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El Financiero • 18-24 de abril del 20054

De “clase mundial”

¿ Pueden ser las empresascostarricenses firmas declase mundial?

Posiblemente algunas respues-tas serían “sí”, se citarán ejem-plos y habrá quien diga que sucompañía lo es; y otras se orien-tarían rápidamente por el “no”.Quienes opinen esto último dirán,entre otras razones, que mientrasCosta Rica siga en la vía del sub-desarrollo, esto no será posible.

Este Especial de la serie de 10que El Financiero publica en elmarco de su décimo aniversario,

busca que usted, amigo suscriptor, sueñe con empresasde clase mundial, en los primeros años del siglo XXI, aun-que nuestro país se siga negando la oportunidad de dar elsalto que todos deseamos.

Por eso sus primeras páginas corresponden a empre-sarios y líderes soñadores. Adicionalmente un panel deexpertos provenientes de firmas y organizaciones ticascomo PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Incae y Alta Di-rección emiten su visión sobre los gerentes y líderes quenuestras compañías requieren. Consejos clásicos y nove-dosos de consejeros empresariales internacionales, comoPeter Drucker, Robert Goffee, Gareth Jones, Robert Ka-plan y David Norton, de la prestigiosa revista Harvard Bu-siness School, complementan este Especial ¡Qué lo dis-frute!

Directora: Yanancy Noguera Calderón, [email protected] / Periodista: Nidia Burgos Quirós, [email protected] / Diseño de portada: Servigráficos / Diseño de páginas internas: Silvia Solano Meléndez / Corrección de estilo: Mau-ricio Meléndez / Publicidad: GN Comercial. Horacio Fallas, cordinador, [email protected] / Mercadeo: Griselda Lara, [email protected] / Suscripciones: Lizbeth Brenes, [email protected] / Servicio al cliente: T 247-5547 @ financie-r o @ f i n a n c i e r o. c o. c rPrensa Económica S.A. / Derechos reservados. Impreso en Grupo Nación GN S.A., 2005

Publicación especial para suscriptores de El Financiero.Disponible en www.capitalfinanciero.com

Índ ice

Yanancy NogueraD i re c t o ray n o g u e r a @ f i n a n c i e r o. c o. c r

Gerentes con amplitud de pensamiento ............... 5La voz de Rodrigo Uribe, Rónald Jiménez, Angela García,José Antonio Madriz y Federico Pacheco.

Tecnología y gestión empresarial ......................... 10Ignacio Pérez Rubio analiza como convertir la tecnologíaen un aliado de los negocios.

Capital humano ...................................................... 13Cristian Leñero y Miriam Carvajal replantean la vi-sión sobre su gestión.

¿Por qué querrán seguirlo? .................................. 15No se trata solo de aptitud; también de actitud. Cómoser el factor de cambio.

Un nuevo panorama gerencial .............................. 21Lo que dicen desde el Incae.

Innovación .............................................................. 26Los consejos de Peter Drucker

Capacidad para cambiar ....................................... 32Roberto Rabouin explica como el cambio es inherente acualquier gestión.

Gobierno corporativo ............................................ 32No es solo una moda. Danilo Villalta dice por qué.

¿Y los activos intangibles? ................................... 36Opinan Robert Kaplan y David Norton.

El Financiero • 18-24 de abril del 2005 5

Gerentes con amplitudde pensamientoNidia Burgos Quirósn b u rgos @ f i n a n c i e ro.co.c rPara El Financiero

L a labor gerencial enel mundo actual delos negocios exige

que sus máximos ejecuti-vos cuenten con una men-te muy abierta para ir másallá de las condiciones desu país y estudiar otrosmercados hacia donde sedirigirán sus empresas.

También se requiere deuna gran inteligencia emo-cional, pues se debeaprender a manejar loscambios del entorno y seexige un manejo más hábildel personal que en otrost i e m p os .

Representantes de di-versos sectores de nego-cios en Costa Rica comen-tan sobre los principalesdesafíos que enfrentan enel mundo competitivo mo-d e r n o.

Comercio: Estándares globalesUno de los principales retosque enfrentan los gerentesen estos momentos es al-canzar estándares globalespara ganarse la preferenciadel cliente localmente, se-gún estima Rodrigo Uribe,presidente de la Corpora-ción de SupermercadosUnidos (CSU).

“Eso requiere constanteestudio de los gustos, pre-ferencias y exigencias deconsumidores locales yadaptar los beneficios delas mejores prácticas eneconomías de primer mun-do en nuestros mercadosregionales aún en desarro-llo”, expresó Uribe.

Otro desafío importantees el desarrollo de prácticasde negocio y relaciones efi-cientes con los proveedorescon el fin de mantener unriguroso alto desempeño,dentro de un ambiente dearmonía y apoyo mutuo.

Uribe también considerafundamental la generacióny retención de capital hu-mano que soporte la pro-yección del crecimiento fue-ra de las fronteras naciona-

les o regionales.En cuanto a formación

académica, el presidente deCSU piensa que esta debevenir acompañada de otroselementos afines y comple-mentarios muy importantescomo son la inteligenciaemocional, la experienciaprevia y el afán empresaria-lista.

“Es decir, actitud y ca-

rácter son críticos”, mani-fes t ó .

Se requiere de habilida-des como “la capacidad demanejo de varios planos deun tema a un mismo tiem-po, las relaciones interper-sonales efectivas, la capaci-dad de convencimiento y,ante todo, la disciplina detrabajo y de autosupera-ción”, afirmó Uribe.

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RODRIGO URIBE, presidente de CSU.


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Servicios: Comprender el entornoTodo acontecimiento cuyocontrol está fuera de la em-presa –como la situacióneconómica mundial, regio-nal y local, la competenciainterna y externa, el poderadquisitivo de los clientes yla percepción del mercadohacia los productos y servi-cios de la empresa– seconstituye en elemento delentorno que un gerente ge-neral debe manejar en es-tos tiempos.

Así piensa Rónald Jimé-nez, presidente de Codisa,una de las empresas pione-ras en el país en el desarro-llo y exportación de softwa-re empresarial.

“Una planificación estra-tégica bien elaborada, conobjetivos de largo y cortoplazo claros, acciones y mé-tricas precisas, incluso conherramientas tecnológicasavanzadas, ya no son sufi-cientes ante los cambiosviolentos que nos presentael entorno globalizado”,aseguró Jiménez.

Según explicó, los retosde ese contexto externo e

interno presionan cada vezmás a los proveedores debienes y servicios a sermás eficientes, pues elmercado está exigiendo au-mentar el valor entregadocada día.

“Ante los retos del mer-cado de hoy, un gerente enel área de los servicios enel país debe tener una for-mación académica que lepermita razonar, anticipar ymanejar cambios”, destacaJ i m é n ez .

Agregó que una buenaformación debería permitir-nos combinar aspectosabstractos que nos entre-nen en “leer” y “entender”lo que está sucediendo enel entorno, con elementosemocionales y sociales queincrementen la capacidadde liderazgo.

“La inteligencia tradicio-nal (coeficiente intelectual)e inteligencia emocional(coeficiente emocional) sondos cualidades que debentener en ‘combo’ los geren-tes de hoy en día”, opinóJ i m é n ez .

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RÓNALD JIMÉNEZ, p res i -dente de Codisa.

In d u st r i a :conceptode servicio

Si bien el principal de-safío para los gerentesde hoy es mantenersecompetitivos, mediantela reducción de costos,es también muy impor-tante desarrollar el con-cepto de servicio a losempleados y a losclientes, de acuerdocon Ángela García, ge-renta general de AkaPr e c i s i ó n .

Además, para lograruna mayor competitivi-dad, se requiere mante-ner un proceso de me-joramiento continuo ysaber reclutar al perso-nal adecuado, al cualhay que ofrecerle unentrenamiento constan-t e.

De hecho, Garcíaconsidera que la capa-citación es fundamentala todo nivel en la em-presa, ya que las técni-cas de administración


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están cambiando frecuen-t e m e n t e.

La formación académicaahora debe ser más ampliaque antes.

“Lo ideal es que tengan(los gerentes) una forma-ción técnica y de adminis-tración para que entiendalas dos partes”, sugirióGarcía, quien dice que en elcaso de su empresa esideal que se cuente conuna carrera de ingeniería yuna maestría en adminis-tración de negocios, conénfasis en finanzas paraque conozca sobre costos.

El gerente debe desa-rrollar el concepto de ser-vir a los empleados y pro-veerles soporte, de maneraque ellos también puedandar un excelente servicio alos clientes, dijo García.

Hoy más que nunca esfundamental que un ejecu-tivo de una compañía co-nozca muy bien sus merca-dos, a sus clientes y a laco m p e t e n c i a .

“Se requiere investigara posibles suplidores queofrezcan mejores precios yservicios”, concluye Gar-cía. FR

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ANA GARCÍA gerente de Aka Precisión.

Ag ricultura:infraestructura esf undamental

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JOSÉ ANTONIO MADRIZ, gerente He-lechos de Rancho Hermoso.

Las fallas que tiene la infraestruc-tura interna del país son el princi-pal dolor de cabeza para los agri-cultores que pretenden exportarsus productos, y deben convertirseen el factor diferenciador para laactividad, según opinión de JoséAntonio Madriz, presidente de laCámara de Agricultores y gerentegeneral de la empresa Helechos deRancho Hermoso.

Carreteras, puertos y aeropuer-tos son parte de una agenda prio-ritaria para mejorar la competitivi-d ad .

.“Hoy hay que competir con el

mundo entero”, consideró Madriz,por lo que ser fuerte en conoci-mientos técnicos es fundamental,pero también hay que combinarloscon aspectos gerenciales que lepermitan aplicar adecuadamenteen su empresa.

.“El mayor porcentaje de fraca-sos, en todos los tamaños de em-presas ligadas a la agricultura, sonprincipalmente por la falta de habi-lidades gerenciales”, afirmó Ma-driz, quien agrega que se requierede conocimientos financieros, demercadeo y de administración depersonal, entre otras áreas.


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El gerente que requierennuestras empresasNidia Burgos Quirósn b u rgos @ f i n a n c i e ro.co.c rPara El Financiero

L a fórmula de un buengerente para las em-presas costarricenses

implica una combinaciónde panorama amplio detrabajo, conocimientos ex-tensos, constante informa-ción y visión de mundo. Esolo exige un mundo de losnegocios cada vez máscompetitivo y exigente.

Así piensa Federico Pa-checo, gerente general deAmanco, empresa del Gru-po Nueva, quien consideraque el principal reto que ensu caso enfrenta es unir loscriterios del personal a sucargo para mantener elrumbo que se ha progra-mado la compañía como unt od o.

A continuación, se pre-senta un extracto de susimpresiones en cuanto alpapel del gerente en mun-do que cambia cada vezmás rápido.

—¿Cuáles son los principa-les retos de un gerente enestos momentos de cambioc o n s t a n t e?

—Los gerentes generalesde cada una de las empresasdel grupo nuestro son res-

ponsables de por lo menostres áreas importantes: ge-neralmente en muchas delas empresas una de esasáreas es la parte de utilida-des, la parte económica, esdecir, que debemos generarutilidades que sean atracti-vas para los accionistas y,por el otro lado, tenemosque ser una empresa deavanzada en responsabilidadambiental y en responsabili-dad social.

“Es una política del Grupo,y los salarios variables de losgerentes dependen de teneréxito en las tres áreas, no so-lo en la parte de utilidades”.

—Entonces, ¿cuál es elprincipal reto de un geren-te que se está metiendo eng l o ba l i z a c i ó n ?

Ser enormemente compe-titivo, es decir, defendernuestro mercado costarri-cense ante los posibles com-petidores externos que ven-drán y, al mismo tiempo, serlo suficientemente competiti-vos para ingresar nosotros aotros mercados.

—¿Y eso que implica?—Implica ser muchísimo

más eficiente.“Creo que una empresa

no tiene que ser tan eficiente

si compite únicamente en elmercado costarricense, don-de todavía tiene algunas pro-tecciones, pero ya para com-petir en otros países en unmercado mundial hay queser muy eficientes, y nuestropaís, de hecho, nos hace ine-ficientes en algunas cosas:tenemos problemas de in-fraestructura, tenemos algu-nos problemas de costos quenos hacen ser más caros queen otros países; entonces,eso lo debemos compensarcon ser eficientes. Eficienciaes costos bajos, creatividad;

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pensar en nuevos productos,en nuevos mercados, en nue-vas formas de llegar a algu-nos mercados. Si no pode-mos competir directamenteen costos, pues entonces po-dríamos diferenciar nuestrosproductos de alguna otramanera.

—¿Qué conocimientos re-quiere un gerente en estasc o nd i c i o n es ?

—Diría que el primer co-nocimiento es experiencia;tenemos lo que aprende unoen la vida y lo que se apren-de en la parte académica. Enexperiencia académica, pri-mero se piensa en un MBAen administración, que pue-de ser un requisito. Si uno esgerente de una empresa, unodebe haber estudiado admi-nistración en algún lado; nonecesariamente un MBA, pe-ro sí haber estudiado admi-nistración. Después, cual-quier otra profesión ayudaun poco.

— ¿Idiomas?—No le puedo decir que

uno no puede ser gerente eAmanco si no habla inglés,pero ayuda.“La otra cosa que ayudamucho es haber trabajadofuera del país. Si se ha vivi-do toda la vida en Costa Ri-ca, la persona está más omenos limitada en muchosaspectos: en conocimientoy en experiencia; el hechode vivir fuera del país dauna experiencia muy gran-de”.

“En mi caso, estuve tresaños en Venezuela comogerente comercial y es unpaís muchísimo más gran-de que el nuestro; tiene ca-si 30 millones de habitan-tes. Aquí, voy de gira de undía a San Carlos y me que-do en un hotel, en Vene-zuela las giras eran en jet ycada mercado de una zonaera del tamaño de CostaRica; entonces, eso le abrea uno muchísimo el pano-rama”.

—¿Y habilidades persona-les, cuáles cree usted queson necesarias?

—Tener la posibilidad deconjuntar muchos pensa-mientos y posiciones dife-rentes, esa es la parte másdifícil de una gerencia, esun grupo de departamen-

tos que a veces se creenque son islas.

“Tenemos diversas islasmanejadas por gobernadorescon diferentes opiniones yhay que conjuntar todo esoen beneficio de la empresa.

“La otra habilidad espoder resolver problemas,que no es fácil. Siempredigo en son de broma quecuando los problemas mellegan a mí es porque soninsolucionables; los pro-blemas se van solucionan-do en los mandos bajos ydespués en los mandosmedios pero cuando llegana la gerencia general esporque es difícil resolver-l os ” .

—¿En qué se diferencia elgerente de hoy del gerentede ayer?

