CAPÍTULO 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos

ollrener el aval para dec¡s¡ones ya tomadas. Christopher Holland, analista de

polítiea d*l g<lbierno de Australia, dice:"esas cosas están diseñadas por logeneral para dar a la gente la impresión cle que partic¡pan en las decisiones,

cuando éstas se han tcmado'lUn investigador plantea que los problemas de la lluvia de ideas ilustran los

problemas q1e los grilpos:"si dejas a los grupos a su libre entender, van a hacer un

trabajr: rnuy deficientei'1 I

partir de lo que acaba cle leer quizá piense que los grupos no tienen espe-rarrza, pero no es así. Los grupos tienen su lugar y sus fallas. Antes decomenzar el estudio de esos ternas, examine primero su propia actitud hacia

el trabajo en grupos. Resuelva la siguiente autoevaluación y responda las preguntas.

I

¿TENGO ACTITUD NEGATIVA HACIATRABAJAR EN GRUPOS?

En la Self-Assessment Library, resuelva la evaluación lV.E.l {Da I Have a Negative Attitude Toward

Working in 6rourss?) y respanda las preguntas siguientes:

f. ¿Le serprenden sus resultarlos? ¿For qué?

2. ¿Piensa que es ifip0rtar¡te siempre tener actitud posítlva hacta trabajar en gruprss?

¿Par qué?

Los objetivos tanto de este capítulo como del siguiente son introducir al lector a losconceptos fundamentales de los grupos, proporcionarle la base para entender elfr,rncionamiento de éstos y a mostrar la manera de formar equipos eficaces.Comenzarernos por dehnir a los grupos y explicar porqué se reúnen las personasen ellos.

Un grupo se define como dos o más indir.iduos qr.re interactúan, que son interde-pendientes y se reúnen para lograr objetivos particulares. Los grupos son forma-les y no formales. Se entiende por grupos formales aquellos que define la estruc-tura de la organización, con trabajos designados que establecen tareas. En los

grupos formales los comportamientos que alguien debe tener quedan

J estipulados por las metas organizacionales y se dirigen al cumplimientoI de éstas. Un ejemplo de grupo formal es la tripulación de un aviónI comercial que consta de seis miembros. A diferencia de éstos, los grupos

J no formales son alianzas que no están estructuradas de manera formal nideterminadas por la organización. Dichos grupos son formaciones espon-

táneas en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de tenercontacto social. Ejemplo de grupo no formal son los tres empleados de departa-mentos diferentes que almuerzan juntos de manera regular. Estos tipos de interac-ciones de los individuos, aun cuando son no formales, afectan mucho su comporta-rniento y desernpeño.

Es posible hacer clasificaci<¡nes rnás finas de los grupos corno de mando, tarea,interés y amistosos.2 Los gr,rpos cle mando y tarea los impone la organización for-mal, mientras que los de interés y arnistosos son alianzas no for-rnales.

Un grupo de mando está determinado por el organigrarna de la empresa. Esrácompuesto por individuos que reportan directamente a un gerente asignado. La

Definición y clasificación de los grupos

Definir grupo y distinguir entre los dife-

rentes tipos de grupos.

il

Definición y clasificación de los grupos 245

directora de una escuela primaria y sus profesores forman un grupo de mando,igual que el director de auditoría postal y sus inspectores.

A los grupos de tarea también los determina la organización, representan aquienes trabajan juntos para efectuar una tarea incluida en sus deberes. Sinembar¡¡o, las fronteras de un grupo de tarea no se limitan a las del superior inme-diato en la.jerarquía, sino que tienen relaciones de mando cruzadas. Por ejenrplo,si un estudiante es acusado de haber cometido un delito en el canpu.r, &rl vez se

requiera comunicación y coordinación entre el director de asunt<,¡s académicos,el de asuntos estudiantiles, el de inscripciones, el director cle seguridad y el ase-sor del estudiante, esa formación constituiría un grupo de tarea. Debe notarse quetodos los grupos de mando son también de tarea pero no a la inversa, porque losde tarea llegan a crrrzat a través de la estructura de la organización.

Las personas que pertenezcan o no a grupos comunes de rnando o tarea, talvez.coincidán en la c-onsécución de un objeiivo común que les interese. Ése sería ungrupo de interés. Los empleados que planean modificar sus prograrnas de vacacio-nes, dar apoyo a un cornpañero que fue despedido o buscar mejores conclicionesde trabajo, representan la formación de un cuerpo unido que busca el interéscomrin,

Es frecuente que los gmpos se desarrollen porque sus miembros individualestienen una o más características comunes, y esas formaciones se denominan gruposamistosos. Las alianzas sociales, que con frecuencia se extienden fuera del trabajo,se basan en edades o grupo étnico similares, apoyo para el equipo de firtbol deNotre Dame, interés en el mismo conjunto de rock alternativo o puntos de vistapolíticos semejantes, por mencionar algunas características.

No hay una razón única por la cual los individuos se reúnen en grupos. Como larnayoría de las personas pertenecen a varios grupos, es obrio que los diferentes gru-pos proporcionan a sus miembros distintos beneficios. En la figura 9-1 se resumenlas razones más comunes por las que las personas forma grupos.

