DECÁLOGO PARA EL DESARROLLO DE PROVEEDORES ... - Programa · Decálogo para el desarrollo de...

2

Decálogo para el desarrollo de proveedores

La participación del Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia - CTA enesta iniciativa se inscribe en el marco del proyecto “Proveedores competitivos”,financiado conjuntamente por la Alcaldía de Medellín y la Fundación para el Pro-

greso de Antioquia - Proantioquia.

DECÁLOGO PARA EL DESARROLLO DE PROVEEDORESUn enfoque de productividad de la empresa extendida

Elaborado porEdgar René Yepes CallejasAlejandro Hinestrosa MaldonadoGustavo De La Pava

ColaboradoraClara Lucía Pérez Arroyave

Coordinación generalSantiago Echavarría EscobarDirectorCentro de Ciencia y Tecnología de Antioquia - CTA

Coordinación editorialGerencia de PublicacionesCentro de Ciencia y Tecnología de Antioquia - [email protected]

Primera edición: Medellín, enero de 2007Enero de 2007. MedellínPrimera reimpresión: Medellín, noviembre de 2007ISBN 978-958-97906-7-0Impreso en Colombia

Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total de estapublicación, sin la autorización expresa del Centro de Ciencia y Tecnología deAntioquia - CTA. Para la reproducción parcial, se debe citar la fuente.

3


“La Productividad es ante todo, un estado de la mente.Es una actitud que busca el mejoramiento continuo detodo cuanto existe. Es la convicción de que las cosas sepueden hacer mejor hoy que ayer y mañana, mejor quehoy. Adicionalmente, significa un esfuerzo continuo paraadaptar las actividades económicas y sociales al cambiopermanente de las situaciones, con la aplicación denuevas teorías y nuevos métodos.”

Declarado por la Asociación Europea de Centros Nacionales

de Productividad EANPC en 1959.

4


5


CONTENIDO

PRESENTACIÓN

INTRODUCCIÓN

1. CONSIDERACIONES PRELIMINARES 13

1.1. Antecedentes del Decálogo 13

1.1.1. Primer antecedente: Tendencias nacionales einternacionales en el desarrollo de proveedores 13

1.1.2. Segundo antecedente: MERYP 16

1.2. Términos empleados 21

2. CARACTERÍSTICAS DEL DECÁLOGO PARAEL DESARROLLO DE PROVEEDORES 26

3. CONDICIONES PARA APLICAR EL DECÁLOGO 33

4. APLICACIÓN DEL DESARROLLO DE PROVEEDORES 53

6


7


PRESENTACIÓN

El Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia - CTA, mediante laarticulación y colaboración creativa entre los empresarios, trabajadores,organizaciones promotoras del desarrollo, academia y sector público,está decidido a desarrollar acciones permanentes que promuevanbuenas prácticas, tendientes a mejorar la productividad en Medellín yAntioquia, a través del Movimiento Colombiano de Productividad. En este marco de referencia, el CTA, con base en su experiencia detrabajo con empresas y conciente de la importancia que para éstastiene la obtención de resultados, ha desarrollado un modelo de gestiónpara el mejoramiento de la productividad en la pyme, denominadoaquí MERYP, basado en un enfoque de productividad que requiere depocas inversiones, pero cuyos resultados impactan de manera directaen el aumento del valor agregado. El modelo de gestión promueve cuatro tipos de accionescomplementarias al interior de la empresa: 1. Establecimiento permanente de mediciones que orienten el

rumbo de la empresa.

2. Fomento de innovaciones para lograr un mejorposicionamiento estratégico.

3. Apropiación de mejores prácticas para desarrollar laefectividad operativa en la empresa.

4. Desarrollo constante de las capacidades de su talentohumano, en función de las estrategias y objetivos de la empresa.

Con el propósito de que las personas e instituciones que trabajan porel desarrollo productivo de nuestra región, conozcan este conjunto debuenas prácticas, el CTA pone al servicio de la comunidad una seriede publicaciones denominada Serie de buenas prácticas para elmejoramiento de la productividad, útiles como medio de informacióny orientación empresarial en la búsqueda del mejoramiento permanentede la productividad.

Una de estas buenas prácticas es el Decálogo para el desarrollo deproveedores . Un enfoque de productividad de la empresa extendida ,expuesto en el libro que usted tiene en sus manos, creado con el firmepropósito de aportar el mejoramiento continuo de la empresa en dondesea aplicado.

SANTIAGO ECHAVARRÍA ESCOBARDirectorCentro de Ciencia y Tecnología de Antioquia - CTA

8


9


INTRODUCCIÓN

La situación competitiva de los mercados obliga a las empresas a sercada día más productivas y a generar mayor valor, condiciones que sehan convertido en necesarias para la supervivencia de lasorganizaciones.

Si bien muchas empresas colombianas han apropiado mejoresprácticas, incorporado nuevas tecnologías y desarrollado sistemas degestión para incrementar su productividad, tales mejoras son limitadaspor las condiciones de la cadena de suministro, pues bajo el esquemade cadena de valor, el eslabón más débil de dicha cadena (en términosde calidad, eficiencia en costos, oportunidad, entre otros factores)determina la capacidad de toda ella para generar valor en el mercado.

Se ha encontrado que una fórmula empresarial exitosa para alcanzaralta competitividad, consiste en propiciar el mejoramiento productivode las empresas que hacen parte de la cadena de suministro. Estafórmula requiere que las empresas que conforman una cadenaproductiva, establezcan esquemas de relacionamiento diferentes, conel fin de alcanzar un mejoramiento generalizado en la productividad,que redunde en beneficios para todos los integrantes de la cadena.

La posibilidad de gestionar la productividad por medio de un cambioen los esquemas de relación en la cadena productiva, ha despertadoel interés en diversas empresas. Éstas han adoptado esquemas dedesarrollo de proveedores para generar mejoramientos competitivose incrementos en la productividad en uno de los eslabones de la cadena(la unión empresa cliente-proveedor). Sin embargo, poner en marchaun esquema de esta índole exige algunos cambios organizacionalesque deben estar dirigidos a elevar la productividad conjunta, así comoa mejorar la integración entre cliente y proveedor, lo cual se logramediante sistemas de gestión.

Por otro lado, generar dinámicas de productividad por medio desistemas empresariales colectivos 1 se ha convertido en una

1 Conjuntos de empresas e instituciones que operan de forma interconectada, para generar ventajascompetitivas por medio de la colaboración, que abarca actividades que incluyen operación, gestión eincluso actividades de desarrollo de tecnologías, productos e innovación.

10


preocupación regional y nacional, dado que experiencias internacionalesmuestran de forma reiterada que a medida que se consolida la actividadempresarial colectiva, se generan ventajas competitivas regionales ymejoran las condiciones de vida de la población.

El Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA, la Fundaciónpara el Progreso de Antioquia - Proantioquia y la Alcaldía de Medellín,recogieron estas preocupaciones y establecieron la oportunidad deproponer a las empresas un modelo de gestión de la productividadempresarial basado en la generación de relaciones gana-gana 2 enuna empresa extendida 3 . Para ello, las tres instituciones creadoras deeste Decálogo desarrollaron durante el año 2005 “Proveedorescompetitivos: Una vía para el mejoramiento de la productividadempresarial”, proyecto que se propuso promover encadenamientosproductivos para vincular a grandes empresas (GES) con pequeñas ymedianas empresas (Pymes) de la ciudad, mediante el diseño de unametodología para el desarrollo de proveedores y su aplicación en ungrupo de empresas pertenecientes a varios sectores económicos.

Durante el desarrollo del proyecto se realizaron talleres y reunionescon 22 empresas ubicadas en el área metropolitana de Medellín, lascuales suministraron información que permitió comprender cómofuncionan las dinámicas de relacionamiento cliente-proveedor y quécondiciones deben ser consideradas para generar unas dinámicas demejoramiento de la productividad por medio del trabajo colaborativoentre este tipo de empresas 4 . De este proceso resultaron importantesy novedosos aprendizajes que permitieron identificar mecanismos degestión y diseñar este Decálogo para el desarrollo de proveedores .

2 De beneficio mutuo, para los participantes en tales relaciones.3 En el numeral 1.2. Términos empleados, se explica el concepto de empresa extendida.4 El trabajo de campo con empresas se centró en:

�Análisis de casos empresariales sobre desarrollo de proveedores en Medellín.�Talleres con empresas grandes para conocer su situación organizacional, su relación con

proveedores y los pasos que han puesto o proponen poner en marcha en la gestión deproveedores.

�Diagnóstico de situación de 22 Pymes, sobre sus condiciones de productividad y su capacidadde integración en la cadena.

Las empresas consultadas fueron las siguientes:�Pequeñas y medianas empresas: Gestión It S.A., Ingeneo, Alcuadrado, Choucair Cárdenas,

Personalsoft, Industrias Faaca, Retexco, Templamos, Maquinados y Procesos, Ferrocortes,Metalandes, Tamayo Palacio y Cía Ltda., R & R Asociados, Industrias Ralvher, AseguramientoMetrológico Asmecon, Nicol Unicilindros, Concaucho, Universidad de Antioquia, Indures, ParraGonzález Ltda., Mebum, Metalizar.

�Grandes empresas: Metro de Medellín, Orbitel, Fabricato-Tejicondor, Coltejer, Sofasa, Haceb,Isa, Isagen, Empresas Públicas de Medellín.

11


El Decálogo ha sido concebido bajo un enfoque de productividad de laempresa extendida, lo cual supone la búsqueda mutua de generaciónde valor agregado y la alineación de las empresas cliente 5 y susproveedores para poder lograrlo. Igualmente, asume que el desarrollode proveedores siempre debe garantizar un gana–gana y por lo tanto,rentabilidad tanto para la empresa cliente como para sus proveedoresde bienes y servicios, bajo condiciones que promuevan la sostenibilidaddel proceso. Esta es una de las razones por la que este Decálogoplantea un marco de mejoramiento a mediano plazo.

El aumento de la productividad que promueve el Decálogo para eldesarrollo de proveedores , parte de la propuesta de diez principioscomo base de un proceso de mejoramiento que debe ser liderado porla empresa cliente, para orientar de manera estratégica, losrelacionamientos entre las empresas clientes y sus proveedores deinsumos y mantenimientos. Todo esto, siempre en el contexto de unproceso dinámico que se evalúa y se ajusta de forma permanente.

