Cultura y Clima Organizacional

1 | P á g i n a

MONOGRAFÍA:

CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA

“ELECTROCENTRO” REGION CENTRO

DOCENTE DE COMUNICACIÓN:

YVON VILLAFLOR CAMPANA

AUTORES:

Málaga Lázaro, Lizbeth

Patilla Aguirre Joseph

Peralta Tovar Lizbeth

Revilla Edgar

Olave Portocarrero, Cristel

Talledo Chávez, Christian

HUANCAYO, ABRIL DEL 2010

CICLO 2010-I

2 | P á g i n a

El cambio de una

cultura

organizacional no

es revolucionario

es evolucionario.

Anónimo.

3 | P á g i n a

A nuestros profesores por su

aporte intelectual en nuestra

formación y nuestros padres por

su apoyo in condicional.

4 | P á g i n a

Expresamos nuestro

agradecimiento al Gerente de

Recursos Humanos por su apoyo en

la documentación de nuestro

trabajo.

5 | P á g i n a

ÍNDICE

Epígrafe II

Dedicatoria III

Agradecimiento IV

Introducción VI

CAPÍTULO 1

1.1 Antecedentes de la Cultura Organizacional 7

1.2 Definición de Cultura Organizacional 12

1.3 Importancia de la Cultura Organizacional 14

CAPÍTULO 2 2.1 Principales factores que influyen en la Cultura Organizacional 17

2.2 Tendencias actuales de la Cultura Organizacional 29

CAPÍTULO 3 3.1 Desarrollo de la Cultura Organizacional en Electrocentro 35

3.2 Encuestas 42

Conclusiones 22 Bibliografía 23 Anexos 24

.

6 | P á g i n a

INTRODUCCIÓN

Miremos hacia adelante veinte o treinta años. Dados los cambios que se

esperan en tecnología, biología, medicina, valores sociales, demografía, en el

medio ambiente y en las relaciones internacionales. Nadie sabe a ciencia cierta

cómo será el mundo, pero hay una cosa razonablemente segura: que retos

continuos seguirán poniendo a prueba nuestra capacidad organizacional para

hacerle frente. Si no repensamos nuestras empresa no tendremos alivios de

nuestras actuales dificultades: creciente turbulencia que produce tenciones; la

conexión y competitividad interna, gente que trabaja más en lugar de aprender

a trabajar mejor dentro de una estructura llamada cultura organizacional y

problemas cada vez más insolubles que escapan a la capacidad de cualquier

individuo u organización.

La idea de que lo único constante es el cambio, ha sido una realidad de la vida

por lo menos desde los tiempos de Heráclito (c. 500 a. de C.). En el mundo de

los negocios y las organizaciones cambio significa varias cosas, a veces

contradictorias. A veces se refiere a los cambios externos en tecnología,

clientes, competidores, estructura del mercado o del ambiente social o político.

Cambio también se refiere a los cambios internos, como se adaptan las

organizaciones a las variaciones del ambiente. En este sentido la eterna

preocupación es si estos cambios internos en prácticas, puntos de vista y

estrategias se mantienen al paso con los cambios externos. De ahí que estos

cambios signifiquen restructuración reingeniería y muchas otras “res” para

transformar la cultura organizacional que este a la vanguardia de estas

tendencias.

7 | P á g i n a

CAPÍTULO 1

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1.1 ANTECEDENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

A comienzos de los 80 la cultura organizacional empieza ser de interés

fundamental en los estudios de comportamiento organizacional. Muchos

investigadores iniciaron sus estudios en esta área, se publicaron

numerosos libros y las más importantes revistas dedicaron ediciones

completas a la discusión del término cultura.

Fueron Peters y Waterman con su libro “En búsqueda de la excelencia”

(1), quienes le dieron a la cultura organizacional el estatus que ahora

8 | P á g i n a

tiene, aunque las obras de Mayo y Barnard en la .poca del treinta ya

habían iniciado la tradición humanista del manejo de valores en la

organización Asimilar las organizaciones a sistemas sociales es lo que

según Alliare y Firsirotu (1982) le da sentido a la cultura organizacional

pues esto las define como gestoras de procesos de socialización y las

dota de normas y estructuras capaces de generar valores, creencias y

significados. Sin embargo esta percepción conlleva el peligro de

transformar en superficial un concepto tan complejo como el de cultura

(2).

En la literatura organizacional se identifica básicamente tres factores

dominantes en el desarrollo de la cultura:

A. Las características y valores del medio ambiente.

B. La historia de la organización, específicamente su pasado.

C. La tecnología y las características de la industria.

Los antecedentes de esta investigación pueden ubicarse en los orígenes

de las ciencias sociales. Entender esta contribución es muy importante

porque muchos de los dilemas y debates que se dan en torno de la

cultura organizacional reflejan las diferencias en la tradición histórica de

la investigación social.

El concepto genérico de cultura es clave en las ciencias sociales que

evoca la existencia de un conjunto de valores, hábitos y costumbres que

caracterizan a un grupo social vinculado a un determinado territorio, una

nación, un Estado, etc.

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Según esta definición podemos encontrar referencias culturales en toda

una diversidad de manifestaciones tales como el Folklore, el idioma o la

comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente

abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin

embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras

disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse por está,

ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales y

económicos asociados a valores y creencias específicas que influirían en

nuestro comportamiento y nos diferencia de personas de distintas

procedencias y territorios, especialmente en el campo de las

organizaciones.

A. CONTRIBUCIÓN DE LA ANTROPOLOGIA

De todas las disciplinas en ciencias sociales, la Antropología es la más

íntimamente ligada al estudio de la cultura, toda vez que los

antropólogos buscan entender c.mo los valores y creencias que

conforman la cultura de una sociedad afectan su estructura y

funcionamiento. Las personas que estudian las organizaciones desde la

tradición antropológica tratan de insertarse en las culturas objeto y dar

respuesta a la pregunta de c.mo los empleados conocen que clase de

comportamiento es adecuado y c.mo se comunica dicho comportamiento

a los nuevos miembros.

La recolección de información se basa en métodos descriptivos

minuciosos, que intentan anotar la totalidad de la vida diaria en una

10 | P á g i n a

organización mediante detallados cuestionarios y observación

participante (3) (Geertz, 1973).

A través de este esfuerzo descriptivo tan intenso, los valores y creencias

que gu.an las acciones en una organización empiezan a ser claros y solo

pueden ser totalmente entendidos en el contexto de la organización

donde ellos se desarrollan, esto quiere decir que los valores y creencias

de una organización no son transferibles a otra.

B. CONTRIBUCIÓN DE LA SOCIOLOGIA

Los sociólogos también han hecho interesantes estudios sobre las

causas y las consecuencias de la cultura. Muchas teor.as y métodos

sociológicos han tenido aplicación en el análisis de la cultura

organizacional. La mayoría de los sociólogos se centran en la estructura

social informal. Durkheim (1961) decía que el estudio de los mitos y los

rituales son un complemento esencial para la comprensión de la

estructura y del comportamiento racional en las sociedades. El análisis

de los rituales permite entender la mayoría de los valores y creencias

básicas de un grupo de personas.

La aproximación sociológica se hace más evidente en los métodos

usados para el estudio de la cultura organizacional. Los sociólogos

aplican entrevistas sistemáticas, cuestionarios y otros métodos

cuantitativos de recolección de datos que permiten obtener4 tipolog.as

claras de atributos culturales, los cuales pueden utilizarse para analizar

la cultura de diferentes organizaciones (1).

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C. CONTRIBUCIÓN DE LA PSICOLOGIA SOCIAL

La teoría de la Psicología Social con sus .énfasis en la creación y

manipulación de símbolos ofrece un ambiente natural para analizar la

cultura organizacional. Por ejemplo algunas investigaciones en

Psicología Social sugieren que las personas tienden a hacer juicios con

base en un evento aislado, más que en múltiples observaciones que de

ese evento puedan tener. Es decir, si al vecino el carro le sale

defectuoso, se generaliza sobre lo malo de la marca, no importa si

estadísticamente se puede demostrar que ese único carro era una

rareza. El impacto del cuento en la toma de decisiones indica una razón

importante de por qué la cultura organizacional tiene una gran influencia

sobre las personas que integran la organización. La cultura es mejor

comunicada a través de cuentos, historias y ejemplos, que sirven de

base para los individuos hagan sus juicios.

D. CONTRIBUCIÓN DE LA ECONOMIA

La influencia de la Economía ha sido menor que la de las disciplinas

anteriormente descritas, sin embargo los análisis económicos ven en la

cultura organizacional una herramienta que puede ser usada para

incrementar ganancias. Ouchi y Peters y Waterman buscan en las

explicaciones culturales el éxito financiero. Ellos definen excelencia en

parte, como un resultado financiero consistente y de alto rendimiento.

Los investigadores están en desacuerdo acerca del grado en la cual la

cultura afecta el desempeño organizacional. Las condiciones bajo las

12 | P á g i n a

cuales la cultura organizacional se ha vinculado con altos ingresos han

sido estudiadas por muchos autores, sin que haya consenso al respecto

(1) (4).

1.2 DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Comprende las experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales de una organización.

La cultura organizacional se ha definido como "Una suma determinada

de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una

organización y que controlan la manera que interaccionan unos con

otros y ellos con el entorno de la organización”.

Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de

objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores

de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que

determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en

situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros

de la organización de unos con otros" (Hill y Jones, 2001).

Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa.

Pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de

comportamiento que reflejen los objetivos de la organización, sin

embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos

estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización y

las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.

Una de las características de la cultura organizacional es su carácter

simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí

13 | P á g i n a

son observables. En este sentido, la cultura de una organización está

constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan,

en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y,

sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos

simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la

organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las

normas de contabilización (Harzing y Sorge, 2003; Gambling, 1977).

Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus

miembros establecen procesos de identidad y exclusión.

En este sentido, si retenemos la imagen de que estos "supuestos

implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el

comportamiento legitimo dentro de la organización" (Jay, W. Lorsch,

1975), es comprensible y esperado hallar diversos grupos de trabajo

dentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura)

que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de

procedimientos que se pueden omitir o hacer vista gorda, etc. Dichas

subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden

competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder

tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento

de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y

selección, lo que perpetua aún más la cultura existente (Díaz y

Rodríguez, 2003). También tendrá efectos sobre los procesos de

retención y rotación voluntaria (Sheridan, 1992), de manera que en la

medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los

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trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del

trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono

voluntario (Bretones y González, 2009). Los estilos de liderazgo y toma

de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales

(Schramm-Nielsen, 2001) así como las conductas emprendedoras

(Bretones y Silva, 2009).

Debemos recordar asimismo, que la Cultura de una Empresa no es

permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay

cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo (Mercado).

1.3 IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones son capaces de funcionar en forma eficaz sólo

cuando existen valores compartidos entre los empleados. Los

investigadores que han estudiado el impacto de la cultura en los

integrantes de una organización, indican que ésta ofrece y fomenta una

forma de estabilidad. Existe el sentimiento de que la estabilidad, al igual

que el sentido de identidad organizacional se debe a la cultura de una

organización (6).

Sin embargo, la cultura organizacional es un tema que, si bien resulta

columna vertebral de todas las organizaciones, muy pocas veces es

tomado en cuenta a la hora de pensar su estrategia. Se trata de un tema

del que mucha gente habla, pero que, en los hechos resulta aún difícil de

clarificar. No le puedo decir lo que es la cultura, pero sé lo que es

cuando la veo (7), dicen las personas cuando se les pregunta acerca de

la cultura.

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La cultura integra valores, símbolos, comportamientos y asunciones que

son ampliamente compartidos en el seno de una organización.

Es una forma común de pensar, lo que produce una forma de acción

común en el lugar de trabajo. Normalmente estas asunciones, creencias

y valores compartidos no son explícitos sino implícitos y por ello es difícil

ponerla en palabras, por más que se pueda ver en las normas o los

valores definidos por la organización.

Shein (8) (1985) plantea la siguiente definición: “la cultura es el modelo

de suposiciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por

un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de

adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente

influencia para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser

enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir,

pensar y sentir esos problemas”. Más allá de la definición que tomemos,

todos los autores coinciden en que cada cultura tiene características

generales. Cada organización tiene una cultura que le es particular, es

aceptada por la mayoría de los integrantes y se perpetúa en el tiempo.

Gofee y Jones plantean que el carácter organizacional (como llaman a la

cultura) puede ser iluminado mediante la sociabilidad y solidaridad.

La sociabilidad es una medida de la amigabilidad entre los miembros de

una comunidad. Se da entre personas que comparten valores similares,

ideas, historias personales, actitudes e intereses comunes. Las

relaciones de solidaridad, por su parte, están basadas en tareas

comunes, intereses mutuos, y objetivos compartidos y claramente

entendidos que benefician a todas las partes involucradas, se gusten

16 | P á g i n a

personalmente o no entre ellas”, dicen los autores. Con base a estas dos

variables, construyen un cuadro de doble entrada (“Cubo de la doble S”),

en el cual identifican 4 culturas diferentes: en red, mercenaria, comunal y

fragmentada. A medida en que la sociabilidad y la solidaridad se mueven

(o sea aumentan o disminuyen) se van configurando cada una de las

cuatro culturas. Estas culturas están definidas en base a cuatro

parámetros, sobre los cuales se deberá realizar un severo análisis para

concluir acerca del tipo o tipos de cultura: Espacio Físico (aspecto que la

prosémica, el estudio de las relaciones de las personas con el espacio

físico, aborda en su totalidad), Tiempo, Comunicación e Identidad.

(Anexo: Ver Grafica N° 1).

17 | P á g i n a

CAPÍTULO 2

FACTORES Y TENDENCIAS DE LA

CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1 PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

1. Organización Empresarial

2. Elementos que componen las organizaciones

3. Las Organizaciones Sociales

4. La Personalidad

5. Clima Organizacional

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6. Comportamiento Organizacional

7. Características del Comportamiento Humano

8. Elementos que componen el comportamiento de un grupo

9. Desarrollo Organizacional

10. Cultura Organizacional

11. Motivación

12. Factores que afectan el clima organizacional

13. Lista de Referencias

Organización Empresarial

La organización es un sistema de fuerzas o actividades,

conscientemente coordinadas, de dos o más individuos. El deseo de

cooperar depende de los incentivos ofrecidos por la organización y ésta

necesita influir en el comportamiento de las personas a través de los

incentivos materiales, de oportunidades de crecimiento, de

consideración, de prestigio o poder personal, así como de condiciones

físicas adecuadas de trabajo. En tal sentido Gibson, (1996), define la

organización empresarial como “una unidad coordinada formada por un

mínimo de dos personas que trabajan para alcanzar un objetivo o

conjunto de objetivos comunes” (p. 6).

Elementos que componen las organizaciones

Chiavenato (1994), destaca que las organizaciones poseen dos tipos de

elementos, los cuales son:

1) Elemento básico: Son las personas, cuyas interacciones conforman la

organización. Puesto que una organización surge cuando dos o más

19 | P á g i n a

personas se asocian con el propósito de conseguir objetivos que

requieren la combinación de las capacidades y los recursos individuales

de aquellas. La interacción de las personas es la condición necesaria

para la existencia de una organización.

2) Elementos de trabajo de una organización: Son los recursos que ella

utiliza, los cuales pueden determinar su eficiencia en el futuro, y son:

humanos, no humanos y conceptuales. (p. 20 y 22).

Las Organizaciones Sociales

Las relaciones entre personas y grupos en el seno de una organización

crean expectativas sobre el comportamiento personal. Los grupos que

forman parte de las organizaciones también afectan en gran medida al

comportamiento personal y al de la organización.

Desde la perspectiva de Chiavenato, (1995), las organizaciones sociales

“son consecuencia de la necesidad que tiene el hombre de realizar su

comportamiento con los comportamientos de otros, con el fin de poder

realizar sus objetivos” (p.

465). De lo dicho anteriormente, se concluye que las organizaciones

sociales crean estructuras de recompensas con el fin de vincular a sus

miembros al sistema.

