Instituto Tcnico Industrial

Henry Ford

Tarcis Ivoneth Regalado Pacheco

Kimberly Alejandrina Lzaro Duarte

Cultura Organizacional

Principios de Administracin

25/02/12

INDICE

3INTRODUCCIN

5CULTURA ORGANIZACIONAL

5ORGANIZACIN FUNCIONAL

6ORGANIZACIONES LATERALES

6ORGANIZACIN

9FORMAS ORGANIZACIONALES

11VENTAJAS DE LA DIVISIN DEL TRABAJO

12DESVENTAJAS DE LA DIVISIN DEL TRABAJO

12ESPECIALIZACIN DE PRODUCTOS

12META

13PROGRAMA

14ESPECIALIZACIN GEOGRFICA

15CADENA DE MANDO

16CENTRALIZACIN VS. DESCENTRALIZACIN

17AUTORIDAD

19CONCLUSIONES

Introduccin

En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional . Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto pblicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organizacin.

Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin.

Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Gudez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: cmo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de accin. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adems de gerenciar el trabajo, tambin se gerencia el cerebro y el corazn. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables.

Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del lder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratgico que constituye el hecho que: si no hay una visin compartida, nunca se generar la suficiente energa y significado que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus lderes con plena libertad en el sentido de su emancipacin, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visin proactiva. Cordeiro (1996) sostiene que el nfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos est orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratgica, de manera tal de agregar valor en forma sistemtica y continua a los procesos de la organizacin.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin.

Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio, con la adopcin de nuevas tecnologas (Calidad de gestin, Reingeniera de procesos, Benchmarking, Outsourcing, etc) han visto excelentes resultados. Tal es el caso, de la industria petrolera que compite en los mercados internacionales. Es mucho lo que se debe seguir aprendiendo, mantenindose en una permanente bsqueda de las mejores prcticas para ser los mejores. Este trabajo se basa en una Investigacin Documental, el anlisis de problemas con el propsito de ampliar el conocimiento, en base a los aportes de las diferentes fuentes bibliogrficas y documentales, revisadas para el desarrollo del mismo. Dentro del presente enfoque se consider importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo el cual consta de tres captulos; el Primero, est orientado a desarrollar la cultura organizacional, a partir, de la importancia de cada uno de los factores relacionados con la empresa venezolanas, el Segundo enfoca la cultura dentro de un proceso de cambio organizacional, y el Tercero, relaciona la cultura organizacional con la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz.

ORGANIZACIN FUNCIONAL

La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.

Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departa mentalizacin, como en la siguiente figura:

La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.

Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas.

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisin por productos

ORGANIZACIONES LATERALES

Representan, segn Galbraith (1973), uno de los diseos organizacionales alternativos que los administradores pueden escoger para disputar con las demandas en niveles de incertidumbre. Por su naturaleza, son sensibles al cambio del ambiente y tienen estructuras internas complejas para administrar y procesar diversos estmulos ambientales.

Entre las ventajas que procesan las relaciones laterales se destacan la informacin ms rpida, crean canales de comunicacin, reducen la necesidad de comunicacin vertical, formando equipos auto contenidos que se enfocan a tareas especficas, logrando que el personal de diferentes departamentos mantengan un contacto estrecho con los otros para lograr el xito de los proyectos.

Como puede observarse, las organizaciones operan en ambientes caracterizados por una alta incertidumbre y diversidad, por tanto, se requieren organizaciones laterales para mantenerse competitivas.

Organizacin

Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Tambin se definen como un convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, y a su vez de algunas reas de estudio de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa.

Definicin de organizacin

Una Organizacin es un grupo social que esta compuesto por personas adecuadas a la naturaleza de cada individuo el cual tiene por funcin organizarse, tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin.

Organizacin: Es un sistema de actividades coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.

Ejemplos: Gua telefnica por el orden alfabtico, que es una base de datos.

En la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos.

En la Ecologa humana, la estructura de la comunidad es una organizacin de funciones.estructura de los sistemas sociales: 1. La interdependencia es necesaria. 2. Cada una de las unidades de la poblacin tiene que tener acceso al medio. 3. Cada unidad tiende a conservar y expandir su vida al mximo. 4. Las limitaciones sobre la capacidad adaptativa de una unidad de poblacin son indeterminadas 5. Toda unidad se encuentra sometida al aspecto temporal.

Tpicamente, la organizacin est en todas partes.

Caractersticas

1. Caso particular de grupo

Reglas explcitas

Grado de formalizacin

La organizacin se da en un espacio, tiempo y cultura determinada

Presenta conductas recurrentes

La organizacin es bsicamente orden

1. Se orientan a una finalidad

Generan consecuencias en el ambiente

1. Creados en un punto temporal: inicio de actividad.

2. Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir.

