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Acción Psicológica

ISSN: 1578-908X

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Universidad Nacional de Educación a

Distancia

España

PÉREZ-LARRAZABAL, JOSÉ; ARANDA-CARMENA, MERCEDES; TOPA, GABRIELA

INFLUENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LAS UNIDADES DE

ENFERMERÍA EN LA INTENCIÓN DE PERMANENCIA Y LAS CONDUCTAS DE

CIUDADANÍA: UN ESTUDIO MULTIMUESTRA

Acción Psicológica, vol. 12, núm. 2, diciembre, 2015, pp. 59-72

Universidad Nacional de Educación a Distancia

Madrid, España

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ACCIÓN PSICOLÓGICA, diciembre 2015, vol. 12, nº. 2, 59-72. ISSN: 1578-908X http://dx.doi.org/10.5944/ap.12.2.15754

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INFLUENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LAS UNIDADES DE ENFERMERÍA EN LA INTENCIÓN

DE PERMANENCIA Y LAS CONDUCTAS DE CIUDADANÍA: UN ESTUDIO MULTIMUESTRA

INFLUENCE OF NURSING UNITS' ORGANIZATIONAL

CULTURE ON INTENTION TO REMAIN AND CITIZENSHIP BEHAVIORS: A MULTISAMPLE STUDY

JOSÉ PÉREZ-LARRAZABAL1, MERCEDES ARANDA-CARMENA2 Y GABRIELA TOPA2

Resumen

En el presente estudio se propone clarificar la relación de la cultura organizacional, la intención de permanencia y las conductas de ciudadanía organizacional de los profesionales de enfermería que se han incorporado a sus Unidades en los últimos doce

meses. Para ello se comparan las percepciones de la cultura organizacional de los novatos con las de sus compañeros veteranos. El estudio se ha llevado a cabo con dos muestras de profesionales de enfermería españoles. La primera muestra la conforman 376 profesionales veteranos y la segunda está constituida por 162 profesionales novatos recientemente incorporados a las mismas Unidades de enfermería. En la medición de la cultura de los grupos se calcula un índice de acuerdo

Correspondencia: Gabriela Topa. Departamento de Psicología Social y de las Organizaciones, Facultad de Psicología, Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED), España Email: [email protected] 1 Universidad de Deusto, Bilbao, España. 2 Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED), España. Recibido: 1 de septiembre de 2015 Aceptado: 23 de octubre de 2015


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intragupal en orden a distinguir entre grupos con cultura fuerte y con cultura débil. Se postula que el poder predictivo de la cultura sobre los resultados variará entre los grupos en función de que posean culturas fuertes o débiles y, para confirmarlo, y se aplica un análisis de regresión jerárquica. Los resultados se discuten en orden a la consideración de nuevas líneas de investigación.

Palabras clave: cultura organizacional; enfermería; conductas de ciudadanía organizacional; intención de permanencia.

Abstract

This study attempts to clarify the relationship between organizational culture, intention to remain and organizational citizenship behaviors within newcomer professional nurses who have joined the Nursing Unit during the last six months. In order to do so, newcomers’ and veterans’ perceptions of organizational culture have been compared. The study has been conducted with two samples of Spanish professional nurses. The first includes 376 veterans and the second is constituted by 162 novice professionals recently incorporated to the same Nursing Units. Related to assessment of organizational culture, an index of intragroup agreement is calculated and it is used to distinguish between groups with strong shared culture, and groups with weak shared culture. It is hypothesized that the predictive power of culture on outcomes will vary depending on the group shared culture (strong vs. Weak). To test this hypothesis, a hierarchical regression analysis was performed. Discussion of results is followed by a consideration of new lines of research suggested by the findings.

Keywords: organizational culture; nursing; organizational citizenship behaviors; intention to remain.

Introducción

En numerosas organizaciones sanitarias actuales, los nuevos profesionales de enfermería se incorporan a gru-pos de trabajo ya constituidos. Estos grupos, que han compartido una trayectoria y un conjunto de experiencias más o menos comunes, habrán desarrollado una cultura organizacional. Por cultura organizacional se entiende el conjunto de supuestos básicos y creencias que son compartidos por los miembros de la organización (Schein, 1991). Así, los novatos no se incorporan a un vacío social, sino que, al parecer, resultan influidos por las características de dicha cultura organizacional (Wang, Zhan, McCune y Truxillo, 2011).

Una de las premisas más difundidas en relación con la

cultura organizacional es que ésta ejerce una influencia decisiva en la productividad de las organizaciones. En este sentido, hay un nutrido grupo de trabajos empíricos que señalan el impacto de la cultura organizacional en los resultados como la productividad o la toma de decisiones basada en la evidencia, entre otros (Chatman, Caldwell, O'Reilly y Doerr, 2014; Wei, Samiee y Lee, 2014; Wick et al., 2015).