La Personalidad

Aunque existen ciertas generalidades acerca de la personalidad, hay

diferencias individuales significativas. Es por esto, que el estudio de las

diferencias individuales ha llegado a tener mayor énfasis en la

investigación sobre la personalidad, la cual es definida por diversos

autores como el conjunto de cualidades que constituyen a la persona; la

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diferencia individual que distingue una persona de la otra.

Características de la Personalidad:

Debido a que la personalidad es vista como un conjunto de cualidades

que constituyen a la persona, ésta presente una serie de características

que identifican y diferencian a cada individuo.

Robbins (1999), especifica que existen características permanentes que

describen el comportamiento de un individuo, entre las cuales hace

hincapié en las más comunes como “la timidez, la agresividad, la

sumisión, la pereza, la ambición, la lealtad y la falta de confianza” (p 53).

Mientras más constante sean las mismas en diferentes situaciones, más

importante será la característica que describa al individuo.

Atributos de la personalidad de mayor influencia para el clima

organizacional:

Según Robbins (1999), la personalidad posee tres atributos que influyen

en el comportamiento organizacional, estos pueden ser:

• Internos: individuos que creen que controlan lo que les pasa.

• Externos: individuos que creen que los que les pasa está controlado

por fuerzas externas como la suerte y la oportunidad.

• Locus de control o lugar de control: el grado en el cual las personas

creen que son los arquitectos de su propio destino. (p 56)

Todos estos atributos son pronosticadores poderosos del

comportamiento de las personas en las organizaciones, ya que explican

y predicen el comportamiento de los empleados.

21 | P á g i n a

Clima Organizacional

Todo grupo espontáneamente en una organización se desenvuelve en

un entorno constituido por la misma organización y por la sociedad en

que aquella está ubicada. Para Robbins (1999), el clima de una

organización “está compuesto por aquellas instituciones o fuerzas fuera

de ella que potencialmente afectan su desempeño” (p 500)

Dimensiones del Clima Organizacional:

Se ha encontrado que existen tres dimensiones clave para cualquier

clima de una organización, en este sentido Robbins (1999), los define de

esta manera:

* La capacidad de un clima: se refiere al grado en que puede apoyar el

crecimiento

* La volatilidad: donde hay un alto grado de cambio impredecible, el

clima es dinámico

* Complejidad: es el grado de heterogeneidad y concentración entre los

elementos ambientales (p 501)

Mientras más escaso, dinámico y complejo sea el clima, más orgánica

debe ser la estructura de la organización. Uno de los factores que se

percibe en el clima organizacional predominante en el departamento de

consultaría jurídica del

Instituto de Vivienda Equipamiento de Barrio del Estado Yaracuy

(I.V.E.B.) y su influencia en la productividad de los empleados que

laboran en el mismo son los cambios implantados por la organización en

forma notoria (insatisfactorio), permitiendo así, que dichos trabajadores

no se sientan a gusto con la labor realizada. Debido a que las

22 | P á g i n a

propiedades particulares del clima sirven para estimular o provocar

determinados motivos, es decir, un motivo específico sólo influirá en el

comportamiento cuando sea provocado por la influencia ambiental

apropiado; sobre este aspecto Chiavenato (1994), explica que “el clima

organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la

organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los

empleados e indica de manera específica las propiedades

motivacionales del ambiente organizacional” (p. 63).

Comportamiento Organizacional

Como se ha afirmado antes, las organizaciones son diferentes entre sí,

al igual que las personas se diferencian unas de otras, esto se debe a

que tanto las organizaciones como las personas poseen características

que lo diferencian. Las diferencias individuales hacen que cada persona

posea características propias de personalidad aspiraciones, valores,

actitudes, motivaciones, aptitudes, entre otros.

Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las influencias

de diversas variables, tanto externas como internas. Al respecto

Chiavenato, (1994), hace referencia que para comprender el

comportamiento de las personas es importante estudiar dos teorías, las

cuales hacen referencia a lo siguiente:

Teoría de Campo, de Lewin: la comprensión del comportamiento

humano depende de dos suposiciones básicas:

1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos

coexistentes que lo rodean.

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2. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico,

llamado campo psicológico, en que cada parte depende de una

interrelación dinámica con las demás. Teoría de la disonancia cognitiva,

de Festinger: se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza

para establecer un estado de consonancia o coherencia con él mismo.

(p. 45, 46, 47).

Características del Comportamiento Humano

Parafraseando a Chiavenato, (1994), el comportamiento de las personas

presenta una serie de características, las cuales son:

• El hombre está orientado hacia la actividad, es decir, que el

comportamiento de las personas se orienta al logro de sus aspiraciones

y satisfacción de sus necesidades.

• El hombre social: para que las personas se desarrollen, es necesario

que exista una interacción con otros individuos, grupos u

organizaciones, con el fin de mantener su identidad y bienestar

psicológico.

• El hombre tiene necesidades diversas: los seres humanos presentan

una serie de necesidades que poseen valencias y cantidades diferentes,

las cuales pueden influir en el comportamiento de las personas, ya que

se pueden presentar con un factor motivador.

• El hombre percibe y evalúa: las experiencias del ambiente acumuladas

por el hombre, sirven como datos para evaluar y seleccionar las que

más se adecuen a sus valores y necesidades.

24 | P á g i n a

• El hombre piensa y elige: el comportamiento humano puede analizarse

según los planes que se eligen, desarrollando y ejecutando la lucha con

los estímulos, los cuales se enfrentan para alcanzar los objetivos

personales.

• El hombre posee capacidad limitada de respuesta: la capacidad de

respuesta está dada por la función de las aptitudes (innatas) y del

aprendizaje (adquisición).

En relación a estas características del comportamiento humano, nace el

concepto de ver al hombre con un modelo complejo. No sólo se

considera complejo con relación a su naturaleza, a sus características, a

sus múltiples necesidades y a sus potencialidades, sino que es

singularmente diferente de sus semejantes en cuanto a su propia

estructura y su propia complejidad.

Elementos que componen el comportamiento de un grupo

A este respecto Rodríguez, (1998), introduce una serie de elementos

que componen el comportamiento de un grupo, entre los cuales se

destacan:

* La actividad: es lo que una persona hace.

* Interacción: es una comunicación o contacto entre dos personas.

* Sentimiento: es todo afecto, actitud, motivación, presente en una

persona.

* Sentimiento requerido: es aquel sentimiento que se espera que tenga

el sujeto para el desempeño de su trabajo.

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* Sentimiento dado: es todo aquel sentimiento que cada miembro del

grupo trae consigo en virtud de sus antecedentes personales.

* Valor: es un sentimiento dado referente a aspiraciones que son

deseables.

* Norma: es una idea o creencia acerca de cómo deben comportarse los

miembros de un grupo en determinadas circunstancias (p. 55).

Debido al esquema conceptual que apoya al comportamiento de los

grupos como un sistema, se hace necesario considerar a cada uno de

estos elementos como pieza importante que se relacionan unas con

otras, con el fin de lograr las metas trazadas. Todo grupo humano se

concibe como un sistema social, constituido por las actividades,

interacciones y los sentimientos que se dan entre los miembros del

grupo. Existen autores que enfatizan que los sistemas sociales poseen

dos componentes, y es por ello que Rodríguez (1998), los define de la

siguiente manera:

• El sistema externo, constituido por las actividades, las interacciones y

los sentimientos requeridos, así como los sentimientos dados, y por la

relación existente entre estos elementos.

• El sistema interno, constituido por las actividades, las interacciones y

los sentimientos que emergen espontáneamente entre los miembros del

grupo a partir de lo que es requerido y de lo que es dado. (p. 56). En

consecuencia, estos sistemas explican la relación entre el sistema

externo, que es lo que establece y pone la dirección y el sistema interno

que es lo que emerge espontáneamente, todo esto con el fin de explicar

los procesos sociales más cercanos a las organizaciones.

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Desarrollo Organizacional

Para Chiavenato (1995), “el desarrollo organizacional es una respuesta

de la organización a los cambios, destinado a cambiar las actitudes,

valores, los compromisos y la estructura de la organización” (p 600)

En conclusión, debido a que la administración funciona dentro de un

ambiente altamente dinámico y sujeto a cambios, se hace necesario

establecer un cambio planeado que proporcione nuevas formas de

organización.

Cultura Organizacional

Siempre que las personas actúan de acuerdo con lo que los demás

esperan de ellas, su comportamiento es socialmente aceptado dentro de

una cultura, la cual es conceptualizada por Robbins (1990), como “un

sistema de significado común entre los miembros que distinguen a una

organización de otras” (p 440)

Características de la Cultura Organizacional:

Para que las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse, se debe

cambiar la respectiva cultura organizacional. La cultura organizacional

presenta siete características que al ser fundidas revelan la esencia de

la misma, dichas características se parafrasean de Robbins (1990), de la

siguiente forma:

1. Autonomía individual para ejercer iniciativa en la organización

2. Estructura de las normas y reglas de una empresa

3. Apoyo de los miembros con la organización

27 | P á g i n a

4. Identidad de los miembros con la organización

5. Desempeño-premio

6. Tolerancia del conflicto en las relaciones de compañeros

7. Tolerancia del riesgo

Motivación

En el mismo orden de ideas, Romero (1990), afirma que “la motivación

se refiere, en general, a estados internos que energizan y dirigen la

conducta hacia metas específicas” (p. 15). Esta afirmación hace

referencia a que las personas poseen necesidades que dirigen la

conducta de los trabajadores. Estas necesidades deben ser tomadas en

cuenta por la organización como un punto de importancia, ya que

mientras más motivados estén los trabajadores, en esa misma medida

se maximizará la eficiencia de los mismos en el logro de los objetivos

organizacionales.

Tipos de Motivación

Igualmente Romero, (1990), señala que existen dos tipos de motivación:

- Motivación intrínseca: El trabajador está intrínseca-mente motivado

cuando deriva satisfacción de lo que hace, cuando lo que hace aumenta

sus sentimientos como persona autónoma y auto determinada.

- Motivación extrínseca: El trabajador está extrínseca-mente motivado

cuando no deriva satisfacción de lo que hace y trabaja sólo por el

salario. (p. 33).

28 | P á g i n a

Es difícil decir que existe una motivación específica para el trabajo. Por

distintas razones las personas también trabajan en distintas actividades.

Y dentro de una misma actividad las razones individuales varían.

Factores que afectan el clima organizacional

Para que un administrador logre que su grupo trabaje con celo y

entusiasmo es necesario que la mantenga altamente motivado. Algunas

veces esto no es fácil, debido a que existen grupos heterogéneos con

necesidades diferentes y muchas veces desconocidas por el director,

hay diversos factores o variables que afectan la motivación dentro de las

organizaciones. Tales variables, según García (1995), son:

• Las características individuales son: los intereses, actitudes y

necesidades que una persona trae a una organización y que difieren de

las de otras personas, por tanto sus motivaciones serán distintas.

• Las características del trabajo: son aquellas inherentes a las

actividades que va a desempeñar o desempeñarse el empleado y que

pueden o no satisfacer sus expectativas personales.

• Las características de la situación de trabajo: son los factores del

ambiente laboral del individuo, factores estos que se traducen en

acciones organizacionales que influyen y motivan a los empleados. (p.

115).

Ahora bien, el conocimiento de las características individuales, aunque

no pueden ser tomadas como la base para elaborar un modelo único de

motivación que se puede aplicar a cualquier trabajador en cualquier

situación, son importantes para orientar al grupo hacia su satisfacción

29 | P á g i n a

laboral y proporcionarles incentivos adecuados para su realización

personal.

Por lo que cabe decir que una de las variables que afectan a los

empleados de este departamento son las características del trabajo, ya

que se puede o no satisfacerlas expectativas de cada uno de ellos sin

que se vea afectado el desempeño de los mismos dentro de la

institución.

2.2 TENDENCIAS ACTUALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

A. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Gestión del conocimiento es la gestión de los activos intangibles que

aportan valor a la organización a la hora de conseguir capacidades o

competencias esenciales, distintivas. Es por lo tanto un concepto

dinámico, es decir, de flujo. La mayoría de estos activos intangibles

tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la

captación, estructuración y transmisión del conocimiento. (Carrión,

2002). Dicho de otra manera, la gestión del conocimiento es el conjunto

de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una

organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus

capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor

espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas

competitivas sostenibles en el tiempo. Entre más compleja y más grande

sea la organización, mayor va a ser el potencial que se tenga para tener

30 | P á g i n a

una base de conocimientos muy completa y poderosa y mayor va a ser

la ventaja competitiva que va a otorgar.

B. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Es el uso intencionado del proceso de aprendizaje a nivel individual, de

grupo y de sistema, para transformar de forma continua la organización,

con el propósito de satisfacer cada vez más a sus clientes internos y

externos por lo que es la mejor herramienta de la gestión del

conocimiento. (Dixon, en García y Palacios, 2002) Las empresas

competitivas se mantienen en busca de nuevos conocimientos que les

permitan estar a la par del entorno. El aprendizaje organizacional, por lo

tanto, permite aumentar las capacidades de una organización, es decir,

es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez

más complejos, lo que provoca el aprender juntos a resolver problemas

con una efectividad determinada lo que también genera cohesión e

identidad con la empresa y su cultura organizacional.

C. INNOVACIÓN

De las circunstancias externas a las organizaciones, se apela

constantemente a la innovación como la forma de responder

ciertamente a nuevas situaciones. Se supone que actuando con la

diligencia adecuada y a veces con la anticipación suficiente, se puede

responder a tiempo y certeramente incorporando cambios uno tras otro.

La innovación es el nuevo instrumento de competitividad. Los

instrumentos de gestión deben cambiar hacia formas más dinámicas de

31 | P á g i n a

acción y reacción. En esencia el conocimiento en la empresa sirve para

cambiar o para innovar. Una organización siempre es depositaria de un

conocimiento, aunque no siempre sabe identificarlo y valorarlo en su

medida, y también necesita de nuevos conocimientos. La

sistematización del conocimiento disponible permite percibir y apreciar el

nuevo significado posible de su uso en diversos procesos de producción

o de servicios. El dominio y desarrollo de los conocimientos constituye el

sustrato básico para la innovación. La innovación siempre está situada

entre el conocimiento y la competitividad.

D. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA (RSE)

También denominada responsabilidad social corporativa (RSC) es un

término que hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos,

legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan

de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el

ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos. La

responsabilidad social de la empresa abarca aspectos internos y

externos y obedece al mandato de la sociedad de por una mayor

implicación del entorno empresarial en los problemas sociales.

De igual forma que hace medio siglo las empresas desarrollaban su

actividad sin tener en cuenta el marketing o que hace tres décadas la

calidad no formaba parte de las orientaciones principales de la actuación

empresarial, hoy en día las empresas son cada vez más conscientes de

la necesidad de incorporar las preocupaciones sociales, laborales,

32 | P á g i n a

medioambientales y de derechos humanos, como parte de su estrategia

de negocio.

Progresivamente, un mayor número de empresas son conscientes de

que pueden contribuir al desarrollo sostenible orientando sus

operaciones con el fin de favorecer el crecimiento económico y aumentar

su competitividad, al tiempo que garantizan la protección del medio

ambiente y fomentan la responsabilidad social, incluidos los intereses de

los consumidores. Ello, unido a las recientes tendencias de

transparencia e información que, en la actualidad se exigen a las

corporaciones.

Es importante decir, que en una compañía nacional todavía no es muy

común establecer todos estos ejes que ya están determinando los

nuevos valores y creencias de la organización en el siglo XXI…Las

organizaciones de hoy empiezan a adoptar esta filosofía poco a poco y

unas a diferencia de otras van dando más énfasis a un eje u a otro

dependiendo de sus necesidades de respuesta con el entorno, por lo

que cada vez suena más lógico que la trascendencia corporativa de las

organizaciones estará determinada por la transformación de su cultura

organizacional y de ir midiendo con mayor precisión la aplicación de

cada uno de los ejes.

En este orden de ideas, el cambio de la cultura y sus valores implica la

modificación de un estado, una condición o situación es una

transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos

significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta

33 | P á g i n a

lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia

de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelvan un factor

permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a

tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de

cualquier empresa.

