Curso Seis Sigma

1

Dr. Primitivo Reyes Aguilar

Mail: [email protected]

2

Contenido

1. Introducción

2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa

3. Gestión de procesos en la empresa

4. Gestión de proyectos y liderazgo

5. Fase de Definición

6. Fase de Medición

7. Fase de Análisis

8. Fase de Mejora

9. Fase de Control

3

1. Introducción

4

1. Introducción

Antecedentes de Seis Sigma

Definición de Seis Sigma

Las metodologías Seis Sigma

Interpretación estadística y Métricas para Seis Sigma

5

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció

el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.

En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.

Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo


6


En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.

Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.

La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

7

Beneficios de Seis Sigma

Reducciones de costo (menos defectos y errores)

Mejoras en las utilidades y la productividad

Mejora en la satisfacción del cliente (lealtad y participación de mercado)

Reducciones de tiempos de ciclo

Cambios culturales

8

Razones por las que funciona SS

Liderazgo de la dirección

Un método disciplinado utilizado (DMAIC)

Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses

Medición clara del éxito con reconocimientos

Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green Belts) y bases de datos cuantitativas

Enfoque al proceso y al cliente

Aplicación de Métodos estadísticos adecuados

9

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca

encontrar y eliminar causas de errores o defectos en

los procesos de negocio enfocándose a los resultados

que son de importancia crítica para el cliente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas

estadísticas y métodos de proyectos para lograr

mejoras en calidad y utilidades significativas

10

Metodologías Seis Sigma

Seis Sigma DMAIC Utilizada para reducción de errores o defectos

Diseño para Seis Sigma DFSS Utilizada para desarrollo de innovaciones y nuevos

productos

Lean SigmaUtilizada para reducir el Muda en las operaciones

(desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores)

11

Las fases DMAIC de 6 Sigma

Medición

DefiniciónProyecto

Seis Sigma

Mejora

Control Análisis

12

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)

Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora

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Modelo DFSS - DMADV

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño o alternativas de innovación

Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseño o innovación

14

Las fases de Lean Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir Muda (Y = f(X1,..., Xn)

Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)

Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora

15

Interpretación estadística y métricas para Seis Sigma

16

LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

SIZE TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

Distribución gráfica de la variación – Curva normal

17

Estadísticas Básicas

Medidas de tendencia central

Media (promedio de datos)

Moda (el valor que más se repite)

Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)

Medidas de dispersión

Rango (valor mayor – valor menor)

Desviación estándar (medida de dispersión)

Coeficiente de variación (Desv. Est. / media * 100) para comparar variación de dos grupos de datos diferentes

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DEFINICION

Un Histograma es la organización de un número de datos muestra quenos permite visualizar al proceso de manera objetiva.

• Permite ver la distribución de la frecuencia con la que ocurren lascosas en los procesos de manufactura y administrativos.

•La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, semide en desviaciones estándar o , ± 3 cubre el 99.73%.

LSELIE

Histograma de Frecuencia

19

La distribución Normal Estándar

Tiene media 0 y desviación estándar de 1.

El área bajo la curva desde +- infinito vale 1.

La distribución normal es simétrica, cada mitad tiene área 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z.

Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal

20

z0 1 2 3-1-2-3

x x+s x+2s x+s3x-sx-2sx-3

X

La desviación estándar

sigma representa la

distancia de la media al

punto de inflexión de la

curva normal

La Distribución Normal Estándar

21

68%34% 34%

95%

99.73%

+1s

+2s

+3s

Características de la Distribución Normal

22

El valor de Z

Determina el número de desviaciones estándarentre algún valor x y la media de la población, muDonde sigma es la desviación estándar de lapoblación.

z = x -

0 1

86 8785.36

¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?

Área bajo la curva normal

¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?

Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%

85.3680

-1.42 0

Área bajo la curva normal

_

Xxi

s

Z

LIE

Especificación

inferior

LSE

Especificación

superior

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

La desviación estándar

sigma representa la

distancia de la media al

punto de inflexión de la

curva normal

Interpretación de Sigma y Zs

26

¿Qué es Sigma? ( )

Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente

0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir reqs.

2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de reqs.

4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%

27

¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma

Un 99.9% de rendimiento

equivale a un nivel de

calidad de 1 sigma,

representa 10 minutos sin

transmisión de TV o 10

minutos sin línea telefónica

por semana

28

+4 +5 +6+1 +2 +3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm

Media del procesoCorto plazo Largo Plazo

LSE - LímiteSuperior deespecificación

LIE - Límiteinferior deespecificación

4.5 sigmas

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE

3.4ppm

29

2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa

30

2. Despliegue de Seis Sigma

Análisis FODA

Organización de apoyo para Seis Sigma

Contribuciones de los gurús de la calidad a Seis Sigma

31

Análisis FODA - SWOT (fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas)

Fuerzas:

Algo en lo que la empresa es buena para hacer

Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnología, posición en el mercado, reputación

Debilidades:

Algo que le falta a la empresa o es una condición en la queda en desventaja

Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad

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Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)

Oportunidades:

Situaciones ventajosas externas del entorno tales como mercado, económicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeño

Amenazas:

Situaciones externas del entorno en relación a los mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. que pueden afectar negativamente los resultados de la empresa

33

Enlace de proyectos con metas organizacionales

Los proyectos seleccionados deben estar alineados con las metas y objetivos organizacionales

Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas

¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?

¿Qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?

¿Se tiene conflictos con Seis Sigma?

34

Organización para Seis Sigma

35

Roles en Seis Sigma

Champions

Son representantes de la alta dirección que controlan y

asignan recursos para promover mejoras, se involucran

en todas las revisiones de proyectos en su área de

influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

Propietarios de procesos:

Coordinan actividades de mejora de procesos y

monitorea los avances, trabaja con Black Belts para

mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces

actúan como Champions

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Roles en Seis Sigma

Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)

Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma

Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus herramientas y métodos

Master Black Belts

Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción

Son responsables de apoyar a los Black Belts

37

Roles en Seis Sigma

Black belts:

Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma

Instructores del personal en la empresa

Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma

Identifica oportunidades de mejora

Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma

Actúan como asesores y consultores

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Roles en Seis Sigma

Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes

Están bajo la tutela de los Black Belts

Líderes de proyecto en su área

Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma

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Reconocimiento y refuerzo

Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes

El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos

Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la búsqueda y realización de proyectos de mejora

40

3. Gestión de Procesosde negocio

41

3. Gestión de procesos

Enfoque de procesos

Métricas de desempeño

Voz del clientes

QFD y Benchmarking

42

Sistemas y procesos

Sistemas un conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un propósito específico

Proceso es la organización de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentación para mejorar el desempeño

43

Funciones vs proceso

Ventas y

Mktg.Ingeniería

Admón.

Finanzas

Operacio-

nes

Recursos

Humanos

Tecnologías

Información

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-

res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida

44

Enfoque de procesos

45

Salida

PRODUCTOEntrada

(Incluyendo

recursos)

PROCESO

Conjunto de actividades

interrelacionadas o que

interactúan Eficiencia

Resultados contra

recursos empleados

ISO 9004:2000

Eficacia

Capacidad para alcanzar

resultados deseados

ISO 9001:2000

Procedimiento

Especificación de la

forma en que se realiza

alguna actividad

Actividades de medición

y seguimiento

46

Métricas de desempeño de procesos

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

47

Métricas de desempeño de proceso

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad

KPOVs de procesos: costo, calidad, características y disponibilidad

CTQs, DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso, Throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

48

ENTRADAS:

INSUMOS,

INFORMACIÓN

SALIDAS:

PRODUCTOS,

INFORMACIÓNACTIVIDADES

¿Con quien?

Personal involucrado

¿Con qué?

Recursos, cap.

¿Cómo?

