Qu es la cultura organizacional? Es un grupo complejo de valores, tradiciones, polticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los smbolos, los mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organizacin. Por ser un marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los individuos que la conforman. A su vez, para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un componente activo y movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en interaccin con un sistema ms amplio del cual forma parte (la sociedad). Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar tanto aquellos aspectos intangibles, tales como el conocimiento o los mismos valores, como aquellos aspectos tangibles propios del sistema. La cultura organizacional otorga a sus miembros la lgica de sentido para interpretar la vida de la organizacin, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite diferenciarse de las dems organizaciones. Cultura organizacional,cultura institucional,cultura administrativa,cultura corporativa,cultura empresarial, ocultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto decultura(el que la entiende como el conjunto deexperiencias,hbitos,costumbres,creencias, yvalores, que caracteriza a ungrupo humano) aplicado al mbito restringido de unaorganizacin,institucin,administracin,corporacin,empresa, onegocio(cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de unasociedado unacivilizacin). Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como elfolklore, elidiomao lacomida. As desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como laantropologao lasociologa. Sin embargo, ms recientemente, a partir de la dcada de los 70, otras disciplinas y reas del conocimiento empezaron a interesarse por sta, ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos sociales y econmicos asociados a valores y creencias especficas que influiran en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilizacin.2Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin.Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el comportamiento legitimo dentro de la organizacin",3permiten hallar diversosgrupos de trabajodentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso dejergas, maneras deinteractuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de losjuegos de podertradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin yseleccin, lo que perpetua an ms la cultura existente.4Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin voluntaria,5de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario.6Los estilos deliderazgoytoma de decisionesse vern tambin afectados por contingencias culturales7as como las conductas emprendedoras.8La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo (mercado).Modelos tericosDe las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980) los que mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su modelo a partir de una macro-encuestarealizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 pases distintos de la empresa multinacionalIBM. Tras el anlisis de los datos, el autor propuso que existan valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn pases.Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cinco grandes dimensiones:a)Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfaccin de necesidades grupales.b) Distancia depoder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el resto.c)Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).d) Evitacin de laincertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviacin de normas y valores establecidos.Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representacin de la totalidad de las muestras nacionales. Adems, la agrupacin hecha por algunos autores en grandes categoras enmascara las diferencias que existen entre pases.e) Enfoque uorientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto plazo) hasta la visin a largo plazo. Por su funcin, la Administracin Pblica pone en contacto directo a la ciudadana con el poder poltico, satisfaciendo los intereses pblicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata.2Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que estn en contacto permanente con el mismo.1 Por excepcin, algunas dependencias del poder legislativo integran la nocin de "Administracin Pblica" (como las empresas estatales), a la vez que pueden existir juegos de "Administracin General" en los otros cuatro poderes o en organismos estatales que pueden depender de alguno.3La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin pblica, as como a los profesionales de los centros estatales de salud, la polica, las fuerzas armadas, el servicio de parques nacionales y el servicio postal. Se discute, en cambio, si la integran los servicios pblicos prestados por organizaciones privadas con habilitacin del Estado. El concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la funcin legislativa ni la funcin judicial del Estado.Tipos Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros. Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.Cuando la cultura existente se basa en elpensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para informarse sobre alternativas reales de accin." ste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central ycarismtica, o cuando hay en la base de laidentidad de grupoun clima de relacionesamistosas(evitandoconflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista comoetnocntricaoculturo cntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor.La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se pueden utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En Latinoamrica se encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo, herramientas que facilitan el proceso de captura de informacin y generacin masiva de reportes.Funciones de la cultura organizacional INTEGRA LA SOCIEDAD: Motiva o limita las prcticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una organizacin pblica. Cultura administrativa Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.Cultura corporativa Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa. Cultura corporativa Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. Cultura empresarial Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada. Cultura poltica Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones pblicas. Cultura poltica Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas. Cultura poltica Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones en lo social Cultura social Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones. Ensear a los nuevos miembros de la organizacin el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin. Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en relacin con esta. Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra. Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempea numerosas funciones dentro de la organizacin. Primero, tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organizacin y las dems. Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Tercero, la cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura organizacional y su importancia en el entornoempresarialLA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPORTANCIA EN LA EMPRESACuando varias personas deciden unirse y formar una organizacin, se debe tener en cuenta que cada persona es un ser humano, por lo tanto cultural, ritual, que vive una vida en torno a las prcticas y los valores en ellos crece y se construye como persona. La organizacin al igual que un hogar, tiene sus propias normas y aspectos tradicionales a conservar, est llena de diferentes concepciones sobre las cosas, tiene sus propias supersticiones y objetivos, adems de las formas en las que se da la motivacin a cumplir las reglas, todo eso es cultura y hace que cada vez sea ms la unin y el sentido de pertenencia que motiven a que una organizacin se desempee de forma eficaz, se genere y se mantenga un buen clima dentro de la organizacin.La cultura organizacional como su nombre lo dice, es aquel conjunto de acciones, valores y conductas que se infundan en una organizacin y alrededor de las cuales giran los objetivos y el comportamiento de las personas que se tienen dentro de ella. Una cultura organizacional permite un mejor manejo del personal, relaciones humanas tal como la organizacin lo necesite para trabajar de una mejor manera, incluso puede llegar a hacer que el trabajo de los empleados sea ms productivo, infundindoles sentimientos por la organizacin que los muevan a querer el progreso para sta.Adems, la cultura organizacional permite que una organizacin sea diferente a las dems, debido a que todas esas prcticas y tradiciones se mantienen particularmente dentro de esa organizacin y por esta razn se puede crear un sentido de pertenencia, identificar a los trabajadores y que ellos mismo se sientan nicos entre otros: Uno de los elementos que caracterizan hoy a las organizaciones es su cultura. Esta es una impronta que refleja, entre otras cosas, el modo como ellas conciben el trabajo y la relacin con su medio ambiente y que, adems, las diferencian de otras organizaciones pertenecientes al mismo sector econmico y la misma ubicacin geogrficaLa cultura organizacional puede concebirse tambin como una herramienta para competir con otras organizaciones por medio de la distincin entre los valores organizacionales de una marca y los de otra, esto puede verse reflejado en la publicidad que maneja cada una de las organizaciones, all se busca que las personas se sientan identificadas con esa cultura organizacional, con un valor o una conducta que permita a los clientes sentirse cmodos con el producto o el servicio prestado e incluso mantenerse como clientes y justificarse en los valores empresariales de la organizacin.Para la construccin de la cultura organizacional es bsico identificar los valores que corroboren al alcance de las metas que se proponen en la organizacin y de hecho, hay factores que influyen en la eleccin de esos valores, uno de esos factores influyentes es el entorno de negocios, ya que este es el que har que la organizacin obtenga los ingresos que ayudarn al crecimiento y fortalecimiento de la misma, as como lo afirmaban los tericos Terrence Deal y Allan Kennedy : el entorno de negocios es la influencia ms grande para dar forma a una cultura corporativa.Los valores no son la nica manifestacin de la cultura organizacional, esta tambin puede manifestarse a travs de rituales y hroes, es decir, poner como punto de referencia a alguien que personifique un valor o ese ideal de persona que la organizacin pretende tener, para as lograr que las personas interioricen cada da ms el querer ser como ese personaje heroico, esto implica que las personas se comporten de una forma, que hagan ciertas actividades y que se sientan personalmente comprometidas con los ideales que plantee la organizacin.El conocimiento de la cultura organizacional es muy importante para los empleados, para promover el progreso de la organizacin y sus caractersticas: los empleados deben conocer la cultura de la organizacin, pues esta se concibe, entre otras cosas, con el fin de condicionarlos para que se comporten de determinada manera, ya que cada persona a medida que va trabajando en la organizacin va hacindose consciente de lo que se busca en ella, queriendo alcanzar sus metas personales ya ligadas a las de la organizacin por medio de los sentimientos de pertenencia que van creando las manifestaciones culturales dentro de la empresa, la persona puede llegar entonces a preocuparse ms por el rendimiento que tiene en la organizacin.Un buen clima organizacional est directamente relacionado con una buena cultura organizacional, por ejemplo, si la organizacin propone como uno de los valores ms importantes la amabilidad y ayuda a difundir esta dentro de la organizacin, crea personajes (hroes), algn saludo especial o detalle ritual , una decoracin alusiva al valor y unas normas relacionadas con este, las personas que trabajen all comenzarn a sentirse motivadas por comportarse de la forma que se desea por parte de los jefes de la organizacin, ya que los trabajadores estaran siendo responsables con la organizacin adaptando su vida personal y social a lo que propone culturalmente la organizacin. La cultura en las organizaciones: un fenmeno central en el saber administrativo.