En este proceso de cambio de valores y creencias, o llamémosle mejor

de su transformación hacia los ejes, es básico analizar la capacidad de

la organización para manejar los cambios, ya que una vez iniciado el

cambio éste adquiere una dinámica propia: ocurren una serie de

eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que no pueden

ser anticipados y controlados por completos. Por lo que el cambio,

cualquiera que este sea, incluida la transformación de valores en una

empresa es un proceso lento y a veces un poco confuso.

También es importante señalar que los cambios requieren un alto nivel

de compromiso, inversión o dedicación al logro de la nueva situación;

que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes

tienen el poder de toma de decisión en la empresa es muy probable que

el cambio no sea exitoso, por lo que los miembros de la organización

deberán vivir el proceso y aceptarlo a partir de ver su aplicación en

quienes profesan los valores y tratan de que los demás los adopten.

34 | P á g i n a

CAPITULO 3

DESARROLLO DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL EN

ELECTROCENTRO

35 | P á g i n a

3.1. DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN

ELECTROCENTRO

ENTREVISTA AL LICENCIADO

GILBERTO CHAVEZ BUSTAMANTE

JEFE DE PERSONAL DE LA EMPRESA

ELECTROCENTRO

A. PRESENTACIÓN

Empresa que se creó en el año de 1984 a raíz de la fusión de dos

empresas la Sociedad Eléctrica Huancayo, la Cooperativa Eléctrica

Rural que operaba en el Valle del Mantaro y una Oficina de

ElectroPerú, desde la fecha Electrocentro ha pasado por numerosos

cambios, actualmente forma el Grupo Distriluz, una corporación que

abarca 4 empresas eléctricas que consta de Electronorte con sede

en Chiclayo, Electronoroeste con sede en Piura, Hidrandina con

sede en Trujillo y Electrocentro con sede en Huancayo.

Además Electrocentro tiene importantes unidades de negocio las

que se ubican en Ayacucho, Huancavelica, Tarma, Huánuco y los

servicios mayores que se encuentran en Cerro de Pasco, Tingo

María, El valle del Mantaro. Actualmente Electrocentro cuenta con

36 | P á g i n a

más de 500 mil usuarios en todos los ámbitos ya mencionados.

Siendo el giro del negocio la distribución y comercialización de

energía eléctrica.

B. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es muy importante ya que dentro de cultura organizacional se

definen conceptos, conocimientos y una serie de historia y

tradiciones que se llevan a cabo en diferentes organizaciones sobre

todo en estructuras mayores de todo un país hasta llegar a las

organizaciones. En el caso de Electrocentro se desarrolla un

ambiente o ámbito muy variado.

C. DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA

EMPRESA ELECTROCENTRO

El desarrollo de la cultura organizacional en la empresa

Electrocentro es informal y no es nada oficial por el mismo hecho de

que Electrocentro ha pasado varias etapas y es una empresa pública

de servicios, siendo así que conforma la actividad empresarial del

Estado a cargo del FONAFE (El Fondo Nacional de Financiamiento

de la Actividad Empresarial del Estado. Es una empresa de Derecho

Público adscrita al Sector Economía y Finanzas), lo cual quiere decir

que Electrocentro actúa a partir de sus propios recursos, no se toca

dinero del tesoro público, pero aun así existe cierta influencia del

gobierno de turno, entonces eso hace que no se mantenga una

constancia o una proyección para tener un cultura organizacional

37 | P á g i n a

formal que cree una atmosfera bien definida y siente las bases para

que se sustente por si sola en el tiempo.

D. BARRERAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN

ELECTROCENTRO

La barrera más común son los cambios de gobierno, ya que

Electrocentro conforma una corporación denominado el Grupo

Corporativo Distriluz con sede en Lima, donde se maneja toda la

normatividad empresarial los cuales están enlazados con FONAFE,

el Ministerio de Energía y Minas, con la presidencia de Consejo de

Ministros. Desde esta perspectiva están más abocados a una

proyección del entorno político gubernamental, no así al entrono

empresarial, en el sentido de que somos privados y nuestra meta es

obtener rentabilidad, atender al cliente y ver la creatividad e iniciativa

de cómo optimizar más fondos. Lo cual indujo a un ambiente en que

los 230 personas que laboraban en Electrocentro, no deseara que se

incrementara un personal más para laborar, ya que si había más

responsabilidades que asumir lo hacia una persona con la finalidad

de optimizar recursos humanos y económicos, pero teniendo en

cuenta la ayuda de los recursos tecnológicos.

E. MEDIDAS QUE SE TOMAN EN ELECTROCENTRO PARA UNA

BUENA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Contratar una consultora para realizar toda la medición a nivel

empresarial, paralelamente desarrollar un proyecto a corto y

38 | P á g i n a

mediano plazo, para potenciar la mística que existe con el personal

de Electrocentro. Esa mística se enfoca en la calidad del servicio al

cliente, en la proyección permanente de crecimiento y la capacidad

de generar rentabilidad permanentemente. Partiendo de la premisa

del esfuerzo y el compromiso, y esa mística se plasma en el trabajo

diario de cada personal de la empresa, ya que cada uno se esfuerza

en el área que se desempeña para percibir el fruto que se merece y

no porque el gobierno se lo regala o por medio de favores políticos y

sobre todo esta mística se hace mas real porque sabemos que

tenemos que levantarnos temprano, brindar un mantenimiento redes,

el despliegue de tareas, la entrega oportuna de sus uniformes y para

oportunamente a los trabajadores, son místicas que nos conlleva a

saber que a fin de mes ese dinero fruto a mi esfuerzo me lo gane.

Todo estos aspectos hacen que como mística generen una cultura

organizacional muy favorable, pero de manera informal sin sentar las

bases de saber si eso es bueno o malo, para superar mucho más las

expectativas y desarrollar modelos motivacionales para elevar el

nivel de desempeño del personal cada mes y que eso se vea

reflejado en la satisfacción del cliente potencial. Sabemos que en

nuestro medio contamos con clientes que son consumidores finales

e industrias muy pocos.

39 | P á g i n a

F. CONFRATERNIZACIÓN COMO PARTE DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

En Electrocentro se confraterniza en fechas importantes como año

nuevo, las fiesta de fin de año invitando a todas las unidades de

negocio, sobre todo manteniendo las expectativas con un balance

general de todo lo que se ha hecho durante el año, y sobre todo

saber que las metas propuestas en ese año era crecer un 20% pero

se logro un 20.2%, lo cual es una gran satisfacción y eso amerita un

premio y una fiesta a todo el personal que labora en la empresa. No

dejando de lado la premiación personal a los trabajadores,

premiando de esta forma al mejor trabajador. También se festeja el

día del padre, el día del trabajador donde se realizan almuerzos de

confraternidad, el día de la empresa y cada año se tiene un evento

muy importante y trascendental las olimpiadas Electrocentro y este

año se llevo cabo la 21ava edición en la ciudad de Huánuco para el

próximo año ha sido designado la sede en la ciudad de

Huancavelica. Este evento es muy esperado ya que todo trabajador

se prepara para ser participes de las olimpiadas y para ser participes

culturalmente ya que también se realizan danzas, generando una

competencia tratando de incentivar el desarrollo de danzas típicas

de cada zona por ese lado. Existiendo de esta forma una

competencia sana y de confraternidad entre todos los que laboran

en Electrocentro. Por otro lado también generamos las rotación de

personal si trabajas en Tarma mañana te envían a Huánuco

entonces defiende la camiseta de dicho lugar

40 | P á g i n a

G. MEDICIÓN DE RESULTADOS DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL EN ELECTROCENTRO

La medición respecto a todo lo que se ha desarrollado como parte

de la cultura organizacional se ve dentro de la evaluación del clima

laboral, por medios de la satisfacción del trabajador. Esta medición

lo realizamos cada año lo cual refleja la preocupación de la empresa

por sus trabajadores y por lo tanto el 85% del personal de trabajo

afirma que está contento o satisfecho con la labor que desempeña.

H. CAPACITACIONES Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN

ELECTROCENTRO

Las capacitaciones están bien estructuradas y diseñadas a través de

un programa anual que lo aprueba el directorio, se desarrollo por

grupo ocupacional y profesional. Se tiene dos capacitaciones pro

mes, lo cual tiene todo un procedimiento des el curso que se da,

porque eso obedece a la evaluación de desempeño del personal con

la finalidad de detectar en que materia se necesita potenciar y

actualizar. Como recursos humanos copilamos esa información para

trabajarlo y desarrollar los cursos que las diferentes áreas necesitan

para mejorar la calidad y la productividad, por ejemplo legislación

tributaria para los contadores, ya que en muchos casos no es claro

ya que esta va cambiando constantemente a los seis meses o al

año. Teniendo ya una base, se invita a ponentes especializados de

Lima o de la ciudad de Huancayo, en muchos caso tomamos los

41 | P á g i n a

servicios profesionales de la Universidad Continental, ESAN,

TECSUP, SENATI en cuantos a cursos técnicos, para luego de

llevado a cabo el curso hay una evaluación insitu y después se

realiza la evaluación trimestral para ver la capacidad y como esos

cursos incidieron en el desenvolvimiento y desarrollo aplicativo en el

trabajo.

I. RETOS DE ELECTROCENTRO FRENTE A LOS CAMBIOS DEL

ENTORNO

Es un reto que se toma desde el momento que se privatizo,

mayormente con toda la implementación que todo este

sistematizado, a la fecha Electrocentro viene aplicando el sistema

SAP, lo cual maneja toda la parte técnica, contable y logística de la

empresa. Es un sistema bastante costoso pero que ayuda a tener en

tiempo real y en línea que operación está haciendo la parte técnica y

ya se tiene automáticamente el cargo del costo lo cual se

presupuesta en el centro de responsabilidad presupuestal, sabiendo

de esta manera si es una actividad técnica, industrial, de generación

o de administración.

42 | P á g i n a

3.2. ENCUESTAS

REALIZADAS AL PERSONAL DE TRABAJO DE LA

EMPRESA ELECTROCENTRO REGIÓN CENTRO

TEMA: AMBIENTE LABORAL

Estimulo en el trabajo

Con relación al trabajo que realizan los trabajadores, si es o no

estimulante de 40 personas encuestadas 21 se siente estimulados con

el trabajo y ellos representan el 52.5% de los trabajadores. Con

respecto a los trabajadores que creen que no es estimulante son 19

trabajadores y ellos creen que no es estimulante el trabajo al cual se

avocan y ellos representan un grupo mayoritario que representan el

47.5% de los trabajadores de Electrocentro Región Centro. (Ver cuadro

y gráfico N° 1)

ESFUERZO DE LOS INTEGRANTES POR COOPERAR CON LOS

RECIEN CONTRATADOS

La cooperación es elemental en todo entorno laboral, y para 30

personas de 40 es muy importante practicar este valor, ya que genera

un clima favorable en el largo y corto plazo y este grupo de

trabajadores representan el 75% de la los trabajadores. Ahora para 10

personas creen que no es muy importante el estar ayudando a los

compañeros de trabajo que recién ingresan a dicha institución y ellos

43 | P á g i n a

son 10 trabajadores que representan el 25% de los colaboradores de

Electrocentro. (Ver cuadro y gráfico N° 2).

44 | P á g i n a

FUENTE: TRABAJO REALIZADO POR LOS ALUMNOS FECHA: AÑO DEL 2010

LUGAR: HUANCAYO

TRABAJO ESTIMULANTE v.s. MONOTONIA

Del total de 40 personas encuestadas, 21 personas se

sienten estimulados con el trabajo y ellos representan el 52.5% de los trabajadores. Con respecto a los trabajadores que creen que no es estimulante son 19 trabajadores, ellos representan el 47.5% de los trabajadores de Electrocentro

Región Centro.

52%48%

52% de 40 trabajadores mostraron:

El trabajo que realiza es realmente estimulante Verdadero

El trabajo que realiza es realmente estimulante Falso

Recuento %

El trabajo que realiza es realmente estimulante

Verdadero 21 52.5%

Falso 19 47.5%

45 | P á g i n a

Recuento %

Todos los integrantes de la empresa se esfuerzan en

ayudar a los recién contratados para que estén a

gusto

Verdadero

30 75.0%

Falso 10 25.0%

FUENTE: TRABAJO REALIZADO POR LOS ALUMNOS

FECHA: AÑO DEL 2010 LUGAR: HUANCAYO

ESFUERZO DE LOS INTEGRANTES POR

COOPERAR CON LOS RECIEN CONTRATADOS

La cooperación es elemental en todo entorno laboral, y

para 30 personas es muy importante practicar este valor, ya que genera un clima favorable en el largo y corto plazo y

este grupo de trabajadores representan el 75% de la los trabajadores. Ahora para 10 personas creen que no es muy importante el estar ayudando a los compañeros de trabajo

que recién ingresan a dicha institución y ellos son 10 trabajadores que representan el 25% de los colaboradores

de Electrocentro.

75%

25%Todos los integrantes de la empresa se esfuerzan en ayudar a los recien contratados para que esten a gusto Verdadero

46 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario

Verdadero 28 70.0%

Falso 12 30.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010

LUGAR: HUANCAYO

LOS JEFES Y EL AUTORITARISMO

Para 28 colaboradores de Electrocentro los jefes suelen dirigirse con un tono autoritario, ellos representan el 70%

de personal que laboran en la Empresa. Por otro lado podemos destacar que 12 personas creen que es falso que

los jefes se dirijan al personal en tono autoritario, este grupo representa el 30% del personal de Electrocentro.

70%

30%

PREGUNTA 3

Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario Verdadero

Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario Falso

47 | P á g i n a

FUENTE: TRABAJO REALIZADO POR LOS ALUMNOS FECHA: AÑO DEL 2010 LUGAR_ HUANCAYO

COLABORADORES CON RESPONSABILIDADES

DE GRAN IMPORTANCIA

Con respecto a este tema podemos señalar en función a las encuestas realizadas que el 47% de las personas los cuales son 19 personas quienes laboran, aseveran que es

cierto que son pocos los colaboradores que sumen responsabilidades de mucha importancia. Por el contario 21

un colaboradores opinan que es falso que las responsabilidades de mucha importancia no se deleguen, y creen que si se les da la oportunidad de asumir el reto de grandes responsabilidades dentro de la empresa y este

grupo de personas representan el 52.5%.

47%

53%

Son pocos los colaboradores que tienen responsabilidad algo importante Verdadero

Son pocos los colaboradores que tienen responsabilidad algo importante Falso

Recuento %

Son pocos los colaboradores que

tienen responsabilidad algo importante

Verdadero 19 47.5%

Falso 21 52.5%

48 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

El colaborador presta mucha atención a la

culminación del trabajo

Verdadero 25 62.5%

Falso 15 37.5%


FECHA: AÑO DEL 2010 LUGAR_ HUANCAYO

LA CULMINACIÓN DE LAS LABORAES POR

PARTE DEL PERSONAL DE TRABAJO

Usualmente en la mayoría de las empresas los colaboradores prestan mucha atención al término de las

labores en el día y de esto no se escapa la empresa Electrocentro, ya que 25 colaboradores aseguran que si se

fijan en el horario de salida, los cuales representan el 62.5%. Al respecto cabe destacar que para 15 personas es falso, debido a que ellos no se fijan en la culminación del

trabajo y son un 37.5% de los colaboradores, que en términos de identificación sienten un compromiso hacia la institución y creen que no es necesario estar al tanto de la

culminación del trabajo ya que valoran el trabajo que realizan.

62%

38%

El colaborador presta mucha atención a la culminación del trabajo Verdadero

El colaborador presta mucha atención a la culminación del trabajo Falso

49 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Existe una continua presión para que no se deje de trabajar

Verdadero 29 72.5%

Falso 11 27.5%


FECHA: AÑO DEL 2010 LUGAR_ HUANCAYO

LA PRESION EN EL TRABAJO

Cuando hay objetivos que lograr a veces la presión se torna insoportable al respecto 29 colaboradores de

Electrocentro, sienten que existe una continua presión para que no se deje de trabajar, los cuales representan el

72.5%. en cambio 11 personas que representan el 27.5% sienten que no hay presión para que no se deje trabajar al

contrario se deja trabajar muy tranquilamente.

