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GPY051 – Curso Taller de Preparación para la Certificación (PMI- RMP)® Sesión 05 – Material de Lectura v1

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SESIÓN

REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

� PROPÓSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

� FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PARA EL PROCESO REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

� HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

� DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.

� ANEXO D.3 TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.

� ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.

5. REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS 5.1 PROPÓSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

El proceso Realizar Análisis el Cualitativo de Riesgos evalúa las características individuales de los riesgos identificados del proyecto y los prioriza basándose en las características acordadas.

Evaluar los riesgos individuales usando el análisis cualitativo de riesgos evalúa la probabilidad de que ocurra cada riesgo y el efecto de cada riesgo individual en los objetivos del proyecto. Como tal no aborda directamente el riesgo total para los objetivos del proyecto que resulta del efecto combinado de todos los riesgos y sus interacciones potenciales entre ellos. Esto sin embargo si puede lograrse a través del uso de técnicas cuantitativas de análisis de riesgos (ver Sesión 6).

Un paso en el análisis es categorizar los riesgos de acuerdo a las fuentes de sus causas. Si varios riesgos emergen de una causa común, a veces llamada causa raíz, las respuestas a riesgos pueden ser más efectivas si se enfocan en enfrentar esta causa raíz.

La identificación de efectos comunes de grupos de riesgos permite la identificación de áreas de mayor exposición al riesgo (por ej., para la fecha de término del proyecto, el presupuesto, para un entregable particular del alcance, etc.), facilitando el enfoque de las respuestas a riesgos en estas áreas.

Los métodos de análisis cualitativos de riesgos son aplicados a la lista de riesgos creada o actualizada por el proceso Identificar Riesgos para proporcionar a la gestión de proyectos las características de los riesgos que tienen la mayor influencia (positiva o negativa) en el logro de los objetivos del proyecto. Los riesgos que son evaluados como de alta prioridad tanto para amenazar o mejorar el logro de los objetivos del proyecto serán un importante foco en el proceso de Planificar Respuestas a Riesgos. Estos pueden ser analizados adicionalmente, tal como en el análisis del riesgo total del proyecto que se discute en el proceso Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos.

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5.2 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA EL PROCESO REALIZAR ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

Varios factores que llevan a un exitoso análisis cualitativo de riesgos se describen en las Secciones 5.2.1 a 5.2.4, y resumidas en la Figura 1. El acuerdo entre los interesados del proyecto es un criterio fundamental y un tema común. Un enfoque consensuado es el fundamento de la credibilidad del proceso. Luego, definiciones consensuadas permiten que se recolecte información de alta calidad. Finalmente, con estas condiciones presentes, el proceso se puede ejecutar confiablemente, lo cual contribuye a la credibilidad de sus resultados.

Figura 1: Construyendo la Credibilidad del Análisis de Riesgos.

5.2.1 Utilizar un Enfoque Consensuado

El proceso se basa en un enfoque consensuado para esta evaluación, que se aplica a todos los riesgos identificados en el proyecto. Por la naturaleza de un riesgo de proyecto, todos los riesgos deben ser evaluados de acuerdo a la probabilidad de ocurrencia y el impacto en los objetivos individuales si el riesgo ocurre. Otros factores también podrían ser considerados para determinar la importancia de un riesgo, tales como:

� Urgencia (proximidad). Los riesgos que requieren respuestas en el corto plazo se pueden considerar más urgentes de abordar. Los indicadores de urgencia pueden incluir el plazo necesario para ejecutar una respuesta al riesgo y la claridad de los síntomas y señales de advertencia (también conocidos como detectabilidad) que pueden disparar la respuesta.

� Gestionabilidad. Algunos riesgos no son gestionables y podría ser un desperdicio de recursos tratar de gestionarlos. El equipo de proyecto debe examinar esto y decidir si:


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o Seguir adelante, quizá estableciendo una reserva de contingencia.

o Parar o redefinir el alcance del proyecto porque estos riesgos implican una amenaza inmanejable o una oportunidad que no se debe perder, con altas probabilidades y consecuencias.

o Informar al cliente de los riesgos y solicitar una decisión desde su punto de vista.