Numerosos estudios han destacado la importancia de

la cultura organizacional en diversos ámbitos laborales, como el sanitario, el educativo y el militar (Alarcon, Lyons y Tartaglia, 2010; Glisson y James, 2002; Hem-melgarn, Glisson y Dukes, 2001; Kaissi, Kralewski, Cu-roe, Dowd y Silversmith, 2004). No obstante, la mayoría de ellos no exploran las diferencias entre las percepciones de veteranos y novatos, dando así por sentado que los segundos asumirán las características de la cultura con un grado de consenso similar al de los primeros, ni tampoco analizan la relación de tales diferencias con los comportamientos de los recién llegados (Thomas y An-derson, 1998, 2005).


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Cultura organizacional y dimensiones que la componen

La cultura organizacional ha sido definida como el

conjunto de valores, normas, actitudes y creencias com-partidas por un grupo de personas (Schein, 1991), que éstas han desarrollado a partir de su experiencia en la solución de problemas de adaptación externa y de convi-vencia interna y que han funcionado de manera sufi-cientemente aceptable como para ser propuestos a los nuevos miembros como la forma correcta de pensar y sentir sobre la realidad. Desde una concepción interac-cionista, la cultura es el resultado de las sucesivas rene-gociaciones de los miembros de un grupo que acaban compartiendo un conjunto de supuestos y de percepcio-nes básicas (Hosking y Morley, 1991). De esto se des-prende, por tanto, que no todos los grupos alcanzan el mismo nivel de acuerdo en tales percepciones y, por tanto, que no todos los grupos llegan a construir una cultura fuerte (Chatman et al., 2014).

La cultura organizacional se evalúa por diferentes

procedimientos. Algunos autores se han centrado en la evaluación de las normas o las prácticas más frecuentes dentro de una Unidad de trabajo, como manifestación de su cultura (Cooke y Rousseau, 1988; Cooke y Szulman, 2000). La variedad de dimensiones incluidas en los ins-trumentos para medir la cultura es amplia, pero en mu-chas de ellas destacan características como la integración y colaboración o la cohesión y colegialidad (Kaissi et al., 2004), en función de la etiqueta asignada por los diver-sos autores. En este sentido, estudios precedentes han mostrado la importancia de la cohesión en el desempeño, y su influencia sobre el bienestar y la preparación psi-cológica para la tarea (Oliver, Harman, Hoover, Hayes y Pandhi, 1999) en diferentes contextos.

La cohesión es la unificación del grupo o el acuerdo

con normas y prácticas compartidas, de tal modo que in-dica la disponibilidad a realizar una tarea conjunta o al-canzar objetivos que los miembros no podrían conseguir individualmente. La dimensión colegialidad se refiere a una cultura que promueve la comunicación y la coordi-nación entre enfermeras y entre éstas y los médicos. La dimensión de autonomía enfatiza el reconocimiento de

las enfermeras, el respeto de su individualidad y la esti-mación de ellas por su valor personal.

Novatos y veteranos: un ajuste progresivo a la cultura organizacional

Una preocupación de la mayoría de las organizaciones

es la medida en la que los novatos se integran dentro de ellas y, por consiguiente, invierten cuantiosos recursos para que tal ajuste sea rápido y duradero (Bauer y Erdo-gan, 2014). La literatura en socialización organizacional ha explicado las etapas y las fuentes de las cuales los no-vatos recaban información valiosa durante la integración y los mecanismos o tácticas que las organizaciones suelen arbitrar para lograr resultados más exitosos (Bauer, Mo-rrison y Calister, 1998; Louis, 1990; O’Reilly, Caldwell y Chatman, 2014).

Debido a que la productividad organizacional

depende, en gran medida, de las conductas de los profe-sionales que las integran, en particular de aquellas que exceden los requerimientos del puesto de trabajo (Birgit, Gunnevi y Ann, 2013), los esfuerzos se dirigen a favore-cer tales comportamientos. Para ello, las organizaciones invierten ingentes cantidades de recursos en la selección, formación y socialización de los nuevos miembros. Sin embargo, los resultados no siempre son los deseados. Un número significativo de profesionales novatos abandona sus organizaciones en el primer trimestre de desempeño del puesto y obliga a éstas a reiniciar el proceso en bús-queda de empleados más apegados (Sheridan, 1992; Tzeng, Ketefian y Redman, 2002; Wang et al., 2011). Otra parte relevante de los nuevos empleados no alcanza a desarrollar comportamientos que favorezcan el logro eficaz de los objetivos organizacionales, aunque perma-nezca en la organización durante un tiempo más prolon-gado (Bauer, Bodner, Erdogan, Trujillo y Tucker, 2007; Bauer y Erdogan, 2011, 2014).

La mayoría de los estudios pronostica que, a medida

que avanza el tiempo en un grupo de trabajo, las percep-ciones compartidas por novatos y veteranos se asemejan, tal como se muestra en estudios longitudinales efectuados en el Ejército británico (Thomas y Anderson, 1998). Si la


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socialización tiene por meta el ajuste a la cultura organi-zacional, es posible que el resultado más relevante de di-cho proceso sea la ausencia de discrepancias entre los novatos y los veteranos en las percepciones de la cultura luego de transcurrido un lapso de tiempo dentro de su Unidad de trabajo.