72%

28%

Existe una continua presión para que no se deje de trabajar Verdadero

Existe una continua presión para que no se deje de trabajar Falso

50 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Se da demasiada importancia a mantener la disciplina y seguir las

normas

Verdadero 22 55.0%

Falso 18 45.0%

FUENTE: TRABAJO REALIZADO POR LOS ALUMNOS FECHA: AÑO DEL 2010 LUGAR_ HUANCAYO

IMPORTANCIA DE LA DISCIPLINA Y LAS

NORMAS

La importancia de mantener el orden, la disciplina y de cumplir las normas son esenciales en toda organización, ya que esto determina el éxito de las relaciones laborales y sobre todo el logro de la visión, al respecto 22 personas que laboran en el Electrocentro opinan que

es verdadero que se practica como un hecho de importancia el mantener la disciplina y seguir las normas, este grupo representa el 55%. Para 18 personas que laboran en la empresa es falso que se dé demasiada importancia en mantener la disciplina y seguir al pie

de la letra las normas estructuradas en Electrocentro.

55%

45%

Se da demasiada importancia a mantener la disciplina y seguir las normas Verdadero

Se da demasiada importancia a mantener la disciplina y seguir las normas Falso

51 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Se valora positivamente el hacer las actividades

del modo diferente

Verdadero 27 67.5%

Falso 13 32.5%


LUGAR: HUANCAYO

EL VALOR POSITIVO EN LAS ACTIVIDADES

Las actividades cotidianas en toda empresa ameritan constantemente cambios o modos diferentes de trabajo y eso debe

valorarse positivamente con la finalidad de generar un contexto creativo en la empresa. Al respecto el personal de Electrocentro

maneja dos criterios el primer grupo asevera que si se valora positivamente el hacer las actividades de modo diferente ellos son

27 personas los cuales representan el 67.5% del personal que labora en dicha empresa. Por otro lado 13 personas aseveran que es falso que se valora positivamente el hacer actividades de modo diferente, ya que no se les reconoce ni se les brinda la oportunidad necesaria para ejercer su lado creativo, ellos representan el 32.5%

del personal que labora en la empresa.

67%

33%

Se valora positivamente el hacer las actividades del modo diferente Verdadero

Se valora positivamente el hacer las actividades del modo diferente Falso

52 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

A veces hace demasiado calor en el trabajo

Verdadero 26 65.0%

Falso 14 35.0%


LUGAR: HUANCAYO

CONDICIONES EN LA ATMOSFERA LABORAL

Las condiciones con respecto a la atmosfera laboral son imprescindibles ya que determinan el grado de

adaptabilidad del personal que ingresa y que labora en la empresa. Supongamos un excesivo calor o todo lo contario

un excesivo frio puede ocasionar desajustes en la temperatura y eso influye en el trabajador, por ello es

importante cuidar esos detalles para crear mejores resultados. En el caso de Electrocentro 26 encuestados señalan como verdadero que a veces hace demasiado calor en el trabajo, los cuales representan el 65% del

personal. Por otro lado 14 encuestados señalan que no hace demasiado calor y son un 35%.

65%

35% A veces hace demasiado calor en el trabajo Verdadero

A veces hace demasiado calor en el trabajo Falso

53 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

En tu emprenda no existe mucho espíritu de grupo

Verdadero 23 57.5%

Falso 17 42.5%


LUGAR: HUANCAYO

ESPIRITU DE GRUPO EN LA EMPRESA

El trabajo en espíritu de grupo es motivador y contagioso para solidificar las relaciones interpersonales entre cada miembro del grupo, no solo eso sino también genera una

actitud proactiva hacia el compañero de trabajo. En Electrocentro 23 encuestados señalan que es verdadero que no existe una práctica de mucho espíritu de grupo, lo cual genera apatía y no hay solidaridad entre ellos. Pero para otro grupo de encuestados de 17 personas es falso que no exista espíritu de grupo al contrario en el trabajo

hay mucho espíritu de grupo, ya que se ha demostrado a lo largo de los años de trabajo y ellos son el 42.5% contra un

57.5% de los que están en contra.

57%

43%En tu empresda no existe mucho espiritu de grupo Verdadero

En tu empresda no existe mucho espiritu de grupo Falso

54 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Sientes que el ambiente donde laboras es muy

impersonal

Verdadero 31 77.5%

Falso 9 22.5%


LUGAR: HUANCAYO

EL AMBIENTE IMPERSONAL

Las encuestas elaboradas con respecto a cómo se sienten en el ambiente donde laboran si es o no impersonal, 31

encuestados señalan que es verdadero que es impersonal el ambiente donde laboran y son un 77.5%. Por otro lado 9 encuestados señalan que es falso que el ambiente donde

laboran es muy impersonal y en cifras porcentuales representan un 22.5% de los encuestados.

77%

23%Sientes que el ambiente donde laboras es muy impersonal Verdadero

Sientes que el ambiente donde laboras es muy impersonal Falso

55 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los jefes suelen felicitar al colaborador que ha hecho

un buen trabajo

Verdadero 27 67.5%

Falso 13 32.5%


LUGAR: HUANCAYO

EL JEFE FRENTE A SUS COLABORADORES

El papel del jefe dentro de las empresas en muchos casos se ha tornado caótico, ya que más que un jefe debiera ser un líder el cual encamina a sus colaboradores y los felicita

constantemente para motivarlos a trabajar mejor y de forma creativa. En Electrocentro 27 encuestados señalan que es verdadero que los jefes suelen felicitar al colaborador que ha hecho un buen trabajo, en cifras porcentuales son un

67.5% de los encuestados. Y los que señalan que es falso son 13 encuestados y representan el 32.5% de los

encuestados.

67%

33%Los jefes suelen falicitar al colaborador que ha hecho un buen trabajo Verdadero

Los jefes suelen falicitar al colaborador que ha hecho un buen trabajo Falso

56 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Loa colaboradores poseen excesiva

libertad para actuar con creatividad

Verdadero 27 67.5%

Falso 13 32.5%


LUGAR: HUANCAYO

LOS COLABORADORES FRENTE A LA

CREATIVIDAD

27 encuestados señalan que es verdadero que los colaboradores poseen excesiva libertad para actuar con

creatividad, ya que es imprescindible para mejorar la claridad de los servicios que brindan la empresa en su

rubro. 13 encuestados señalan que es falso que los colaboradores posean excesiva libertad para actuar con creatividad y este grupo de encuestados representan el

32.5% frente al 67.5% de los que aceptan la libertad para actuar con creatividad.

67%

33%Loa colaboradores poseen excesiva libertad para actuar con creatividad Verdadero

Loa colaboradores poseen excesiva libertad para actuar con creatividad Falso

57 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Se pierde demasiado tiempo por falta de

eficacia

Verdadero 24 60.0%

Falso 16 40.0%


LUGAR: HUANCAYO

EL TIEMPO CON RELACION A LA EFICACIA

Uno de los recursos no renovables que tiene el ser humano

es el tiempo, muchas empresas resumen y suelen conceptualizar al tiempo con dinero, ya que si se invierte el

tiempo con eficacia se lograra buenas utilidades en la empresa, es por eso que para 24 encuestados que superan

más del 50% de los colaboradores es cierto que Electrocentro en muchas ocasiones pierde demasiado

tiempo por falta de eficacia, ellos representan el 60% de los encuestados. Por otro lado 16 encuestados señalan que es

falso se pierda tiempo por falta de eficacia, ya que hay otros factores para combatir y aprovechar el tiempo, ellos

representan el 40% de los encuestados.

60%

40% Se pierde demasiado tiempo por falta de eficacia Verdadero

Se pierde demasiado tiempo por falta de eficacia Falso

58 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Aquí parece que las actividades siempre

son urgentes

Verdadero 25 62.5%

Falso 15 37.5%


LUGAR: HUANCAYO

LAS ACTIVIDADES FRENTE A LA URGENCIA

Toda empresa debe y en muchos casos toma en cuenta dos aspectos muy vitales, lo importante y lo urgente, cada uno de estos aspectos tiene sus funciones, es por ello se debe determina la posición para incidir y hacer que los

colaboradores trabajen en función a los dos aspectos sin descuidar ninguna de las dos. Al respecto 25 colaboradores

de Electrocentro señalan que es verdadero que las actividades son urgentes, los cuales representan un 62.5%.

Pero para 15 encuestados es falso que las actividades sean urgentes ya que las áreas manejan funcionalmente

sus responsabilidades, ellos son el 37.5% de los colaboradores.

62%

38% Aqui parece que las actividades siempre son urgentes Verdadero

Aqui parece que las actividades siempre son urgentes Falso

59 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Las actividades están bien planificadas

Verdadero 28 70.0%

Falso 12 30.0%


LUGAR: HUANCAYO

LAS ACTIVIDADES PLANIFICADAS

La planificación de las actividades es de suma importancia con el objetivo de lograr las metas propuestas. En la

empresa Electrocentro 28 encuestados señalan que es verdadero que todas las actividades que se desarrollan en

la empresa están muy bien planificadas y estructuradas con la finalidad de lograr las metas, este grupo representa el 70% de los colaboradores. Al respecto un grupo de 12 encuestados no está de acuerdo y aseveran que en la

empresa Electrocentro no se planifican las actividades y frecuentemente se improvisan ya que en muchos casos hay una dejadez o lo dejan todo para el último momento,

este grupo de encuestados son el 30% de los encuestados.

70%

30%

Las actividades estan bien planificadas Verdadero

Las actividades estan bien planificadas Falso

60 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

En el trabajo se puede ir vestido de forma extravagante

si uno lo desea.

Verdadero 23 57.5%

Falso 17 42.5%


LUGAR: HUANCAYO

LA FORMA DE EVSTIR EN EL TRABAJO

Con respecto a este tema, toda empresa maneja normas y parámetros de acuerdo a la labor que realizan sus colaboradores, en el caso de Electrocentro tiene dos áreas definidas el trabajo de campo y el trabajo en oficina, para ello se estipula formas de vestir

de acuerdo a cada contexto. En Electrocentro 23 encuestados señalan que si dejan que el

personal pueda ir vestido de forma extravagante al trabajo, ya que no es necesaria la exigencia de vestir con terno porque es una labor

de campo y uno no podría ir vestido con terno a cumplir esas labores. En cambio hay un grupo de 17 encuestados que afirman

que en la empresa Electrocentro no dejan se vistan de forma extravagante en el trabajo, precisamente ellos son básicamente el

personal que labora en oficina y que se ubican directamente con en atención al cliente.

57%

43%

En el trabajo se puede ir vestido de forma estravagante si uno lo desea. Verdadero

En el trabajo se puede ir vestido de forma estravagante si uno lo desea. Falso

61 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Siempre se están experimentando ideas

nuevas y diferentes

Verdadero 25 62.5%

Falso 15 37.5%


LUGAR: HUANCAYO

LA EXPERIENCIA DE IDEAS NUEVAS Y

DIFERENTES

La experiencia de ideas nievas y diferentes trae consigo mejoras continuas en la empresa, para un grupo de encuestados eso es

muy claro ya que 25 de ellos señalan que en la empresa siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes como una forma

de mejora continua en el trabajo y en las relaciones interpersonales. Pero para otro grupo de 15 encuestados es falso que siempre se

experimente ideas nuevas y diferentes, ya que no se fomenta constantemente este aspecto y es descuida con frecuencia, lo cual

no permite la integración de todo los colaboradores. Este grupo representa el 37.5% de los encuestados.

62%

38%

Siempre se estan experimentando ideas nuevas y diferentes Verdadero

Siempre se estan experimentando ideas nuevas y diferentes Falso

62 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

La iluminación es buena

Verdadero 20 50.0%

Falso 20 50.0%


LUGAR: HUANCAYO

LA ILUMINACIÓN EN EL AREA DE TRABAJO

Para el 50% de los trabajadores de Electrocentro la iluminación en el área donde trabajan es muy buena y no

hay quejas al respecto. Pero para el otro 50% de los colaboradores de la empresa es falso que exista una buena

iluminación en el área donde trabajan y constantemente solicitan mejoras que hasta ahora no se ha hecho nada al

respecto.

50%50% La iluminación es buena

Verdadero

La iluminación es buena Falso

63 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Muchos parecen estar solo pendientes del reloj

para dejar de trabajar

Verdadero 20 50.0%

Falso 20 50.0%


LUGAR: HUANCAYO

EL HORARIO EN EL TRABAJO

En la empresa Electrocentro el 50% de los trabajadores están más pendientes del reloj para dejar de trabajar, es una rutina constante que ejerce sobre este porcentaje de

colaboradores. Para el otro 50% no tiene mucha importancia el estar pendientes del reloj para dejar de

trabajar al contrario ellos se muestran comprometidos con la empresa, ya que valoran y respetan la laboran que

desempeñan y creen que es bueno respetar el horario pero si la empresa exige más de ellos unos minutos no

perjudicara su horario normal, manejando siempre el respeto a las horas de trabajo.

50%50%

Muchos parecen estar solo pendientes del reloj para dejar de trabajar Verdadero

Muchos parecen estar solo pendientes del reloj para dejar de trabajar Falso

64 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

La gente se preocupa personalmente por los

demás

Verdadero 29 72.5%

Falso 11 27.5%


LUGAR: HUANCAYO

PREOCUPACIÓN POR LOS DEMÁS

Preocuparse por los demás es un factor que ejerce trabajo en equipo, más que un simple trabajo en grupo y sobre todo un compromiso de cada uno de las partes de una

organización. El 72.5% de los colaboradores de Electrocentro usualmente se está preocupando

personalmente por los demás colaboradores, ya que piensan que es importante para generar un buen clima

laborar positivo. En cambio para el 27.5% de los encuestados es insignificante preocuparse por los demás colaboradores, ya que piensan que no repercute en nada

en las labores que desarrollan.

72%

28%La gente se preocupa personalmente por los demás Verdadero

La gente se preocupa personalmente por los demás Falso

65 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los jefes no alientan el espíritu critico de los

colaboradores

Verdadero 25 62.5%

Falso 15 37.5%


LUGAR: HUANCAYO

LOS JEFES NO ALIENTAN EL ESPIRITU

CRÍTICO DE LOS COLABORADORES:

Un gran obstáculo al que deben hacer frente los jefes de esta filosofía es la resistencia generada ante el temor a modificar la manera tradicional de hacer las cosas, sin tomar en cuenta las apreciaciones constructivas que pueden hacer un subordinado con la experiencia que

tienen.

62%

38% Los jefes no alientan el espiritu critico de los colaboradores Verdadero

Los jefes no alientan el espiritu critico de los colaboradores Falso

66 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Se anima a los colaboradores para

que tomen sus propias decisiones

Verdadero 24 60.0%

Falso 16 40.0%


LUGAR: HUANCAYO

SE ANIMA A LOS COLABORADORES PARA QUE

TOMEN SUS PROPIAS DECISIONES

El 60 % afirma que es verdadero y el 40% afirma que es falso. La

empresa ELECTROCENTRO tiene como principal objetivo tener un buen liderazgo donde se refleja en su visión hacia el futuro y su

actitud hacia el trabajo, hacia los demás e, incluso, hacia sí mismo. Para ello es importante dar responsabilidades sobre equipos o

personas y que coordinan y equilibran las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés (clientes, personas, aliados, proveedores, accionistas, financiadores, sociedad…). Entre

ellos se podría contemplar al equipo directivo y al resto de responsables, gestores, jefes, mandos intermedios, etc.

60%

40%

Se anima a los colaboradores para que tomen sus propias decisiones Verdadero

Se anima a los colaboradores para que tomen sus propias decisiones Falso

67 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Muy pocas veces las actividades se dejan

para el otro día

Verdadero 25 62.5%

Falso 15 37.5%


LUGAR: HUANCAYO

MUY POCAS VECES SE DEJAN EL TRABAJO

PARA OTRO DIA

El trabajo resume las aspiraciones de los individuos en lo

que concierne a sus vidas laborales, e implica oportunidades de obtener un trabajo productivo con una remuneración justa, seguridad en el lugar de trabajo y

protección social para las familias, mejores perspectivas para el desarrollo personal y la integración social, libertad

para que los individuos manifiesten sus preocupaciones, se organicen y participen en la toma de aquellas decisiones

que afectan a sus vidas, así como la igualdad de oportunidades y de trato para mujeres y hombres. Mientras

la empresa tiene claro lo que un empleado busca, él empleado también se fideliza con la empresa poniendo de su parte y cumpliendo con sus responsabilidades al 100%.