� Impacto externo al proyecto. Un riesgo puede incrementar su importancia si afecta a la empresa más allá del proyecto.

5.2.2 Utilizar Definiciones Consensuadas para los Términos de Riesgos

La evaluación de riesgos se debe basar en definiciones y términos importantes consensuados, y estas definiciones se deben usar consistentemente cuando se evalúa cada riesgo. El uso de definiciones, por ejemplo, de niveles de probabilidad e impacto en los objetivos, ayuda a los proveedores de información a dar evaluaciones realísticas para cada riesgo, y facilita la comunicación de los resultados a la gerencia y otros interesados.

5.2.3 Recolectar Información de Alta Calidad sobre Riesgos

Se requiere la recolección de información de alta calidad sobre los riesgos. Frecuentemente esta información no está disponible en ninguna base de datos histórica y debe ser generada mediante entrevistas, talleres, y otros medios usando juicio de experto. Los datos recolectados de los individuos pueden estar sujetos a sesgo intencionado. Cuando esto ocurre, el sesgo se debe identificar y remediar si fuera posible, o se debe encontrar y usar una fuente diferente de información que no esté sesgada.

5.2.4 Realizar Iterativamente el Análisis Cualitativo de Riesgos

El éxito del análisis cualitativo de riesgos se mejora si el proceso se usa periódicamente a través del proyecto. Es imposible conocer por adelantado todos los riesgos que pueden ocurrir en un proyecto, por lo tanto los procesos de Identificar Riesgos y Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos se deben repetir periódicamente para los riesgos individuales. La frecuencia de este esfuerzo se planificará en el proceso Planificar la Gestión de Riesgos, pero también podría depender de eventos dentro del proyecto en sí mismo.

5.3 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

Las herramientas y técnicas utilizadas para evaluar riesgos individuales identificarán los riesgos que son importantes para el éxito del proyecto. Este proceso es ilustrado en la Figura 2.


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Figura 2: El Proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.

5.3.1 Seleccionar Características del Riesgo que Definan su Importancia

Las herramientas del Análisis Cualitativo de Riesgos proveen modos de distinguir aquellos riesgos que son importantes para respuesta o análisis adicional de aquellos que son menos importantes. Los criterios que hacen que un riesgo sea de interés para la gestión se acuerdan por adelantado y se implantan en las herramientas a usar. La salida de las herramientas de análisis cualitativo de riesgos incluye una lista de riesgos en orden de prioridad o en grupos de prioridad (por ejm., alto, moderado, bajo).

Las herramientas del Análisis Cualitativo de Riesgos que permiten que la organización o los interesados del proyecto especifiquen aquellos niveles o combinaciones de características de riesgos que hacen a un riesgo particular de interés para la gestión. La mayoría de las herramientas evalúan la importancia del riesgo a partir de una combinación de probabilidad de ocurrencia y grado de impacto en los objetivos.

5.3.2 Recolectar y Analizar Datos

La evaluación de los riesgos individuales se basa en la información recolectada sobre ellos. Por lo tanto, la recolección de datos y las herramientas de evaluación, incluyendo entrevistas, talleres, y referencias a bases de datos de proyectos previos, requieren la atención y el apoyo de la gerencia. Es importante protegerse contra el sesgo en la recolección de datos, lo cual es importante cuando se descansa en el juicio experto para la información.

5.3.3 Priorizar Riesgos por la Probabilidad e Impacto en los Objetivos Específicos

Algunas herramientas permiten distinguir la prioridad de un riesgo en términos del objetivo afectado. Esta capacidad proporciona una lista de riesgos que son importantes para cualquier objetivo específico de interés para la gerencia. Esto es útil debido a que es común que los riesgos tengan un impacto no uniforme en los diversos objetivos del proyecto.