Intención de permanencia y conductas de ciuda-danía organizacional

Las personas se integran en las organizaciones, en

parte, con la expectativa de que su participación en ellas satisfaga ciertas necesidades personales que no pueden cubrir sin dicha pertenencia. En la medida en que tales necesidades resulten colmadas, las personas se sentirán más complacidas y permanecerán ligadas a la organiza-ción (Weiss, Dawis, England y Lofquist, 1967). Así, en-tre los indicadores de una socialización eficaz, con fre-cuencia se ha recurrido a la intención de permanencia (Cooper-Hakim y Viswesvaran, 2005; Langkamer y Er-vin, 2008) y a las OCB. Éstas se definen como las accio-nes positivas ejecutadas por los empleados, pero que no forman parte del conjunto de tareas obligatorias del puesto, sino que son discrecionales y voluntarias (Dávila y Finkelstein, 2010; Lee y Allen, 2002). Su valor reside en la aportación que tales conductas hacen a la producti-vidad global de la organización.

Ahora bien, en primer lugar, algunos estudios

demuestran que la cultura podría configurar las actitudes y conductas de los miembros de los grupos a través del mecanismo psicológico de ajuste entre la persona y la organización (O’Reilly y Chatman, 1996). En concreto, el estudio más reciente de Wang y sus colaboradores (2011) ha mostrado que el ajuste de la persona con el ambiente media en la relación entre la adaptación de los novatos a la cultura organizacional y su comportamiento en el puesto. En este sentido, es posible que existan dife-rencias entre los grupos con cultura fuerte y los grupos con cultura débil en cuanto a las conductas de perma-nencia y de ciudadanía que manifiesten los participantes novatos.

En segundo lugar, un importante cúmulo de trabajos

empíricos muestra que las características de la cultura

organizacional impactan directamente en el funciona-miento y la productividad de las organizaciones a través de su capacidad para influir en las actitudes y conductas de los trabajadores. Entre otros resultados, la cultura or-ganizacional influye en la satisfacción laboral, el com-promiso organizacional, la calidad del servicio, el aban-dono del puesto, la adopción de cambios organizacionales (Glisson y James, 2002; Hemmelgarn, Glisson y Dukes, 2001; Lyons, Alarcon, Nelson y Tartaglia, 2009). En la sanidad, en concreto, se ha verificado la influencia sobre la satisfacción de los pacientes y la adopción de prácticas de calidad (Kaissi et al., 2004; Tzeng et al., 2002). Así, es posible que las características de la cultura organizacional ejerzan influencia sobre las conductas de los integrantes de dichas organizaciones.

Por estas razones, el presente estudio tiene tres

objetivos. (a) En primer lugar, analizar la semejanza en la cultura organizacional percibida por los novatos en comparación con los veteranos dentro de las Unidades de enfermería de diversos hospitales. Este grado de acuerdo se usará para distinguir aquellas Unidades que han al-canzado una cultura organizacional, designadas como grupos con cultura fuerte, de aquellas que no lo han he-cho, designadas como grupos con cultura débil. (b) En segundo lugar, verificar si la existencia de acuerdo en la percepción de la cultura organizacional se relaciona con la intención de permanencia y con las conductas de ciu-dadanía organizacional (organizational citizenship beha-viors, en adelante OCB) de los novatos. (c) Por último, mostrar que el impacto de la cultura organizacional sobre la intención de permanencia y las OCB de los novatos es diferente en función de que el grupo de trabajo tenga una cultura fuerte o débil.

Esto nos permitirá conocer, en primer lugar, la

semejanza en la cultura organizacional percibida por los novatos en comparación con los veteranos. En segundo lugar, nos permitirá establecer si la existencia de acuerdo en la cultura organizacional percibida se relaciona con la intención de permanencia y con las OCB de los novatos. Por último, nos permitirá saber si el impacto de la cultura organizacional en la intención de permanencia y las OCB de los novatos varía en función de que el grupo de trabajo posea una cultura fuerte o débil.


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Método

Participantes

El presente estudio se ha llevado a cabo con dos muestras de participantes (profesionales de enfermería españoles). La primera estaba compuesta por 376 profesionales veteranos agrupados en 13 Unidades de enfermería. La segunda estaba compuesta por 162 profesionales de reciente incorporación que se unieron a las mismas Unidades de enfermería las que pertenecían sus compañeros veteranos. Las Unidades de enfermería se dedicaban a tareas diversas: hospitalización, cuidados intensivos, consultas externas, pediatría y neonatología, urgencias generales, urgencias materno-infantiles, cirugía y hospital de día, etc. Todos los grupos llevan trabajando juntos el mismo tiempo, aunque se pueden haber producido cambios de miembros. La muestra final que aporta datos está constituida por 529 participantes.