¿Por qué las personas se reúnen en grupos?

Seguridad. Al reunirse en un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar solo".Cuando forman parte de un grupo, las personas se sienten más fuertes, tienen menos dudasde sí mismas y resisten más las amenazas.Estatus. La inclusión en un grupo que se aprecia como importante por los demás, dareconoc¡m¡ento y estatus a sus miembros.Autoestima. Los grupos dan a la gente sentimientos de valía. Es decir, además de investirlosde estatus ante las personas del exterior del grupo, la pertenencia a éste también aumentala sensación de bienestar para sus miembros.Pertenencia. Los grupos cubren necesidades sociales. Las personas disfrutan la interacciónregular que surge de la membresía y para muchas de ellas dichas interacciones en el trabajoson la fuente primordial de satisfacción de sus necesidades de afiliación.Poder. Lo que no es posible lograr en forma individual con frecuencia sí lo es a través de laacción del grupo. En el número hay poder.

Logro de metas. Hay ocasiones en que se requiere más de una persona para alcanzar unameta particular: existe la necesidad de reunir talentos, conocimientos o poder para llevar a

cabo un trabajo. En tales casos, la administración utilizará un grupo formal.

I

grupo(s) Dos o más individuos, queinteractúan, que son interdependientesy se reúnen para lograr objetivosparticulares.

grupo formal Grupo de trabajodesignado, definido por la estructurade la organización.

grupo no fofmal El que no estáestructurado de manera formal, nideterminado por la organizac¡ón;aparece como respuesta a la necesidadde contacto social.

grupo de mando Grupo compuestopor individuos que repoftan directa-mente a un gerente asignado.gfupo de tarea Quienes trabajanjuntos para real¡zar un trabajo.

gfupo de interés Aquellos que traba-ian juntos para alcanzar un objetivoespecífico que ¡nteresa a cada uno.

grupo amistoso Aquel cuyosmiembros se reúnen porque tienenuna o más características en común.

288 CAPíTULO 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos

Primeroreunión

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Terminoción

-s¡ilirre!,¡ rr:{e¡¡.1"*-.r,....."',

BlA+Bl/2Tiempo

transición, que ocurre exactarnente cuando el gnrpo ha utilizado la mitad dcslr tiempo de vida; (4) la transición da comienzo a cambios importantes; (5) a latransición sigue una segunda fase de inercia; y (6) la írltima reunión del grupo se

caractertza por una actividad muy acelerada. / Este patrón se denomina modelo delequilibrio zigzagoeante (puntuado¡, v se muestra en la figura 9-3.

En la primera reunión se establece la dirección del grupo, de ella emerge laestructura de patrones de compc-rrtamiento y las suposiciones con las que el grupo se

enfren&rrá a su proyec¿o. Estos patrones duraderos aparecen en un mornento tan ter.Il-

prano colno los primeros segundos de la vida del grupo. Una vez establecida, la direc-ción del grrrpo queda "escrita en piedra" y es improbable que se reexamine antes de

cumpiida la prirnera mitad cle la üda del gnrpo. Este es url periodo de inercia; es cleci¡.

el grupo tiende a quedar inmovilizado o bloqueado en un curso fijo de acción. Inclusc,si obtiene nuevos conocimientos que pongan en entredicho los patrones y suposicioneiiniciales, en la Fase I el grupo es incapaz de actuar con base en ellos.

Uno de los descubrimientos más interesantes realizádos en estos estudioss fi.re el drque cada grupo experimenllba su transición en el mismo punto del calenclario -en e,

nlomento preciso entre su primera reuniórl y el plazo de terminación oficial-, a pesardel hecho de que ciertos grupos dedicaban tan poco tiernpo colno una hora a su prctsyecto, mientras que otros pasaban seis meses trabajando en éste. Era como si drmanera universal los grupos experimentaran en ese punto una crisis de Ia edac:rnadura. El punto medio parece funcionar como la alarma de un reloj, pues advierte rlos miembros que su tiempo es limitado,v que necesitan "moverse". Esta transiciór:concluye la Fase 1 y se caracteriza por una explosión fuerte cle cambios, eliminación drpatrones antiguos y adopción de puntos de vista nuevos. La transición establece urLdirección revisacia para la Fase 2, que es un nuevo periodo de eqtiilibrio o inercia. Er'.

esta fase, el gmpo ejecuta los planes que creó durante el periodo de transición.La últimajunta del grupo se caracteriza por una llamarada final de actiüdad para ter-

minar el trabajo. En resumen, el modelo del equilibrio zigzagueante caracteriza zr lo:grupos como entidades que tienen periodos largos de inercia separados por canr-bios revolucionarios breves disparados sobre todo por la conciencia que tienen str.miembros del tiempo y plazos de terminación. Sin ernbargo, hay qr,re tener presente quceste modelo no se aplica a todos los grupos. En esencia se lirnita a los urupos de tare"temporales que trabajan con un plazo de tiernpc-r restringido para telminar el trab4jo.t'