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5.3.4 Priorizar Riesgos por la Probabilidad e Impacto en el Proyecto Total

Existen razones para construir una medida de la importancia de riesgos específicos para el proyecto total en lugar de su importancia con relación a objetivos específicos. Una razón común es por la facilidad de la comunicación con la gerencia y otros interesados. Cuando se necesita un índice simple de priorización de riesgos, la organización debe ser explícita acerca de la forma en que se creó tal índice. Usualmente el índice refleja la preferencia de la organización sobre los objetivos. La técnica para crear la medida de prioridad del riesgo total se debe documentar en el proceso Planificar la Gestión de Riesgos.

5.3.5 Categorizar las Causas de Riesgos

Categorizar los riesgos apropiadamente puede llevar a mejorar el análisis de la probabilidad y magnitud del riesgo del proyecto y su efectiva respuesta. Entender la relación entre los riesgos puede proveer una mejor comprensión de la posibilidad y magnitud del riesgo del proyecto, en lugar de considerarlos como eventos independientes y separados. Identificar las causas raíces de un grupo de riesgos, por ejemplo, puede revelar tanto la magnitud del evento de riesgo para el grupo como un todo junto con las estrategias efectivas que podrían abordar varios riesgos simultáneamente. Alternativamente, algunos riesgos pueden estar enlazados con otros en una cadena causal, y entender la cadena de riesgos puede llevar a una mejor comprensión de la implicación del riesgo para el proyecto. Identificar los riesgos que pueden ocurrir al mismo tiempo o usar los mismos recursos para la recuperación podría proveer una imagen realista del problema de mitigación de riesgos usando recursos escasos.

Combinar los resultados del proceso Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos con la Estructura de Descomposición de Riesgos (ver Identificar Riesgos, Sesión 4) puede mostrar grupos de riesgos prioritarios emergiendo de fuentes específicas. Una combinación de la información de análisis de riesgos con la estructura de descomposición del trabajo (WBS) puede mostrar cuales áreas del proyecto exhiben el mayor riesgo. Evaluar los riesgos de alta prioridad para un objetivo, tal como el cronograma, puede indicar que actividades abordar para reducir la incertidumbre de los objetivos. Todos estos enfoques pueden contribuir al realismo y utilidad del Análisis Cualitativo de Riesgos.

5.4 DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

El proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos adiciona estructura a la lista de riesgos indiferenciados (ver Identificar Riesgos, Sesión 4) tornándola en categorías de prioridad. Las prioridades usualmente están basadas en la probabilidad de los riesgos de ocurrir y en su impacto potencial en un objetivo específico del proyecto o en el proyecto completo. A cada riesgo identificado se le asigna una prioridad, quizá por objetivo o por el proyecto completo. Esta información usualmente se almacena en el registro de riesgos el cual es fácil de usar y actualizar con nueva información. La lista de riesgos priorizados del registro de riesgos se publica para los participantes del proyecto quienes son responsables de análisis posterior o acciones para mejorar el plan de proyecto. Los riesgos que son juzgados como de alta prioridad son segregados para análisis adicional y planeamiento de respuestas, y generalmente son monitoreados con frecuencia. Los riesgos de baja prioridad para el proyecto se pueden colocar en una lista de vigilancia y su estado es revisado menos frecuentemente.


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5.5 ANEXO D.3 TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos prioriza para su posterior análisis de manejar la lista indiferenciada de riesgos que han sido identificados en el proceso Identificar los Riesgos. Las organizaciones tienden a aplicar recursos a aquellos designados como de "alto riesgo", en función de su prioridad, a menudo indicada por las características de probabilidad e impacto de los riesgos.

