LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN SERVICIOS DE SALUD

El anlisis de la cultura organizacional en la actualidad en el mbito empresarial y de servicio es una herramienta que promete brindar a la organizacin una mejor relacin laboral y social entre los integrantes del grupo, repercutiendo de esta manera, en la productividad, as como en la mejora de otros aspectos que influyen en el buen desarrollo de la empresa o bien del servicio. La cultura organizacional se comparte y proporciona una particular forma de trabajar; genera reglas y normas de conducta, generalmente es impulsada y guiada de una manera inicial por los fundadores del grupo; influye en el comportamiento del grupo hacia la sociedad y es un patrn mental que legitima la actividad del mismo grupo. Pero... en dnde o en qu, podemos observar la cultura organizacional de una empresa? En este sentido, hablar de los lugares u objetos en los que podemos observar a la cultura de una organizacin es hablar de las diferentes manifestaciones que tiene la misma. Sin embargo, hemos de destacar que lo que se manifiesta es un reflejo de sus elementos que comparten los miembros de la organizacin; as, la distincin entre elementos constitutivos y manifestaciones no es tan clara. La propuesta para entender las manifestaciones de la cultura organizacional es indagar, inicialmente, en los elementos que la constituyen, no referimos a: Valores Creencias Presunciones bsicas

A partir de la informacin que hay sobre cultura organizacional se darn conceptos que procuren enmarcar la idea que ocupa este apartado; los elementos que trataremos no son los nicos, pero s los ms representativos e importantes. As pues, entenderemos a los valores como elementos centrales de la cultura y, en trminos de la organizacin, son aquellos que se consideran importantes y que justifican la existencia de la misma. Los valores indican lo que debe ser, frente a lo que es, y las acciones que se lleven a cabo en la empresa o institucin prestadoras de servicios estarn orientadas en torno a stos. Los valores establecen directrices al comportamiento diario de las personas, no son rgidos y adems no estn redactados e incluso, si se refuerzan por toda la organizacin crean un sentido de identidad. Si los valores son fuertes, conformarn una gua para la seleccin y direccin del personal; por lo tanto, destacarn lo que es importante y orientarn las decisiones y las acciones. Como ejemplo de estos valores comentar la narracin de una participante que me comparti durante una ctedra de Gerencias de Servicios de Salud en una entidad federativa de mi pas, " me deca:" Dr. Godnez todas las semanas en m servicio apuntamos una frase motivante y una semana se me olvido apuntarla y los compaeros de la unidad mdica la apuntaron " me parece que este es un buen ejemplo de valores donde se gener la necesidad de una frase motivante cada semana y el grupo asumi el compromiso. Otro ejemplo, si en un negocio las ventas comienzan a disminuir, el directivo puede proponer inicialmente: "debemos hacer ms publicidad", o "generar nuevos productos", en fin, sinnmero de propuestas, ya que para el directivo, entre las propuestas, puede haber uno de los valores que debe conservar la empresa, los cuales pueden ser: la imagen de la misma, las ventas, el prestigio, la competencia, los ingresos, etctera. As, el grupo de trabajo que nunca haba experimentado esta situacin recibir la declaracin como una afirmacin de los valores del directivo. Por lo tanto, los valores son el elemento nuclear de la cultura, la mdula y los cimientos de cualesquiera, los dems elementos se integran en torno a ste. Las creencias las entenderemos como lo que es verdad, es decir, lo que es verdadero para dirigir una organizacin Beascochea (1985) comenta que las creencias son sentimientos propensos a la accin que influyen en la percepcin, interpretacin e integracin de las sensaciones y en la manera de pensar, opinar y comportarse; en este sentido, las creencias son las proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas dentro de un sistema cultural, o lo que los miembros de un grupo toman como cierto. Muchas veces las creencias surgen de una relacin causa-efecto, esto es, se piensa que si se realiza cierta actividad (causa) se obtendr algn beneficio o cierto resultado (efecto). Un ejemplo de esto es cuando en una empresa los empleados creen que si realizan arduamente una buena labora en su puesto de trabajo, en un lapso de tres aos, se harn acreedores a un ascenso de nivel jerrquico dentro del organigrama de la organizacin.