EL GERENTE: OMNIPOTENTE O SIMBLICO?

EL GERENTE

Los gerentes son directamente responsables del xito o fracaso de una organizacin segn del punto de vista omnipotente. En contraste, algunos observadores han afirmado que los gerentes tienen poca influencia sobre los resultados que obtiene una organizacin. Ellos consideran que gran parte del xito o fracaso de una organizacin se debe a fuerzas que estn fuera del control de la administracin, segn el punto de vista simblico de la organizacin.

Punta de vista omnipotente

La importancia de los gerentes y la administracin para las organizaciones refleja una suposicin predominante en la teora de la administracin: la calidad de los gerentes de una organizacin determina la calidad de la organizacin misma. Se supone que las diferencias observadas en la eficacia o eficiencia de una organizacin se deben a las decisiones y acciones de sus gerentes. Los buenos gerentes son aquellos que saben prever el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el desempeo deficiente y conducen a sus organizaciones hacia sus objetivos (e incluso los modifican cuando es necesario). Cuando las ganancias van en aumento, la gerencia acepta el buen crdito y se premia a s misma con bonos, opciones de adquirir acciones y otras cosas similares. Cuando las ganancias bajan, la junta de directores busca sustitutos para los miembros de alta gerencia, creyendo que la nueva administracin traer mejores resultados.

El punto de vista de los gerentes como seres omnipotentes resulta congruente con el estereotipo del ejecutivo de negocios legendario y audaz que es capaz de superar cualquier obstculo y lograr que la organizacin alcance sus objetivos.

Punta de vista simblicoDe acuerdo con el punto de vista simblico, el efecto que producen los gerentes sobre los resultados organizacionales sustantivos es limitado, en el mejor de los casos. En lo que s influyen los gerentes es en los resultados simblicos; se considera que el rol del gerente consiste en crear un significado donde slo existe desorden, confusin, y ambigedad. Los gerentes proyectan una ilusin de control al desarrollar planes, tomar decisiones y realizar otras actividades administrativas. Lo hacen en beneficio de los accionistas, clientes, empleados y el pblico. "Cuando las cosas resultan bien, necesitamos alguien a quien podamos elogiar"; los gerentes desempean ese rol. En forma similar, "cuando las cosas marchan mal, necesitamos alguien a quien culpar"; tambin desempean ese rol los gerentes. Sin embargo, de acuerdo con el punto de vista simblico, la participacin real de los gerentes en el xito o fracaso es mnima.