Procedimientosy métodos

¿Cuánto, Cuáles

Indicadores, eficiencia, eficacia

49

Mapa de procesos SIPOC

Provee-

dores

Clientes

Banco de información

EntradasProcesos y sistemas Salidas

Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)

Retroalimentación Retroalimentación

51

Diagrama de pulpo - Procesos COPs

53

Proceso Desición Documento Datos

Proceso Preparación Operación Entrada

Predefinido Manuales

Conector Con. página Display Almacen Terminador

Símbolos de diagrama de flujo

54

Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?Retrabajo

SíNo

55

Diagrama de Flujo FísicoMuestra distancias y movimientos

Edificio A

Edificio B

57

Actividades sin valor agregado

Actividades con valor agregado

58

Visita al consultorio médico

Espera Espera

59

Esperar al dependiente 15 min. NAV

Pedir artículo 2 min. AV

Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV

Búsqueda de artículo 20 min. NAV

Transporte de artículo 5 min. NAV

Entregar artículo al cliente 2 min. AV

Inspección por el cliente 5 min. NAV

Elaboración de factura 10 min. NAV

Empaque del artículo 5 min. AV

Verificación de vigilancia 5 min. NAV

Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

60

Beneficios de la mejora de procesos

Reducción de los costos

Mejora del tiempo de entrega

Mejoras incrementales

Calidad en el servicio

Calidad en el producto

61

Tipos de clientes Clientes internos:

Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación)

Clientes externos:

Usuarios finales, compran o usan el producto para su uso

Intermediarios, compran el producto para su reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final

Grupos impactados, no compran ni usan el producto pero son impactados por el.

62

Modelo de Kano

Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo

Deleitadores

Satisfactores

Insatisfactores Satisfactores

SatisfacciónDel cliente

DeleitadoresDesempeño

Insatisfactores

63

Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida

Entregas a tiempo

Pedidos completos

Exactitud y legibilidad en estados de cuenta

Tiempo de respuesta

Oportunidad de facturación

Apoyo en la solución de problemas

Cortesía

Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos

64

Escuchar la Voz del cliente

La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe

65

Escuchar su voz de forma reactiva

La información llega a la empresa se tome o no acción

Quejas, devoluciones, garantías, descuentos

Con este se inicia

66

Escuchar su voz de forma proactiva

Se busca la información con el cliente

Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

Identificar las caract. Importantes para el cliente

67

Grupos de interés

Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés

SOCIEDAD

ACCIONISTAS O

PROPIETARIOS

PROCESOS

INTERNOS DE LA

EMPRESA

PR

OV

EE

DO

RE

S

ADMINISTRACIÓN

Y EMPLEADOS

CLIE

NT

ES

68

Matriz de Causa EfectoLista para el

Pareto

Ordenando los

números

resultantes se

observa que:

Las actividades A,

B y C son

importantes.

Ahora se evalúan

los planes de

control para sus

variables clave

(KPIV’s)

Importancia

del Ciente10 8

Entradas

del Proceso Re

sp

ue

sta

Exa

ctitu

d

Tra

to

Re

qu

isito

Re

qu

isito

Re

qu

isito

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isito

Re

qu

isito

Re

qu

isito

Re

qu

isito

Re

qu

isito

Re

qu

isito

Requis

ito

Total

1 Actividad A 10 10 2622 Actividad B 9 10 2523 Actividad C 10 6 2185 Actividad D 6 7 171

10 Actividad E 4 8 168

9 Final 4 0 104

11

13

15

12

14

4

7

8

6

9

9

8

6

7

8

9

Salidas o CTQ’s

69

Despliegue de la función de calidad – QFD

El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal

El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

70

Características de diseño

del producto

Nec

esid

ad

es

del

cli

ente Relaciones

entre las necesidades

del cliente y las caract.

de diseño del producto

Características de diseño

del producto

Nec

esid

ad

es

del

cli

ente Relaciones

entre las necesidades

del cliente y las caract.

de diseño del producto

Correlaciones

Técnicas

Números de Prioridad Imp

ort

an

cia

pa

ra e

l clien

te

Des

em

peñ

o a

ctu

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Meta

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en

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Esto da como resultado la identificación de las especificaciones

críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa

Especs. de la competenciaMeta de la empresa

Casa de la calidad (QFD)

71

Benchmarking

Proporciona mediciones del desempeño de

una empresa comparados con la

competencia, o con el mejor en el área, es

importante para identificar áreas de

oportunidad de mejora a nivel negocio u

operativo.

72

Gestión de Proyectos Seis Sigma

4. Gestión de proyectos

73

4. Gestión de proyectos

Definición y características de proyectos

Costos de calidad

Análisis de costo beneficio y riesgos en los proyectos

Programación y monitoreo de proyectos

Trabajo en equipo

74

Gestión de proyectos – Etapas

Planeación – decidir que hacer

Programación – decidir cuando hacerlo

Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

75

Definición de proyecto

Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos específicos

En el desempeño o tecnología deseados

Dentro de las restricciones de tiempo y costo

Con los recursos asignados

76

Características de los proyectos exitosos

El problema está referido a un área clave del negocio

El problema está relacionado con un proceso claro con inicio y fin identificables

Se pueden identificar los clientes que usan las salidas del proceso

Hay un apoyo adecuado de la organización

77

Problemas encontrados en los proyectos

No relevante a clientes o a necesidades del negocio

Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar recursos suficientes

Difícil colección de datos

No se pueden identificar los errores o defectos

El proceso no es repetitivo

El proceso puede ser cambiado

Se establece el síntoma como el problema

78

Costos de calidad

Los costos de calidad son un vehículo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema

Las categorías de los costos de calidad son:

Costos de prevención

Costos de evaluación

Costos de falla interna

Costos de falla externa

79

Costos de calidad óptimos

Costo totalde calidad

Costo de evaluaciónMás prevención

Costo defalla

CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

COSTO

SERV.

Al infinito

80

Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio

Realizado para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes:

Identificar los beneficios del proyecto

Expresarlos en monto, tiempo y duración

Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos

Determinar la ganancia neta

81

Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros

Periodo de pago = Inversión inicial / Beneficios anuales

Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir

Tasa interna de retorno IRR

Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto / Activos aplicados

Retorno sobre la inversión (ROI) = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones

82

Análisis de decisiones en proyectos

Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:

Cambios en la tecnología

Competencia

Falta de materiales

Regulaciones y problemas de seguridad e higiene

Regulaciones y problemas ambientales

83

PERT (Program evaluation review technique)

EJEMPLO: Cambio de oficinas

Tiempo de la

Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanas

A Seleccionar sitio nuevo - 3

B Crear plan org. Y financiero - 5

C Det. Req. De personal B 3

D Diseñar instalación A,C 4

E Construir el interior D 8

F Sel. personal a transferir C 2

G Contratar nuevos empl. F 4

H Trasladar registros, pers. F 2

I Arreglos con bancos B 5

J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación

ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D = 4

E = 8

A = 3

F = 2 H = 2 J = 3

G = 2

B = 5 C = 3

I = 5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de

terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.

t = Tiempo esperado de duración de la actividad

1 4

3

6

52

7

8

9

84

Gráfica de Gantt

ID ACTIVIDAD INICIO FINDURA-

CION

Apr 2003

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E

85

Documentación del proyecto

El documento inicial es el Project Charter del

proyecto para lograr un objetivo de mejora,

incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto

y aprobación

Posteriormente se elabora el programa de

actividades del proyecto

86

Revisión de proyectos

Las revisiones son efectuadas por el comité ejecutivo, considera los factores siguientes:

La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero

La efectividad del proyecto total, en base a reportes intermedios y final

Efectividad de acciones correctivas

87

Equipos de trabajo

El estilo participativo de dirección asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora

Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:

La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato

Pueden atacar problemas mayores que como individuos

Pueden comprender completamente el proceso a mejorar

El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos

88

Reconocimiento a miembros del equipo

Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:

Materiales

Cheque, viaje, bono

Despensa, comida, publicidad

Intangibles

Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio

89

Proceso del cambio

El modelo clásico tiene tres fases:

Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio

Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos

Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa

Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan

90

Proceso del cambio

Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:

Capacitar y comunicar el cambio

Involucrar a los empleados en el proyecto

Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación

Hacer arreglos negociados para el cambio

Usar manipulación para obtener apoyo

Usar amenazas o fuerza directa

91

Agente de cambio

Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio

Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos

Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

92

5. Metodología Seis Sigma

Fase de Definición

93

5. Fase de Definición

Propósitos

Voz del cliente y CTQs

Selección inicial del proyecto

Project Charter

Definición del problema

94

Fase de Definición - Propósitos Selección inicial del proyecto

Identificar a los clientes del proceso o producto afectados

Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente

Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter)

Desarrollar una Declaración Refinada del Problema

Documentar las actividades en programa del Proyecto

95

Identificación del cliente

En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.