D.3.1 Técnicas para el análisis cualitativo de riesgos

Ejemplo de enfoques se observa en la tabla D3 y D.3.1.1 a través de D.3.1.3

Tabla D3. Técnicas para realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

Técnica Fortalezas Debilidades Factores Críticos de Éxito (CSFs)

para una Aplicación Efectiva

Análisis de Causa Raíz

Consulte la Sesión 4

Técnicas de estimación (aplicados a la probabilidad e impactos)

� Aborda ambas dimensiones claves de riesgo, es decir, su grado de incertidumbre (expresado como probabilidad) y su efecto sobre los objetivos del proyecto (expresado como impacto)

� Difíciles de calcular si no hay ninguna base de datos histórica de eventos similares.

� Términos de probabilidad (por ejemplo, probable, casi seguro) y de impacto (por ejemplo, insignificante, mayor) son ambiguas y subjetivas.

� Impactos pueden ser inciertos o representados por un rango de valores que no se puede poner en un nivel de impacto específico como

� Definiciones acordadas de Probabilidad e Impacto que reflejen las tolerancias de los interesados y los Umbrales de Riesgos.

� Los valores utilizados en las definiciones representan el mismo nivel de impacto a través de objetivos y es percibido por la organización que administra el proyecto o por los Interesados del proyecto.

� El uso constante de estas definiciones a


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"impacto moderado en el tiempo".

través de todos los riesgos identificados.

� Acceso a las PYME (small and medium-sized enterprises (SMEs)) que tienen experiencia con el tipo de riesgo.

Revisiones después del proyecto / Lecciones Aprendidas / Información Histórica

→ véase la Sesión 4

Matriz de Probabilidad e Impacto (Matriz P-I)

� Permite a la organización a priorizar los riesgos del proyecto para su posterior análisis (por ejemplo, cuantitativa) o respuesta al riesgo.

� Refleja el nivel de la organización a la tolerancia de riesgos.

� No maneja explícitamente otros factores tales como la urgencia o la capacidad de administración que en parte puede determinar la clasificación de riesgo.

� El margen de incertidumbre en la evaluación de la probabilidad de un riesgo o impacto puede superponerse a un límite

� Matriz PxI requiere que los datos de entrada sean claros e inequívocos en la asignación de niveles de probabilidad e impacto.

� Estimación efectiva de impacto y probabilidad dadas anteriormente.

� Las organizaciones deberían ser cuidadosas al evaluar las combinaciones


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de probabilidad y el impacto que califican un riesgo como riesgo bajo, moderado o alto para que el método utilizado reflejen la actitud de la organización frente a los riesgos.

� Definiciones utilizadas para designar a los niveles de impacto (L, M, H) para cada objetivo deben representar el mismo nivel de impacto percibido por la gestión de la organización o interesados del proyecto como un reflejo de la función de utilidad de la organización

Proceso Analítico Jerárquico

� Ayuda en el desarrollo de una ponderación relativa de los objetivos del proyecto que refleje las prioridades de la organización en tiempo, costo, alcance y calidad del proyecto.

� Ayuda a la creación de una

� A menudo se toman las decisiones de la organización por comités, y las personas podrían no estar de acuerdo sobre la prioridad relativa entre los objetivos.

� Dificultad para recopilar información

� Experto facilitador en el proceso.

� Acuerdo de gestión que es útil desarrollar un conjunto coherente de prioridades entre los objetivos.

� Uso de un método apropiado o software


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lista de prioridad de proyecto global de riesgos derivados de la prioridad de los riesgos con respecto a los objetivos individuales.

sobre la comparación por pares de los objetivos de gestión de alto nivel.

disponible AHP.

Análisis de causa raíz

Consulte la sesión 4

D.3.1.1 Técnicas de Estimación Aplicados a la Probabilidad y el Impacto

La probabilidad de que un riesgo ocurra se puede especificar de muchas diferentes formas. Una forma común es asignar niveles de probabilidad de riesgos por rangos de probabilidad. Uno de los beneficios de este enfoque es que los expertos sólo necesitan evaluar la probabilidad de un riesgo dentro de un rango en lugar de un valor específico. Por ejemplo, suponiendo que una Matriz de Impacto y Probabilidad 5 × 5 es deseado, como se muestra en la Figura 3 donde los rangos de probabilidad se definen a bajos niveles de probabilidad.