La visin dominante en la teora de la administracin y de la sociedad en general es que los gerentes son responsables directos del xito o fracaso de una organizacin esta visin se la conoce como: visin omnipotente de la administracin.Por otra parte otros han dicho que parte del xito o fracaso de la de una organizacin se debe a factores externos que estn fuera del control de los gerentes a esta perspectiva se la llama visin simblica de la administracin

VISIN OMNIPOTENTELos buenos gerentes no se anticipan al cambio aprovechan oportunidades, corrigen desempeos deficientes y dirigen sus organizaciones.Desde el punto de vista omnipotente alguien debe hacerse responsable cuando el desempeo de las organizaciones es deficiente sin importar las razones y ese alguien es un gerente. Por supuesto cuando las cosas van bien los gerentes tambin se llevan el crdito incluso si tuvieron poco que ver con el logro de los resultados positivosVISIN SIMBLICALa visin simblica dice que la capacidad de un gerente de afectar los resultados est influenciada y restringida por factores externosCULTURA ORGANIZACIONALCuando describimos a alguien como: clido abierto, relajado, tmido describimos su personalidad. Una organizacin tambin tiene su personalidad y es lo que conocemos como su cultura.QU ES CULTURA ORGANIZACIONAL?La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones, y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los miembros de la organizacinNuestra definicin de cultura implica 3 cosas Percibir Describir CompartirDE DONDE PROVIENE LA CULTURA Y COMO CONTINUAEn general la fuente original de la cultura refleja la visin de los fundadores.Los fundadores de la Empresa no estn restringidos por clientes o enfoques anteriores, y pueden establecer la primera cultura formando una imagen de lo que quieren que sea la organizacin.Cuando la cultura est establecida, ciertas prcticas organizacionales ayudan a mantenerla. Las acciones de los gerentes de nivel alto tambin tienen un efecto importante sobre la cultura de la organizacin.Por ltimo, las organizaciones ayudan a los empleados a adaptarse a la cultura a travs de la socializacin, un proceso que ayuda a los nuevos empleados a aprender la forma en que la empresa hace las cosas.CMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA?Aprenden de diversas maneras, las ms comunes son a travs de historias, rituales, smbolos materiales, y lenguaje.Historias:son narraciones sobre eventos o personas importantes incluso sobre los fundadores de la compaa, violacin de reglas y reacciones ante errores pasados.Rituales:son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores importantes y objetivos de la organizacin.Smbolos materiales:transmiten a los empleados quien es importante y el tipo de comportamiento apropiado y que se espera de ellos; por ejemplo, arriesgado, conservador, autoritario, participativo, individualista.Lenguaje:muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como una forma de identificar y unificar a los miembros de una cultura, al aprender este lenguaje los miembros avala su aceptacin a la cultura y su disposicin para conservarla.

CMO AFECTA LA CULTURA A LOS GERENTES?Dado que la cultura de una organizacin limita lo que puede y no puede hacer, es particularmente importante para los gerentes.Las decisiones de un gerente se ven influenciadas por la cultura en la que opera. La cultura de una organizacin, especialmente una fuerte, influye y condiciona la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.

CREACIN DE UNA CULTURA TICAEl contenido y fuerza de la cultura de una organizacin influye en su ambiente y en el comportamiento tico de sus miembros. Si la cultura es fuerte y mantiene estndares ticos elevados, debe tener una positiva y poderosa influencia sobre el comportamiento del personal.Una cultura organizacional que tiene que tiene ms posibilidades de establecer estndares ticos elevados es aquella que es ms tolerante ante los riesgos poco tolerante ante la agresividad y se enfoca tanto en medios como en resultadosCREACIN DE UNA CULTURA SENSIBLE AL CLIENTEUna cultura sensible al cliente es de vital importancia ya que en base a estudios realizados en un casino de la compaa Harrah las personas incrementaban sus gastos debido a un buen servicio y mientras mejor era el servicio aumentaban los gastos de los consumidoresCREACIN DE UNA CULTURA QUE APOYA A LA DIVERSIDADLos gerentes deben analizar mucho y concienzudamente su cultura para ver si los propsitos y creencias compartidas que fueron adecuados para un centro de trabajo homogneo aceptaran y promovern otros puntos de vista.ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONALEs una caracterstica de culturas en las cuales los valores organizacionales promueven un sentido del propsito a travs del trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad.Las organizaciones espirituales generalmente tienen cinco caractersticas culturales: Fuerte sentido del propsito Enfoque en el desarrollo individual Confianza y sinceridad Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados Tolerancia frente a la expresin de los empleadoLa cultura organizacional es clave para el xito de una empresaLos trabajadores parecen estar de acuerdo en que influye en su moral, su productividad y su satisfaccin

