CULTURA ORGANIZCAIONAL 4
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO TECNOLÓGICO
“FEDERICO RIVERO PALACIOS”
ALDEA UNIVERSITARIA, FÉLIX ROMÁN DUQUE
TOVAR ESTADO MÉRIDA
FOMENTAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
PARTICIPATIVA E INNOVADORA QUE GARANTICE LA
CONJUGACIÓN DE VALORES CON UN DESEMPEÑO
EFICIENTE EN LA ORGANIZACIÓN
Participantes:
Daniela Acevedo C.I.: 16.906.879
Ingrid Rodríguez C.I.: 18.579.297
Tovar, Noviembre – 2010.
1
ÍNDICE
PÁG.
INTRODUCCIÓN
CULTURA ORGANIZACIONAL………………………………………….. 5
Los Componentes de la Cultura Organizacional……………. 8
Funciones que desempeña la Cultura Organizacional…….. 11
Estrategia y Cultura Organizacional…………………………… 13
Cambios en la Cultura Organizacional……………………….. 15
Los Valores en la Cultura Organizacional……………………. 18
CONCLUSIÓN………………………………………………………………. 21
REFERENCIAS……………………………………………………………… 23
2
INTRODUCCIÓN
El concepto genérico de cultura es clave en las ciencias sociales que
evoca la existencia de un conjunto de valores, hábitos y costumbres que
caracterizan a un grupo social vinculado a un determinado territorio, una
nación, un Estado, etc. Según esta definición podemos encontrar referencias
culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore,
el idioma o la comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha sido
normalmente abordada desde campos como la antropología o la sociología.
Sin embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras
disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse por esta
ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales y económicos
asociados a valores y creencias específicas que influirían en nuestro
comportamiento y nos diferencia a personas de distintas procedencias y
territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.
La cultura organizacional se ha definido como una suma determinada
de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una
organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y
ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son
creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se
deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas,
guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los
trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de
los miembros de la organización de unos con otros.
Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura
organizacional o también conocida como cultura corporativa. Pueden incluso
desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen
3
los objetivos de la organización, sin embargo no es una tarea que se
considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la
historia de la organización y las decisiones que se hubiesen tomado en el
pasado.
Una de las características de la cultura organizacional es su carácter
simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son
observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituida
por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto
grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las
personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se
manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde
las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilización.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento
de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección,
lo que perpetua aun más la cultura existente. También tendrá efectos sobre
los procesos de retención y rotación voluntaria, de manera que en la medida
que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y
la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la
organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario. Los estilos
de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por
contingencias culturales así como las conductas emprendedoras. Debemos
recordar asimismo, que la Cultura de una Empresa no es permanente, ni
rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es
rígida, le costará adaptarse al medio externo
4
CULTURA ORGANIZACIONAL
“En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de
compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida
agradable...” (Phegan, 1998, p. 13). La vida agradable y el grado de
compromiso a la que se hace referencia en la cita, sólo puede ser logrado a
través de una efectiva proyección cultural de la organización hacia sus
empleados y, por ende, determinará el clima organizacional en el que se
logrará la misión de la empresa.
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y
distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo
social en un período determinado. Engloba además modos de vida,
ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos
fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de
la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y
Robert Waterman (citados por García y Dolan,1997) consultores de Mc
Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las
organizaciones. Ellos realizaron un estudio comparativo sobre las empresas
de mayor éxito, determinando la presencia de elementos comunes como la
orientación a la acción, la proximidad al cliente, la autonomía y espíritu
emprendedor interno, productividad gracias a las personas, dirección
mediante valores, se concentraban en lo que sabían hacer y se basaban en
una estructura simple y ágil.
Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt,1993) reflejó la influencia de
la cultura social en las organizaciones. El eje central de este estudio fue la
5
comparación entre organizaciones norteamericanas y japonesas,
concluyendo que ciertos elementos culturales como el individualismo y el
consenso eran rasgos característicos de cada cultura. Esto permitió
establecer un nuevo concepto, Cultura Organizacional, constituyéndose éste
en el factor clave del éxito para las organizaciones.
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la
interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los
miembros de una empresa u organización. A continuación se citan diversos
investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del término.