—El gerente de ayer po-día ser dictador; aunqueestuviera equivocado, sehacía lo que él decía y notenía que coordinar tantascosas diferentes que a ve-ces están en contraposi-ción, como el caso nuestrodel triple resultado que in-cluye muchas veces ele-mentos contradictorios. Elgerente de antes solo de-bía generar utilidades.

“El gerente de ahora tie-ne que dar mucho más li-bertad, ser un poco más de-mocrático, más facilitador;tiene que coordinar, conjun-tar posiciones, sin ser dicta-dor”.

—¿Cómo visualiza usted elfuturo de un gerente deuna corporación globaliza-da?

—Diría que ser gerentegeneral es cada vez más di-fícil pues implica más retos,más conocimientos y máshabilidades. Siento que mu-chas de las personas quefueron gerentes generaleshace 20 años, no podríanserlo ahora, como posible-mente yo no podría ser ge-rente general dentro de 20a ñ os .

“Es decir, implica gentecon mayor habilidad, creati-vidad; creatividad es unapalabra que entra cada vezmás en la gerencia general,o sea, ahora no es ser solocoordinador de políticas, si-no que se debe ser muycreativo; hay que abarcarnuevas cosas, leer constan-temente y mantenerse ac-t u a l i z ad o ” .

¿Quién es?

Federico Pacheco estudióingeniería civil en EstadosUnidos, en Texas A&M Uni-versity y luego obtuvo unamaestría en administra-ción de negocios en el IN-CAE, en Managua.

Siempre ha trabajadoen mercadeo y venta deproductos de construcciónen cargos de gerente co-mercial en Productos deConcreto, Escosa, Amaco(Venezuela) y Plycem(Puerto Rico).

Antes de ser gerentegeneral de Amanco (hace11 meses) ocupó el puesto

de gerente de MercadeoCorporativo en esta mis-ma compañía.

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PlanIntegradode Cambio

Plan de cambio

l Estrategia y planeaciónl Análisis disposición al cambiol Recursos del equipo de cambiol Gestión de riesgo

Liderazgo del cambio

l Definición del roll Entrenamiento del liderazgol Acciones simbólicas de liderazgo

Impacto Organizacional

l Análisis de procesosl Procedimientos y estructura

Comunicación

l Estrategia de comunicaciónl Plan de comunicaciónl Reparto de comunicación

Procesos de negocio

l Oportunidades de mejoramiento de los procesosl Mejores prácticasl Medidas de desempeño y factores de éxito

Gente y Cultura

l Plan de recursosl Compromisol Adiestramiento

Gestión de desempeño

l Sistema de gestión de desempeñol Recompensas y reconocimientos

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La tecnología como apoyoen la gestión empresarialIgnacio Pérez RubioSo c i oPr i cew a t e r h o u se Co o p e rs

S i comprendemos latecnología como to-das aquellas cosas

creadas por la gente paraser usadas y que alteran suestilo de vida y entorno, en-contramos implícito en esteconcepto que la necesidady su alta capacidad de im-pacto han convertido a latecnología en un reto inelu-dible para cualquier tipo deo r ga n i z a c i ó n .

La vida cotidiana y el en-torno empresarial se vencada vez más influenciadospor el uso de la tecnología.A nivel de las organizacio-nes, este hecho las fuerza a

enfocar recursos en la ad-ministración de su uso paraoptimizar el desempeñoempresarial. Lo anterior de-bido a que la tecnología,por lo general, direccionalas decisiones de negociopermitiendo, por ejemplo, laadopción de nuevos mode-los de negocio.

Partiendo de esta base,nos enfrentamos al primergran reto: la resistencia alcambio de los colaborado-res de la organización.

El ser humano es resis-tente al cambio por natura-leza, por lo que el alto nivelde impacto del uso de latecnología está obligando alas organizaciones a desti-nar esfuerzos en la apropia-da gerencia de estos cam-

bios desde el punto de vis-ta humano a través de loselementos descritos en eldiagrama adjunto: PlanIntegrado de Cambio.

Un aspecto cla-ve enges -tiónde re-c u r s ostecnoló-gicos esi d e n t i f i ca rla necesidaddel cambio ana-lizando fuerzasinternas y externas;como por ejemplo elaumento de la satisfac-ción de los clientes y laoptimización de recursos.Posterior a esta identifica-ción, se determina la solu-ción tecnológica que real-mente logre el impacto de-seado a partir de lanecesidad identificada.

Estos elementos debenintegrarse en un análisis to-mando como base un planestratégico de tecnologíade información (PETI) co-mo apoyo al plan estratégi-co empresarial.

La hora delp l a n ea m i e n t o

El PETI debe abarcar to-

das las respuestas relacio-nadas de los componentestecnológicos en una solu-ción empresarial dentro deun modelo de gestión inte-grado de tecnología.

Equipamiento (hardware):¿Cuál es mi proyección decrecimiento? ¿Un creci-miento en mi volumen denegocio implica una inver-

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Recursos

Procesos yFuncionales

Administ. yControl del Proyecto

Técnicos

Organización

Gerencialesy de

Negocios

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sión importante? ¿Tengo lainfraestructura necesariapara administrar el equipoque requiero?

Sistemas aplicativos (sof-tware): ¿Tienen mis siste-mas de información la sufi-ciente capacidad de res-puesta para reaccionarante los cambios del entor-no? ¿Dispongo de la sufi-ciente información para to-mar decisiones? ¿Mis apli-caciones apoyan realmentemis procesos críticos denegocio? ¿Cuáles serían losbeneficios obtenidos por lautilización de una herra-mienta de automatizaciónde procesos? ¿Mis aplica-ciones permiten la adecua-da administración de lasrelaciones con mis clientescomerciales? ¿Es recomen-dable tercerizar algunos delos servicios de tecnologíadentro de mi organización?

Telecomunicaciones: ¿cuáles mi grado de dependen-cia de las telecomunicacio-nes? Si planeo atendernuevos mercados existenproveedores confiables entelecomunicaciones que mepermitan visualizar mi ne-gocio integradamente?

Seguridad informática:¿Cuán seguras son misaplicaciones? ¿Tengo plenaconfianza de que mi plata-forma tecnológica no pre-senta ningún tipo de vulne-rabilidades? ¿Estoy seguro

de que nadie puede acce-der a información sensiblede mis planes comercia-l es ?

Planes de Continuidad deNegocio: ¿Soy conscientedel riesgo de un desastre?¿Puedo dimensionar el im-pacto que un desastre po-dría tener en la operaciónde mi organización?

Al momento de enfren-tar el cambio, el siguientereto es asegurar realmenteel logro de los beneficiosesperados. Para tal fin esindispensable contar conun enfoque metódico deejecución con orientación aresultados partiendo de unalineamiento estratégico ytomando en cuenta los fa-cilitadores y obstáculos pa-ra su logro.

A través de la considera-ción de los generadores de

negocio, los generadoresde cambio y los tipos debeneficios que se quierenobtener, se determina lanecesidad del cambio.

El análisis de caso denegocio para la determina-ción de la razonabilidadeconómica y estratégica deun proyecto es un elemen-to que en algunos esque-mas normativas se está vi-sualizando como mandata-rio para el aseguramientodel logro de los objetivosdel uso de la tecnología.Este análisis es insumo,además, para la adminis-tración del cambio puesjustifica en la organizaciónla iniciativa y genera cons-ciencia en los colaborado-res de los beneficios que seestarían obteniendo.

Los obstáculos de unainiciativa de cambio se tra-ducen en riesgos para el

proyecto. Por esto, un ele-mento clave ante un proce-so de cambio es la adecua-da administración de losriesgos al implementar so-luciones tecnológicas.

Con base en nuestra ex-periencia en proyectos tec-nológicos se ha identificadoque los riesgos técnicos enlos proyectos constituyenel 20% de los riesgos tota-l es .

Son riesgos gerencialesy de negocios:

• Falta de oportunidad en latoma de decisiones estraté-g i ca s .

• Resolución tardía de con-f l i c t os

• Cambios en la conduc-ción del negocio durante eldesarrollo del proyecto.

• Composición no idóneadel comité directivo delp r oy e c t o.

• Falta de promoción delproyecto por una malaasignación de su prioridad.

• Poco aporte de recursosclaves en el equipo del pro-y e c t o.

Son riesgos de adminis-tración y control de proyec-t os :


tencias equipos.

• Falta de liderazgo, trabajobajo presión.

• Conocimiento de las he-rramientas.

Riesgos técnicos:

• Mala selección del tipo deherramienta a utilizar.

• Estabilidad de la aplica-ción.

• Inaceptable desempeño.

• Seguridad de la aplica-ción.

• Administración de am-b i e n t es .

• Diversidad de formulariosy reportes.

• Organización (administra-ción del cambio).

• Definición de nuevos ro-les y responsabilidades

• Cultura organizacional.

• Pobre comunicación delos avances del proyecto.

• Mala representación deáreas de negocio en el pro-y e c t o.

• Alta resistencia al cam-b i o.

• Poco alineamiento orga-nizacional con respecto alas estrategias de negocio.

• Bajo nivel de adaptacióna nuevas prácticas de ne-go c i o.

La atención en los bene-ficios y los riesgos quepuedan impedir su logroconstituyen el marco deacción para enfrentar loscambios en la tecnología ysu uso como apoyo en lagestión empresarial, enuna visión de largo plazo.

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• Pobre planificación y con-trol del proyecto.

• Falta de una metodologíade administración del pro-y e c t o.

• Mala asignación de res-ponsabilidades de los acto-res en el proyecto.

• Pobre integración de losequipos de trabajo.

• Mala administración delos alcances del proyecto.

• Pobre seguimiento a losr i es gos .

• Falta de un plan de acciónpara la atención de ries-gos .

Son riesgos de los pro-cesos y riesgos funciona-l es :

• Síndrome de análisis pa-rálisis.

• Automatización de inefi-ciencias.

• Mala definición de reque-rimientos del negocio.

• Complejidad de la conci-liación y depuración de da-tos y saldos.

Recursos del proyecto:

• Disponibilidad de funcio-n a r i os .

• Composición y compe-


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Más allá del conocimientoCristián LeñeroMiriam CarvajalÁrea de ConsultoríaDe l o i t t e

M ucho se ha habladode la necesidad demejorar la produc-

tividad de las empresascentroamericanas de caraal TLC con los Estados Uni-dos, y dentro de esta mejo-ra es claro que la gente conla que contemos a lo inter-no de la organización de-sempeña un papel funda-mental en el éxito –o fraca-so– del desarrollo denuestras estrategias em-p r es a r i a l es .

El Dr. Peter Druker decía,“el management es una cien-cia aplicable a los seres hu-manos. El papel de quien loejerce es hacer que estos tra-bajen juntos”.

Sin embargo, no siemprees fácil tener ideas de cómohacer de la gestión del CapitalHumano una gestión transfor-madora que permita mover eldesempeño y característicasde una organización hacia sumayor expresión de eficiencia

y eficacia.La gestión del Capital Hu-

mano debe buscar el alinea-miento del desempeño de lagente, con la estrategia bási-ca de negocios de la organiza-ción, promoviendo en su eje-cución un alto desempeño or-ganizacional (véase recuadro:“Enfoque del Erizo”).

Más allá de lob á s i co

En las empresas de la re-gión, existen dos tipos de ges-tión de recursos humanos:una de ellas es la que deno-minaremos “inmadura” o bá-sica, cuya función se limita asuplir al personal de los siste-mas básicos de la empresa,

tales como la clasificación yvaloración de puestos, el ma-nejo de las planillas y con mu-cha suerte, la asignación aza-rosa de capacitación.

No obstante, para mejorarla competitividad de nuestrasempresas de cara al TLC o ala inserción en los mercadosinternacionales, necesitamosuna gestión del Capital Huma-no que promueva la trasfor-mación o evolución del perso-nal, para convertirse en unaempresa intensiva en habili-dades y conocimientos. Mien-tras esto no se logre, serámuy limitada su capacidadpara competir.

“En las empresas intensi-vas en conocimiento, la mayo-ría de los empleados son pro-fesionales altamente califica-dos y muy bien preparados;es decir, profesionales del co-nocimiento utilizando princi-palmente sus propias capaci-dades, o algunas veces, recu-rriendo a proveedores deinformación o de un conoci-miento especializado”, afirmaKarl Erik Sveiby en su libro

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Capital Intelectual, la nuevariqueza de las empresas.

El segundo tipo de empre-sas son las “maduras” engestión de Capital Humano,las cuales basadas en compe-tencias contratan a su perso-nal, los remuneran, evalúansu desempeño, los promue-ven, los asignan a los diferen-tes proyectos y diseñan susplanes de carrera.

Esta madurez les hace en-tender que la competencia deuna persona está dada porcinco elementos interdepen-d i e n t es :

a) El conocimiento explíci-to, que tiene que ver con losestudios formales que la per-sona haya realizado y que lefacultan para el ejercicio delpuesto y otros conocimientoses p e c i a l i z ad os .

b) Aptitud, que tiene quever con las destrezas natura-les que tiene el individuo parael desarrollo de una serie deactividades y tareas relacio-nadas con el ejercicio de lap os i c i ó n .

c) Experiencia, que se re-fiere a las actividades que harealizado el individuo en elpasado y que complementansus conocimientos y aptitu-d es .

d) Juicios de valor, que serelacionan con las creenciasfundamentales del individuoy, por ende, rigen sus com-

portamientos y finalmente

e) Red social, que se tratade los círculos de influenciadel individuo.

Lo anterior demuestra queel tan difundido “conocimien-to explícito” es solo uno delos elementos de la compe-tencia.

Sin embargo, es el ele-mento al que, hoy por hoy,más atención le prestan lamayoría de los anuncios que

aparecen en los periódicossolicitando personal.

La transformación organi-zacional de las empresas“maduras” comienza con laselectividad en el recluta-miento. No todas las perso-nas son adecuadas para eldesarrollo de determinadasestrategias por lo que es im-portante identificarlas.

Inversión estratégicaLa gente valiosa demanda

salarios competitivos y estas

empresas así lo entienden y,por tanto, la compensación esparte de sus inversiones es-tratégicas, pensando inclusoen remunerar de manera sig-nificativa en función del de-sempeño de cada individuo.

Claro que esta transforma-ción debe darse dentro de unacultura de resultados, lo cualcomienza por brindarle clari-dad a su Capital Humano so-bre la filosofía fundamental dela organización (Visión, Misióny Valores).

También implica generarun ambiente en el cual la in-formación se comparta en prode los resultados, en que sefomente la participación y ladelegación de autoridad, segenere un espacio de cuestio-namiento y autoevaluaciónobjetiva para dar paso al redi-seño de los procesos de tra-bajo y se definan con claridadlas perspectivas de largo pla-zo o planes de carrera.

