Curso de Planeación Estratégica

CURSO CURSO PLANIFICACION PLANIFICACION ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

A.CARDINALI M.A.CARDINALI M.

¿QUE DECISIONES HE TOMADO HOY? , DESDE QUE ME LEVANTÉHASTA LLEGAR AL TRABAJO.

NOMBRE UNA DECISIÓN QUETOMO EN EL TRABAJO.

NOMBRE LAS ALTERNATIVASQUE ANALIZO, PRIORIZADAS. ¡SI NOLO HIZO, NO INVENTE!.

¿SU TOMA DE DECISIONES PUDO SER MEJOR?

..

¿POR QUÉ SE FALLA AL ANALIZAR UN PROBLEMA?

• NUESTRO PENSAMIENTO ES-TÀ AÚN ENRAIZADO EN NUES-TROS ORÍGENES PREHISTÓRI-COS, UNA ETAPA AÚN NO SU-PERADA POR EL CEREBROHUMANO PARA ENFRENTARSEA SOLUCIONES DE PROBLE-MAS TAN COMPLICADOS.

• AL SER DIFÍCILES DE COM-PRENDER NO SE SABE PORDONDE EMPEZAR.

• EN ALGUNAS OPORTUNIDA-DES NI SIQUIERA SE SABEQUE SE ESTÁ FRENTE A UNPROBLEMA.

ASPECTOS POR ANALIZAR

¿ COMO ENFRENTAREL PROBLEMA ?

¿COMO DETERMINAREL PROBLEMA?

QUE ES UN PROBLEMA

ESTADO INICIALINDESEADO

BARRERAS OBLOQUEO

ESTADO FINALDESEADO

Las personas son los únicosseres vivos que pueden re-solver un problema pensan-do.

DEFINIENDO UN PROBLEMADEFINIENDO UN PROBLEMA

Un problema es, por lo general, la razón para que una Un problema es, por lo general, la razón para que una decisión sea tomada, John Dewey reconoce tres etapas decisión sea tomada, John Dewey reconoce tres etapas en la operación de resolver problemas y se hace tres en la operación de resolver problemas y se hace tres

preguntas:preguntas:

1. ¿Cuál es el problema?1. ¿Cuál es el problema?

2. ¿Cuáles son las alternativas.....?2. ¿Cuáles son las alternativas.....?

3. ¿Cuál es la mejor alternativa....?3. ¿Cuál es la mejor alternativa....?

Podría ser este un acercamiento que proporcione cierta Podría ser este un acercamiento que proporcione cierta ayuda; sin embargo, es una base para luego despegar ayuda; sin embargo, es una base para luego despegar desde ella hacia una conversación mas profunda para desde ella hacia una conversación mas profunda para

llegar a la naturaleza misma del Problema. Se ha llegar a la naturaleza misma del Problema. Se ha definido la palabra problema como una pregunta que definido la palabra problema como una pregunta que

nació para encontrarle solución. UN PROBLEMA PUEDE nació para encontrarle solución. UN PROBLEMA PUEDE SER DEFINIDO SISTEMATICAMENTE EN TERMINOS SER DEFINIDO SISTEMATICAMENTE EN TERMINOS

DE:DE:

Una condición Una condición

La causal de una condición,La causal de una condición,

El efecto de una condiciónEl efecto de una condición

Un tiempo, yUn tiempo, y

Un lugarUn lugar

FORMAS DE ANALIZAR UN PROBLEMA

MAYORIA

PENSAMIENTO LINEAL

PENSAMIENTO GLOBAL

PENSAMIENTO LATERALE INCLUSO

¿QUÈ DEBEBUSCARSE?

BUSCA ACTUAN PASOA PASO, CADACOSA DESPUESDE LA ANTERIOR.

¿POR QUÉ?HAY QUE COMPRENDEREL PROBLEMA COMO UNTODO, HAY PARTES QUEINTERFIEREN ENTRE SÍ.

¿ QUÉ OBTIENEN?VEN ASPECTOSPARCIALES DEL PROBLEMA.NO VEN EL TODO.

PENSAMIENTOCREATIVO, SIN IDEASFIJAS, COMPLEMENTODEL PENS.GLOBAL.

DEFINICIONES de Toma de Decisiones

HAROL KOONTZCYRYL O DONELL

SELECCIÓN DEUNA ALTERNATIVA

PROCESO QUE CONDUCEA LA SELECCIÓN DE UNAALTERNATIVA

HERBERT SIMON

EN LOS MAS ALTOS NIVELES

LA FACTORES QUE INFLUYEN EN TOMA DE DECISIONES

•Condiciones bajo las cuales se toma

•Características de la decisión

•Características de las personas

•Características de la organización

¿QUE TIPO DE TOMADOR DE DECISIONES ES USTED?

..

COMO TOMA SUS DECISIONES EL AGUILACOMO TOMA SUS DECISIONES EL AGUILA

- EL AGUILA SOBREVUELA EL PROBLEMA A GRANDES PASADAS- CAPTA EL PROBLEMA POR INTUICION- TIENE UNA TENACIDAD TREMENDA PERO PIERDE EL INTERES PRONTO SI VE QUE NO SE ESTA HACIENDO NADA- EL AGUILA QUIERE QUE HAYA ACCION- SU PROCESO FAVORITO PARA TOMAR DESICIONES SON LAS REUNIONES INFORMALES

..

COMO TOMA SUS DECISIONES LA COMO TOMA SUS DECISIONES LA ABEJAABEJA

- LA ABEJA ZUMBA ALREDEDOR DEL PROBLEMA TRATANDO DE ELABORAR UN CONSENSO- SE GUIA CASI ENTERAMENTE POR LOS SENTIMIENTOS Y NO POR LOS DATOS- CAPTA EL PROBLEMA INSTINTIVAMENTE Y LUEGO TOMA SUS DECISIONES BASANDOSE EN CREENCIAS PREESTABLECIDAS- TIENE POCA PREDISPOSICION PARA ACTUAR- LA ABEJA CREE QUE SE NECESITAN MUCHOS MIMBRES PARA HACER UN CESTO- SU METODO FAVORITO PARA TOMAR DECISIONES CONSISTE EN ESTABLECER COMITES POCO NUMEROSOS DONDE TODOS TENGAN DERECHO AL VETO.

..