Las empresas cliente que practiquen en forma adecuada los diezprincipios, garantizarán las condiciones mínimas para desarrollar susproveedores y elevar la productividad de la empresa extendida. Paraello es importante que la empresa cliente y sus proveedores alineensus políticas, estrategias y acciones alrededor del cumplimiento deestos principios. Los autores de este Decálogo hacen estasrecomendaciones a las empresas teniendo en cuenta, sin embargo,que existen diversas formas para lograr desarrollar a sus proveedoresy aumentar su productividad.

Por lo anterior, el Decálogo expone un conjunto de principios, incluyendola descripción de condiciones adecuadas para el desarrollo de losmismos, sin incurrir en la definición de una ruta única o herramientasdefinitivas para poner en marcha un sistema de gestión de proveedores.Esto se hace porque se reconoce que cada organización tienecaracterísticas particulares y en tal sentido, tratar de aplicar una fórmulagenérica de gestión puede amarrar a las empresas, en lugar de liberarel potencial productivo de la empresa extendida.

Adicionalmente, el Decálogo presenta unos principios permanentesque son aplicables por medio de Cajas de herramientas

6 que se

proponen como guías prácticas de libre aplicación, con el fin demantener los diez principios y de entregar diferentes tipos demetodologías que puedan ser ajustadas según la individualidad decada empresa.

5 En el numeral 1.2. Términos empleados, se explican definiciones de conceptos empleados a lolargo de esta publicación, como empresa cliente y proveedor, entre otros.6 Para el año 2007 se cuenta con una primera edición de Caja de herramientas del Decálogo parael desarrollo de proveedores .

12


Sin embargo, es posible presentar algunas prácticas y elementos degestión, que pueden ser revisadas a manera ilustrativa al desarrollarun esquema de gestión para el desarrollo de proveedores. En tal sentido,es posible complementar la lectura del Decálogo con la Caja deherramientas del Decálogo para el desarrollo de proveedores

7, la cual

presenta un conjunto de herramientas que pueden ser revisadas amanera de referente o ejemplo y dar luces sobre cómo poner en marchaalgunos elementos de un esquema de gestión para el desarrollo deproveedores. bajo la consideración de que cada herramienta puedeser utilizada, modificada o descartada, según el criterio y condicionesque manifieste cada empresa, de cara a la puesta en práctica de losdiez principios planteados en el Decálogo .

En tal sentido, el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA, laFundación para el Progreso de Antioquia - Proantioquia y la Alcaldíade Medellín, ponen en sus manos esta publicación como un instrumentovalioso para promover la productividad y la competitividad, tanto enlos ámbitos empresarial como territorial. Para las empresas, laaplicación del Decálogo contribuye a su inserción en sistemasempresariales colectivos que generen riqueza y fortalezcan el tejidoindustrial, necesarios para el éxito de los negocios en el largo plazo.Para las instituciones promotoras de desarrollo y para los organismosdel estado, el Decálogo puede ser adoptado como base de una políticade desarrollo territorial y sectorial, que ayude a consolidar dinámicasde productividad y competitividad bajo la forma de sistemasempresariales colectivos.

7 Desarrollado y publicado por el CTA, Proantioquia y la Alcaldía de Medellín, como parte de laSerie de buenas prácticas para el mejoramiento de la productividad.

13


1. CONSIDERACIONES PRELIMINARES

1.1. Antecedentes del Decálogo

El Decálogo para el desarrollo de proveedores. Un enfoque deproductividad de la empresa extendida tiene como marco dosantecedentes. En primer lugar, los avances logrados en Colombia y enel mundo en cuanto a la aplicación de procesos de desarrollo deproveedores, sensibilizaron al medio empresarial respecto al tema yhan generado aprendizajes sobre su aplicación. Un segundoantecedente es MERYP

8, el Modelo de gestión empresarial para el

mejoramiento de la productividad, desarrollado por el Centro de Cienciay Tecnología de Antioquia - CTA.

1.1.1. Primer antecedente: Tendencias nacionales e internacionalesen el desarrollo de proveedores

El desarrollo de la economía mundial ha estado marcado en su historiapor el crecimiento y la permanencia de las pequeñas y medianasempresas. Se sabe que las Pymes representan la unidad de crecimientobásico de cualquier sistema económico; desde las épocas de auge delcomercio, la agricultura y los mercados, las pequeñas y medianasempresas han sido las dinamizadoras de los estados, convirtiéndolosen la base de grandes industrias y de naciones dominantes a escalamundial.

Más allá de su importancia individual, se ha demostrado que cuandolas pequeñas y medianas empresas se asocian y se alinean con objetivoscomunes, logran altos niveles de productividad y competitividad.Ejemplos importantes se han dado en el Oriente, Europa y paísescomo la China y la India.

En Latinoamérica, aunque pocos, también hay ejemplos. Cabe citar aChile, con la creación de la Corporación de Fomento de la Producción(CORFO), que logró fortalecer la minería como la cadena productivamás importante de su economía. Así lo confirman testimonios dediferentes consultores que han trabajado en ese país:

“Aunque actualmente en Chile la posición general delgobierno es contraria a las intervenciones sectoriales quepudieran distorsionar el mercado, una de las excepcioneses el apoyo a la pequeña y mediana empresa. Sercotectiene dos tipos de actividades en esta esfera: extensión a

8 Mejorando Riqueza y Productividad.

14


determinadas empresas y apoyo a las asociacionesempresariales. Esto comprende capacitación de losempresarios, asesorías limitadas, facilitación de acceso alcrédito, fomento de las exportaciones, incluida laparticipación en ferias comerciales, e información sobreestándares y reglamentos. Últimamente, ha habido uncambio en la estructura de apoyo a la Pyme en que laCORFO se encarga directamente de implementar elprograma de modernización para la pequeña y medianaempresa.

Así, las empresas mineras han tenido un éxito relativo enresponder efectivamente a las relaciones competitivascambiantes y a los estándares cada vez más elevadosestablecidos en el mercado por los consumidores. Lainnovación se ha centrado casi siempre en las creacionesmetalúrgicas, pero ha habido intentos de algunas empresasmineras por adoptar prácticas y técnicas de gestiónvinculadas habitualmente con otras industrias, como lasde vehículos automotores y la electrónica, y adaptarlas alsector minero.

Justo a tiempo, Calidad total y Costo total son sólo algunasde las muchas prácticas de gestión para reducir costos,utilizadas en la gestión de la cadena de adquisiciones yabastecimiento” 9 .

Por otro lado, cabe citar el ejemplo de México10

, país en el cual se hanimpulsado las cadenas productivas mediante la asociatividad y laintervención del Estado, la banca y las empresas tractoras locales,generando un espacio propicio para el alineamiento estratégico entrela gran empresa y la Pyme. La premisa fundamental es que el desarrollode proveedores requiere una metodología especial y un personalaltamente calificado para desplegarla. Para cumplir la premisa anterior,se han propuesto los siguientes objetivos:

Integrar a las Pymes como proveedoras en los grandes flujoscomerciales y financieros mundiales.

Elevar la capacidad competitiva de las empresas cliente con laconsolidación de una red de aliados de negocios de altodesempeño.

9 Fuente: Entrevistas con consultores, Price Waterhouse Coopers, McKinsey y Booze, Allen Hamilton.Sólo recientemente [en los últimos cinco años] la industria minera suramericana ha comenzado asolicitar asesoramiento sobre gestión estratégica en materia de adquisiciones y materiales.10 Fuente: Proyecto de desarrollo de proveedores, formación de consultores y promoción de redes.México, marzo de 2001.

15


Mejorar la eficiencia neta de las empresas, a través del desarrollode canales y flujos de información con una clara orientación almercado.

Contribuir con la sustitución de importaciones y el desarrollo demercados de exportación para las empresas nacionales.

El anterior desarrollo de proveedores se ha realizado debido a que enMéxico se considera que los esfuerzos generalmente se han concentradoen el último eslabón de la cadena, conduciendo a un aislamiento delas Pymes. De acuerdo con esta experiencia, se concluye que para eldesarrollo de proveedores se requieren una metodología y unos recursoshumanos calificados a nivel nacional.

En Colombia, los esfuerzos para mejorar las cadenas productivascomenzaron con el modelo de industrialización por sustitución deimportaciones, alrededor de la década de los ochenta. Sin embargo,el resultado no fue positivo por la falta de preparación empresarial yla ausencia de apoyos institucionales para el desarrollo de programasde integración. La empresa Enka de Colombia S.A. se consolidó eneste período, como la compañía líder en el desarrollo deencadenamientos productivos.

A finales de los años noventa, Ecopetrol comenzó un programa dedesarrollo de proveedores mediante proyectos de sustitución deimportaciones. El programa fue desplegado en todo el país y en Medellíntuvo gran acogida. Así se inició la formación de los llamados Prodes

11

metalmecánicos, y la participación de grandes empresas como el Metrode Medellín, Fabricato Tejicondor, Coltejer, Nacional de Chocolates ySofasa, entre otras, en proyectos basados en el desarrollo de insumos.En Medellín se destaca la labor de Sofasa-Renault como promotor deldesarrollo de diversas Pymes, radicadas en ésta y otras ciudades deColombia, asociadas al desarrollo de autopartes.

Si bien es cierto que en Colombia hay una gran disposición para eldesarrollo de proveedores, por parte del Estado y de algunas empresasdel sector privado, es claro que falta dinamismo, metodologíasadecuadas y actores articuladores que permitan direccionar losdiferentes esfuerzos para integrar las cadenas productivas. Por ello,es necesario desarrollar metodologías y enfoques de gestión en lasempresas, así como convocar actores que propicien la adopción deesquemas de desarrollo de proveedores como movilizadores deldesarrollo industrial, la productividad y la competitividad.

11 Programas de Desarrollo Empresarial Sectorial. Esquema asociativo para Pymes, promovido porAcopi.

16


1.1.2. Segundo antecedente: MERYP

El Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia - CTA, mediante laarticulación y colaboración creativa entre los empresarios, trabajadores,organizaciones promotoras del desarrollo, la academia y el sectorpúblico, ha venido articulando acciones permanentes para promoverla productividad en Medellín y Antioquia, con la conformación ydinamización del Movimiento Colombiano de Productividad.

Movimiento Colombiano de Productividadpara Medellín y Antioquia

Fuente: CTA.