Otra característica de lasempresas “maduras” es quecentran su atención en el de-sarrollo de las habilidades re-queridas para el futuro de laorganización. Las empresas“inmaduras” en cambio, seenfocan en las necesidadesactuales de sus empleados.

Las empresas “maduras”saben que necesitan contarcon estrategias claras paraimpactar en sus mercados pe-ro teniendo definidas estrate-gias para su Capital Humano,donde se comprenda que se-rán eficaces aquellas valorenlas características reales delos colaboradores de hoy.

Enfoque del Erizo

Esto es lo que en el libroLas empresas que sobre-salen, del autor Jim Collin,se denomina el “EnfoqueErizo”, el cual señala queel éxito solo viene de la fo-calización del trabajo entres áreas claves en quetenga sus mayores talen-t os :

1. Hacerlo mejor quecualquier otro.

2. Rentabilidad.

3. Actividad que lesapasione hacer: las perso-nas excelentes sientengran gusto y orgullo por loque hacen.

Hacen su trabajomejor que

cualquier otro

En área dealta

rentabilidad

Actividad que lesapasione hacer

Área deAcción

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¿Por qué querrán seguirlo?Robert GoffeeGareth JonesHarvard Business SchoolPu b l i s h i n g

E s evidente que un lí-der debe tener visióny energía. Pero otras

cualidades, no tan obvias,resultan indispensables pa-ra despertar la confianza,el compromiso y la lealtadde quienes lo acompañanen su labor. Y cualquieraque esté dispuesto a bu-cear en su interior pueded es a r r o l l a r l a s .

Los líderes inspiradores–aquellos que logran cauti-var los corazones, las men-tes y las almas de sus se-guidores– se caracterizanpor haber desarrollado cua-tro características específi-cas de su personalidad:

• Son muy perceptivos.• Muestran ciertas debilida-des, pero ningún defectofa t a l .• Se identifican con los em-pleados (para darles lo quenecesitan, no lo que quie-ren).• Capitalizan las cualidadesque los diferencian.

Pero no se trata de des-plegar esos atributos me-cánicamente; cada líder de-be saber usarlos según lasituación que enfrenta, ycon su propio estilo. En re-sumen, se trata de ser uno

mismo, pero hábilmente.

¿Cómo ser ese líder?Si quiere que en una

reunión de ejecutivos sehaga un absoluto silencio,pregúnteles: “¿Por qué al-guien querría ser lideradopor ustedes?”.

Durante los últimos 10años, como consultores dedocenas de empresas euro-peas y norteamericanas,

formulamos ese interrogan-te a sus directivos. En to-dos los casos, sin excepcio-nes, la respuesta fue un si-lencio repentino yd es co n ce r t ad o.

Los ejecutivos tienenbuenas razones para estarpreocupados. En el mundode los negocios nada puedehacerse sin seguidores; ylos seguidores, en estostiempos en que se privilegia

la “autonomía”, son difíci-les de encontrar.

Por lo tanto, es indispen-sable saber qué cualidadeshacen falta para liderar efi-cazmente; es decir, qué serequiere para despertar elinterés de la gente y acre-centar su compromiso conlos objetivos de la compa-ñía.

La mayor parte de losejecutivos no lo sabe.¿Quién podría culparlos?Hay demasiados consejosdando vueltas. Solo en1999 se publicaron más de2.000 libros sobre lideraz-go, y algunos de ellos hastarescataron a Moisés y Sha-kespeare como gurúes dela especialidad.

Sin embargo, ninguno deesos libros dijo toda la ver-dad sobre el tema. Coinci-den en que los líderes de-ben tener visión, energía,autoridad y rumbo estraté-gico. Y es cierto. Pero noso-tros descubrimos que, ade-más, los líderes inspirado-res comparten cuatrocualidades menos obvias:

• Muestran sus debilidades,pero de manera selectiva.Eso los vuelve más accesi-b l es .

• Confían en su intuiciónpara calibrar la oportunidad

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y el curso de sus acciones.Una gran habilidad parareunir e interpretar infor-mación tácita, pero crucialpara la compañía, les per-mite saber cuándo y cómoactuar.

• Conducen a sus emplea-dos con una cualidad quehemos denominado “identi-ficación sin concesiones”.Los líderes inspiradoresmanifiestan de un modoapasionado, pero realista,su identificación con lage n t e.

• Revelan las cualidadesque los diferencian. Sabencapitalizar todo aquello quelos hace únicos y excepcio-n a l es .

Nadie es perfectoCuando los líderes reve-

lan sus debilidades, ponende manifiesto quiénes son,imperfecciones incluidas.

Si los ejecutivos se em-peñan en transmitir la ideade que son perfectos, nadiequerrá prestarles ayuda.Darán a entender que nonecesitan seguidores; quesiempre pueden valerse porsí mismos.

En una consultora de

management observamosel caso de un ejecutivo quesirve como ejemplo. Aceptóhacer una presentación im-portante a pesar de que,debido a una enfermedad,sufría de temblores imposi-bles de ocultar. La audien-cia, que en otra ocasión ha-bría adoptado una posicióncrítica, recibió esa valiente

muestra de debilidad conuna ovación de pie.

Al hacer la presentación,el ejecutivo se había anima-do a decir: “Soy como uste-des, imperfecto”.

Compartir una imperfec-ción tiene resultados positi-vos porque, de algún modo,subraya la autenticidad.

Otra ventaja de exponer

una debilidad reside en quele aporta al líder una pro-tección valiosa. Todos tene-mos defectos y, si no mos-tramos alguno, es probableque otros los inventen.

Los famosos y los políti-cos suelen darles a los pe-riodistas, deliberadamente,algo de qué hablar; sabenque, de otro modo, los me-dios inventarán algo peor.La princesa Diana hizo pú-blica su anorexia y, sin em-bargo, murió con su repu-tación intacta, y hasta real-z ad a .

Pero los líderes más efi-caces son conscientes deque las debilidades debenexponerse con mucho cui-dado y de un modo selecti-vo. Y es un arte sumamen-te refinado saber cuál reve-lar. La regla de oro: jamásmanifieste alguna que pue-da ser vista como un de-fecto fatal; en otras pala-bras, un defecto que pongaen peligro los aspectoscentrales de su funciónp r ofes i o n a l .

Otra estrategia conoci-da consiste en elegir unadebilidad que, en algúnsentido, pueda considerar-se una fortaleza (ser unadicto al trabajo, por ejem-

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plo). Una advertencia: si lavulnerabilidad no es perci-bida como genuina, el líderno conseguirá el apoyo desus subordinados. Por elcontrario, quedará expues-to a la burla y al desprecio.

Cuestión de antenaLos líderes inspiradores

confían ciegamente en suinstinto para saber cuándorevelar una debilidad o unacualidad que los diferencia.

Nosotros los llamamos“sensores” de situacionesapropiadas. Es decir, pue-den reunir e interpretar in-formación tácita; tienen lacapacidad de “olfatear” se-ñales en el ambiente, y per-cibir lo que está ocurriendosin que nadie les diga unapa l a b r a .

Al respecto, es ilustrati-vo el caso de un ejecutivode una empresa multina-cional.

Un día, se enteró de queen Italia había un problemade distribución que podíaafectar las operacionesmundiales de la compañía.Mientras pensaba cómoocultarle la información alpresidente ejecutivo, consede en París, hasta encon-trar una solución, sonó elteléfono. Era su jefe. “Ro-berto, ¿qué demonios estápasando en Milán?”, le pre-guntó. ¿Cómo supo ese lí-der que algo malo estabaocurriendo? Es cierto quedisponía de sus propias re-des. Pero, sobre todo, teníaun talento natural para de-

tectar información que nole habían comunicado. Sa-bía leer los silencios e in-terpretar las señales noverbales que circulaban porla organización.

No puede sorprender,entonces, que los líderesde negocios más admira-bles con los que trabaja-mos se caractericen porser “sensores” muy refina-d os .

Ray van Schaik, presi-dente del directorio de Hei-neken a principios de losaños 90, es un ejemplo típi-co. Conservador y cortés,tenía una habilidad especial

para “leer” las señales querecibía de sus colegas y,especialmente, de FreddieHeineken, miembro de latercera generación de estaempresa familiar.

Mientras que a algunosgerentes senior les llevabamucho tiempo interpretar aHeineken, Van Schaik habíadesarrollado la habilidad de“saber”, al instante, lo quequería el principal accionis-ta de la compañía. Podía“leer” a Heineken, auncuando sus personalidadeseran muy distintas y no te-nían contacto diario.

Historias exitosas, comola de Van Schaik, exigen

una advertencia. Si bien loslíderes deben ser muy per-ceptivos, esa sensibilidadpuede causarles proble-mas. Porque al formarseuna magnífica opinión decuán lejos pueden llegar,corren el riesgo de perders e g u i d o r es .

Hay otro peligro asocia-do con las habilidades per-ceptivas. Por definición,percibir una situación im-plica hacer una proyección;es decir, atribuir las pro-pias ideas a otras personasy cosas.

Cuando una persona“proyecta”, sus pensamien-tos pueden obstaculizar laverdad. Además, debe in-terpretar señales que, mu-chas veces, son débiles ydistorsionadas. En un líder,la hipersensibilidad puedeser la mejor receta para eldesastre. Debido a ello, lacapacidad perceptiva siem-pre debe confrontarse conla realidad. Hasta el “sen-sor” mejor dotado necesitaconvalidar sus percepcio-nes con un integrante desu equipo o un asesor con-f i a b l e.

Una relación sinp re j u i c i os

Los verdaderos líderesno necesitan entrenamien-to para convencer a susempleados de que se preo-cupan por ellos. Se identifi-can profundamente con laspersonas que lideran, y conla misma intensidad se in-teresan por el trabajo que

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h a ce n .Consideremos el caso

de Alain Levy, el expresi-dente ejecutivo de Poly-gram. Aunque a primeravista parece un intelectualreservado, tiene una grancapacidad para acortar ladistancia que lo separa desus seguidores.

En cierta ocasión, Levyayudó a un grupo de ejecu-tivos junior de Australia aelegir los cortes promocio-nales de un álbum; una ta-rea crucial en el negociodiscográfico, por cuantouna sola canción puede de-terminar el éxito o el fraca-s o.

Levy se sentó junto aellos y asumió la tarea apa-sionadamente. “Son todosunos imbéciles –dijo, enmedio de una acaloradadiscusión–. No tienen lamás mínima idea de lo queestán diciendo. ¡Siempreponemos un tema para bai-lar al principio!”

En 24 horas, la anécdo-ta se había difundido portoda la compañía. Fue lamejor lección de relacionespúblicas que Levy dio en suvida. “Realmente sabe có-mo seleccionar los cortes”,decía la gente. De hecho, loque sabía era cómo identi-ficarse con el trabajo, y có-mo acceder al mundo desus seguidores –un mundoen el que la norma es ellenguaje llano y desprejui-ciado– para demostrarlesque estaba interesado en loque hacían.

Como ilustra el ejemplo,la identificación que practi-can los líderes inspiradorespoco tiene que ver con laque suelen describir los li-bros de management.

Por el contrario, los au-ténticos líderes se manejancon un enfoque singular, alque hemos denominado“identificación sin conce-siones”. En pocas palabras,consiste en darle a la gentelo que necesita, y no lo qued es ea .

Sin ir más lejos, ChrisSatterwaite, presidente eje-cutivo de Bell PottingerCommunications y extitularde varias agencias de publi-cidad, enfrenta hábilmenteel desafío de manejar a per-sonas creativas y, simultá-neamente, tomar decisio-nes duras.

“Soy despiadado si ten-go que serlo –dice–. Pero leaseguro a mi gente que,

mientras esté conmigo,a p r e nd e r á ” .

En esencia, ese tipo deidentificación equilibra elrespeto al individuo con elrespeto de la tarea a reali-zar. Sin embargo, no es fá-cil prestarles atención aambos temas, especialmen-te cuando una empresa es-tá luchando por sobrevivir.En tales circunstancias, loslíderes tienen que brindarseabnegadamente a su gente,y saber en qué momentodar un paso atrás. CuandoUnilever estaba desarrollan-do el Persil Power –jabónen polvo para lavar ropaque, tiempo después, tuvoque ser retirado del merca-do porque arruinaba lasprendas–, el presidente eje-cutivo, Niall Fitzgerald, semantuvo firme junto a sutropa, aun cuando ya se ad-vertían los primeros sínto-mas de que el producto

tendría problemas. “Debíhaber dado un paso al cos-tado –reconoce ahora–, ob-servar fría y objetivamentetodo el campo de juego, ytener en cuenta al cliente”.

La identificación sin con-cesiones tiene, además, laventaja de impulsar a los lí-deres a asumir riesgos.Cuando Greg Dyke se hizocargo de la BBC, sus com-petidores de capital privadopodían destinar mucho másdinero que él a la produc-ción de programas.

De inmediato, Dyke sedio cuenta de que, paratriunfar en un mundo digi-tal, la BBC necesitaba in-crementar sus desembol-sos en ese rubro, a costade hacer ahorros en otros.Le explicó la situación alpersonal sin ocultar detallealguno y, cuando estuvo se-guro de contar con su apo-yo, empezó a reestructurarla organización. Aunque tu-vo que despedir a muchosempleados, logró mantenerel compromiso de los quese quedaron.

Una última observaciónsobre este tipo de identifi-cación: los más aptos paraaplicarla son aquellos querealmente se interesan poralgo. Porque ese interés,cuando es auténtico, revelala verdadera personalidad.

Esos individuos no soloponen de manifiesto auten-ticidad –que es la precondi-ción para el liderazgo–;también demuestran queestán haciendo algo más


VIENE DE PÁGINA 18Las 4 cualidades

D ebemos hacer notarque nuestra teoríasobre los atributos

esenciales del liderazgo notiene que ver con los resul-tados per se.

Aunque muchos de loslíderes que estudiamos yutilizamos como ejemploslograron, de hecho, rendi-mientos financieros supe-riores, nuestra investiga-ción se centró en aquellosque se destacan por “inspi-rar” a las personas: es de-cir, cautivan sus corazones,sus mentes y sus almas.

Esta capacidad no es to-do lo que se necesita en elmundo de los negocios, pe-ro cualquier líder experi-mentado dirá que resultaextremadamente valiosa. Y,sin ella, tal vez sea imposi-ble lograr excelentes resul-t ad os .

Nuestra investigacióncomenzó hace alrededor de25 años y, desde entonces,ha seguido tres líneas det r a ba j o.

En primer lugar, comoacadémicos, analizamos lasprincipales teorías del siglopasado sobre el liderazgo, afin de elaborar nuestro pro-pio modelo.