COMO TOMA SUS DECISIONES EL SABUESOCOMO TOMA SUS DECISIONES EL SABUESO

- EL SABUESO OLFATEA EL PROBLEMA EN BUSCA DE UNA SOLUCION HASTA QUE DA CON ELLA- SE GUIA CASI EXCLUSIVAMENTE POR LOS DATOS- ESQUEMATIZA EL PROBLEMA POR MEDIO DE UNA REFLEXION CONSCIENTE- REQUIERE DE MUCHA INFORMACION PARA PODER DECIDIR- UTILIZA EL ANALISIS PARA TRATAR DE PREVER RESULTADOS- SUS METODOS DE DECISION FAVORITOS SON LAS VALORIZACIONES, LOS ESTUDIOS Y LOS ANALISIS COSTO-BENEFICIOS

..

COMO TOMA SUS DECISIONES EL TOROCOMO TOMA SUS DECISIONES EL TORO

- EL TORO EMBISTE EL PROBLEMA UNA Y OTRA VEZ HASTA ARRASARLO- EL TORO NO COMPRENDE EL PROBLEMA DE MANERA INTUITIVA SINO LO CAPTA CON SU PENSAMIENTO CONSCIENTE- NO ENTIENDE A EMOCIONES- EL TORO QUIERE HACER LAS COSAS ENSEGUIDA. NO SE ARRIESGA A PERDER LA OCASION- EL TORO QUIERE INTERVENIR PERSONALMENTE EN TODO Y ES MUY ACTIVO- SUS LEMAS SON:

* BATIR EL HIERRO MIENTRAS ESTA CALIENTE* SALIR CON LA SUYA POR LAS BUENAS O POR LAS MALAS* APLASTAR A LA OPOSICION

- PARA EL MOTIVAR A LA GENTE ES MUY FACIL- DECIDE POR IMPULSOS

MEDIANTE LA RESPUESTA AL PRESENTE CUESTIONARIO USTED PODRA IDENTIFICAR

SU PROPIO ESTILO EN LA TOMA DE DECISIONES (RESPUESTAS VERDADERAS O FALSAS)1. Siempre tomo mis decisiones conforme a lo que veo, y no

según mis preferencias.2. Lo mejor es decidir con rapidez y sin aguardar a saber lo que

tengan que decir los demás.3. Estoy de acuerdo con el lema de “Batir el cobre mientras

esté caliente”.4. Generalmente confío en mi instinto para comprensión de un

problema.5. Me entusiasmo fácilmente con las ideas.6. Me gusta la acción y pierdo interés en seguida cuando veo

que no se mueven las cosas.7. Cuando he de tomar una decisión prefiero confiar en mis

presentimientos, aún que no vayan de acuerdo con los datos.8. Me gusta tener en cuenta las opiniones de otras personas

antes de tomar una decisión.9. No me gusta crear conflictos.10.Las opiniones no tienen ninguna importancia para tomar

decisiones, los hechos son los que cuentan.11.Hay que analizarlo todo con cuidado antes de precipitarse a

formular ninguna conclusión.12.Prefiero correr riesgos innecesarios.

RESULTADO DE LA RESULTADO DE LA ENCUESTAENCUESTA

..

MAYORIA DE RESPUESTASVERDADERO A LAS

PREGUNTAS 4-6


PREGUNTAS 7-9

MAYORIA DE RESPUESTASVERDADERO A LAS PREGUNTAS 10-12

PODRIAMOS DESCRIBIRLE

A USTED COMOAGUILA

CORRESPONDE USTED A LA TIPOLOGÍA

DE LA ABEJA

USTED SIN DUDAES EL DE TIPO

SABUESO

TIENDE A CONFIAR MAS EN EL PENSAMIENTO CONS-CIENTE QUE EN EL INSTINTO. PREFIERE ATENERSE

A LO QUE VÉ, MEJOR QUE A SENTIMINETOS U OPINIO-NES. DOTADO DE GRAN VOLUNTAD DE ACCIÓN.

POSEEN LAS AGUILAS UNA PODEROSA VERTIENTE INS-TINTIVA Y TIENDEN A SEGUIRLA, LOS MUEVE EL AFAN

DE ACCIÓN Y TIENEN UNA PERSEVERANCIA TREMENDA

GUSTAN DE TOMAR DECISIONES EN BASE A OPINIONES O CREENCIAS PREESTABLECIDAS. TIENEN AFICIÓN A

BUSCAR EL CONSENSODE LOS DEMAS Y MEDITANMUCHO SUS ACCIONES.

LE GUSTA LA AVERIGUACIÓN EXHAUSTIVA DE HECHOS Y DATOS. PREFIERE ANALIZAR BIEN LAS CUESTIONES

ANTES DE DECIDIR NADA.


PREGUNTAS 1-3

SEGURAMENTE LO

MEJOR CUADRA CON SU

PERSONALIDADES EL TORO

PENSAMIENTO

INDESEADO

MODELO DE TOMA DE DECISIONES

ANALIZADOEL PROBLEMA

LINEALPENSAMIENTO

GLOBALPENSAMIENTO

LATERAL

FORMAS DEPENSAR ELPROBLEMA

ESTADO INICIAL BARRERAS

ESTADODESEADO

ESTADODESEADO

COMODETERMINA

ELPROBLEMA

COMOENFRENTO

RECEPCIONDEL

PROBLEMA

1º ETAPA ESTADODESEADO

RECOPILARINFORMACIÓN

BASE DEDATOS

ANÁLISISDE LA

INFORMACIÓN

INTERPRETA-CIÓN DE LA

INFORMACIÓN

EXTRACCIÓNDE

CONCLUSIONES

POSIBLESSOLUCIONES

GENERACIÓNDE LA

HIPÓTESIS

COMPROBACIÓNDE LA

HIPOTESIS

OBJETIVOS ACORTO

ALCANCE

OBJETIVOS AMEDIANOALCANCE

OBJETIVOS ALARGO

ALCANCE

NUEVOSESTUDIOS

POSIBLESREPERCU-SIONES

REDACCIÓNDEL

INFORME

DIRECCIÓN FORMASDE SOLUCIÓN

PRODUCTIVAO

INVESTIGATIVA

2º ETAPA 3º ETAPA

TOMADE

DECISIONES

PLANIFICA-CIÓN

ANÁLISISEVOLUTIVO

POSIBLESREPERCU-

SIONES

SEGUIMIENTODE LA

RESOLUCIÓN

PREDICTIVA

PROBLEMA

ANALISIS

- MISIÓN DEL ESCALÓN SUPERIOR- AUTOIMPOSICIÓN- OBJETIVOS- TAREAS, ETC.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

¿ QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ?

PREVER

DECIDIR HOY

ACCIONES QUE NOS PUEDAN LLEVAR DESDE EL PRESENTE HASTA UN FUTURO DESEABLE.