Como elemento fundamental del Movimiento y con base en suexperiencia de trabajo con empresas, el CTA ha desarrollado un modelode gestión para el mejoramiento de la productividad, denominadoMERYP12 . Este Modelo se basa en un enfoque de productividad querequiere de pocas inversiones, pero cuyos resultados impactan demanera directa en el aumento del valor agregado.

MERYP concibe la empresa como un sistema donde sus elementos searticulan en forma de una cadena de generación de valor.

12 Mejorando Riqueza y Productividad.

17


El objetivo de la empresa es generar valor agregado a partir de losrecursos que utiliza. En ese sentido, una mejora en la empresa debepropiciar un incremento en la cantidad de valor agregado que generapor cada recurso utilizado. Lo anterior puede medirse con un indicadordenominado Productividad del valor agregado 13 , que se define así:

Productividad del valor agregado

Fuente: CTA.

De acuerdo con MERYP, la empresa es un sistema basado en lainteracción de cuatro elementos fundamentales:

Talento humano Mercado Procesos Recursos técnicos

13 El valor agregado es una medida de la riqueza económica que genera la empresa y correspondea la diferencia entre los ingresos por venta y el costo de las compras a terceros hechas por laempresa, valorizadas en pesos. Este valor puede ajustarse con el valor de la variación de inventarios.A partir del cálculo anterior, es posible efectuar dos cálculos posibles de productividad del valoragregado:

�Productividad laboral, correspondiente al valor agregado de la empresa, dividida entre elnúmero de empleados, e indica qué tanta riqueza genera la empresa con el trabajo de cadaempleado.

�Productividad del capital, correspondiente al valor agregado de la empresa, dividida entre elvalor de los activos operacionales, e indica qué tanta riqueza genera la empresa con el capitalque utiliza en su actividad productiva.

18


Si los cuatro elementos anteriores se utilizan productivamente y enconjunto, es posible generar valor agregado. Esto se puede alcanzarpor dos vías complementarias: la Efectividad operativa y elPosicionamiento estratégico, como lo muestra la siguiente gráfica:

Vías para incrementar la productividad del valor agregado

Fuente: CTA.

La efectividad operativa le implica a la empresa desempeñaractividades similares a la competencia pero de mejor forma. Buscaque la empresa se beneficie de todo su potencial, introduciendo nuevasmetodologías o prácticas que por ejemplo, permitan reducirdesperdicios y elaborar la misma producción en menor tiempo. Unaempresa con altos niveles de efectividad operativa debe estar encapacidad de producir a costos razonables, con adecuados niveles decalidad y en tiempos reducidos.

El posicionamiento estratégico le permite a la empresa identificarla posición que tiene y quiere en el mercado y a partir de allí, generarunas políticas internas para que todo el personal trabaje por un objetivocomún: entregarle al cliente un producto especial, que sea percibidocomo valioso para el usuario.

19


MERYP: Modelo de gestión empresarial para el mejoramientode la productividad, desarrollado por el CTA

Fuente: Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia - CTA.

La gráfica anterior sirve como guía para definir acciones demejoramiento que generen resultados Rápidos, Contundentes ySostenibles (R+C+S) en busca de la productividad del valor agregado.Las acciones para lograrlos incluyen:

Apropiación de mejores prácticas productivas.

Mejora en los esquemas de gestión.

Mayor formación de talento humano.

Incorporación de nuevas tecnologías.

Mejores acciones para el desarrollo de mercados para la empresa.

La mirada sistémica, basada en relaciones causa-efecto, permiteconcentrar los esfuerzos de las empresas sobre los elementosconducentes a elevar la productividad del valor agregado. En otraspalabras, MERYP permite identificar cuáles son los aspectos de laempresa que deben mejorar y poner en marcha las acciones quematerialicen tal mejoramiento, para generar un incremento en laefectividad operativa o en el posicionamiento estratégico de la empresa,y en consecuencia, generar más valor agregado.

20


Con lo anterior, MERYP puede servir como base para direccionar accionesque impulsen la productividad del valor agregado por medio de alianzas,ya que en un sistema empresarial colectivo varias empresas compartenrecursos y colaboran para generar mejoramientos 14 que hagan másefectiva la utilización de recursos, y así generar más valor agregadoen el sistema empresarial colectivo. También se logra este resultadomediante iniciativas de innovación colaborativas, que le permitan a laempresa ingresar a nuevos mercados o mejorar el posicionamiento enlos mercados en que se encuentra.

En el planteamiento anterior también se incluyen las relaciones cliente-proveedor, por lo cual MERYP establece un marco para proponer unDecálogo para el desarrollo de proveedores como una vía para mejorarla productividad del valor agregado, dado que tal mejora contribuyede forma decisiva al logro de objetivos empresariales de proveedoresy clientes.

En el contexto de los antecedentes descritos, también es posible acudira las lecciones aprendidas de diversas empresas locales y regionales,para identificar enfoques, mecanismos y experiencias en torno a lasrelaciones cliente-proveedor y sus efectos sobre la productividad y eldesarrollo industrial, económico y social, lo cual permite nutrir el diseñodel Decálogo a partir de las realidades empresariales colombianas.

14 Ya sea por medio de buenas prácticas, esquemas de gestión, formación del talento humano,nuevas tecnologías o desarrollo de mercados.

21


1.2. Términos empleados

Antes de hacer una descripción del Decálogo para el desarrollo deproveedores , es necesario presentar un conjunto de conceptos básicosindispensables para entenderlo y aplicarlo con unidad de criterio. Talesconceptos se definen a continuación.

Empresa que compra a diferentes proveedores, insumosy mantenimientos necesarios para el desarrollo de suobjeto social.

Proveedor Empresa que suministra insumos necesarios para eldesarrollo del objeto social de la empresa cliente.

Los proveedores suministran un conjunto de insumos queson elementos necesarios para la producción de los bienesy servicios que ofrece la empresa cliente. Estos insumospueden ser incorporados directamente en el producto oservicio final de la empresa cliente, o estar asociados deforma indirecta a su actividad productiva. Los insumospueden incluir:

- Materias primas incorporadas en los productos y losservicios de la empresa cliente.

- Partes y sub-ensambles cuya producción se encarga aterceros.

- Operaciones de transformación contratadas a maneraservicios, como las maquilas.

- Materiales de mantenimiento y repuestos.- Servicios asociados a la actividad productiva, por

ejemplo: mantenimiento, control de calidad, entre otros.

Los proveedores pueden suministrar los insumosmencionados, ya sea a manera de productos masivos,producidos y comercializados en grandes cantidades, asícomo bienes y servicios especializados, desarrollados ala medida y entregados en pequeñas cantidades quenormalmente no están disponibles en el mercado.

Productividad La productividad es la capacidad que tiene unaempresa, o un sistema empresarial, para generarvalor en el mercado, hecho que se refleja directamenteen la satisfacción del cliente final. El concepto va

Empresacliente

del valoragregado

22


más allá de la racionalización de los costos y egresosde la empresa, centrándose, muy especialmente, enel mejoramiento y en la innovación de procesos yproductos.

Dado que incluye la capacidad para generar riquezay no sólo de elaboración de productos o de efectividaden las operaciones, se ha definido la productividaddel valor agregado como la capacidad de un sistemaeconómico para generar riqueza a partir del uso desus recursos humanos y de capital 15 .

Una empresa será productiva si maximiza el valoragregado que genera, a partir del uso de los recursosdisponibles. Por ello, el concepto de productividadtiene una estrecha relación con conceptos comorentabilidad, competitividad y sostenibilidad,entendidos así:

Rentabilidad: Rendimiento del capital. Relación entreutilidad operacional de un negocio, dividida entre elvalor de los activos operacionales del mismo. En elcorto plazo, una empresa puede ser rentable sin quesea productiva. Sin embargo, la única forma posiblepara que la rentabilidad se sostenga en el tiempoconsiste en desarrollar una alta productividad del valoragregado, pues eso significa que alcanzarácondiciones estructurales suficientes para sostenerun ritmo adecuado de generación de riqueza.

Competitividad: Conjunto de cualidades de unaempresa y de su entorno, que definen su capacidadpara competir. Esta capacidad depende directamentede su habilidad para generar valor en un entornocompetitivo (mercado), y tal habilidad depende a suvez, de factores externos o internos de la empresa.Una empresa puede alcanzar el éxito si desarrollaventajas competitivas en su interior, que le permitangenerar valor en su exterior 16 , lo cual se logra conacciones para elevar la productividad.

La competitividad también puede ser definida comola capacidad que tiene una empresa para generar

15 La productividad laboral y productividad del capital constituyen los dos indicadores fundamentalesde la productividad del valor agregado.16 Porter, 1989.

23


más riqueza que sus competidores en mercadosinternacionales 17 , para lo cual una de las condicionesfundamentales es que tal empresa tenga una mayorproductividad del valor agregado.

Sostenibilidad: Capacidad real de la empresa paramantener y desarrollar sus procesos, productos y serviciosen el mediano plazo, generando resultados favorablessin comprometer ni arriesgar el desarrollo de actores quehacen parte de su funcionamiento, como sus clientes,proveedores, empleados y el medio ambiente.

Una alta productividad del valor agregado significa quela empresa es efectiva en la utilización de sus recursospara generar el valor percibido por su cliente. Estascondiciones contribuyen a la sostenibilidad de la empresa,pues están relacionadas con la salud financiera, así comocon una mayor capacidad de adaptación a los cambiosen el entorno de los negocios.

Conjunto de eslabones que integran el proceso productivode bienes y servicios, desde el inicio de la producciónhasta la comercialización de los mismos. En una cadenaproductiva coexisten diversas empresas cliente yproveedores que se relacionan entre sí.

Dado que la cadena finaliza en el eslabón decomercialización, su salida está de cara al cliente final.Por tal motivo, el nivel de productividad de cada uno delos eslabones de la cadena se refleja en el producto (bieno servicio) que se entrega al cliente final.

Vista como sistema, una empresa es un conjunto derecursos (personas y capital materializado de diversasformas) que se organizan para generar resultados deacuerdo con un plan empresarial.

La empresa en solitario corresponde a un sistema cerrado,con alineación de estrategias, estructuras, procesos ycultura dentro de los límites definidos por los activos y elpersonal, dado que se administran los recursos “propios”de la empresa.

17 International Institute for Management Development . IMD, 1997.

Cadenaproductiva

Empresaextendida

24


La empresa extendida es un sistema abierto donde laalineación de estrategias, estructuras, procesos ycultura trascienden los límites de la empresa y lleganhasta la integración con otras empresas, articuladasen al menos un eslabón de una cadena productiva.Así, la empresa extendida integra la administraciónde varias empresas individuales, para generarresultados mayores, de acuerdo con un planempresarial colectivo.