De este modo, si de la causa no se obtiene reiterativamente un xito en el efecto, esa accin difcilmente se convertir en una de tantas creencias que el miembro del grupo tiene, De ah la importancia de establecer reglas claras de estmulos y recompensas, buscando nunca prometer lo que no se puede cumplir. La creencia es la verdad del sujeto o grupo, y cuando sta se prueba y obtiene reiterativamente xito, constituye una presuncin. Shein (1989) explica que las presunciones bsicas son la esencia, "lo que la cultura realmente es". Si una presuncin bsica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus miembros consideran inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa. Este mismo autor denomina a las presunciones bsicas, como las presunciones implcitas que realmente orientan la conducta y ensean a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Estas presunciones tienden a ser inconfrontables e indiscutibles. Por ejemplo, el directivo de una empresa propone una solucin para un problema determinado, el subordinado sabe que la solucin no dar resultado, pero su presuncin inconsciente le exige guardar silencio, pues decirle al jefe que la solucin es incorrecta significara un atrevimiento, e incluso el subordinado alentar al jefe dicindole que debe seguir adelante con la propuesta y actuar. Se procede y, entonces, los resultados son negativos; el jefe, algo sorprendido y confundido, le pregunta al subordinado qu hubiera hecho l. Cuando el subordinado le dice que habra procedido de otro modo, el jefe con toda razn le pregunta por qu no habl antes; esta pregunta pone en un grave aprieto al subordinado porque la respuesta sera ofensiva para el jefe, por lo que el subordinado, incluso puede mentir y sostener que la solucin del jefe era la correcta y que slo la mala suerte o las circunstancias incontrolables haban impedido que prosperara. En resumen, una de las presunciones que hay es que al jefe nunca se le contradice", ya que es el esquema de pensamiento del subordinado. En este caso, es probable que slo por la accin de un tercero se consiga una base comn para que ambas partes hagan aflorar sus presunciones implcitas, slo que incluso despus de que hayan aflorado, dichas presunciones seguirn actuando, lo que obligar al jefe y al subordinado a desarrollar un nuevo mecanismo de comunicacin que permita a cada uno seguir siendo congruente con su cultura. As pues, las presunciones bsicas son los esquemas de pensamiento y de accin profundamente admitidos por la mayora de los miembros de la organizacin, y cuando logramos que afloren, el modelo cultural se vuelve de pronto ms claro y comenzamos a sentir que realmente entendemos lo que ocurre dentro del grupo y por qu. Ese cmulo de valores, creencias y presunciones bsicas relativo a la organizacin, est presente en los aspectos conceptuales, conductuales, estructurales y materiales de la empresa. En este sentido, son cuatro las dimensiones en las que la cultura organizacional de una empresa o institucin prestadora de servicios puede expresarse, y es Horacio Andrade (1989) quien

adapta el modelo antropolgico a los mbitos de las manifestaciones de la cultura organizacional y las describe: 1. Manifestaciones simblico-conceptuales como la cultura espiritual del grupo; es decir, expresan

las creencias y valores fundamentales del grupo mediante conceptos o imgenes. 2. Manifestaciones conductuales como las formas de comportamiento diario de los miembros del

grupo, referidas esencialmente a su interrelacin con los dems. 3. Manifestaciones estructurales como la organizacin social; es decir, aquellas en las que de una

manera directa pretende asegurarse el cumplimiento de los objetivos organizacionales. 4. Manifestaciones materiales como la cultura material y econmica; sto es, todos los recursos

fsicos con y en los que se realizan las actividades de la organizacin. Manifestaciones simblico - conceptuales Filosofa Smbolos Mitos Historia Manifestaciones conductuales Lenguaje Comportamiento no verbal Rituales Formas de interaccin Manifestaciones estructurales Polticas Procedimientos Normas Sistema de estatus interno Estructura del poder Manifestaciones materiales Equipo y tecnologa Instalaciones Mobiliario Producto(s) Cada manifestacin se conforma de distintos elementos que las hacen diferentes unas de otras, como lo podemos observar.