3. Producen o venden bienes y servicios (empresa).

4. Dan y generan trabajo (empresa).

5. En la organizacin se da cierta cultura.

6. Generan, transmiten y poseen poder.

7. Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc.

8. Son indicadores de la sociedad actual.

9. Producen y transmiten tecnologa.

10. Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.

Recursos de las Organizaciones

Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren segn sus actividades.

Recursos materiales:

Dinero para adquirir los recursos.

Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios.

Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades.

Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo.

Recursos humanos es el elemento activo (dueos, accionistas, socios, trabajadores).

Recursos naturales, tierra, agua, aire, gas, y energa en todas sus formas (electricidad, solar, hdrica, combustible).

Recursos tecnolgicos, medios para lograr un objetivo, son los modos de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la organizacin).

Recursos cognitivos, ideas conocimientos, informacin originadas en el intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico.

Recursos intangibles, marcas, nombres y prestigio, para acceder y posicionarse en el mercado.

Formas Organizacionales

Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada organizacin es funcin bsica de todo administrador. Se presentan 3 criterios bsicos:

Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.

Origen del Capital. Pblicas, privadas.

Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeas empresas.

Actualmente se destacan nuevas Formas Organizacionales como:

El modelo matricial o de red. Surgen como respuesta a los cambios, sirven para resolver consecuencias disfuncionales de la organizacin tradicional en base jerrquica y al mismo tiempo menos burocrtica, cooperativas, laterales y basadas en el trabajo en equipo.

Ambientes Organizacionales

Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, adems, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos:

Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de accin directa.

Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin.

Desarrollo Productividad, Participacin y Liderazgo

Comenzaremos centrando la atencin en las diferentes posturas sobre lo que implica la productividad.

Tal como lo mencionbamos inicialmente, Peter Drucker (1955) afirma que cada empleado debe concentrarse en el trabajo y la tarea, eliminando todas aquellas que distraen su rendimiento; de esta manera lograr incrementar su productividad, desprendindose por consiguiente la importancia que da el autor al rendimiento.

No olvidemos que su obra nace como continuacin de la escuela de Henri Fayol (1949), para quien el individuo no est motivado, es perezoso, irracional, incapaz de autodisciplina y auto-responsabilidad; se preocupa exclusivamente del inters personal.

Debemos no obstante hacer una disquisicin: Si bien Fayol estaba a favor de la especializacin, lo haca por basarse en ciertos supuestos con respecto al individuo; esto es, la desconfianza bsica hacia ellos, y a su vez consideraba que existan algunos pocos que podan ser responsables y por ello tener a cargo el control sobre los dems; mientras que Drucker apoya la especializacin por motivos tcnicos; esto es, eficiencia, productividad y concentracin en el trabajo.

El capataz le pregunt:

Cundo afilaste tu hacha la ltima vez?Afilar? No tuve tiempo de afilar, estuve muy ocupado cortando rboles."

Integracin, Participacin y Polivalencia

La especializacin del trabajo

La divisin del trabajo en trminos generales trata de la especializacin y cooperacin de las fuerzas laborales en tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.

La Divisin del Trabajo y Tipos: Cuando un trabajador realiza las distintas tareas necesarias para fabricar un producto, el rendimiento es lento, por ello hay que repartir las tareas.

1. Divisin industrial: Se trata de la divisin de tareas dentro de una misma industria o empresa.

2. Divisin vertical: Un conjunto de trabajos realizados antes por una persona o actualmente de lugar a distintas profesiones.

3. Divisin colateral: Es la divisin por la cual se separan distintas profesiones.

Ventajas de la divisin del trabajo

Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que necesitara para las distintas funciones.

Ahorro de tiempo: ya que el operario no tiene que cambiar constantemente de herramienta.

Los trabajos a realizar por cada operario son ms sencillos, con lo que el error disminuye. Simplicidad de las funciones a realizar.

Invencin de mquinas.

Cuando el trabajador se centra en una tarea pequea y sencilla pondr ms atencin que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo constantemente con sus compaeros; es decir, al realizar una tarea ms complicada perder la concentracin en el momento de la rotacin. En el texto de Smith "Investigacin sobre la naturaleza y causas de las riquezas de las Naciones" se habla tambin de la importancia del aporte de las maquinarias (creadas por los artesanos con el objeto de agilizar el trabajo). stas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en crear mtodos rpidos y simples de ejecucin.

Desventajas de la divisin del trabajo

La divisin del trabajo puede concluir en la prdida de inters en el mismo, dedicando la vida a producir. Tambin, al reducirse el campo en el que el trabajador se desempea, se simplifica el trabajo, por lo tanto, los viejos trabajadores que ocupaban ese puesto, pueden ser fcilmente reemplazados por aprendices[1], que de hecho es lo que ha sucedido.