62%

38% Muy pocas veces las actividades se dejan para el otro dia Verdadero

Muy pocas veces las actividades se dejan para el otro dia Falso

68 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los colaboradores no tienen oportunidad para

relajarse

Verdadero 23 57.5%

Falso 17 42.5%


LUGAR: HUANCAYO

LOS COLABORADORES NO TIENES TIEMPO

PARA RELAJARSE

Los Líderes o gerentes a fabricar relaciones motivadoras y productivas consiste en buscar, con su iniciativa personal,

mejorar la conexión y el servicio que prestan a sus colaboradores y, luego, escuchar las sugerencias que ellos puedan tener, para descubrir lo que realmente aporte valor

a los niveles de desempeño. También significa cultivar una cultura en que las personas

produzcan resultados basándose en un sentido de motivación, bienestar y de pertenencia por su trabajo, y no

en el miedo a las represalias de la administración.

57%

43% Los colaboradores no tienen oportunidad para relajarse Verdadero

Los colaboradores no tienen oportunidad para relajarse Falso

69 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Las reglas y normas son muy vagas y ambiguas

Verdadero 27 67.5%

Falso 13 32.5%


LUGAR: HUANCAYO

LAS REGLAS Y NORMAS SON MUY VAGAS Y

AMBIGUAS

El 67.5 % menciona que las reglas y normas son muy

vagas y ambiguas y el 32.5% menciona que no es asi. Es muy importante que la organización ELECTROCENTRO, como una manera de evitar, es importante expresar de

cómo se va a actuar dentro de la organización, cuales son los límites, facultades, márgenes de acción y de decisión. Ponerse de acuerdo en la manera como se va a trabajar, como se va a distribuir el dinero, en que se va a invertir, sobre ¿cuáles son las prioridades de la empresa y de las obligaciones de cada uno?, es una de las cuestiones que

evitarán algunos de los conflictos.

67%

33% Las reglas y normas son muy vagas y ambiguas Verdadero

Las reglas y normas son muy vagas y ambiguas Falso

70 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Se espera que todos los colaboradores hagan su trabajo según las reglas

establecidas

Verdadero 29 72.5%

Falso 11 27.5%


LUGAR: HUANCAYO

SE ESPERA QUE TODOS LOS COLABORADORES

HAGAN SU TRABAJO SEGÚN LAS REGLAS

ESTABLECIDAS

Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando los ve

preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas

menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos. Si la situación no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean éstas mentales o de

tradición empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario.

Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes lo alejan demasiado de su destino

72%

28%Se espera que todos los colaboradores hagan su trabajo segun las reglas establecidas Verdadero

Se espera que todos los colaboradores hagan su trabajo segun las reglas establecidas Falso

71 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

La empresa seria una de las primeras en

ensayar nuevas ideas

Verdadero 26 65.0%

Falso 14 35.0%


LUGAR: HUANCAYO

LA EMPRESA SERIA UNA DE LAS PRIMERAS

EN ENSAYAR NUEVAS IDEAS

Reconvertir su forma de trabajar, delegando en los

colaboradores la toma de decisiones, cortando cadenas burocráticas, fusionando tareas y reduciendo aquellos controles que sólo se convierten en meros costes sin

ninguna aportación adicional.

65%

35% La empresa seria una de las primeras en ensayar nuevas ideas Verdadero

La empresa seria una de las primeras en ensayar nuevas ideas Falso

72 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

En tu oficina el espacio es limitado

para desarrollar adecuadamente tus

labores

Verdadero 19 47.5%

Falso 21 52.5%


LUGAR: HUANCAYO

EN TU OFICINA EL ESPACIO ES LIMITADO

PARA DESARROLLAR ADECUADAMENTE TUS

LABORES

Cuando existe un buen lugar para trabajar se puede cumplir con las responsabilidades por otro lado si existe un

ambiente adecuado se puede confiar en la gente con la que trabaja, se siente orgulloso de lo que hace y disfruta

con sus compañeros.

47%

53%

En tu oficina el espacio es limitado para desarrollar adecuadamente tus labores Verdadero

En tu oficina el espacio es limitado para desarrollar adecuadamente tus labores Falso

73 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los colaboradores parecen estar orgullosos de la

organización

Verdadero 28 70.0%

Falso 12 30.0%


LUGAR: HUANCAYO

LOS COLABORADORES PARECEN ESTAR

ORGULLOSOS DE LA ORGANIZACIÓN

Las empresas, en un mercado tan competitivo como el

actual, no pueden permitirse el lujo de perder a los mejores empleados. Atraer y retener a los trabajadores más

eficaces y rentables, supondrá una verdadera inversión de futuro

Las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más importante que permite

coadyuvar al logro de los objetivos empresariales. Dentro de este campo existen complejos procesos que intervienen,

tales como: capacitación, remuneración, condiciones de trabajo, motivación, clima organizacional, liderazgo, etc.

70%

30%Los colaboradores parecen estar orgullosos de la organización Verdadero

Los colaboradores parecen estar orgullosos de la organización Falso

74 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los colaboradores raramente participan

juntos en otras actividades fuera del

trabajo

Verdadero 24 60.0%

Falso 16 40.0%


LUGAR: HUANCAYO

LOS COLABORADORES RARAMENTE

PARTICIPAN JUNTOS EN OTRAS ACTIVIDADES

FUERA DEL TRABAJO

Es muy importante dar un espacio a los colaboradores como para estar con su familia o hacer cosas que dejan de

hacer por los días que están en la empresa y si se le condiciona con una salida extra fuera de la empresa,

puede ser incomodo o cómodo depende del colaborador, pero es muy importante que el colaborador tenga su

espacio dentro y fuera de la empresa.

60%

40%

Los colaboradores raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo Verdadero

Los colaboradores raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo Falso

75 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los

colaboradores

Verdadero 30 75.0%

Falso 10 25.0%


LUGAR: HUANCAYO

NORMALMENTE LOS JEFES VALORAN LAS

IDEAS APORTADAS POR LOS COLABORADORES

Si es necesario, concibe nuevas formas para recompensar el aporte y desempeño de su grupo. No le pasa por alto

que detrás de la concreción de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede,

intenta que la gratificación sea significativa para el colaborador.

75%

25%Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los colaboradores Verdadero

Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los colaboradores Falso

76 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los colaboradores puede utilizar sus

propias iniciativas para hacer las actividades

Verdadero 19 47.5%

Falso 21 52.5%


LUGAR: HUANCAYO

LOS COLABORADORES PUEDE UTILIZAR SUS

PROPIAS INICIATIVAS PARA HACER LAS

ACTIVIDADES

Toda organización cuenta con áreas de y cada una de ellas tiene funciones que se debe cumplir con las reglas y normas planteadas, el colaborador no puede tomar una decisión sin antes pasar por su jefe, siguiendo el orden jerárquico que existe en todas las empresa que es muy

importante para poder mantener el orden.

47%

53%

Los colaboradores puede utilizar sus propias iniciativas para hacer las actividades Verdadero

Los colaboradores puede utilizar sus propias iniciativas para hacer las actividades Falso

77 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Nuestro grupo de trabajo es muy

eficiente y práctico

Verdadero 29 72.5%

Falso 11 27.5%


LUGAR: HUANCAYO

NUESTRO GRUPO DE TRABAJO ES MUY

EFICIENTE Y PRÁCTICO

Mientras los objetivos y la unión de los colaboradores sean claro existiendo confianza, apoyo mutuo basado en

responsabilidad el trabajo dentro de la empresa siempre se mantendrá estable por más que exista cambios pero todos

se podrán acomodar porque el trabajo es eficiente.

72%

28% Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico Verdadero

Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico Falso

78 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Aquí nadie trabaja duramente

Verdadero 30 75.0%

Falso 10 25.0%


LUGAR: HUANCAYO

AQUÍ NADIE TRABAJA DURAMENTE

Los colaboradores cuenta con los beneficios que propone el Ministerio de Trabajo y la empresa Electrocentro cumple

con todas las leyes ,es por ello que ningún colaborador trabaja abusivamente y menos la empresa exige ya que

cada colaborador antes de entrar a la organización recibe una capacitación y si el colaborador está apto ,acepta las

condiciones necesarias sin exageraciones.

75%

25%

Aqui nadie trabaja duramente Verdadero

Aqui nadie trabaja duramente Falso

79 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Las responsabilidades de los jefes valoran las ideas

aportadas por los colaboradores

Verdadero 27 67.5%

Falso 13 32.5%


LUGAR: HUANCAYO

LAS RESPONSABILIDADES DE LOS JEFES

VALORAN LAS IDEAS APORTADAS POR LOS

COLABORADORES

Si es necesario, concibe nuevas formas para recompensar el aporte y desempeño de su grupo. No le pasa por alto

que detrás de la concreción de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede,

intenta que la gratificación sea significativa para el colaborador.

67%

33%Las responsabilidades de los jefes valoran las ideas aportadas por los colaboradores Verdadero

Las responsabilidades de los jefes valoran las ideas aportadas por los colaboradores Falso

80 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los jefes mantienen una vigilancia muy estricta sobre los empleados

Verdadero 28 70.0%

Falso 12 30.0%


LUGAR: HUANCAYO

LOS JEFES MANTIENEN UNA VIGILANCIA MUY

ESTRICTA SOBRE LOS EMPLEADOS

Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluación y control que se utilizarán. Compara con el

grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace

que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda

reconocimiento público a la labor, y alienta a cada integrante a que se supere, otorgándole la posibilidad de

capacitarse y asumir mayores responsabilidades.

70%

30%Los jefes mantienen una vigilancia muy estricta sobre los empleados Verdadero

Los jefes mantienen una vigilancia muy estricta sobre los empleados Falso

81 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

La variedad y el cambio no son especialmente

importantes aquí

Verdadero 26 65.0%

Falso 14 35.0%


LUGAR: HUANCAYO

LA VARIEDAD Y EL CAMBIO NO SON

ESPECIALMENTE IMPORTANTES AQUÍ

Está pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la

situación externa propicia dicho cambio. Pero no sólo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a la cabeza para llevarlo

adelante con éxito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta

instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolución.

65%

35%La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí Verdadero

La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí Falso

82 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

El lugar de trabajo es agradable y de aspecto moderno

Verdadero 28 70.0%

Falso 12 30.0%


LUGAR: HUANCAYO

EL LUGAR DE TRABAJO ES AGRADABLE Y DE

ASPECTO MODERNO Cuando existe un buen lugar para trabajar se puede cumplir con las responsabilidades por otro lado si

existe un ambiente adecuado se puede confiar en la gente con la que trabaja, se siente orgulloso de lo que

hace y disfruta con sus compañeros.

70%

30% El lugar de trabajo es agradable y de aspecto moderno Verdadero

El lugar de trabajo es agradable y de aspecto moderno Falso

83 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los colaboradores se esfuerzan en lo

que hacen

Verdadero 21 52.5%

Falso 19 47.5%


LUGAR: HUANCAYO

LOS COLABORADORES SE ESFUERZAN EN LO

QUE HACEN

Las empresas, en un mercado tan competitivo como el actual, no pueden permitirse el lujo de perder a los mejores

empleados. Atraer y retener a los trabajadores más eficaces y rentables, supondrá una verdadera inversión de

futuro Las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se

constituyen como el factor más importante que permite coadyuvar al logro de los objetivos empresariales. Dentro

de este campo existen complejos procesos que intervienen, tales como: capacitación, remuneración, condiciones de trabajo, motivación, clima organizacional, liderazgo, etc.

52%

48%Los colaboradores se esfuerzan en lo que hacen Verdadero

Los colaboradores se esfuerzan en lo que hacen Falso

84 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

en general los colaboradores expresan

con franqueza lo que piensa

Verdadero 26 65.0%

Falso 14 35.0%


LUGAR: HUANCAYO

EN GENERAL LOS COLABORADORES

EXPRESAN CON FRANQUEZA LO QUE PIENSA

La gerencia dentro de su rol, desempeño de sus funciones,

debe mantener un actitud positiva ante las personas a quien dirige, ser ético, honesto en su comportamiento,

recordar como se ha escrito sobre la honestidad, que es una cualidad del hombre por la que la persona se

determina a elegir actuar siempre, sobre la base de la verdad y en la auténtica justicia. La honestidad es una

condición fundamental para las relaciones humanas, para la amistad y la auténtica vida comunitaria. La honestidad tiñe la vida de confianza, sinceridad y apertura hacia la

vida. La honestidad está íntimamente relacionada con la humildad, la dignidad, el carácter, los ideales y la grandeza.

65%

35%en general los colaboradores expresan con franqueza lo que piensa Verdadero

en general los colaboradores expresan con franqueza lo que piensa Falso

85 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

A menudo los jefes critican a los

colaboradores por actividades de poca

importancia

Verdadero 24 60.0%

Falso 16 40.0%


LUGAR: HUANCAYO

A MENUDO LOS JEFES CRITICAN A LOS

COLABORADORES POR ACTIVIDADES DE POCA

IMPORTANCIA

Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de selección, desarrollo

administrativo, definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño.

Esta técnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los colaboradores la forma en que están

desempeñando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora.

Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando

sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.

60%

40%

A menudo los jefes critican a los colaboradores por actividades de poca importancia Verdadero

A menudo los jefes critican a los colaboradores por actividades de poca importancia Falso

86 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los jefes animan a los colaboradores a tener confianza en si mismos cuando surge

un problema

Verdadero 27 67.5%

Falso 13 32.5%


LUGAR: HUANCAYO

LOS JEFES ANIMAN A LOS COLABORADORES A

TENER CONFIANZA EN SI MISMOS CUANDO

SURGE UN PROBLEMA

Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo

hará. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda

formación, experiencia o destreza particular que ostente le servirá de muy poco, pues de seguro fracasará. Por ello, el

líder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero además hace partícipe a cada uno de sus miembros de la convicción de que serán ellos y sólo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible.

67%

33%

Los jefes animan a los colaboradores a tener confianza en si mismos cuando surge un problema Verdadero

Los jefes animan a los colaboradores a tener confianza en si mismos cuando surge un problema Falso

87 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Aquí es importante realizar mucho trabajo

Verdadero 24 60.0%

Falso 16 40.0%


LUGAR: HUANCAYO

Quizá porque una de las metas que esta empresa se traza cada año es la del crecimiento con porcentajes

establecidos se ha exigido siempre el hecho de realizar la mayor de trabajo posible, para poder optimizar el tiempo y

los demás recursos con los que cuenta.

60%

40% Aqui es importante realizar mucho trabajo Verdadero

Aqui es importante realizar mucho trabajo Falso

88 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

No se exige a cumplir con las tareas

encomendadas

Verdadero 28 70.0%

Falso 12 30.0%


LUGAR: HUANCAYO

La deficiencia la encontraríamos en este ítem ya que si bien es cierto el resultado que se nos arroja en la anterior

pregunta, lo incoherente de la empresa vendría a ser que la exigencia del mucho trabajo de parte de cada uno de sus colaboradores no es evaluada correctamente en prioridad de lo que realmente es una tarea asignada a cada uno de

ellos, lo que obviamente no les obtendrá mejores resultados de los que actualmente tienen.

70%

30% No se exige a cumplir con las tareas encomendadas Verdadero

No se exige a cumplir con las tareas encomendadas Falso

89 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Normalmente se explica al colaborador los

detalles de las tareas encomendadas

Verdadero 24 60.0%

Falso 16 40.0%


LUGAR: HUANCAYO

Muchas de las causas de un inadecuado clima organizacional (resultado dicho sea de paso de la cultura

organizacional) es que cada vez que se asigna una tarea a cualquier colaborador, no se toma el tiempo necesario para las especificaciones pertinentes de dicha tarea lo que casi siempre resulta en trabajos efectuados a un 80%, lo que dentro de Electrocentro se ha tomado en cuenta por la

buena conducción de la cultura organizacional.