Modelo del equilibrio zigzagueante

Propiedades del grupo: roles, norrnas, estatus,tamaño y cohesión

Los grupos de trabajo no son tu¡bas clesorganizadas, tienen propiedades que moldean el comportamiento de sus miembros y hacen posible explicar v predecir grar

f l irompct;stá Wynton l¡larsalisdesempeña d¡stintos roles. (*mo

clirertor" artístico de Jazz en la

-; nccln Center Orchestr;:, Marsaiistrabaja en el equipo de alta

d;recciorl para diriqir.r es;r

:rganización a¡tística ¡ro lucrativa,la más Erande del mr..¡nr:lo,

dedic;¡da ai jaez. far¡l¡ién es

corn¡:ositor, l ntérprete, profesorde nrúsiea, obtiene fonclos y es

embajador de bue¡ra '¡oluntad Celas hlaeisnes Unidas para la Paz.

:J¿ rrá cle eses posiriones imponea fu{ar$*li$ roies Clferentes. Ér' tra

fotografía se le observa enla {hef Inreril Lagasse, en un

evento *cj ucativ¡: gratu it{3

para nirlr:s en ed¿d escolar deItlueva Orleáns que explorand(}s óspectos ele la cultura Cela ciudad: el ia¿z v la carnida.

:e los roles en situac¡ones diferentes.

mdelo del equilibrio zigzagueante-'ans¡ciones por las que pasan los:-upos temporales entre la inercia ye actividad.

Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaño y cohesión 289

parte del comportamiento indir,idual dentro del grr,rpo, así como el desempeño deéste. ¿Cuáles son algunas de dichas propiedades? Entre ellas, los roles, las normas,los estatus. el tamaño clel grup<-r y el grado de cohesión de éste.

Primera prop¡edad de los grupos: rolesShakespeare dijo que: "El mundo es un escenario, y todos los hombres ymtleres son nleros actores". Con la nrisma metáfora, podemos decir quetodos los miembros del umpo son actores y cada uno interpreta un rol. Con

I este término se designa un conjunto de patrones de compoltamiento espe-rados atribuidos a alguien que ocupa una posición dada en una unidad

social. La comprensión clel comportamiento en un rol sería mucho más fácil si caclapersona eligiera uno y lo "interpretara" de manera regular y consistente. Desafortuna-damente, se requiere que interpretemos varios roles diferentes, tanto en el trabajocolno fuera de éste. Como veremos, una de las tareas para entender el comporta-miento es determinar el rol que la persona interpreta en cierto mornento.

Veamos el ejernplo de Bill Pattel-son, quien es gerente de planta en EMM Indus-tries, un inrportante fabricante de equipo eléctrico con sede en Phoenix. En su tra-bajo desernpeña varios roles: por ejernplo, empleado de EMM, miembro de losntandos medios, ingeniero eléctrico v vocero principal cle la compañía ante lacomunidad. Fuera del trabajo, Bill Patterson tiene aírn más roles: marido, padre,católico, Rotario, jugador de tenis, miembro del Thunderbird Country Club v pre-siclente de la asoci¿rción de residentes. Nluchos de eso.s roles son compatibles, otrosgeneran conflictos. Por ejemplo, ;cómo influye su involucramiento religioso consus decisiones directivas respecto de despidos, cuenta de gastos inflada v brinclarinformación exacta a las agencias gubernamentales? Una oferta de ascensorequiere que Bill se mude, per() su familia tiene el deseo intenso de permanecer enPhoenix. ¿Pueden reconciliarse las dernandas cle los roles en su trabajo con las deaquellos como marido 1 padre?

lof Conjunto de patrones de com-poftam¡ento esperado atribuidos aalguien que ocupa una posición dadaen la unidad social.

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a) Exllicar cómo cambian los requerimientos

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290 CAPíTULO 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos

Lir cuestión está clara: igual que Bill Patterson, todos tenemos que desempeñ.lroles diversos y nuestro comportamiento varía según el que interpretemos. El con'.-portamiento de Bill cuando asiste a la iglesia los dorningos por la mañana es diferer.r¡.del que tiene en el campo de solf más tarcle ese misrno día. De nlanera que grup..diferentes imponen roles con requerimientos distintos sobre los indir.'iduos.

ldentidad del rol Hay ciertas actitudes y comportamientos reales compatiblr:con rlrl rol, qlle crean la identidad del rol. La gente tiene la capacidad de cambi¿:cle rol con rapidez cuando reconoce que la situación y sus dernanclas requieren ci..-

ramente grandes cambios. Por ejemplo, cuando las sobrecargos sindicalizadas era:ascenclidas a puestos de supervisión, se vio que sus actitudes cambiaban de ser far, -rables al sindicato a serlo con la empresa a pocos meses de haber tenido lugar r¿lscenso. Cu¿rndo rnás tarde tuviel-on que cancelarse estos ascensos debido a difrcu.-tades econónricas de la compañía, se vio que las supervisoras degradadas adoptabii:de nuevo actitudes a favor del sindicato.l0