Una reciente encuesta de Randstad revel que la cultura organizacional es fundamental para los empleados. De acuerdo con esta encuesta, la cultura organizacional tiene un gran impacto en la moral, la productividad y la satisfaccin de los trabajadores de una compaa, por lo cual, en momentos de crisis como los de los ltimos dos aos, en los que la cultura organizacional se ha visto afectada por los despidos y el empeoramiento de las condiciones de los empleados, lo que debe hacerse es, precisamente, fortalecer la cultura para mejorar el rendimiento y enfrentar mejor la crisis.

La cultura organizacional ha sido un tema recurrente en los anlisis y los departamentos de recursos humanos. Para algunos, un tema de gran importancia; para otros, uno un poco trillado; y para otros, uno que est sobrevalorado, que no trasciende demasiado y en el que no hay que invertir ms de lo necesario.

Precisamente, este grupo de quienes no se preocupan mucho por la cultura organizacional sali a relucir durante la crisis econmica de los ltimos dos aos, en la que se hizo evidente un nmero significativo de empresas que se enfocaron slo en los recortes de personal y de gastos para controlar el presupuesto, olvidndose casi por completo de la cultura organizacional y del bienestar dentro de sus organizaciones lo que, probablemente, tuvo que ver con los resultados generales de los negocios.

Esto es lo que afirma la ltima encuestaWork Watch, de Randstad, segn la cual, la cultura organizacional es clave para el xito y segn la cual mientras la cultura organizacional podra haber sido una estrategia muy eficaz y la mejor herramienta para retener a los empleados estrella y para fortalecer su compromiso, su moral y su productividad durante la crisis, lo que hicieron las compaas fue aporrearla, haciendo que los trabajadores se sintieran cada vez menos comprometidos con su trabajo.

Cultura organizacional como estrategia

Como lo mencionamos anteriormente, el estudio se enfoca en la cultura organizacional como una oportunidad y como una estrategia que puede ser muy efectiva a la hora de mejorar las condiciones actuales y futuras de un negocio, especialmente si ste se est enfrentando a una crisis o pasa por un momento complicado.

A medida que avanza la recuperacin, las empresas tendrn que buscar formas de mejorar su productividad y su desempeo generales; para esto habla de la posibilidad de crear mejoras a partir de la cultura organizacional, para lo cual se puede empezar por tener a la cultura actual como punto de referencia (tener clara su definicin, lo que significa para los trabajadores y lo que stos quisieran que fuera), para pasar a realizar los cambios que se estimen necesarios.

En palabras de Habelow, Las compaas que tendrn un buen desempeo cuidarn los factores que hacen que sus empleados se sientan felices, comprometidos con el trabajo, ms conectados con los resultados generales y ms motivados a hacer mayores contribuciones. Al ir hacia adelante, las compaas no pueden ignorar la cultura. En vez de eso, debera ser considerada un componente crtico de su estrategia de negocios global.

Segn los datos revelados por la encuesta, la cultura organizacional es parte fundamental del funcionamiento de cualquier empresa y es percibida de esta manera por sus empleados, lo que hace necesario que una compaa la tenga en cuenta y saque provecho de ella si no quiere que se convierta en un aspecto en contra de los resultados generales.

