Cultura Organizacional

concepto, elementos que la componen

Visión, Misión, Valores Organizacionales,

Iniciativas Estratégicas de la

Organización

I Bolilla1

Cultura Organizacional,

concepto

La cultura organizacional es el

conjunto de valores, creencias y

entendimientos que los

integrantes de una organización

tienen en común (compartidos)

Valores , Normas , Ritos , Mitos , Tabúes, etc.

Cultura Organizacionalelementos que la componen

• La cultura tiene formas definidas de pensamiento, sentimiento yreacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de losparticipantes en la organización.

• Las organizaciones de éxito tienen fuertes culturas que atraen,retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplirmetas.

• La dirección es la responsable de “formar la cultura de laorganización” que, con personalidad, tendrá un efecto importante enla filosofía y el estilo de la misma. La filosofía de una persona ofrecelineamientos para su conducta.

• El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.

• Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de laorganización

• Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

• Reforzar la estabilidad del sistema social

• Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma dedecisiones

• Interpretada de esta forma la cultura se concreta en la organización a través de la Visión Misión y Valores organizacionales que en forma compartida la empresa instala.

• Esta Visión, Misión y Valores serán losverdaderos Jefes de la organización ya queservirán de inspiración y guía para las accionesde todos los integrantes presentes y futuros dela misma. Definamos entonces estos treselementos claves de la cultura organizacional.

Visión, Misión, Valores Organizacionales,

Iniciativas Estratégicas de la Organización

Todos sabemos que la visión es

importante.Pero ,

exactamente,

Qué es?• La característica de las más perdurables

y exitosas compañías es que preservan

una ideología central, en inglés Core

Ideology, al mismo tiempo que estimulan

el progreso y cuando es necesario

generan el cambio en todo aquello que

no forma parte de dicha ideología .

Una visión bien concebida consiste en

dos mayores componentes.

• Ideología CentralResponde a la pregunta

¿Para que estamos, o

para qué existimos ? Y

NO CAMBIA.

• Responden al Qué?

• Visión de Futuro.Responde a las

preguntas ¿ Que

aspiramos a ser, a

lograr, a crear, que

requiera un cambio

significativo y de una

acción constante para

obtenerlo

Imagen de futuro que

procuramos crear

• Para obtener y mantener esa Visión,

debemos crear

• Un alineamiento estratégico y organizacional en

la empresa para preservar la ideología central y

estimular el progreso de nuestro accionar hacia

la visión futura.

El alineamiento hace que la visión se concretice

en la realidad.

Ideología Central (Core Ideology)

Aspectos Claves

• Constituye la característica perdurable de una organización

• Su sola identidad permanece constante a través del tiempo

y trasciende los ciclos de productos y mercados, los

cambios tecnológicos, los fracasos gerenciales y a los

líderes individuales.

• Ejemplo: H.Packard (desde 1938) establece un profundo

respeto por el individuo como un dogma moral, una dedicación

a proporcionar calidad y confianza y un compromiso con la

responsabilidad comunitaria y una visión de que la compañía

existe para hacer contribuciones técnicas para el progreso y

bienestar de la humanidad

• Ideología Central (Core Ideology Cont..)

• Es más importante saber quien es uno , que hacia

donde va, porque hacia donde vamos en la

organización, ciertamente cambiará de acuerdo a

los cambios que se operen en el mundo en que nos

movemos.

• La ideología central es el aglutinante que mantiene

una organización unida mientras crece, se

descentraliza, se diversifica, se expande

globalmente,etc..

• Hagamos una analogía con los principios del

Judaísmo que mantuvo a los judíos unidos por

siglos sin una tierra donde afincarse, inclusive

cuando se separaron en virtud de la Diáspora

• UNA VISION EFECTIVA DEBE CONTENER LA IDEOLOGIA CENTRAL DE LA ORGANIZACIÓN , LA QUE SE SUBDIVIDE EN DOS SUB-COMPONENTES DISTINTOS:

• MISIÒN ó PROPÓSITO FUNDAMENTAL

(en inglés, Core Purpose.)