En segundo término, co-mo consultores, probamosnuestra teoría con miles deejecutivos, tanto en talleresque realizamos en diversospaíses como a través de

comentarios de docenas dec l i e n t es .

Y, tercero, como ejecuti-vos, revisamos esas teoríasen nuestras propias organi-z a c i o n es .

Obtuvimos algunos re-sultados sorprendentes.Uno de ellos es que paraser verdaderamente inspi-radores los líderes necesi-tan las cuatro cualidades;casi nunca basta con teneruna o dos. Los líderes quemuestran abiertamente lascaracterísticas que los ha-cen diferentes, por ejem-plo, pero que ocultan susdebilidades, por lo generalno son eficaces: nadie quie-re un líder perfecto. Tam-bién descubrimos que la in-teracción de las cuatro

cualidades es esencial.Los líderes inspiradores

suelen mezclarlas y combi-narlas para encontrar el es-tilo que se adecua a cadasituación. Si se lo utilizaapropiadamente, el humorpuede operar como una ca-racterística que diferenciapositivamente. Pero si el lí-der no es perceptivo, puedeincluir una cuota de humoren un momento inoportu-no, y ello hará que se loconsidere un bromista o,peor aún, un tonto. Es evi-dente que, en este caso,ser un líder eficaz implicasaber qué diferencia des-plegar, y cuándo. Algo nadafácil, especialmente cuandoel resultado final debe serla autenticidad.

que desempeñar una fun-ción.

Los empleados no secomprometen con ejecuti-vos que se limitan a cum-plir con sus obligaciones.Quieren más. Quieren a al-guien que se interese apa-sionadamente por el traba-jo y por la gente.

El desafío de serd i fe re n t e

Otra cualidad de los lí-deres inspiradores es capi-talizar todo aquello que loshace únicos. De hecho, estaes la más importante de lascuatro cualidades mencio-n ad a s .

Aun cuando se colocanmuy cerca de sus seguido-res, los líderes más efica-ces apelan deliberadamen-te a sus atributos distinti-vos para establecer ciertadistancia.

A veces, un líder mos-trará esas diferenciasadoptando un estilo de ves-tir distinto; pero lo habituales que trate de distinguirsemediante cualidades comola imaginación, la lealtad oel conocimiento técnico.

Cualquier cosa, hasta laforma de dar la mano, pue-de representar una diferen-cia; lo importante es expli-citarla.

Sin embargo, la mayoríade las personas duda a lahora de comunicar las ca-racterísticas que las hacensingulares, y puede llevar-

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les años ser plenamenteconscientes de los atribu-tos que las distinguen delr es t o.

Algunos líderes, en cam-bio, saben cómo sacar par-tido de sus diferencias. SirJohn Harvey-Jones, expre-sidente ejecutivo de ICI–alguna vez la mayor com-pañía manufacturera delReino Unido–, es un típicoejemplo de ello.

Hace algunos años,cuando escribió su autobio-grafía, un periódico británi-co promocionó el libro conuna caricatura que lo mos-traba con enormes bigotes,pelo largo y una corbatallamativa. Todos supieronde quién se trataba. Por su-puesto, Harvey-Jones nollegó a la cima de ICI porsus corbatas extravagantesni por su pelo largo. Perotuvo la astucia de exhibircaracterísticas diferencia-doras, y de explotarlas paramostrar que era aventure-ro, emprendedor y único.

Otras personas no sonconscientes de sus diferen-cias, pero aun así hacenuso de ellas con magníficosefe c t os .

Casi todos los atributosdiferenciadores que hemosdescrito son relativamenteevidentes. Pero hay otros,más sutiles, cuyos efectosson increíblemente podero-sos. David Prosser, presi-dente ejecutivo de Legaland General, una de lascompañías de seguros más

grandes y exitosas de Euro-pa, no es la persona desen-vuelta, típica de las grandesciudades; de hecho nació yse crió en la zona industrialde Gales del Sur. Y, si biensuele ser accesible, se ca-racteriza por un tono impa-ciente y áspero, que usacomo al descuido, pero demanera sumamente eficaz.

En un coctel de negociosreciente, cuando escuchó aun extrovertido gerente deventas hacer alardes deléxito de la empresa en laventa cruzada de produc-tos, Prosser manifestó envoz baja: “Quizá seamosbuenos, pero no lo suficien-temente buenos”. Un esca-lofrío recorrió el salón.¿Cuál fue el mensaje tácitode Prosser? “¡No te sientastan seguro como para rela-jarte! Yo soy el líder, y a míme corresponde hacer esaafirmación. No lo olvides”.Prosser utiliza este mismotono “filoso” para manteneralerta a su equipo ejecuti-v o.

Los líderes inspiradoresapelan a la distancia paramotivar a los otros a de-sempeñarse mejor. Saben,instintivamente, que la gen-te se esforzará más si ellosse muestran algo reserva-d os .

Por supuesto, el peligroreside en que los ejecutivosse distancien demasiado ypierdan el contacto con susseguidores. En situacionesde ese tipo dejan de serbuenos “sensores”, y su ca-pacidad para identificarse

con la gente, así como la deinteresarse en lo que hace,se debilitan.

Liderazgo en acciónLas cuatro cualidades

descriptas son necesariaspara un liderazgo inspira-dor, pero no pueden utili-zarse mecánicamente. De-ben ser parte, o llegar a serparte, de la personalidaddel líder.

El desafío que enfrentanlos potenciales líderes es elde ser ellos mismos, perocon más habilidad. Algoque puede lograrse toman-do conciencia de las cuatrocualidades requeridas parael liderazgo, y mezclándolaspara darle forma a un estilopersonal.

Recuerde: no hay unafórmula universal, y lo que

se necesita variará de si-tuación en situación.

Nuestro habitual consejoes el siguiente: ”Sean uste-des mismos, pero con habi-lidad”. Y no hay consejomás difícil de seguir.

Robert Goffee es profe-sor de comportamiento or-ganizacional en la Escuelade Negocios de Londres.Gareth Jones es director derecursos humanos y comu-nicaciones internas de laBritish Broadcasting Corpo-ration. Ambos son sociosfundadores de Creative Ma-nagement Associates, con-sultora con sede en Lon-d r es .

Distribuido por NewYork Times Special Featu-res. Todos los derechos re-ser vados.

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Un nuevopanorama gerencial

S er gerente en elmundo actual delos negocios im-

plica mayores retosque los que tenían loslíderes empresarialesde hace 10 o 20 años.

El factor más impor-tante de cambio es lainformación, pues lascosas cambian más rá-pido que antes.

El avance de la tec-nología, nuevas formasde financiamiento delas empresas y la res-ponsabilidad social em-presarial le imponennuevos requerimientosa quienes ocupen unaposición de gerencia.

Así lo consideranuna serie de expertosen el campo de la ad-ministración, quienesse desempeñan comoprofesores del Incae y,además, como consul-tores de diferentescompañías en el áreace n t r oa m e r i ca n a .

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Un excelente líderHoy más que nunca el lide-razgo gerencial es un factordeterminante para llevaradelante a una organizaciónen un mundo competitivocomo el actual.

“Un gerente general de-be ser como un consultorde su propio equipo ejecuti-vo; necesita desarrollar eltalento de sus miembros yapoyarles a ser un equipo lí-der para el resto de la em-presa”, expresó German Re-tana, especialista en organi-zación y liderazgo de Incae.

La integración, la cohe-sión y el ser ejemplo soncualidades que el gerentegeneral debe cultivar en suequipo de alto nivel, diceRetana, quien a su vez con-sidera que ya es hora de eli-minar la defensa de territo-rios por parte de los geren-tes de área.

“Las empresas compiten

con el talento de su equipohumano, lo demás es copia-ble; desarrollar ese talentonecesita de gerentes queactúen como entrenado-res”, explicó Retana.

Ac t u a l i z a c i ó nco n st a n t e

Otro reto es que los ge-rentes deben actualizarsesiempre sobre el estado dela industria, de los tratados


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VIENE DE PÁGINA 21A REMANGARSELA CAMISA

Un gerente hoy día de-bería ser capaz de alinearla estrategia de la compa-ñía con las políticas delárea organizacional, lo queimplica crear una culturade hacer las cosas, dondelos ejecutivos también de-berían participar activa-m e n t e.

“Hay que ensuciarse lasmanos”, manifiesta JohnIckis, especialista en orga-nización y estrategia.

Esto implica, entre otrosaspectos, tener habilidadpara reclutar a las perso-nas y ver las capacidades ycompetencias muy especí-ficas, que estánligadas a la es-trategia generalde la compa-ñía.

También re-quiere de “unatremenda laborde reorienta-ción y capacita-ción de las per-sonas que yaestán en la organización”,afirmó Ickis.

Pero primero que todo,uno de los principales de-safíos que tiene un gerenteen estos momentos es en-focar la estrategia de laempresa, es decir, ir de logeneral a lo específico.

Esto significa definir enqué puede competir la em-presa y que toda la organi-zación y recursos humanosse especialice en ello. Deahí que la búsqueda de ta-

lentos se con-vierta en una ta-rea más afina-da, opinó Ickis.

Másco m p ro m i so

Para lograr loanterior se ne-cesita generarmucho más

compromiso por parte delas personas de la organi-zación, pues se requiereproducir con mayor compe-t i t i v i d ad .

En ese sentido, usual-mente se precisa producirmás con menos recursos yampliar las horas de traba-jo, por lo que hay que au-mentar las recompensas alas personas y propiciar unambiente de orgullo e iden-tificación con la organiza-ción.

De acuerdo con Ickis,esto es un gran reto, queimplica contar con unabuena gerencia de recursoshumanos, que esté fre-cuentemente comunicandola estrategia y las necesida-des de cambio que requierela compañía.

Precisamente, el gerenteactual debe ser un excelen-te comunicador, pero nosolo en las salas ejecutivas,sino también saber comu-nicarse eficazmente son supersonal de planta, con losde operaciones, los vende-dores y otros de maneraque se logre una comunica-ción de doble vía dondeunos y otros aporten.

“El gerente debe seragente de cambio, un facili-tador, ser un maestro”,dijoIckis. Para ello, debe cono-

“Las empresascompiten conel talento de

su equipohumano, lodemás esc o p i a b l e” .

de libre comercio, de lanueva tecnología y man-tener muy fértiles las or-ganizaciones para sem-brar, con velocidad, nue-vos conocimientos.

También es importan-te mantener el alinea-miento estratégico de to-da la empresa para quetodas las áreas se enfo-quen a metas comunes yhacia una cultura organi-zacional que haga la dife-rencia en momentos enque el ”nombre del jue-go” es calidad de servi-c i o.

“El resultado no es lomás importante, lo es to-do”, afirmó Retana. Sedebe estimular una granpasión por la ejecución yno solamente por la vi-sión de negocios. ”Másque por el ‘qué’, el geren-te líder debe preocuparseahora por el ‘cómo’”, co-mentó el experto.

En cuanto a conoci-miento, Retana recordó alos autores Bossidy yCharan, quienes decíanque la relación entre en-trategia, personal y ope-raciones se está volvien-do cada vez más crítica yque un buen manejo deella marca la pauta en lasempresas líderes.

“Los gerentes requie-ren ser felices, optimis-tas, visionarios, equilibra-dos, creativos y muyasertivos”, aseveró.

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Pensar internacionalmenteLas empresas latinoamerica-nas y centroamericanas de-berían estar pensando ya noregionalmente sino global-mente, pues serán las másgrandes y algunas pequeñasubicadas en nichos específi-cos las que tienen posibili-dades de sobrevivir en elmundo actual del comercio.

"La apertura es un fenó-meno mucho más poderosoque la decisión de adoptarun TLC", manifiesta ArturoCondo, experto en Estrate-gia e Innovación.

"Hay que pensar que elmundo es mi necesidad",agrega Condo, quien consi-dera que es hora de que losempresarios comiencen aver que ya no es Costa Ricael mercado, sino Centroa-mérica, Latinoamérica yotros más.

Por ello, uno de los prin-cipales retos que tienen losgerentes es empezar a co-nocer mejor los mercados,ya que en la actualidad mu-chos no conocen ni siquieralos centroamericanos.

Mayor desarrolloAsimismo, los gerentes

deberían preocuparse máspor desarrollar sus organi-zaciones, con personal bi-lingüe, sistemas de compu-tación y una visión interna-cional de su actividad.

"Es necesario poder mo-ver cosas en el mundo y

que Recursos Humanostenga la capacidad de mo-ver gente también en variospaíses", ilustra Condo.

Pero además de pensaren forma internacional, serequiere también de uncomportamiento más globalde parte de la empresa, demanera que se puedan de-sarrollar ventajas competiti-vas que duren.

Para ello se requiere detodo un análisis de los cos-tos de logística, las barreraseconómicas y productosp r o t e g i d os .

"Las empresas centroa-mericanas no han pensadocuál es su ventaja", comen-ta Condo, al referirse a quelos empresarios no piensanestratégicamente en cómoser diferentes. Dice que

hasta que los gerentes nose hagan esa pregunta pue-den perder mucho, pues se-guirán compitiendo por pre-cios bajos, lo que se con-vierte en un círculo vicioso.

Un elemento importantea tomar en cuenta en estostiempos es la innovación,opina Condo, pues "todo re-quiere innovación, no se tra-ta solo de conectarse porcomputadora", comenta.

Hay que innovar en có-mo se usa la tecnología, lasmarcas, en cómo llegarle alcliente y buscar un nicho deproducto o servicio. ParaCondo, los países del áreapueden innovar en segmen-tos nacionales o internacio-nales e identificar si esto leva a dar una ventaja com-petitiva.

cer mucho sobre motiva-ción humana, estrategiaempresarial, uso de la tec-nología y ser ávidos lecto-res de procesos de cambioy de cultura, manifiesta.

RELACIONES DELARGO PLAZO

Los principales retosque enfrenta un gerente demercadeo en un mundo ca-da vez más competitivoson la globalización, la dife-renciación y el estableci-miento de relaciones delargo plazo con los clientes,según lo estima Roy Zúñigaprofesor y consultor en es-ta materia.

"Debe conocer a fondoel mercado en el que com-pite, las tendencias, losmovimientos de los compe-tidores, las estructuras decostos y el reconocimientode los aspectos que real-mente le generan valor alsegmento de clientes esco-gido, considera Zúñiga.

En cuanto a las habilida-des personales que requie-re un gerente de Mercadeoen estos momentos, el es-pecialista opina que debeser un pensador sistémico,que comprenda el impactoque estas actividades tie-nen en las operaciones, enlas finanzas y en otrasáreas de la organización.