96

Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que son

importantes para el cliente desde el punto de vista del cliente

Calidad

Del Producto

Precio

Calidad del

Servicio

Documento sin errores

Legibilidad adecuada

Trato e interacción

Confiabilidad

Velocidad de respuesta

Precio original bajo

Relación de valor

Garantía

97



Debe tener amplia aceptación por los involucrados

Simple pero no trivial

Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)

Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos

98

Revisión del enfoque del proyecto

¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?

¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?

99

Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma

Líder del equipo (Black Belt)

Miembros (Green Belts)

Asesor (Master Black Belt)

Patrocinador (Champion, Sponsor)

100

Definición de Project Charter

Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos

El Project Charter

Clarifica que se espera del equipo

Mantiene enfocado al equipo

Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa

Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto

101

Project Charter

La propuesta del proyecto debe incluir:

Caso de negocio (impacto financiero)

Enunciado del problema

Alcance del proyecto (límites)

Establecimiento de metas

Rol de los miembros del equipo

Metas intermedias y productos finales

Recursos requeridos

102

Project Charter - Ejemplo

Descripción general del problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Recursos

Nombre, Rol

Otros participantes

Costos y beneficios

Fechas arranque y final por cada fase DMAIC

Impacto financiero Beneficios estimados

Costos estimados

103

Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)

Personal impactado por los cambios:

Gerentes y personal relacionado con el proceso

Clientes, proveedores, finanzas

Es necesario establecer un plan de comunicación sobre el proyecto

Negociar las responsabilidades de los diversos grupos en el proyecto y emitir una matriz de responsabilidades

104


Se debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas

Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema

Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser

La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

105


106

Ejemplo de definición del problema

Y = f(X’s) La gente no está lo suficientemente sana

X1 = Curar la enfermedad

X2 = Curar el cáncer

X3 = Curar el cáncer de pulmón

Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

107

La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs

Obtener limones frescos recién exprimidos

Cómo se transportan los limones

Dónde se cultivan los limones

Transportar los limones involucra estas Xs:

Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)

Y = ƒ(X1, X2)

Y = ƒ(X1)

108

Relaciones de sigmas

En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o más errores es:

P(d) = 1- Yrt

Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:

Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

109

Métricas de referencia

Defectos por unidad DPU

Defectos por millón de oportunidades

Tiempo promedio de cuentas por cobrar

Líneas de programa de software sin error

Reducción en desperdicios

110

Salidas – Fase de definición

Salidas: Una definición clara de la mejora a lograr y qué se va a medir, un mapa del proceso, lista de CTQs y un programa de trabajo

Project Charter incluyendo metas y beneficios del proyecto tiempos y recursos presupuestados

Los procesos y variables clave involucradas

Métricas en relación a indicadores actuales

Requerimientos del cliente

Plan de trabajo

111


Fase de medición

112

6. Fase de Medición

Propósitos y salidas

Plan de colección de datos

Herramientas de la fase de medición

Capacidad de sistemas de medición

Capacidad de procesos

113

Fase de medición

Propósitos:

Determinar req. de información para el proyecto

Definir las Métricas de los indicadores del Proceso

Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación en el proceso

Desarrollar un Plan de Recolección de Datos

Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA)

Llevar a cabo la recolección de datos

Salidas

Diagnóstico de la situación actual del problema

114

Tipos de información para proyectos

Tiempo

VariablesAtributos

PASA NO PASA

CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL

1 $10.00 $10.00

3 $1.50 $4.50

10 $10.00 $10.00

2 $5.00 $10.00

ORDEN DE ENVIO

Error

115

Plan de recolección de datos

Un plan de Recolección de Datos relacionada con las CTQs de interés es la documentación de:

Qué información se va a recolectar

Por qué se necesita

Quién es responsable

Cómo se va a recolectar

Cuándo se va a recolectar

Dónde se va a recolectar

116

Definiciones operativas

El Plan de Recolección de Datos debería de basarse en las Definiciones Operativas medibles:

Definiciones Operativas ya desarrolladas para los clientes CTQs – las “Ys”

Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el proceso “Xs”

Y = ƒ(X1, X2, X3, X4…Xn)

CTQ Proveedor/Entrada/Proceso

118

Las 7 herramientas estadísticas

Diagrama de Causa efecto – para identificar las posibles causas a través de una lluvia de ideas, la cual se debe hacer sin juicio previos y respetando las opiniones.

Diagrama de Pareto – para identificar prioridades

Diagrama de Dispersión – para analizar la correlación entre dos variables, se puede encontrar:

Correlación positiva o negativa

Correlación fuerte o débil

Sin correlación.

119


Hoja de verificación – para anotar frecuencia de ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.)

Histogramas – para ver la distribución de frecuencia de los datos

Las cartas de control de Shewart – para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora

Cartas de control por atributos y por variables

120


Estratificación – para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo, por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..

Diagrama de flujo – para identificar los procesos, las características críticas en cada uno, la forma de evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de reacción, se tienen:

Diagramas de flujo de proceso detallados

Diagramas físicos de proceso

Diagramas de flujo de valor

121

Hoja de verificación

Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al proceso

DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL

Tamaño erróneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26

Forma errónea I III III II 9

Depto. EquivocadoIIIII I I I 8

Peso erróneo IIIII IIIII IIIIII III IIIII III IIIII IIIII 37

Mal Acabado II III I I 7

TOTAL 25 20 21 21 87

DIA

122

DEFINICION

Clasificación de los datos o factores sujetos a estudioen una serie de grupos con características similares.

Estratificación

123

Diagrama de Pareto Lo primero es lo primero es el pensamiento detrás del

diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.

La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de defectos constituyen el 80%?

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

a b c d e

124

Diagrama de Pareto

EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes:

A. Ortografía 20

B. Sintaxis 60

C. No legible 80

D. Cantidad equiv. 30

E. Mal impresa 10

Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa

125

Carta de tendencia y Diagrama de dispersión

Es una gráfica de línea (Excel) mostrando el comportamiento de una variable (ventas, producción, desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, días, etc.)

El diagrama de dispersión muestra en una gráfica de coordenadas (X,Y) la relación que existe entre dos variables (X y Y)

La correlación indica el grado de dependencia de las variables X y Y en el diagrama de dispersión

126

Capacidad de Proceso

127

_

Xxi

s

Z

LIE

Especificación

inferior

LSE

Especificación

superior

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

128

Nigel´s Trucking Co.

Teoría del camión y el túnel

El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. Elcamión (variación del proceso) tiene 10’ y elchofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, lavariabilidad del proceso es mayor a la especificación.

Ancho 9´

El proceso debe estar en control,

tener capacidad y estar centrado

129

Capacidad del proceso – Fracción defectiva

Zi =LIE - Media del proceso

Desviación Estándar

LSE - Media del proceso

Desviación Estándar

La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal

P(Zi) = Área en tabla (-Z)

P(-Zs) = Área en tabla

Zs =

Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)

130

Cálculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6

Debe ser 1

para tener el potencial de

cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3El Cpk debe ser 1 para que el

proceso cumpla especificaciones

131

Capacidad de procesos bajo Seis Sigma

Motorola notó que muchas operaciones en productos

complejos tendían a desplazarse 1.5 sobre el

tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga

tendrá 4.5 hacia uno de los límites de

especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por

millón de oportunidades)

132

Capacidad de Proceso

Nota: La capacidad a

largo plazo, asume la

media de proceso

como desplazada de

la especificación por

1.5 sigma.

MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

Cpk PPM. ltZ.ltZ.st

0.00 500,0000.01.5

0.17 308,5380.52.0

0.50 66,8071.53.0

0.83 6,2102.54.0

1.00 1,3503.04.5

1.17 2333.55.0

1.33 324.05.5

1.50 3.44.56.0

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el

proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo

plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

133

Ejemplo de capacidad de proceso

13.612.812.011.210.49.6

LSL USL

Process Data

Sample N 50

StDev (Within) 0.85577

StDev (O v erall) 0.80259

LSL 9.00000

Target *

USL 14.00000

Sample Mean 11.74400

Potential (Within) C apability

C C pk 0.97

O v erall C apability

Pp 1.04

PPL 1.14

PPU 0.94

Ppk

C p

0.94

C pm *

0.97

C PL 1.07

C PU 0.88

C pk 0.88

O bserv ed Performance

PPM < LSL 0.00

PPM > USL 0.00

PPM Total 0.00

Exp. Within Performance

PPM < LSL 671.85

PPM > USL 4191.66

PPM Total 4863.51

Exp. O v erall Performance

PPM < LSL 314.35

PPM > USL 2470.24

PPM Total 2784.59

Within

Overall

Process Capability of Viscosidad

134

Rendimiento de la capacidad real

Recibo de partes

del proveedor

45,000

Unidades

desperdiciadas

51,876

Unidades

desperdiciadas

Correcto la

primera

vez

Después de la

inspección de recepción

De las operaciones

de Maquinado

En los puestos

de prueba -

1er intento

125,526 unidades desperdiciadaspor millón de oportunidades

28,650

Unidades

desperdiciadas

95.5% de rendimiento

97% de rendimiento

94.4% de

rendimiento

YRT = .955*.97*.944 =

87.4%

1,000,000 unidades

135

Relaciones de sigmas

En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o más errores es:

P(d) = 1- Yrt

Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:

Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

136

¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC

¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283

¿Cuántas están libres de defectos? 1,138

Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887

Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

Determinar el número de oportunidades

que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709

Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709

Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1

137

Capacidad de los sistemas de medición

Estudios R&R por atributos

138

Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos

Si un empleado, decide que una unidad tiene un defecto o error y otro concluye que la misma unidad no tiene defectos, entonces hay problema con el sistema de medición.