Percepción del rol Nuestro punto de vista cle cómo se supone que hav que actuar e:

una situación dada es lo que se conoce como percepción del rol. Desarrollamos ciertc,.tipos de comportamiento con base en la interpretación de nuestras creencias acerc.de cómo debemos comportarrlos. ¿De dónde obtenemos dichas percepciones? De 1, ,

estímulos que provienen de todo lo que nos r-odea: amigos, libros, películas, televisiór.etc. Por ejernplo, nos fcrrmamos una impresión del tmba¡o de los médicos cuanivemos Grq's Anatomy. Por supuesto, la razón principal de que haya programas i.-aprendizaje en muchos r.rficios y profesiones es perrnitir que los principiantes obsen'r:.a un "experto" para que aprendan a actuar como se supone deben hacerlo.

Expectativas del rol Se define como expectativas del rol a la forma en que 1,. -

demás creen que alsuien debe actuar en una situación dada, la cuzrl está detem'.-nada en gran parte por el rol definido en el contexto en que se actúa. Por ejernpl,el rol cle un.juez federal de [,stados Unidos se concibe como poseedor de propi.-dad y dignidad, en tanto un entrenador de fútbol es visto como alguien agresir,dinámico e inspirador p:rra sus juuirdores.

En el sitio de trabajo resulta de mucha a1.uda ver el tema de las expectativas i.los roles desde la perspectiva del contrato psicológico -que es el acuerdo no escrir'entre los trabajadores y quien los emplea qr.re consiste en un contrato psicológicque establece expectativas mutuas -lo que la administración espera de los traba-i-,-

clores y viceversa.ll En efecto, este contrato define las expectativas de comporr--'rniento que vall con cacla ro1. Por ejemplo, se espera que la dirección trate a 1, .

empleados en forma justa, les proporcione concliciones de trabajo aceptable.comunique con claridad lo que constituye un día de trabajo justo, y les brinc.retroalimentación acerca de si se desernpeñan bie r-r. A su vez, es de esperar que lr .empleados respondan con la clemostración de una actitud buena, sigan las instnr.-ciones y tengan lealtad hacia la organización.

¿Qué pasa cuando no se cumplen las expectativ¿ls segúrn las establece el corltr¿r:psicológico? Si la administración es remisa para cumplir su parte del trato hab:.repercusiones ne8'ativas en el desempeño y satisfacción de los ernpleados. Cuaniésios no cumplen las expectativas, el resultaclo es por lo general oig.,ro acción cli*ciplinaria e incluso el despido.

Conflicto de roles Cuando un individuo es confrontado por expectativas diver-gentes cle los roles, el resultado es el conflicto de roles. Existe cuando un individu,.se da cuenta de que el cumplimiento cle lo que requiere un rol hace rnás difíc.cumplir con otro.12 En el extremo, incluye situaciones en las que clos o más expet-tativas de roles son nlutu2lmente contradictorias.

El análisis previo de los rnuch<.is roles que Bill Patterson debe desemperir..:incluyó varios conflictos entre ellos: por ejemplo, si Bill tratara de reconciliar lo qti.se espera de él comc¡ esposo y padre con lo que es de esperarse como ejecutivo de ENI\lInclustries. Lo primero, como recordará, hace énfasis en la estabilidad y preocup¿-ción de su esposa e hljos por perlnallecer ell Phoenix. Por otro lado, EMM esper:

Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaño y cohesión zSL

que sus empleados sean responsables de las necesidades y requerimientos de lacompañía. Aunque Bill podría tener intereses financieros y laborales para aceptarla reubicación, el conflicto sllrge al elegir entre las expectativas de los roles de sufamilia y los de su carrera.

Zimbardo: experimento de una prisión Hace algunos años, Philip Zimbardo,psicóloeo de Stanford Universih,, r,sus asociados. llevaron a cabo uno de los experi-mentos más esclarecedores sobre los roles.l3 Crearon una "prisión" en los sótanosdel edificio cle psicología de Stanford, contrataron por S15 diarios a dos docenas deestudiantes con estabilidad emocional, salud física l respetuosos de la ley, que obtu-vieron una calificación "promedio normal" en pmebas de personalidad exhausti-vas, les dieron aI azar el rol de "guardia" o "prisior-rero". 'r' establecieron algunasreglas básicas.

Para dar al experimento un comienzo "realista", Zimbardo pidió la cooperacióndel departamento local de policía, quienes fueron sin ar-iso prerio a la casa de cadafuturo prisionero, los arrestaron y esposaron, los introdr.rjeron en lln automóvilpolicial frente a sus amigos y vecinos y los llevaron al cuartel para registrarlos ytomar sus huellas digitales. De ahí los llevaron a la prisión en Stanford.

