Cultura organizacional

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Cultura Organizacional

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Agenda

Introducción Cultura Organizacional

Cultura Organizacional y Estrategia

El Proceso de Creación de la Cultura organizacional

Cultura organizacional y Ética

Variaciones Étnicas de la Cultura Organizacional El Modelo de Cultura

Nacional de Hofstede Cultura Organización Global Cultura nacional y Desarrollo

Organizacional

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Introducción

La Cultura es la parte del Entorno creada por el Ser Humano

La Cultura tiene elementos Objetivos y Subjetivos Según Alfred Chandler (Strategy and Structure.

1962):La Cultura es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar más o menos formalizadas, las que siendo aprendidas y compartidas por una pluralidad de personas, sirven objetiva y simbólicamente para hacer de ellas una colectividad particular y distinta

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Cultura Organizacional

Daft, Richard L. Teoría y Diseño Organizacional (6ta. Edición). Thomson, 2000.

McLeod, Raymond Jr. Sistemas de Información Gerenciales (7ma. Edición). Pearson Education. 2000.

Robbins, Stephen P. Y Coulter, Mary. Administración (6ta. Edición). Prentice Hall, 2000. Capitulo 3.

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Introducción

Es parte del proceso estratégico Evaluar la cultura de una organización

(análisis interno) Verificar la alineación de la cultura

con los objetivos a largo plazo de la organización y los medios escogidos para alcanzarlos

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CULTURA

ESQUEMA ORGANIZACIONALESTRATEGIA DESEMPEÑO

Estrategia y CulturaJean-Paul Sallenave. Gerencia y Planeación Estratégica. Norma, 1995

PERSONAS = Reclutamiento, Formación, Plan de CarreraSISTEMAS DE MOTIVACIÓN = Remuneración, Promoción, Estilo de Mando, Interés del trabajoSISTEMAS DE INFORMACIÓN Y DECISIÓN = Planeación y Control, Presupuesto, Comunicación, Evaluación del desempeñoESTRUCTURA = División del trabajo, del poder, de las responsabilidades, OrganigramaTAREAS = Flexibilidad, Diversidad, Interdependencia

ESTRUCTURA

TAREAS

SISTEMAS DE MOTIVACIÓN

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Y DECISIÓN

PERSONAS

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Entorno, Estrategia y Cultura Organizacional Francés, Antonio. Estrategia para la Empresa en América Latina. Ediciones IESA. 2001

Ansoff, 1984: Mientras sea más turbulento el entorno, más agresiva debe ser la estrategia y más abierta debe ser la cultura organizacional.

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Modelos de Cultura Organizacional (Kono, 1992) Francés, Antonio. Estrategia para la Empresa en América Latina. Ediciones IESA. 2001

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Cómo los

Empleados

aprenden

la Cultura de

una

Organización?

Cómo los

Empleados

aprenden

la Cultura de

una

Organización? LenguajeLenguaje

SímbolosSímbolos

RitosRitos

HistoriasHéroes, Leyendas, MitosHistorias

Héroes, Leyendas, Mitos

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Ritos

TIPO DE RITO EJEMPLO CONSECUENCIAS SOCIALES

Paso Inducción y Capacitación BásicaEjercito

Facilitar la transición de personas a papeles sociales y estatutos nuevos para ellas

Mejoramiento

Noche de Premios Anuales

Mejorar las identidades sociales e incrementar el estatuto de los empleados

Renovación Actividades de Desarrollo Organizacional

Renovar las estructuras sociales y mejorar el funcionamiento de la organización

Integración Fiesta navideña de la oficinas

Estimular y revivir los sentimientos comunes que unen a los miembros y los comprometen con la organización

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Valores Éticos en las Organizaciones

Ética Normas Legales Ética Administrativa Responsabilidad Social Dilemas Éticos

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Fuentes de los Valores Éticos en las Organizaciones