Igualmente, el sistema de medición es inadecuado cuando la misma persona llega a diferentes conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma unidad o producto.

139

GR&R de Atributos - EjemploREPORTELegenda de Atributos

FECHA:1G = BuenoNOMBRE:2NG = No Bueno

PRODUCTO:

SBU:

COND. DE PRUEBA:

Población Conocida Persona #1 Persona #2

Muestra # Atributo #1 #2 #1 #2

% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION(3)

-> 85.00%(4)

-> 85.00%

1 G G G G G Y Y

2 G G G G G Y Y

3 G G G G G Y Y

4 G G G G G Y Y

5 G G G G G Y Y

6 G NG G G G N N

7 G G G G G Y Y

8 G G G G G Y Y

9 NG G G NG NG N N

10 NG NG NG G G N N

11 G G G G G Y Y

12 G G G G G Y Y

13 NG NG NG NG NG Y Y

14 G G G G G Y Y

15 G G G G G Y Y

16 G G G G G Y Y

17 NG NG NG NG NG Y Y

18 G G G G G Y Y

19 G G G G G Y Y

20 G G G G G Y Y

% DEL EVALUADOR(1)

-> 95.00% 100.00%

% VS. EL ATRIBUTO(2)

-> 90.00% 95.00%

Esta es la

medida

general de

consistencia

entre los

operadores

y el “experto”.

¡90% es lo

mínimo!

Acuerdo

Y=Sí N=No

Acuerdo

Y=Sí N=No

% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO

140

Interpretación de Resultados

1. % del Evaluador es la consistencia de una persona.

2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo que hay entre la evaluación del operador y la del “experto”.

3. % de Efectividad de Discriminación es la medida de el acuerdo que existe entre los operadores.

4. % de Efectividad de Discriminación vs. el Atributo es una medida general de la consistencia entre los operadores y el acuerdo con el “experto”.

141

Salidas de la fase de medición

Sistema de evaluación R&R validado

Evaluación de la situación actual de la variable de respuesta (Y) objeto del problema y de los factores que pueden tener influencia en la misma (X’s), expresado en ppm, DPU, DPMO, Sigmas del proceso u otro indicador relacionado con el proceso.

Evaluación de la capacidad de los procesos tanto en la variable de respuesta (Y) como en los factores de influencia (X’s), Cp, Cpk, Pp, Ppk, fracción defectiva.

142


Fase de análisis

143

7. Fase de Análisis


Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

Herramientas para la fase de análisis

Verificación de causas raíz

144

Fase de Análisis

Propósitos:

Establecer hipótesis sobre las posibles Causas Raíz

Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz

Seleccionar las Causas Raíz más importantes:

Las pocas Xs vitales

Salidas:

Causas raíz validadas

Factores de variabilidad identificados

145

Diagrama de

Ishikawa

Diagrama de

relaciones

Diagrama

de Árbol

Análisis del Modo y Efecto de

Falla (AMEF)

QFD

Diagrama

Causa Efecto

CTQs = Ys

Operatividad

X's vitales

Diagrama

de Flujo

del

proceso

Pruebas

de

hipótesis

Causas raíz

validadas

¿Causa

Raíz?

Definición

Y=X1 + X2+. .Xn

X's

Causas

potenciales

Medición Y,

X1, X2, Xn

FASE DE ANÁLISIS

SiNo

146

Análisis del Modo yEfecto de Falla (AMEF)

147

¿ Qué es el AMEF?

El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.

Documentar los hallazgos del análisis.

148

Modos de fallas vsMecanismos de falla

El modo de falla es el síntoma real de la falla (altos costos del servicio; tiempo de entrega excedido).

Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (métodos no claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier otra razón que cause el modo de falla

149

Definiciones

Modo de Falla

- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con los requerimientos.

- Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error.

Alcance insuficiente Omisiones

Recursos inadecuados Monto equivocadoServicio no adecuado Tiempo de respuesta exc.

150

Definiciones

Efecto

- El impacto en el Cliente o siguiente proceso cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.

Ejemplos: Serv. incompleto Servicio deficienteOperación errática Claridad insuficiente

Causa- Una deficiencia que genera el Modo de Falla.

- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves

Ejemplos: Material incorrecto Error en servicio

Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos

151

Responsable ____________ AMEF Número _________________

Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Paso del

proceso

Modos de Falla

Potenciales

Efecto (s)

Potencial (es)

de falla

S

e

v

.

Causa(s)

Potencial(es)

o Mecanismos

de falla

O

c

c

u

r

Controles

Proceso

Actuales

D

e

t

e

c

R

P

N

Acción

Sugerida

Responsable

y fecha límite

de Terminación

Acción

Adoptada

S

e

v

O

c

c

D

e

t

R

P

N

Resultados de Acción

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA

AMEF de Proceso

152



Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Paso de procesoModos de Falla

Potenciales

Efecto (s)

Potencial (es)

de falla

S

e

v

.

Causa(s)

Potencial(es)

de los Mecanismos

de falla

O

c

c

u

r

Controles del

Proceso

Actual

D

e

t

e

c

R

P

N

Acción

Sugerida

Responsable

y fecha límite

de Terminación

Acción

Adoptada

S

e

v

O

c

c

D

e

t

R

P

N

Factura correcta



AMEF de Proceso

Relacione los

pasos del

proceso

Pasos del procesoDel diagrama de flujo

153




Paso del

proceso

Modos de Falla

Potenciales

Efecto (s)

Potencial (es)

de falla

D

i

v

Causa(s)

Potencial(es)

oMecanismos

de falla

O

c

c

u

r

Controles de

Proceso

Actuales

D

e

t

e

c

R

P

N

Acción

Sugerida

Responsable

y fecha límite

de Terminación

Acción

Adoptada

S

e

v

O

c

c

D

e

t

R

P

N

Factura correcta Datos incorrectosLOCAL:

Rehacer

la factura

MAXIMO PROXIMO

Contabilidad

equivocada

CON CLIENTE

Molestia

Insatisfacción



AMEF de Proceso

Describir los efectos de

modo de falla en:

LOCAL

El mayor subsecuente

Y Usuario final

CTQs del QFD oMatriz de Causa Efecto

154


Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______


Paso del

proceso

Modos de Falla

Potenciales

Efecto (s)

Potencial (es)

de falla

S

e

v

.

Causa(s)

Potencial(es)

de los Mecanismos

de falla

O

c

c

u

r

Controles de

Diseño/Proces

o Actuales

D

e

t

e

c

R

P

N

Acción

Sugerida

Responsable

y fecha límite

de Terminación

Acción

Adoptada

S

e

v

O

c

c

D

e

t

R

P

N

Factura correcta Datos incorrectosLOCAL:

Rehacer la

factura

MAXIMO PROXIMO

Contabilidad 7

erronea

CON CLIENTE

Molestia

Insatisfacción



AMEF de Proceso

Identificar causas y

mecanismos de

falla que originan

los modos de falla

identificados.

Causas potencialesDe Diagrama de IshikawaDiagrama de árbol oDiagrama de relaciones

155

Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección

RPN / Gravedad usada para identificar principales CTQs

Severidad mayor o igual a 8

RPN mayor a 150

Cálculo del RPN (Número de Prioridad de Riesgo)

156




Pasos del

proceso

Modos de Falla

Potenciales

Efecto (s)

Potencial (es)

de falla

S

e

v

.