• LOS VALORES FUNDAMENTALES

(en inglés, Core Values)

Anclando Visión a Ideas Rectoras

• MISIÒN Ò

PROPÓSITO

FUNDAMENTAL

• Es la razón fundamental

para la existencia de la

organización.

• Es mas difícil de identificar

que los valores.

• Es el Porque existimos ?

• VALORES

FUNDAMENTALES:Son los dogmas permanentes

y esenciales de la

organización.Un pequeño

grupo de principios o guías

permanentes que no requieren

una justificación externa

• Responden a la pregunta

como queremos actuar?

• Propósito Fundamental(cont.)

El propósito llega a las

razones más profundas

para la existencia de

una organización

• El propósito,(que

debería durar por lo

menos 100 años), no

debe confundirse con

metas específicas del

negocio o estratégicas.

• ValoresFundamentales (cont.)

• Ellos tienen un valor

intrínseco e

importancia para

aquellos que se

encuentran dentro de la

organización

• Prop.Fundamental(cont.)

Aunque se llegue a

una meta, no se arriba

al propósito, es como

una estrella que guía

a la organización en el

horizonte, por siempre

perseguida pero

nunca alcanzada

• V.Fundamentales(cont.)

Una compañía

duradera decide por si

misma cuales valores

sostendrá como

fundamentales.

• No existe un set ó

grupo de valores

universales.

• Prop.Fundamental

(cont.)La verdadera razón de que

una organización no pueda

realizar plenamente su

propósito fundamental

significa que ella no pueda

nunca parar de estimular

los cambios y el progreso

de manera de vivir mas

plenamente ese propósito.

• V.Fundamentales (cont.)

Normalmente no deberían

exceder de 6 y superar la

prueba del tiempo.

• Deberíamos someterlos a la

pregunta ¿Si las

circunstancias cambiaran o se

penalizara mantener un

principio fundamental , aun lo

tendríamos? Si honestamente

no podemos contestar

SI,entonces no es un valor

fundamental.

• Valores Fundamentales (cont.)

Las estrategias cambian a medida que

cambian las condiciones del mercado, pero

los valores fundamentales permanecen

intactos en una organización visionaria

Ejemplos de Propósitos

Fundamentales.

• 3M: Resolver problemas

insolubles

innovadoramente.

• Cargill: Mejorar el

standard de vida

alrededor del mundo.

• Hewlett-Packard: Hacer

contribuciones técnicas

para el progreso y

bienestar de la

humanidad

• Israel: Proveer un lugar

seguro en la Tierra para

los judíos.

• Merck: Preservar y

Mejorar la vida Humana.

• Walt-Disney: Hacer a la

gente feliz

Profesionalismo

Responsabilidad

Confianza

Trabajo

en Equipo

Honestidad

Humildad

Equidad

Respeto

Lealtad

Solidaridad

VALORES

Organizacionalesdebe haber diccionario de conductas

observables para cada valor

Ejemplo de una Visión Completa

• Sony - 1950

• IDEOLOGIA FUNDAMENTAL

* Valores Fundamentales:Elevar status y cultura nacionales

japoneses.

Ser un pionero - no siguiendo a otros,

pero haciendo lo imposible.

Respeto y fomentar la habilidad individual

y la creatividad

• Sony (cont.)

• PROPÓSITO

Experimentar el completo júbilo de la

innovación y la aplicación de la tecnología

para el beneficio y placer del publico en

general.

• VISION DE FUTURO

* Gran Meta Audaz: Transformarnos en la

compañía mas conocida por cambiar la

imagen mundial de que los productos

Japoneses son de poca calidad.

• Sony (cont.)

• Descripción Vívida: Crearemos productos que

serán difundidos por todo el mundo...Seremos la

primera compañía japonesa que entraremos al

mercado Americano y tendremos distribución

directa...Tendremos éxito en innovaciones como

el transistor de radio en el que las compañías

americanas han fracasado...Dentro de 50 años,

nuestro nombre será el mas conocido sobre la

Tierra y significará innovación y calidad que

podrá competir contra las compañías mas

innovadoras del mundo...”Hecho en Japón”

significara algo fino no de pésima calidad.