Ejemplos de definiciones de nivel de impacto son muy específicos del proyecto. Los valores utilizados para especificar el nivel de impacto desde muy baja a muy alta (si se utiliza una matriz de 5 × 5) deben ser:

� Mayor impacto de las amenazas u oportunidades, como se mueven desde muy baja a muy alta para un específico objetivo.

� Los niveles están definidos por la organización como causante de la misma cantidad de pérdida o ganancia para el proyecto y para cada nivel a través de objetivos.

� Si un posible impacto de un riesgo es incierto y puede ser asignado a más de un nivel de impacto (por ejemplo, desde moderado a alto) el analista puede optar por asignar el riesgo al nivel de impacto que representa el impacto esperado o promedio. Alternativamente, el riesgo puede estar marcado para su análisis adicional con el fin de reducir el margen de incertidumbre para encajar dentro de un intervalo único.

Un ejemplo de definición del nivel de impacto es mostrado en la Figura 3. Estas definiciones deben ser adaptadas o escaladas por los interesados all proyecto específico. Las definiciones, adecuadamente adaptadas al proyecto, pueden utilizarse para las oportunidades y amenazas.


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Figura 3: Ejemplo de Definiciones de los Niveles de Probabilidad e Impacto

en Cuatro Objetivos Específicos. Utilizados para Evaluar los Riesgos Individuales.

TIP

Las oportunidades deben ser tratadas como lo que representa un ahorro en tiempo, costo o mayor funcionalidad positivo. Para las amenazas, cada escala de impacto es interpretada negativamente, es decir, tiempo de retrasos, incremento de costos o funcionalidad reducida.

D.3.1.2 Matriz de Probabilidad e Impacto

Las organizaciones normalmente evalúan una prioridad de un riesgo en un objetivo de la combinación de probabilidad de ocurrencia y el impacto en ese objetivo de proyecto. Los riesgos se colocan en una matriz de probabilidad e impacto (P-I), como se muestra a continuación. Esta matriz incluye amenazas y oportunidades.


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Figura 4: Ejemplo de Matriz de Probabilidad e Impacto utilizada para

ordenar los riesgos (amenazas y oportunidades) en (H) de Riesgo Alto, Riesgo Moderado (M) y clases de Riesgo Bajo (L).

D.3.1.3 Proceso Analítico Jerárquico (Analytic Hierarchy Process (AHP))

AHP es un método para graduar las preferencias de los diferentes objetivos de un proyecto. ¿Prefieren lograr el tiempo más que el costo? ¿Es más importante que el alcance? ¿Qué es la ponderación relativa de los objetivos del proyecto en términos de prioridad de los interesados o de la gestión? Los resultados son pesos (sumando al 100%) que reflejan la prioridad relativa de cada objetivo. Esta priorización puede ser importante para determinar como la compensación que afectan a distintos objetivos (por ejemplo, ¿Deberíamos reducir alcance para terminar a tiempo?) serán decididos. También puede utilizarse para crear una lista general de riesgos prioritarios que han sido evaluados sobre sus consecuencias para los objetivos individuales. Software especializado de aplicación AHP está disponible. A continuación se muestra una aplicación de hoja de cálculo.

Factores de Preferencia

1 Igualmente Preferido

2 Suavemente Preferido

3 Moderadamente Preferido

4 Grandemente Preferido

5 Siempre Preferido


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Matriz de Entradas (Factores de Preferencia)

Costo Tiempo Alcance Calidad

Costo 1.00 0.25 0.33 0.20

Tiempo 4.00 1.00 1.00 0.25

Alcance 3.00 1.00 1.00 0.25

Calidad 5.00 4.00 4.00 1.00

Nota: Entrada de Factores de Preferencia dentro del área ploma. Diagonal principal es 1.0 por definición.