También se debe tomaren cuenta, en viceversa, elefecto que otras áreas fun-cionales tienen en Merca-


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d e o."Un gerente de Merca-

deo debe ser práctico, peroapoyado en análisis cuanti-tativos razonables; ya noestamos en la época dedespilfarrar recursos sinmeditar en las implicacio-nes de las inversiones y elretorno esperado sobre lasmismas", destaca Zúñiga.

La bibliografía de auto-res en Mercadeo, comoPhilip Kotler, evoluciona asícomo el mundo también lohace y este autor planteatemas acorde con la reali-dad de los diferentes mo-m e n t os .

Sin embargo, Zúñiga di-ce que lo que se debe com-prender es que "cada vezestamos en un mundo másespecializado, donde mu-chas veces la práctica seadelanta al desarrollo aca-d é m i co. "

S IST E M ASSOFISTICADOS DEFO N D EO

Las empresas del sigloXXI requieren de gerentesde Finanzas con mayoresconocimientos de las nue-vas figuras e instrumentosdisponibles en el mercadopara financiar a la empre-sa.

Esto mismo se aplica ala actividad de inversión delas compañías, ya que encomparación con añosatrás, todos estos mecanis-mos han variado y han re-sultado otros mucho más

complejos con el tiempo.Así piensa Mauricio Jen-

kins, especialista en elcampo de las Finanzas,quien consideraque por estas yotras razonesuno de los princi-pales retos queenfrenta un eje-cutivo en estaárea hoy en díaes que existe unamayor compleji-dad en su labor.

"El mundo eramás fácil hace 20 años", di-ce Jenkins, quien hoy ve unentorno de negocios sumi-dos en el desarrollo demercados de capitales, deapertura económica y don-de se da, como consecuen-cia, una mayor importacióny exportación de productosy servicios.

Esta complejidad que seimpone en estos momentosen el campo financiero im-plica un mayor manejo de

riesgo, principal-mente por tiposde cambio, unarelación directacon mercadosfinancieros y nosolo con los pro-veedores de cré-dito tradiciona-l es .

En lo referen-te a inversiones

también se requiere de lavaloración y uso de instru-mentos financieros máscomplejos como las opcio-nes y los swaps y ademásdecisiones de inversiónmás sofisticadas como lasfusiones y adquisiciones.

Para actuar en este te-rreno se necesita entonces

de estar informados cons-tantemente de la apariciónde estas nuevas figuras ycómo funcionan en benefi-cio de la empresa, conside-ra Jenkins.

Actor importanteEl otro gran reto que en-

frentan los gerentes finan-cieros en la actualidad esque se requiere de ellosuna mayor participación endecisiones estratégicas dela compañía.

Según Jenkins, hoy esteejecutivo ya no es respon-sable únicamente de lacontabilidad de la empresa,sino que ahora debe pre-sentar él mismo los repor-tes financieros en las jun-tas directivas. Esto porcuanto se ha hecho comúnque los dirigentes de las or-ganizaciones prefieren quelas decisiones sean discuti-das desde diferentes pers-pectivas.

"Se espera que sea máscreativo, que planté solu-ciones, puntos de análisis,dicusiones", expresa Jen-kins. Tambiénl se requierede otros gerentes como losde Producto y los de Mer-cadeo, entre otros.

V I A B I L I DA DFINANCIERA CRUCIAL

En tiempos en que lascompañías costarricensesenfrentan cada vez una ma-yor presión para que seocupen de actividades quevan más allá de la rentabili-dad inmediata, es cuando

“El gerentedebe ser

más creativo,plantear

soluciones,puntos deanálisis.”

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Era de la informaciónOtro desafío que tienen

los gerentes hoy es estarampliamente informadosde las nuevas tendencias yde los cambios en el entor-no económico, político ysocial.

Sin embargo,para ello se re-quiere poder dis-criminar entre lagran cantidad deinformación queles llega diaria-mente por diferentes vías:Internet, televisión por ca-ble, celular y otros simila-r es .

Según Sanz, los gerentesdeben desarrollar la habili-

dad de escoger la informa-ción que más requiere, utili-zando diferentes técnicasque desarrolle con la prácti-ca, pues de otra manera sepuede abrumar o “corre elriesgo de estar desinforma-

do”, dijo.También, el

gerente actualdebe saber lidia,en el marco deAmérica Latinaes p e c i a l m e n t e,con las empresas

familiares, pues usual-mente este puesto lo ocu-pa un miembro de la fami-lia, lo que genera mayordesconfianza en inversio-nistas externos que even-

tualmente pudieran estarinteresados en adquirir laco m pa ñ í a .

“Las familias se han em-pezado a dar cuenta de queser pequeños tiene sus des-ventajas, por lo que se pre-guntan si vender o buscarfuentes de capital en otroslados”, explicó Sanz.

Lo anterior implica unnuevo reto para los geren-tes y es precisamente bus-car nuevas fuentes de fi-nanciamiento para crecer.

“Lo importante es tomardecisiones en un mundo in-cierto. Tomar decisionesaunque no estén bien yaprender de esas decisio-nes”, recomendó Sanz.

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los gerentes tienen que ve-lar más por no sacrificar laviabilidad financiera pero almismo tiempo cumplir conel rol que como empresasles corresponde.

La responsabilidad so-cial empresarial que hanempezado a practicar mu-chísimas firmas en todo elmundo, busca el desarrollode las comunidades y unamayor protección del am-biente, sin embargo, estalabor hay que hacerla enforma creativa, pero sincomprometer los recursos.

Para Luis Sanz, profesordel área de finanzas en elIncae, “suena lindo ayudara la comunidad”, siempre ycuando esto no se haga acosta de que la empresapierda su norte y deje deser viable.

Esto también le abre unnuevo reto a los gerentes,en sus distintas posicionesen una firma, pues ya nosolo deben generar utilida-des, sino que también tie-nen que presentar a sus su-periores diferentes reportessobre la participación so-cial, ambiental y financierade sus áreas y de la com-pa ñ í a .

“El gerentedebe

e n su c i a rs elas manos”.


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Fuentes de innovaciónPeter F. DruckerHarvard BusinessSchool Publishing

E xisten, pors u p u es t o,i n n ov a c i o -

nes que surgende un destellode genialidad.La mayoría delas innovaciones,sin embargo, y enespecial las exito-sas, son el resulta-do de una búsquedaconsciente y decididade oportunidades de in-novación, las que se en-cuentran tan solo en unaspocas ocasiones.

Existen cuatro áreas deoportunidad dentro de unaempresa o sector: aconteci-mientos inesperados, in-congruencias, necesidadesde proceso y cambios sec-toriales y de mercado.

Tres fuentes adicionalesde oportunidad existen fue-ra de la empresa, en su en-torno social e intelectual:cambios demográficos,cambios de percepción ynuevo conocimiento.

Aco n t e c i m i e n t osi n es p e ra d os

Considere, primero, lamás fácil y simple fuentede oportunidades de inno-vación: lo inesperado.

A comienzos de los años

30, IBM desarrolló la prime-ra máquina contable mo-derna, que fue diseñada pa-ra los bancos.

Pero, en 1933, los ban-cos no compraban nuevosequipos. Lo que salvó a laempresa –según la historiaque solía contar ThomasWatson Sr., su fundador yCEO durante muchos años–fue su explotación de unéxito inesperado: la Biblio-teca Pública de Nueva York

quería comprar una máqui-na. A diferencia de los

bancos, las bibliotecasen aquellos primerosdías del New Deal te-nían dinero, y Wat-son vendió más deun centenar de sus,hasta entonces, in-vendibles máquinasa las bibliotecas.

Quince años des-pués, cuando todo el

mundo creía que lascomputadoras estaban

diseñadas para el traba-jo científico avanzado,

las empresas repentina-mente mostraron interés

por una máquina que pu-diera llevar la plantilla des u e l d os .

IBM se dio cuenta deque estaba frente a un po-sible éxito inesperado.

El fracaso inesperadopuede ser una fuente igual-mente importante de opor-tunidades de innovación.

Todos saben que el FordEdsel fue el mayor fracasode un nuevo modelo en lahistoria del automóvil. Loque muy pocas personasparecen saber, sin embar-go, es que el fracaso del Ed-sel fue la base para granparte del éxito posterior dela empresa.

Ford planeó el Edsel,hasta entonces el automóvilmás cuidadosamente dise-

La disciplinade lai n n ova c i ó n

Peter F. DruckerHarvard Business SchoolPu b l i s h i n g

E n los negocios, la in-novación rara vezsurge de un destello

de inspiración.Pese a lo mucho que se

habla de la “personalidademprendedora”, pocos delos emprendedores conquienes he trabajado du-rante los últimos 30 añoshan tenido esa personali-dad. Pero he conocido amuchas personas –vende-dores, cirujanos, periodis-tas, académicos, músicos–que sí la poseían, sin seremprendedores en lo másmínimo. Lo que todos losemprendedores exitososque he conocido tienen encomún es un compromisocon la práctica sistemáticade la innovación.

La innovación es la fun-ción específica del empren-dimiento, ya sea en unaempresa existente, en unainstitución de servicio pú-blico o en un nuevo nego-cio. Es el medio a travésdel cual el emprendedorcrea nuevos recursos gene-radores de riqueza o dota alos recursos existentes demayor potencial parac r ea r l a .

EY EW

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VIENE DE PÁGINA 26

ñado en la historia de la in-dustria automotriz esta-dounidense, para dotar a laempresa de una línea com-pleta de productos con lacual competir con GeneralMo t o r s .

Cuando fracasó, pese atoda la planificación, inves-tigación de mercado y dise-ño que se le había dedica-do, Ford entendió que algoestaba ocurriendo en elmercado de automóvilesque iba contra todos lossupuestos básicos sobrelos cuales GM y todo el res-to estaban diseñando y co-mercializando autos.

El mercado ya no estabasegmentado principalmen-te en grupos de ingreso; elnuevo principio de segmen-tación era lo que ahora lla-mamos “estilos de vida”.

La respuesta de Ford fueel Mustang, automóvil quedio a la empresa una per-sonalidad distintiva y la re-posicionó como un líder delsector.

Los éxitos y fracasosinesperados son fuentestan fructíferas de oportuni-dades de innovación por-que la mayoría de las em-presas los descartan, losdesconocen e incluso losr es i e n t e n .

Los sistemas de reportecorporativo enraízan aúnmás esta reacción, ya quedesvían la atención de lasposibilidades imprevistas.

Un reporte mensual otrimestral típico tiene en suprimera página una lista de

problemas, esto es, lasáreas donde los resultadosestuvieron por debajo delas expectativas.

Por supuesto, tal infor-mación es necesaria paraayudar a prevenir el dete-rioro del desempeño. Perotambién impide la detec-ción de nuevas oportunida-d es .

El primer reconocimien-to de una posible oportuni-dad suele aplicarse a unárea en que a la empresa leha ido mejor de lo presu-puestado. De modo que lasempresas genuinamenteemprendedoras tienen dos“primeras páginas” –unade problemas y otra deoportunidades–, y sus eje-cutivos les dedican el mis-mo tiempo a ambas.

I n co n g r u e n c i a sAlcon Laboratories fue

una de las historias de éxi-to de los años 60, porque

Bill Conner, su co-fundador, explotóuna incongruenciade la tecnología médi-ca .

La operación de catara-tas es el tercer o cuartoprocedimiento quirúrgicomás común en el mundo.

Durante los últimos 300años, los médicos lo siste-matizaron hasta el puntode que el único paso “anti-cuado” que quedaba era elcorte de un ligamento.

Los cirujanos oftalmólo-gos habían aprendido acortar el ligamento a la per-fección, pero era un proce-dimiento tan diferente delresto de la operación, y tanincompatible con ella, quemuchas veces les daba pa-vor.

Los médicos conocíandesde hacía 50 años unaenzima capaz de disolver elligamento sin cortarlo. Todolo que hizo Conner fue aña-

dir un preservante a estaenzima para darle unoscuantos meses de durabili-dad. Los cirujanos inmedia-tamente aceptaron el nue-vo compuesto, y Alcon seencontró con un monopoliomundial. Quince años des-pués, Nestlé compró la em-presa a un elevado precio.

Tal incongruencia en lalógica o ritmo de un proce-so es solo una posibilidadde la cual pueden surgiroportunidades de innova-ción.

Otra fuente es la incon-gruencia entre realidadese co n ó m i ca s .

Por ejemplo, cada vezque un sector tiene unmercado en constante cre-cimiento, pero márgenesde utilidades decrecientes–como los sectores delacero en los países desa-rrollados entre 1950 y

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por completo la economíadel transporte oceánico y loconvirtió en uno de secto-res de mayor crecimientode los últimos 20 a 30a ñ os .

Necesidades dep ro ceso

Cualquiera que algunavez haya conducido en Ja-pón sabe que el país no tie-ne una red moderna de au-topistas. Sus carreteras to-davía siguen las sendastrazadas para –o por– loscarros de bueyes en el siglodécimo. Lo que permite queel sistema funcione con au-tomóviles y camiones esuna adaptación del reflec-tor empleado en las carre-teras estadounidenses des-de principios de los años30. Este reflector permite acada automóvil ver quéotros vehículos se acercandesde media docena de di-recciones. Esta invenciónmenor, que posibilita la flui-dez del tráfico con un míni-mo de accidentes, explotóuna necesidad de proceso.

Los que ahora llamamosmedios de comunicacióntuvieron su origen en dosinnovaciones desarrolladasalrededor de 1890 en res-puesta a necesidades deproceso. Una fue la linotipiade Ottmar Mergenthaler,que hizo posible producirperiódicos rápidamente yen grandes volúmenes. Laotra fue una innovación so-cial, la publicidad moderna,inventada por los primeroseditores verdaderos de pe-

riódicos, Adolph Ochs, delNew York Times, JosephPulitzer, del New York Wor-ld, y Willian RandolphHearst. La publicidad lespermitió distribuir noticiasprácticamente gratis, conlas utilidades procedentesdel marketing.

Cambios sectoriales yde mercado

Los ejecutivos quizáscrean que las estructurassectoriales se establecenpor gracia divina, peroestas estructuras puedencambiar de la noche a lamañana, y muchas veceslo hacen. Este cambiocrea grandes oportunida-des para la innovación.

Una de las mayores his-

torias de éxito de los nego-cios en EE.UU. es la de lacorredora de bolsa Donal-dson, Lufkin & Jenrette, re-cientemente adquirida porEquitable Life AssuranceSociety. DL&J fue fundadaen 1961 por tres jóvenesgraduados de Harvard Busi-ness School, que se dieroncuenta de que la estructuradel sector financiero estabacambiando a medida quelos inversionistas institucio-nales se volvían dominan-tes. Estos jóvenes práctica-mente no tenían capital nicontactos. Sin embargo, enunos pocos años, su firmase convirtió en líder en elpaso hacia las comisionesnegociadas y en una de lasempresas de desempeñoestelar de Wall Street. Fuela primera en constituirseen sociedad anónima y coti-zarse en bolsa.