Al comenzar el experimento cuya duración se planeó sería de dos semanas, nohabía diferencia mensurable entre los individuos elegidos como gr,rardias v aquellosescogidos para ser prisioneros. Además, los guardias no recibieron capacitaciónespecial para custodiar la prisión. Sólo se les dijo que "mantuvieran Ia lev v elorden" en la cárcel y que no permitieran nada füera de lo normal a los prisioneros.Estaba prohibida la violencia física, y para simular con realismo la r.ida en prisión,se permitía a los cautivos recibir visitas de parientes y amigos. Y aunque los guardiasfalsos trabajaban en turnos de 8 horas, los prisioneros permanecían confinados ensus celdas todo el tiempo y solamente se les permitía salir para comer, hacer ejerci-cio, ir al baño, pasar lista y hacer algÍrn trabajo.

Les tomó poco tiempo a los "prisioneros" aceptar las posiciones de ar.rtoridad delos guardias o a éstos ajustarse a sus nuevos roles de autoridad. Después de que losguardias reprimieron un intento cle motín el segundo día, los prisioneros se hicie-ron cada vez más pasivos. Cr,ralqr-rier cosa que los guardias "ordenaran", los prisio-neros la obedecían. En realidad éstos comenzarott a creer y actuar como si fueraninferiores e impotentes, como se lo recordaban los guardias de manera constante. Ycada guardián, en cierto momento de la simulación, adoptaba un comportamientoabusivo y autoritario, uno de ellos, por ejemplo, dijo, "estaba sorprendido de mímismo... Hice que dljeran los nombres de otros para que limpiaran los baños conlas manos desnudas. Prácticamente consideraba a los prisioneros ganado y siemprepensaba: 'Tengo que vigilarlos por si acaso intentan algo"'. Otro guardia agregó:"estaba cansado de ver a los prisioneros andrajosos y padeciendo los hedores de sus

cuerpos que llenaban las celdas. Los vi llorar a causa de las órdenes que les dába-mos. No lo veían como un experimento, para ellos era real y luchaban por conser-var su identidad. Pero nosotros siempre estábamos ahí para demostrarles quién eraeljef-e". Fue sorprendente que durante todo el experimento -incluso después devarios días de abuso- ningún prisionero pidió: "Detén esto. Soy un estudiante igr-ral

que tú. Sólo se trata de un experimento".La simulación en realidad probó demasiado bienlo rápido que los indiriduos

aprenden roles nuevos. Los investigadores tuvieron que detener el experimentodespués de seis días debido a las reacciones patológicas de los participantes. Y hav

expectativas del rol Lo que otrospiensan acerca de cómo debe actuaruna persona en una situación dada.

contrato psicológico Acuerdo noescrito que establece lo que esperala administración del empleado, yviceversa.

confl¡cto de roles Situación en Iaque un individuo es confrontado porexpectat¡vas divergentes en su rol.

t

identidad del rol Cieftas actitudes yco m po fta m ie ntos co nsi ste ntes co nun rol.

pefcepcién del rol Punto de vistade un individuo respecto del apoyoque recibe para actuar en unasituación dada.

CAPíTULO 9 Fundamentos del comportam¡ento de los grupos

que recordar qne eran individuos escogiclos precisamente por su nonnalidad y esta-bilidad emocional.

¿Qué se concluiría de la sirnulación de la cárcel? Igual que todos nosotros. quie-nes participaron en el experinrento habían aprendido concepciones estel'eotipadasde los roles de guardial, ¡trisionero en los medios de comunicación masiva y por expe-riencias personales sobre el poder y la impotencia vir.idas en el hogar (padre-hijo),la escuela (maestro-alumno) y otras situaciones. Entonces, esto les pennitió acloptarcon rapiclez roles qne eran muv diferentes de aquellos inherentes a sus personali-dacles. En este caso se observó que personas sin patologías de personalidad previaso capacitación en los roles respectivos eran capaces de tener formas extremas decomportamiento consistente con los roles que desempeñaban.

¿coNFío EN LOS DEMÁS?

E¡¡ ie S*llAssessiliúr:r !-ibtary, resueJy'a la evaiuación !t.8.3 {üa lTrust Athers?). Tan¡bién revise la

evaiuaticr: ll.ü.4 t'üü üfls¡s ,iEe {Vle as Trustinq?íAgE**s;'r:r*rtt

Segunda y tercera propiedades de los grupos:las norrnas y el estatus¿Se ha dado cuenta que los jugadores de solf no hablan rnientras sus compañerosse preparan en la cancha o que los empleados no critican a sus jefes en pÍrblico?

¿Por qtré? La respuesta es: las normas.Todos los grupos han estableciclo normas que son los estánclares acep-

tables de conrportarnicnto qr¡e comparten los miembros del grupo. La.norn)as les dicen lo que en ciertas circunstancias deben esperar y lcr

que no. Desde el punto de vista de un individuo, le comunican Io que se

espera de él en situaciones daclas. Cuando son por acuerdo y aceptadatpor-el grupo, las normas actúan como un medio para influir en el com-

portamiento de sus rniembros con un mínimo de controles externos. Las norma.difleren entre los gnlpos, comunidades y sociedades, pero todos las tienen.14