MANIFESTACIONES SIMBLICO-CONCEPTUALES

Conforme el primer plano de las manifestaciones, ya que reflejan el "estado inconsciente" de la organizacin y representan sus valores y principios ms arraigados; no se expresan ni se interpretan a nivel racional, sino intuitivo y emocional, y estn constituidas por los siguientes elementos: Filosofa Refleja el ideal que pretende alcanzarse; dirige los objetivos, polticas y estrategias de la organizacin y da origen a la imagen de la empresa. Cualquier organizacin tiene su propia filosofa establecida inicialmente por el fundador, pero si esta filosofa no refleja lo que la empresa realmente pretende alcanzar, entonces debe ser reescrita para que no exista ambigedad en ella, en trminos de estudio de imagen sera la Imagen Institucional. Smbolos Son la disposicin fsica de la corporacin. Tambin pueden ser objetos, animales, colores, figuras, personajes, etctera. Existen empresas que se caracterizan por proporcionar un cierto tipo de automvil a sus ejecutivos o la empresa tiene un logotipo que la identifica; en ocasiones, con el simple hecho de mirar el color de cierta prenda, nosotros como usuarios o consumidores sabemos de qu empresa se trata, sin necesidad de que nos lo digan. Por ejemplo, cuando vemos una chamarra con los colores guinda y blanco decimos que esa persona es miembro del instituto politcnico Nacional. Dentro de una misma organizacin, muchas veces esos smbolos revelan a los empleados quin es importante, el grado de igualitarismo que desea la administracin superior y la clase de comportamiento que son apropiados. En caso de los servicios de salud esto es muy representativo ya que se puede identificar a la institucin slo al observar las siglas o los colores; el azul para la Secretara de Salud, el Verde para el IMSS etc. Mitos Sin interpretaciones simblicas del origen y desarrollo de la organizacin, que conforman una especie de "historia sagrada" y todos aquellos elementos que explican figurativamente cmo y por qu la organizacin ha llegado a ser lo que es. En ocasiones se generan comentarios entre los empleados, en los que se cita a hroes (que poseen caractersticas altamente apreciadas en la cultura y quienes de esta manera sirven como modelos de comportamiento), o "batallas" que sucedieron en el pasado y que con el tiempo han sido respaldadas para el mantenimiento y reafirmacin de la cultura que predomina en la empresa. Un ejemplo simple de ello lo observamos en los comerciales de la televisin, algunos de ellos presentan a su fundador alguna otra persona ante el pblico, tratando de transmitir que en cierta manera l ha puesto el esfuerzo y carisma para que esa empresa llegara a ser lo que ahora es, como el caso de "Kentucky Fried Chicken", entre otros. En general, los mitos constituyen poderosos vnculos entre los valores y la realidad, y permiten con ello conferir legitimidad y normatividad a los modos de operacin.

Algunas funciones que desempean los mitos son: explicar, expresar, mantener solidaridad y cohesin, legitimizar, comunicar deseos inconscientes y conflictos, mediar entre contradicciones y proveer narraciones para enlazar el presente con el pasado. Historia Suele ser una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin; estas historias enlazan el presente con el pasado y proporcionan explicaciones a las prcticas actuales. Los miembros de la organizacin, e incluso a veces los clientes de la misma, relatan alguna ancdota o hecho que ocurri con los fundadores. Por ejemplo, si existi alguna ruptura de reglas o que el gerente tuvo mucho xito, pasando de ser mendigo a millonario, etctera, y relatos similares que ayudan a entender el porqu de las cosas que se hacen. MANIFESTACIONES CONDUCTUALES Se constituyen con las pautas de comportamiento de los miembros de la organizacin y sus interacciones, las cuales se componen de elementos como: Lenguaje Es conformado por las palabras, las expresiones, los modismo, los giros, las claves que utilizan las personas para comunicarse verbalmente y que cada organizacin desarrolla su manera particular de comunicacin. Muchas organizaciones utilizan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Los miembros, al aprender este lenguaje, atestiguan su aceptacin de la cultura y ayudan a conservarla. Un ejemplo de ello son los empleados del Sistema de Transporte Colectivo (Metro), que utilizan muchas claves para informar en dando caso algn accidente, identificar determinada rea o hablar de cierta actividad a realizar. Estas palabras o expresiones dan a la organizacin una manera distinta y peculiar de decir las cosas, ya sea formal o informal, clara o complicada, directa o indirecta, etctera, diferencindose de esta manera de las dems organizaciones. Comportamiento no verbal Posee las mimas caractersticas del lenguaje y est conformado por pautas de conducta basadas en los movimientos del cuerpo y todos aquellos mensajes que emiten los miembros de la organizacin, adems de las palabras, como: la mirada, el comportamiento espacial, el aspecto exterior y los aspectos no lingsticos del discurso. Un ejemplo sencillo y representativo es un equipo de bisbol, que tal vez no sea de carcter productivo o de servicio, pero de todas manera es un grupo de personas en el que los jugadores usan seas corporales durante un juego, en el cual el entrenador comunica una determinada jugada que quiere que realicen sus jugadores o el catcher se comunica con el pitcher, y aunque siempre ha sido el medio de comunicacin entre los beisbolistas durante un juego, lo nico que queremos decir es que hay empresas en donde