La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y de gestin que describe la psicologa, las actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una organizacin. Se ha definido como la coleccin especfica de las normas y valores que son compartidos por personas y grupos en una organizacin y que controlan la forma en que interactan entre s dentro de la organizacin y con el exterior.As la cultura organizacional se manifiesta en:1. Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general2. El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresin personal3. Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su jerarqua4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.Otra definicin sera los valores de la organizacin como las creencias e ideas acerca de qu tipo de objetivos debe perseguir la organizacin e ideas acerca de los tipos apropiados o normas de comportamiento que los miembros de la organizacin deben utilizar para lograr estos objetivos. Estos valores de la organizacin se basarn en normas, directrices o expectativas que determinen como deberan comportarse los empleados en situaciones particulares y el control de la conducta de los miembros de la organizacin hacia el exterior.La cultura organizacional est ntimamente relacionada el trmino cultura corporativa. La cultura corporativa es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen de una empresa nica. La cultura corporativa es a menudo considerada como el carcter de una organizacin, ya que encarna la visin de los fundadores de la compaa, sus valores e influencia, las normas ticas, as como el estilo de direccin.La alta direccin puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible que quieran imponer los valores corporativos y normas de comportamiento que reflejan especficamente los objetivos de la organizacin. Pero tambin habr tambin una cultura interna existente dentro de los empleados. Los departamentos, divisiones y equipos de trabajo dentro de la organizacin tienen sus propias peculiaridades de comportamiento e interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, los tcnicos en informtica tendrn experiencia adquirida independientemente de la organizacin y su presencia y comportamiento puede influir en la cultura de la organizacin como un todo.

Entorno empresarialEl entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la empresa que influye en la empresa y condicionan su actividad.Entorno empresarialomarco externono es un rea, es un todo, y no permite su desarrollo. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno especfico: Entorno general:se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o mbito geogrfico. Entorno especfico:se refiere nicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo especfico de empresas, que tienen unas caractersticas comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.Factores del entorno generalEl entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que delimitan el marco en el que actan las empresas y establecen las circunstancias en que las empresas se van a tener que desenvolver.Entre estos factores, podemos nombrar:1. Factores econmicos: son todos los que tienen que ver con la economa y desarrollo de la empresa2. Factores socioculturales: son las diversas formas de interactuar con a sociedad1. Factores poltico-legales: son todas las leyes q se deben regir para q todo vaya de acuerdo l plan2. Factores tecnolgicos: se dedica a un entorno donde todo lo que lo rodea es tecnologa3. Factores medioambientales: en el ultimo la empresa vela por un buen cumplimiento de los estndares de seguridad para conservar el ambienteEntorno Empresarial. Los elementos o factores del entorno impactan sobre todas las empresas y organizaciones de un sistema socio econmico, ms particularmente, de una industria, o de un sector o de una regin, de forma homognea, en cuanto proporcionan el marco general de actuacin para estas empresas y organizaciones. Cada empresa percibir tal o cual empresa de una forma distinta en funcin de sus propias caractersticas. As, se puede decir que el impacto de un determinado fenmeno producido en el entorno puede ser positivo o negativo, mayor o menor para cada empresa, o sea, representa para sta una amenaza o una oportunidad.