Las otras celdas son calculadas como: 1/factores de preferencia para el mismo objetivo.

Factores calculados (factor preferencia /columna total) Factores de Ponderación

Costo Tiempo Alcance Calidad Promedio de Fila

Costo 0.08 0.04 0.05 0.12 0.1

Tiempo 0.31 0.16 0.16 0.15 0.2

Alcance 0.23 0.16 0.16 0.15 0.2

Calidad 0.38 0.64 0.63 0.59 0.6

Suma 13.00 6.25 6.33 1.70 1.0

Figura 5: Ejemplo de Cálculos de Proceso Jerárquico para Determinar la Ponderación Relativa de los Cuatro Objetivos del Proyecto.

5.6 ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.

Introducción al Análisis de Riesgo

Muchas veces, se confunde el Análisis de Riesgos para todos los procesos de gestión de riesgo. Se cree que usted simplemente anote los riesgos y luego debe analizarlos para averiguar qué acción tomar. Eso es un aspecto muy simplista al Analizar los Riesgos y honestamente, no te llevará muy lejos.

El Análisis de Riesgo gira con mayor fuerza en torno del impacto y la probabilidad de riesgo. Debemos estar preocupados con el impacto de un riesgo individual o colectivo. El Proyecto o el Gestor de Riesgos no realizan el Análisis de Riesgos por sí solos. Ellos requieren la participación de expertos, ya sea interno o externo a la organización, individuos conocedores en realizar dichas actividades, o incluso expertos en riesgos. Sus conocimientos y comentarios son necesarios en la evaluación del riesgo y la recopilación de la información necesaria para un análisis adicional de los riesgos.


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Figura 6: Resumen de los pasos involucrados en la realización del análisis de riesgos.

Beneficios del Análisis de Riesgos

Consideremos la increíble riqueza de información que proporciona el análisis de riesgo sobre los riesgos identificados. El costo efectivo una manera rápida para analizar riesgos (cualitativos), y para mayor profundidad, la aproximación numérica para Analizar los Riesgos (cuantitativo). La información adicional que el análisis de riesgo entrega, le proporciona las armas que usted necesita para tratar con ellos de la mejor manera posible.

Como se podría imaginar, el Análisis de Riesgos (como resultado de la información obtenida) aumenta el nivel de confianza acerca de controlar y tratar los riesgos. El equipo de gestión de riesgos es capaz de desarrollar mejores decisiones, respuestas más efectivas, así como justificar respuestas y recomendaciones. El Análisis de Riesgos implica mirar futuros impactos y tomar mejores decisiones. Mediante el uso del Análisis de Riesgos, realizarás recomendaciones y respuestas más informadas. Esto aumenta el nivel de éxito que tendrá el Plan de Respuesta a los Riesgos. El Análisis de Riesgos también ayuda a determinar alternativas, si está disponible.

Descripción General del Proceso

En esta Sesión, comenzaremos el proceso de Analizar los riesgos. El primer paso es llevar a cabo la realización del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. El propósito de este proceso es priorizar los riesgos para el posterior análisis o acción, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y el impacto. La

Evaluar riesgos (asignar calificación)

Priorizar los riesgos (combinan el

impacto y probabilidad)

Cuantificar los riesgos (riesgos

individuales según sea necesario;

proyecto riesgo)


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palabra clave es priorizar. El Análisis Cualitativo de Riesgos, es considerado como una forma rápida y rentable de realizar análisis de riesgo. Echemos un vistazo a las entradas, herramientas y técnicas y salidas que se utilizará para dar prioridad a los riesgos. Con el fin de dar prioridad a los riesgos, el Gerente de Riesgos (con los comentarios expertos de los miembros del equipo de proyecto) tendrá que asignar una calificación de impacto y una calificación de probabilidad a riesgos individuales y, a continuación, combinar ambas clasificaciones en una calificación de riesgo general. Esto se hará mediante las definiciones de probabilidad y el impacto y la Matriz de Probabilidad e Impacto documentado dentro del Plan de Gestión de Riesgos.