sus empleados se comunican mediante movimientos espaciales, ya sean en determinado lugar o en cierta situacin. Podemos agregar que este medio de comunicacin es de tipo informal. Rituales Son secuencias repetidas de actividades y expresiones conductuales con un gran significado, que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin: qu metas son las ms importantes, qu personas son tiles y de cules puede prescindir, basadas en un comportamiento simblico-ceremonial en el que el elemento no verbal es muy importante. Los rituales que hay en las diferentes empresas son variados, por ejemplo: rituales de saludo, de reuniones de trabajo, de reconocimiento al desempeo de los empleados, o los que la organizacin realiza siempre en su fiesta de fin de ao de una manera muy peculiar e incluso puede hacer una reunin anual de premiacin, en la que se otorgan estmulos (econmicos o en especie) a empleados que se hayan destacado durante ese ao. As pues los rituales brindan una estabilidad en la vida cotidiana de la empresa debido a que se repiten una y otra vez de la misma manera. Formas de interaccin Son reglas casi siempre implcitas que norman la manera en que se relacionan las personas en cada situacin, ya sean situaciones de carcter formal o informal y tienen que ver con las reglas explcitas sobre la comunicacin de la organizacin. Integran tambin supuestos compartidos acerca de cundo, cmo y con quin deben hacerse las cosas. Esto se observa en cualquier organizacin, ya que los gerentes se comportan de una manera con sus colegas y al momento de interactuar con los obreros toman un comportamiento diferente, lo mismo les sucede a los obreros. Tal vez una norma implcita, que siempre debe existir en cualquier grupo para que perdure una buena interaccin entre sus miembros, ser el respeto mutuo, aunque rara vez esta norma se establece explcitamente. MANIFESTACIONES ESTRUCTURALES Son aquellas con las que de una manera directa pretende asegurarse el cumplimiento de los objetivos organizacionales y constituyen el marco normativo de la organizacin, e incluyen la estructura jerrquico-funcional bajo la cual se integran los miembros de la misma organizacin. Estas manifestaciones conforman de los siguientes elementos: Polticas Sin lineamientos de observacin general que rigen las principales acciones de la organizacin, por ejemplo, en todas las empresas de giro industrial de transformacin se tiene la famosa poltica de calidad, la cual establece que en la elaboracin del producto no debe haber defectos y, mucho menos, en el producto terminado; esto es un lineamiento que los trabajadores deben tomar en cuenta en las actividades que realizan; es decir, su trabajo lo deben hacer siguiendo los mtodos establecidos para que en el producto no surja alguna imperfeccin o defecto.

Procedimientos Son mtodos explcitos relativos a la organizacin y secuencias que exponen la manera de hacer las cosas. Si retomamos el ejemplo del elemento anterior, esa poltica de calidad rige determinada accin y esa accin sera la manera de trabajar para la elaboracin del producto; es decir, ele empleado est aplicando una tcnica que permite y proporciona una adecuada elaboracin del producto y para que esa manera de trabajar est encaminada a obtener la mejor calidad (en el acabado, en el funcionamiento, en la presentacin, etctera), se tienen mtodos de trabajo propios de la organizacin que facilitan la efectividad de esa poltica de calidad; dichos mtodos son aplicados en todo el proceso de fabricacin del producto. Normas Disposiciones explcitas e implcitas que establecen parmetros entre los cuales debe regirse la conducta del personal de la organizacin, as como los premios y las sanciones a que se hace acreedor determinado comportamiento del mismo personal. Sin un miembro las infringe, automticamente el resto del grupo tiende a aplicarle determinado castigo, pero si es grave esa quebrantacin de la norma, al miembro lo podrn echar fuera del grupo o le aplicarn la ley del hielo. En este sentido, podemos citar una clasificacin de normas: obligatorias, en las que los miembros, del grupo deben aceptar para poder pertenecer la mismo, y perifricas, las que para los miembros son deseables pero no esenciales, de modo que si un miembro infringe alguna de estas ltimas no implica expulsin del grupo o una sancin grave. En cualquier empresa hay dichas normas, son a nivel organizacin; es decir, para todos los miembros de la misma, pero siempre hay subgrupos que establecen sus propias normas y entre sus miembros las hacen efectivas. Hay gerentes que carecen de liderazgo y como resultado de esto, los empleados no se sienten con esa confianza como para seguirlo. Sistema de estatus interno Es el rango y reconocimiento que confiere la organizacin a todas las personas integradas en ella, tomando en cuenta sus funciones, rendimientos y cualidades personales, y que sirven de base para determinar el sistema de promociones. En la empresa, dependiendo del desarrollo y rendimiento que presente cierto empleado, los directivos le otorgan un ascenso (mejor puesto), con un mejor sueldo, proporcionndole de esta manera un mayor nivel jerrquico dentro de la organizacin. Estructura del poder Es el grado de influencia formal y real que tienen las personas dentro de la organizacin. Por ejemplo, los gerentes son lderes establecidos por el organigrama pero tambin existen lderes que se han ganado ese lugar porque han desempeado actividades ms all de las expectativas y que han tenido la suficiente capacidad de realizar cosas extraordinarias en las organizaciones. Hay gerentes que carecen de liderazgo y como resultado de esto, los