NO SON PREDICCIONES DEL FUTURO

SON DECISIONES TOMADAS PARA QUE EL FUTURO DESEADO

OCURRA



TRAZA UNA LÍNEA DE PROPÓSITOS PARA

ACTUAR EN CONSECUENCIA

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEBE COMPROMETER A LA MAYORÍA DE LOS

MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN.

PROCESOPARTICIPATIVO


¿ QUÉ ES UNA ESTRATEGIA ?

• CONJUNTO DE DECISIONES Y CRITERIOS POR LOS CUALES UNA ORGANIZACIÓN SE ORIENTA HACIA LA OBTENCIÓN DE DETERMINADOS OBJETIVOS.

• INVOLUCRA EL PROPÓSITO GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN ESTABLECIENDO UN MARCO CONCEPTUAL BÁSICO POR MEDIO DEL CUAL, SE TRANSFORMA Y SE ADAPTA AL MEDIO EN QUE SE ENCUENTRA.


PROCESO INSTRUMENTO

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SU DESARROLLO

CONJUNTO DE ACCIONES Y TAREAS QUE INVOLUCRAN A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN EN LA BÚSQUEDA DE CLARIDADES RESPECTO AL QUEHACER Y ESTRATEGIAS ADECUADAS PARA SU PERFECCIONAMIENTO

CONSTITUYE UN MARCO CONCEPTUAL QUE ORIENTA LA TOMA DE DECISIONES ENCAMINADA A IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS QUE SE HAGAN NECESARIOS


DESCRIBIR LO QUE LA ORGANIZACIÓN DEBERÍA SER EN EL FUTURO.

DETERMINAR CÓMO SE LOGRARÁ QUE LA ORGANIZACIÓN ALCANCE ESE FUTURO DESEADO.

DESARROLLO DE UNA VISIÓN PARA EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SU DESARROLLO


SOBRE EL CURSO QUE SE ESTIME MÁS APROPIADO PARA LA

ORGANIZACIÓN

CARTA DE NAVEGACIÓN

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

HACER UN BALANCE ENTRE TRES TIPOS DE FUERZAS


UN EFECTIVO PLAN ESTRATÉGICO AYUDA A BALANCEAR ESTAS TRES FUERZAS

PLAN ESTRATÉGICO

TRESFUERZAS


HACER UN BALANCE ENTRE TRES TIPOS DE FUERZASQUE RESPONDEN A SU VEZ A DISTINTAS PREGUNTAS

• LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN : ¿CUÁL ES EL SENTIDO DE LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIÓN?

• LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN Y QUE PROVIENEN DEL MEDIO EXTERNO :

¿COMO ES EL SENTIDO DE LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIÓN?

• LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL AMBIENTE INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN :

¿QUÉ ES LO QUE ES CAPAZ DE HACER? ¿QUÉ ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA INTERNA PODRÍAN MOSTRARSE

INADECUADOS A LA HORA DE UNA MAYOR EXIGENCIA?


MEJORA EL DESEMPEÑO DE LA

ORGANIZACIÓN

PERMITE ENFRENTAR LOS

PRINCIPALES PROBLEMAS

ORGANIZACIONALES

INTRODUCE UNA FORMA EFICIENTE DE GESTIONAR LA

ORGANIZACIÓN

IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRATÉGICO

La planificación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.

FINALMENTE DIREMOS QUE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA ES:

. P.E. Incluye la aplicación de la instuición y el análisis para determinar

las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar. •Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias . •Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica. •Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección. •Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.

¿ Qué es Planificación Estratégica ?

•Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia. • Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias. • Asigna prioridades en el destino de los recursos. •Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. •Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo •Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos. •Diremos finalmente que PE. nos indica las acciones a emprender para conseguir los fines, teniendo en cuenta la posición competitiva relativa, y las previsiones e hipótesis sobre el futuro

NECESIDADES Y BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

..

PLANIFICACION

ESTRATEGICA

PROGRAMACION

PRESUPUESTO

EJECUCION

RESULTADOS

INFORMACION Y

CONTROL

¿ESTO ES NUEVO?

..

EVANGELIO SAN LUCAS

“¿QUE REY SI SALE A GUERREAR CON OTRO REY, NO SE SIENTA ANTES A DELIBERAR SI PUEDE HACER FRENTE CON 10.000 HOMBRES A LOS 20.000 QUE EL ENEMIGO TIENE Y, SI NO, HALLANDOSE AÚN LEJOS DE ÉL, LE HACE PROPOSICIONES DE PAZ”

EVANGELIO SAN LUCAS

“¿QUE REY SI SALE A GUERREAR CON OTRO REY, NO SE SIENTA ANTES A DELIBERAR SI PUEDE HACER FRENTE CON 10.000 HOMBRES A LOS 20.000 QUE EL ENEMIGO TIENE Y, SI NO, HALLANDOSE AÚN LEJOS DE ÉL, LE HACE PROPOSICIONES DE PAZ”

EN ESTE SIMPLE TEXTO ESTA UN PLAN ESTRATEGICO

RESPONDA EN UNA HOJA DE SU CUADERNO DE APUNTES:1. ¿Cuál es el fin del reino?2. Una Evaluación Interna3. Una Evaluación Externa4. Una alternativa Estrategica

..

UN FIN: LA SALVACIÓN DEL REY Y EL REYNO

UNA EVALUACIÓN INTERNA: TENEMOS 10.000 SL

UNA EVALUACIÓN EXTERNA: EL ENEMIGO TIENE 20.000

UNA ALTERNATIVA ESTRATEGICA: SALIR A GUERREAR, O PROPONER LA PAZ.

UN FIN: LA SALVACIÓN DEL REY Y EL REYNO

UNA EVALUACIÓN INTERNA: TENEMOS 10.000 SL

UNA EVALUACIÓN EXTERNA: EL ENEMIGO TIENE 20.000

UNA ALTERNATIVA ESTRATEGICA: SALIR A GUERREAR, O PROPONER LA PAZ.

FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

La metodología del proceso de planificación es un despliegue del esquema del Stanfod Reseach Institute. Consta de los siguientes

puntos:

1. FIJACIÓN DE FINES: Para que se creó la Empresa2. ANALISIS EXTERNO: Análisis del Sector

3. ANALISIS EXTERNO: Análisis del mercado4. ANALISIS INTERNO: Inventario, selección y análisis

5. ANALISIS INTERNO: Otros modelos de análisis6. PREVISIONES Y ESCENARIOS

7. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS8. MATRICES DE CARTERA

9. REFLEXIONES ESTRATEGICAS10.PLANES CONTINGENTES

11.PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS12.SISTEMAS DE INFORMACIÓN

13.ORGANIZACIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN

PRIMERA FASE DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓNFIJACIÓN DE FINES

1. LAS GRANDES DIRECTRICES: Marco Legal2. LA FINALIDAD: para que se creo la Empresa

3. LA VISIÓN4. LA MISIÓN

5. LOS VALORES6. LAS POLITICAS

7. LAS RESTRICCIONES8. LAS LIMITACIONES

9. LAS LINEAS ESTRATEGICAS10.LOS GRANDES OBJETIVOS

VISIÓN

REALIZAREL PROCESO DE FORMULAR EL FUTURO ES ESTABLECER LA VISIÓN.