Especializacin de Productos

El Mster tiene como objetivo la creacin de moda y diseadores textiles: exploradores de las tendencias de la moda, los profesionales creativos capaces de vincular los conceptos tericos, la innovacin y la organizacin de las habilidades para relacionarse con el mundo de la produccin.

La va tiene como objetivo la formacin diseadores de moda, diseadores textiles y gerentes de producto, que son capaces de disear y coordinar las colecciones de ropa, partiendo de la investigacin y el anlisis de las tendencias contemporneas y, a continuacin, mediante la supervisin de la evolucin tcnica de las prendas de vestir y su produccin a travs de la evaluacin de su factibilidad, reproducibilidad y costos.

Los estudiantes pueden elegir entre dos caminos tcnica: por un lado, el diseo de moda, para ampliar la investigacin y el desarrollo creativo de una coleccin, por el otro lado, la gestin de productos que se centra en el estudio de la realizacin y produccin de los procesos vinculados a la lgica del mercado.

Meta

El Mster est dirigido a todos los graduados ya los que ya trabajan en el campo de la moda.

Programa

A travs de una va que consiste de estudios modular, los alumnos tendrn que abordar una serie de temas que ponen a prueba y sealar sus habilidades en el dibujo y en el uso de tcnicas manuales vinculados al mundo de los gneros de punto y el diseo, la impresin y el reprocesamiento de los tejidos sin dejar de lado la importante tecnologas apoyo lgica de los programas de informacin ms conocidos.

El instrumental cursos tecnolgicos incluir tambin temas culturales que ponen de manifiesto los aspectos histricos y sociolgicos necesarios para disear y desarrollar un proyecto de moda. Cada proyecto (ropa de hombre, ropa de mujer y gneros de punto) se divide en segmentos complementarios y esenciales para permitir a cada estudiante para hacer frente a un plan de recopilacin con las herramientas adecuadas y conocimientos: desde el conocimiento de los materiales a utilizar y las tcnicas de modelizacin y la adaptacin a la estudio analtico de las tendencias que - una vez identificadas y seleccionadas - sern de utilidad para crear y originales colecciones de efectivo en trminos de imagen que son capaces de comunicar la stylisti c identidad del diseador.

Al partir de un anlisis ms detallado de las prendas ms relevantes, su interpretacin a un nivel ms comercial se supone que mediante el estudio de su posible produccin a nivel industrial, prestando especial atencin a la evaluacin de los costos y el proceso de fijacin de precios.

Especializacin Geogrfica

El uso de la Informacin Geogrfica alcanza en nuestros das tal grado de generalizacin,que no nos resulta sorprendente localizar lugares y direcciones a travs de aplicaciones de Internet o desde el telfono mvil,dejarnos guiar por un navegador instalado en nuestro automvil, u observar una imagen de satlite que nos muestra en la pantalla del televisor la previsin del tiempo. An as, estos ejemplos constituyen nicamente la punta de la lanza de una rama cientfica y tecnolgica cuyos campos de aplicacin se encuentran en continuo crecimiento. Efectivamente, las Tecnologas de Informacin Geogrfica (TIG) se aplican en parcelas cientficas y profesionales que incluyen la ordenacin del territorio, el urbanismo o la planificacin ambiental como mbitos ms conocidos, junto a otros ms novedosos como el geomarketing, el diseo y control de redes (transporte, distribucin, abastecimiento) o la geocodificacin. En todos ellos el espacio juega un papel esencial, y la capacidad de modelarlo y analizarlo que ofrecen los Sistemas de Informacin Geogrfica (SIG) les confiere su principal virtualidad y los convierten en la faceta ms conocida de las TIG.

Los estudios sobre Sistemas de Informacin Geogrfica (SIG), al igual que los tradicionales sobre cartografa han sido asumidos, mayoritariamente, por las titulaciones universitarias de Geografa, si bien en los ltimos aos han aparecido titulaciones especficas de ingeniera, especializadas en estas herramientas. Sin embargo, la generalizacin en el uso y la ampliacin de los campos de aplicacin (arquitectura, historia, sociologa, economa, biologa, agronoma), otorgan un especial inters a los estudios de postgrado especializados en SIG, en los que titulados y profesionales procedentes de mltiples disciplinas pueden adquirir los conocimientos y el manejo precisos para aplicar esta tecnologa en sus respectivas parcelas de trabajo.

Cadena de mando

Actualmente este concepto posee menos importancia para las organizaciones que el que tena hace unos 20 25 aos. Pero an debe ser considerado por los gerentes de la actualidad.

Cadena de mando se refiere a la lnea continua de autoridad que va desde la parte superior de la organizacin hasta la ltima posicin, adems esclarece quin reporta a quin.

