comunicación estratégica para situaciones que requerían claramente una respuesta inmediata. Este requerimiento reduciría significativamente la capacidad de respuesta del Ejército en temas sensibles y que eran cubiertos por los medios de comunicación; asimismo, cambiar el proceso añadiría presteza a la respuesta de comunicaciones estratégica del Ejército al tiempo que reforzaría la percepción de un cambio de cultura. Se podría argumentar que nuestro principal enemigo en la Guerra Global contra el Terror, Al Qaeda, tiene una estructura y diseño descentralizado que permite realizar cambios y tener mayor flexibilidad que el ejército estadounidense, que tiene dos siglos de existencia y una larga tradición como organización jerárquica - burocrática.

El siguiente mecanismo de refuerzo se centra en los sistemas y procedimientos de la organización. Oficiales de la facultad del War College a menudo discuten lo irónico que es que para la facultad el ir en

forma temporal a una conferencia sobre Agilidad y Liderazgo Adaptativo cuando para obtener la aprobación de su asistencia a conferencias, necesitan obtener al menos seis permisos y pasar dos horas en el Sistema de Transporte Defensa automatizado. Esto no es exclusivo del Ejército, y ha sido frecuentemente destacado por la tira cómica Dilbert que parodia las prácticas comerciales de las empresas. Otro ejemplo, el memorando que un alto dirigente envía, detallando sus expectativas acerca de la frecuencia, duración y contenido de los correos electrónicos que se le envíen. Ello refuerza claramente las normas de organización sobre cómo se espera que la gente interactúe en la oficina.

El diseño del espacio físico, fachadas y edificios es el siguiente mecanismo. Cualquier persona que alguna vez haya entrado en la sede de un alto oficial general habrá quedado claramente impresionada por las capas de secretarias, asistentes ejecutivas, y diputados que sirven como guardianes del general y cuya oficina está normalmente decorada en caoba, con paredes cubiertas de reconocimiento de logros militares. Este diseño tiende a reforzar la hipótesis del Ejército sobre la importancia del orden y el énfasis en la posición de poder. No basta con sólo mover la oficina del general a un cubículo y pensar que la unidad se convertiría en una entidad ágil descentralizada. Sin embargo, dado el uso sensato de varios de los mecanismos de incorporación, probablemente podría ver cómo este reposicionamiento de la oficina podría reforzar los mecanismos de incorporación.

El siguiente mecanismo se refiere al uso de las declaraciones formales de la filosofía de la organización y credos. La colocación de carteles en todo el área de la unidad o adjuntar una tarjeta de plástico en su placa de identificación (identificación), probablemente no va a afectar el cambio masivo; sin embargo, el uso de la tarjeta de valores como herramienta de refuerzo a los mecanismos de incorporación sería claramente importante.

Los dos últimos mecanismos de refuerzo son, los rituales de la organización, junto con historias acerca de personas y eventos importantes, se centran en la importancia de los símbolos de la cultura organizacional.

Líderes en altas posiciones, a menudo usan anécdotas para comunicar conceptos importantes para los miembros de su organización. Estas historias, junto con el énfasis que ponemos en eventos como el cambio de mando y ceremonias de retiro, despedidas para el personal entrante y saliente, y la promoción de un sargento, todos sirven como mecanismos de refuerzo intencional o no intencional para nuestros valores culturales.

CULTURA DE CAMBIO DEL EJÉRCITO

Sobre la base de una evaluación de la cultura del Ejército y usando las dimensiones seleccionadas del proyecto GLOBE, existen varios desajustes culturales. Estos desajustes caen bajo los cuatro supuestos siguientes:

Distancia de Poder, Colectivismo de grupo, colectivismo institucional y asertividad. Aunque la orientación alto rendimiento de la dimensión GLOBE es pertinente a la discusión de la cultura del Ejército, la actitud "puedo hacerlo" está alineado con los objetivos de la institución. Esta suposición se vuelve disfuncional, cuando los líderes no son asertivos en la exposición de las dificultades que tienen

para cumplir una misión que saben que es difícil de cumplir. Esta desalineación cultural, por lo tanto, se abordará en la dimensión GLOBE de asertividad. El Marco de Schein para incorporar y reforzar los mecanismos de cambio de cultura será la base de las recomendaciones. Aunque algunas de estas aplicaciones pudieran ser percibidas como polémicas, nuestra verdadera intención es sólo dar ejemplos de las maneras de utilizar los mecanismos para hacer frente a cambios en los supuestos subyacentes. Nuestra intención principal, es el desarrollo de una comprensión de cómo aplicar los mecanismos de cambio de cultura.