En cuanto a las características sociodemográficas de

los novatos, su media de edad era de 26.2 (SD = 2.8). Entre los veteranos, la media de edad era de 40.3 (SD = 5.6) y la antigüedad en el ejercicio de la profesión era de 13.8 años (SD = 3.4). La medios de años permanencia en la actual organización eran de 6.4 (SD = 6.2) y la media de años de pertenencia a la Unidad de enfermería actual eran 5.6 (SD = 4.2). El 88.1 % de los participantes trabajaban a jornada completa. Solo había un 12,8% de varones entre los participantes. En cuanto a la distribución por especialidad, había un 28.7% en Unidades de urgencias, 23.5% en consultas externas, 26.7% en hospitalización, 10.3% en maternidad, 2.1% en cirugía, y el resto en diversas unidades. La distribución de participantes en las diferentes unidades oscilaba entre aquellas donde sólo se recogieron datos de dos participantes, y las que mostraron tasas de respuesta superiores, donde se recogieron datos de un máximo de 98 integrantes. La media de número de participantes de las Unidades fue de 56.8(19.9).

Procedimiento

Para llevar a cabo el presente estudio se contó con la colaboración de los estudiantes del Máster de Investigación en Psicología de la UNED. Cada estudiante recogió cuestionarios en una Unidad de enfermería y realizó su tarea a cambio de créditos académicos de carácter práctico entre octubre de 2013 y junio de 2014. Las Unidades de enfermería encuestadas pertenecían a diferentes hospitales, ubicados en Madrid, País Vasco y Andalucía. Se explicó a todos los colaboradores los criterios de inclusión de ambos grupos de participantes (estar trabajando en la Unidad desde hacía más de tres años para los veteranos y haberse incorporado en los últimos doce meses a la Unidad para el caso de los novatos) y se les instruyó en el procedimiento a emplear durante la recolección de datos, a fin de homogeneizar la administración del cuestionario. Los participantes fueron informados de los objetivos generales del estudio, de su anonimato, y del tratamiento global de sus respuestas únicamente para fines académicos, tras lo cual expresaron su voluntariedad de participar a través de un documento de consentimiento informado. Los cuestionarios cumplimentados fueron recogidos en sobres cerrados por los colaboradores que los remitieron al equipo investigador. Se distribuyeron 800 cuestionarios y se recibieron 560 cuadernillos completos (70% tasa de respuesta), de los que fueron considerados inválidos aquellos que contenían más del 20% de datos perdidos.

Instrumentos de evaluación

Cultura de la Unidad de Enfermería: se aplicó el

cuestionario de Cultura de los grupos sanitarios (Culture of Medical Group Practices) de Kaissi y sus colaborado-res (2004). El cuestionario original en inglés se tradujo al español. Varios expertos en psicología social adaptaron los ítems desde el original. Una nueva traducción al espa-ñol se llevó a cabo luego por parte de un hablante nativo inglés, que desconocía el cuestionario original, y se com-paró con la escala inglesa, resolviendo así las diferencias. La escala final incluida en el presente estudio tenía tres


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subescalas que recogen información referida a conductas de cohesión (α = .86), colegialidad (α = .84) y auto-nomía (α = .81), conteniendo cinco ítems la primera subescala y seis ítems la subescala de colegialidad y tres la de autonomía. El cuestionario se introducía con la si-guiente indicación: “Piensa en cómo es tu Unidad de en-fermería la mayor parte del tiempo. Indica si las si-guientes son características de tu Unidad”. La escala de respuesta tipo Likert constaba de cinco puntos, desde 0 = Nada característica a 4 = Muy característica. Las esca-las completas se ofrecen en el anexo. Esta escala fue res-pondida tanto por los participantes veteranos como por los novatos.

Intención de Permanencia de la Organización: se

midió con la subescala de intención de permanecer del Minnesota Satisfaction Questionnaire (Weiss, Dawis, England y Lofquist, 1967), cuya escala de respuesta tipo Likert constaba de cinco puntos desde 0 (Totalmente en desacuerdo) hasta 4 (Totalmente de acuerdo). Ejemplos de los ítems son “Yo tengo la intención de quedarme en esta organización para mejorar mi carrera”.

OCB: Se utilizó una adaptación al español (Dávila y

Finkelstein, 2010) de la escala diseñada por Lee y Allen (2002). Este instrumento tiene la ventaja de que permite evaluar tanto los comportamientos de ciudadanía organi-zacional dirigidos a la organización como los que están dirigidos a los individuos, a diferencia de otras escalas que sólo se centran en la perspectiva de la institución. Esta escala, formada por 16 ítems con formato de res-puesta tipo Likert de 5 puntos pide a los sujetos que in-formen con qué frecuencia cada afirmación del cuestio-nario se ajusta a sus propios comportamientos en el en-torno laboral. La escala de respuesta tipo Likert iba de 1 (Nada frecuente) a 5 (Muy frecuente). Ejemplos de los ítems son: “Ayudo a otros compañeros que han estado ausentes”, “Ajusto mi horario de trabajo para adap-tarme a los necesidades de tiempo libre de otros em-pleados”, “Defiendo a la organización cuando otros em-pleados la critican”, “Demuestro preocupación sobre la imagen de la organización”. En el presente estudio, la fiabilidad fue adecuada alcanzando un α =.79.