VISUALIZAR EL FUTURO IMPLICA UN PERMANENTE EXAMEN DE LA ORGANIZACIÓN FRENTE A SUS CLIENTES, SU COMPETENCIA, SU PROPIA CULTURA, Y SOBRE TODO DISCURRIR ENTRE LO QUE ELLA ES HOY, Y AQUELLO QUE SE DESEA SER EN EL FUTURO, TODO ESTO FRENTE A SUS CAPACIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS. (FODA) .

LOS ASPECTOS A REVISAR SON:

• ¿Qué tipo de empresa queremos ser?• ¿En que tipo de negocio debe entrar la empresa y cuales deben ser los objetivos y rendimientos?• Lo que la empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer.

PARA DETERMINAR LA VISION SE DEBEN SEGUIR NUEVE PASOS

1. Confirmación de la declaración de la visión. Ejemplo: Seremos lideres en el diseño y fabricación de tanques.

2. Comprensión del impacto ambiental3. Definición de los clientes4. Selección de grupos de productos y/o servicios.

(Que les impulsa: Cliente, competencia, tecnología, fortaleza, proveedor.

5. Estimación del potencial de la empresa6. Identificación de los valores agregados, sino

tiene puede acudir a externalización.7. Selección de los valores agregados, principales

y secundarios8. Determinación de proveedores potenciales y

fuertes9. Cuantificación de criterios de éxitos de

productos.Metas medibles- Motivaciones, etc.

CISBOS. Es una Empresa que se ha creado, en Santiago, con la triple finalidad de

permitir el máximo desarrollo profesionaly personal de sus consultores, encontrar con

los clientes soluciones eficaces a sus problemas de gestión, y alcanzar una

rentabilidadSuficiente que garantice su supervivencia.

LA VISIÓN. Es lo que nosotros queremos que sea la organización:Escriba la Visión de CISBOS en cinco líneas.

FINALIDAD DE CISBOS

EJERCICIO PRÁCTICO

VISIÓN CISBOS

CISBOS, SE VE EN EL FUTURO COMO UNA EMPRESA LIDER

EN EL ASESORAMIENTO Y FORMACIÓN DE ALTOS DIRECTIVOS

EN EL ÁREA DE LA DIRECCIÓN GENERAL, LA PLANIFICACIÓN,

Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA CIUDADDE SANTIAGO

LA MISIÓN

LA MISIÓN: es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.

Puede construirse basado en las siguientes preguntas:

¿Quienes somos? = Identidad-Legítimitad¿Qué buscamos? = propósito¿Qué hacer? = Principales medios para lograr el propósito¿Por qué lo hacemos? = Valores-Principios-Motivaciones¿Para quienes trabajamos? = Clientes

Es importante construir la misión sin confundir los fines y con los medios de que nos valemos para lograr su materialización. Ejemplo: La misión de un periódico no es vender papeles impresos sino vender información.

¿Cuál sería la misión CISBOS

LA MISIÓN DE CISBOS

CISBOS, se concentrará en las acciones de formación, presenciales y on-line, y en el

asesoramientoa la alta dirección en temas de liderazgo, recursos humanos, planificación, y áreas

funcionales de la Organización para todo tipo de empresas y organizaciones, en la ciudad de Santiago y

alrededores.

LOS GRANDES OBJETIVOS DE CISBOS

1. Un crecimiento anual del 5%2. Un beneficio del 20 % sobre el

capital invertido3. Lanzamientos de tres nuevos

productos al año4. Mantener una media de cinco años la

fidelidad de los clientes5. Conseguir en tres años la

certificación ISO.

DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO ESTRATEGICOESTRATEGICOANALISIS DEL ENTORNOANALISIS DEL ENTORNO

EL ENTORNOEL ENTORNO

MI EMPRESA

•FORTALEZAS•DEBILIDADES•VENTAJAS•COMPETENCIAS

Tecnológico

PolíticoSocial

Económico

Amenazas

Amenazas Oportunidades

Competidores

Potenciales Entrantes

Proveedores

Substitutos Clientes

La La IndustriaIndustria

Amenazas

Oportunidades

Oportunidades

• El estudio del entorno y de la industriaEl estudio del entorno y de la industria• La identificación de oportunidadesLa identificación de oportunidades• El estudio de problemas cruciales que afectan el El estudio de problemas cruciales que afectan el

éxito de la empresa en su totalidad éxito de la empresa en su totalidad (Diagnóstico)(Diagnóstico)

• Decisiones que determinan hacia donde se Decisiones que determinan hacia donde se dirige la organización y su futuro desempeñodirige la organización y su futuro desempeño

• Las funciones y responsabilidades de los altos Las funciones y responsabilidades de los altos ejecutivos (implementación del modelo de ejecutivos (implementación del modelo de negocio)negocio)

• El modificar (reinventar) la industria de tal El modificar (reinventar) la industria de tal forma de generar una ventaja competitivaforma de generar una ventaja competitiva

• Hay quienes piensan que las fuerzas del entorno Hay quienes piensan que las fuerzas del entorno son tan poderosas que lo único que pueden son tan poderosas que lo único que pueden hacer los ejecutivos es manejarse lo mejor hacer los ejecutivos es manejarse lo mejor posible, y otros que piensan que la clave está en posible, y otros que piensan que la clave está en el desarrollo de las competencias internas.el desarrollo de las competencias internas.

• ¿Qué piensan ustedes?¿Qué piensan ustedes?

LA GESTION LA GESTION ESTRATEGICA ESTRATEGICA INVOLUCRA :INVOLUCRA :

• Construir y mantener ventajas Construir y mantener ventajas competitivas en el tiempocompetitivas en el tiempo

• Crear valor para los Crear valor para los • AccionistasAccionistas• ClientesClientes• TrabajadoresTrabajadores• La ComunidadLa Comunidad• Desarrollar una cultura empresarial Desarrollar una cultura empresarial

(ventaja competitiva) que responda a (ventaja competitiva) que responda a las necesidades estratégicas.las necesidades estratégicas.