Bajo la concepción de empresa extendida, gestionarel mejoramiento de la productividad puede generarimportantes beneficios, pues en la medida en que seeleve la capacidad productiva de los eslabones débilesde la empresa extendida, se maximizarán losresultados empresariales colectivos.

Proceso de mejoramiento empresarial basado en laactividad colaborativa entre una empresa cliente yuno o varios proveedores de insumos, con el propósitode incrementar la productividad de la empresaextendida, para generar beneficios empresarialescolectivos.

Acuerdo formal establecido entre la empresa clientey sus proveedores respecto a acciones y metas paragenerar mejoramientos que propicien un mayordesarrollo en los proveedores e incrementar laproductividad de la empresa extendida. El proyectodescribe objetivos, actividades, indicadores de gestióny de resultados que se deben alcanzar, personas,empresas y entidades involucradas y el presupuestonecesario para ponerlo en marcha. El acuerdo debematerializarse en un documento y ser puesto enpráctica por todas las partes involucradas.

Cualquier proceso organizacional establecido paradireccionar las acciones hacia el logro de un resultadodeseable por la empresa. Un proceso de esta índolerequiere:

- Desarrollar continuamente la capacidad dedefinir objetivos, saber hacia dónde concentrarla atención.

Desarrollo deproveedores

Proyecto dedesarrollo deproveedores

Sistema degestión

25


- Coordinar las acciones y recursos hacia losobjetivos definidos.

- Verificar los logros obtenidos para identificarbrechas y aplicar correctivos

- Efectuar revisiones sistemáticas de lasexperiencias vividas, para generar aprendizajesque permitan afinar el proceso y mejorar losresultados futuros.

Este proceso descrito debe efectuarse de formadeliberada (se desencadena a propósito, sin esperara que suceda espontáneamente), estructurada (pormedio de actividades ordenadas y utilizando métodosbien definidos) y cíclica (al terminar la generación deaprendizajes y una vez afinado el proceso, seredefinen los objetivos para desencadenarcontinuamente el proceso).

26


2. CARACTERÍSTICAS DEL DECÁLOGO PARA EL DESARROLLO DE PROVEEDORES

A continuación presentan los fundamentos del Decálogo para eldesarrollo de proveedores , los cuales ayudarán a comprender eldesarrollo de proveedores y sus beneficios. Además serán útiles paracomprender la importancia de poner en funcionamiento un esquemade gestión que permita conducir este proceso de forma ordenada.

El desarrollo de proveedores es un procesoarticulado entre la empresa cliente y susproveedores, mediante el cual se desplieganprincipios estratégicos que les permiten mejorarla productividad y la competitividad a ambos, conlos beneficios mutuos sostenibles que se derivande este relacionamiento.

El desarrollo de proveedores cobra importancia amedida que la actividad empresarial se vuelve máscompetitiva, dado que las capacidades, tecnologíasy niveles de desempeño de los proveedores tienenun impacto importante sobre la calidad, costo,acceso a tecnologías, niveles de cumplimiento delos productos y servicios, y la satisfacción delusuario final. Por ello, un desarrollo integral delproveedor tiene un efecto sobre la productividaddel cl iente, y en consecuencia, sobre lascondiciones de rentabilidad, competitividad ysostenibilidad de ambos.

Establecer relaciones de cooperación entreproveedores y clientes tendientes a desarrollar alos primeros, mejora la productividad de laempresa extendida. Esto se evidencia en:

Para las empresas cliente, es una alternativa queles permite especializarse en la tecnología de suproducto final, reducir sus costos, reaccionar másrápidamente al mercado y evitar inversiones noestratégicas. Además, al descentralizar procesosde aprendizaje y desarrollo de nuevas tecnologías,es posible acortar los tiempos de desarrollo deproductos y poner en marcha más fácil y rápidoestrategias de innovación.

¿Cuáles sonlos beneficiosdel desarrollode proveedores?

¿Cómo seentiende eldesarrollo deproveedores?

27


Para los proveedores, es un mecanismo eficaz paramejorar sus procesos, facilita la inserción en laeconomía globalizada, acorta las curvas deaprendizaje y ayuda a acceder con mayor facilidad alcambio tecnológico. Todo esto se refleja en la mejorade indicadores relacionados con su efectividadoperativa.

Bajo la óptica del desarrollo económico, la interacciónfundamentada principalmente en relaciones establesde proveeduría y subcontratación, puede contribuira la consolidación de estructuras industrialeseficientes, donde el mejoramiento de la productividadse transmite a lo largo de la cadena productiva, hastael mercado. Esto significa un incremento de laproductividad y la competitividad empresarial yterritorial.

Es un conjunto de principios que orientanestratégicamente los relacionamientos que debendarse entre clientes y proveedores. Esto, dentro deun proceso sostenible que se evalúa y se ajustapermanentemente, para elevar la productividad delvalor agregado en la empresa extendida a partir deuna mejora en las condiciones productivas delproveedor y su integración con la empresa cliente.

Promover la creación y el fortalecimiento de mejoresrelaciones y prácticas entre las empresas cliente ysus proveedores para mejorar la productividad y lacompetitividad empresarial de ambos. Estas mejorasse logran por medio de la aplicación sistemática deun esquema de gestión orientado a construirrelaciones de largo plazo, que promuevan elmejoramiento para incrementar la productividad dela empresa extendida.

El Decálogo propicia en las empresas un cambio deenfoque, pues lleva a entender la relación cliente-proveedor como una oportunidad para generarventajas competitivas por medio de la colaboración,trascendiendo la relación tradicional de compra deinsumos.

¿Qué es elDecálogopara eldesarrollo deproveedores ?

¿Québusca elDecálogo ?

28


Una vez establecido el enfoque, es posible que estesea incorporado a un sistema de gestión, que seoriente a desarrollar integralmente la empresaextendida 18 .

Adicionalmente, propone un sistema de gestión y unaguía práctica que podrían ser usados, bajo el criteriode cada empresa, para propiciar y mantener unadinámica de trabajo colaborativo que generebeneficios para la empresa extendida.

En una perspectiva más amplia, el propósito anteriorconstituye una forma de fomentar el desarrolloindustrial y la competitividad.

Porque en términos generales, existe una cultura débilen torno al relacionamiento de las empresas clientecon sus proveedores. En la práctica, tales relacionesse limitan a vínculos de tipo comercial a corto plazo.Las empresas cliente tienden a no asignar recursos,ni incentivos para promover el desarrollo de susproveedores, dados los costos de aprendizaje y lapoca credibilidad en los resultados de los mismos.

Bajo estas condiciones, el Decálogo plantea principioscuyo entendimiento contribuye transformar la culturay con ello, cambiar la dimensión de las relacionescliente-proveedor. Así mismo, al apropiar talesprincipios como parte de las polít icasorganizacionales, se establecen un marco propiciopara gestionar acciones integradoras de la empresaextendida.

Los actores estratégicos en el desarrollo del Decálogoson la empresa cliente y uno o varios de susproveedores.

El liderazgo debe asumirlo la empresa cliente, dadoque se busca mejorar la productividad de la empresa

¿Quiénesintervienenen eldesarrollodelDecálogo ?

18 El Decálogo no determina un sistema de gestión único para desarrollar proveedores, pues loselementos de tal sistema no son genéricos, sino que varían dependiendo de las características de lasempresas. Por otro lado, en la Caja de herramientas del Decálogo para el desarrollo de proveedoresse describen, a manera de ejemplo, algunos elementos que podrían ayudar a entender como poneren marcha diversos componentes de tal sistema de gestión, en tanto sean contextualizados paracada caso particular. La Caja de herramientas ha sido desarrollada y publicada por el CTA, Proantioquiay la Alcaldía de Medellín, como parte de la Serie buenas prácticas para el mejoramiento de laproductividad.

¿Por qué esnecesarioaplicar elDecálogo ?

29


extendida, cuyo resultado se percibe en los clienteso usuarios finales. La empresa cliente debe tenermayor claridad respecto a los impactos deseados, porlo cual tiene los elementos necesarios para definiruna estrategia de la empresa extendida, y a partir deallí, los lineamientos para buscar un incremento dela productividad y la competitividad en el mercado.

Para poner en marcha el Decálogo y generardinámicas de productividad en una empresaextendida, deben involucrarse los siguientes actores:

La dirección de la empresa cliente, que debe respaldarel proceso e indicar expectativas de mejoramientode la empresa extendida.

Un líder o coordinador del proceso, quien actuarácomo interfaz 19 con los proveedores, será elresponsable técnico de la puesta en marcha delDecálogo , e involucrará a las diversas áreas de laempresa, cuando sea necesario.

La dirección del proveedor, cuya aceptación aparticipar en el proceso es indispensable para lapuesta en marcha de acciones de mejoramiento dela productividad en tal empresa. Se encarga decoordinar el proceso al interior del proveedor,involucrando las diversas áreas y movilizando lasacciones de cambio necesarias.

El Decálogo puede ser utilizado como un instrumentode desarrollo industrial a escala regional o nacional.Por ello, la participación de organizacionesgubernamentales, organizaciones promotoras deldesarrollo, gremios, universidades y otros actores,pueden facilitar la generación de condiciones propiciaspara el relacionamiento cliente-proveedor, como basepara conformación de sistemas empresarialescolectivos con los cuáles incrementar la productividady competitividad. Estas instituciones podrían fomentarel desarrollo de proveedores mediante actividades yprogramas de facil i tación, promoción ofinanciamiento.

19 Conexión física y funcional entre dos aparatos o sistemas independientes.

30


Las direcciones de la empresa cliente y de losproveedores deben asumir un total compromisofrente a la estrategia del desarrollo de proveedoresy a la aplicación del Decálogo . Para que estecompromiso sea exitoso, se deben garantizar lassiguientes condiciones:

Enfoque de productividad del valor agregado enla empresa extendida. Las direcciones de ambasempresas deben reconocer que un proceso dedesarrollo de proveedores debe estar dirigido amejorar la productividad del valor agregado enla empresa extendida.

Compromiso mutuo hacia la sostenibilidad de lasiniciativas. Las direcciones de las empresas debenreconocer que el desarrollo de proveedores selogra en el mediano plazo, mediante la aplicacióndeliberada, sistemática y permanente deacciones. La aplicación de acciones puntuales yemergentes en el corto plazo, no logra maximizarel impacto sobre la productividad.