NUESTRA VISION

Seremos la Empresa de pinturas más rentable del MERCOSUR,

con ventas anuales equivalentes a $ 100 millones, en el año 2002.

Lograremos este objetivo a través de la expansión del negocio,

el crecimiento interno y adquisiciones.

OTRO EJEMPLO

DE EMPRESA INDUSRIAL DE

PINTURA

NUESTRA MISION

Ser el mejor aliado de los distintos canales de comercialización

de pinturas y productos complementarios, brindando soluciones

de alto valor a los usuarios de los mercados arquitectónico,

industrial y automotriz.

INICIATIVAS ESTRATEGICAS - AF xx• Foco como un láser en los resultados:

• Lograr un crecimiento anual en ventas superior al 20%,

• Bajar costos, aumentar la efectividad operativa y optimizar el capital de trabajo,

• Generar cash flow para el crecimiento.

• 2. Ser el mejor de la industria en velocidad de ejecución y calidad de los procesos.

• 3. Revolucionar las reglas del juego.

• 4. Continuar el desarrollo de los R.R.H.H. y profundizar el cambio cultural en

línea con la VISION.

• 5. Orientar la empresa hacia la “satisfacción al cliente”.

• 6. Fortalecer las marcas COLORIN e HYDRA.

• 7. Mejorar la capacidad de innovación y anticipación para estar en la

vanguardia.

• 8. Practicar el trabajo en equipo interdisciplinario como factor crítico de éxito.

• 9. Consolidar las sinergias COLORÍN + HYDRA.

• 10. Comunicar mejor.

• 11. Compromiso con el Proceso de Mejora de la Calidad.

Qué es la Motivación?

• Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que seaplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos yfuerzas similares.

Es decir que los administradores motivan a sus subordinados, osea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esosimpulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar dedeterminada manera.

Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones puedenser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunaspersonas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienesy/o servicios tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes, etc., yal mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseode obtener estatus social, autorrealización, etc.

¿Qué son los motivadores?

Dentro del concepto de motivación tenemostambién a los motivadores, que según Koontzson cosas que inducen a un individuo a alcanzarun alto desempeño.

Entonces, son todas aquellas recompensas oincentivos que los administradores brindan a losempleados, a fin de que estos se sientanentusiasmados en el desarrollo de sus tareas.

Teoría de la Jerarquía de las

Necesidades. - Maslow

1. Necesidades Fisiológicas:

son aquellas indispensables

para mantener el equilibrio

orgánico en el individuo, talescomo alimentación , sed,

sueño, aire, vivienda, ropa,etc.

2. Necesidades de

Seguridad:

constituyen el deseo del

individuo de tener

seguridad tanto en lo

físico como en lo

psicológico, y acá se

pueden mencionar a la

seguridad ciudadana,

estabilidad laboral, etc.

Teoría de la Jerarquía de las

Necesidades. - Maslow

3. Necesidades de

Pertenencia:

La necesidad de pertenecer

a un grupo es vital para la

existencia de las

personas, por lo que se

tiende a establecer

relaciones afectivas con

otros seres humanos.

4. Necesidad de Estima y

Reconocimiento:

Los individuos necesitan

tener cierto grado de

poder dentro de su grupo,

ser respetados y

autosuficientes, así como

estatus y reconocimiento.

5. Necesidad de Autorrealización:

Es la tendencia del hombre a desarrollar sus propias

potencialidades, puede ser expresada como el deseo de

llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo,

desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superación

académica y profesional, etc.

Teoría de la Jerarquía de las

Necesidades - Maslow

Teoría X e Y de la Motivación.

McGregor

La teoría “X” postula que los seres humanos sienten

desgano y apatía por el trabajo, que lo realizan de forma

obligada y que la mayoría prefieren que se les indique

como realizar las cosas.