Granell (1997) define el término como “... aquello que comparten todos
o casi todos los integrantes de un grupo social...” esa interacción compleja de
los grupos sociales de una empresa está determinado por los “... valores,
creencia, actitudes y conductas.” (p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como “...un
modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de
interacción y relaciones típicas de determinada organización.”(p. 464)
Valle (1995) establece que la cultura de una organización es “... fruto
de la experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las
creencias, los valores y las asunciones de éstas.”(p. 96).
García y Dolan (1997) definen la cultura como “... la forma
característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía
es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...” (p.33).
6
Guedez (1998) “la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio
dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas
que integran la organización.” (p. 58).
Serna (1997) “La cultura ... es el resultado de un proceso en el cual los
miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la
solución de problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y
procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la
empresa” (p. 106).
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los
diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo
aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que
sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores,
creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a
las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica
organizacional.
Según Shein (citado por García y Dolan, 1997) establece que la
cultura de toda organización está compuesta por dos niveles esenciales, que
son: (a) el nivel explícito u observable, el cual a su vez se clasifica en el nivel
de lo que la empresa hace y el nivel más superficial de lo que la empresa
aparenta que es y (b) el nivel implícito de la misma.
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Los Componentes de la Cultura Organizacional
Sumariamente se mencionan los siguientes:
Los Fundadores
Incorporan a la organización sus iniciativas, principios, prioridades, la
comprensión que tienen de la organización. Las organizaciones inician su
desarrollo alrededor de los valores de sus fundadores, los cuales son
primordiales en la etapa inicial de cada empresa.
El Estilo de Dirección
El estilo de dirección fija el tono de las interacciones entre los
miembros de la organización, influye en el sistema de comunicaciones, la
toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema total. Dentro de la
administración empresarial se han identificado diferentes estilos gerenciales:
el administrador autocrático, el permisivo, el democrático el integrador...
Estos estilos de administración crean a su vez culturas organizacionales,
algunas de las cuales se basan en el control totalmente normalizadas.
También hay estilos que combinan el sistema autocrático con el democrático
para crear una cultura institucional integradora.
Así mismo, existen culturas permisivas, sin normas comunes, son
entes autónomos desintegradores. Independientemente del estilo de
dirección que se desarrolla en una institución educativa, la dirección tiene
una influencia significativa porque su actuación incide en todos los procesos
de la institución, en el comportamiento del personal, de los educandos, de la
8
coordinación, en la definición del trabajo, la planificación, la supervisión de la
tarea y otros.
Estructura
La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas
(Organigramas verticales) que requieren abundantes normas y
procedimientos que necesitan supervisión directa y un permanente control
sobre el comportamiento de los mismos en la organización. En las
estructuras planas (organigramas horizontales) los procesos son ágiles y
flexibles, facilita la comunicación entre los diferentes niveles de la
organización, además fomentan la interacción entre sus miembros. Cada una
de ellas generan comportamientos diferentes y por tanto, un contexto cultural
distinto.
Direccionamiento Estratégico
Hay organizaciones operativas con objetivos cortoplacistas. Otras con
visión empresarial de mediano plazo y muchas con una perspectiva de largo
plazo. Esta visión también influye como elemento en la configuración de la
cultura organizacional. El punto clave está en saber hasta dónde la visión
empresarial (corto, mediano y largo plazo) coincide con las estrategias. Las
organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado
deben tener muy claro hacia donde van, es decir, haber definido su
direccionamiento estratégico.
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El Talento Humano
Su nivel educativo, su experiencia, compromiso y pertenencia a la
organización representan un elemento fundamental de la cultura
organizacional. La satisfacción personal de cada individuo en la
organización, su reconocimiento como ser humano, el respeto por su
dignidad, la remuneración justa, las oportunidades de desarrollo, trabajo en
equipo y la evaluación adecuada son componentes no sólo del clima
organizacional sino de la cultura organizacional.
Sistema de Apoyo
La cultura de una organización también se define por las situaciones
de apoyo a la infraestructura de que dispone la organización. En la
actualidad el manejo y distribución de la información crea una cultura, unas
son manualizadas, otras automatizadas. Salir de la cultura basada en
papeles a una apoyada en la tecnología es un paso cultural de gran
trascendencia.