Diseño y análisis de datos En el presente estudio de tipo correlacional se han

utilizado las dimensiones de cohesión, colegialidad y autonomía por su importancia para la tarea específica de las Unidades de enfermería. El análisis de la cultura or-ganizacional requiere la demostración de que se cumplen ciertos supuestos estadísticos que son requisitos previos, siguiendo el modelo de cambio de referente propuesto por Chan (1998).

En aquellas investigaciones, como la presente, en que

se intentan medir constructos no sólo en el plano indivi-dual, sino también en el plano grupal u organizacional, con frecuencia los datos obtenidos en el plano individual son agregados para operativizar los citados constructos. En tales casos, los investigadores implícita o explícita-mente proponen un modelo de composición para sus constructos (Klein, Conn, Smith, y Sorra, 2001). Estos modelos de composición especifican las relaciones fun-cionales entre constructos que se refieren al mismo con-tenido pero describen fenómenos cualitativamente dife-rentes en el plano individual y en el plano de los grupos (Chan, 1998). Los modelos usados para agregar los datos juegan un papel importante en las inferencias que rela-cionan por ejemplo, las características del grupo de tra-bajo con las variables de resultados en el plano indivi-dual. Chan propone el modelo de cambio de referente, que aquí se ha adoptado, ya que se han formulado los ítems con referencia al grupo y no a las percepciones in-dividuales, porque la cultural organizacional es una pro-piedad del sistema social o del grupo de trabajo y no del individuo, y esta diferencia se refleja en el cambio de re-ferente de lo individual a lo colectivo, calculándose tam-bién los estadísticos que se recomiendan (Chan, 1998). Para asegurar el cumplimiento de las condiciones que justifican el agregado de las respuestas individuales dentro del grupo de trabajo como una representación de un constructo de nivel grupo es necesario demostrar el acuerdo intragrupo. Si no hay acuerdo intragrupo las respuestas individuales no se pueden componer, ya que la falta de consenso sugiere que las expectativas comunes y las normas no se han consensuado adecuadamente. Para operativizar el acuerdo intragrupo en este estudio hemos usado el índice de Lindell (2001). Los autores mantienen posiciones discrepantes respecto al valor que puede ser empleado como criterio de acuerdo razonable entre los miembros del grupo y son diversos los que consideran


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que aquellos valores superiores a .60 puede considerarse un nivel de acuerdo suficiente. Finalmente, para verificar el impacto de las características de la cultura sobre la intención permanencia y las OCB se efectúan análisis de regresión jerárquica por pasos, pronosticando la inten-ción de permanencia y las OCB en los grupos con cul-tura fuerte y en cultura débil

Resultados

En primer lugar, en el presente trabajo se analizaron

los índices de acuerdo intragrupo que permitían estable-cer si existía o no suficiente consenso para afirmar la existencia de una cultura organizacional. En la Tabla 1 se recogen los valores de los índices de Lindell para cada dimensión y cada Unidad de enfermería.

En relación con el análisis de la semejanza en la

cultura organizacional percibida por los novatos en comparación con los veteranos se hallaron los siguientes resultados:

El índice de acuerdo de Lindell permite valorar las características de la cultura en aquellas unidades en las que el nivel de acuerdo intragrupo es superior a .60, por lo que nos referimos a las unidades Hospitalización

(grupo b y grupo c), Urgencias generales (grupo b), Con-sultas externas (grupo a y grupo b), Maternidad, y Ciru-gía como grupos con cultura fuerte. A la par, se ha consi-derado que no alcanza suficiente acuerdo intragrupal, y por lo tanto no puede analizarse la cultura en las unidades Hospitalización (grupo a), Urgencias generales (grupo a), Urgencias generales (grupo c) y Urgencias de pediatría. En lo sucesivo nos referiremos a éstos como grupos con cultura débil.

Una vez comprobado el requisito previo relativo al

acuerdo intragrupo, se procedió a analizar las diferencias existentes en las dimensiones de la cultura entre los miembros veteranos y los novatos por medio del análisis de la varianza. El estadístico F se basa en el supuesto de la de homocedasticidad, que con grupos de distintos ta-maños debe ser cuidadosamente verificado y, en caso de incumplimiento, obliga a utilizar la alternativa de los es-tadísticos de Brown-Forsythe y Welch cuando no se pue-den asumir varianzas iguales. Por lo tanto, y como condi-ción previa para el ANOVA, se verificó la homogeneidad de la varianza a través del estadístico de Levene.