Figura 7: Descripción General del Proceso.

Entradas

Este proceso incluye cuatro entradas, todas ellas son importantes para priorizar los riesgos.

Registro de Riesgos

Registro de riesgos proporciona la lista de los riesgos identificados que tendrá que ser evaluado a nivel cualitativo. Contiene toda la información recopilada hasta la fecha y estará presente como entrada para los procesos de riesgo relacionados hacia adelante

Plan de Gestión de Riesgo

El Plan de Gestión de Riesgo Proporciona una guía para llevar a cabo este proceso. También contiene las definiciones de probabilidad y definiciones de impacto y la matriz de probabilidad e impacto, que son importantes para este proceso. Este plan proporciona varias piezas claves de información, como las actividades de riesgo necesarias para realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos, roles y responsabilidades, definiciones o probabilidad impacto, Matriz de Probabilidad e Impacto y revisión de las tolerancias a los riesgos por parte de los Interesados

Enunciado del Alcance del Proyecto

El Enunciado del Alcance del Proyecto ofrece una mirada de lo que el proyecto pretender lograr, especialmente si es algo que la organización ha llevado a cabo en el pasado, o un tipo de proyecto que la organización ha llevado a cabo varias veces.

Este documento proporciona información sobre el nivel de riesgo involucrado en el proyecto como un todo.

Activos de los Procesos de la Organización

Activos de los Procesos de la Organización proporcionan las políticas, procedimientos y guías para el análisis de Riesgos; información histórica de los


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últimos proyectos que puede ser valioso para el equipo de gestión de riesgos en la realización de este proyecto, así como las lecciones aprendidas.

Herramientas y Técnicas

Con la mayoría de las herramientas y técnicas listadas a continuación, el enfoque es en dar prioridad a los riesgos. Debajo de las herramientas y técnicas, hay seis elementos. La Figura 8 muestra como agrupa las herramientas y técnicas que permite memorizarlos de tarea más fácil.

Figura 8: Herramientas y Técnicas.

Evaluación de la Probabilidad e Impacto del Riesgo

Es siempre considerado ser el primer paso para priorizar los riesgos. Esto es donde el Gestor de Riesgos, junto con expertos en la materia, usa las definiciones de probabilidad e impacto documentadas dentro del Plan de Gestión del Riesgo para asignar una calificación de probabilidad y una calificación de impacto. Normalmente, el Gestor de Riesgos (o un facilitador experimentado) reúne el proyecto y guía al equipo hacia la evaluación de los riesgos. Los riesgos se comparan con las definiciones de probabilidad e impacto como una manera de asignar una calificación de probabilidad y una calificación de impacto.

No todo el riesgo recibe una calificación de riesgo. Hay algunos cuya probabilidad e impacto es muy bajo. Nuestro objetivo en la gestión de riesgos es gastar nuestro tiempo en los riesgos importantes que afectarán el proyecto. Para colocar nuestro esfuerzo donde son más necesarios, colocamos los riesgos de baja probabilidad e impacto en una Lista de Observación. Un lista de Observación es como la lista de riesgos de baja prioridad que no requieren una respuesta, pero deben ser cuidadosamente monitoreadas (o "vigiladas") por su ocurriera algún cambio.

Matriz de Probabilidad e Impacto

Una vez que una calificación de impacto y una calificación de probabilidad son asignadas, el Gestor de Riesgos puede combinarlos mediante una Matriz de Probabilidad e Impacto. La matriz suele ser codificadas con colores para identificar qué puntuación se considera alta, moderada o baja. Cuando utilizamos una escala numérica para expresar estos valores, se les asigna normalmente utilizando una

Clasificar Riesgos Evaluar los Datos Utilizados

Fomentar la Priorización de Riesgos

• Evaluación

de

Probabilidad

de Riesgos.

• Matriz de

Probabilidad

e Impacto.

• Juicio de

Expertos.