Causa(s)

Potencial(es)

de los Modos

de falla

O

c

c

u

r

Controles de

Proceso actual

D

e

t

e

c

R

P

N

Acción

Sugerida

Responsable

y fecha límite

de Terminación

Acción

Adoptada

S

e

v

O

c

c

D

e

t

R

P

N

Factura Datos LOCAL:

incorrecta incorrectos Rehacer

la factura

MAXIMO PROXIMO

Contabilidad 7 3 5 105erronea

CON CLIENTE

Molestia

Insatisfacción



AMEF de Proceso

Riesgo = Severidad x

Ocurrencia x

Detección

Causas probables a atacar primero

157

Planear Acciones

Requeridas para todos los CTQs

Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación.

Describir la acción adoptada y sus resultados.

Recalcular número de prioridad de riesgo .

Reducir el riesgo general del proceso

158

Herramientas de la Fase de Análisis

Identificación de causas potenciales

Análisis de Regresión

Pruebas de Hipótesis

159

Identificación de causas potenciales

Tormenta de ideas

Diagrama de Ishikawa

Diagrama de Relaciones

Diagrama de Árbol

Verificación de causas raíz

160

Tormenta de ideas

Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia.

Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado

El problema a analizar debe estar siempre visible

Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas

Motivar a que todos participen con la misma oportunidad

161

Tormenta de ideas

Permite obtener ideas de los participantes

162


Anotar el problema en el cuadro de la derecha

Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas asignándolas a las ramas correspondientes a:

Medio ambiente

Mediciones

Materia Prima o información de trabajo

Maquinaria o equipos

Personal y

Métodos

o

Las diferentes etapas del proceso de servicio


Medio

ambiente Métodos Personal

¿Qué

produce

bajas ventas

de

Tortillinas

Tía Rosa?

Clima

húmedo

Calidad del

producto

Tipo de

exhibidor

Falta de

motivaciónAusentismo

Rotación de

personal

Maquinaría Materiales

Clientes con

ventas bajas

Malos

itinerarios

Descompostura

del camión

repartidor

Distancia de

la agencia al

changarro

Medición

Seguimiento

semanal

Conocimiento

de los

mínimos por

ruta

Frecuencia

de visitas

Elaboración

de pedidos

Posición de

exhibidores

Falta de

supervi

ción

164

Programacióndeficiente

Capacidad instalada

desconocida

Marketing no tiene en cuenta

cap de p.Mala prog. De

ordenes de compra

Compras aprovecha

ofertasFalta de com..... Entre

las dif. áreas dela empresa

Duplicidad de funciones

Las un. Recibenordenes de dos

deptos diferentes

Altos inventarios

No hay controlde inv..... En proc.

Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo

Falta de prog. Dela op. En base a

los pedidos

No hay com..... Entrelas UN y la oper.

Falta de coordinación al fincar

pedidos entre marketing y la op.

Falta de control deinventarios en

compras

Influencia de lasituación econ del

país

No hay com..... Entre comprascon la op. general

No hay coordinaciónentre la operación y las unidades

del negocio

Falta de coordinación entre el enlace de compras

de cada unidad con compras corporativo

Influencia directa demarketing sobre

compras

Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por

parte inv..... Y desarrollo’’’

No hay flujo efectivo de mat.

Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos

Perdida de mercadodebido a la

competencia

Constantes cancelaciones

de pedidosde marketing

No hay coordinaciónentre marketing

operaciones

Falta de comunicaciónentre las unidades

del negocio

Diagrama de relaciones

165

Diagrama de árbol o sistemático

Meta Medio

Meta

Meta

Medio

Medio

Meta uobjetivo

Medioso planes

Medioso planes

Medios

MediosMedios

Primer nivel

Segundo nivel

Tercer nivel

Cuarto nivel

166

Verificación de posibles causas

Para cada causa probable , el equipo deberá por medio del diagrama 5Ws – 1H

QUÉ, POR QUÉ, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE:

Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa.

Seleccionar la manera que:

Represente la causa de forma efectiva, y

Realizar una comprobación estadística

167

Modelando relaciones entre variables

Análisis de regresión

168

El análisis de regresión es un método estandarizado para localizar la correlación entre dos grupos de datos, y, quizá más importante, crear un modelo de predicción.

Puede ser usado para analizar las relaciones entre:• Una sola “X” predictora y una sola “Y”

• Múltiples predictores “X” y una sola “Y”

• Varios predictores “X” entre sí

Análisis de Regresión

169

DefinicionesCorrelación

Establece si existe una relación entre las variables y

responde a, ”¿Qué tan evidente es esta relación?"

Regresión

Describe con más detalle la relación entre las variables.

Construye modelos de predicción a partir de información

experimental u otra fuente disponible.

Regresión lineal simple

Regresión lineal múltiple

Regresión no lineal cuadrática o cúbica

170

Correlación de la información de las X y las Y

Correlación PositivaEvidente r=1

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

Correlación NegativaEvidente r = -1

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

CorrelaciónPositiva r=0.8

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

CorrelaciónNegativa r=-0.8

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

Sin Correlación r = 0

10

15

20

25

5 10 15 20 25

X

Y

0

5

0

171

Ejemplo

Predecir las ventas mensuales en función del costo de publicidad. Determinar el coeficiente de correlación, el de determinación y la recta.

Ventas Publicidad

4.1 2.1

2.2 1.5

2.7 1.7

6 2.5

8.5 3

4.1 2.1

9 3.2

8 2.8

7.5 2.5

172

Resultados de la regresión lineal

Publicidad

Ve

nta

s

3.253.002.752.502.252.001.751.50

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

S 0.572711

R-Sq 95.7%

R-Sq(adj) 95.1%

Fitted Line PlotVentas = - 4.667 + 4.397 Publicidad

173

Interpretación de los Resultados

La ecuación de regresión (Ventas = -4.67+4.39 Pub) describe la

relación entre la respuesta de predicción Y y la variable predictora X

r (coef. de correlación) indica el nivel de ajuste de los

puntos a la recta de regresión (debe tender a 1)

r2 = R2 (coef. de determinación) es el porcentaje de variación

explicado por la ecuación de regresión respecto a la variación total

en el modelo (R-sq)

174

Regresión múltiple

La regresión múltiple no permite identificar por ejemplo la infuencia que ejercen en las ventas (Y) los productos A, B y C (X’s)

VentasProd.

AProd.

BProd.

C

271.8 33.53 40.55 16.66

264 36.5 36.19 16.46

238.8 34.66 37.31 17.66

230.7 33.13 32.52 17.5

251.6 35.75 33.71 16.4

257.9 34.46 34.14 16.28

175

Resultados de la regresión Múltiple

Regression Analysis: Ventas versus Prod. A, Prod. B, Prod. C

The regression equation isVentas = 489 -0.28 Prod. A+3.21 Prod. B - 20.3 Prod. C

Predictor Coef SE Coef T PConstant 488.74 88.87 5.50 0.032Prod. A -0.278 1.395 -0.20 0.860Prod. B 3.2134 0.5338 6.02 0.027Prod. C -20.293 2.981 -6.81 0.021

S = 3.47637 R-Sq = 98.0% R-Sq(adj) = 95.0%

Signifi-cativos

176


177


Variables Atributos

Tablas de

Contingencia Chi Cuad.

Correlación

No Normal

Normal

Varianza Medianas

Variancia Medias

1- Población - Chi

2- Pob. F

Homogeneidad

de Varianzas

de Levene

Homogeneidad

de Varianzas

de Bartlett

Correlación

Prueba de signos

Wilcoxon

Mann-

Whitney

Kurskal-

Wallis

Prueba de Mood

Friedman

Pruebas Z, t

ANOVA

Correlación

Regresión

1- Población

2- Poblaciones

Una vía

Dos vías

Residuos

distribuidos

normalmente

Proporciones - Z

178

Pruebas de MediasPrueba Z o t de 1 población: Prueba si el promedio de

la muestra es igual a un objetivo conocido.

Prueba t de 2 poblaciones: Prueba si los dos promedios de las poblaciones son iguales.

ANOVA de un factor, dirección o vía: Prueba si más de dos promedios de las muestras son iguales.

Pruebas de ProporcionesPrueba Z de 1 o 2 poblaciones: Prueba si una

proporción es igual a la meta o si dos proporciones son iguales.

Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos normales

179

¿Qué representa esto?