La teoría “Y” por el contrario, sostiene que el trabajo es

algo tan natural para el ser humano como dormir o jugar,

que los individuos son capaces de auto controlarse y auto

dirigirse y que tienen gran capacidad creativa.

Para McGregor, el punto de partida de la administración,

responde a la pregunta acerca de cómo se ven a si

mismos los administradores con relación a los demás.

De lo anterior se puede inferir que:

a) La teoría X es pesimista, estática y rígida.

b) La teoría Y es optimista, dinámica y flexible.

c) Las teorías se basan en supuestos, no son

prescripciones ni sugerencias.

d) No implica necesariamente un tipo de

administración dura ni otra suave.

e) Estas teorías son visiones acerca del

comportamiento del ser humano

MODELO DE CONDUCTAS

EMPRESARIAS HERRAMIENTAS

• VISIÓN

• MISIÓN

• VALORES

• ALINEAMIENTO

• COMPETENCIAS

– HABILIDADES

– CONOCIMIENTOS

– COMPORTAMIENTOS

Modelo de Múltiples Nuevos Roles

para el Management de RR.HH.

David Ulrich

Los profesionales de RR.HH

deben desempeñar roles

estratégicos y operativos, tanto

de corto como de largo plazo

• Rol Estratégico“Socio Estrategico”

Se centra en alinear las estrategias y prácticas de RR.HH. con la estrategia de los negocios.

Sus Roles según D. Ulrich

•Rol de Administrador de la Organización

“Experto Administrativo”

Se trata de un rol tradicional.

Es la creación de una infraestructura organizativa,

diseñando y aportando procesos de RH eficientes,

examinando y mejorando continuamente dichos

procesos. El valor que agrega este rol es la eficiencia

administrativa

• Rol de Administrador de la Contribución de los

empleados.

“Adalid de los Empleados”

Se refiere al involucramiento en los problemas,

preocupaciones y necesidades cotidianas de los

empleados, vinculando las contribuciones de los

empleados al éxito de la organización.

• Rol de Administrador de la Transformación y el

Cambio.

“Agente de Cambio”

Se trata de conducir dicha transformación y cambio.

Toda transformación implica cambios culturales

fundamentales dentro de las compañías, y el hombre

de RR.HH se convierte en guardián y catalizador de

la cultura de la empresa y su rol fundamental es el

de ayudar a identificar e implementar los procesos

de cambio.

Recursos Humanos

“Socio en los Negocios”

• La categoría de socio esta dada por la

sumatoria de Socio Estratégico+Experto

administrativo + Adalid de los Empleados

+ Agente de Cambio.

• Los Socios Estratégicos orientan los

sistemas de RR.HH de acuerdo con la

estrategia de negocios y fijan las

prioridades de RR.HH para un negocio.

• Los expertos administrativos hacen que sus empresas ahorren dinero gracias a un diseño y aporte mas eficiente de sistemas de RR.HH.

• Los que administran la contribución de los empleados garantizan la dedicación y competencia de los empleados a través de dicha contribución.

• Los Agentes de Cambio ayudan al

desarrollo de los negocios en las

transformaciones y a adaptarse a las

condiciones comerciales cambiantes.

• La función ha evolucionado de estar

centrada en los roles operacionales a

centrarse mas en los roles

estratégicos.

Síntesis

• Para ser un profesional de RR.HH.

debemos aprender el manejo de

procesos tanto operativos como

estratégicos y de la gente.