Las normas cubren virtualmente todos los aspectos del cornportanriento de lo.grrrpos.I:'Es probable que la más común seala norma dc desempeño. No es r?ro Quclos grupos de trabajo den a sus miembros claves específicas de la intensidad corque hay que trabajar, cómo hacer el trabajo, qué nivel de producción lograr, el nivel d.tardanza apropiado, etc. Estas norln¿rs son poderosas en extrerno y af'ectan e.

clesempeiro de los empleados individuales: son capaces cle modificar de manera sig-

nificativa un pronóstióo de rendimiento que se basára tan sólo en la aptitud del tr"-bajador v su nivel de motivación. Aunque es verosímil que sean las más importar--tes, las normas de desempeño no son las únicas. Otros tipos incluyen las normas,:'prcsetttación (por ejemplo, \€stimenta ), reglas no explícitas acerca de cuando par.-cer ocupado), nonnas de ocu,erdo social (por ejernplo, con cuales miembros del gmpalmorzar o hacer amigos en el trabajo o fuera de éste), y normas de asignación,.recursos (por ejemplo, la asignación cle los trabajos difíciles y la distribución c.recursos corno el salario o equipo).

Los estudios Hawthorne Los científlcos del comportamiento están de acuerd,por lo ger-reral, en que la apreciación completa de la importancia que tienen 1..-

normas como factor que influye en el comportamiento del trabajador no oculr -

hzrsta principios de la década de 1930. Su comprensión surgió de una serie de esi -dios que emprendió la empresa Western Electric Company's Hawthorne Works. .Chicago, entrc 1924 y 1932.16 Los estudios Hawthorne fueron iniciados origin.mente por los funcionarios de Western Electric y clespués los supervisó Elton Matprofesor de Harvarcl, y concluyeron qr"re el comportamiento y sentimientos de --'trabajador se relacionaban de cerca, que las influencias del grupo sobre el comp, '

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y el estatus influyen en el compoftamiento

de un individuo

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294 CAPíTULO 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos

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Electric. Se aisló a un grupo de mujeres cle la firerza principal de modo que s.

comportamiento se pndiera observar con más cuidado. Hicieron su traba-jo dc

ensamblar pequerlos relés telefónicos en un salón clispuesto en forma similar a s.

departamento norrnal. La única diferencia significati'n'a era la presencia de un ar..clante cle investigador que actuaba como observaclor: mantenía los registros i'.producción, rechazos, condiciones de trabajo v una bitácora que describía todo -

que pasaba. Las observaciones que cubrían un periodo de varios años revelaron q',.-

la producción de ese slupo pequeño aume ntaba de maner-a constante. El núrrne:

de inasistencias por motivos personales y enfermedad era de aproxirnadanentc .

tercera parte de las registradas por las mrljeres en el departamento de producci'regular. Se hizo evidente que el desempeño cle este grllpo se veía muy influido ¡su estatus de ser un grupo "especial". Las rnqjeres en el cuarto de prueba pensab.que estar en el erupo experimental era clivertido, que erall una clase de grlrp(elite y que la a<lministración se preocupaba por sus intereses al hacerlas partíci'- '

del experirnento. En esencia, los trabajadores en los dos experimentos, el deminación y el cle la s¿rla de pruebas de montaje, re¿rccionaron a la mavor atencque recibían.

Se efectuó un tercer estudio en la sala de observación del banco de alambr'¡'..fin de ev'aluar el efecto que tenía un plan sofisticado cle pago por incentir.orsuposición era que los trabajaclores individuales maxilnizaúan su productir. -

cuando úeran que se relacionaba en forma directa con recompensas ecoltón:El descubrimiento más importante del estudio fire que los tlabajadores no n¿\zaban individuahnente str producción, sino que ésta quedaba controlacla por . .

norlna del grupo que determinaba lo qlre era un día de trabajo apropiado. \, -

se restringía la producción sino que los individuos daban reportes erróneos. E. '

de la semana coincidiría con la prr-rducción total para ella, pero los infonnes i .

mostraban un nivel estable cle producción sin que importara la producciór-r r.',,día. ¿Qué estalra pasanclo?

Las entrevistas determinaron que el grupo operaba por debajo de su cap,-,

y nivelaba la producción a fin de protegerse a sí mismo. Los miembros ..miedo de qr"re si incrementaban en fbrma significativa lo que producían, se r'.ría la tasa de incentivo unitario, aumentaría la producción diaria esperada. .

despidos o reprimendas pal-a los trabaja<lores. Por tanto, el srupo establecir' -

de lo que ela unaploclucciónjusta: ni mucho, ni poco. Se al.udzrron unc):p¿lra aseflrrarse cle que sus reportes estaban casi nivelaclos.

Las normas que el grupo estableció inch,rían cierto nírmero de "no h.i'-.dispares la tasa haciendo dernasiado trabajo. .ly'o seas un estafador hacier:poco trabajo. .Ay'¿r seas un delator de ninguno de tus cornpañeros. /Cónro r'.el grupo estas normas? Sus métodos no eran ui amables ni sutiles. Inclrtil,:. -

mos, apodos, riclículo e incluso golpes físicos en el antebrazo de los mienr-violaban las normas del gnrpo. Los rniembros también sometían ai ostraci-individtros cuyo comportarniento iba contra el inte rés <lel grupo.