Sit. antes Sit. después

80.0 82.5 85.0 87.5 90.0 92.5

A AA AAAA A AB B B B B BB B B B

¿La mejora es significativa?

180

Prueba de Hipótesis

Pregunta Práctica: ¿Ha habido una mejora significativa?

Pregunta estadística:

¿La media del Después (85.54) es significativamente

diferente de la media del Antes (84.24)? o su diferencia se

da por casualidad en una variación de día a día.

181

Prueba de Hipótesis

Debemos demostrar que ha habido una mejora, o

sea que la Ho debe estar equivocada

Ho:

Ha:

a

a

b

b

Ho: Hipótesis Nula:

No existe diferencia entre el Antes y el Después

Ha: Hipótesis Alterna: Las medias del Antes y Después son diferentes.

182


Se trata de probar una afirmación sobre parámetros de la población.

Por ejemplo: La media = 12; La proporción = 0.3Media 1 = Media 2

Pasos:1. Establecer las hipótesis Ho y Ha y tipo de prueba2. Determinar el estadístico de prueba3. Determinar la región de rechazo4. Ver si el estadístico de muestra cae en zona de rechazo5. Tomar una decisión

183

ANOVA – Análisis de varianza

diferentessonsunasAHa

Ho a

'lg:

.........: 321

184

ANOVA – Ejemplo de datos

Niveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeño

Horas de Respuesta

capacitación Nivel de desempeño

15 7 7 15 11 9

20 12 17 12 18 18

25 14 18 18 19 19

30 19 25 22 19 23

35 7 10 11 15 11

One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35

Source DF SS MS F P

Factor 4 475.76 118.94 14.76 0.000Error 20 161.20 8.06Total 24 636.96

S = 2.839 R-Sq = 74.69% R-Sq(adj) = 69.63%

Individual 95% CIs For Mean Based onPooled StDev

Level N Mean StDev ------+---------+---------+---------+---15 5 9.800 3.347 (-----*----)20 5 15.400 3.130 (----*----)25 5 17.600 2.074 (----*----)30 5 21.600 2.608 (----*----)35 5 10.800 2.864 (-----*----)

------+---------+---------+---------+---10.0 15.0 20.0 25.0

186


Variables Atributos

Tablas de

Contingencia Chi Cuad.

Correlación

No Normal

Normal

Varianza Medianas

Variancia Medias

1- Población - Chi

2- Pob. F

Homogeneidad

de Varianzas

de Levene

Homogeneidad

de Varianzas

de Bartlett

Correlación

Prueba de signos

Wilcoxon

Mann-

Whitney

Kurskal-

Wallis

Prueba de Mood

Friedman

Pruebas Z, t

ANOVA

Correlación

Regresión

1- Población

2- Poblaciones

Una vía

Dos vías

Residuos

distribuidos

normalmente

Proporciones - Z

187

Pruebas de la Mediana

Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o meta.

Prueba Wilcoxon: Prueba si la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor hipotético.

Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de muestras son iguales.

Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales

188

Pruebas de la Mediana

Prueba Mann-Whitney : Prueba si las medianas de dos poblaciones son iguales.

Prueba Kruskal-Wallis: Prueba si más de dos medianas de poblaciones similares son iguales.

Pruebas de Varianzas

Prueba de Levene : Prueba si las varianzas de dos más poblaciones son iguales.

Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales

189

Salidas de la fase de análisis

El equipo deberá comprobar cada causa probable identificando las causas ráiz:

Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa.

Comprobar la causa tanto físicamente como con pruebas de hipótesis

190


Fase de Mejora

191

8. Fase de Mejora


Métodos de Simulación

Diseño de experimentos

Técnicas de creatividad

Implantación y verificación de soluciones

192

Fase de mejora

Propósito:

Desarrollar, probar e implementar soluciones que eliminen las causas raíz

Salidas

Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas

Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado

193

Tormenta de

ideas

Técnicas de

creatividad

Metodología

TRIZ

Generación de soluciones

Diseño de

experimentos

Métodos de

Simulación

No

Implementación de

soluciones y verificación

de su efectivdad

Evaluación de soluciones

(Fact., ventajas, desventajas)

Soluciones

verificadas

¿Solución

factible?

Si

Causas

raíz

FASE DE MEJORA

Efecto de X's

en las Y =

CTQs

Ideas

194

Herramientas de la fase de mejora

Métodos de Simulación de procesos administrativos


Métodos de creatividad

Ingeniería Industrial

195

Métodos de Simulación para generar soluciones

Excel, SimQuick yArena

196

Simulación de oportunidad de inversión por medio de NPV

Assumptions

Startup Costs 150,000$ Variable Costs 75% of Revenue

Selling Price 35,000$ Cost of Capital 10%

Fixed Costs 15,000$ Tax Rate 34%

Depreciation/Yr 10,000$

Demand/Yr 10.0 units

Year 0 1 2 3 4

Demand 9.0 12.0 8.0 11.0

Revenue 315,000 420,000 280,000 385,000

Fixed Cost 15,000 15,000 15,000 15,000

Variable Cost 236,250 315,000 210,000 288,750

Depreciation 10,000 10,000 10,000 10,000

Profit before Tax 53,750 80,000 45,000 71,250

Tax 18,275 27,200 15,300 24,225

Profit after Tax 35,475 52,800 29,700 47,025

Net Cash Flow (150,000) 45,475 62,800 39,700 57,025

Net Present Value $12,017.78

197

Simulación del comportamiento de colas de espera con programa Q

M/G/1 queuing computations

average

Arrival rate 1 per hour service RATE

Average service TIME 0.5 hours 2 per hour

Standard dev. of service time 0.5 hours

Time unit hour

Utilization 50.00%

P(0), probability that the system is empty 0.5000

Lq, expected queue length 0.5000

L, expected number in system 1.0000

Wq, expected time in queue 0.5000 hours

W, expected total time in system 1.0000 hours

198

Modelos de simulación en Excel

• ENTIDADES / OBJETOS:

• BUFFERS (COLAS):

• ENTRANCES (ENTRADAS):

• WORK STATIONS (ESTACIONES DE PROCESO):

• EXITS (SALIDAS):

• DECISIÖN POINTS (PUNTOS DE DECISIÓN):

• RESOURCES (RECURSOS):

• PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DE

PROBABILIDAD):

199

SimQuick

Entrance(s) Puerta Objects entering process 56.40

Objects unable to enter 6.00

Service level 0.92

Work Station(s)Cajero Work cycles started 54.60

Fraction time working 0.99

Fraction time blocked 0.00

Buffer(s) Cola Mean inventory 6.41

Mean cycle time 14.04

Clientes servidos Final inventory 53.60

Mean inventory 26.33

Ejemplo 1. Atención de un cajero de banco

WORK

ENTRANCE STATION

Cap. 100

hay 0 inciales

Clientes Cap=10 hay 5

BUFFER BUFFER

Llegan cada Distrib. Normal

2 min. En promedio Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.

Puerta Cola Cajero Clientes

servidos

200

Simulación con Arena

201

Operación Bancaria

202

Diseño de Experimentos (DOE) para generar soluciones

203

Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada

(factores) para observar los cambios correspondientes en la

salida (respuesta).

Proceso

Entradas Salidas (Y)

Diseño de

Producto

Entradas Salidas (Y)

¿Qué es un diseño de experimentos?

204

Las X’s con mayor influencia en las Y’s

Cuantifica los efectos de las principales X’s incluyendo sus interacciones

Produce una ecuación que cuantifica la relación entre las X’s y las Y’s

Se puede predecir la respuesta en función de cambios en las variables de entrada

El Diseño de experimentos tiene como objetivos determinar:

205

Los factores son los elementos que cambian durante un experimento para observar su impacto sobre la salida. Se designan como A, B, C, etc.

- Los factores pueden ser cuantitativos o cualitativos

- Los niveles se designan como alto / bajo (-1, +1) o (1,2)

Factor Niveles

B. Tiempo del método 30 min. 60 min.

E. Tipo de documento Factura Propuesta

Factor cuantitativo,

dos niveles

Factor cualitativo,

dos niveles

Factores y niveles

206

Los Factores Pueden Afectar...

2. El Resultado Promedio

3. La Variación y el Promedio1. La Variación del Resultado

4. Ni la Variación ni el Promedio

Tiempo de

Ciclo Largo

Tiempo de

Ciclo Corto

Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

Satisf.