empleados no se sienten con esa confianza como para seguirlo, por el contrario, siguen al verdadero lder que se ha ganado ese poder social, derivado de la confianza que los empleados han depositado en l. Esta estructura de poder refiere a aquel estilo de liderazgo predominante y el grado de centralizacin de la autoridad y de los procesos en la toma de decisiones. MANIFESTACIONES MATERIALES Son todos los recursos fsicos que desarrolla la organizacin, con los cuales se apoya para llevar a cabo sus diferentes actividades y que los conserva lo mejor posible, de modo que permitan un adecuado funcionamiento de la misma; esta manifestaciones se conforman de los siguientes elementos: Instalaciones Son los inmuebles dentro de los cuales se llevan a cabo las actividades administrativas y operativas, as como la disposicin interna de las diferentes reas. Por ejemplo, hay empresas que construyen los espacios para sus oficinas de tal forma que parezcan una casa, y a veces la as oficinas se encuentran en instalaciones que parecen un rancho o hacienda; esto a menudo se ve en provincia o, incluso, en la capital del pas; estas instalaciones reflejan los valores que tiene el fundador, sus gustos, sus creencias y sus races.. Mobiliario Son tanto los muebles como los elementos decorativos de las oficinas, como cuadros, tapetes, plantas y alfombras. Este mobiliario en general va de acuerdo con el tipo de inmueble que se haya construido, como en el caso de la hacienda, sus muebles y sus decoraciones se adaptan para que las oficinas tengan ese estilo. Equipo y tecnologa Son los elementos utilizados en forma directa para la generacin de los productos o servicios que la organizacin brinda a la sociedad y en los que se apoya para agilizar las actividades del personal de la misma, como: mquinas de escribir, calculadoras, procesadores de palabras, impresoras, fotocopiadoras, maquinaria, los sistemas de cmputo y las lneas de montaje, etctera. Por ejemplo, para una organizacin es importante contar con un buen equipo de cmputo, ya que debe proyectarse una imagen de calidad y vanguardia de la misma, como lo es en las escuelas, principalmente las que imparten cursos de computacin, etctera. Producto (s) Son los objetos que fabrica una empresa mediante determinado proceso, y que proporcionan a la sociedad para la satisfaccin de las diferentes necesidades que los miembros de la misma presentan. La consulta a la bibliografa que incluimos sobre el tema permitir ver que este elemento es nuevo en el mbito de las manifestaciones; hay que destacar que los productos o servicios de la empresa representan los valores y las costumbres de los fundadores. Por ejemplo, cuando una empresa fabrica zapatos, muchas veces es porque el oficio del fundador

anteriormente era elaborar zapatos; situaciones similares suceden con diferentes empresas y que incluso, son la base para el desarrollo de diferentes sucursales o plantas industriales. El producto o servicio que brinda la empresa, creemos que es el factor clave para iniciar una aproximacin a al comprensin de sus valores y creencias, puesto que es el ncleo relativo a su razn de ser. Pensemos de esta manera, que la Cruz roja se crea para brindar auxilio desinteresado a cualquier persona, sin esperar una retribucin o beneficio a cambio. Este valor es compartido por la mayora de las personas que integran esta institucin, por esto nos cuesta trabajo creer que alguien que no lo comparta ingrese y permanezca all. En este sentido, en comparacin con un banco, difcilmente puede tener como valores el prestar un servicio igualmente desinteresado en beneficio de un tercero, puesto que los valores de esta institucin son otros, tal vez debido a la actividad que desarrolla. Este conjunto de manifestaciones culturales que hemos expuesto conforman la identidad de la organizacin, expresndose de esta manera los valores y las creencias que tiene la misma, siendo as diferente a las dems, por lo que " no deben confundirse los principios y creencias bsicas con la manera de comportarse, ni con los ritos y signos externos; unos y otros son manifestaciones de la cultura, pero no constituyen a la cultura misma" (Anzizu, 1985). Tambin son esas manifestaciones las que le dan forma, dimensin e imagen a una organizacin para que de esta manera sea particular y diferente a las dems