Elementos a considerarLos elementos a considerar son los que se denominan factores estratgicos del entorno, los cuales tendrn una incidencia significativa sobre el desarrollo de la actividad de la empresa y/o sobre sus resultados.Un factor del entorno no merecer siempre este calificativo de estratgico, en cuanto depender de las circunstancias de cada empresa. Estos factores estratgicos se pueden agrupar en diferentes categoras.Categoras EstratgicasFactores econmicos generalesSe cita el tipo de organizacin econmica existente; la fase de expansin o recesin; la evolucin de PNB y de la renta, que acta sobre la capacidad de consumo; la evolucin y el nivel de la inflacin, que suele presionar a la baja sobre las mrgenes de las empresas (aunque, a veces, puede constituir una fuente de beneficios extraordinarios), y sobre el poder adquisitivo de las personas; el nivel de empleo, representando el paro un coste no slo para toda la sociedad, sino tambin las empresas; la situacin de la balanza de pagos, cuyo dficit implica un crculo vicioso generalmente nefasto para la evolucin de la demanda; el coste y la disponibilidad de materias y energa; la poltica monetaria con sus implicaciones a nivel de tipos de inters, lmites crediticios, tasa de cambio...; y la poltica fiscal, no solamente en relacin con las propias empresas, sino tambin en relacin con la capacidad de consumo.Factores polticos legalesEl sistema poltico existente, sistema de partidos polticos, sistema de gobierno e ideologa del o de los partidos en el poder, sistemas de sindicatos son elementos esenciales a la hora de ir regulando mediante todo tipo de disposiciones legales el funcionamiento de un pas.Ello se traduce en una situacin ms o menos proclive al desarrollo de la actividad empresarial.Pero, adems de la abundante legislacin y reglamentacin a las cuales se ven, evidentemente, sometidas las empresas, se recuerda la importancia del sistema de subvenciones, de incentivos, de regulacin, de comercio exterior, e incluso el papel de ciertas empresas.Factores sociolgicos y culturalesSe resea aqu la posible importancia de la naturaleza de la organizacin social y el clima social general; las variables demogrficas tales como, por ejemplo, la tasa de crecimiento de la poblacin, la distribucin por edades, la movilidad; las variables educacionales, tales como grado de analfabetismo, nivel de formacin general y especfica; las variables socio culturales, que son los sistemas de valores y creencias, las normas de conducta, actitudes ante la autoridad, el trabajo, las relaciones interpersonales,,,, definen estndares de vida.Factores tecnolgicosLa tecnologa, que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la tcnica en relacin con el campo de la produccin (Procesos productivos) y/o nuevos productos; mtodos de gestin; sistema de informacin; ha pasado a ser factor estratgico clave para las empresas, por las repercusiones que tiene sobre la actividad econmica en general, sobre la estructura de la competencia de un sector y sobre posiciones competitivas de las empresas, as como la propia estructura organizativa de las empresas, los recursos humanos, la comunicacin, etc.Factores econmicos-competitivosSon factores que afectan ms directa y especficamente a una empresa determinada creando su entorno competitivo. Este no se reduce al comportamiento de los competidores, sino que est integrado por las cinco fuerzas competitivas siguientes: competidores potenciales, competidores actuales, clientes, proveedores y productos sustitutos. El comportamiento de estas cinco fuerzas competitivas constituye una cuestin esencial en el anlisis, diseo y eleccin de laEstrategiaempresarial.Interrelaciones de la Empresa con el entornoSi la empresa recibe constantemente impactos del entorno a travs de los factores estratgicos, tambin puede influir en este entorno. Se ha de aludir a posibles influencias sobre uno u otro factor, tal como el factor tecnologa; el factor competitivo; el factor econmico especfico a nivel de sector, o de regin, o incluso las variables socioculturales en cuanto las empresas pueden actuar sobre los comportamientos y estilos de vida, pero teniendo en cuenta que rara vez una sola empresa tendr poder suficiente para tal tipo de actuacin, y hay que referir aqu a un conjunto ms o menos amplio de empresas.Impacto de la actividad empresarial sobre el entornoLa problemtica del posible impacto de la actividad empresarial sobre el entorno se recoge en lo que se ha llamado responsabilidad social de la empresa. Este tema es particularmente controvertido, en cuanto las posturas son difciles de conciliar por ser muy divergentes, yendo stas desde el reconocimiento de una responsabilidad empresarial nicamente entre los propietarios, hasta la necesidad de una participacin activa de las empresas en la resolucin de los grandes problemas sociales de sta poca; pasando por la aceptacin de una responsabilidad social bsica slo a nivel de produccin y empleo, y a un mayor nivel de responsabilidad social, de una obligacin por parte de la empresa a cubrir los costes sociales que su actividad genera