De modo similar, los

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1970–, existe una incon-gruencia. La respuesta in-novadora: las miniacerías.

Una incongruencia entrelas expectativas y los resul-tados también puede abrirposibilidades de innova-ción. Durante la primeramitad del siglo 20, losconstructores navales y lasempresas navieras trabaja-ron arduamente para hacermás rápidas las naves y pa-ra reducir su consumo decombustible. Aun así, mien-tras más éxito tenían enaumentar la velocidad y re-ducir sus necesidades decombustible, más se dete-rioraba la economía de loscargueros oceánicos. Hacia1950, el carguero oceánicoa go n i z a ba .

El único error, sin em-bargo, fue una incongruen-cia entre los supuestos delsector y su realidad. Loscostos reales no proveníande hacer el trabajo (estoes, estar en el mar), sinode no hacerlo (estar para-do en el puerto). Una vezque los ejecutivos com-prendieron dónde estabanverdaderamente los costos,las innovaciones fueron ob-vias: el buque roll-on/roll-off y el buque contenedor.Estas soluciones, que im-plicaban vieja tecnología,simplemente aplicaron alcarguero oceánico lo quelos ferrocarriles y camionesllevaban 30 años usando.Un cambio de perspectiva,no de tecnología, cambió E

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cambios en la estructurasectorial han creado enor-mes oportunidades de in-novación para los provee-dores de servicios de saludes t ad o u n i d e n s es .

En los últimos 10 o 15años se han abierto clínicasquirúrgicas y psiquiátricasindependientes, centros deemergencia y organizacio-nes de administración desalud (HMO, por sus siglasen inglés) por todo el país.

Oportunidades compara-bles en telecomunicacioneshan seguido a trastornossectoriales, tanto en latransmisión (con el surgi-miento de MCI y Sprint enservicios de larga distan-cia) como en equipamiento(con la aparición de empre-sas como Rolm en la fabri-cación de centrales telefó-nicas privadas).

Cuando un sector crecerápidamente –la tasa críti-ca parece estar en torno a

40% en diez años o me-nos– su estructura cambia.

Las empresas estableci-das, concentradas en la de-fensa de lo que ya poseen,tienden a no contraatacarcuando un recién llegadolas desafía.

De hecho, cuando la es-tructura del sector o delmercado cambia, los líde-res tradicionales descuidanuna y otra vez los segmen-tos de mercado de más rá-pido crecimiento.

Las nuevas oportunida-des rara vez coinciden conla forma en que el sectoracostumbra llegar al mer-cado, definirlo u organizar-se para atenderlo. Los inno-vadores, por ende, tienenuna buena posibilidad de

ser dejados solos durantelargo tiempo.

Cambios demográficosDe las fuentes externas

de oportunidades de inno-vación, la más confiable esla demográfica.

Los eventos demográfi-cos tienen tiempos de de-sarrollo conocidos. Perodebido a que los diseñado-res de políticas suelen des-cuidar los factores demo-gráficos, aquellos que losobservan y los explotanpueden cosechar grandesr e co m p e n s a s .

Los japoneses llevan ladelantera en robótica por-que prestaron atención a lademografía. Hacia 1970, enlos países desarrollados to-dos sabían que se estabanproduciendo tanto una con-tracción demográfica y unaexplosión educacional; lamitad o más de los jóvenesproseguían sus estudiosmás allá de la enseñanzas e c u nd a r i a .

Así, el número de perso-nas disponibles para manode obra tradicional en ma-nufactura forzosamentedisminuiría y se volvería in-suficiente hacia 1990. Todoel mundo lo sabía, pero só-lo los japoneses reacciona-ron. Ahora tienen una ven-taja de diez años en robóti-ca .

Lo mismo puede decirsedel éxito de Club Mediterra-nee en el negocio de viajesy lugares de veraneo. Hacia1970, los observadoresatentos pudieron ver laaparición en Europa y Esta-

dos Unidos de un gran nú-mero de adultos jóvenescon dinero y educación.

Estos jóvenes, discon-formes con el tipo de vaca-ciones que sus padres declase trabajadora habíandisfrutado –las semanas deverano en Brighton o Atlan-tic City–, eran clientesideales para una nueva yexótica versión de sus ve-raneos adolescentes.

Los ejecutivos han sabi-do por mucho tiempo quela demografía importa, pe-ro siempre han creído quelas estadísticas de pobla-ción cambian lentamente.

Sin embargo, en este si-glo no ha sido así.

De hecho, las oportuni-dades de innovación he-chas posibles por cambiosen los números de perso-nas –y en su distribuciónpor edades, educación,ocupaciones y ubicacióngeográfica– están entre lasmás beneficiosas y menosarriesgadas búsquedas em-p r e nd ed o r a s .

Cambios dep e rce p c i ó n

“El vaso está medio lle-no” y “el vaso está mediovacío” son descripcionesde un mismo fenómeno,pero tienen significadosmuy diferentes.

Cambiar la percepciónde un ejecutivo de un vasomedio lleno a uno mediovacío abre grandes oportu-nidades de innovación.

Toda la evidencia indicaque en los últimos 20 añosla salud de los estadouni-


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ra que la computadora pa-sara de ser vista como unaamenaza y como algo quesolo las grandes empresasusarían, a algo que unocompra para hacer su de-claración de impuestos. Loeconómico no necesaria-mente dicta ese cambio; dehecho, tal vez sea irrelevan-te. Lo que determina que lagente vea el vaso medio lle-no o medio vacío es más unestado de ánimo que un he-cho, y los cambios de áni-mo muchas veces no pue-den cuantificarse. Pero noes algo exótico. Puede defi-nirse. Puede ser puesto aprueba. Y puede ser explo-tado como oportunidad dei n n ov a c i ó n .

Nuevo conocimientoEntre las innovaciones

que hacen historia, aquellasque se basan en nuevo co-nocimiento –sea científico,

técnico o social– ocupan unlugar destacado. Son lassuperestrellas del empren-dimiento; consiguen la pu-blicidad y el dinero. Son alo que la gente normalmen-te se refiere cuando hablade innovación, aunque notodas las innovaciones ba-sadas en conocimiento soni m p o r t a n t es .

Las innovaciones basa-das en conocimiento difie-ren de todas las demás enel tiempo que requieren, ensus tasas de fracasos y ensu predictibilidad, así comoen los desafíos que plan-tean a los emprendedores.Como la mayoría de las su-perestrellas, pueden sertemperamentales, capri-chosas y difíciles de dirigir.Tienen, por ejemplo, losmayores tiempos de desa-rrollo de todas las innova-ciones. Transcurre un largotiempo entre la aparición

de un nuevo conocimientoy su destilación en una tec-nología utilizable. Luegohay otro periodo prolonga-do antes que esta nuevatecnología aparezca en elmercado en forma de pro-ductos, procesos o servi-cios. En total, el tiempo dedesarrollo involucrado esalgo así como 50 años, unlapso que no se ha acorta-do apreciablemente a lolargo de la historia.

Para ser efectiva, la in-novación de este tipo nor-malmente requiere no una,sino muchas clases de co-nocimiento. Considere unade las más potentes inno-vaciones basadas en cono-cimiento: la banca moder-na. La teoría de la bancaempresarial fue formuladapor el conde de Saint-Si-mon en la época napoleóni-

denses ha mejorado a unavelocidad sin precedentes,ya sea medida por las ta-sas de mortalidad de losrecién nacidos, las de su-pervivencia de los más an-cianos, la incidencia decáncer (excluido el cáncerde pulmón), las tasas decuración del cáncer u otrosfactores. Aun así, una hipo-condria colectiva domina ala nación. Nunca antes ha-bía existido tanta preocu-pación o temor por la sa-lud. De repente, todo pare-ce producir cáncer,enfermedad cardiaca dege-nerativa o pérdida prema-tura de memoria. El vasoestá claramente medio va-c í o.

En lugar de alegrarsepor las grandes mejoras enla salud, los estadouniden-ses parecen enfatizar cuánlejos todavía están de la in-mortalidad. Esta visión delas cosas ha creado nume-rosas oportunidades de in-novación: mercados paranuevas revistas de cuidadode la salud, clases de ejer-cicio y equipamiento parajogging, y toda clase de ali-mentos saludables. En1983, el nuevo negocio demás rápido crecimiento enEE. UU. fue una empresaque fabrica equipos paraejercicio bajo techo.

Un cambio de percep-ción no altera los hechos.Pero sí cambia su significa-do, y muy rápidamente. To-mó menos de dos años pa-

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ca. Pese a la extraordinariaprominencia de Saint-Si-mon, no fue sino hasta 30años después de su muer-te, en 1825, cuando dos desus discípulos, los herma-nos Jacob e Isaac Pereire,establecieron el primerbanco empresarial, el Cre-dit Mobilier, e incursiona-ron en lo que ahora llama-mos capitalismo financiero.

Pero los Pereire no cono-cieron la banca comercialmoderna, que se desarrollóaproximadamente al mismotiempo en lnglaterra.

El Credit Mobilier fraca-só ignominiosamente. Unospocos años después, dosjóvenes –uno estadouni-dense, J. P. Morgan, y elotro alemán, Georg Sie-mens– unieron la teoríafrancesa de la banca em-presarial y la teoría inglesade la banca comercial paracrear los primeros bancosmodernos exitosos: el J. P.Morgan & Company, enNueva York, y el DeutscheBank, en Berlín.

Diez años después, unjoven japonés, ShibusawaEiichi, adaptó el conceptode Siemens a su país y deesa forma sentó las basesde la economía japonesam od e r n a .

Así es como funcionasiempre la innovación basa-da en conocimiento.

La computadora, por ci-tar otro ejemplo, necesitóde no menos de seis líneasseparadas de conocimien-to:

Luego, cuando todos loselementos repentinamenteconvergen, se produce unatremenda excitación y acti-vidad y una enorme canti-dad de especulación.

Entre 1880 y 1890, porejemplo, se fundaron casi1.000 empresas de apara-tos eléctricos en los paísesd es a r r o l l ad os .

Luego, como siempre,se produjo una crisis quehizo desaparecer la mayo-ría de ellas: en 1914 sólo 25seguían con vida.

A principios de los años20, existían entre 300 y500 fabricantes de auto-móviles en Estados Unidos;en 1960, solo quedabanc u a t r o.

Puede ser difícil, pero lainnovación basada en cono-cimiento puede ser gestio-n ad a .

El éxito requiere un cui-

● La aritmética binaria

● La concepción deCharles Babbage de unamáquina calculadora, enla primera mitad del si-glo 19;

● La tarjeta perforada, in-ventada por Herman Holle-rith para el censo de 1890en EE. UU.

● El tubo audión, un inte-rruptor electrónico inventa-do en 1906

● La lógica simbólica, quefue desarrollada entre 1910y 1913 por Bertrand Russelly Alfred North Whitehead

● Conceptos de programa-ción y retroalimentaciónque surgieron de los falli-dos intentos por desarrollararmas antiaéreas eficacesdurante la Primera GuerraM u nd i a l .

Aunque todo el conoci-miento necesario ya estabadisponible en 1918, la pri-mera computadora digitaloperativa no apareció sinoen 1946.

Los largos tiempos dedesarrollo y la necesidad deconvergencia entre diferen-tes tipos de conocimientoexplican el peculiar ritmode la innovación basada enconocimiento, sus atracti-vos y sus peligros.

Durante un largo perio-do de gestación, se hablamucho y se actúa poco.

dadoso análisis de los di-versos tipos de conoci-miento necesarios parahacer posible la innova-ción. Tanto J. P. Morgancomo Georg Siemens lo

hicieron cuando estable-cieron sus negocios ban-

carios. Los hermanos Wrig-ht lo hicieron cuando desa-rrollaron el primer avióno p e r a t i v o.

Un análisis cuidadosode las necesidades y de lascapacidades del futurousuario también es esen-cial. Puede parecer paradó-jico, pero la innovación ba-sada en conocimiento esmás dependiente del mer-cado que cualquier otro ti-po de innovación. De Havi-lland, una empresa británi-ca, diseñó y construyó elprimer jet de pasajeros, pe-ro no analizó lo que el mer-cado necesitaba y por endeno identificó dos factoresc l av e.

Uno era la configura-ción, es decir, el tamaño yla carga útil adecuados pa-ra las rutas en que un jetotorgaría a la aerolínea lamayor ventaja. El otro eraigualmente pedestre: ¿có-mo financiarían las aerolí-neas la compra de un avióntan caro?

Debido a que De Havi-lland no hizo un análisisadecuado del usuario, fue-ron dos empresas estadou-nidenses, Boeing y Dou-glas, las que se apropiarondel sector de aviones co-merciales a reacción.

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Posibles actitudes personales frente al cambio

Alto El atrincherado El estudioso

El apabullado El fanfarrón

AltoBajo

Capacidad para aprenderAptitud para el cambio

Disposición para el aprendizajeComodidad con el cambio

Aferrándosea Aprendizajes

limitados

Comprometidoy

madurando

Apariencia deimpulso alto pero

poca sustancia

Retrayéndosey

evitando

La capacidad de cambiar

Roberto R.Ra b o u i nAltaD i re cc i ó n

N o importa cuántotiempo lleve en losnegocios: 5, 10 o 40

años, seguramente recono-cerá que los acontecimien-tos externos han ido másrápidos que nuestras em-presas, o al menos que la

mayoría deellas.

Hemos te-nido quead a p t a r n os ,que avanzar,que mutar, aveces a cie-gas a vecescon algunosi n s t r u m e n t os ;pero lo ciertoes que nues-tro mayor de-

safío ha sido acompañar alos tiempos.

El cambio es consecuen-cia de numerosos factores,

pero la tecnología y el de-sarrollo de nuevos conoci-mientos, en general, sonsus grandes agentes.

Si esto es así, el desafíoestá en cómo generamosorganizaciones predispues-tas al cambio y con capaci-dad para ello. Hablar hoy dela gestión del cambio signi-fica hablar de nuestra capa-cidad de sobrevivir.

Modelo de mediciónCuando hablamos de la

gestión del cambio, nos re-ferimos a la capacidad or-ganizacional de enfrentar ygestionar el cambio, perotiene que ver también conla habilidad para cambiarde los integrantes de la or-ga n i z a c i ó n .

En primer lugar, las em-presas con alta capacidadorganizacional para el cam-

bio y alta capacidad de susintegrantes para el cambio,son sobrevivientes natura-les; es decir, de no mediaralgo realmente extraño, es-tas organizaciones darán pe-l ea .