LA GESTION LA GESTION ESTRATEGICA ESTRATEGICA INVOLUCRA :INVOLUCRA :

Existen dos visiones contradictorias:Existen dos visiones contradictorias:

- ““FIT” (ajustarse) determinar las capacidades FIT” (ajustarse) determinar las capacidades internas de la empresa y determinar las internas de la empresa y determinar las características del mercado de tal forma de características del mercado de tal forma de identificar qué segmentos requieren de esas identificar qué segmentos requieren de esas capacidades .capacidades .

- ““STRETCH”: Identificar las capacidades STRETCH”: Identificar las capacidades internas únicas de la empresa e identificar los internas únicas de la empresa e identificar los mercados en que esas competencias tienen mercados en que esas competencias tienen valor o crearlos.valor o crearlos.

¿Cuál es el objetivo de ¿Cuál es el objetivo de la Gestión Estratégica?la Gestión Estratégica?

Es un factor de capacidades internas Es un factor de capacidades internas competencias internas de una empresa que le competencias internas de una empresa que le permiten un desempeño superior al de sus permiten un desempeño superior al de sus competidores.competidores.

Pueden ser factores asociados a la capacidad Pueden ser factores asociados a la capacidad de producción de bienes o a la flexibilidad para de producción de bienes o a la flexibilidad para ofrecer a los clientes productos que satisfagan ofrecer a los clientes productos que satisfagan mejor sus necesidades.mejor sus necesidades.

Para determinar una ventaja competitiva se Para determinar una ventaja competitiva se requiere un detallado análisis de:requiere un detallado análisis de:

- La industriaLa industria- La empresaLa empresa- El EntornoEl Entorno- La competenciaLa competencia

¿QUE ES UNA VENTAJA ¿QUE ES UNA VENTAJA COMPETITIVA?COMPETITIVA?

DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO ESTRATEGICOESTRATEGICO

La empresa desarrolla su actividad en un entorno industrial dinámico en el que confluyen múltiples fuerzas:

Las propias capacidades y carencias internas (FD)

El entorno de la Industria (Político, Económico, Social, Tecnológico, PEST)

Las fuerzas competitivas de la Industria

1.Competidores presentes y potenciales2.Proveedores3.Clientes4.Sustitutos

P O R T E R

CONSISTE EN DETERMINAR LAS CONSISTE EN DETERMINAR LAS FORTALEZAS DE LA EMPRESA Y LAS FORTALEZAS DE LA EMPRESA Y LAS OPORTUNIDADES QUE DE ELLA SE OPORTUNIDADES QUE DE ELLA SE DERIVAN, ASÍ COMO LAS DEBILIDADES Y DERIVAN, ASÍ COMO LAS DEBILIDADES Y LAS AMENAZAS QUE SE DERIVAN.LAS AMENAZAS QUE SE DERIVAN.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PROVIENEN DEL ANALISIS DEL ENTORNO PROVIENEN DEL ANALISIS DEL ENTORNO EN RELACION AL ANALISIS INTERNO.EN RELACION AL ANALISIS INTERNO.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES PROVIENEN FORTALEZAS Y DEBILIDADES PROVIENEN DEL ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA DEL ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA EN RELACION AL ANALISIS DEL ENTORNO.EN RELACION AL ANALISIS DEL ENTORNO.

ANALISIS FODA :ANALISIS FODA :

POSICION FINANCIERAPOSICION FINANCIERA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA CALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOSCALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS POSICION PRODUCTO MERCADOPOSICION PRODUCTO MERCADO CALIDAD DE LOS PROCESOSCALIDAD DE LOS PROCESOS CAPACIDAD DE MARKETINGCAPACIDAD DE MARKETING INNOVACIONINNOVACION CAPACIDAD DE I + DCAPACIDAD DE I + D LIDERAZGOLIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPO DISPOSICION AL CAMBIODISPOSICION AL CAMBIO

ANALISIS INTERNO :ANALISIS INTERNO :

Cadena de Valor

• ¿Cuáles son los factores externos críticos ¿Cuáles son los factores externos críticos que impactan la industria?que impactan la industria?

• Evaluar el impacto sobre la industria de cada Evaluar el impacto sobre la industria de cada factor en términos de presente y futurofactor en términos de presente y futuro

• Determinar las oportunidades y amenazas Determinar las oportunidades y amenazas que se generan a partir del análisis anterior. que se generan a partir del análisis anterior.

ANALISIS DEL ANALISIS DEL ENTORNO :ENTORNO :

Análisis de las Empresa a través de UEN. (unidad estratégica de negocio) y luego identificar la industria

UEN: Misiones Distintas

POSICION ESTRATEGICA

Determinar las características del entorno

Determinar las influencias del medio ambiente (PEST)

Identificar las fuerzas competitivas claves (PORTER)

Identificar la posición competitiva

Identificar oportunidades y

amenazas clave

1. Competidores presentes y potenciales

2. Clientes

3. sustitutos

• Uno de los aspectos clave es determinar las Uno de los aspectos clave es determinar las incertidumbres del entorno.incertidumbres del entorno.

• Un entorno estable es predecible, uno Un entorno estable es predecible, uno dinámico no lo es, por lo que la intuición es dinámico no lo es, por lo que la intuición es fundamental, o el análisis de escenarios.fundamental, o el análisis de escenarios.

• La dinámica del crecimiento de la población La dinámica del crecimiento de la población se puede predecir, no así la dinámica del se puede predecir, no así la dinámica del desarrollo tecnológico. desarrollo tecnológico.

• Es relevante analizar la situación presente, Es relevante analizar la situación presente, el pasado y tratar de predecir el futuro.el pasado y tratar de predecir el futuro.

Entendiendo la Entendiendo la NaturalezaNaturaleza

del Entorno :del Entorno :

Mercado deCapitales

Gobierno

Demografía

Socio Cultural

Tecnología

Ecología

Proveedores

Condiciones Económicas

Competidores

Mercado Laboral

EMPRESAEMPRESA

Entendiendo la Entendiendo la NaturalezaNaturaleza

del Entorno :del Entorno :

•De MercadoDe Mercado Tamaño del MercadoTamaño del Mercado Tasa de crecimientoTasa de crecimiento Mercados cautivosMercados cautivos Sensibilidad de preciosSensibilidad de precios Diferenciación de productosDiferenciación de productos

•Competitivos (Porter)Competitivos (Porter) Intensidad de la competenciaIntensidad de la competencia Grado de concentraciónGrado de concentración Barreras de entradaBarreras de entrada Disponibilidad de sustitutosDisponibilidad de sustitutos Grado de integraciónGrado de integración