• Evaluación

de la

Calidad de

los Datos

sobre

Riesgos.

• Juicio de

Expertos.

• Categorizaci

ón de

Riesgos.

• Evaluación

de la

Urgencia de

los Riesgos.

• Juicio de

Expertos.


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escala cardinal. Si no está familiarizado con una escala cardinal, estos se expresan en valores de 0 a 1. Usaremos estos valores dentro de nuestra tabla de consulta (que es la Matriz de Probabilidad e Impacto) para determinar si el riesgo se considera un riesgo alto, riesgo moderado o bajo riesgo. Una estrategia de respuesta puede ser relacionada con cada color.

La figura muestra un ejemplo de una Matriz de Probabilidad e Impacto, usando una matriz de 5 x 5 que es no es de naturaleza numérica.

Matriz de Probabilidad e Impacto

Probabilidad Amenazas

VH L M M H H

H L L M H H

M L L M H H

L L L L M H

VL L L L L M

VL L M H VH

Impacto

Evaluación de la Calidad de los Datos sobre Riesgos

A continuación, el Administrador de Riesgos tendrá que evaluar la calidad de los datos de riesgo utilizados. ¿Fueron los expertos en la materia entrevistados correctamente? ¿Hubo sesgo en los datos?, y ¿Los datos son creíbles? Si la respuesta es no a cualquiera de estas preguntas, la recopilación de datos tendrá que tomar lugar antes de continuar. Si se procede a realizar el análisis de Riesgos utilizando datos de mala calidad, datos o información que no es confiable o precisa, los resultados de nuestros esfuerzos de análisis cualitativo de riesgos podrá ser casi inútil.

Categorización de Riesgos

Categorización de Riesgos implica agrupar los riesgos por su origen (como agruparlos por las categorías incluidas en el RBS), o área del proyecto afectado (como componentes de alto nivel de la EDT). Si se encuentra un área particular que contiene un gran número de riesgos, luego los riesgos que caen dentro de esta área pueden llegar a tener una prioridad. Al final, esta técnica permite al equipo ver donde el proyecto está más expuesto a riesgos.

Evaluación de la Urgencia de los Riesgos

Evaluación de la Urgencia de los Riesgo implica determinar si cualquier riesgo requiere una respuesta (inmediata) a corto plazo. Esto puede ser el resultado de un tiempo de restricción, una alta calificación, o debido a los síntomas y signos de advertencia.

� Con algunos riesgos, hay una cierta cantidad de tiempo que el equipo de gestión de riesgos puede poner en marcha en respuesta a un riesgo. Algunos riesgos tendrán que ser puestos en marcha rápidamente.


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� Los síntomas y signos de advertencia también se conocen como Disparadores (Triggers) de Riesgos. Los Disparadores de Riesgos deben ser considerados determinando cuando un riesgo requiere una respuesta inmediata o urgente. Uno disparador de riesgo puede permitir un pequeño espacio de respuesta, a veces horas antes de que el riesgo ocurra.

� Los riesgos que reciben un alto puntaje de calificación son normalmente aquellos que tienen un alto impacto y nivel de probabilidad alta. Estos riesgos normalmente requieren nuestra atención y deben ser monitoreados cuidadosamente, con una respuesta de riesgo inmediato.

Juicio de Experto

El Juicio de Experto se utiliza a lo largo de todo el proceso y se utiliza en combinación con otras técnicas. Los miembros del equipo de proyecto, que tienen conocimientos expertos del trabajo a realizar, desempeñan un papel importante.

Salidas

El proceso contiene una salida: Actualizaciones al Registro de Riesgos. Actualizaciones, como se muestra en la Figura 9, incluyen los Ranking de Riesgos Priorizados, Lista de Seguimiento de Baja Prioridad de Riesgos, riesgos agrupados por categorías, lista de riesgos que requieren análisis adicional (en un nivel cuantitativo) y las tendencias que surgen como el resultado de Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.

Figura 9: Registro de Riesgos.

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