Los resultados del análisis de homocedasticidad

indican que la varianza no es homogénea para la unidad Urgencias generales –grupo a– en la dimensión de cohe-sión (Estadístico de Levene = 4.51, p < .05), para las Ur-gencias generales –grupo b– (Estadístico de Levene = 4.77, p < .05), Consultas externas –grupo a– (Estadístico

Tabla 1 Índices de acuerdo interjueces (Lindell) en función de las unidades Unidades de enfermería Cohesión Colegialidad Autonomía Hospitalización (grupo a) .63 .70 .73 Hospitalización (grupo b) .77 .75 .80 Hospitalización (grupo c) .77 .86 .78 Urgencias generales (grupo a) .56 .80 .69 Urgencias generales (grupo b) .77 .82 .72 Urgencias generales (grupo c) .73 .84 .75 Urgencias de pediatría .79 .76 .77 Consultas externas (grupo a) .67 .70 .65 Consultas externas (grupo b) .64 .78 79 Cuidados intensivos (grupo a) n.d. n.d. n.d. Cuidados intensivos (grupo b) n.d. n.d. n.d. Maternidad .68 .70 .74 Cirugía .79 .82 .78 Nota. n. d. no disponible


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de Levene = 4.36, p < .05) y Urgencias generales –grupo c– (Estadístico de Levene = 14.27, p < .001) en la auto-nomía, para la unidad de Cirugía en autonomía (Estadís-tico de Levene = 4.99, p < .05) y colegialidad (Estadís-tico de Levene = 4.2, p < .05) y para la unidad de Ur-gencias en pediatría en cohesión (Estadístico de Levene =4.84, p < .05), por lo cual se recurre a las alternativas robustas a F.

Para poner a prueba la primera hipótesis se procede al

análisis de la varianza cuyos resultados se muestran en Tabla 2.

Casi todos los grupos de cultura débil muestran

diferencias significativas al menos en una de las dimen-siones de la cultura, excepto la unidad de Urgencias en pediatría. En concreto, la unidad de Hospitalización (grupo a) presenta diferencias entre novatos y veteranos en dos dimensiones, la unidad de Urgencias generales (grupo a) en las tres dimensiones evaluadas y la unidad de Urgencias generales (grupo c) en una de ellas. Entre los grupos de cultura fuerte, sólo las unidades de Urgen-cias generales (grupo b), Consultas externas (grupo a) y Cirugía muestran diferencias significativas en la percep-ción de alguna dimensión de la cultura entre los miem-bros nuevos y los veteranos, siendo en la dimensión de autonomía para la unidad Urgencias generales (grupo b), en la de cohesión para la unidad de Consultas externas (grupo a) y en la colegialidad para la unidad Cirugía.

En cuanto al segundo objetivo, se verifica en el

presente estudio que existen diferencias significativas entre los grupos con cultura fuerte y con cultura débil en

la intención de permanencia y en las OCB de los novatos. Los resultados muestran que hay diferencias estadística-mente significativas entre los grupos con cultura fuerte y con cultura débil para la intención de permanencia (F = 5.03, .p < .05, η2 = .04) y para las OCB (F = 4.26, p < .05, η2 = .03). Estos resultados nos permiten ver que hay diferencias estadísticamente significativas en función de la cultura de los grupos en ambos indicadores del com-portamiento de los miembros novatos.

En relación con el tercer objetivo, mostrar que el

impacto de la cultura organizacional sobre la intención de permanencia y las OCB de los novatos es diferente en función de que el grupo de trabajo tenga una cultura fuerte o débil, los resultados muestran que las dimensio-nes de la cultura organizacional pronostican de forma es-tadísticamente significativa las actitudes y conductas de los participantes, en aquellos grupos considerados con cultura fuerte, pese a que los porcentajes de varianza ex-plicada no son excesivamente altos. En los grupos con cultura débil, el poder predictivo de las dimensiones de la cultura se ve reducido, ya que no logran pronosticar la intención de permanencia, ni las OCB. Además, el por-centaje de varianza explicado es superior para los grupos con cultura fuerte que para los grupos con cultura débil como puede verse en la Tabla 3.

Tabla 2 Análisis de varianza de las dimensiones de la cultura organizacional en función de las Unidades de enfermería

Dimensiones de la cultura organizacional

Unidades de enfermería

Hospitalización Urgencias generales Urgencias

de pediatría

Consultas externas Maternidad Cirugía

(a) (b) (c) (a) (b) (c) (a) (b) Cohesión F 1.0 .007 3.1 7.7* .03 9.8** .16 5.7* .19 .24 .00 Colegialidad F 4.2* .87 2.0 8.3** 3.1 1.0 .17 .58 .91 3.8 16.8** Autonomía F 21.4*** 3.4 3.7 6.2* 4.5* .21 3.1 1.2 .55 2.2 5.9 Nota. (a): grupo a; (b): grupo b; (c): grupo c. *** p < .001, ** p<.01, * p < .05.