EconómicosEconómicos Inflación Inflación Tasa de InterésTasa de Interés Tasa de cambio Tasa de cambio Crecimiento del PGBCrecimiento del PGB Nivel de salariosNivel de salarios (Suministro, Calificación(Suministro, Calificación)) Mano de obra Mano de obra (Suministro, calificación)(Suministro, calificación) Apoyo gubernamentalApoyo gubernamental

TecnológicosTecnológicos Requerimientos de I + D en productoRequerimientos de I + D en producto Requerimientos de I + D en procesosRequerimientos de I + D en procesos PatentesPatentes Madurez y volatilidadMadurez y volatilidad

Factores ExternosFactores Externos

Factores ExternosFactores Externos

SocialesSociales Conciencia del Medio AmbienteConciencia del Medio Ambiente Protección al consumidorProtección al consumidor Nivel de sindicalizaciónNivel de sindicalización Ética del trabajoÉtica del trabajo

Ejemplos de Condiciones Ejemplos de Condiciones EconómicasEconómicas

En 1996, Japón, tras 4 años de En 1996, Japón, tras 4 años de condiciones económicas adversas vio condiciones económicas adversas vio como sus empresas se re-estructuraron, como sus empresas se re-estructuraron, llevando su producción al exterior y llevando su producción al exterior y reduciendo su fuerza laboral.reduciendo su fuerza laboral.

Lo anterior permitió a Ford Comprar Lo anterior permitió a Ford Comprar Mazda y a News Corp comprar un estación Mazda y a News Corp comprar un estación de televisión japonesa, lo que antes habría de televisión japonesa, lo que antes habría sido in pensable.sido in pensable.

A mitad de los noventa, la población A mitad de los noventa, la población de Europa estaba bastante estancada de Europa estaba bastante estancada y por lo tanto las empresas podían y por lo tanto las empresas podían pronosticar con mucha precisión sus pronosticar con mucha precisión sus mercados objetivos.mercados objetivos.

En Asia por el contrario se estaba En Asia por el contrario se estaba

produciendo una explosión de produciendo una explosión de crecimiento que a su vez creaba crecimiento que a su vez creaba distintas oportunidades para esos distintas oportunidades para esos mercados.mercados.

Ejemplos DemografíaEjemplos Demografía

• Descripción del cambioDescripción del cambio• Hechos que lo confirmanHechos que lo confirman• Causas presumiblesCausas presumibles• Estimación del plazo e intensidadEstimación del plazo e intensidad• Determinación del lugar de donde Determinación del lugar de donde

procede y del área interna que puede procede y del área interna que puede afectarafectar

• Efectuar un Diagnóstico Efectuar un Diagnóstico • Proponer una soluciónProponer una solución• Identificar impactosIdentificar impactos• Nombrar un responsableNombrar un responsable• Controlar los avancesControlar los avances

¿Cómo analizar el impacto ¿Cómo analizar el impacto de un cambio en el de un cambio en el

momento?momento?

ANALISIS ANALISIS INTERNOINTERNO

Exploración de Exploración de Capacidades Capacidades de la Empresade la Empresa

INNOVACION INNOVACION

•Conocimientos tecnológicos•Ideas realizadas en productos•Grado de I & D•Fuerza en relación a la competencia

•Conocimientos tecnológicos•Ideas realizadas en productos•Grado de I & D•Fuerza en relación a la competencia

PROCESOSPROCESOS •De suministro, producción, distribución •De suministro, producción, distribución

PRODUCTOSPRODUCTOS

•La calidad, cualidad, diseño, modalidad•Aspecto externo del producto•Adaptación a los mercados - precio

•La calidad, cualidad, diseño, modalidad•Aspecto externo del producto•Adaptación a los mercados - precio

POSICIONPOSICION •Posición en mercado de concurrencia penetración •Posición en mercado de concurrencia penetración

RECURSOS FINANCIEROSRECURSOS

FINANCIEROS

•Posición financiera•Eficiencia operativa•Rentabilidad•Confianza que ofrece la acción cotizada en bolsa•Opinión de los bancos

•Posición financiera•Eficiencia operativa•Rentabilidad•Confianza que ofrece la acción cotizada en bolsa•Opinión de los bancos

DIVERSIFICACIONDIVERSIFICACION •Nuevos productos - mercados •Nuevos productos - mercados

IMAGENIMAGEN

•Imagen que tiene la comunidad, los clientes, los proveedores como ven a la empresa

•Imagen que tiene la comunidad, los clientes, los proveedores como ven a la empresa

CLIMA LABORALCLIMA LABORAL•Situación de negocios de la empresa con la comunidad laboral

•Situación de negocios de la empresa con la comunidad laboral

DIRECTIVOSDIRECTIVOS•Calidad, capacidad política, segunda línea

•Calidad, capacidad política, segunda línea

ESTRUCTURAESTRUCTURA•Jerárquica, control, coordinación e información

•Jerárquica, control, coordinación e información

ANALISIS DE LA ANALISIS DE LA EMPRESAEMPRESA

ComercializaComercialización ción

y Ventasy Ventas

LogístiLogística ca

de de SalidaSalida

OperacioOperacionesnes

LogísticLogística a

de de EntradaEntrada

ADQUISICIONESADQUISICIONES

DESARROLLO TECNOLOGICODESARROLLO TECNOLOGICO

ADMINISTRACION DE RECURSOS ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOSHUMANOS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAINFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ServiciosServicios

MA

RG

EN

NE

GR

AM

CADENA DE CADENA DE VALORVALOR

¿QUÉ ES VALOR?¿QUÉ ES VALOR?

• Es la cantidad de dinero que los clientes están Es la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por un productos o servicio.dispuestos a pagar por un productos o servicio.

• Se mide como P x Q= Ingreso TotalSe mide como P x Q= Ingreso Total• El objetivo de la empresa es generar un valor superior El objetivo de la empresa es generar un valor superior

al costo de producirloal costo de producirlo• El valor considera el costo total de producir el El valor considera el costo total de producir el

producto o servicio mas un margen.producto o servicio mas un margen.• Hay que considerar que en la compra de insumos Hay que considerar que en la compra de insumos

también viene incorporado el margen que el también viene incorporado el margen que el proveedor le incorpora al insumo.proveedor le incorpora al insumo.

• Existe una tendencia en algunas empresas a Existe una tendencia en algunas empresas a maximizar el valor creado midiéndolo en función del maximizar el valor creado midiéndolo en función del volumen de ingresos, que en algún momento se volumen de ingresos, que en algún momento se traducirá en utilidad.traducirá en utilidad.

• Proponemos utilizar la utilidad como Proponemos utilizar la utilidad como

CADENA VALORCADENA VALOR

• Es el conjunto de actividades que se realizan Es el conjunto de actividades que se realizan durante el proceso productivo de una empresa y a durante el proceso productivo de una empresa y a través de las cuales se le incorporan atributos través de las cuales se le incorporan atributos deseables al producto o servicio.deseables al producto o servicio.