Suscripción de un acuerdo inicial formal entreempresa cliente y proveedores. El desarrollo deproveedores debe suceder en el marco de unarelación gana-gana, lo cual significa que clientey proveedor reconozcan beneficios para ambos.Por otro lado, cada empresa debe cumplir conun rol y asumir un riesgo compartido.

Acuerdo formal. Todas las partes deben suscribirun acuerdo en el que especifiquen los interesesindividuales, los intereses colectivos y losbeneficios que esperan. El tipo de acuerdo puedevariar dependiendo del tipo de insumos ymantenimientos provistos por los proveedores.Puede ser desde un documento a manera deacuerdo de voluntades (por ejemplo cuando losinsumos no son críticos para la empresa cliente,o si ya existe una relación de confianza bienestablecida entre las dos empresas), hasta lasuscripción de convenios y contratos (cuandoestán implicados insumos críticos o cuando larelación entre las partes es todavía incipiente).

¿Cuáles son lascondicionesde éxito enla puesta enmarcha delDecálogo ?

31


Un líder de la empresa cliente para facilitar ycoordinar el desarrollo del Decálog o. La puestaen marcha del Decálogo requiere dedicar tiempo,así como liderar procesos de cambio en la granempresa y el proveedor, que sin embargo, debenser coordinados desde la empresa cliente. Ladirección debe delegar la responsabilidad deponer en marcha el Decálogo en una personaque sea reconocida por la organización y por losproveedores, y tenga habilidades para generarel cambio. La empresa debe asignarle a estapersona, un tiempo de trabajo exclusivo para elacompañamiento al Decálogo .

Comprensión al interior de la empresa cliente,del desarrollo de proveedores como unaalternativa de inversión empresarial, que generabeneficios en el largo plazo. Desarrollar a unproveedor incrementa las condiciones paracompetir, contribuyendo a la sostenibilidad delnegocio. Si se evalúan los proyectos de desarrollode proveedores bajo esta óptica, su potencialpodrá ser entendido adecuadamente. Una formade entender esto, es considerar el conjunto deproyectos de desarrollo de proveedores como unportafolio de inversiones empresariales, quecombinan horizontes de corto, mediano y largoplazo. A medida que unos proyectos vayangenerando frutos, podrán alimentarfinancieramente otros de horizonte más largo ymantener dinamizado el mejoramiento continuode la empresa extendida. Este mecanismodisminuye el riesgo de los proyectos individuales,pues una iniciativa fallida es apalancada por otrasexitosas.

Efectuar mediciones permanentes de las mejorasen la productividad de las empresas. Lasmediciones permiten hacer tangible elmejoramiento con el desarrollo de proveedores,así como los beneficios mutuos alcanzados. Ental sentido, la aplicación de indicadores para lamedición de productividad 20 y la evaluación

20 Si bien existen diversos métodos para el cálculo de indicadores de productividad, el CTA proponeutilizar los indicadores de Medición de Productividad del Valor Agregado (MPVA), pues permiten unanálisis adecuado para los propósitos empresariales del Decálogo .

32


colectiva de sus resultados, fortalecen la gestióndel desarrollo de proveedores y facilitan el cambioen la cultura empresarial, al mostrar losresultados alcanzados.

Poner en marcha un sistema de gestión quepromueva el mejoramiento de la productividadmediante el desarrollo de proveedores. El éxitode una iniciativa de esta índole requiere que sedesarrollen procesos deliberados de articulaciónde la empresa extendida en función delincremento de la productividad, con interaccionesestructuradas adecuadamente y con ciclos deaprendizaje que contribuyan al mejoramientocontinuo. Por estos motivos, se haceindispensable que una vez se definan enfoquesempresariales a partir del Decálogo , se estructureun sistema de gestión con el cual se dirijan lasacciones necesarias para desarrollar la empresaextendida 21 .

Desarrollar acciones de socialización en las cuálesse den a conocer los resultados obtenidos con eldesarrollo de proveedores. Tales accionescontribuyen a la generación de culturaorganizacional propicia al cambio y estimulan alas personas a apoyar y participar activamenteen el proceso de adopción del Decálogo .Adicionalmente, promover tal socialización deresultados en el medio industrial ayuda aposicionarse como empresas innovadoras yabiertas a la colaboración.

21 Si bien existen múltiples aproximaciones posibles para el diseño de un sistema de gestión, en laCaja de herramientas del Decálogo para el desarrollo de proveedores se presenta, a manera deejemplo, un posible sistema de gestión y un conjunto de herramientas para el mismo.

33


3. CONDICIONES PARA APLICAR EL DECÁLOGO

El Decálogo para el desarrollo de proveedores propone principios básicosque deben ser entendidos y apropiados por la empresa cliente y susproveedores. Las empresas que asuman en forma adecuada estosprincipios, podrán establecer las condiciones mínimas para desarrollarsus proveedores. Las empresas participantes deben estar dispuestasa validar estos principios y a desarrollar las acciones que permitan sucumplimiento, pues la apropiación y aplicación de los mismos erigelas bases necesarias para el desarrollo de actividades colaborativasconducentes a un incremento de la productividad en las empresas queconforman la empresa extendida.

El Decálogo plantea diez principios que le proponen a la empresa clientey sus proveedores que alineen sus políticas, estrategias y acciones derelacionamiento y productividad en el marco de la gestión de la empresaextendida. El primer paso para poner en marcha el Decálogo consisteen comprender tales principios e incorporarlos a un enfoque o políticade desarrollo de proveedores. Una vez logrado esto, será posibleestablecer de acuerdo con las condiciones específicas y el contextode cada empresa, diversas vías para la puesta en marcha de talenfoque 22 , integrando diferentes herramientas y prácticas consecuentescon los principios.

Los diez principios son los que se presentan a continuación:

1. Concebir, en la empresa cliente, el desarrollo de proveedores

como un elemento fundamental de su estrategia.

2. Identificar los insumos y proveedores críticos para el éxito de

la empresa cliente.

3. Asegurar que el personal directivo del proveedor esté

interesado en ser desarrollado y dispuesto a aceptar que se lebrinde guía y asistencia técnica.

4. Garantizar que el proveedor tenga acceso a los recursos

necesarios para desarrollarse.

5. Estructurar equipos interfuncionales para gestionar el

desarrollo de proveedores.

22 La definición de estas vías no hace parte del alcance del Decálogo , pues las características de lasmismas varían de acuerdo con las particularidades y contexto de cada empresa. Se recomiendarevisar la Caja de herramientas del Decálogo para el desarrollo de proveedores , como referenciapara la identificación de alternativas.

34


Primeracondiciónasociada

¿Qué hacer?

1Primerprincipio

6. Mantener un intercambio de información transparente,

coherente y fluido.

7. Establecer un consenso entre los proveedores y la empresa

cliente para enfocarse en los requerimientos y satisfaccióndel cliente final como objetivo común.

8. Materializar las intenciones y objetivos de mejoramiento

mediante proyectos formulados con claridad y evaluadosordenadamente por las dos partes.

9. Avalar cada proyecto o programa de mejoramiento elegido

para su ejecución, por medio de acuerdos entre la empresacliente y los proveedores.

10. Realizar una revisión sistemática del desarrollo de proveedores,

para evaluar el éxito de los proyectos o programas efectuados,y con ello modificar estrategias, ajustar métodos e inclusoreorientar sus políticas de desarrollo de proveedores.

Como se verá seguidamente, cada uno de los principios remite a unconjunto de condiciones asociadas, que representan lineamientosnecesarios para cumplir con el principio respectivo. En este sentido,los siguientes lineamientos ayudan a las empresas a considerar cómoponer en marcha el Decálogo . Lo anterior también es orientado conrecomendaciones respecto a qué hacer y qué no hacer para aplicar lascondiciones.

Concebir, en la empresa cliente, el desarrollode proveedores como un elemento fundamentalde su estrategia

La empresa cliente entiende cuáles son los impactosque tiene el desempeño de los proveedores sobre suproductividad del valor agregado, así como sobre sucompetitividad.

Comprender que el mejoramiento de las empresasproveedoras tiene un impacto en la productividad dela empresa cliente semejante al que se obtendría conmejoramientos internos.

De hecho, es posible identificar proveedores que simejoran sus condiciones de calidad, costo ocumplimiento, generan un beneficio mayor para laempresa cliente, que si esta última hiciera undesarrollo interno. Esto es especialmente cierto en la

35


1

medida que los niveles de productividad del proveedorsean menores que los que ya tiene la empresa cliente.

Conocer que el establecimiento de relacionesestratégicas con los proveedores, bajo el conceptode empresa extendida, le permite a la empresa clientetener abastecimientos oportunos y de calidad, lo cualmejora sus costos de abastecimiento y la percepciónde valor en el cliente final. Esto se refleja enincrementos en la productividad del valor agregado,así como en la competitividad frente al cliente final 23,pues puede significar que se entreguen productos demejor calidad, con menores tiempos de respuesta,precios de venta menores o mayores márgenes deutilidad operacional.

Entender que el desarrollo de proveedores es una víapara apalancar procesos de innovación con los quese pueden materializar oportunidades de desarrolloo mejora de productos, así como sustituirimportaciones. Estas estrategias contribuyen aincrementar la productividad del valor agregado porla vía del posicionamiento estratégico.

Aceptar que el desarrollo de proveedores implica pasarde negocios puntuales (un proyecto para un desarrolloúnico, por ejemplo), a negocios de varias fases queden continuidad en el tiempo a un proceso demejoramiento de la productividad en la empresaextendida.

Que la empresa cliente se entienda a sí misma comouna unidad productiva de carácter cerrado, sinapertura y relacionamientos con las demásorganizaciones, incluyendo sus proveedores.

Asumir que la empresa cliente debe producir ciertosinsumos y servicios 24 que no hacen parte de su focoestratégico, con el ánimo de no tener que recurrir alos proveedores y sin considerar que éstos puedenllegar a ser más productivos en la generación de talesinsumos y servicios.

Entender el contacto entre la empresa cliente y losproveedores como un relacionamiento meramentecomercial, que comienza con una solicitud de compray termina con el pago monetario.

¿Qué nohacer?

23 Se entiende aquí al cliente final como el comprador de los productos de la empresa cliente.24 Por ejemplo, de mantenimiento.

36


Terceracondiciónasociada

¿Qué hacer?