En el otro extremo estánlas compañías aterradas,aunque en confianza prefie-ro llamarlas enterradas;son aquellas en que tantola organización como susintegrantes tienen fuertesresistencias frente al cam-b i o.

En un tercer lugar estánaquellas compañías quehan desarrollado organizati-vamente una alta capaci-dad para el cambio, sea es-to por el desarrollo de suequipo directivo, o por losprocesos de gestión quehan sido capaces de des-plegar, pero que lamenta-blemente no han logradoque su gente desarrolle lamisma predisposición parael cambio. A estas compa-ñías les queda por delanteel trabajo de cambiar la cul-tura organizacional.

El cuarto cuadrante, y elmenos frecuente, es el deaquellas compañías dondelos individuos tienen una al-ta capacidad para el cam-bio, pero la empresa en símisma es la que planteabaja predisposición a ello.

Esta situación se da enempresas cuyos directivos

están anclados en el pasa-do y son incapaces de com-prender los nuevos paradig-mas. Es el caso de algunasfirmas familiares.

Co m p re n d i e n d oel modelo

¿Cuándo nos encontra-mos con organizaciones eindividuos con alta predis-posición al cambio? pode-mos ver un par de modelosmuy sencillos que nos dauna clara aproximación altema:

En el caso de los indivi-duos está el modelo deNoer (véase infografía: Po-sibles actitudes personalesfrente al cambio).

En este modelo pode-mos ver cómo las variablesque nos indicarán el gradode predisposición para elcambio están vinculadas ala capacidad para aprender,que está directamente rela-cionada a la aptitud para elcambio, ya que es imposi-ble pensar en que sea aptopara un modelo de cambioscontinuos, quien no tengauna terrible capacidad deaprender, la que por ciertoinvolucra su contracaramás conflictiva: la capaci-dad para desaprender, y,por otra parte, la disposi-ción para el aprendizaje,que está vinculada a la co-modidad con el cambio.

Bajo este enfoque en-

33El Financiero • 18-24 de abril del 2005

Capacidad de Aprendizaje

Revisión de los modelosde Gestión

ALTA

ALTA

BAJA

BAJA

Proactiva

Intuitiva

Formalista

Aquilosada

Capacidad Organizacional

Capacidad Individual

ALTA

ALTA

BAJA

BAJA

Aterradas(Enterradas)

Trabajo en Procesos de

Negocios

Trabajoen Cultura

SobrevivientesNaturales

contramos cuatro perfilesperfectamente diferencia-dos: el Apabullado, que es-ta absolutamente contra-riado con el cambio y que,además, no tiene capacidadpara el aprendizaje; elAtrincherado, que si bientiene capacidad para elcambio, no se siente cómo-do con él y se resiste ae l l o.

Luego están el Fanfa-rrón, que se siente cómodocon el cambio pero que enrealidad no está dispuestoa someterse al aprendizaje,sea por ineptitud o por pe-reza, y el Estudioso, que esel cuadrante ideal, con apti-tud para el cambio y conplena disposición para ela p r e nd i z a j e.

Estos son los individuosque necesitamos, que lasorganizaciones necesitan yque la sociedad requiere,con capacidad de mutarse,que se están haciendo per-manentemente y que acep-tan los retos del cambio.

Por otra parte, tenemosque visualizar a las organi-zaciones en este modelo,es decir, cuando afirmamosque una empresa tiene altacapacidad para el cambio,cuando está en el cuadran-

te superior, debemos anali-zar la capacidad de apren-dizaje y el grado de revisiónde los modelos de gestión.

Una organización con

baja capacidad de aprendi-zaje y con baja revisión desus modelos de gestión esAquilosada y, por tanto,con muy poca capacidad

para el cambio; una compa-ñía con muy pocas posibili-dades de sobrevivir.

Mientras tanto, una em-presa con baja capacidadde aprendizaje y con unaalta revisión de sus mode-los de gestión, es una com-pañía Formalista, por cuan-to hace los gestos, cambialas formas pero no aprendey, por tanto, es muy difícilque pueda gestionar elca m b i o.

Una empresa Intuitiva,es aquella que tiene una al-ta capacidad de aprendiza-je, pero que al no hacer unarevisión permanente de susmodelos de gestión es deprever que pierda gran par-te de dicho aprendizaje alno poder sistematizarlo.

Finalmente, tenemos ala empresa Proactiva, quees la que tiene una alta ca-pacidad de aprendizajecombinada con una perma-nente revisión de sus mo-delos de gestión, lo que leasegura estar aggiornándo-se en forma constante.

El diagnóstico es el pun-to de partida de cualquierterapia, ¿se anima ahora adeterminar dónde está supersonal y dónde su organi-zación respecto de su ca-pacidad de cambio?

Lo más importante essaber dónde estamos para-d os .

El autor es profesor dehabilidades directivas deAlta Dirección Escuela deNegocios (ADEN) y tam-bién vicepresidente acadé-mico de ADEN.

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Gobierno corporativo:más que una moda

con el volumen y compleji-dad de sus negocios.

Para el caso de Costa Ri-ca, es importante recono-cer que las dimensiones denuestras empresas son di-ferentes a las de otras na-ciones como Estados Uni-dos, México y España, porejemplo; sin embargo, losresultados de los estudiosen esos países constituyenuna valiosa guía para lasdecisiones que tomen los

directores de las empresasen nuestro país.

Toma de concienciaUn primer paso en el es-

tablecimiento de un buengobierno corporativo loconstituye la toma de con-ciencia que deben hacer losdirectores de las empresasacerca de su responsabili-dad en la conducción de losnegocios, donde todos y ca-da uno de los directivos de-

be asumir su papel a pleni-tud.

El rol de los directoresdebe ser activo y críticohacia la administración yreconocer que una de susresponsabilidades funda-mentales es lograr el buenfuncionamiento de una es-tructura de control interno,adecuada a las necesidadesde la empresa, la cual debeser aprobada en última ins-tancia por la junta directi-va.

El diseño de la estructu-ra de control interno debeser efectuado, preferible-mente, mediante el uso deun mapa de riesgos de losprocesos con una clasifica-ción de estos en altos, me-dios y bajos, y definiendocuáles de estos se pondránen ejecución y cuál nivel deriesgo se quiere asumir. Elestudio realizado por De-loitte en España muestraque el 81% de las empre-sas con ingresos superio-res a 3.000 millones de eu-ros elabora un mapa der i es gos .

Juntas directivasese n c i a l es

Los directores deben co-nocer también que el últi-mo eslabón en la estructu-ra de control interno lo

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Danilo Villalta LoaizaSocio Director Deloitte

E s innegable que lastendencias sobre unbuen gobierno corpo-

rativo se mantendrán, seprofundizarán y se amplia-rán hacia todas las firmas ya nivel global, indistinta-mente si las empresas sono no reguladas. Así lo de-muestran diferentes estu-dios como los efectuadospor Deloitte en México y enEs pa ñ a .

Es razonable pensar queno existe una receta aplica-ble a todas las firmas y,adicionalmente, no debe-mos perder de vista que loque se busca es la eficien-cia y eficacia de las opera-ciones, donde la estructuray los procesos deben agre-gar valor al negocio, conce-bido este a largo plazo, in-cluso trascendiendo la vidade los directivos y funcio-narios que transitoriamen-te ocupen posiciones im-p o r t a n t es .

No se trata, en conse-cuencia, de agregar costosinnecesarios, sino de adi-cionar valor a través de laestructura y de los proce-sos. Desde esta perspecti-va, cada empresa debe es-tar organizada de acuerdo


constituyen ellos mismos ylo podrán ejercer en tantohayan establecido los pro-cesos de informe adecua-dos, mediante el uso de ex-pectativas o presupuestose indicadores claves de sunegocio en particular.

Las juntas directivas de-ben invertir su tiempo fun-damentalmente en revisarla estrategia de la empre-sa, la aprobación de la es-tructura de control interno,el establecimiento de polí-ticas de negocios, de re-cursos humanos y de con-t a b i l i d ad .

También al seguimientode la eficiencia con que seejecutan las operaciones,garantizar la confiabilidadde la información financie-ra, que se cumpla con lasleyes y regulaciones, man-tener un clima de éticaempresarial y salvaguardarlos activos de la entidad.

Especial atención me-rece el establecimientode las políticas contablesen las áreas de estimacio-nes de valuación, depre-ciación y provisiones, quedeben ser muy claras yconcretas, aplicadas enforma consistente a tra-vés de los años, y no su-jetas a interpretaciones oa modificaciones segúnsean los resultados deoperación.

En el cumplimiento desus responsabilidades, ycomo parte del proceso decontrol, las juntas directi-vas deben preocuparse porlos pequeños, pero muyimportantes, detalles que

se relacionan con la opor-tunidad y efectividad desus reuniones.

En cuanto al número dereuniones es interesante elresultado que muestra elestudio de Deloitte en Es-paña, que indica que lomás común es una reuniónal mes. En cuanto al núme-ro de directores, las empre-sas cotizadas tienen en un

43%, entre 6 y 10 miem-bros, y un 31% el númeroes inferior a 5.

Se debe evitar la ten-dencia a participar en losprocesos administrativos,reservados a los ejecutivosde la organización.

Los directores deben serpersonas de experiencia,con un amplio conocimien-to del negocio al que se de-

dica la empresa; ser cons-cientes de las responsabili-dades que asumen; notener conflictos de intere-ses y tener una compren-sión general sobre controlinterno e interpretación deestados financieros. Debenser personas externas a laorganización y algunos deellos deben ser indepen-d i e n t es .

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Medir la disposición estratégicade los activos intangiblesRobert S. KaplanDavid P. NortonHarvard Business SchoolPu b l i s h i n g

¿ Cuán valiosa es unacultura corporativaque permite a los em-

pleados entender y creeren la misión, visión y valo-res fundamentales de la or-ganización? ¿Cuál es el be-neficio de invertir en unsistema de gestión del co-nocimiento o en una nuevabase de datos de clientes?¿Es más importante mejo-rar las destrezas de todoslos empleados o centrarsesolo en aquellos que estánen unas pocas posicionesc l av e ?

Medir el valor de ese ti-po de activos intangibles esel santo grial de la contabi-lidad. En muchas empresasotorgan más valor a lasdestrezas de los emplea-dos, los sistemas de tecno-logías de la información(TI) y la cultura organiza-cional que a los activost a n g i b l es .

A diferencia de los acti-vos financieros y físicos,los intangibles son difícilesde copiar por los competi-dores, lo que los convierteen una poderosa fuente deventaja competitiva soste-

nible. Si los ejecutivos ha-llasen una forma de calcu-lar el valor de sus activosintangibles, podrían me-dir y gestionar de ma-nera mucho más fácil yprecisa la posicióncompetitiva de la em-p r es a .

Pero es másfácil decirlo quehacerlo. Al con-trario de los ac-tivos financierosy físicos, las per-sonas valoran de mo-do diferente un mismo acti-vo intangible. Un pozo depetróleo, por ejemplo, tienecasi el mismo valor para unminorista que para una cor-poración petrolera, porquellegado el caso cualquierade los dos podría venderlocon facilidad. Perouna fuerza laboral conun profundo sentidodel servicio y de la satis-facción del cliente tienemucho más valor para elminorista que para la pe-trolera.

A diferencia de los acti-vos tangibles, los intangi-bles casi nunca generan va-lor por sí mismos. Necesi-tan combinarse con otrosactivos. Las inversiones enTI, por ejemplo, tienen po-co valor si no se comple-

mentan con programas deentrenamiento e incentivosde recursos humanos.

Si la organización quiereaprovechar todo su poten-cial, las inversiones en TI yRH deben ser integradas yestar alineadas con la es-trategia corporativa. Cuan-do la empresa separa fun-ciones como RH y TI, suele

terminar con silos de es-pecialización técnica

que compiten entresí. El departamento

de RH lucha pormás cursos de

fo r m a c i ó nmientras el

de TI pre-siona por la

ad q u i s i c i ó nde nuevohardware ys of t w a r e.

Es más,los activos in-

tangibles rara vezafectan de manera directael desempeño financiero.

Más bien, funcionan indi-rectamente a través decomplejas cadenas de cau-sa y efecto.

Formar a los empleadosen gestión de calidad total(TQM, por sus siglas en in-glés) y Six Sigma, porejemplo, debería mejorar lacalidad de los procesos.

Esa mejora debería in-crementar, por lo tanto, lasatisfacción y lealtad delcliente, y generar tambiénalgunos recursos exceden-t es .

Pero la inversión en for-mación solo se recompen-sará si la empresa transfor-

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Defina la disposición estratégicaRobert S. KaplanDavid P. NortonHarvard Business SchoolPu b l i s h i n g

C uando desarrolla-mos el BalancedScorecard hace

más de una década, en laparte de Perspectiva deAprendizaje y Crecimientoidentificamos tres catego-rías de activos intangiblesesenciales para implemen-tar cualquier estrategia:capital humano, capital deinformación y capital orga-nizacional.

Para vincular estos acti-vos intangibles a la estra-tegia y desempeño de unaempresa, desarrollamosuna herramienta denomi-nada mapa estratégico.

Los activos intangiblesinfluyen en el desempeñode una empresa al mejorarlos procesos internos másimportantes en la creaciónde valor para clientes y ac-cionistas. Las empresasconstruyen sus mapas deestrategia de arriba haciaabajo, empezando por susobjetivos financieros de

largo plazo, definiendo laproposición de valor queaportará el crecimiento deingresos especificado enesos objetivos, identifican-do el proceso más impor-tante en la creación y con-secución de esa proposi-

ción de valor y, finalmente,determinando el capital hu-mano, de información y or-ganizacional que requiereel proceso. Esos activos in-tangibles determinan el de-sempeño de los procesosinternos críticos.

La disposición estratégi-ca de cada tipo de activointangible se puede enten-der de la siguiente manera:

Capital humano (CH):La disposición estratégi-

ca se calcula en función desi los empleados poseen eltipo y nivel adecuado deconocimientos para desem-peñar los procesos internoscríticos del mapa estratégi-c o.

Se identifican las fami-lias de cargos estratégicos,aquellos empleados con lasaptitudes, talento y conoci-mientos adecuados paraproducir el mayor impactoen la mejora de los proce-sos internos críticos de lao r ga n i z a c i ó n .

El siguiente paso esidentificar las competen-cias que se necesitan paradesempeñar esos cargosestratégicos en la “brechade competencia”.

Capital de información (CI):La disposición estratégi-

ca del capital de informa-ción es un indicador de

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fuerza laboral está lo sufi-cientemente entrenada ymotivada para perseguir unobjetivo determinado.

Medir el valor de los ac-tivos intangibles es, en rea-lidad, una estimación acer-ca de cuán estrechamentealineados están esos acti-vos con la estrategia de lae m p r es a .