• SE PUEDEN CLASIFICAR COMO:SE PUEDEN CLASIFICAR COMO:― Actividades primariasActividades primarias

Son aquellas actividades implicadas directamente en el Son aquellas actividades implicadas directamente en el diseño, fabricación, venta y servicio post venta.diseño, fabricación, venta y servicio post venta.

• ACTIVIDADES DE APOYOACTIVIDADES DE APOYO― Son actividades que sustentan a las primarias como Son actividades que sustentan a las primarias como

finanzas, tecnología, recursos humanos, finanzas, tecnología, recursos humanos, adquisiciones etc…. adquisiciones etc….

CADENA VALORCADENA VALOR

Marketing y Marketing y VentasVentas

Logística Logística

externaexternaOperacionesOperacionesLogística Logística

Interna Interna

ABASTECIMIENTO (COMPRA)ABASTECIMIENTO (COMPRA)

DESARROLLO TECNOLOGICODESARROLLO TECNOLOGICO

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOSADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAINFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Servicios Servicios Post-VentaPost-Venta

MA

RG

EN

NE

GR

AM

ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTIVIDADEACTIVIDADES DE APOYOS DE APOYO

ACTIVIDADES ACTIVIDADES PRIMARIASPRIMARIAS

• SON FUNDAMENTALMENTE 5, LAS QUE SE PUEDEN ENCONTRAR EN SON FUNDAMENTALMENTE 5, LAS QUE SE PUEDEN ENCONTRAR EN CUALQUIER EMPRESA.CUALQUIER EMPRESA.

1.1. LOGISTICA INTERNALOGISTICA INTERNA

Incluye a todas las actividades asociadas al recibo, almacenamiento y Incluye a todas las actividades asociadas al recibo, almacenamiento y distribución interna de insumos , manejo de vehículo, retornos a los distribución interna de insumos , manejo de vehículo, retornos a los

2.2. OPERACIONES OPERACIONES

Aquellas actividades que modifican los insumos hasta transformarlos en Aquellas actividades que modifican los insumos hasta transformarlos en el producto final o servicio, maquinado, empaque, mantención, pruebas el producto final o servicio, maquinado, empaque, mantención, pruebas etc.etc.

3.3. LOGISTICA EXTERNALOGISTICA EXTERNA

El conjunto de actividades asociadas al almacenamiento y distribución El conjunto de actividades asociadas al almacenamiento y distribución física de los productos o servicios a los compradores, proceso de física de los productos o servicios a los compradores, proceso de pedidos, manejo de flotas, recepción y procesamiento de rechazos, etc.pedidos, manejo de flotas, recepción y procesamiento de rechazos, etc.

4.4. MARKETING Y VENTASMARKETING Y VENTAS

Las actividades asociadas al dar a conocer el producto o servicio a los Las actividades asociadas al dar a conocer el producto o servicio a los compradores y facilitar la venta del mismo, publicidad, promoción, compradores y facilitar la venta del mismo, publicidad, promoción, fuerza de ventas relación con el canal etc.fuerza de ventas relación con el canal etc.

5.5. SERVICIO POST-VENTASERVICIO POST-VENTA

Las actividades asociadas a dar apoyo a los compradores en relación Las actividades asociadas a dar apoyo a los compradores en relación al producto o al producto o servicio comprado, instalación, mantención, servicio comprado, instalación, mantención, reparación, entrenamiento etc.reparación, entrenamiento etc.

• SON FUNDAMENTALMENTE 4.SON FUNDAMENTALMENTE 4.

1.1. ABASTECIMIENTO: la compra de materias primas, ABASTECIMIENTO: la compra de materias primas, suministros y otros artículos de consumo y bienes.suministros y otros artículos de consumo y bienes.

2.2. DESARROLLO TECNOLOGICO: “Know How”, DESARROLLO TECNOLOGICO: “Know How”, procedimientos, e insumos tecnógicos en toda actividad procedimientos, e insumos tecnógicos en toda actividad de la cadena de valor.de la cadena de valor.

3.3. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: Selección, promoción, colocación; evaluación, Selección, promoción, colocación; evaluación, recompensas; desarrollo ejecutivo; y las relaciones recompensas; desarrollo ejecutivo; y las relaciones sindicatos/empresa.sindicatos/empresa.

4.4. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Gestión general, INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Gestión general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y gestión de calidad.gubernamentales y gestión de calidad.

ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE APOYO :APOYO :

EJEMPLO: CADENA DE EJEMPLO: CADENA DE VALOR DE MERCKVALOR DE MERCK

• Cultura corporativa muy fuerteCultura corporativa muy fuerte• Una de las compañías Una de las compañías

estadounidenses mejor estadounidenses mejor dirigidas.dirigidas.

• Excelentes capacidades de Excelentes capacidades de gestión financiera y control gestión financiera y control gerencialgerencial

•Estructura muy livianaEstructura muy liviana•Muy preocupada por lo temas Muy preocupada por lo temas relacionados con la ética, la relacionados con la ética, la ecología y la seguridad.ecología y la seguridad.

GESTION DE RECURSOS HUMANOSGESTION DE RECURSOS HUMANOS

•Relaciones laborales amistosas y Relaciones laborales amistosas y de cooperaciónde cooperación

•Fuertes programas de Fuertes programas de reclutamiento en las mejores reclutamiento en las mejores universidadesuniversidades

•Excelentes capacitación y Excelentes capacitación y desarrollo desarrollo

•Excelentes recompensas y Excelentes recompensas y programas de cuidado de salud.programas de cuidado de salud.

DESARROLLO DE LA TECNOLOGIADESARROLLO DE LA TECNOLOGIA

• Líder en tecnologías: creador de drogas innovadoras (por ejemplo, Líder en tecnologías: creador de drogas innovadoras (por ejemplo, Mecavor, Vesotec, Sinemest).Mecavor, Vesotec, Sinemest).

• Gastos intensivos en I & D.Gastos intensivos en I & D.• Fortalecimiento de las capacidades tecnológicas y de Fortalecimiento de las capacidades tecnológicas y de

comercialización a través de atanzas estratégicas (Dupont, Asira & comercialización a través de atanzas estratégicas (Dupont, Asira & Jhonson)Jhonson)

• Logra el tiempo más corto para llegar el mercado del Logra el tiempo más corto para llegar el mercado del descubrimiento de la droga y su proceso de aprobación.descubrimiento de la droga y su proceso de aprobación.