ÉTICA PERSONAL:

Creencias y Valores, Desarrollo Moral, Marco Ético

SISTEMAS ORGANIZACIONES:

Estructura, Políticas, Reglas, Código de Ética, Sistema de Compensación, Selección, Capacitación

CULTURA ORGANIZACIONAL:

Ritos, Ceremonias, Anécdotas, Héroes, Lenguaje, Refranes,

Símbolos, Fundadores, Historia

INTERESADOS EXTERNOS:

Regulaciones Gubernamentales,

Clientes, Grupos de Intereses Especiales, Fuerzas del Mercado

Global

LA DECISIÓN O EL COMPORTAMIENT

O MUESTRA RESPONSABILIDAD ÉTICA Y SOCIAL?

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Que tan ética es una acción? Referencia: John McLeod

Es honorable?Hay alguien que usted no quisiera que se enterara de la acción?

Es honesto?Viola algún convenio, explícito o implícito, o traiciona la confianza de alguien?

Evita la posibilidad de un conflicto de interés?Hay otras consideraciones que pudieran predisponer su juicio?

Está dentro de su área de competencia?Es posible que su esfuerzo no sea suficiente?

Es justo?Redundará en detrimento de los intereses legítimos de otros?

Es considerado?Violará la confidencialidad o la intimidad, o perjudicará de alguna otra manera a alguien o a algo?

Es conservador?Desperdicia innecesariamente tiempo u otros recursos valiosos?

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Tipología de los Dirigentes

Referencia: Jean-Paul Sallenave. Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial Norma, Colombia, 1995

Líder

Demócrata

o

Demagogo

Burócrata

o

Despreocupado

SENSIBILIDAD A LAS PERSONAS

Débil Aguda

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Autócrata

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Cómo los Líderes Modelan la Cultura y la Ética

Liderazgo Basado en Valores (el ejemplo viene de arriba)

Estructuras y Sistemas Formales Comité de Ética Ombudsman Ético

(mediador de ética)

Protección de Informantes (Whistle-blowing)

Código de Ética Programas de Capacitación

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Las Dimensiones de la Cultura OrganizacionalRobbins, Stephen P. Y Coulter, Mary. Administración (6ta. Edición). Prentice Hall, 2000. Capitulo 3.

Innovar y Tomar Riesgos

Atención a los Detalles

Orientación hacia los Resultados

Orientación hacia la Gente

Orientación hacia el Grupo

Agresividad

Estabilidad

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Las Las Orientaciones Orientaciones

y y CreenciasCreencias

de los de los FundadoresFundadores

Las Las Orientaciones Orientaciones

y y CreenciasCreencias

de los de los FundadoresFundadores

Las Fuentes de la Cultura Las Fuentes de la Cultura OrganizacionalOrganizacional

Las Fuentes de la Cultura Las Fuentes de la Cultura OrganizacionalOrganizacional

Lo queLo queAprendieronAprendieronlos Primeroslos PrimerosEmpleadosEmpleados

Lo queLo queAprendieronAprendieronlos Primeroslos PrimerosEmpleadosEmpleados

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Rotación delPersonal

Intensidad de laCultura Original

Culturas FuertesVersus

Culturas Débiles

Edad de la Organización

Tamaño de la Organización

Antecedentes de una Cultura Organizacional Fuerte o Débil

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Culturas Fuertes versus Débiles

CULTURAS FUERTES =

Organizaciones en las que los valores clave se exaltan con intensidad y están plenamente compartidos.

Referencia: Robbins, Stephen P. Y Coulter, Mary. Administración (6ta. Edición). Prentice Hall, 2000.