Autonomía individual
También crea cultura el grado de responsabilidad, independencia y
creatividad permitida a los miembros de la organización. Los niveles y grados
de centralización o descentralización en la administración crean contextos
culturales diferentes, no es lo mismo una organización donde los individuos
aplican sus iniciativas y gozan de autocontrol a otra donde no existe la
libertad para desarrollar las propias ideas y ejecutar iniciativas. La
centralización o descentralización dependen del tipo de organización, de la
tecnología, de los objetivos planteados, del entorno.
10
Sistema de Recompensas, Reconocimientos y Sanciones
Los sistemas de evaluación, las formas de remuneración, los sistemas
de promoción, los procedimientos de sanción son elementos que contribuyen
a la formación de una cultura organizacional. Las estrategias de incentivos y
reconocimientos no monetarios como los distintivos, el empleado destacado,
los clubes deportivos, sociales y artísticos y otros estímulos diseñados por
cada organización, contribuyen a la creación de una cultura.
Valores y Creencias Compartidas
Las organizaciones deben hacer explícitos los principios y valores que
inspiran su vida institucional, deben divulgarlos y ser consecuentes con ellos,
así se crea cultura viviendo los valores en cada decisión, en cada operación
organizacional. No puede haber culturas neutras, es decir, sin valores.
Funciones que desempeña la Cultura Organizacional
En primer lugar, acumula los contenidos y experiencias de una
organización a través de su historia; En segundo lugar tiene un papel de
definición de límites; es decir, crea diferencias entre una organización y las
demás. En tercer lugar, conlleva un sentido de identidad para los miembros
de la organización. En cuarto lugar, la cultura facilita la generación del
compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo.
En quinto lugar, mejora la estabilidad del sistema social.
La cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la
organización, al proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer y
decir los empleados.
11
En sexto lugar la cultura tiene que guiar las proyecciones y estrategias
de la organización, siendo un elemento a partir del cual se logren los
resultados esperados. Por último, la cultura sirve como mecanismo de control
y de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los
empleados.
La cultura también ha sido percibida como un elemento que limita las
organizaciones, describiendo la existencia de tres barreras fundamentales:
barrera al cambio, a la diversidad y a las fusiones y adquisiciones (Smircich,
1983). Se considera por nuestra parte que el papel de la cultura nunca estará
en detrimento del desarrollo organizacional, se plantea que pueden existir
culturas rígidas que sí frenan, pero esta es tomada en cuenta en la Dirección
Estratégica de la organización, si se construye y se tiene en cuenta
diariamente, difícilmente será un elemento que aplaque el cambio, sino será
abierto a este.
Si la cultura organizacional es vista como pasado, como un resultado y
no como un proceso, puede considerarse como limitante de aspectos
actuales y vitales de la empresa, ya que es una estructura estática. Ahora
bien, teniendo en cuenta el proceso de doble formación, su vigencia y
potencialidades, la cultura puede facilitar todos los procesos y metas que se
propongan en la organización, ya que ella está presente siempre en la
cotidianidad de la institución social.
12
Estrategia y Cultura Organizacional
La importancia de la cultura organizacional fue puesta en relevancia
en el campo de la gestión y teoría organizacional a partir de la publicación
del libro En búsqueda de la excelencia, de Peters y Waterman (1982). Su
éxito radicó en el hecho de vincular el logro de los objetivos de la
organización con la creación de una cultura organizacional fuerte.
Dentro de los estudios (Díez, 1999) que se han consultado, la relación
cultura-estrategia se ha visto como una dependencia de la segunda para con
la primera. La estrategia para lograr sus fines, depende de que la cultura lo
favorezca o lo permita, si esta última no permite potenciar a la primera
resulta imposible que se logren los resultados esperados. Una línea de
pensamiento totalmente divergente con esta propuesta la brinda Díaz (2006),
quien propone partir del estudio de la cultura organizacional como una forma
de llevar adelante la estrategia desde su planificación.
En la actualidad en el ámbito empresarial no abundan los estudios de
cultura en función de la dirección estratégica, así como tampoco se
encuentran ejemplos que ilustren dentro de las estrategias el seguimiento a
largo plazo de las variables e indicadores de la cultura organizacional, como
forma de potenciar e intervenir en la misma.
Se propone, siendo las ideas propuestas con anterioridad por Díaz
(2006), concebir esta relación como interdependiente. La única forma de
desarrollar acertadamente la planeación estratégica de las organizaciones
es, si y solo si, se tienen en cuenta la cultura y los distintos elementos que
esta la compone. Este aspecto hace que las estrategias sean particulares,
específicas y acorde a las reales características de la organización.