EJEMPLO: CADENA DEEJEMPLO: CADENA DE VALOR DE MERCKVALOR DE MERCK

ADQUISICIONESADQUISICIONES

Integración vertical en los productos químicosIntegración vertical en los productos químicos

Logística Logística

de de entradaentrada

Operaciones Operaciones LogísticasLogísticas Comercialización y Comercialización y ventasventas

Servicio de Servicio de

post ventapost venta

Creciente Creciente flexibilidad flexibilidad de de fabricación y fabricación y reducción de reducción de costos.costos.

Enfatiza Enfatiza mejoramientmejoramientos en la os en la calidad y la calidad y la productividaproductividadd

Red Mundial Red Mundial de de establecimieestablecimientos ntos

Logística de Logística de salidasalida

La adquisición La adquisición de xxxx de xxxx proporciona proporciona capacidades capacidades únicas de únicas de distribución y distribución y un apoyo en un apoyo en tecnología de tecnología de información.información.

Modos es la Modos es la empresa empresa número uno número uno en pedidos por en pedidos por correspondenccorrespondenciaia

Comercialización y Comercialización y ventasventas

Liderazgo en Liderazgo en comercialización comercialización

Importante personal Importante personal de apoyo en ventas de apoyo en ventas directas.directas.

Cobertura global de Cobertura global de comercialización comercialización

Apoyo a través de Apoyo a través de medios que incluye medios que incluye poderosos grupos de poderosos grupos de comercialización y comercialización y personal de ventas y personal de ventas y formulario, formulario, patentado.patentado.

Infraestructura en TI Infraestructura en TI y base de datos de y base de datos de Medios que cubre a Medios que cubre a pacientes, médicos y pacientes, médicos y las bases de las las bases de las drogas.drogas.

Alianzas estratégicasAlianzas estratégicas

La La excelencia excelencia del servicio del servicio médico ha médico ha atraída a atraída a grandes grandes corporacionecorporaciones y s y organizacionorganizaciones de la es de la salud como salud como clientesclientes

CADENA DE VALORCADENA DE VALOR• LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE

APOYO SE DIVIDEN A SU VEZ EN:APOYO SE DIVIDEN A SU VEZ EN:

• ACTIVIDADES DIRECTASACTIVIDADES DIRECTAS Aquellas actividades directamente efectuadas Aquellas actividades directamente efectuadas

sobre el producto o servicio como por ejemplo sobre el producto o servicio como por ejemplo ensamble, maquinado, operación de equipos o ensamble, maquinado, operación de equipos o fuerza de ventas, publicidad, diseño etc.fuerza de ventas, publicidad, diseño etc.

• ACTIVIDADES INDIRECTASACTIVIDADES INDIRECTAS Aquellas actividades que sirven de apoyo Aquellas actividades que sirven de apoyo

permanentemente a las directas como lo son permanentemente a las directas como lo son mantenimiento, programación, etc.mantenimiento, programación, etc.

• ACTIVIDDES DE SEGURO DE CALIDADACTIVIDDES DE SEGURO DE CALIDAD Son actividades que aseguran la calidad de otras Son actividades que aseguran la calidad de otras

actividades como monitoreo, inspección.actividades como monitoreo, inspección. No son sinónimo de administración de la calidad, No son sinónimo de administración de la calidad,

la que también se efectúa a través de otras la que también se efectúa a través de otras actividades de valor.actividades de valor.

Problemas para Problemas para determinar la determinar la

contribución al Valor de contribución al Valor de los distintos procesoslos distintos procesos

• La información financiera de las La información financiera de las empresas competidoras no empresas competidoras no siempre está detallada a nivel de siempre está detallada a nivel de procesos.procesos.

• Muchas empresas tienen Muchas empresas tienen procesos integrados con procesos integrados con distintas UENdistintas UEN

• Hace falta creatividad para Hace falta creatividad para acercarse a los datos reales y acercarse a los datos reales y poder estimar los costos y valor poder estimar los costos y valor creados por cada actividadcreados por cada actividad

Proceso de cuatro pasos para Proceso de cuatro pasos para determinar las fuentes de Valor determinar las fuentes de Valor

de una industria de una industria (Profit – Pool Mapping)(Profit – Pool Mapping)

• Determinar los límites presentes y futuros de Determinar los límites presentes y futuros de la capacidad de la industria de generar valor la capacidad de la industria de generar valor y beneficios. y beneficios. Ejemplos (autos nuevos, tarjetas comerciales, rent a Ejemplos (autos nuevos, tarjetas comerciales, rent a

car)car)

• Determinar el tamaño de la utilidad agregadaDeterminar el tamaño de la utilidad agregada ¿De que forma?, líderes más MS industria¿De que forma?, líderes más MS industria ¿Qué es utilidad? (Neta, EVA, EBITDA) Consistencia¿Qué es utilidad? (Neta, EVA, EBITDA) Consistencia

• Determinar la forma en que las utilidades se Determinar la forma en que las utilidades se distribuyen en las distintas actividades de la distribuyen en las distintas actividades de la CdV.CdV. Industrias simples, complejas,? Agregar o Industrias simples, complejas,? Agregar o

desagregardesagregar Analizar la cadena de valor propia y ampliar a la industria Analizar la cadena de valor propia y ampliar a la industria Determinar los costos y contribuciones de cada proceso o Determinar los costos y contribuciones de cada proceso o

actividad y comparar con la situación propia.actividad y comparar con la situación propia.

• Reconciliar los resultados del análisis por Reconciliar los resultados del análisis por actividad con el agregado.actividad con el agregado.

Análisis de la Empresa

EstructuraRecursosProcesosCultura

FortalezasDebilidades

Análisis AmbientalEconómico

SocialTecnológico

PoliticoOpotunidades

Amenazas

Análisis de la Industria

Estuctura Evolución

CompetenciaAnalisis

CompetitivoY posicionamiento

ANALISISFODA

Opciones de Estratégia

Unidades de Negocios

Corporativa

EVALUACIONRequisistos de

RecursosRiesgo

RetornoImplementación

Evaluación del DeSempeño actual

. Visión.Objetivos

Estratégias

¿Dónde estamos Afuera?

¿hacia donde debemos ir?

Como llegamos hsta allá

RESUMEN DE LA CLASE

EL ENTORNOEL ENTORNO

MI EMPRESA

•FORTALEZAS•DEBILIDADES•VENTAJAS•COMPETENCIAS

Tecnológico

PolíticoSocial

Económico

Amenazas

Amenazas Oportunidades

Competidores

Potenciales Entrantes

Proveedores

Substitutos Clientes

La La IndustriaIndustria

Amenazas

Oportunidades

Oportunidades

Curso de Planeación Estratégica

Business

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