Los estudios Hawthorne hicieron una contribución irnportante par;prensión del cornportamiento del grupo: en particular el rol tan sisr:-que tienen las n<.irmas en la determinación del comportarliento indivicl .

trabajo.

Conformidad Como miembro de rrn grupo, uste<l desea que éste lo ¡,-por este deseo de aceptación que es susceptible a conformarse con las n,grupo. Existen evidencias considerables de que los gmpos ejercen presit,r-.-sas soble sus rniernbros a fln rle que carubieri sus actirudes v comportamir:confonnarse con el estándar grupal.lT

¿Los inclividuos se conforman con las presiones de todos los grupos .'"

pertenecen? Es obvio que no, porqlle las personas pertenecen a mucho. isus llornras varían, y en ciertos casos incluso son contradicto¡ias. Entor-. ,

hace la gente? Se conforma con los grupos importantes de los que forn.r,. .

esperan hacerlo, y que se denominan grupos de referencia y son aqr-rr.que una persona está al tanto de los demás miembros; se clefine como nlir.

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'";

Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaño y cohesión 295

I

c

gustaría serlo; y siente que los miembros del grupo son significativos para él o ella.lsEntonces, la implicación es que no todos los grupcrs imponen presiones igualespara la conformidad de sus rniembros.

El efecto que tienen las presiones del grupo para la conformidad en eljuicio y cri-terio de un miembro individual, quecló demostrado en los estudios hoy clásicos deSololnon Asch,19 qr,rien formó snlpos de siete u ocho personas qlle se sentaban alre-dedor de una mesa y se les pedía qlle compararan dos cartas sostenidas por el experi-mentadot en una de las cuales había una línea y en otra tres de longitud variable.Como se aprecia en la figura 9-4, una de las tres líneas, en la carta con tres de ellas, eraidéntica a la que aparecía en la otra carta. Asimismo, como se ve en la figura 9-4, lzdiferencizr en la longitud de las líneas era muy obvia; en realidad, en condicionesordinarias, los st{etos cometían n)enos de I por ciento de errores. El objetivo eraanunciar en voz altir cuál de las tres líneas coincidía con la de la otra ta{eta. Pero,

¿qué pasaría si los miembros del grupo comenzaban a dar respuestas incorrectas? Laspresiones para que un sujeto no suspicaz (SNS) se corlformara al resultado, ¿modifi-carían su respuesta para que fuera la misma que la de los demás? Eso era lo que Aschquería sabe¡ por lo que adiestró al grtrpo de modo que sólo el SNS isuor¿rra que elexperimento estaba "arreglado". El orden en que se sentaban estaba predetenni-nado: el SNS fue situado de manera que fuera el último en anunciar su decisión.

El experimento comenzó con varios conjuntos de ejercicios que coincidían,pues todos los sujetos dieron las respuestas correctas. Pero en el tercer conjunto, elprimer sujeto dio una respuesta que obviamente estaba equivocada: por ejemplo,dijo "C" en relación con Ia figura 9-4. El siguiente srleto dio la misma respuestaerrónea y,lo misrro hicieron los demás hasta llegar al sujeto que no sabía delacuerdo. El sabía que "8" era la misrna qr.re "X", pero todos habían dicho "C". Ladecisión que enfientaba el SNS era la siguiente: ¿planteas públicamente una per-cepción que difiere de la posición yzr anunciada de los demás integrantes de tugmpo o das una respuesta que estás convencido es incorrecta a fin de que esté deacuerdo con la de los nrier.t.rbros del grtrpo?

Los resultados que obtuvo Ach demostraron que tras muchos experimentos e

intentos, 75 por ciento de los sqjetos dieron al menos una respuesta de conformidad-es deci¡ que sabían estaba equivocada pero era consistente con las respuestas delgrupo- y el promedio cle quienes se confonrraban era de 37 por ciento. r'Qué conclusiónse saca de estos resultados? Sugieren que hay normas del grupo que presionan haciaIa conforrnidad. Es decir. queremos sel'uno rnás del gnlpo y evitar ser clistintos.

Las conclusiones anteriores se b¿rsan en una investigación que se llevó a cabohace 50 años, ¿ha alterado el tiempo su validez? l', ¿deberíamos considerar quedichos descubrimientos son generalizables a todas las culturas? La evidencia indicaque con el paso del tiempo han ocurrido cambios en el nivel de conformidad; y los

conform¡dad Ajuste del comporfa-miento propio para seguir las normasdel grupo.

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grupos de referencia Grupos¡mpoñantes a los que peftenecen oesperan pertenecer los individuos ycon cuyas normas es probable queestén de acuerdo.

Ejemplos de tarjetas utilizadas en el estudio de Asch

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Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaño y cohesión

Los grupos y el comportamiento desviado

Mentir

Hocerchismes

Fuente: A. Erez, H. Elms y E. Fong, "tying, Cheoting, Steoling: Groups ond the Ring of Gyges", ortículo presenlodo en lo reunión

onuoJ de lo Acodemy of Monogemenl Annuol Meeting, Honolulu, Hl, 8 de ogosto de 2005.