Segundacondiciónasociada

1¿Qué nohacer?

La empresa cliente entiende el desarrollo de losproveedores como una inversión empresarial de tipoestratégico, cuyos resultados de mejoramiento en laproductividad se dan en el mediano plazo.

Comprender que el desarrollo de proveedores es unproceso de mejoramiento continuo que en sumomento, se verá reflejado en los niveles deproductividad de la empresa extendida.

Evaluar permanentemente los beneficios esperadospara las diversas alternativas de inversión, entendidoséstos como mejoramientos en la empresa extendida.Esta evaluación se puede efectuar, por ejemplo,mediante análisis del incremento en la productividadde valor agregado.

Aplicar estos análisis bajo una perspectiva de medianoy largo plazo, para ser consecuente con los tiemposde maduración de los mejoramientos productivos.

Identificar los riesgos que van a asumir las partes yestablecer las formas en las que se pueden mitigar,evaluando posibles escenarios de inversión alrespecto.

Esperar a que los resultados positivos derivados deldesarrollo de proveedores, se generen en el cortoplazo, pues esta expectativa puede desmotivar aliniciar el proceso, por no ver resultados rápidos, odescartar oportunidades de negocio promisorias enel largo plazo.

Entender el desarrollo de proveedores como unproceso asistencialista de ayuda, orientado a lasubsistencia y no al mejoramiento productivo, deempresas de menor tamaño relativo.

Dejar que la empresa cliente crea que el desarrollode proveedores puede lograrse sin ningún tipo deinversión monetaria y técnica.

La empresa cliente concibe a sus proveedores bajouna perspectiva sistémica en la cual ambas hacenparte de la misma cadena y tienen el mismopropósito: dar satisfacción al cliente final.

Concebir a los proveedores como parte de la empresaextendida, cuyas acciones generan valor para el

¿Qué hacer?

37


2

2SegundoPrincipio


¿Qué hacer?

1¿Qué nohacer?

cliente final, y en tal sentido, impactan la productividady competitividad.

Considerar a los proveedores como socios estratégicosde la empresa cliente, que cooperan bajo el esquemade empresa extendida y donde ambas partes sebenefician mutuamente de los mejoramientos deproductividad.

Al definir políticas, estrategias y acciones de desarrolloorganizacional en la empresa cliente, identificar elrol de los proveedores en la propuesta de valor frenteal cliente final, y en tal sentido integrar a losproveedores dentro del proceso de mejoramiento.

Creer que el mejoramiento de los proveedores sólose justifica porque generará resultados positivos parala empresa cliente en el corto plazo.

Asumir que el proveedor no tiene nada que ver conla propuesta de valor para el cliente final y en talsentido permitir que los proveedores mantengan undesconocimiento de las expectativas y característicasdel mercado final.

Entender a los proveedores como administradores demano de obra y no como generadores de valoragregado.

Identificar los insumos y proveedores críticospara el éxito de la empresa cliente

Se aplican criterios de evaluación para saber cuálesinsumos son críticos para el éxito de la empresa clienteen su industria y se establecen los requerimientostécnicos de los proveedores.

Establecer contactos directos con los proveedorespara conocerlos con mayor profundidad, incluyendovisitas a las instalaciones de sus empresas.

Priorizar los insumos y los servicios de acuerdo con elgrado en que son críticos dentro del procesoproductivo. Esto requiere que se defina un conjuntode variables críticas, de acuerdo con la estrategiacompetitiva definida.

38


2¿Qué hacer?


25 Una forma efectiva de evaluar es un análisis de Pareto del desempeño de los proveedores (el 20%de los proveedores es responsable del 80% del mal desempeño). Requiere un análisis sistemático dela información del proveedor, involucrando al proveedor en la evaluación y efectuando visitas a laplanta del mismo. Tras esta evaluación, es posible clasificar los proveedores de mejor a peor, a partirde objetivos mínimos de desempeño en calidad, tiempo de despacho, costo, tecnología y tiempo deciclo.

Identificar qué beneficios potenciales obtendría elcliente final en caso de mejorar los insumos críticos,o las condiciones de suministro.

Determinar cómo se beneficiarían las operaciones dela empresa cliente y el valor económico de los ahorrosobtenidos, como consecuencia de una mejora en losinsumos críticos o en las condiciones de suministro.

Establecer si la mejora en los insumos críticos o enlas condiciones de suministro generaría un incrementode las ventas, y en tal caso, cuantificar el valoreconómico de tal incremento.

Insistir en que no es necesario conocer condetenimiento a los proveedores.

Estimar que todos los insumos y mantenimientos soncríticos para la empresa cliente, sin definir una escalade prioridades.

Asumir que no hay insumos y mantenimientos críticospara la empresa cliente, sin analizarlos a profundidad.

Se evalúa el desempeño de los proveedores deinsumos críticos, para determinar cuáles desarrollar.

Identificar los proveedores de los insumos críticos, yestudiar su desempeño histórico para determinarcómo ha sido la evolución de sus suministros,revisando las variables seleccionadas como críticas 25 .

Evaluar las fortalezas de los proveedores en aspectoscomo instalaciones, manejo administrativo,conocimiento, recursos, entre otros.

Hacer una evaluación integral de todos los aspectosde la gestión de la empresa y establecer un planintegral de desarrollo de su productividad, empezandopor los factores más críticos.

Considerar que todos los proveedores tienencapacidades iguales.

¿Qué nohacer?

Qué nohacer?

39


2

3¿Qué nohacer?

3Tercerprincipio


¿Qué hacer?

Efectuar el análisis de desempeño revisandoexclusivamente las cifras, sin contextualizar talanálisis dentro de las particularidades y la culturaorganizacional de los proveedores.

Efectuar la evaluación de los proveedores, únicamentecon la participación del personal de la empresa cliente,sin involucrar a los proveedores evaluados.

Hacer la evaluación enfocándose exclusivamente enuna necesidad puntual de corto plazo, sin relacionarlacon los objetivos definidos en la estrategia de laempresa extendida.

Asegurar que el personal directivo del proveedoresté interesado en ser desarrollado y dispuestoa aceptar que se le brinde guía y asistenciatécnica

La empresa cliente ha desarrollado capacidad derelacionamiento (capital relacional) con losproveedores, lo cual le permite interactuar con éstosy lograr su compromiso.

Tener como fundamento que cualquier actividad deacompañamiento al proveedor debe darse bajoconsenso entre ambas empresas.

Establecer una comunicación lógica y abierta, paracrear un ambiente de confianza entre las partes.

Tratar de forzar al proveedor a entrar en un programade mejoramiento, sin reconocer su autonomía paradecidir sobre tales procesos de cambio en su empresa.

Proponer acciones de cambio genéricas para elproveedor, desconociendo las característicasespecíficas y el nivel de desarrollo de cada proveedor.

Suponer que el proveedor tiene la capacidad paradesarrollarse automáticamente, como respuesta a unaseñal del mercado, y por esto, limitar la relaciónempresa cliente-proveedor a la compra-venta debienes y servicios.

40



4

4

3

26 Centros de Desarrollo Tecnológico.


¿Qué hacer?

Cuartoprincipio

La empresa cliente posee mecanismos para seleccionar,guiar y prestar asesoría a los proveedores querealmente tengan disposición a ser desarrollados.

Seleccionar los proveedores con base en las fortalezasy oportunidades que estén íntimamente relacionadascon el objetivo de mejoramiento de la empresaextendida.

Contar, por parte de la empresa cliente, con un equipode facilitadores, capacitado y entrenado para guiar yprestar asesoría a los proveedores.

Considerar que todos los proveedores tienen la mismadisposición para ser desarrollados.

Dejar que la relación empresa cliente- proveedor fluyaal libre albedrío de los proveedores, sin verificar queéstos realmente manifiesten una disposición para elmejoramiento.

Garantizar que el proveedor tenga acceso a losrecursos necesarios para desarrollarse.

La empresa cliente tiene mecanismos efectivos parafacilitar al proveedor el acceso a los recursos técnicos,financieros y de información que requiere paramejorar.

Desarrollar procesos que permitan conocer y evaluarlas necesidades del proveedor y efectuaracompañamientos (como capacitación, asistenciatécnica, entre otros) aprovechando los conocimientosy capacidades del personal de la gran empresa, porejemplo, en temas de producción, diseño, logística,finanzas u otros.

Establecer vías que faciliten al proveedor el acceso alos recursos necesarios para su desarrollo, tales comocapital o tecnología. Estas vías pueden sermecanismos administrados y financiados directamentepor la empresa cliente, o ayuda para canalizar haciael proveedor la oferta de programas de apoyodisponibles en el medio, como por ejemplo, serviciostécnicos de CDT’s 26 , centros de investigación

¿Qué nohacer?

¿Qué hacer?

41


4

universitarios y programas de cofinanciación paradesarrollo empresarial.

Entender que el desarrollo de mercados es fundamentalpara los proveedores, pues la expansión de sus ventasmejora su capacidad de adquirir nuevos recursos. Eneste sentido, la empresa cliente contribuye aldesarrollo del proveedor si lo estimula a buscar clientesadicionales.

Creer que los recursos financieros son los únicos quenecesitan los proveedores para desarrollarse.

Asumir que el mejoramiento del proveedor esresponsabilidad exclusiva de él, y que la función dela empresa cliente consiste en comunicarle susrequerimientos de cambio, sin verificar la capacidadreal del proveedor para responder a ellos.

Se efectúan evaluaciones financieras (de beneficio/costo, TIR, etc.) para promover la decisión de invertirrecursos para desarrollar a los proveedores.

Aplicar metodologías de formulación y evaluación deproyectos para detallar acciones colaborativas con laparticipación de la empresa cliente y el proveedor, establecer acuerdos entre las dos empresas y tomardecisiones de inversión.

Al efectuar la evaluación, tratar de identificar todos losbeneficios esperados que se pueden materializartanto para el proveedor como para la empresa cliente.

Realizar una evaluación transparente donde las dospartes puedan identificar los beneficios esperados porambas, para establecer una relación de confianza ybuscar alternativas de acción que satisfagan a lasdos empresas.

Efectuar la evaluación con perspectiva de corto plazo,desconociendo los efectos de largo plazo que puedegenerar una mayor productividad del proveedor sobrela operación de ambos y sobre la satisfacción delcliente.

Ignorar que una mejora en el proveedor genera mayorsostenibilidad del mismo, y que esto tiene un efectopositivo sobre la estabilidad del negocio de la empresacliente.