VISIÒN DAVID ULRICH SOBRE EL ROL DE RECURSOS HUMANOS

ROL APORTE METÀFORA ACTIVIDAD

MANAGEMENT DE RR.HH.ESTRATÈGICOS

EJECUTAR LA ESTRATÈGIA

SOCIOESTRATÈGICO

ALINEAR ESTRATEGIAS DEL NEGOCIO CON LAS DE RR.HH.“DIAGNOSTICO ORGANIZATIVO”

MANAGEMENT DE LA INFRAESTURA DE LA FIRMA

CONSTRUIR UNA INFRAESTURA EFICIENTE

EXPERTO ADMINISTRATIVO

REINGENIERÌA DE LOS PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÒN“SERVICIOS COMPARTIDOS”

MANAGEMENT DE LA CONTRIBUCIÒN DE LOS EMPLEADOS

INCREMENTAR EL COMPROMISO DEL EMPLEADO Y SU CAPACIDAD

ADALID DE LOS EMPLEADOS

ESCUCHAR Y RESPONDER A LOS EMPLEADOS “APORTAR RECURSOS A LOS EMPLEADOS”

MANAGEMENT DE LA TRANSFORMACIÒN Y EL CAMBIO

CREAR UNA ORGANIZACIÒN RENOVADA

AGENTE DE CAMBIO

ADMINISTRADOR DE LA TRANSFORMACIÒN Y EL CAMBIO “ASEGURAR QUE EXISTA LA CAPACIDAD DE CAMBIAR”

• Liquidación de sueldos

• Relaciones Laborales

• Selección de Personal

• Compensaciones y

Beneficios

• Capacitación

• Evaluación de Desempeño

• Planeamiento de Carrera

Evolución del Rol de Recursos Humanos

• Planeamiento de las

Capacidades

Organizacionales / del

Capital Humano

• Sistemas de Calidad

• Facilitador/ Excelencia

• Desarrollo del Talento

Humano aplicado al

cumplimiento de los

objetivos de la

organización

• Socio Estratégico

Responder Facilitar / Liderar

Administración de

Personal

Desarrollo

de RRHH

Desarrollo de

la organización

COMPETENCIAS BÀSICAS IMPORTANTES PARA LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE

RECURSOS HUMANOS

EMPLEADOS

GERENTES

EJECUTIVOS

FLEXIBLE BUSCADOR DE

I NFORMACIÒN

HABILIDAD PARA

APRENDER

MOTIVADO PARA

OBTENER LOGROS

SABE TRABAJAR

BAJO PRESIÒN

COLABORADOR

ABIERTO

ORIENTADO AL

SERVICIO A

CLIENTES

HABILIDAD

PARA

IMPLEMENTAR

CAMBIOS

EMPRENDEDOR

INNOVADOR

ENTIENDE A LOS

OTROS

VALORA INPUTS

RECIBIDOS

EMPOWERING

TRABAJA EN

EQUIPO

MOVILIDAD

TERRITORIAL

PENSADOR

ESTRATÈGICO

LIDERA

CAMBIOS

CAPACIDAD

PARA LIDERAR

RELACIONES

COMPETENCIAS BÀSICAS IMPORTANTES PARA LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE RR.HH.-DETALLE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES NIVEL EJECUTIVOS-

PENSADOR

ESTRATÈGICO

LIDERA

CAMBIOS

CAPACIDAD

PARA LIDERAR

RELACIONES

E

ENTIENDE RÀPIDAMENTE

TENDENCIAS DE CAMBIOS,

OPORTUNIDADES DEL

MERCADO,

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

DE SU ORGANIZACIÒN

IDENTIFICA LA RESPUESTA

ADECUADA

COMUNICA CLARAMENTE

LA VISIÒN DE LA EMPRESA Y SU

ESTRATEGIA .

OBTIENE COMPROMISOS

GENUINOS

ACTUA COMO SPONSOR DE

NUEVOS EMPRENDIMIENTOS.

OBTIENE RECURSOS PARA

IMPLEMENTAR ACCIONES Y

CAMBIOS

HABILIDAD PARA

ESTABLECER

RELACIONES E

INFLUENCIAR EN

AMBIENTES COMPLEJOS

CON AUTORIDAD - NO

FORMAL -

Gobierno, Accionistas,

Sindicatos, Grupos , de Interés

, etc.