60%

40%

Normalmente se explica al colaborador los detalles de las tareas encomendadas Verdadero

Normalmente se explica al colaborador los detalles de las tareas encomendadas Falso

90 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Se obliga a cumplir con mucho rigor las

reglas y normas

Verdadero 20 50.0%

Falso 20 50.0%


LUGAR: HUANCAYO

El 50% de los colaboradores señalo que en la empresa se les obliga con rigor a cumplir las reglas y normas de la

empresa, mientras que los demás opinaron lo contrario por lo que podemos deducir que la diferencia es debido a que

existen diferentes jefes o coordinadores inmediatos del 100% de los entrevistados que pueden o no ponerle rigor al

cumplimiento de dichas normas y reglas.

50%50%

Se obliga a cumplir con mucho rigor las reglas y normas Verdadero

Se obliga a cumplir con mucho rigor las reglas y normas Falso

91 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Se han utilizado los mismos métodos

durante mucho tiempo

Verdadero 24 60.0%

Falso 16 40.0%


LUGAR: HUANCAYO

Otro punto importante a considerar dentro de la encuesta realizada a los trabajadores es que la mayoría refirió que

desde hace mucho tiempo hay métodos de trabajar que no han variado, que de tomarse en cuenta ayudaría mucho al

desarrollo de la cultura organizacional.

60%

40% Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo Verdadero

Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo Falso

92 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Sería necesario una decoración nueva en

el lugar de trabajo

Verdadero 28 70.0%

Falso 12 30.0%


LUGAR: HUANCAYO

Algo que notar en este punto de la encuesta es que si bien es cierto esta empresa a marcado su trabajo con una de las herramientas que es la de tener colores institucionales no se puede dar el lujo de descuidar que eso sea visto como

algo limitante de motivación en la mente y trabajo en general de sus colaboradores, por el contrario el hecho de utilizar esos colores en decoraciones que por periodos de

tiempo van cambiando seria una adecuada opción, así como el caso de el Banco Interbank.

70%

30%Sería necesario una decoración nueva en el lugar de trabajo Verdadero

Sería necesario una decoración nueva en el lugar de trabajo Falso

93 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Aquí hay pocos voluntarios para

hacer algo

Verdadero 22 55.0%

Falso 18 45.0%


LUGAR: HUANCAYO

Si bien dentro de la empresa hay tareas y responsabilidades asignadas, también es sabido que se presentan como en todo lugar labores de las que alguien tiene que responsabilizarse de manera voluntaria y lo que se observa en la empresa es que existen pocas personas que asumen voluntariamente estas tareas, lo que habla de la falta del desarrollo de un compromiso con la empresa.

55%

45% Aqui hay pocos voluntarios para hacer algo Verdadero

Aqui hay pocos voluntarios para hacer algo Falso

94 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

A menudo tus compañeros comparten

momentos amicales

Verdadero 23 57.5%

Falso 17 42.5%


LUGAR: HUANCAYO

El poder compartir temas y tiempos externos al trabajo hacen fuertes las relaciones dentro de las oficinas de

Electrocentro en un 57% de las personas que laboren ahí.

57%

43%

A menudo tus compañeros comparten momentos amicales Verdadero

A menudo tus compañeros comparten momentos amicales Falso

95 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Normalmente el personal se siente libre

para solicitar un aumento de sueldo

Verdadero 24 60.0%

Falso 16 40.0%


LUGAR: HUANCAYO

La consecución de las metas anuales de esta empresa les a dado a la mayoría de los trabajadores la libertad de poder

solicitar aumentos de sueldos.

60%

40%

Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo Verdadero

Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo Falso

96 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Generalmente los colaboradores no

intentan ser independientes

Verdadero 26 65.0%

Falso 14 35.0%


LUGAR: HUANCAYO

El que generalmente o la mayoría del tiempo los colaboradores intenten ser independientes habla de que

sus jefes los han orientado a tomar decisiones por si mismo, desarrollando el liderazgo dentro de cada

colaborador.

65%

35%

Generalmente los colaboradores no intentan ser independientes Verdadero

Generalmente los colaboradores no intentan ser independientes Falso

97 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Se toma en serio la frase "el trabajo antes del juego"

Verdadero 26 65.0%

Falso 14 35.0%


LUGAR: HUANCAYO

Los resultados de esta pregunta una vez mas respaldan que es en base al trabajo esforzado que ninguna de las

metas de la empresa se ha quedado olvidada en medio del camino.

65%

35% Se toma en serio la frase "el trabajo antes del juego" Verdadero

Se toma en serio la frase "el trabajo antes del juego" Falso

98 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Es difícil mantener durante el tiempo el

esfuerzo que requiere el trabajo

Verdadero 29 72.5%

Falso 11 27.5%


LUGAR: HUANCAYO

El que a los colaboradores les cueste mantener un esfuerzo constante en el trabajo es debido a las exigencias

del mismo.

72%

28%Es dificil mantener duarnte el tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo Verdadero

Es dificil mantener duarnte el tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo Falso

99 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los colaboradores a veces tienen dudas por no saben lo que tienen

que hacer

Verdadero 28 70.0%

Falso 12 30.0%


LUGAR: HUANCAYO

Los colaboradores tiene dudas constantemente sobre el trabajo específico que deben realizar, existen momentos

vacios donde el equipo esta perdido

70%

30%Los colaboradores a veces tienen dudas por no saben lo que tienen que hacer Verdadero

Los colaboradores a veces tienen dudas por no saben lo que tienen que hacer Falso

100 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los jefes siempre están controlando al personal

y supervisan estrechamente

Verdadero 27 67.5%

Falso 13 32.5%


LUGAR: HUANCAYO

Los jefes de cada área supervisan el cumplimiento de las labores a fin de que están aporten al cumplimiento de los

objetivos y metas de la empresa.

67%

33%Los jefes siempres estan controlando al personal y supervisan estrechamente Verdadero

Los jefes siempres estan controlando al personal y supervisan estrechamente Falso

101 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las actividades

Verdadero 24 60.0%

falso 16 40.0%


LUGAR: HUANCAYO

Esta pregunta fue planteada para afirmar una hecha anteriormente, en la que los trabajadores también

señalaron que hace mucho tiempo no se varían las actividades dentro de la empresa.

60%

40%

En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las actividades Verdadero

En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las actividades falso

102 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los colores y decoración hacen alegre y agradable

el lugar de trabajo

Verdadero 28 70.0%

Falso 12 30.0%


LUGAR: HUANCAYO

Los colores de la Empresa son representados en toda la infraestructura de la organización, podemos notar que para le personal la empresa se preocupa por darles un ambiente de trabajo agradable con los colores adecuados para sus instalaciones, primando los colores claros y aprovechando

la luz natural.

70%

30%Los colores y decoración hacen alegre y agradable el lugar de trabajo Verdadero

Los colores y decoración hacen alegre y agradable el lugar de trabajo Falso

103 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

En general aquí se trabaja con entusiasmo

Verdadero 25 62.5%

Falso 15 37.5%


LUGAR: HUANCAYO

La minoría de los colaboradores de Electrocentro refieren que no se sienten muy entusiasmados de trabajar es dicha empresa por lo que no podemos decir que la causa de esta

situación sea un factor interno de la empresa sino que existen factores como la idiosincrasia o la falta de

decisiones de los colaboradores que representan la minoría dentro de los resultados de esta pregunta.

62%

38% En general aqui se trabaja con entusiasmo Verdadero

En general aqui se trabaja con entusiasmo Falso

104 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los colaboradores con tareas muy distintas no se

llenan bien entre si

Verdadero 32 80.0%

Falso 8 20.0%


LUGAR: HUANCAYO

Es importante observar como este resultado nos puede ayudar las relaciones y fortalecer las bases del desarrollo

de la cultura organizacional en Electrocentro.

80%

20% Los colaboradores con tareas muy distintas no se llenan bien entre si Verdadero

Los colaboradores con tareas muy distintas no se llenan bien entre si Falso

105 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los jefes esperan demasiado de los

colaboradores

Verdadero 26 65.0%

Falso 14 35.0%


LUGAR: HUANCAYO

Puede ser que esta pregunta sea considerada por demás por muchas personas, pero creemos que es importante a

través de ella evaluar el estado de ánimo de los colaboradores frente a las demandas de sus superiores,

para tomar decisiones oportunas de modo que no se comprometa el desempeño efectivo de los mismos.

65%

35% Los jefes esperan demasiado de los colaboradores Verdadero

Los jefes esperan demasiado de los colaboradores Falso

106 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Se anima a los colaboradores a aprender actividades, que no estén ligados directamente a su

trabajo

Verdadero 31 77.5%

Falso 9 22.5%


LUGAR: HUANCAYO

Una de las fortalezas dentro de Electrocentro es no solo la de capacitar a los colaboradores para poder tomar

decisiones frente a situaciones particulares sin depender de modo esclavizante de sus superiores sino también que los impulsan a poder realizar tareas que no necesariamente están ligadas a lo que normalmente hacen dentro de la

empresa.

77%

23%

Se anima a los colaboradores a aprender actividades, que no esten ligados directamente a su trebajo Verdadero

Se anima a los colaboradores a aprender actividades, que no esten ligados directamente a su trebajo Falso

107 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los colaboradores trabajan muy intensamente

Verdadero 28 70.0%

Falso 12 30.0%


LUGAR: HUANCAYO

Al realizar esta pregunta se les pidió a los entrevistados que evalúen el trabajo no de ellos sino el de sus

compañeros a lo que respondieron que el 70 % de sus compañeros trabajan arduamente en sus labores

cotidianas.

70%

30% Los colaboradores trabajan muy intensamente Verdadero

Los colaboradores trabajan muy intensamente Falso

108 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Aquí se pueden tomar las actividades con calma y no obstante realizar un

buen trabajo

Verdadero 23 57.5%

Falso 17 42.5%


LUGAR: HUANCAYO

Las decisiones mas importantes no son sometidas a presión para ser resueltas según el 57%, lo que nos

demuestra que esa percepción o es aun muy clara y nos refleja grandes dudas sobre como poder llevar a cabo un

trabajo con o sin presión. Los colaboradores aun no perciben el grado de confianza que la empresa desea

hacer sentir.

57%

43%

Aqui se pueden tomar las actividades con calma y no obstante realizar un buen trabajo Verdadero

Aqui se pueden tomar las actividades con calma y no obstante realizar un buen trabajo Falso

109 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Se informa totalmente al personal de los

beneficios obtenidos

Verdadero 29 72.5%

Falso 11 27.5%


LUGAR: HUANCAYO

INFORMACION AL PERSONAL DE LOS

BENEFICIOS OBTENIDOS

Informar al personal sobre los beneficios obtenidos por la empresa es importante para ellos ya que son beneficios

obtenidos con su ayuda e informarles sobre ello, ayudará a cambiar o mejorar aspectos de la empresa; de acuerdo a la encuesta se observa que el 72% del personal representado por 29 colaboradores, afirma que se les informa sobre los beneficios obtenidos por la empresa a diferencia del 28% restante, representado por 11 colaboradores, que afirma

que no se le informa sobre los beneficios de Electrocentro.

72%

28% Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos Verdadero

Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos Falso

110 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los jefes no suelen ceder a las presiones de

los colaboradores

Verdadero 29 72.5%

Falso 11 27.5%


LUGAR: HUANCAYO

PRESION DE LOS COLABORADORES HACIA LOS

JEFES

Los jefes necesitan la opiniones de los colaboradores para poder tomar una mejor decisión, pero no debe dejarse presionar por ellos ya que no tendría opinión propia; en

esta pregunta se observa que el 72% de los colaboradores de Electrocentro afirma que los jefes no ceden ante las

presiones de los colaboradores, por el contrario 11 colaboradores, es decir el 28% dice lo contrario.

72%

28% Los jefes no suelen ceder a las presiones de los colaboradores Verdadero

Los jefes no suelen ceder a las presiones de los colaboradores Falso

111 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Las actividades tienden a continuar siempre del

mismo modo

Verdadero 22 55.0%

Falso 18 45.0%


LUGAR: HUANCAYO

CONTINUIDAD DE ACTIVIDADES

La continuidad de actividades suelen mejorar las capacidades de los colaboradores, por lo cual se deduce

de la pregunta 69 que el 55% de los colaboradores de Electrocentro dicen que las actividades tienden a continuar siempre del mismo modo, a diferencia del 45% que dicen los contrario como podemos observar que la diferencia no

es mucha.

55%

45%Las actividades tienden a continuar siempre del mismo modo Verdadero

Las actividades tienden a continuar siempre del mismo modo Falso

112 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Existe molestias de corrientes de aire en

el lugar de trabajo

Verdadero 27 67.5%

Falso 13 32.5%


LUGAR: HUANCAYO

MOLESTIAS EN EL LUGAR DE TRABAJO

Las molestias en el lugar de trabajo no permiten un buen desempeño en el área de trabajo y en la pregunta 70, las

respuestas nos muestran que en Electrocentro el 67% tiene molestias de corrientes de aire en el lugar de trabajo a

diferencia del 33%.

67%

33%Existe molestias de corrientes de aire en el lugar de trabajo Verdadero

Existe molestias de corrientes de aire en el lugar de trabajo Falso

113 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Es difícil conseguir que el personal haga un trabajo

extraordinario

Verdadero 19 47.5%

Falso 21 52.5%


LUGAR: HUANCAYO

DIFICULTADES DEL PERSONAL HACIA UN

TRABAJO EXTRAORDINARIO

Los trabajos extraordinarios permiten a los colaboradores a no temer a nuevos acontecimientos por lo cual la pregunta

71 permite dar a conocer que a los colaboradores de Electrocentro no les es difícil conseguir hacer un trabajo

extraordinario representando por el 53% de los colaboradores.

47%

53%

Es dificil conseguir que el personal haga un trabajo extraordinario Verdadero

Es dificil conseguir que el personal haga un trabajo extraordinario Falso

114 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Frecuentemente los colaboradores hablan

entre si de sus problemas personales

Verdadero 31 77.5%

Falso 9 22.5%


LUGAR: HUANCAYO

COMUNICACIÓN ENTRE COLABORADORES

La comunicación entre colaboradores es importante para crear un buen ambiente de trabajo y a apoyarse

mutuamente por lo cual la conclusión de la pregunta numero 72 está representada por el 77% del total de

colaboradores de Electrocentro dice que frecuentemente hablan de sus problemas personales con sus compañeros

de trabajo.

77%

23%Frecuentemente los colaboradores hablan entre si de sus problemas personales Verdadero

Frecuentemente los colaboradores hablan entre si de sus problemas personales Falso

115 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los colaboradores comentan con los jefes

sus problemas personales

Verdadero 23 57.5%

Falso 17 42.5%


LUGAR: HUANCAYO

COMUNICACIÓN ENTRE JEFES Y

COLABORADORES

La comunicación entre jefes y colaboradores facilita la compresión e interrelación, para realizar un mejor trabajo,

en Electrocentro, de acuerdo al resultado, se pudo observar que el 57% los colaboradores comentan sus problemas

personales con sus jefes, pero el 43% es decir 17 colaboradores no comentan sus problemas con sus jefes, tal vez por desconfianza o por ser personas nuevas en la

empresa, lo cual se planea desterrar de la empresa.

57%

43%

Los colaboradores comentan con los jefes sus problemas personales Verdadero

Los colaboradores comentan con los jefes sus problemas personales Falso

116 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los colaboradores actúan con gran

independencia de los jefes

Verdadero 31 77.5%

Falso 9 22.5%


LUGAR: HUANCAYO

INDEPENDENCIA DE FUNCIONES ENTRE JEFES

Y COLABORADORES

La independencia de decisiones por parte de los colaboradores les permite sentirse mas importantes y

valorados dentro de la empresa es por eso que el 77% del total de colaboradores de Electrocentro dice que ellos

actúan con gran independencia de los jefes.