Distancia de Poder:

De todos los supuestos culturales subyacentes del Ejército, la que está más desalineada con el entorno operativo es la Distancia de Poder y también será la más difícil de cambiar.

Los mecanismos de Schein ofrecen algunas ideas sobre cómo se puede hacer esto. En primer lugar, el Ejército necesita reconocer que una de las deficiencias del sistema de selección centralizada y el informe actual de evaluación del oficial (REA) es su visión respecto a la distancia de poder. Un evaluador (el supervisor inmediato) o el evaluador antiguo (el siguiente nivel de supervisor) tiene una cantidad excesiva de poder, ya que son los únicos dos individuos cuya opinión importa cuando se trata de evaluar el desempeño. A diferencia de muchas empresas en donde la promoción es de carácter local, el sistema de selección centralizada lleva a una situación en la que la evaluación, sobre todo la que ejerce el evaluador senior, se convierte en la única fuente de información que una junta de promoción utiliza para determinar el futuro de los oficiales. El impacto de esto, es que si el funcionario subordinado desagrada el evaluador o evaluador senior, su carrera está en peligro. En última instancia, un archivo de bajo rendimiento puede traducirse en asignaciones no deseadas y en lugares no deseados. En otras palabras, no sólo está la carrera del funcionario en juego, en la mesa está donde la familia de ese oficial vivirá en el futuro. No es de extrañar que la cultura del Ejército lleve a una situación en la que los subordinados refuerzan la estructura de distancia de poder existente, en parte por temor a las consecuencias negativas de alterar el status quo.

Utilizando el mecanismo de Schein de cómo los líderes reclutan, seleccionan, promueven y castigan, el Ejército requiere de otras fuentes de información adicionales para su sistema de promoción y así reducir la potencia percibida del evaluador senior y evaluador. Un ejemplo podría ser la evaluación 360 grados, evaluaciones individuales, o juntas locales consistente en la reunión de oficiales familiarizados con el oficial evaluado que hagan recomendaciones sobre el desempeño del oficial a las juntas de promoción. En el pasado, sin embargo, las juntas locales fueron abolidas debido a la falta de estandarización en el Ejército. La solución, se encuentra entre los extremos que tiene un sistema de selección central y la estrechez de una junta local. Este tipo de cambio en el sistema de gestión oficial también fue recomendado por el teniente general Pete Chiarelli en un reciente artículo del Military Review.

Una señal deliberada que provenga de los altos líderes del Ejército para restar importancia a los aspectos de la cultura que refuerzan la distancia de poder es un requisito previo para el cambio de cultura. A modo de ejemplo, el uso de los mecanismos de refuerzo de diseño de espacio físico y los procedimientos de la organización podrían reducir considerablemente el número de porteros y oficinas

que existen entre las personas y el líder de alto rango. Como muchos CEOs de empresas ya lo hacen, que además alientan el uso del correo electrónico entre todos los miembros de la organización.

Un mayor acceso a los principales líderes, es una poderosa manera de reducir la distancia de poder. Por último, la discusión durante la educación militar profesional acerca de los efectos negativos de la distancia de poder. El Ejército podría utilizar el mecanismo de Schein respecto a lo que los líderes prestan atención, miden y controlan para realizar un seguimiento de la instrucción sobre el efecto negativo de una alta distancia de poder para un Ejército decidido a cambiar su cultura.

Asertividad

Un oficial de alto rango recientemente en privado comentó, cómo estaba sorprendido de ver que oficiales asertivos con sus subordinados y compañeros pares podían convertirse en invertebrados completos (es decir, sin columna vertebral) cuando se dirigían a sus superiores. Parte de la suposición cultural de asertividad descrito anteriormente está claramente relacionado con la distancia de poder, pero aun cambiando la distancia de poder, ello no necesariamente cambiará las percepciones acerca de la asertividad. Mecanismos de incorporación de Schein de “modelos de conducta deliberada” es fundamental en el tratamiento de este supuesto. Altos líderes deben desarrollar el hábito de premia oficiales en público (como los líderes asignan recompensas) cuando expresan opiniones contrarias, en lugar de cortarlos y ponerlos fuera del grupo. Un ejemplo de esto se puede ver en el discurso del Secretario Gates a cadetes de West Point:

Os animo a asumir un manto sin miedo y bien pensado, de leal disentimiento cuando la situación lo requiere. Los líderes superiores deberían comprender que un ambiente saludable de dialogo debe incorporar el disentimiento a fin de promover que los oficiales junior tomen este manto. El valor moral es una cualidad de un buen líder, un sistema que permite expresiones de desacuerdo y se indigna cuando los funcionarios son silenciados es propicio para alentar la franqueza.