EL CONCEPTO DE EJECUTIVOS

Si consultamos un buen diccionario; podemos ver que el significado de ejecutivo procede de las palabras latinas exe y secutar, traducido -de alguna manera- a nuestro idioma significa: el que hace que las cosas sucedan. Nuestra experiencia -como ejecutivos- nos da otro concepto: El que persigue un objetivo y lo sigue hasta el final, hasta alcanzarlo, hasta lograr que las cosas sucedan. De esta manera y en una gran empresa la alta direccin ejecuta, delegando en los mandos superiores, quienes ejecutan, delegando en los mandos medios, quienes ejecutan, delegando en los niveles operativos, los cuales hacen el acto intencional de elaborar o de hacer algo til, y hacen real lo posible y lo siguen hasta el final para alcanzarlo hasta lograr que las cosas sucedan, naturalmente, cumpliendo con las especificaciones, con los requisitos o con las perspectivas de la clientela. Es importante en un fascculo de cultura organizacional hablar del rol del ejecutivo o gerente de servicios ya que ahora se busca no solamente la accin s no la interaccin.

En empresas medianas o pequeas tambin existen los ejecutivos. El tamao no importa, y an en las microempresas los ejecutivos pueden perseguir un ejecutivo hasta alcanzarlo. Pueden hacer que las cosas sucedan, pero siempre pensando en funcin de los clientes y de cumplir con los requerimiento. En servicios de salud encontramos estos roles en cualquiera de nuestros directivos desde el Secretario de Salud hasta el Coordinador Municipal. De la lectura anterior podemos concluir que todos los niveles jerrquicos en una organizacin son niveles ejecutivos. Hacer que las cosas sucedan y hacer real lo posible, y hacer el acto intencional de elaborar algo til no son sino conceptos acertados. Un ejecutivo tiene una posicin jerrquica previamente determinada y que se usa como punto de referencia para calificarlo. Tiene un estndar de acciones mediante el cual puede medirse, juzgar o comparar el logro de sus resultados en el trabajo. Sin embargo, el trabajo es un proceso, todo trabajo ejecutivo es un proceso, y si bien puede hacerse real lo posible, debe hacerse lo necesario, buscando las mejores prcticas en los procesos, que conduzcan a un desempeo excelente, de superior calidad, en cualquier nivel jerrquico. En otro concepto, un ejecutivo es: Un personaje de excelencia en la organizacin, que busca las mejores prcticas en los procesos que realiza, y que conduzcan a un desempeo excelente. Si el ejecutivo es un personaje de excelencia: Preguntar "quin debe actuar como jefe? es lo mismo que preguntar "quin debe cantar la parte del tenor en este cuarteto?" Por supuesto que ser el hombre que tenga voz de tenor. Los personajes de excelencia, en altos mandos, en mandos medios y en los niveles operativos, representan en su conjunto, la energa fluida para servir al cliente. Los ejecutivos en la direccin de todas las pocas, de todos los siglos, han ido seleccionando sus rituales durante milenios. Pero indudablemente la direccin moderna, por reciente, ha reunido las mejores tcnicas y artes en las aplicaciones de los procesos para dirigir, para crear esa sabidura imponente, grandiosa y muy eficaz; el ejecutivo dispone ahora de la previsin, de la planeacin, de la organizacin, de la integracin, de la orientacin y del control como herramientas directivas. Dispone de muchas otra ms, como la direccin por objetivos (resultados), la administracin de la calidad total, el liderazgo, la administracin de la mejora continua, el empowerment de los procesos de negocios, el outsourcing, el desarrollo organizacional, la inteligencia emocional y los paquetes de software en el mgico imperio de la computadora. Y para aplicar todos los entes sealados, se crean los ejecutivos.

Sin embargo, los ejecutivos se concentran en lograr resultados y el humanismo se vaca. En este principio de milenio, que luce insustancial, parece ignorarse todo lo profundo de los valores, de los principios. Se ha ignorado que el acto mstico, practicante de una tesis moral, con ejercicio firme, valiente y audaz de la virtud, puede vivificar fsica y espiritualmente a una organizacin entera. Los ejecutivos han sido importantes y lo siguen siendo. Pero, qu pobres y mseras pueden lucir nuestras organizaciones en el inicio de un nuevo milenio, careciendo de ejecutivos humanistas! Cunto se han abatido los valores --objetos psquicos-- desde que inventamos a los ejecutivos y no los rediseamos como humanistas. Una cultura, como una organizacin; son el reflejo de los valores de su gente. No dejemos que nuestro nimo timorato tome las riendas de nuestras decisiones. La hazaa cultural requiere de ejecutivos humanistas, valientes, abnegados, que desprecien el dolor y el fracaso. "Enloquecidos por ser aceptados por el hiperdesarrollo, hemos cometido el gravsimo error de perder nuestro ser original, imitando los imperios de la mquina y del delirio tecnolgico."