77%

23%Los colaboradores actúan con gran independencia de los jefes Verdadero

Los colaboradores actúan con gran independencia de los jefes Falso

117 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

El personal parece ser muy poco eficiente

Verdadero 21 52.5%

Falso 19 47.5%


LUGAR: HUANCAYO

EFICIENCIA DEL PERSONAL

La eficiencia en el personal es muy importante dentro de la empresa ya que gracias a ellos se puede optimizar

recursos ya desarrollar un mejor trabajo dentro de la empresa, por lo cual los colaboradores de Electrocentro

dicen en un 52% que son 21 colaboradores de la empresa que el personal es poco eficiente frente a una pequeña

diferencia que la representa el 48%.

52%

48%El personal parece ser muy poco eficiente Verdadero

El personal parece ser muy poco eficiente Falso

118 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Las normas y criterios cambian constantemente

Verdadero 24 60.0%

Falso 16 40.0%


LUGAR: HUANCAYO

CAMBIOS DE NORMAS Y CRITERIOS

El 60% del total de colaboradores de Electrocentro afirman que las normas y criterios cambian constantemente dentro de la empresa lo que representa que los colaboradores se

encuentran expuestos a cambios que les permitirán evaluar sus diferentes capacidades y aptitudes.

60%

40% Las normas y criterios cambian constantemente Verdadero

Las normas y criterios cambian constantemente Falso

119 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Las normas y criterios cambian constantemente

Verdadero 24 60.0%

Falso 16 40.0%


LUGAR: HUANCAYO

CAMBIOS DE NORMAS Y CRITERIOS

El 60% del total de colaboradores de Electrocentro afirman que las normas y criterios cambian constantemente dentro de la empresa lo que representa que los colaboradores se

encuentran expuestos a cambios que les permitirán evaluar sus diferentes capacidades y aptitudes.

60%

40% Las normas y criterios cambian constantemente Verdadero

Las normas y criterios cambian constantemente Falso

120 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Se espera que los colaboradores cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres

Verdadero 27 67.5%

Falso 13 32.5%


LUGAR: HUANCAYO

CUMLPLIMIENTO DE REGLAS POR PARTE DE

LOS COLABORADORES

De acuerdo a los cambios de normas y criterios dentro de la empresa, el 67% de los colaboradores de Electrocentro dice que se espera que ellos cumplan muy estrictamente

las reglas y costumbre está representada por 27 personas lo cual representa la disposición de los colaboradores para

llevar un buen ambiente de trabajo en la empresa.

67%

33%

Se espera que los colaboradores cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres Verdadero

Se espera que los colaboradores cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres Falso

121 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

El ambiente de trabajo presenta novedades y

cambios

Verdadero 27 67.5%

Falso 13 32.5%


LUGAR: HUANCAYO

AMBIENTE DE TRABAJO

Un buen ambiente de trabajo ayuda al personal a realizar de manera satisfactoria el trabajo y hacer que este tenga

cambios agradables y novedades hará que los colaborares se sientan mejor en la empresa, por esto el 67%de los

colaboradores dicen que el ambiente de trabajo para ellos presentan novedades y cambios dividido por una minoría

del 33% que muestra lo contrario.

67%

33% El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios Verdadero

El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios Falso

122 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

El mobiliario esta normalmente bien

colocado

Verdadero 27 67.5%

falso 13 32.5%


LUGAR: HUANCAYO

MOBILIARIO

La ubicación del mobiliario dentro de la empresa es muy importante para el buen desenvolvimiento dentro de los

colaboradores en la empresa, por lo que el 67% dice que el mobiliario dentro de la empresa esta normalmente colocado

para el mejor desempeño de los mismos.

67%

33% El mobiliario esta normalmente bien colocado Verdadero

El mobiliario esta normalmente bien colocado falso

123 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Normalmente, el trabajo es muy interesante

Verdadero 25 62.5%

Falso 15 37.5%


LUGAR: HUANCAYO

EL TRABAJO ES INTERESANTE

El desarrollo del trabajo dentro de la empresa debe ser interesante para que así los colaboradores no se sientan

cansados ni aburridos y puedan realizar un buen trabajo es por eso que el 62% de los colaboradores de Electrocentro

dice que el trabajo dentro de este es muy interesante.

62%

38% Normalmente, el trabajo es muy interesante Verdadero

Normalmente, el trabajo es muy interesante Falso

124 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

A menudo la gente crea problemas hablando de

otros a sus espaldas

Verdadero 28 70.0%

Falso 12 30.0%


LUGAR: HUANCAYO

PROBLEMAS ENTRE COLABORADORES

En muchas empresas, los comentarios entre colaboradores representan un impedimento para el desarrollo de un buen ambiente en el trabajo, en el caso de Electrocentro el 70% de los colaboradores opinan que la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas representados por 28 personas con una opinión diferente de 12 personas que

representan el 30%.

70%

30%A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas Verdadero

A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas Falso

125 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los jefes apoyan a sus colaboradores

Verdadero 29 72.5%

Falso 11 27.5%


LUGAR: HUANCAYO

APOYO HACIA LOS COLABORADOES

El apoyo de los jefes hacia los colaboradores dentro de la empresa, los ayuda a sentirse importantes y a no sentirse discriminados, de acuerdo a la encuesta en Electrocentro se puede mostrar que el 72% de los colaboradores dicen

que se sienten apoyados por sus jefes.

72%

28%

Los jefes apoyan a sus colaboradoes Verdadero

Los jefes apoyan a sus colaboradoes Falso

126 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los jefes se reúnen regularmente con sus

colaboradores para discutir proyectos futuros

Verdadero 26 65.0%

Falso 14 35.0%


LUGAR: HUANCAYO

REUNION DE LOS JEFES CON SUS

COLABORADORES

Como mencionamos anteriormente la reunión, u opinión que los jefes les piden a sus colaboradores los hace sentir mucho mas importantes dentro de la empresa por lo cual la

presente encuesta representa que el 65% de los colaboradores opinan que sus jefes si se reúnen con ellos

regularmente para discutir proyectos futuros para el desarrollo de la empresa.

65%

35%

Los jefes se reunen regularmente con sus colaboradores para discutir proyectos futuros Verdadero

Los jefes se reunen regularmente con sus colaboradores para discutir proyectos futuros Falso

127 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los colaboradores suelen llegar tarde

al trabajo

Verdadero 25 62.5%

Falso 15 37.5%


LUGAR: HUANCAYO

TARDANZA EN EL LUGAR DE TRABAJO POR

PARTE DE LOS COLABORADORES

La tardanza por parte de los colaboradores muestra su estilo de vida y sus costumbres lo cual lo llevan a la empresa y en un grado esto la perjudica; el 62% de los colaboradores reconocen que 25 de los 40 colaboradores llegan

tarde al lugar de trabajo.

62%

38% Los colaboradores suelen llegar tarde al trabajo Verdadero

Los colaboradores suelen llegar tarde al trabajo Falso

128 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Frecuentemente hay tanto trabajo que hay

que hacer horas extras

Verdadero 23 57.5%

Falso 17 42.5%


LUGAR: HUANCAYO

HORAS EXTRAS

Las horas extra representan la falta de tiempo establecido para terminar un trabajo por lo cual el 57% de los

colaboradores dicen que frecuentemente hay trabajo que se tiene que hacer teniendo un tiempo extra.

57%

43%

Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extras Verdadero

Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extras Falso

129 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Los jefes estimulan a los colaboradores para

que sean precisos y ordenados

Verdadero 27 67.5%

Falso 13 32.5%


LUGAR: HUANCAYO

ESTIMULACION A LOS COLABORADORES

La estimulación de los jefes hacia los colaboradores al igual que pedirles su opinión hacia un determinado tema, los

hace sentir más importantes, es por es eso que el 67% del total de los colaboradores que es representado por 27

personas dicen que los jefes los estimulan para que estos sean precisos y ordenados.

67%

33%Los jefes estimulan a los colaboradores para que sean precisos y ordenados Verdadero

Los jefes estimulan a los colaboradores para que sean precisos y ordenados Falso

130 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Si un colaborador llega tarde, puede

compensarlo saliendo también mas tarde

Verdadero 26 65.0%

Falso 14 35.0%


LUGAR: HUANCAYO

COMPENSACION DE TIEMPO

Si un colaborador llega tarde puede compensar el tiempo perdido saliendo tarde también y asi darle una oportunidad de terminar las tareas o trabajos que

le faltan cumplir, en la encuesta pudimos observar que el 65% dice que esta premisa es verdadera seguida por un 33% que muestra que es falsa.

65%

35%Si un colaborador llega tarde, puede compensarlo saliendo también mas tarde Verdadero

Si un colaborador llega tarde, puede compensarlo saliendo también mas tarde Falso

131 | P á g i n a

TEMA: CULTURA

ORGANIZACIONAL EN

LA EMPRESA

ELECTROCENTRO.

Recuento % del N de

la tabla

Calidad de vida

Muy insatisfecho 0 .0%

Insatisfecho 1 2.5%

Ligeramente insatisfecho 3 7.5%

Neutro/indiferente 6 15.0%

Ligeramente satisfecho 14 35.0%

Satisfecho 14 35.0%

Muy satisfecho 2 5.0%

FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010

LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

El personal de Electrocentro esta satisfecho con su calidad de

vida eso se puede constatar ya que los resultados arrojan que

están muy satisfechos y ligeramente satisfechos.

0% 2%

8%

15%

35%

35%

5%Calidada de vida Muy insatisfechoCalidada de vida Insatisfecho

Calidada de vida Ligeramente insatisfechoCalidada de vida Neutro/indiferenteCalidada de vida Ligeramente satisfechoCalidada de vida Satisfecho

Calidada de vida Muy satisfecho

132 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Limpieza Muy insatisfecho 0 .0%

Insatisfecho 1 2.5%




Satisfecho 15 37.5%



LUGAR: ELECTROCENTRO – HUANCAYO

La empresa Electrocentro consta con un personal de limpieza

por eso hay un bajo nivel de insatisfacción en el personal.

0% 2% 5%

20%

25%

38%

10%

Limpieza Muy insatisfecho

Limpieza Insatisfecho

Limpieza Ligeramente insatisfechoLimpieza Neutro/indiferenteLimpieza Ligeramente satisfechoLimpieza Satisfecho

Limpieza Muy satisfecho

133 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Espacio de trabajo


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 17 42.5%




El personal esta satisfecho con su espacio de trabajo con un 25%

y 42% respectivamente.

0%

0%

5%

15%

25%42%

13%Espacio de trabajo Muy insatisfecho

Espacio de trabajo Insatisfecho

Espacio de trabajo Ligeramente insatisfecho

Espacio de trabajo Neutro/indiferente

Espacio de trabajo Ligeramente satisfecho

Espacio de trabajo Satisfecho

Espacio de trabajo Muy satisfecho

134 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Seguridad Muy insatisfecho 0 .0%

Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 16 40.0%




La empresa Electrocentro tiene un personal de vigilancia por eso

hay un margen muy pequeño de insatisfacción en seguridad.

0%

0%

2%

5%

35%

40%

18%

Seguridad Muy insatisfecho

Seguridad Insatisfecho

Seguridad Ligeramente insatisfecho

Seguridad Neutro/indiferente

Seguridad Ligeramente satisfecho

Seguridad Satisfecho

135 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Salubridad Muy insatisfecho 0 .0%

Insatisfecho 0 .0%

Ligeramente insatisfecho 0 .0%



Satisfecho 16 40.0%




La sensación de salubridad en la empresa arrojo un 40% de

satisfacción total y un 28% muy satisfecho.

0%

0%

0%

10%

22%

40%

28%

Salubridad Muy insatisfecho

Salubridad Insatisfecho

Salubridad Ligeramente insatisfecho

Salubridad Neutro/indiferente

Salubridad Ligeramente satisfecho

Salubridad Satisfecho

Salubridad Muy satisfecho

136 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Asistencia al trabajador


Insatisfecho 1 2.5%




Satisfecho 18 45.0%




La empresa Electrocentro cuenta con un control de asistencia

muy bueno por eso los trabajadores están mas que conformes.

0% 2% 0%

10%

23%

45%

20%

Asistencia al trabajador Muy insatisfecho

Asistencia al trabajador Insatisfecho

Asistencia al trabajador Ligeramente insatisfecho

Asistencia al trabajador Neutro/indiferente

Asistencia al trabajador Ligeramente satisfecho

Asistencia al trabajador Satisfecho

Asistencia al trabajador Muy satisfecho

137 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Asistencia a los

familiares


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 13 32.5%




La asistencia a los familiares también es buena ya que así

lo demuestran los resultados con un 56% de aceptación.

0%

0%

5%7%

27%

33%

28%

Asistencia a los familiares Muy insatisfechoAsistencia a los familiares Insatisfecho

Asistencia a los familiares Ligeramente insatisfechoAsistencia a los familiares Neutro/indiferenteAsistencia a los familiares Ligeramente satisfecho

138 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Educación sanitaria y prevención


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 13 32.5%




En cuanto a la prevención sanitaria la empresa no tiene la

suficiente aceptación por parte de los empleados encuestados ya que hay muchos insatisfechos.

Educación sanitaria y prevención Muy insatisfechoEducación sanitaria y prevención Insatisfecho

Educación sanitaria y prevención Ligeramente insatisfechoEducación sanitaria y prevención Neutro/indiferenteEducación sanitaria y prevención Ligeramente satisfecho

139 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Salud ocupacional


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 20 50.0%




La salud ocupacional cuenta con un 50% de aceptación por parte

de los empleados

0%

0% 2%

10%

18%

50%

20%

Salud ocupacional Muy insatisfechoSalud ocupacional InsatisfechoSalud ocupacional Ligeramente insatisfechoSalud ocupacional Neutro/indiferenteSalud ocupacional Ligeramente satisfechoSalud ocupacional SatisfechoSalud ocupacional Muy satisfecho

140 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Identificación con el trabajo


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 14 35.0%




La identidad con el trabajo muestra resultados diversos 35% esta

satisfecho, el 35% esta muy satisfecho eso muestra un resultado

mas que aceptable.

0%

0%

5% 2%

23%

35%

35%

Identificación con el trabajo Muy insatisfecho

Identificación con el trabajo Insatisfecho

Identificación con el trabajo Ligeramente insatisfecho

Identificación con el trabajo Neutro/indiferente

Identificación con el trabajo Ligeramente satisfecho

Identificación con el trabajo Satisfecho

Identificación con el trabajo Muy satisfecho

141 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Relaciones interpersonales


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 11 27.5%




En las relaciones personales entre los miembros de la empresa

en líneas generales los resultados son muy aceptables.

0%

0%

5%

17%

30%28%

20%

Relaciones interpersonales Muy insatisfecho

Relaciones interpersonales Insatisfecho

Relaciones interpersonales Ligeramente insatisfecho

Relaciones interpersonales Neutro/indiferente

Relaciones interpersonales Ligeramente satisfecho

Relaciones interpersonales Satisfecho

Relaciones interpersonales Muy satisfecho

142 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Reconocimiento y retroalimentación


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 8 20.0%




La retroalimentación arrojo un 48% de personas ligeramente

satisfechas y un 20% satisfecho.

0%

0%

5%

12%

48%

20%

15%

Reconocimiento y retroalimentación Muy insatisfechoReconocimiento y retroalimentación Insatisfecho

Reconocimiento y retroalimentación Ligeramente insatisfechoReconocimiento y retroalimentación Neutro/indiferenteReconocimiento y retroalimentación Ligeramente satisfechoReconocimiento y retroalimentación Satisfecho

Reconocimiento y retroalimentación Muy satisfecho

143 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Preocupación por las

personas


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 18 45.0%




En cuanto a la preocupación por las personas los resultados

arrojan un 45% ligeramente satisfecho y un 30% satisfecho.