Baja

Satisf.

alta

Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

T. Respuesta

Bajo

T. Respuesta

Alto Ambos niveles

producen el

mismo resultado

207

Tipos de SalidasLas salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos.

3. El Valor Máximo es el Mejor

• Tiempo de Ciclo

• Tiempo de

respuesta

• Errores en docs.

• Durabilidad

• Operación sin falla

Objetivo Ejemplos de Salidas

1. El Valor Meta es el Mejor

Meta

Lograr un

valor meta con

variación mínima

• Entrega de trámites

2. El Valor Mínimo es el Mejor

0

Tendencia de salida

hacia arriba

Tendencia de

salida hacia cero

208

Factor A. Empleado

79

78

95

92Método 2

84

87

9087

Método 1

PedroJuanFactor B.

Método de

Servicio

Y = Satisfacción

Del cliente

• ¿El empleado afecta la satisfacción del cliente?

• ¿El método de servicio afecta en la satisfacción del cliente?

• ¿Qué efecto tiene la interacción entre el empleado y el método sobre la satisfacción del cliente?


209

Tabla ANOVA – Experimento de satisfacción del cliente

250.0007Total

3.50014.00014.0004Error

0.01120.5772.00072.00072.0001Empl.* Método

0.4920.572.0002.0002.0001Método

0.00246.29162.00162.00162.0001Empl.

PFMS AjSS AjSS SecDFOrigen El empleado es

significativo.

El Método

combinado con

el empleado, si

es significativo.

El Método sólo

no es

significativo.

210

Gráfica de efectos principales

BA

1-1 1-1

90

88

86

84

82

Res

Main Effects Plot (data means) for Res

211

Gráfica de interacciones

-1

1

1 1-1-1

90

85

80

B

A

Me

an

Interaction Plot (data means) for Res

212

Gráfica superficie de respuesta

1

0

-1B

80

85

90

95

0

Res

-1

1A

Surface Plot of Res

213

Generación de soluciones con métodos de creatividad

214

SCAMPER

Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar

Involucrar al cliente en el desarrollo del producto

¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual?

¿cómo podemos combinar la entrada del cliente?

¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más?

¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual?

¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual?

¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas?

¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?

¿qué arreglos podemos hacer al método actual?

215

Lista de atributos

Lista de atributos: Dividir el problema en partes

Lista de atributos para mejorar una linterna

Componente Atributo Ideas

Cuerpo Plástico Metal

Interruptor Encendido/ApagadoEncendido/Apagado/luminosidad media

Batería Corriente Recargable

Bombillo de Vidrio Plástico

Peso Pesado Liviano

216

Análisis morfológico

Conexiones morfológicas forzadas

Ejemplo: Mejora de un bolígrafo

Cilindrico Material TapaFuente deTinta

De múltiplescaras

Metal Tapa pegada Sin repuesto

Cuadrado Vidrio Sin Tapa Permanente

En forma decuentas

Madera RetráctilRepuesto depapel

En forma deescultura

PapelTapadesechable

Repuestohecho de tinta

217

Los Seis Sombreros de pensamiento

Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.

Exponer una intuición sin tener que justificarla

Juicio, lógica y cautela

Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta

Interesante, estímulos y cambios

Visión global y del control del proceso

218

Pensamiento forzado con palabras aleatorias

Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver relaciones donde no las hay.

Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de productos: Impermeables

Protegen de los elementos productos simples

Son a prueba de agua productos laminados

Son de hule flexibles flexibilidad de distribución

Tienen bolsas productos de bolsillo

Tienen capote publicidad amplia territorial

219

Listas de verificación

Haga Preguntas en base a las 5W – 1H.

Por qué es esto necesario?

Dónde debería hacerse?

Cuándo debería hacerse?

Quién lo haría?

Qué debería hacerse?

Cómo debería hacerse?

220

Mapas mentales

Se inicia en el centro de una página con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imágenes claves

Organización; Palabras Clave; Asociación; Agrupamiento

Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados.

Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un único centro.

221

TRIZ

Hay tres grupos de métodos para resolver problemas técnicos:

Varios trucos (con referencia a una técnica)

Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos físicos (cambiando el estado de las propiedades físicas de las substancias)

Métodos complejos (combinación de trucos y física)

222

TRIZ – 40 herramientas Segmentación

Extracción

Calidad local

Asimetría

Combinación/Consolidación

Universalidad

Anidamiento

Contrapeso

Contramedida previa

Acción previa

Compensación anticipada

Acción parcial o excesiva

Transición a una nueva dim.

Vibración mecánica

Acción periódica

Continuidad de acción útil

Apresurarse

Convertir lo dañino a benéfico

Construcción Neumática o hidráulica

Membranas flexibles de capas delgadas

Materiales porosos

223

TRIZ – 40 herramientas Equipotencialidad

Hacerlo al revés

Retroalimentación

Mediador

Autoservicio

Copiado

Disposición

Esferoidicidad

Dinamicidad

Cambio de color

Homogeneidad

Rechazar o recuperar partes

Transformación de propiedades

Fase de transición

Expansión térmica

Oxidación acelerada

Ambiente inerte

Materiales compuestos

224

Generar y evaluar las soluciones

Generar soluciones para eliminar la causa raíz o mejora del diseño

Probar en pequeño la efectividad de las soluciones

Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de las diferentes soluciones

Hacer un plan de implementación de las soluciones (Gantt o 5W – 1H)

225

Implantación de solucionesPUNTO CRITICO ACTIVIDADES

* Realizar las medidas como se habían acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas

* Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos

* Dar capacitación y entrenamiento. secundarios que puedan afectar al producto o áreas*

Los equipos implantan las acciones correctivas y después poner en práctica las soluciones.

* Obtener la aprobación de las áreas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir,

Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar.

EJEMPLO 1

LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS

NO CUANDO

¿A QUE? - ¿COMO?

DONDE RESUL

TADO

JUICIO QUIENDOC. A PROC. DE

AUTOR.

1

2

JULIO 97

JULIO 97

DEPTO.

A

DEPTO.

B

PERSISTENCIA DE

ERRORES

IMPACTO DE

ERRORES

J. PÉREZ

L.TORRES

226

Implantación de soluciones

15 GUOQCSTORY.PPT

227

Verificación de solucionesPUNTO CRITICO ACTIVIDADES

* Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer análisis comparativo antes y después

los datos históricos en gráficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas

correctivas

"razón de selección del tema" , Verificar los efectos intangibles sin omisiones

* Comparar el efecto en gráfica entre antes y después

de DMAIC respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de

(relación humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas.

entusiasmo, área de trabajo alegre).

* Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen áreas y operaciones

similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento.

2.12

1.91.8

1.71.6

1.51.4

1.31.2

1.11

2.19 2.142.22

2.33

1.76

1.32

0.9 0.870.94

0.79

0.99 0.94

0

0.5

1

1.5

2

2.5

May-97 Jun-97 Jul-97 Aug-97 Sep-97 Oct-97 Nov-97 Dec-97 Jan-98 Feb-98 Mzo-98 Apr-98

%D < 1 %

Ejemplo 1.%

D

E

F

E

C

T

U

S

O

228


Fase de Control

229

9. Fase de Control


Plan de control

Control estadístico del proceso

Técnicas Lean

230

Fase de Control

Objetivos:

Mantener las mejoras por medio de Plan de calidad, CEP, Poka Yokes y trabajo estandarizado

Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo

Salidas:

Planes y métodos de control implementados

Capacitación en los nuevos métodos

Documentación completa y comunicación de resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones

231

Estándares

de trabajo

Documentar

y Capacitar

Herramientas

Lean

Auditoria del Plan de calidad

Plan de

Calidad

CEP -

Poka Yokes

No

Tomar acciones correctivas

y preventivas -

Actualizar AMEF

¿Proceso

en control?