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Discusión

El objetivo de este trabajo era triple. En primer lugar,

comparar las percepciones sobre la cultura organizacio-nal de los miembros recién llegados con las de sus com-pañeros veteranos dentro de las Unidad de enfermería. En segundo lugar, verificar si existía acuerdo en las di-mensiones de la cultura organizacional y, en caso de existir, si dicho acuerdo se relaciona de forma significa-tiva con las actitudes (intención de permanencia) y con las conductas (OCB) de los participantes novatos. Por último, en el presente trabajo se pretendía mostrar que las características de la cultura organizacional impacta-ban sobre los resultados personales de los miembros no-vatos y que dicho impacto resultaba diferente para los grupos en función de que poseyeran una cultura fuerte o débil. Pese a algunas limitaciones que se señalarán oportunamente, el presente estudio tiene el mérito de al-canzar tales objetivos y de hacerlo a través de un diseño multimuestra, en el cual se recogieron datos de profesio-nales de enfermería veteranos de once Unidades de en-fermería de hospitales españoles y se relacionaron con las respuestas de sus compañeros, recientemente incor-porados a los mismos grupos de trabajo.

En primer lugar, se esperaba que la percepción de las

dimensiones de la cultura organizacional de las unidades operativas fuese semejante entre los participantes nova-tos y sus compañeros veteranos, habida cuenta que los

procesos de socialización profesional y organizacional están justamente orientados a incrementar el ajuste de los novatos. En este sentido se han verificado los hallazgos de estudios precedentes (Thomas y Anderson, 1999, 2005) según los cuales la discrepancia entre las percep-ciones se reduce con el tiempo de trabajo en común. Además, en este caso se ha verificado que tales diferen-cias son más frecuentes y extendidas en aquellos grupos con bajo nivel de acuerdo intragrupo, es decir con cultura débil. Este resultado parece coherente, ya que si las prác-ticas de socialización o de trabajo no favorecen el desa-rrollo de un nivel de consenso suficiente sobre la existen-cia o no de ciertas características organizacionales, tam-poco es esperable que exista semejanza en las percepcio-nes entre los diversos subgrupos (novatos vs. veteranos) dentro de cada Unidad de enfermería.

En segundo lugar, en el presente estudio se esperaban

diferencias significativas entre los grupos con cultura fuerte y los grupos con cultura débil en las actitudes y comportamientos de los participantes novatos, en con-creto en la intención de permanencia-por una parte- y en las OCB- por la otra. En este caso, aunque hay pocos es-tudios que hayan analizado específicamente el acuerdo cultural como predictor, hemos confirmado los hallazgos precedentes, en el sentido de que una cultura fuerte y compartida (grupos de cultura fuerte) parece ser un pre-dictor de resultados organizacionales deseables (Aarons y Sawitzky, 2006).

Tabla 3 Análisis de regresión jerárquica pronosticando intención de permanencia y OCB en grupos con cultura fuerte y grupos con cultura débil

Predictores Variable Criterio

Intención de permanencia OCB ΔR2 β ΔR2 β

Grupos con cultura fuerte Cohesión .01 .11 .01 -.12 Autonomía .05* .30 .06* -.32 Colegialidad .06** .38 .00 .10 Total R2 .10** .08*

Grupos con cultura débil Cohesión .005 .07 .01 -.11 Autonomía .049 .25 .00 -.01 Colegialidad .003 -.10 .009 -.19 Total R2 .056 .022 Nota. ** p <.01, * p < .05.


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En tercer lugar, se pretendía mostrar que las dimensiones de la cultura organizacional tenían poder predictivo sobre las actitudes y conductas de los miem-bros novatos y que dicho poder predictivo variaba en función de que los grupos tuviesen una cultura fuerte o débil. En este último apartado también hemos de decir que se ha cumplido el objetivo, dado que las dimensio-nes de la cultura son predictores eficaces de los resulta-dos actitudinales y conductuales, siendo este poder pre-dictivo más frecuente para los grupos con cultura fuerte. En cualquier caso, es preciso reconocer que el poder predictivo de la cultura organizacional por sí sola es li-mitado, a la vista de reducida cantidad de varianza que se explica en ambas regresiones. Es posible que la espe-cificidad de las tareas, que supone una gran diferencia entre Unidades dedicadas a atención de consultas exter-nas o de neonatología, por ejemplo, introduzca una fuente de variabilidad que no se ha controlado en este estudio. Por otra parte, es preciso señalar que la recolec-ción de la información no se produjo de forma completa entre todos los integrantes de las Unidades participantes, sino que el muestreo ha sido incidental. Esto implica una fuente de selectividad desconocida, que podría estar distorsionando los resultados.

Diversos hallazgos previos manifiestan que los

nuevos empleados usan diferentes estrategias de adquisi-ción de información según sus necesidades, siendo así que algunas fuentes y recursos aparecen como más im-portantes para las tareas o el dominio de sus roles y otras es más probable que aporten beneficios en términos de actitudes positivas tales como satisfacción, compromiso o ajuste (Comer, 1991; Ostroff y Kozlowski, 1992). En este sentido, es probable que en aquellos grupos de cul-tura fuerte, los empleados nuevos tomen como fuentes de información a los veteranos y las percepciones com-partidas con éstos sobre las características culturales acaben influyendo en sus propios comportamientos y actitudes hacia la organización. Por otra parte, es posible que los grupos de cultura fuerte muestren situaciones en las que el ajuste entre las necesidades personales y las características de la cultura organizacional sean más adecuados, de tal modo que esta congruencia entre la persona y la organización acabe afectando a la perma-nencia (Wanous, 1992).