El mecanismo de Schein de “reaccionar a los incidentes críticos”, líderes de alto nivel debe considerar relevar aquel los oficiales que crean un clima de mando que castiga la conducta asertiva de los subordinados. Por desgracia, la relación entre el liderazgo tóxico y la progresión en la carrera es a menudo ambigua. Líderes que pueden obtener resultados por ser tóxicos pueden avanzar. Finalmente, los líderes de alto rango deben contar historias sobre “eventos importantes y personas” en las que resaltan cómo un alto dirigente recibió consejos importantes de un subordinado asertivo (por ejemplo, en el que el líder se dio cuenta de que el emperador no tenía ropa por los comentarios sinceros de un subordinado). A modo de ejemplo, el general George C. Marshall a menudo contaba la historia de cómo en 1938, el entonces Brigadier General Marshall le dijo al presidente Roosevelt de manera sorprendentemente que no estaba de acuerdo con la idea del Presidente de construir aviones en respuesta a la agresión nazi. A la salida del encuentro, los otros en la reunión expresaron su pésame a Marshall por haber puesto fin a su carrera (debido a su desacuerdo con el Presidente). Más tarde, cuando llegó el momento de escoger a un Jefe de Estado Mayor del Ejército, el presidente Roosevelt seleccionó a Marshall sobre otros 34 candidatos. Esta historia pone de relieve el valor que Roosevelt puso en la franqueza, y por inferencia, el valor que Marshall también colocó en esta cualidad.

Colectivismo de Grupo:

Cambiar suposiciones en esta dimensión, gira alrededor del aumento en la apertura mental del oficial sin perder sus supuestos centrales de cohesión y la lealtad de la unidad. En términos de “cómo los líderes asignan recursos”, el Ejército ya ha dado algunos pasos en esta dirección. El reciente énfasis en el envío de oficiales jóvenes a la universidad para abrir sus mentes y ver los problemas desde otros ángulos, es claramente la aplicación del método Schein para contrarrestar la tendencia natural de mente cerrada que surge de una organización que valora el colectivismo en grupo. En el futuro, el Ejército debe considerar comprometer más recursos para proporcionar oportunidades tales como enviarlos a asignaciones de tres meses a un año para exponerlos a otras culturas, independientemente de si se trata de culturas étnicas, u otras culturas organizacionales dentro del gobierno federal. Aunque esta inversión es cara, los beneficios de la ampliación de la mente servirán al oficial y al Ejército.

El teniente general William Caldwell, comandante del Centro de armas combinadas del Ejército y el ex subjefe de personal para efectos estratégicos en Irak, anunció recientemente su intención de poner en práctica este tipo de iniciativas para ampliar la perspectiva de los oficiales. Un método sería permitir a los oficiales trabajar por un año en una agencia de gobierno o de un tanque de pensamiento. Además, el Ejército también alentaría a más oficiales trabajar por un año para un miembro del Congreso o comité para comprender mejor el proceso político.

En términos de cómo los líderes reclutan, seleccionan, promueven y castigan, el Comando de Personal del Ejército necesita informar de la conclusión de las juntas de promoción identificando cuántos oficiales promovidos tienen experiencias de ampliación cultural (por ejemplo, con escuela de posgrado civil, becas, experiencia en países extranjeros), que es también un mecanismo de incorporación de lo que los líderes presten atención, miden y controlan. En cuanto a los modelos de conducta de los líderes de alto rango y el uso de historias acerca de personas y eventos importantes, los principales líderes deben comunicar historias a su organización en la que destacan cómo se seleccionó a un oficial para una posición crítica basado en su experiencia de carrera en el exterior de la organización. (por ejemplo, porque hablaban el árabe o el chino). Por último, y en relación con los mecanismos para desarrollar la asertividad, altos dirigentes tienen que proteger y recompensar (es decir, cómo los líderes asignan recompensas) a los inconformistas y aquellas desviaciones positivas que defienden pensamientos fuera de la corriente estrecha de normalidad militar.