13
Por otro lado, si dentro de la estrategia no se visiona los elementos de
la cultura necesarios a transformar, la organización vivirá cerrada en su
pasado, en sus logros anteriores, en sus creencias pasadas, al incluir estos
elementos dentro de la estrategia se asegura que a la par de los resultados
de índole económica, se desarrollen los aspectos culturales y se incluyan por
ejemplo elementos de cambio y otros necesarios a potenciar para alcanzar la
visión. Mientras esto no se realice la distancia entre la misión y la visión será
cada vez mayor ya que cuando transcurra el lapso de tiempo, veremos que
la misión entonces se mantendrá, desde el punto de vista cultural, mientras
que los elementos de la visión exigirán esfuerzos cada vez mayores en el
entorno competitivo.
Con anterioridad se mencionó la posible existencia de barreras
generadas por la cultura. Si se toma en cuenta en la estrategia la
potenciación de la cultura, junto a otros aspectos esenciales en el desarrollo
organizacional, a través de sus elementos integrantes (normas, valores,
creencias, comportamientos, etc.) este efecto de barrera será minimizado, ya
que para el desarrollo ulterior será necesario contar con esta cultura
dinámica y flexible, enriquecida con nuevos o más fortalecidos elementos.
La ventaja que traerá consigo la gestión de la cultura organizacional
desde la estrategia, siendo consecuente con las ideas que se han esbozado,
genera una empresa en constante crecimiento, con una estrategia ajustada a
la medida del entorno y sus propias características, donde se potencia sus
recursos, buscando siempre saltos cualitativos en torno a sus recursos
intangibles y legitimando las etapas y logros de su constante desarrollo.
14
Cambios en la Cultura Organizacional
Teniendo en cuenta el modelo de Schein (1984) se entiende que en el
caso de una firma que coacciona a través de su gerencia a los empleados a
tener cierto estilo de conducta no entiende que la modificación de conducta
de un grupo es un proceso lento del cual el gerente no tiene completo
control. Los factores de diseño tales como la selección (personas), tareas,
organización formal y el ambiente externo son críticas en el proceso de
cambio cultural. Las personas responden en forma limitada a motivadores
externos, la conducta exhibida no es permanente esto crea incomodidad
psicológica entre los empleados que buscarán una justificación racional para
su. La cultura se resiste al cambio y si es fuerte va a crear conflicto y retrasar
los procesos en la organización. El conflicto se manifiesta en renuncias,
tardanzas, baja motivación, baja productividad y otros.
En lugar de la coacción el proceso de cambio se puede lograr a través
de la intervención efectiva explorando otras alternativas de solución a los
problemas dentro de lo que es aceptable hacer en esa organización por sus
miembros. La intervención para lograr el cambio cultural toca de cerca el
segundo nivel de conducta planteado por Schein (1984) donde la persona
justifica o racionaliza lo que dice con lo que hace. Con esta variable se
maneja la intervención de la cultura ya que el cambio tiene que hacer sentido
a uno o a un grupo de personas, dada la importancia de lucir como un ente
racional (dirigir las acciones hacia un objetivo concreto y claro). Esta es una
necesidad fundamental del individuo.
La intervención se produce al integrar información nueva (elemento
cognoscitivo) que genere esa incomodidad psicológica que lleve al cambio
en conducta del individuo o del grupo. En este caso sí se puede crear una
15
modificación permanente de valores, actitudes, creencias, o sea de los
componentes de la cultura sin crear choques que retrasen en vez de
adelantar los objetivos corporativos, perder recursos valiosos, o sin crear un
cambio artificial basado exclusivamente en recompensas extrínsecas que
agoten los recursos de la firma. La intervención en este nivel puede y debe
ser reforzada con motivadores intrínsecos y motivadores extrínsecos donde
haya mucha comunicación.
Con la comunicación estas recompensas extrínsecas aumentan las
probabilidades de un cambio permanente. Estas recompensas deben
comunicar un mensaje claro de que estas son instrumentales para lograr
cambio en los valores compartidos por el grupo. Se convierten pues en un
elemento disonante que te lleva a examinar los valores y creencias que es el
objetivo central en la intervención.