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DOCE MITOS DESBARATADOS DE LOS CONCEPTOS A LOS HECHOS

En el siguiente anlisis se comparar algunos mitos que han sido superados a travs de los aos y que se podran constituir como los nuevos paradigmas de la Cultura Organizacional en las empresas y sobre todo en las organizaciones prestadoras de servicios de salud. A continuacin les present los siguientes mitos organizacionales y sus posibles realidades: Mito 1: Se necesita una gran idea para empezar una gran compaa. Realidad : Empezar una compaa con una gran idea podra ser una mala idea. Pocas

compaas visionarias empezaron con grandes ideas. En realidad, muchas empezaron con grandes ideas. En realidad, muchas empezaron sin ninguna idea especfica, y unas pocas hasta comenzaron como un total fracaso. Adems, cualquiera que sea el concepto inicial, las compaas visionarias tuvieron muchas menos probabilidades de un temprano xito empresarial que las compaas de comparacin de nuestro estudio. Como en la fbula de la tortuga y la liebre, salieron lentamente pero a la larga ganaron la carrera.

Mito 2: Las compaas visionarias necesitan grandes lderes visionarios y

carismticos. Realidad: Un lder carismtico visionario no se necesita en absoluto para una compaa

visionaria. Por el contrario, puede ser perjudicial para sus perspectivas a largo plazo. Algunos de los ms importantes presidentes en la historia de las compaas visionarias no se ajustaban al modelo del lder carismtico destacadsmo --en verdad, muchos huyeron explcitamente de ese modelo. Como los fundadores de los Estados Unidos en la Convencin Constituyente, se concentraron ms en estructurar una institucin perdurable que en ser grandes lderes individuales.

Quisieron ser los fabricantes del reloj, no los que dan la hora. Y as han sido, ms que los presidentes de las compaas de comparacin.

Mito 3 : Las compaas de mayor xito existen principalmente y ante todo para

maximizar utilidades. Realidad: Al contrario de lo que sostiene la doctrina de las facultades de administracin de

negocios, maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar utilidades no ha sido la fuerza impulsora dominante ni el objetivo primario en la historia de las compaas visionarias. stas persiguen un grupo de objetivos, de los cuales hacer dinero es slo uno, y no necesariamente el principal. Buscan utilidades, s, pero las gua igualmente una ideologa bsica los valores bsicos, el sentido de propsito ms all de slo ganar dinero. Sin embargo, paradjicamente ganan ms que las compaas motivadas nicamente por el nimo de lucro.

Mito 4: Las compaas visionarias comparten un subconjunto comn de valores

bsicos correctos. Realidad: No hay ningn conjunto correcto de valores bsicos para ser una compaa

visionaria. Dos compaas pueden tener ideologas radicalmente distintas y, sin embargo, ser ambas visionarias. Los valores bsicos de una compaa visionaria ni siguiera tienen que ser ilustrados o humanitarios, aun cuando con frecuencia lo son. La variable crucial no es el contenido de la ideologa sino cun profundamente la compaa cree en ella y cun consecuentemente la vive, la respira y la expresa en todo lo que hace. Las compaas visionarias no se pregunta Qu debemos valorar? Sino Qu valoramos realmente en lo ms hondo de nuestro ser?

Mito 5: Lo nico constante es el cambio. Realidad: Una compaa visionaria preserva casi religiosamente su ideologa bsica, y es

muy raro que la cambie. Los valores bsicos de la compaa constituyen un fundamento slido como una roca, y no fluctan al azar junto con las tendencias y las modas del da; en algunos casos han permanecido intactos durante ms de cien aos. El propsito bsico de una compaa visionaria, su razn de existir, puede servir de faro que la gua durante siglos, como una estrella fija en el horizonte. Pero a la vez que mantiene su ideologa rgidamente fija, la compaa visionaria muestra un poderoso impulso hacia el progreso, que le permite cambiar y adatarse sin comprometer sus ideales fundamentales.

Mito 6: Las mejores compaas son muy prudentes. Realidad: Las compaas visionarias pueden parecerles cautelosas y conservadoras a los de

fuera, pero no temen comprometerse resueltamente con grandes metas audaces. Tal como escalar una gran montaa o viajar a la Luna, estas metas pueden ser amedrentadoras, y tal vez arriesgadas, pero la aventura, la emocin y el reto que entraan estimulan a la gente, la ponen en movimiento y crean un inmenso

impulso de avance. Las compaas visionarias han utilizado juiciosamente grandes metas audaces pera estimular el progreso y dejar atrs a las compaas de comparacin en momentos cruciales de la historia.