Si esta tiene una estra-tegia sólida y los intangi-bles están alineados conesa estrategia, los activoscrearán valor para la orga-nización. Si los activos noestán alineados con la es-trategia o si esta tiene fa-llas, los intangibles genera-rán poco valor, incluso si sehan hecho grandes inver-siones en ellos.

VIENE DE PÁGINA 36 trategia corporativa. Esasempresas se esforzabanpor tener un liderazgo ex-celente en todos los nive-les, capaz de movilizar laorganización hacia su es-trategia. Se esforzaban porun alineamiento claro en-tre los objetivos estratégi-cos de la organización ylos objetivos e incentivosindividuales, de equipo ydepartamentales. Por últi-mo, estas empresas pro-movían el trabajo en equi-po, en especial el compar-tir conocimientosestratégicos a lo largo dela organización.

Se deben identificar loscambios en el capital orga-nizacional que requiere lanueva estrategia (lo quedenominamos “agenda delcambio organizacional”), eidentificar y medir de ma-nera separada la disposi-ción de los objetivos cultu-rales, de liderazgo, de ali-neamiento y de trabajo enequipo de la empresa.

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ma esa lealtad en mayoresventas y márgenes, y elimi-na o redistribuye los recur-sos excedentes.En contras-te, eli m pa c -to deun activotangiblenuevo es in-mediato: cuan-do un minorista abre unnuevo establecimiento, deinmediato registra benefi-cios financieros derivadosde las ventas del local.

Si bien estas caracterís-ticas de los activos intangi-bles hacen imposible su va-loración de forma indepen-diente, sí apuntan hacia unnuevo enfoque para cuanti-ficar la manera en que losintangibles agregan valor ala empresa.

Al entender los proble-mas asociados a la valora-ción de activos intangibles,descubrimos que la medi-ción del valor creado poresos activos está insertaen el contexto de la estra-tegia que persigue la em-p r es a .

Una organización nopuede asignar de modo al-guno un valor financieroserio a un activo intangiblecomo “personal motivado ypreparado” de forma aisla-da, porque su valor solo sederiva del contexto de laes t r a t e g i a .

Pero lo que la empresasí puede medir es si su

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cuán bien el portafolio es-tratégico de TI en infraes-tructuras y aplicacionesrespalda los procesos inter-nos críticos.

Capital organizacional (CO):El capital organizacional

es quizás el activo intangi-ble que menos se entiende,y por ello la tarea de me-dirlo es complicada. Pero almirar en nuestra base dedatos las prioridades estra-tégicas que aplicaron lasempresas que implementa-ron el Balanced Scorecardpara sus objetivos de capi-tal organizacional, descu-brimos un cuadro consis-t e n t e.

Las empresas exitosastenían una cultura en laque las personas manifes-taban un profundo conoci-miento e interiorización dela misión, la visión y los va-lores fundamentales nece-sarios para ejecutar la es-


Disposición del Capital HumanoNidia Burgos Quirósn b u rgos @ f i n a n c i e ro.co.c rPara El Financiero

T odos los trabajosson importantes enuna organización,

pero algunos puestos tie-nen un impacto muchomayor sobre la estrategiaque otros. Los ejecutivosdeben poner foco en esaspocas tareas cruciales.

Kimberlee Williams, vi-cepresidenta de RH deUnicco, empresa de gestiónde servicios, sostiene quetres familias de cargos sonclave para su estrategia:gerentes de proyecto, quesupervisan las operacionesen cuentas específicas; di-rectores de operaciones,para ampliar las relacionescon las cuentas, y ejecuti-vos de desarrollo de nego-cios, que traen nuevascuentas. Estas tres familiasde cargos emplean a solo215 personas, menos de4% de la plantilla.

Una vez identificadaslas familias de cargos es-tratégicos, una empresadebe definir en detalle losrequisitos de estos pues-tos (“perfil del cargo” o“perfil de competencias”)que describe el conoci-miento, destrezas y valoresque deben poseer los inte-grantes de la familia deca r gos .

Un casoConsumer Bank estaba

migrando de su tradicionalestrategia de promocionarproductos aislados a unaque ofrece a clientes espe-cíficos soluciones financie-ras completas en un sololugar. El mapa para estanueva estrategia identifica-ba siete procesos internoscríticos, siendo uno de ellos“la venta cruzada de la lí-nea de productos”.

Después, los ejecutivosde línea y de RH identifica-ron el puesto de planifica-dor financiero como el másimportante para el desem-peño exitoso del proceso.Se identificaron cuatro re-quisitos fundamentales pa-

ra dicho puesto: venta desoluciones, gestión de rela-ciones, conocimiento de lalínea de productos y certifi-cación profesional.

Consumer Bank repitióeste planteamiento con ca-da proceso interno del ma-pa estratégico.

Para dar el siguiente pa-so (valorar la capacidad ycompetencia actuales delos empleados en cada fa-milia de cargos estratégi-cos), las empresas puedenescoger entre un ampliorango de enfoques.

Por ejemplo, el emplea-do puede evaluar por símismo cómo encajan suscapacidades con los requi-sitos del puesto y después

analizarlo con un tutor oasesor profesional.

Asimismo, el evalua-dor puede pedir unfeedback de 360 gradossobre el desempeño del

empleado a sus supervi-sores, colegas y subordina-dos. Estas evaluaciones en-tregan al empleado unacomprensión clara de susobjetivos, un feedback rele-vante sobre su actual nivelde destrezas y desempeño,y recomendaciones especí-ficas para el desarrollo per-sonal futuro.

Consumer Bank calculóque necesitaba 100 planifi-cadores financieros paraejecutar su proceso de ven-ta cruzada.

Pero al analizar sus con-trataciones recientes y susprogramas de formación ydesarrollo, el equipo de RHdel banco determinó quesolo 40 de sus planificado-res financieros habían al-canzado el nivel de compe-tencias requerido.

La disposición de capitalhumano del banco para es-te tramo de la estrategiaera de solo 40%.

Reproduciendo este aná-lisis en todas sus catego-rías de cargos estratégicos,el banco descubrió el esta-do de su disposición de ca-pital humano y si podía ono avanzar con rapidez ensu nueva estrategia.

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Disposición del Capitalde Información

Nidia Burgos Quirósn b u rgos @ f i n a n c i e ro.co.c rPara El Financiero

L os ejecutivos debensaber cómo planifi-car, establecer priori-

dades y gestionar el capitalde información que sosten-ga la estrategia de su orga-nización.

Consumer Bank siguióvarios pasos bajo la res-ponsabilidad del directorgeneral de información pa-ra la nueva propuesta devalor del banco.

1- Para el proceso degestión de clientes llamado“venta cruzada de la líneade productos”, se identifi-caron aplicaciones paraque el cliente autogestio-nara su portafolio, un siste-ma de rentabilidad declientes y una aplicaciónpara procesar transaccio-n es .

2- En el proceso interno“entender los segmentosde clientes” buscaron unsistema de rentabilidad declientes y un sistema defeedback del consumidor.

3- El proceso “giro a uncanal apropiado” exigía sis-temas transaccionales, in-

cluido un software de CRMcon módulos para gestio-nar propuestas, gestión depedidos y automatizaciónde la fuerza de ventas.

4- Para el proceso ope-racional “proveer una res-puesta rápida”, los partici-pantes identificaron aplica-ciones de autoayuda delcliente, un sistema que ad-ministra la información so-bre las mejores prácticasde un grupo determinadopara compartir técnicas deventa entre teleoperado-r es .

5- El proceso “minimizarproblemas” requería unaaplicación para identificarproblemas y dos sistemasrelacionados a nivel tran-saccional (uno para ras-trear incidentes y otro paragestionar problemas).

La infraestructura

Posteriormente, se iden-tificaron varios componen-tes necesarios para la in-fraestructura de TI: basede datos de transaccionesde CRM y equipo para inte-grar la página de Internetdel banco.

También era necesario

un proyecto interno de in-vestigación y desarrollo pa-ra desarrollar una nuevatecnología interactiva derespuesta de voz.

Se evaluó luego la dispo-sición del portafolio de in-fraestructuras y aplicacio-nes de TI existentes en elbanco, asignando un indica-dor del 1 al 6 a cada siste-ma.

Consumer Bank resumióla disposición de las aplica-ciones individuales y de losprogramas de infraestruc-tura (designándolos “ver-

de”, “amarillo” o “rojo” enfunción del peor caso encada categoría) para crearun informe de situación delco n j u n t o.

Con dicho informe, losejecutivos pueden ver rápi-damente la disposición es-tratégica del capital de in-formación de la organiza-ción e identificar confacilidad las áreas en lasque se necesitan más re-cursos. Es una excelenteherramienta para monito-rear una serie de progra-mas de desarrollo de capi-tal de información.

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Disposición del CapitalO rga n i z a c i o n a l

E valuar la disposicióndel Capital Organiza-cional (CO) consiste

en verificar cuán bien laempresa puede movilizar ysostener la agenda delcambio organizacional aso-ciado a su estrategia.

Si la estrategia implicaenfocarse en el cliente, porejemplo, la compañía nece-sita determinar si su cultu-ra gira en torno al cliente,si sus líderes tienen la habi-lidad necesaria para alentaresa cultura, si los emplea-dos son conscientes del ob-jetivo y si están motivados.

Veamos cómo las em-presas pueden hacer estetipo de evaluación para ca-da una de las cuatro di-mensiones del CO.

C u l t u raLa medición de la dispo-

sición cultural dependeenormemente de las en-cuestas a los empleados.Pero al preparar las en-cuestas, las firmas necesi-tan distinguir claramenteentre los valores que com-parten todos los empleados(la cultura base de la em-presa) y sus percepcionessobre el sistema vigente (elclima).

Para describir la culturabase de una compañía hay

que descubrir los sistemasde significados comparti-dos, supuestos y valores.

Sondear las percepcio-nes sobre políticas y prácti-cas organizacionales yaexistentes es una tareabastante sencilla, pero lle-gar a la cultura base re-quiere un poco más de es-f u e r z o.

Los antropólogos recu-rren a la tradición oral paraidentificar las creencias eimágenes compartidas, pe-ro eso no resulta adecuadopara medir la alineación dela cultura con la estrategia.

Los teóricos del compor-tamiento organizacionalhan desarrollado instru-mentos de medición comoel Organizational CultureProfile de Charles O'Reilly ysus colegas.

En este, los empleadosclasifican 54 enunciadosvalóricos según la impor-tancia y relevancia quecreen que tienen en la or-ga n i z a c i ó n .

Una vez clasificada, lacultura de una organizaciónpuede ser descrita con ungrado razonable de fiabili-dad y validez. Después, laorganización puede estimarhasta qué punto la culturavigente es consistente consu estrategia y qué cam-

bios podrían necesitarse.Los ejecutivos se deben

esforzar por lograr un con-senso a lo largo de la orga-nización en torno a valorescorporativos como la inte-gridad, el respeto, el trato alos colegas y el compromi-so con la satisfacción delcliente. Pero algunos enun-ciados de la encuesta de-ben referirse a la culturaespecífica de la unidad. Así,encuestas para el departa-mento de Innovación y De-sarrollo debe incluir enun-

ciados sobre creatividad ei n n ov a c i ó n .

L i d e r a z goSi una empresa cambia

su estrategia, las personastambién tendrán que haceralgunas cosas de forma di-fe r e n t e.

Los líderes a todos losniveles (desde el CEO deuna cadena minorista hastalos gerentes de sucursal)

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VIENE DE PÁGINA 41

tienen la responsabilidadde ayudar a la organizacióna identificar y entender loscambios necesarios, y demotivar y guiar a las perso-nas hacia la nueva manerade hacer las cosas.

Para asegurarse de con-tar con los líderes que ne-cesita, una empresa debediseñar un modelo de com-petencias de liderazgo parasus posiciones clave.

Este es un perfil del car-go que define las compe-tencias que se esperan deun líder capaz de aplicareficazmente la estrategia.Una manufacturera quequería establecer equipospara resolver problemas delos clientes, identificó y de-finió tres competenciasesenciales para los cargosde liderazgo:

o Foco en el cliente. Loslíderes sobresalientes en-tienden a sus clientes. Sa-ben pensar desde la pers-pectiva del cliente y pasantiempo con ellos para en-tender sus necesidadespresentes y futuras.

o Incentivo al trabajo enequipo. Los líderes sobresa-lientes colaboran con susequipos. Dan poder a susequipos para alcanzar la ex-ce l e n c i a .

o Comunicación abierta.Los líderes sobresalientesdicen la verdad. Compartenla información con sus pa-

res, ejecutivos y subordina-dos. Cuentan la historia en-tera, y no sólo su propia vi-sión.

Las organizacionesmiden a menudo ras-gos de liderazgomediante en-cuestas asus em-p l ead os .Una uni-dad internao externa so-licita informa-ción a subordinados, pa-res y superiores de un lí-der sobre el dominio deaquel en destrezases e n c i a l es .

Este feedback per-sonal se utiliza paraentrenar y desarro-llar al líder.

A l i n ea c i ó nUna organiza-

ción está alineadacuando todos losempleados tienenun propósito co-mún, una visióncompartida y en-tienden en quéforma sus rolespersonales ayudan ala estrategia general. Unaorganización alineada in-centiva la innovación y eltomar riesgos, porque losactos de los individuos sevuelcan hacia objetivos dealto nivel.

Estimular y autorizar lainiciativa individual en una

organización no alineadaconduce al caos, ya que laspersonas innovadoras queasumen riesgos arrastran ala organización hacia direc-ciones contradictorias.

La alineación se alcanzaen un proceso de dos pa-

sos. Primero, los ejecutivoscomunican los objetivos es-tratégicos de modo quesean entendibles por losempleados ( folletos, boleti-nes, asambleas, programasde orientación y formación,charlas ejecutivas, intra-nets, paneles de anuncios).

El objetivo es crear unamotivación intrínseca, ins-pirar a los empleados paraque internalicen los valoresy objetivos de la organiza-ción de forma que quierancontribuir a su éxito.

El siguiente paso usauna motivación extrínseca.La organización hace quelos empleados establezcanobjetivos personales y deequipo explícitos alineadoscon la estrategia, y estable-ce incentivos que recom-pensan a los empleadoscuando alcanzan los objeti-vos personales, departa-mentales, de unidad de ne-gocio y corporativos.

Trabajo en equipoNo existe mayor desper-

dicio que una buena ideausada tan solo una vez. Lamayoría de las organizacio-nes tiene que experimentarun cambio cultural paratransformar a individuosacaparadores en seres quecomparten sus conocimien-tos específicos.

Ningún activo tiene unpotencial mayor para unaorganización que el conoci-miento colectivo que reú-nen todos sus empleados.

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