Es importante enfatizar que el líder tiene un rol esencial pero no tiene
poder completo de cambio. Si viene un líder que pretende cambiarlo todo
muy abruptamente sin decir el porqué de estos cambios y cuáles son las
consecuencias de no hacerlo de esta nueva forma el empleado no ve que la
conducta es contingente a nada. Ello significa que la intervención del gerente
tiene sus limitaciones. Los tipos de cambio cultural son dos básicamente:
incrementalismo (que añade valores) y revolución (que reemplaza unos
valores por otros). Para lograr un cambio cultural por cualquiera de estos dos
tipos se debe evaluar la estructura, los procesos y sistemas existentes y
buscar nuevas formas de responder a los retos o soluciones de problemas
en conjunto.
Esto lleva al proceso puro de creación de la cultura, como al principio,
buscamos soluciones nuevas, debido a un cambio en el ambiente externo
16
por ejemplo, una fusión. En esencia, el cambio cultural se deriva de este
cambio en estructura, procesos y sistemas que lleva a patrones de conducta
distintos, nuevos supuestos, normas y formas de responder a los retos del
nuevo ambiente externo. Se replantean y se repiensan, pues las estructuras,
los procesos y los sistemas, pero esto tiene que generarse de la intimidad
misma de los grupos que interactúan día a día en la solución de problemas.
Esto es especialmente cierto en organizaciones con culturas sumamente
fuertes o donde hay extrema congruencia o apego de la gente con los
valores, creencias y otros elementos de esta cultura.
Por otro lado, y según Schein (1984) hay tres etapas en la vida de la
organización que impactan el proceso de la intervención cultural. La etapa
inicial es donde los miembros jóvenes de la organización están creando las
bases de la operación y no es momento para introducir cambios. La otra
etapa es la vida media (midlife) de la organización donde la cultura puede
requerir cambios para permitir modificaciones que respondan a las
contingencias del ambiente externo. Esta etapa demanda sensibilidad a las
condiciones internas de la firma y envuelve incrementalismo cultural para
lograr el cambio.
En la tercera etapa una organización madura encuentra que la
inmutabilidad de cultura la retrasa haciendo imposible la adaptación a las
contingencias del ambiente. En este caso se aplica la revolución cultural
como método del cambio efectivo para reemplazar los elementos viejos de la
cultura con los nuevos.
Otras fórmulas de intervención cultural han sido investigadas por
Edwards & Kleiner (1990), donde indica que el proceso de intervención
17
envuelve establecer una estrategia, identificar los componentes culturales
importantes, comunicar la visión y los valores nuevos deseados y asegurar la
participación de los miembros. Deal & Kennedy (1982) enfatizan la
importancia de las destrezas y el consenso, comunicación, apertura,
paciencia y flexibilidad para lograr el cambio. Roskin (1986) establece la
importancia del rol del gerente en la intervención al permitir ciertas
desviaciones a la cultura original, como forma de estimular la creatividad y el
espíritu empresarial dentro de la organización, lo cual la flexibiliza y le
permite innovar.
Los Valores en la Cultura Organizacional
Los valores, definidos como una convicción básica de que una forma
de conducta específica o de condición última de la vida son preferibles, en
términos personales o sociales, a otra forma de conducta o condición última
de la vida contrarias u opuestas, suelen estar siempre relacionados con
actitudes y conductas, y además contienen un elemento de juicio, pues
incluyen conceptos que para el individuo representan lo correcto, lo bueno o
lo deseable.
La primera premisa, entonces, es que los valores no son juicios
intocables, o convicciones aisladas, personales y únicas que no pueden
ligarse a otras variables.
En este sentido, se acoge la teoría de Talcott Parsons (1966), quien
propuso desde hace ya más de 30 años, que las organizaciones resultaban
ser un subsistema perteneciente a la sociedad, y que aquellas se ligaban con
ésta a través de complejas vinculaciones institucionales. Asimismo, y
considerando los valores como parte de estos vínculos, entonces nos
18
encontramos con la vía integradora entre aquellos valores que se desarrollan
en la sociedad, y aquellos ligados a la dinámica organizacional, junto con
roles, expectativas y status, por nombrar algunas otras variables.
Cuando las organizaciones son dirigidas por valores, están claras
sobre asuntos éticos y afirmados en la integridad, los empleados son
capaces de elegir conscientemente, de definir públicamente y vivir de
acuerdo a sus más altos valores.