Para comprender mejor este concepto se debe adems hablar de:

1. Autoridad: Se refiere a las facultades inherentes de una posicin superior para dar rdenes y esperar que stas sean cumplidas.

2. Unidad de mando: Este principio colabora en la tarea de preservar el concepto de una lnea continua de autoridad. Define que un individuo solo debe poseer un superior ante quien es directamente responsable de lo que realice. Debido a la creciente tecnologa estos conceptos actualmente no poseen la relevancia que antes posean. Un empleado que se encuentre en un nivel bajo de la organizacin puede acceder en el mnimo tiempo a la informacin que antes slo se consideraba exclusiva para la alta gerencia; otro aspecto es que los trabajadores se pueden comunicar ms efectivamente; y pueden participar en la toma de decisiones de la organizacin. A pesar de todo esto an existen organizaciones que opinan que el nico modo de salir adelante es con el empleo de la cadena de mando, aunque cada vez se observa menor cantidad de ellas.

Centralizacin Vs. Descentralizacin

1. Centralizacin: Es la concentracin o reservacin de autoridad, desarrollada de manera sistemtica y consistente, en un determinado nivel jerrquico, con la finalidad de reunir en una sola persona o determinado puesto, el poder de tomar decisiones y coordinar las acciones orientadas a un determinado objetivo o a los objetivos de la organizacin, dentro de su respectiva rea de accin.

2. Descentralizacin: Para este caso se refiere al esfuerzo desarrollado de manera sistemtica, de delegar a los niveles ms bajos de la organizacin todo el poder, desarrollando la que solo puede ser ejercida de los puntos centrales. Se puede delegar muchas

3. funciones, pero lo que no se puede delegar es la responsabilidad sobre las acciones y los resultados.

Autoridad

El concepto de autoridad apareci en Roma como opuesto al de poder. El poder es un hecho real. Una voluntad se impone a otra por el ejercicio de la fuerza. En cambio, la autoridad est unida a la legitimidad, dignidad, calidad, excelencia de una institucin o de una persona. Es lo que desde el punto de vista del Estado, puede ser considerado como el poder ejercido por una persona legitimada por una institucin o razn conforme a unas funciones que le son generalmente reconocidas. En este sentido cuando una persona tiene autoridad se deduce que tiene aptitud para mandar (o imponer su punto de vista o hacerse respetar). Autoridad est ligado a potestad.

Fuera del mbito institucional del Estado, autoridad puede suponer en ocasiones algo distinto a la posibilidad de ejercer la fuerza para imponer las cosas o potestad. La autoridad tambin la tiene quien, debido a su capacidad en un mbito; por sus conocimientos o dignidad; puede ejercer sobre otros una influencia a la hora de que tomen ciertas decisiones. En este sentido, muchos rganos consultivos tienen autoridad sobre la materia objeto de las consultas.

Etimologa

La palabra autoridad viene del latn auctoritas. La nocin de autoridad ha sido tratada en filosofa y en sociologa, en particular por Max Weber y Alexandre Kojve.

Autoridad en el Cdigo Penal

En Espaa, la Ley Orgnica 10/1995, de 23 de noviembre, del Cdigo Penal define en su artculo 24 el concepto de autoridad a efectos penales.

La Autoridad en la Empresa

Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros". Una definicin ms completa sera "la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos".

Tipos de autoridad

Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de ndole jurdica, forman el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman ms bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos.

1. Jurdica (se impone por obligacin). Esta se clasifica en: Formal, que a su vez se clasifica en a) Lineal y b) Funcional

2. Monal (se impone por convencimiento), la cual se clasifica en: Tcnica y Personal

Conclusiones

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas. Adems, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, tambin se consider relevante estudiar la importancia de la gestin de recursos humanos en el avance de la tecnologa. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura. El marco terico se fundament en la teora existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicacin de los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres pasos, citado por Nam (1989), entre otros. Tambin se analizaron artculos de revistas especializadas, tal es el caso de ANRI, TOPICOS (Maraven), CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied), IESA, GERENTE, AVE (Gerencia 95), Adems de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el pas en educacin superior sobre la cultura organizacional. La metodologa utilizada en la elaboracin del trabajo se bas en una Investigacin Documental, la cual fu sustentada por las recomendaciones del Manual de la UPEL. De acuerdo a todos los enfoques sealados en el desarrollo del tema y, donde se consider relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organizacin con el propsito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organizacin y as promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin, lo cual permite, que la organizacin no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicacin; considerndose la comunicacin como un elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizacin y competitividad.

Bibliografa

Edicin y Facilitacin de copia de la pgina web:

www.laneros.com

www.monografas.com

Editado en el programa de Microsoft Office 2007.

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