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Decisiones Gerenciales Decisiones Gerenciales afectadas por la Culturaafectadas por la CulturaDecisiones Gerenciales Decisiones Gerenciales afectadas por la Culturaafectadas por la Cultura

FuerteFuerteFuerteFuerte FuerteFuerteFuerteFuertePlanificarPlanificar

LiderarLiderar

OrganizarOrganizar

ControlarControlar

PlanificarPlanificar

LiderarLiderar

OrganizarOrganizar

ControlarControlarDébilDébilDébilDébil DébilDébilDébilDébil

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Ejemplo: Cuestionario de Evaluación de las Diferencias de Culturas Daft, Richard L. Teoría y Diseño Organizacional (6ta. Edición). Thomson, 2000.

TEMA DE CULTURA1.-Misión de la Tienda: Cuál es? Está clara para los empleados?2.- Iniciativa Individual: Se estimula?

3.- Sistema de Remuneración: Porqué se premia a los empleados?

8.- Orientación al Servicio: Se valora o se tolera al cliente?

TIENDA DE DESCUENTO

TIENDA DEPARTAMENTAL

DE LUJO

4.- Trabajo en Equipo: Las personas de uno o varios departamentos, trabajan juntas o platican?

5.- Lealtad a la Empresa: Hay evidencia de lealtad o de entusiasmo por trabajar allí?

6.- Ropa: Visten uniforme? Hay un código de vestir? Qué tan fuerte es? Como clasificaría la apariencia de personal de los empleados en general?

7.- Diversidad o Uniformidad de los Empleados: Hay diversidad o uniformidad de edad, educación, raza, personalidad, etc.?

Ambos negocios trabajan en la misma industria con culturas diferentes

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Variaciones Nacionales/Étnicas de la Cultura Organizacional

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Shawn Tully. Northwest and KLM. The Alliance from Hell. Fortune, 24 de junio, 1996, 64-72.

En 1996, la alianza entre Northwest Airlines y KLM Royal Dutch Airlines tiene mucho éxito financiero.

Pero han surgido numerosos conflictos debido al “choque de culturas”.

Según Pieter Bouw, Presidente de KLM:

Los gerentes holandeses reciben salarios modestos, desdeñan los “reflectores” (de la prensa)

Creen en minimizar la deuda e invertir a largo plazo.

Los gerentes norteamericanos reciben sueldos enormes, viven en mansiones

Creen que cerrar tratos riesgosos, al borde del abismo, es la forma correcta de hacer negocios.

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El Modelo de Cultura Nacional de Hofstede

Referencia: Geert Hofstede. Culture’s Consequences. International Differences in Work-Related Values. Sage Publications, 1980.

40 paises, 116,000 questionarios, 50,000 respuestas

Distancia del Poder Aversión al Riesgo Individualismo Masculinidad

Referencia: http://kubnw5.kub.nl/web/iric/hofstede/

Luego, agregará hasta 3 dimensiones adicionales

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La Cultura de una Organización GlobalGeorge, Jennifer M. y Jones, Gareth R. Organizational Behavior. Second Edition. Addison-Wesley, 1999.

Para evitar que surjan subculturas nacionales dentro de una organización global, dicha organización debe crear una cultura organizativa global que sea más fuerte que las culturas de sus diversas subsidiarias.

Los gerentes deben crear valores y normas aplicables en la totalidad de la organización que fortalecen la cohesión entre las diferentes divisiones globales.

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La Cultura de una Organización GlobalGeorge, Jennifer M. y Jones, Gareth R. Organizational Behavior. Second Edition. Addison-Wesley, 1999.

Medios para la creación de una cultura organizacional global: Medio de comunicación, redes

globales, equipos de trabajo multiculturales, etc.

Transferencias de los gerentes de una subsidiaria a otra

Asignar personal de la casa matriz para dirigir las subsidiarias en otros países

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Jaeger, A. M. Organizational Development and National Culture: Where’s the Fit? Academy of Management Review, 11, 178-190. 1986.