De manera fundamental, las organizaciones tienen una opción entre
reglas conducidas por valores y valores guiados por reglas. Pueden imponer
un conjunto de reglas y normas uniformes para los empleados mediante
métodos más o menos coercitivos, hacer que tomen el asiento trasero en la
toma de decisiones, y hacer sólo lo que a ley exige o pueden alentar a los
empleados a desarrollar sus propios valores en diálogo unos con otros, y
trabajar hacia un terreno común más elevado. Cada uno de estas
orientaciones a la creación de valores representa, en sí, un conjunto más
profundo de valores.
Dentro de los valores podemos distinguir niveles diferentes. Un valor
de "primer orden" radica en todas las cosas importantes para nosotros. Un
"segundo orden" consiste en el valor de tener valores, volviéndonos hacia
adentro, y forzándonos a considerar lo que es importante y por qué. Un
"tercer orden" de valores consiste en actuar sobre los valores sin incluso
darnos cuenta de ellos, de forma que se vuelven una parte integral,
inseparable de quienes somos.
El primer orden de valores en las organizaciones se orienta hacia el
comportamiento, y es correctivo o defensivo en su propósito. Su finalidad es
19
proteger a la gente y las organizaciones de conductas no éticas. El segundo
orden se orienta hacia la comprensión, y su propósito a menudo es de
transformación o de desarrollo. Está hecho para alentar progreso,
aprendizaje, cambio, perfeccionamiento y evolución en las condiciones bajo
las cuales trabajan las personas. El tercero se orienta hacia el carácter, y es
de propósito integrador o trascendente. Apunta a que las acciones fluyan
naturalmente desde quienes somos, en lugar de hacerlo desde lo que
creemos.
Importancia de los valores
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento
motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter
fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del
personal con la organización (Denison, 1991).
Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro
de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social,
representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y
culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por
todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio
unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con
la organización (Robbins, 1991).
20
CONCLUSIÓN
La cultura es un sistema de valores y creencias que se ha formado
mediante la solución de problemas específicos, liderados y reforzados con
distintas herramientas como compensación y participación. Las herramientas
no deben incluir de ninguna forma la coerción, el control que representan
prácticas inhumanas y que sólo crean una conducta temporera de
cumplimiento no el compromiso real de los empleados. Esto es
especialmente cierto cuando hablamos de empleados con diversidad étnica y
valores que son inmutables e inherentes a esa cultura. Los líderes bajo
ningún concepto deben tratar de imponer valores en la organización, en
cambio los valores deben surgir como parte del proceso de crear consenso,
escuchar, apreciar distintos puntos de vista y practicar solución de conflictos.
Estas soluciones de problemas se convierten en el modo de realizar
las cosas de forma efectiva; una y otra vez hasta que forman parte de la
consciencia del grupo, de modo que se llevan a cabo estos procesos a nivel
inconsciente. Para crear una cultura alineada entre los valores personales de
los empleados y los de la organización la selección de los mismos es crítica.
Se deben reclutar empleados no solo con las destrezas requeridas sino con
los valores congruentes con la organización. Esto crea una cultura
relativamente fuerte que se mantiene y puede aportar al mejor desempeño
de la firma.
La cultura organizacional engloba en sí a toda una serie de conceptos
como creencias, valores, comportamientos, significados compartidos, entre
otros. Esta se manifiesta a través del rol en el individuo concreto y se hace
21
palpable en las conductas también dentro de las funciones que el individuo
tenga establecidos para sí en la empresa.
Otro aspecto trascendental a la hora de analizar la cultura en la
práctica organizacional es la estrategia. La relación entre ellas, ha estado
siendo comprendida de manera parcial. La interpenetración de ambas en el
actuar de las organizaciones de hoy día son un nuevo reto para los directivos
quienes tienen que comprender la necesidad de poner una en función de la
otra, para potenciar y desarrollar en última instancia, a la organización
La cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la
organización y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en
sus actividades organizacionales, contiene la información sobre los valores,
principios, rituales, ceremonias y los mismos líderes de la organización. Si
las personas se comprometen y son responsables con sus actividades
laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los
climas organizacionales son favorables.
El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su
disposición a cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en
gran medida por el liderazgo.
22
REFERENCIAS
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