Mito 7: Las compaas visionarias son un magnfico lugar para trabajar, para todo

el mundo. Realidad: Slo quienes concuerdan sumamente bien con la ideologa bsica y con las

exigentes normas de una compaa visionaria encontrarn que ella es un gran lugar para trabajar. El que vaya a trabajar con una compaa visionaria. O bien concuerda y prospera, y por consiguiente es feliz, o bien se libran de l como de un virus. No hay trmino medio. Es casi como un culto. Las compaas visionarias tienen tanta claridad acerca de lo que representan y lo que tratan de alcanzar que no tienen sitio para los que no quieran o no puedan concordar con sus exigentes normas.

Mito 8: Las compaas de gran xito logran sus mayores aciertos en virtud de una

planificacin estratgica brillante y compleja. Realidad: Las compaas visionarias logran algunos de sus mejores aciertos mediante

experimentacin, ensayos y errores, oportunismo y puro accidente. Lo que retrospectivamente parece brillante previsin y preplanificacin fue a menudo resultado de ensayar un montn de cosas y conservar lo que funciona. En este sentido, las compaas visionarias imitan la evolucin biolgica de las especies. Encontramos los conceptos de El origen de las especies de Charles Darwin ms tiles para explicar el xito de ciertas compaas visionarias que todos los textos sobre planificacin estratgica de las corporaciones.

Mito 9: Las compaas deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular el

cambio fundamental. Realidad: En 1700 aos combinados de duracin de compaas visionarias slo

encontramos cuatro casos individuales de buscar un presidente por fuera y eso en slo dos compaas. La gerencia formada en casa es la regla en las compaas visionarias, mucho ms que en las compaas de comparacin (por un factor de seis). Una y otra vez han vuelto trizas la idea convencional de que cambio significativo e ideas frescas no pueden venir de los que estn dentro.

Mito 10: Las compaas de mayor xito se concentran principalmente en superar a la

competencia. Realidad: Las compaas visionarias se concentran principalmente en superarse a s mismas.

El xito y el superar a la competencia les vienen no tanto como la meta final sino como resultado residual de plantearse constantemente la pregunta: Cmo podemos mejorarnos a nosotros mismos para hacer mejor maana lo que hicimos hoy? Y se han hecho esta pregunta das tras da como una disciplina normal de

vida, en algunos casos durante ms de 150 aos. Por ms que realicen, por mucho que hayan dejado rezagados a sus competidores, nunca creen que con eso basta.

Mito 11: No se puede or misa y andar en la procesin. Realidad: Las compaas visionarias no se mortifican con la tirana de la disyuntiva, o sea

la idea puramente racional de que uno puede tener, o bien A, o bien B, pero no ambas cosas a la vez. Rechazan tener que elegir entre estabilidad o progreso; entre culturas como cultos o autonoma individual; entre gerentes formados en caso o cambio fundamental; entre prcticas conservadoras o grandes metas audaces; entre hacer dinero o vivir de acuerdo con valores y propsito. Por el contrario, abrazan el genio de la agregacin el concepto paradjico que les permite perseguir A y B al mismo tiempo.

Mito 12: Las compaas se vuelven visionarias principalmente por hacer una

declaracin de visin. Realidad: Las compaas visionarias han llegado a la posicin en que estn no tanto porque

hicieran declaraciones de visin (aun cuando s las hicieron). Tampoco han llegado a ser grandes por haber redactado algunas de las declaraciones de visin, valores, propsito, misin o aspiracin que se han hecho populares en administracin (aun cuando s redactaron tales declaraciones con ms frecuencia que las compaas de comparaciones, y muchos aos antes de que se pusieran de moda). Formular una declaracin puede ser un paso til en la creacin de un compaa visionaria, pero es slo uno de los miles de pasos que constituyen el proceso interminable de manifestar las caractersticas fundamentales que nosotros encontramos en todas las compaas visionarias.

Como se puede observar es importante considerar los nuevos paradigmas de la Cultura Organizacional para poder entender e innovar a nuestras organizaciones. Por ltimo quisiera compartir con ustedes amable lectores en este cuaderno tcnico, dos temas ms que son la Creatividad y otro sobre saber cuando Despedirse y Desprenderse, estos temas se anexan como archivos independientes y complementan el tema de Cultura Organizacional