¿Qué nohacer?

¿Qué nohacer?

¿Qué hacer?

42


5

¿Qué nohacer?


¿Qué hacer?


¿Qué hacer?

5Quintoprincipio

Estructurar equipos interfuncionales paragestionar el desarrollo de proveedores

Existe un consenso interfuncional en la empresa clientepara alinear las diversas áreas que tienen contactocon los proveedores en torno al objetivo común dedesarrollo de proveedores y a su propósito.

Comprometer a todas las áreas de la empresa cliente(desarrollo humano, aseguramiento de calidad,compras, logística, producción, técnica, planeación,comercial, financiera y demás) para el desarrollo delrelacionamiento.

Asegurarse de que cada área de la empresa clientecomprenda cuál es su rol frente al desarrollo de susproveedores y comprometer la participación de ellaen proyectos concretos, en los cuáles interactuaráncon personal de los proveedores. Esto requierehabilidades para facilitar los relacionamientos alinterior de la empresa, así como definir roles y tareasa partir de necesidades y requerimientosidentificados.

Integrar equipos con bajo grado deinterfuncionalidad, compuestos por ejemplo, por elárea de compras de la empresa cliente, sin laparticipación decidida de otras áreas.

Se ha formado un frente unificado, encargado demantener criterios comunes y enviar mensajesconsistentes a los proveedores, en las diversasinstancias de contacto con la empresa cliente.

Definir formalmente quién tendrá la responsabilidadde actuar como interfaz con el proveedor ysuministrarle los mecanismos para cumplir con talfunción.

Establecer mecanismos de coordinación al interior dela empresa cliente, que garanticen la comunicaciónentre la persona encargada de la interfaz y lasdiversas áreas de la empresa, y mantener la unidadde criterio entre las mismas.

43


6

¿Qué nohacer?

¿Qué hacer?


¿Qué hacer?


6Sextoprincipio

¿Qué nohacer?

Delegar la responsabilidad a una o más personas queno tengan liderazgo y habilidades para establecercontactos con otras personas.

Dejar que cada área de la empresa, de formaaislada, efectúe contactos con el proveedor, sin teneren cuenta las prioridades de desarrollo que ya se handefinido y que involucran a otras áreas de la empresa.

Mantener un intercambio de informacióntransparente, coherente y fluido.

La empresa cliente tiene estructurados mecanismospara entregarle a los proveedores toda la informaciónnecesaria para operar en forma integrada,garantizando que los canales de información no envíenmensajes contradictorios o desde diversas fuentes.

Establecer acuerdos y unificar el lenguaje que se vaa utilizar con los proveedores con el fin de obtenerun buen flujo de información los análisis necesarios.

Establecer dentro de la estructura de la empresacliente, un canal único encargado de encauzar todaslas comunicaciones entre ésta y los proveedores.

Permitir que los proveedores supongan lo que necesitala empresa cliente, sin que haya un proceso debidode comunicación y análisis entre ambas.

Los proveedores tienen estructurados mecanismospara entregarle a la empresa cliente toda lainformación necesaria para operar en forma integrada.

Estimular a los proveedores, de forma que tenganiniciativa para la entrega de información.

Mantener durante toda la relación un ambiente detransparencia y de coherencia en los propósitos debeneficio mutuo. Esta condición puede propiciar unaconsolidación de la confianza del proveedor hacia laempresa cliente, y así incrementar su disposición acompartir información.

44


7


7Séptimoprincipio

¿Qué nohacer?

¿Qué hacer?

¿Qué hacer?


¿Qué nohacer?

Limitar, por parte de los proveedores, la entrega deinformación o datos sin importancia, sin suministrarinformación estratégica para la toma de decisiones ypara soluciones de mediano plazo.

Establecer un consenso entre los proveedores yla empresa cliente para enfocarse en losrequerimientos y la satisfacción del cliente finalcomo objetivo común

La empresa cliente ve su negocio desde unaperspectiva sistémica en la que los proveedores estánintegrados a su proceso de generación de valor, porlo cual hay interdependencia entre las partes.

Mostrarle a los proveedores cómo aportarán a lapropuesta de valor que ofrece la empresa extendida.

Mostrar la relación de beneficio mutuo que se puedematerializar en resultados de mediano plazo paraambas empresas, así como para el cliente final.

Permitir que los proveedores mantengan una visióndel negocio enfocada en suministrar insumos ymantenimientos, sin considerar que su actividad estáligada a un proceso generador de valor.

Consentir en el proveedor el desconocimiento de lasexpectativas y requerimientos del cliente final.

Los proveedores entienden cuál es la propuesta devalor de la empresa cliente de cara al mercado deproducto y están dispuestos a participar en lamaterialización de esa propuesta.

Propiciar que los proveedores comprendan suimportancia estratégica para el éxito de la empresaextendida e identif iquen por cuáles medioscontribuyen a consolidar la productividad de la misma.

Facilitar un cambio de concepción de los proveedores,para que se entiendan como unidades productivasespecializadas y generadoras de valor dentro de unaestructura organizacional ampliada, que es la empresaextendida.

45



8

8

Octavoprincipio

¿Qué nohacer?

¿Qué nohacer?

¿Qué hacer?

Consentir que los proveedores se vean a sí mismoscomo productores de bienes genéricos o prestadoresde servicios no especializados, con poco peso en lapropuesta de valor frente al cliente final.

Entender la relación como la compra de horas-hombrey horas–máquina por parte de la empresa cliente alos proveedores, en lugar de verla como una alianzaestratégica para generar sinergias y aumentar lageneración de valor.

Materializar las intenciones y objetivos demejoramiento mediante proyectos formuladoscon claridad y evaluados ordenadamente por lasdos partes

Se utilizan perfiles de proyecto (o business case )como base para la evaluación conjunta deoportunidades, por parte de la empresa cliente y losproveedores.

Establecer equipos de trabajo con representación deambas empresas, encargadas de la formulación delos perfiles del proyecto.

Efectuar reuniones al interior y entre los nivelesdirectivos de ambas empresas, para revisar los perfilesde proyecto y avalarlos o recomendar ajustes.

Subestimar la importancia de la etapa previa dedefinición y ajuste de perfiles de proyectos y pasardirectamente a la formulación detallada, sin tener unarealimentación por parte de ambas empresas, sobrela viabilidad y conveniencia del proyecto para las dospartes.

Establecer propuestas que comprometan al proveedora producir insumos para los cuáles no tienecapacidades, por el simple hecho de mantener unnegocio.

Establecer propuestas en los que la empresa clientese comprometa a efectuar apoyos al proveedor, sinque exista la capacidad real para hacerlo. Unadeficiencia en tal capacidad puede depender tantode los recursos técnicos como de la voluntad de todala organización para efectuar el apoyo.

46



8

¿Qué nohacer?


¿Qué hacer?

¿Qué hacer?

Las oportunidades de mejoramiento identificadas sondetalladas mediante un trabajo conjunto de las dosempresas, hasta convertir las en proyectosformulados, con información suficiente para que lasdos partes tomen la decisión de ejecutarlos.

Establecer acuerdos respecto a resultados esperados,actividades y responsabilidades, buscando unarelación equilibrada entre los esfuerzos y beneficiosesperados por las dos partes.

Diseñar los proyectos con todos los requerimientostécnicos reconocidos, incluyendo un completo análisistécnico y financiero.

Asumir que el rol de la empresa cliente se limite ahacer pedidos de compra y pagarlos oportunamente,sin participar en la definición y materialización deoportunidades de mejoramiento de la productividaden el mediano plazo.

Diseñar los proyectos sólo con la intervención de unapersona o un área de la empresa cliente.

Definir horizontes de tiempo limitados, en los cualesse dificulte la materialización de la mejora productivaen resultados económicos.

Se aplica un proceso ordenado para evaluar losproyectos en términos de viabilidad, requerimientosde tiempo y recursos, disposición y capacidad de lasempresas cliente y proveedor para implantar loscambios, así como retorno potencial sobre la inversiónpara las dos partes.

Establecer planes detallados, con los cuales se puedaverificar la viabilidad técnica para cumplir con losobjetivos del proyecto, dentro de los tiempos y plazosestimados.

Establecer estructuras organizacionales ydisponibilidad de los recursos a utilizar, para verificarque el proyecto puede ser ejecutado y controlado deforma adecuada.

Verificar que los beneficios económicos esperadospueden cumplir con las expectativas de ambasempresas, dentro de un horizonte de tiempo suficientepara que el proyecto genere los mejoramientosesperados de productividad y rinda frutos.

47


9

¿Qué nohacer?

¿Qué nohacer?


9Novenoprincipio

¿Qué hacer?

Efectuar la evaluación del desarrollo de los proyectossolamente desde una empresa, pues esto puededisminuir el compromiso y participación efectiva de laotra empresa participante.

Avalar cada proyecto o programa demejoramiento elegido para su ejecución, pormedio de acuerdos entre la empresa cliente y losproveedores

Realizar una revisión sistemática del desarrollo deproveedores para evaluar el éxito de los proyectos oprogramas efectuados, y con ello, modificarestrategias, ajustar métodos e incluso reorientar suspolíticas de desarrollo de proveedores.

Establecer acuerdos formales con precisión decompromisos, responsabilidades y metas.

Definir un cronograma conjunto de trabajo donde lasmetas sean medibles y cuantif icableseconómicamente, en la medida de lo posible.

Dejar que los tiempos de entrega, productos y laresponsabilidad sean definidos y manejados de formaunilateral, ya sea por los proveedores o por la empresacliente.

Promover contratos desequilibrados que definanmecanismos jurídicos (cláusulas de cumplimiento osanciones) en beneficio exclusivo de una solaempresa.

Mantener acuerdos informales, por ejemplo limitadosa los resultados de reuniones y conversaciones entrelas partes, sin que quede un respaldo escrito y firmadopor ellas.

Establecer acuerdos bajo presión.

Establecer condiciones que responsabilicen sólo a unade las partes (usualmente al proveedor) delcumplimiento de metas, y establecer sancionesunilaterales, desconociendo que la responsabilidad porel logro de metas de mejoramiento es mutua.

48


Segundacondición

9

¿Qué nohacer?


¿Qué hacer?

27 Para muchas industrias, el establecimiento de acuerdos a dos años puede ofrecer un marco suficientepara proyectar inversiones y procesos de desarrollo. Sin embargo, este horizonte de tiempo puedevariar de acuerdo con el tipo de industria y sus tiempos típicos de recuperación de las inversiones.