Las técnicas de Desarrollo Organizacional: Valoran poco:

Distancia del Poder (se considera desfavorable una gran distancia de poder)

Aversión al Riesgo (se considera que situaciones ambiguas no son amenazas)

Valoran altamente: Feminidad (voluntad de mostrar

sensibilidad y preocupación por el bienestar ajeno)

Valoran moderadamente: Individualismo (lograr un balance entre el

interés propio y el interés del grupo)

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En consecuencia, si revisamos las escalas de Hofstede, las técnicas de desarrollo organizacional deben ser:

Más eficaces en las naciones escandinavas Menos eficaces en las naciones

latinoamericanas

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Ejemplos: Gerencia por Objetivos:

Funciona en EE.UU. porque corresponde a la voluntad de asumir riesgos y trabajar duro para alcanzar altos desempeños

No funciona en Francia porque requiere que los ejecutivos y sus subordinados negocien en un país de alta distancia de poder.

Retroalimentación por encuestas: Funciona en Brunei (una nación del Sureste

Asiático) donde no se discute abiertamente los problemas

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Las Dimensiones Culturales de Fons Trompenaars

Referencia: http://www.7d-culture.nl/index1.html

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Trompenaars F. (1993). Riding the Waves of Culture. London: The Economist Books

8 dimensiones: Evaluaciones de la obligación: según se recurre al universalismo (se

aceptan más fácilmente normas de la sociedad) o al particularismo (según circunstancias personales y específicas)

Orientaciones de los objetivos: personales (individualismo) o del grupo (colectivismo)

Orientaciones emocionales en las relaciones: neutral (racional) o afectivo (emociones)

Grado de involucramiento en las relaciones: Sea específico (poca inversión, así hacer amigos es fácil) o difuso (gran inversión, hacer amigos es difícil pero luego esta amistad puede convertirse fácilmente en una amistad cercana)

Legitimización del status: orientado por el logro (achievement) o la adscripción (según la edad, el sexo, la educación, las conexiones sociales o la profesión)

Orientación al tiempo: puede ser pasado, presente o futuro Uso del tiempo: secuencial o sincrónico Relación con el entorno: según si el control es interno o externo

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Un escenario:Está en un carro con un amigo cercano, su amigo está manejando y arrolla un peatón. Usted sabe que andaba a, por lo menos, 75 kmh en una zona donde no se debe ir a más de 40 km. Su abogado dice que si testifica bajo juramento que iba solamente a 40 kmh, esto evitaría a su amigo graves consecuencias. No hay ningún otro testigo.

Que derecho tiene su amigo de esperar que lo va a proteger?

A.- Como amigo, él tiene perfectamente el derecho de esperar que voy a atestiguar que iba solamente a 40 kmh

B.- Como amigo, él tiene algún derecho de esperar que voy a atestiguar que iba solamente a 40 kmh

C.- Como amigo, no tiene ningún derecho de esperar que voy a atestiguar que iba solamente a 40 kmh

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Referencia Bibliográfica sobre el Caso Venezolano

Elena Granell, David Garaway y Claudia Malpica. Éxito Gerencial y Cultura. Retos y Oportunidades en Venezuela. Ediciones IESA, 1997.

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Posibles Obstáculos en Encuentros Interculturales Elena Granell, David Garaway y Claudia Malpica. Éxito Gerencial y Cultura. Retos y Oportunidades en Venezuela. Ediciones IESA, 1997.

HOMOGENEIDAD“Todos somos

iguales... Todos piensan como yo...”

PARROQUIALISMO“La nuestra es la única manera de hacer las cosas”

ETNOCENTRISMO“Nuestra manera de hacer las cosas es la

mejor”

Rechazo de la diversidad cultural como fuente de ventaja

Brecha entre supuesta honogeneidad y

reconocimiento de diferencias crea incomodidad

La situación se enfrenta con cautela y diplomacia para

evitar confrontación

Conductas de poco riesgo... Bajo rendimiento

La otra cultura es desafortunada, incorrecta y

desviada de la norma

Se perciben y se comentan lass diferencias como

inapropiadas, ilegitimas y peligrosas

Se intenta imponer una nueva manera

Resistencia / Enfrentamientos

Conflictos... Pérdida de tiempo... Ineficiencia

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Elena Granell, David Garaway y Claudia Malpica. Éxito Gerencial y Cultura. Retos y Oportunidades en Venezuela. Ediciones IESA, 1997.