COMPETENCIAS BÀSICAS IMPORTANTES PARA LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE RR.HH.-DETALLE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES NIVEL GERENTES -

GHABILIDAD PARA

IMPLEMENTAR

CAMBIOS

EMPRENDEDOR

INNOVADOR

ENTENDEDOR

DE

RELACIONES

PERSONALES

EMPOWERING

TRABAJA EN

EQUIPO

MOVILIDAD

COMUNICA

CLARAMENTE LAS

NECESIDADES DE LA

ORGANIZACIÒN

ENTRENA ,

FACILITADOR DE LOS

PROCESOS DESEADOS.

NECESITÒ

IMPLEMENTAR

CAMBIOS EN SU GRUPO

DE TRABAJO

ADALID DE

NUEVOS

PRODUCTOS ,

SERVICIOS Y

EFECTIVIDAD

DE LOS

PROCESOS

HABILIDAD

PARA

COMPRENDER

HACE JUICIOS

CRITERIOSOS

VALORA

INPUTS DE

OTROS

MANTIENE

DIALOGOS

INTELIGENTES/

CONSTRUCTIVOS

GERENCIA

COMPORTAMIENTOS

COMPARTE

INFORMACIÒN

DA Y RECIBE IDEAS

DISTINTAS A EL

PROVEE COACHIG

ES POSITIVO EN SU

ACTUAR.

DESARROLLA EN

SUS SUBORDINADOS

INTERES POR MAS Y

MAYORES

RESPONSABILIDADES.

COMPETENCIAS BÀSICAS IMPORTANTES PARA LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE RR.HH.-DETALLE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES NIVEL EMPLEADOS -

FLEXIBLEBUSCADOR DE

INFORMACIÒN

HABILIDAD PARA

APRENDER

MOTIVADO PARA

OBTENER LOGROS

SABE TRABAJAR

BAJO PRESIÒN

COLABORADOR

ABIERTO

ORIENTADO AL

SERVICIO A CLIENTES

E

VE EL CAMBIO

COMO UNA

OPORTUNIDAD

RAPIDA

ADAPTACIÒN A

NUEVAS

TECNOLOGÌAS

ENTUSIASTA

POR A PRENDER

TÈCNICAS-

HABILIDADES-

NUEVAS.

ACTUA

APRENDIENDO

SIEMPRE

TIENE EN TODAS

SUS ACCIONES

COMO META LA

MEJORA DE

PROCESOS Y COSTOS

CON CALIDAD Y

PRODUCTIVIDAD

LE GUSTA

COMPETIR

MINIMIZA EL

STRESS

TRABAJA COOPERANDO

EN MULTIPLES GRUPOS.

COMPROMETIDO CON LA

ORGANIZACIÒN-POSITIVO-

RESUELVE CON

NATURALIDAD PROBLEMAS

CON CLIENTES INTERNOS

Precio/Valor

Gente y Habilidades

Productividad

Foco en

Consumidores

Factores

Críticos

Exito

Servicio al

Cliente

MKT 5 FACTORES CRITICOS DE EXITO

Visión Sistémica de los Recursos Humanos

Precio/Valor

Gente y

Habilidades

Productividad

Foco en

Consumidores

Factores

Críticos

Exito

Servicio al

Cliente

Selección e Incorporación

de PersonalAlta Exigencia

• Targeted Selección

• Inducción

• Traines

• Prácticas Rentadas

Desarrollo de Habilidades

y Plan de Carrera TipoConstante y Planificada

• Inventario de Personal de Alto Potencial

• Detección Necesidades de Capacitación

• Plan de Sucesiones / Entrenamiento Cruzado

CompensacionesProtectora y Reaseguradora

• Descripción de Puestos

• Evaluación de Puestos (puntos)

• Estructura Salarial

• Plan de Beneficios

Evaluación de

Desempeñopor Objetivos Cumplidos

• Resultados vs. Objetivos

• Programa de Mejoramiento

• Entrenamiento de Evaluadores

VISIÓN MISIÓN VALORES

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

ALTO GRADO COMPROMISO Y PERTENENCIA

Clima

Organizacional

(Encuesta )