El colectivismo Institucional

Si el Ejército quiere ser competitivo en el siglo XXI, se necesita requisitos de ingreso altos para la oficialidad que probablemente requerirá una mayor compensación y beneficios. También tiene que centrarse en un sistema de promoción basado en la meritocracia, por lo que, al final del día, se recluta y se retiene a la gente adecuada. Será casi imposible hacer el cambio cultural fundamental de reducir la distancia de poder sin invertir los recursos necesarios para cambiar los actuales modelos de promoción, y de educación. Lo más importante es que el cambio cultural hacia una cultura más individualista necesita ocurrir sin comprometer los beneficios que proporciona el colectivismo de grupo en términos de trabajo en equipo descritos anteriormente.

Para cambiar los supuestos subyacentes en el colectivismo institucional, el Ejército debería cambiar su paradigma para el reclutamiento, selección, promoción y castigo de oficiales. Aunque será costoso, este es un aspecto crítico de cambio cultural. En primer lugar, el Ejército debe hacer percibir que el servir como oficial del Ejército es una oportunidad conveniente y disponible sólo a lo mejor de la juventud. El Ejército no debería tener que rogar a los estudiantes universitarios a unirse al programa ROTC o bajar la puntuación mínima requerida de 920 para obtener una beca.

Como cualquier estudiante de primer año de una escuela de negocios, mientras más bajo sea el ratio de selección (es decir, el número de personas seleccionadas en comparación con el número de personas que solicitan), mayor será la probabilidad de escoger oficiales de alto rendimiento (asumiendo que los instrumentos de selección son válidos). El Ejército debe especificar las licenciaturas requeridas (como los otros servicios lo hacen) y aumentar sustancialmente la cantidad de dinero que se paga a los estudiantes del ROTC. El salario de todo el cuerpo de oficiales tendrá que cambiar para atraer a los mejores y retenerlos. Incentivos y premios tendrán que ser utilizados en el Ejército para atraer y retener el talento.

Además, el Ejército debe evaluar y retener suficientes oficiales para hacer que el ratio de selección para grados superiores sea mucho más bajo de lo que actualmente es. Es difícil cambiar una cultura y motivar a la gente a hacer cosas que tienen que hacer, pero no quieren, si la proporción de selección se acerca a uno (es decir, una tasa de promoción del 98%). La noción actual de igualitarismo (es decir, el colectivismo institucional) en términos de enseñanza y oportunidades de mando suaviza las emociones de las masas, pero a la larga conduce a la frustración cuando los mejores y más brillantes líderes se dan cuenta de que están siendo tratados de manera similar que sus compañeros menos capaces. Esta recomendación no implica que el Ejército tenga que abandonar a oficiales dedicados, pero menos capaces. Sistemas y procedimientos de organización, deben cambiar para permitir a estas personas servir en sus capacidades actuales y pagarles en lugar de reforzar un sistema que mueve a todo el personal a obtener ascensos sin reconocer las diferencias de mérito.

CONCLUSION:

El propósito de este trabajo ha sido el de integrar múltiples modelos de culturas organizacionales en un esfuerzo por entender y cambiar la cultura del Ejército de Estados Unidos. Numerosos estudios y declaraciones de altos dirigentes han reiterado que la cultura del Ejército tiene que cambiar, pero que la observación es sólo la identificación inicial de un problema. Para cambiar la cultura, el Ejército necesita llevar a cabo la reflexión apropiada para identificar los supuestos subyacentes que requieren cambio. Las dimensiones de la cultura del estudio GLOBE proporcionan un excelente marco con el cual llevar a cabo este análisis. Los mecanismos de Schein de incorporación y refuerzo ofrecen sugerencias eficaces para saber cómo cambiar en el tiempo estos supuestos subyacentes.

Viendo esta evaluación a través del marco de valores en competencia de Cameron y Quinn, ayuda a apreciar la naturaleza paradójica de supuestos como el colectivismo en grupo, cuando se relaciona con la cohesión, pero a menudo problemática si conduce a una mente cerrada, a veces, en el pensamiento de grupo.