La gerencia efectiva de la cultura corporativa es un elemento esencial en la implantación de una decisión estrtatégica

La cultura organizacional puede convertirse en un tema estratégico:

Cuando la globalización obliga a enfrentar la diversidad cultural

Cuando se incorporan nuevas tecnologías Cuando se decide aplicar nuevos modelos

gerenciales Cuando hay falta de simergía o conflictos entre

unidades o grupos en la organización Cuando hay cambios en la gerencia general Cuando se intentan fusiones, adquisiciones o

privatizaciones

Gerencia en Ambientes Gerencia en Ambientes MulticulturalesMulticulturales

Introduccion a la obra de Introduccion a la obra de Shalom H. SwartzShalom H. Swartz

Shalom H. SchwartzShalom H. Schwartz

Sicólogo SocialSicólogo Social Investigador sobre los fenómenos multiculturales (cross-Investigador sobre los fenómenos multiculturales (cross-

culture).culture). Investigador en Valores Universales y como existen en Investigador en Valores Universales y como existen en

contextos muy variadoscontextos muy variados Autor de “ Theory of basic human values (universal Autor de “ Theory of basic human values (universal

values as latent motivations and needs)”values as latent motivations and needs)” Autor de “Values Scales” o cuestionarios de evaluación Autor de “Values Scales” o cuestionarios de evaluación

de los valoresde los valores

Shalom H. SchwartzShalom H. Schwartz

Preguntas de Investigación:Preguntas de Investigación:

Como las experiencias sociales afectan las Como las experiencias sociales afectan las prioridades de los individuos?prioridades de los individuos?

Como las prioridades de los valores afectan los Como las prioridades de los valores afectan los comportamientos y decisiones de los individuos?comportamientos y decisiones de los individuos?

Como las prioridades de los valores afectan las Como las prioridades de los valores afectan las ideologías, las actitudes y las acciones en ámbitos ideologías, las actitudes y las acciones en ámbitos políticos, religiosos, ambientales, etc.?políticos, religiosos, ambientales, etc.?

Schwartz concluye que hay 10 tipos de valores universales: logro, Schwartz concluye que hay 10 tipos de valores universales: logro, benevolencia, conformismo, hedonismo, poder, seguridad, benevolencia, conformismo, hedonismo, poder, seguridad, independencia, estimulo, tradición y universalismo.independencia, estimulo, tradición y universalismo.

Schwartz rechazo espiritualidad porque no existe en todas las Schwartz rechazo espiritualidad porque no existe en todas las culturas.culturas.

ReferenciasReferencias

http://en.wikipedia.org/wiki/Values_Scaleshttp://en.wikipedia.org/wiki/Values_Scales http://en.wikipedia.org/wiki/Shalom_H._Schwartzhttp://en.wikipedia.org/wiki/Shalom_H._Schwartz Schwartz, Shalom H. (2009). Draft Users Manual: Schwartz, Shalom H. (2009). Draft Users Manual:

Proper Use of the Schwarz Value Survey, version Proper Use of the Schwarz Value Survey, version 14 January 2009, compiled by Romie F. Littrell. 14 January 2009, compiled by Romie F. Littrell. Auckland, New Zealand: Centre for Cross Cultural Auckland, New Zealand: Centre for Cross Cultural Comparisons, Comparisons, http://www.crossculturalcentre.homestead.com.http://www.crossculturalcentre.homestead.com.

http://crossculturalcentre.homestead.com/http://crossculturalcentre.homestead.com/

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