Limitaciones e implicaciones prácticas del estudio Una de las principales limitaciones de este trabajo

consiste en el carácter autoinformado de los datos. En concreto, se ha usado como una de las variables criterio la intención de permanencia en lugar de la permanencia efectiva en la organización. Si bien es cierto que este in-dicador se puede ver sometido al sesgo de deseabilidad social, algunos autores han señalado que la intención y la conducta efectiva de permanencia tienen elevadas co-rrelaciones (Motowidlo y Lawton, 1984). Como ya se ha referido en el apartado anterior, el procedimiento de muestreo de conveniencia así como el diseño transversal del estudio y la participación de un número muy dispar de integrantes de algunas unidades con respecto a otras son limitaciones que convendría solventar en futuros estudios. Pese a estas falencias, es necesario reconocer la enorme dificultad de este tipo de investigaciones, ya que las organizaciones no siempre son proclives a implicarse en los estudios empíricos y los empleados perciben con recelo las indagaciones que se realizan en ámbitos tan sensibles como sus relaciones con los compañeros y su empresa.

En cuanto a la aplicación de los resultados para la

gestión de los Recursos Humanos en las organizaciones, en especial en las instituciones de tipo hospitalario, los hallazgos permiten hacer recomendaciones en orden a fortalecer la cultura de las Unidades de enfermería como un mecanismo para garantizar la permanencia de los nuevos empleados y su comportamiento extra-rol. No obstante, en este estudio no se pretende afirmar que la cultura organizacional sea como una herramienta en la gestión de los Recursos Humanos, si no se toman en cuenta algunos condicionantes de la situación. Un aspecto relevante a considerar es que los grupos pueden llegar a desarrollar normas contraproducentes, las cuales lleven a que la organización sea vista como injusta o incumplidora de sus promesas. De aquí se desprende que la norma implícita que se puede desarrollar en un grupo podría ser la de trabajar lo menos posible y marcharse cuanto antes y, en este caso, a mayor consenso y cultura más fuerte correspondería menor productividad (van Knippenberg, 2000). Otro aspecto a tener en cuenta si se pretende emplear la cultura organizacional como herramienta en la gestión de los Recursos Humanos es que una situación de


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elevado consenso puede tener directamente conse-cuencias negativas para la organización, ya que el am-biente dentro del grupo resultaría altamente homogéneo y de elevada conformidad con las normas grupales, re-sultando que la disposición al cambio y a la innovación se anulen, y esto no puede ser un objetivo a largo plazo para ninguna organización actual.

En resumen, los resultados que se plantean aquí

arrojan algo de luz sobre la influencia de los factores grupales y organizacionales que afectan a las actitudes y al desempeño de los profesionales de enfermería en las Unidades hospitalarias.

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Apéndice: cultura de los grupos sanitarios

Basado en Culture of Medical Group Practices (Kaissi et al., 2004)

Todas las preguntas se introducen con el enunciado: “En nuestra Unidad de enfermería:”. La escala de respuesta oscila entre 0 (Nada característica) y 4 (Muy característica). Las puntuaciones medias de cada dimensión se calculan para las respuestas de cada participante y luego se agregan en el plano grupal, en función del cumplimiento de los índices de acuerdo.

Cohesión a. Hay unas prácticas fáciles de identificar a las que

todos tratamos de ajustarnos. b. Hay un acuerdo general sobre los métodos de

tratamiento de los pacientes. c. Hay un acuerdo amplio y extenso acerca de la

mayoría de las cuestiones éticas o morales. d. Hay un rápido cambio en las prácticas clínicas

entre nuestros profesionales cuando las investigaciones indican que eso puede mejorar la calidad.

e. Hay un rápido cambio en las prácticas clínicas entre nuestros profesionales cuando las investigaciones indican que eso puede reducir los costes.

Colegialidad a. Hay una gran cantidad de consultas informales

entre los profesionales. b. Hay una gran cantidad de información clínica

compartida entre los profesionales. c. Hay una estrecha relación de camaradería entre

los profesionales. d. Hay un fuerte sentido de pertenencia al grupo. e. Hay un fuerte sentido de responsabilidad para

ayudar a uno de nuestros profesionales si tiene problemas personales.

f. Hay una comunicación abierta y afable entre los profesionales de enfermería y los médicos.

Autonomía a. Hay un énfasis en la individualidad de cada

profesional, que tiene derecho a ejercer su profesión de acuerdo con su propio estilo.

b. Hay un sentimiento de que cada profesional es autónomo pero que ejerce su práctica en la misma organización.

c. Hay un alto grado de tolerancia a las prácticas individuales de cada profesional para tratar a los pacientes.

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