Si

Soluciones

implementadas

FASE DE CONTROL

232

NOTAS

SOLICITUD DE NUEVO

SUMINISTRO

ELABORACION DE SOLICITUD DE

NUEVO SUMINISTROREGISTRO DE SOLICITUD

EJECUTIVO DE

ATENCION

TELEFONICA

CONSULTA DE

SOLICITUD (SAC) R

7.2.2.-01

INDICE DE LLAMADAS

ATENDIDAS

SAC,

COMPUTADORA

LEY DEL SERVICIO PUBLICO

DE ENERGIA ELECTRICA Y

SU REGLAMENTO,

SYLLABUS INDIVIDUAL

REGISTRO DE SOLICITUDDARSE DE ALTA EN EL SECTOR

O BLOQUE CORRESPONDIENTE

LINIERO DE

SERVICIO AL

CLIENTE

COMPUTADORA

MAESTRA DEL ASSER Y

BITACORA DEL SAC

SISTEMA DE ATENCION

DISTRIBUIDA (AT&D)

COMPUTADORAS

RADIOS, MODEM Y

TERMINAL PORTATIL

SYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO

A TERMINAL PORTATIL VIA

MODEM

LINIERO DE

SERVICIO AL

CLIENTE

CONSULTA DE

SOLICITUD (SAC) R

7.2.2-01

COMPROMISOS DE

SERVICIO

SE REVISA DIARIAMTE LOS

PENDIENTES DEL DIA

ANTERIOR

SYLLABUS INDIVIDUAL

SE EJECUTA TRABAJO?

LINIERO DE

SERVICIO AL

CLIENTE

SI CUMPLE CON LOS DOCE

LINEAMIENTOS INTERNOS,

PROCEDE LA CONEXIÓN

DEL SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIÓN DE SOLICITUD

LINIERO DE

SERVICIO AL

CLIENTE

CONSULTA DE

SOLICITUD (SAC) R

7.2.2-01 RECHAZO F

7.2.2-01

INDICE DE RECHAZO

INSTALACIÓN DE SERVICIO

NUEVO

CONEXION DE NUEVOS

SUMINISTROS

LINIERO DE

SERVICIO AL

CLIENTE

CONSULTA DE

SOLICITUD (SAC) R

7.2.2-01 RECHAZO F

7.2.2-01

CUMPLIMIENTO DE NORMAS

VEHICULO

HERRAMIENTAS Y

MATERIAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

TERMINACION DE SOLICITUDES

LINIERO DE

SERVICIO AL

CLIENTE

CONSULTA DE

SOLICITUD (SAC) R

7.2.2-01

TIEMPO PROMEDIO DE

CONEXIÓNSYLLABUS INDIVIDUAL

DARSE DE BAJA DEL SECTOR O

BLOQUE CORRESPONDIENTE

LINIERO DE

SERVICIO AL

CLIENTE

R 7.2.2-01 SAC

(CONSULTA DE

SOLICITUD)

BITACORA DEL LINIERO

DE SERVICIO AL

CLIENTE

SYLLABUS INDIVIDUAL

SUPERVISION DEL SERVICIO

LIDER DE

SERVICIO AL

CLIENTE

R- 8.2.4-05 GUIA DE

SUPERVISION

BITACORA DEL LINIERO

DE SERVICIO AL

CLIENTE

CUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL

ANALISIS DE INDICADORES

LIDER DE

SERVICIO AL

CLIENTE

REVISION DE AREAS DE

ÉXITOMETAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL

DOCUMENTOS RELACIONADOS

PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE

ENTRADA

(DETONANTE DE VALOR)

PROCESO

(NERVIO DEL NEGOCIO)

SALIDA

SYLLABUS PLUS RESPONSABLE

REGISTRO O

EVIDENCIA

INDICADORES DE MONITOREO

O INSPECCIÓNCRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS

NO

SI

233

CEP objetivos y beneficios

El CEP es una técnica que permite aplicar el análisis estadístico para medir, monitorear y controlar procesos por medio de cartas de control

Se basa en que los procesos presentan variación, aleatoria y asignable

Entre los beneficios se encuentran:

Monitorear procesos estables e identificar si han ocurrido cambios debido a causas asignables para eliminar sus fuentes

234

CEP por variables y atributos

El CEP por variables se basa en mediciones en los servicios, como por ejemplo el tiempo o distancia

El CEP por atributos califica a los productos y servicios como adecuados / defectivos o inadecuados

235

Variación – Causas comunes

Límiteinf. deespecs.

Límitesup. deespecs.

Objetivo

236

Variación – Causas especiales

Límiteinf. deespecs.

Límitesup. deespecs.

Objetivo

237

“Escuche la Voz del Proceso”Región de control,

captura la variación

natural del proceso

original

Causa Especialidentifcada

El proceso ha cambiado

TIEMPO

Tendencia del proceso

LSC

LIC

Patrones de anormalidad en la carta de control

M

E

D

I

D

A

S

C

A

L

I

D

A

D

238

Carta de Individuales (I-MR)

Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o grupos.

Este es el caso cuando la capacidad de

corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad

La línea central se basa en el promedio de los datos, y los límites de control se basan en la desviación estándar poblacional (+/- 3 sigmas)

239

Ejemplo: Carta I-MR

Observar las situaciones fuera de control

Observation

In

div

idu

al

Va

lue

90817263544536271891

150

125

100

75

50

_X=80

UC L=113.2

LC L=46.8

Observation

Mo

vin

g R

an

ge

90817263544536271891

60

45

30

15

0

__MR=12.47

UC L=40.75

LC L=0

1

111

1

1

1

11

I-MR Chart of Pulse2

240

1050

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0.0

Número de muestra

Pro

po

rci

ón

Gráfica P para Fracción Defectiva

P=0.1128

3.0SL=0.4484

-3.0SL=0.000

Carta p (Cont..)

Observe como el LSC varía conforme el tamaño (n) de cada muestra varía.

Los límites de control se pueden estabilizar con n promedio o estandarizando pi con Zi.

p

LSC

LIC

Ejemplo:

241

Herramientas Lean

para control

242

Herramientas Lean de control

Muda

5S’s (Organización del lugar de trabajo)

Administración visual

Kaizen

Poka Yoke

TPM

Estándares de trabajo

Estandarización

243

Muda, los 7 desperdicios

El Muda son actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo. Su eliminación es esencial para reducir costos y tener calidad en producto:

Recursos en exceso

Inventarios

Retrabajos / Reinspecciones

Movimientos

Proceso de firmas

Esperas

Transportes

244

5S’s

Seiko (arreglo adecuado)

Seiton (orden)

Seiketso (limpieza personal)

Seiso (limpieza)

Shitsuke (disciplina personal)

En Inglés:

Sort (eliminar lo innecesario)

Straighten (poner cada cosa en su lugar)

Scrub / Shine (limpiar todo)

Systematize (hacer de la limpieza una rutina)

Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo)

245

Administración visual

Tiene como propósito mostrar a todos los empleados lo que está sucediendo en cualquier momento de un vistazo

Uso de pizarrones para mostrar el estado de:

Niveles de servicio

Los programas

La calidad del producto o servicio

Los tiempos de entrega

Requerimientos del cliente y costos

Archivos de documentos y de computadora accesibles

246

Kaizen Blitz

Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora) en un área específica por medio de un equipo de trabajo durante 3 a 5 días:

2 días de entrenamiento

3 días para colección de datos, análisis e implementación de la solución

Es necesario el apoyo de la dirección

Al final el equipo hace una presentación del proyecto

247

Poka Yoke

Con dispositivos y ayudas sencillas a Prueba de error se pueden evitar los errores humanos por:

Olvidos

Malos entendidos

Identificación errónea

Falta de entrenamiento

Distracciones

Omisión de las reglas

Falta de estándares escritos o visuales

248

TPM

El mantenimiento productivo total incluye la participación de todos para asegurar la disponibilidad de los equipos y combina los mantenimientos preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad, facilidad de mantenimiento y confiabilidad

Hay 6 grandes pérdidas que contribuyen en forma negativa a la efectividad del equipo:

Falla del equipo Preparación y ajustes

Arranques y paros menores Velocidad reducida

Defectos de proceso Pérdidas de producto

249

Estándares de Trabajo

Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, en forma más fácil y segura.

Preservan el Know How y experiencia para hacer el trabajo que puede perderse al irse los empleados

Proporcionar un método de evaluar el desempeño

Proporcionan una base para mantenimiento y mejora

Son la base de la capacitación y auditoria

Método para prevenir la recurrencia de errores

Minimizan la variabilidad

250

Otros Estándares de Trabajo

Códigos de colores

Pizarrón de control para monitoreo del desempeño

Matrices de capacitación cruzada

Etc.

251

1. Controles para la mejora

2. Formas para eliminar causas

3. Datos de control de resultados

4. Aplicación de soluciones en otros procesos

5. Uso de métodos de estandarización

Estandarización

252

Prevención de la reincidencia –Estandarización

22 GUOQCSTORY.PPT

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