¿Qué hacer?

Existe claridad respecto a cuál es el rol de las dospartes en la ejecución del proyecto o programa y serevisa que al complementarse los roles se cuenta conlos elementos suficientes para el logro de las metasdefinidas.

Definir conjuntamente los roles, responsabilidades,recursos, actividades y tiempos para la ejecución delos proyectos.

Verificar que cada una de las partes cuente con losrecursos y capacidades necesarias para cumplir conlos compromisos derivados del proyecto, y queefectivamente puede disponer de ellos sin generarconflictos de asignación.

Establecer planes con roles y responsabilidades maldefinidos o mal delimitados, pues podría generarseuna confusión en el momento de ejecutar el proyecto,y afectar el cumplimiento del plan.

Asignar tareas para las cuales el ejecutor (proveedoro empresa cliente) no tenga capacidades reales, yen tal sentido, comprometer el éxito del plan.

Existe claridad respecto a qué recursos aporta cadauna de las partes y en qué momento se suministrantales recursos. Adicionalmente, se revisa que losrecursos asignados por las dos partes son suficientespara el logro de las metas definidas.

Definir modelos de contratación de mediano plazo 27 ,dadas las inversiones que deben hacer losproveedores.

Realizar un plan de financiación del proyecto,estimando valores y fuentes de financiación.

Calcular un rubro para los posibles imprevistos que sepresenten.

Revisar que haya una relación equilibrada entre losaportes de las partes y los beneficios esperados porcada una de ellas.

Proyectar el flujo de caja del proyecto, y verificarque se tiene la capacidad para hacer los desembolsosestablecidos.

49


9

¿Qué nohacer?

¿Qué hacer?

Quintacondiciónasociada

¿Qué nohacer?

Cuartacondiciónasociada

¿Qué hacer?

¿Qué nohacer?

28 También conocidos como recursos de capital intelectual. Consisten en métodos, conocimientos,tecnologías desarrolladas por cualquiera de las partes que constituya una ventaja competitiva y quesea protegida bajo la modalidad de patentes, registros de utilidad o secretos industriales.

Ocultar la falta de recursos, por parte de alguna delas partes.

Lanzar el proyecto a la etapa de ejecución, suponiendoque sobre la marcha aparecerán los recursosnecesarios para terminarlo, sin saber de dóndeprovendrán.

Está establecido de antemano cómo se distribuiránlos beneficios entre las dos partes.

Ser transparentes y estar bien informados sobre loque las dos partes esperan en materia de beneficios,desde el establecimiento inicial de las conversaciones.

Respetar los acuerdos existentes entre las partes.

Postergar el establecimiento de acuerdos sobredistribución de beneficios hasta el momento en queéstos se generen.

Está establecido de antemano cuáles serán losderechos de propiedad intelectual que obtendrá cadauna de las partes, en caso de desarrollarse nuevastecnologías u otros activos intangibles apropiablescomo parte de la ejecución del proyecto o programa.

Identificar, en las etapas iniciales del acuerdo, quéactivos de conocimiento 28 aporta cada una de laspartes, y establecer condiciones para que se respetenlos derechos de propiedad intelectual de ambos.

Prever cuáles productos del proyecto podrían dar lugara reivindicaciones de propiedad intelectual yestablecer criterios o fórmulas para definir laparticipación de las partes sobre tal propiedad.

Postergar la distribución de propiedad intelectual hastael momento en que haya productos sobre los cuálesreivindicar derechos.

50


10

¿Qué nohacer?


¿Qué hacer?

¿Qué nohacer?

10Décimoprincipio


29 Entre otros, puede incluir personal de ingeniería, manufactura, calidad, sistemas de información,costos.

Realizar una revisión sistemática del desarrollode proveedores, para evaluar el éxito de losproyectos o programas efectuados, y con ellomodificar estrategias, ajustar métodos e inclusoreorientar sus políticas de desarrollo deproveedores

Las empresas cliente y proveedor tienen claro qué eslo que quieren mejorar, cómo se verificará elmejoramiento y cuál es el beneficio concreto de talmejoramiento para cada una de ellas.

Acordar cómo se confirmarán los resultados,asegurando la viabilidad de aplicar los procedimientosde verificación y comprometiendo a las dos partes asuministrar la información requerida para poderefectuar tal verificación.

Asegurarse de que la verificación no sea esporádica,sino establecer un procedimiento ordenado yrepetitivo para capt urar información, evaluar elavance y resultados del proyecto y generar alarmasen caso de requerirse ajustes.

Iniciar la ejecución sin haber verificado que las metasy los plazos para cumplirlas son entendidos ycompartidos por los actores de ambas empresas.

Definir indicadores de resultados l igadosexclusivamente a la reducción de costos, sinconsiderar otros mejoramientos que pueden serimportantes, como calidad, tiempo de entrega,mejoras en variables de desempeño o cambio deespecificaciones de producto.

Definir metas o indicadores de cumplimiento que nosean verificables o que no dependan directamentedel proyecto.

Existe confianza entre las empresas para compartirinformación y facilitar la interacción entre el personalde las dos empresas 29 durante actividades deevaluación.

51


10

Definir desde la formulación del proyecto, cuál será laforma de evaluar el avance y los resultados del mismo,así como la información que será suministrada porcada parte.

Promover la comunicación abierta entre las dosempresas, para reconocer los beneficios mutuos quese persiguen, tanto entre las personas que participanen la ejecución del proyecto, como en la puesta enmarcha del Decálogo .

Promover la colaboración entre el personal de las dosempresas a lo largo de todo el proyecto, para irgenerando relaciones de confianza entre ellos y deesta forma, propiciar el compartir información.

Tener expectativas u objetivos frente al proyecto queno hayan sido expuestos abiertamente ante la otraempresa.

Designar equipos de evaluación con personal de sólouna de las empresas, dificultando que se establezcancanales para acceder a la información de la otra.

La evaluación es utilizada para revisar objetivos delos proyectos y redefinir estrategias de la empresaextendida, en caso de ser adecuado.

Desarrollar mecanismos que permitan tomardecisiones de ajuste una vez evaluados los resultadosdel proyecto. Estas decisiones deben efectuarse conla participación de personas de la dirección de lasdos empresas.

Establecer acuerdos rígidos que dificulten la aplicaciónde contramedidas o ajustes al plan definido, o acuerdosinequitativos que lleven a una parte a imponercondiciones, sin que se renueven los acuerdos entreambas empresas.

¿Qué nohacer?

¿Qué hacer?


¿Qué hacer?

¿Qué nohacer?

52


10

Cuartacondiciónasociada

¿Qué hacer?

¿Qué nohacer?

De forma sistemática se identifican y revisan lasexperiencias que se han obtenido durante la aplicaciónpráctica de acciones relacionadas con el desarrollode proveedores, para generar nuevos aprendizajesque enriquezcan el desarrollo de proveedores, ya seamediante el ajuste de métodos o redefiniendoenfoques.

Propiciar la reflexión grupal y el compartir experiencias,opiniones y recomendaciones sobre prácticasefectivas o inefectivas, entre todas las personas queparticiparon en actividades relacionadas con la puestael marcha del Decálogo , incluyendo equipos degestión, técnicos y ejecutores de proyectos de laempresa cliente, así como de los proveedores.

Promover el aprendizaje por la práctica, estimulandoa las personas a identificar y compartir sus vivenciasen el trabajo.

Identificar las situaciones atípicas (éxitos inesperadoso fracasos inesperados) e identificar las causas delas mismas.

Establecer mecanismos que permitan documentar losaprendizajes generados, para que puedan serconsultados y verificados en el futuro.

Identificar cuándo las situaciones atípicas demuestranla necesidad de ajustar los métodos y procedimientos,o cuándo implican revisar un enfoque del Decálogo .

Dedicarse exclusivamente a labores operativas, sindejar espacio para actividades de reflexión ysocialización de experiencias.

Enviar señales que inhiban a las personas y que noestimulen el cuestionamiento, o que retracen labúsqueda de respuestas.

53


4. APLICACIÓN DEL DESARROLLO DE PROVEEDORES

Los principios que se expusieron en el numeral anterior, constituyen unenfoque integral, a partir del cual una organización puede definir políticasempresariales de mejoramiento productivo. Una vez sea establecidaesta política, será necesario poner en funcionamiento mecanismos yacciones de gestión que fortalezcan a los proveedores y que aumentenla integración de la empresa extendida. Es importante que talesmecanismos y acciones sean coordinados a través de un sistema degestión que se oriente a definir estratégicamente acciones para eldesarrollo de proveedores, establezca las condiciones necesarias paraque tales acciones se materialicen y efectúe de forma regularevaluaciones de los resultados logrados, en términos de mejoramientode la productividad, así como de efectividad en la integración de laempresa extendida. Dado que las condiciones de cada empresa son diferentes, el sistemade gestión, mecanismos y acciones más adecuados para poner enpráctica el desarrollo de proveedores será particular a cada caso. Estosignifica que no es posible establecer un modelo de sistema de gestiónúnico, pero por otro lado, es valioso revisar propuestas de sistemas amanera de referencia, pues esto puede proporcionar elementos parala definición del sistema de gestión propio de cada aplicación. Por lo anterior, se sugiere revisar los materiales que se han publicadoen la Caja de herramientas del Decálogo para el desarrollo deproveedores , pues esta guía presenta un modelo de sistema de gestiónque se ha desarrollado a partir de los principios del Decálogo , y bajoesta misma concepción incluye procesos componentes del sistema,acciones, herramientas y recomendaciones que podrían ser útiles comofuente de consulta, previa a la definición de la fórmula propia.

Cada uno de los elementos que propone el Decálogo podría serapropiado, con o sin mod ificaciones, por una empresa cliente y susproveedores, e incluir herramientas propias, hasta conformar el sistemaque mejor se adapte a las condiciones particulares de talesorganizaciones. Al formar tal composición, será importante mantenerclaridad siempre, en que el objetivo del sistema de gestión a integrar,debe estar orientado al mejoramiento de la productividad de la empresaextendida, como meta final de los principios planteados por el Decálogopara el desarrollo de proveedores .

54


DECÁLOGO PARA EL DESARROLLO DE PROVEEDORES ... - Programa · Decálogo para el desarrollo de...

Documents

Transcript of DECÁLOGO PARA EL DESARROLLO DE PROVEEDORES ... - Programa · Decálogo para el desarrollo de...