0%

0%

2%

10%

30%

45%

13%

Preocupación por las personas Muy insatisfecho

Preocupación por las personas Insatisfecho

Preocupación por las personas Ligeramente insatisfecho

Preocupación por las personas Neutro/indiferente

Preocupación por las personas Ligeramente satisfecho

Preocupación por las personas Satisfecho

Preocupación por las personas Muy satisfecho

144 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Estabilidad laboral


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 15 37.5%




El colaborador de Electrocentro encuentra una Establididad

Laboral que es percibida en la encuestra mostrando los puntos

mas altos en el sector de satisfacción. (Ligera y total)

0%

0% 0%

10%

25%

37%

28%

Estabilidad laboral Muy insatisfecho

Estabilidad laboral Insatisfecho

Estabilidad laboral Ligeramente insatisfecho

Estabilidad laboral Neutro/indiferente

Estabilidad laboral Ligeramente satisfecho

Estabilidad laboral Satisfecho

Estabilidad laboral Muy satisfecho

145 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Su salario en relación al de

sus compañeros


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 11 27.5%




Los empleados de Electrocentro están mas que conformes con

su estabilidad laboral por eso los resultados arrojan 37 % de

aceptabilidad.

0%

0% 2%

10%

37%28%

23%

Su salario en relación al de sus compañeros Muy insatisfecho

Su salario en relación al de sus compañeros Insatisfecho

Su salario en relación al de sus compañeros Ligeramente insatisfechoSu salario en relación al de sus compañeros Neutro/indiferente

Su salario en relación al de sus compañeros Ligeramente satisfechoSu salario en relación al de sus compañeros Satisfecho

Su salario en relación al de sus compañeros Muy satisfecho

146 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Su salario en relación al mercado laboral


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 8 20.0%




En cuanto al salario en relación al mercado los encuestados

tienen diversas respuestas en su mayoría aceptables con 32%

28% y 20%

0%

0%

5%

15%

32%20%

28%

Su salario en relación al mercado laboral Muy insatisfecho

Su salario en relación al mercado laboral Insatisfecho

Su salario en relación al mercado laboral Ligeramente insatisfecho

Su salario en relación al mercado laboral Neutro/indiferente

Su salario en relación al mercado laboral Ligeramente satisfecho

Su salario en relación al mercado laboral Satisfecho

Su salario en relación al mercado laboral Muy satisfecho

147 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Salario variable,

incentivos y horas extras

Muy insatisfecho 1 2.5%

Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 14 35.0%




En cuanto al salario variable, incentivos los encuestados están

conformes ya que los resultados arrojan 30% de aceptabilidad aceptable y un 35% más que satisfecho.

2% 0%

7%13%

30%

35%

13%

Salario variable, incentivos y horas extras Muy insatisfecho

Salario variable, incentivos y horas extras Insatisfecho

Salario variable, incentivos y horas extras Ligeramente insatisfechoSalario variable, incentivos y horas extras Neutro/indiferente

Salario variable, incentivos y horas extras Ligeramente satisfechoSalario variable, incentivos y horas extras Satisfecho

Salario variable, incentivos y horas extras Muy satisfecho

148 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Beneficios dados por la

empresa


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 9 22.5%




Los beneficios que da la empresa Electrocentro se ven reflejadas

con los siguientes resultados 45% muy satisfechos, 27%

ligeramente satisfecho, y un 23% satisfecho.

0%

0% 0%

5%

27%

23%

45%

Beneficios dados por la empresa Muy insatisfecho

Beneficios dados por la empresa Insatisfecho

Beneficios dados por la empresa Ligeramente insatisfecho

Beneficios dados por la empresa Neutro/indiferente

Beneficios dados por la empresa Ligeramente satisfecho

Beneficios dados por la empresa Satisfecho

Beneficios dados por la empresa Muy satisfecho

149 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Beneficios en relación a

otras empresas


Insatisfecho 4 10.0%




Satisfecho 12 30.0%




En esta pregunta los resultados son bastante parejos el 30% esta

satisfecho frente a otras empresas el 18% esta ligeramente

conforme, el 15% esta repartido entre satisfecho e insatisfecho y

el 12% no le toma importancia a la pregunta.

0%

10%

15%

12%

18%

30%

15%

Beneficios en relación a otras empresas Muy insatisfecho

Beneficios en relación a otras empresas Insatisfecho

Beneficios en relación a otras empresas Ligeramente insatisfechoBeneficios en relación a otras empresas Neutro/indiferente

Beneficios en relación a otras empresas Ligeramente satisfecho

Beneficios en relación a otras empresas Satisfecho

Beneficios en relación a otras empresas Muy satisfecho

150 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Favorece la creatividad


Insatisfecho 1 2.5%




Satisfecho 9 22.5%




La empresa Electrocentro favorece la creatividad ya que del total

de encuestados el 40% esta satisfecho y el 23% ligeramente

satisfecho.

0% 2%

7%

20%

40%

23%

8%

Favorece la creatividad Muy insatisfecho

Favorece la creatividad Insatisfecho

Favorece la creatividad Ligeramente insatisfecho

Favorece la creatividad Neutro/indiferente

Favorece la creatividad Ligeramente satisfecho

Favorece la creatividad Satisfecho

Favorece la creatividad Muy satisfecho

151 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Estimula la opinión

personal


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 17 42.5%




Los colaboradores estan satisfechos con el trabajo de

estimulacion de la opinion personal, se sienten escuchados y por eso aportan mayor cantidad de ideas, estan

aprendiendo a delegar funciones y a confiar en sus equipos de trabajo.

0%

0%

7%7%

25%

43%

18%

Estimula la opinión personal Muy insatisfecho

Estimula la opinión personal Insatisfecho

Estimula la opinión personal Ligeramente insatisfecho

Estimula la opinión personal Neutro/indiferente

Estimula la opinión personal Ligeramente satisfecho

Estimula la opinión personal Satisfecho

Estimula la opinión personal Muy satisfecho

152 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Aplica las ideas

emitidas


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 16 40.0%




Los colaboradores de Electrocentro se sienten satisfechos porque ven reflejadas sus ideas en las mejoras dentro de la empresa, se refuerza la idea de poder recibir las soluciones

desde dentro de la empresa y no buscarlas en terceras empresas.

0%

0%

2%

5%

33%

40%

20%

Aplica las ideas emitidas Muy insatisfecho

Aplica las ideas emitidas Insatisfecho

Aplica las ideas emitidas Ligeramente insatisfecho

Aplica las ideas emitidas Neutro/indiferente

Aplica las ideas emitidas Ligeramente satisfecho

Aplica las ideas emitidas Satisfecho

Aplica las ideas emitidas Muy satisfecho

153 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Existen programas de participación


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 16 40.0%




Los colabores estan enterados de los programas de participación activa donde se recibe sus ideas y sus

consejos. La difusion de esta informacion se esta realizando efectivamente.

0%

0%2%

8%

25%

40%

25%

Existen programas de participación Muy insatisfecho

Existen programas de participación Insatisfecho

Existen programas de participación Ligeramente insatisfechoExisten programas de participación Neutro/indiferente

Existen programas de participación Ligeramente satisfechoExisten programas de participación Satisfecho

Existen programas de participación Muy satisfecho

154 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Capacitación Muy insatisfecho 0 .0%

Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 12 30.0%




Se notan indices desde ligeramente satisfecho hasta muy satisfecho con los programas de capacitacion que la

empresa presenta. Estan capacitando a su personal para poder mantener los

niveles de calidad.

0%

0%

2%

5%

33%

30%

30%

Capacitación Muy insatisfecho

Capacitación Insatisfecho

Capacitación Ligeramente insatisfecho

Capacitación Neutro/indiferente

Capacitación Ligeramente satisfecho

Capacitación Satisfecho

Capacitación Muy satisfecho

155 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Conocimiento de las metas de la organización


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 11 27.5%




Se nota una clara respuesta manifestada en una concentracion del 57% en los dos niveles mas altos de satisfacción lo que podemos interpretar como un pleno

conocimiento de las metas de la organización.

0%

0% 0%

13%

52%

35%

Conocimiento de las metas de la organización Muy insatisfecho

Conocimiento de las metas de la organización Insatisfecho

Conocimiento de las metas de la organización Ligeramente insatisfechoConocimiento de las metas de la organización Neutro/indiferente

Conocimiento de las metas de la organización Ligeramente satisfechoConocimiento de las metas de la organización Satisfecho

156 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Información de arriba/abajo


Insatisfecho 1 2.5%




Satisfecho 17 42.5%




Se nota claramente satisfechos a los colaboradores con la recepción de información de arriba/abajo. Podemos

suponer que siempre estan enterados de los acontecimientos y decisiones del directorio.

0%

2%

0% 7%

35%

43%

13%

Información de arriba/abajo Muy insatisfecho

Información de arriba/abajo Insatisfecho

Información de arriba/abajo Ligeramente insatisfecho

Información de arriba/abajo Neutro/indiferente

Información de arriba/abajo Ligeramente satisfecho

Información de arriba/abajo Satisfecho

Información de arriba/abajo Muy satisfecho

157 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Información horizontal


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 16 40.0%




Las personas estan satisfechas con el intercambio de informacion esntre colaboradores del mismo rango en

diferentes areas.

0%

0%0%

10%

25%

40%

25%

Información horizontal Muy insatisfecho

Información horizontal Insatisfecho

Información horizontal Ligeramente insatisfecho

Información horizontal Neutro/indiferente

Información horizontal Ligeramente satisfecho

Información horizontal Satisfecho

Información horizontal Muy satisfecho

158 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Documentación formal


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 13 32.5%




Los colaboradores se encuentran satisfechos con la recepción de documentacion formal, en nuestra

investigacion descubrimos que en su programa de responsabilidad social y ambiental la organización decidio por reducir su uso de papel en un 70% por medio del uso

intensivo del correo electronico. A su vez asumimos que se habra reducido tiempos de

planeamiento y sobre todo llamadas telefonicas.

0%

0%

2% 7%

35%

33%

23%

Documentación formal Muy insatisfecho

Documentación formal Insatisfecho

Documentación formal Ligeramente insatisfecho

Documentación formal Neutro/indiferente

Documentación formal Ligeramente satisfecho

Documentación formal Satisfecho

Documentación formal Muy satisfecho

159 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Identificación de la empresa


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 10 25.0%




Los colabores se sienten parte de la empresa y estan orgullosos de formar parte de todo el sistema. Se logra

identificacion con la empresa de la cual son parte.

0%

0%

5%10%

30%

25%

30%

Identificación de la empresa Muy insatisfecho

Identificación de la empresa Insatisfecho

Identificación de la empresa Ligeramente insatisfecho

Identificación de la empresa Neutro/indiferente

Identificación de la empresa Ligeramente satisfecho

Identificación de la empresa Satisfecho

Identificación de la empresa Muy satisfecho

160 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Imagen interna


Insatisfecho 1 2.5%




Satisfecho 15 37.5%




La imagen interna muestra un alto nivel de satisfaccion, la empresa demuestra a sus colaboradores una buena

imagen de la organización hacia ellos.

0%

2%

0% 7%

35%

38%

18%

Imagen interna Muy insatisfecho

Imagen interna Insatisfecho

Imagen interna Ligeramente insatisfecho

Imagen interna Neutro/indiferente

Imagen interna Ligeramente satisfecho

Imagen interna Satisfecho

Imagen interna Muy satisfecho

161 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Imagen externa


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 13 32.5%




Los colaboradores se sienten satisfechos con la imagen que su organización proyecta en la comunidad, estan

seguros y orgullosos de pertenecer a la empresa.

0%

0% 0%

12%

40%33%

15%

Imagen externa Muy insatisfecho

Imagen externa Insatisfecho

Imagen externa Ligeramente insatisfecho

Imagen externa Neutro/indiferente

Imagen externa Ligeramente satisfecho

Imagen externa Satisfecho

Imagen externa Muy satisfecho

162 | P á g i n a

Recuento % del N de

la tabla

Responsabilidad social


Insatisfecho 0 .0%




Satisfecho 15 37.5%




Los colaboradores estan informados de la responsabilidad social que la empresa cumple y estan en acuerdo con dicha

politica.

0%

0%0%

15%

15%

37%

33%

Responsabilidad social Muy insatisfecho

Responsabilidad social Insatisfecho

Responsabilidad social Ligeramente insatisfecho

Responsabilidad social Neutro/indiferente

Responsabilidad social Ligeramente satisfecho

Responsabilidad social Satisfecho

Responsabilidad social Muy satisfecho

163 | P á g i n a

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

CAPÍTULO 1:

La cultura organizacional es el proceso de socialización en las cuales

prima normas y estructuras capaces de generar valores, creencias y

significados.

Las organizaciones son capaces de funcionar en forma eficaz sólo

cuando existen valores compartidos entre los empleados.

CAPITULO 2:

Son las personas, cuyas interacciones conforman la organización y

surge cuando dos o más personas se asocian con el propósito de

conseguir objetivos que combinen las capacidades y los recursos

individuales. Recursos que determinan la eficiencia en el futuro, y son:

humanos, no humanos y conceptuales.

Los cambios actuales en las organizaciones son radicales y varían a un

ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que

los cambios se vuelvan un factor permanente y acelerado, la

adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada

vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

CAPITULO 3:

El desarrollo de la cultura organizacional en la empresa Electrocentro

es informal y no es nada oficial por el mismo hecho de que

Electrocentro ha pasado varias etapas y es una empresa pública de

servicios.

164 | P á g i n a

La barrera más común en Electrocentro son los cambios de gobierno,

ya que Electrocentro conforma una corporación denominado el

Grupo Corporativo Distriluz con sede en Lima, donde se maneja toda

la normatividad empresarial los cuales están enlazados con

FONAFE, el Ministerio de Energía y Minas, con la presidencia de

Consejo de Ministros.

165 | P á g i n a

REFERENCIAS

BIBLIOGRAFICAS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) PETERS, T. y WATERMAN, R. “En Búsqueda de la Excelencia”.

New York: Harper & Row, 1982).

(2) ALLAIRE, Y. Y FIRSIROTU, M. “Teorías de la Cultura Organizacional”.

En: Estudios de la Organización, 1984, 5(3), pp. 193-226.

(3) GEERTZ, C. “La interpretación de culturas”.

Colección de libros básicos. New York, 1973.

(4) OUCHI, W. “Teoría Z”.

Reading mass: Addison-Wesley, 1981.

(5) ROBBINS, S. Comportamiento Organizacional.

Prentice-Hall Hispanoamericana, 1980.

(6) Gibson, Ivancevich, Donelly. “Las Organizaciones. Comportamiento.

Estructura. Procesos”

(7) Gofee Rob y Jones Gareth. “El carácter organizacional”

(8) REVISTA “CIRCULAR MENSUAL” IMPORTANCIA DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL.

(9) Bretones, F. D. y Mañas, M. A. (2008). La organización creadora de clima y

cultura. En M.A. Martín. y F. D. Bretones, Psicología de los grupos y de las

organizaciones. Madrid: Pirámide. pp. 69-92.

(10) Bretones, F. D. y Silva, M. (2009). Cultura, sociedad, educación y

comportamiento emprendedor. Comportamiento emprendedor en el ámbito

166 | P á g i n a

universitario: personas y sociedad. Granada: Editorial de la Universidad de

Granada. pp. 93-109.

(11) Chica, Sergio. Cultura Organizacional. Colombia. 2008

(12) Felcman, I., Blutman G. y Méndez S. (2002). Cultura organizacional en la

administración pública. Ediciones cooperativas

(13) Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: international differences in

work-related values. Beverly Hills, CA: Sage. Schramm-Nielsen, J. (2001).

Cultural dimension on decision making: Denmark and France

compared. Journal of Managerial Psychology, 16, 404-423.

(14) Sheridan, J. (1992). Organizational culture and employee

retention. Academy of Management Journal, 1036-1056.

http://www.sergiochica21.tk/

167 | P á g i n a

ANEXOS

ANEXO:

CUBO DE LA DOBLE S

Grafica N° 1

Leyenda: Ninguna de estas cuatro culturas se da, por lo general, de

manera pura, pero las tendencias nos permiten comprender el escenario

en el que se encuentra cada organización, y actuar en consecuencia.

En red Comunal

Mercenaria Fragmentada

BAJA ALTA

SOLIDARIDAD

BAJA

ALTA

SOCIABILIDAD

NEGATIVA

168 | P á g i n a

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

DESARROLLO DE UNA CULTURA

ORGANIZACIONAL SOSTENIBLE

NORMATIVO

SOCIO CULTURAL

TÉCNICO

ECONOMICO

VOLUNTAD

POLITICA - DIRECTIVA

Cultura y Clima Organizacional

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