En realidad, un estudio reciente sugiere que en comparación con individuos quetr-abajan solos, es nrás probable que los que lo hacen en Lln Egllpo mientan, haganchisnres y roben. Como se aprecia en la figura 9-6, dicho estudio revela que nadieqLle trab¿riara solo mentía, pero sí lo hacía el 22 por ciento de <luienes laboraban en

Éirupos. Más aírn, también había más probabilidad de que los individuos que traba-jaban en srupos hicieran chismes (55 por ciento de los que pertenecían a un grupolo hacían aersu., el 23 por ciento de los solitarios) y robaran (29 por ciento de per-sonas en grupo robaba, en comparación con el 10 por ciento de quienes trabajabansolos).24 Los grupos proporcionan ur1 escudo cie anonimato de modo tal quealguien que en condiciones normales tendría rniedo de ser atrapado por robar,confiaría en el hecho de que otros miembros del grupo tendrían la misma oportu-nidad o razón para hacerlo. Esto crea un senticlo de falsa confianza que lleva a uncomportamiento más agresivo. Así, el comportamiento desviado depende de las

llormas del grupo aceptadas, incluso si un inclivicluo es parte de un grupo.2r'

EstatusEl estatus -es decir, r.rna posición o rango social dehnido que los dernás dan a losgrupos o a los miembros de alguno- existe en toda sociedad. A pesar de muchosintentos, ha habido pocos progresos hacia una sociedad sin clases. Aun el grupc¡más pequeño desarrollará roles, derechos y ritrrales para diferenciar a sus mienr-bros. El estatus es un factor importante para Ia comprensión del comportamicn:humano debido a que es Lrn motivador significativo y tiene consecuerlcias coni.-:-tuales significativas cuando los inclividuos perciben una disparidad entre el e-:=-que creen tener y el que los demás perciben.

estatus Posición definida socialmenteo rango que los demás dan a losgruposoasusmiembros.

comportam¡ento desviado en el sit¡ode trabaio Aquel que de maneravoluntaria viola en forma significativalas normas organizacionales y, de esemodo, amenaza el bienestar de laorgan¡zac¡ón o el de sus m¡embros.También conocido comocom po fta m ¡e nto a nt¡ soc¡ a I.

Steoling

298 CAPíTULO 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos

Ci1.:i, Yr,ri*r lrL''rt utt l.5ial,ri.]lta Lr:-: ii L¡fiid ll.: ,tr¡:r'¡i¿ttii;iii.i¡, r'r, *-, /r'-'r t.t¡ioi (1rr6

¡rtpi*;rla €n uriF rei** **'i:j ri1., i,ií;. tsf .; tjil;{iJif:tea'.,', -i;¡J(1 Í:,rf ld .ir: r'JiSt¡riir,,:q*e ili{e M.-;txtra iliji. Y*rik*

,j-.t.; r'l ü.si l"'lti; ¿ilelrrlr,tr r-|r

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*ráquina. ll;¡r* dcnlint ioelali.i\ i.r i r'¿5, Y.tri l. :: I : ..1f li i..i l.lir l.rl

.r "rlii:5 cf ilpie ül.i,.:i:, ¿i¡: ¡l uniC*i*e traba jo, a{-ii'rr.i! de qil€ 5r,rs

r or]T',hilrt.\:1, ¡ _.,;r' -.1i1i¡¡¡ ¡¡,¡¡¿

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¿Qué es lo que determina e¡ estatus? f)e acuerdo con la teoría de las caracterís-ticas del estatus, las diferencias en las características cle éste generan jerarquías alinterior de los grupos.26

1. El poder que uria persona ejerce sobre las demás. Debiclo a que es pr<-rbable quecolltrolen los reclrrsos clel gnrpo, las personas que controlan l<¡s restrlhclos deun grupo a través de srr poder tienclen a ser percibidas como de gran estattls.

2. La capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas delgrupo. La sente cuyas contribuciones son críticas para el éxito del qrupo tam-bién suele poseer un estatus elevado. Por ejemplo. se piensa que Kobe Br1,ant.estrella de la NBA, tiene mucho más que decir sobre la elección de un jugadorque sus entrenadores launque no tanto como quisiera Bryant...]

3. Características personales. Alguien con caract('rísticas personales que elgrulpo \'¿rlora como positivils -com() la buena preser)t¿rción, la intelisenci2r.el clitrero cl la personaliclad amistosa- tenclrá un estatus más alto que alguier)con menol'es atributos.

El estatus y las normas Se ha demostrado que el estatus tiene ciertos efe(:to!interesantes en el poder de las normas y las presiones para la conformidad. Porejemplo, no es raro que los miembros de estatus alto de los grupos tengan rnáslibertacl para apartarse de las normas qr.re el resto de sus integrantes.2T Los inclili-duos cou lnayor estatr.rs también son más capaces de resistir las presiones para laconfirrmid¿rcl que sus colegas que tienen menos. Un individr.ro al que un grulprlvalore mttcho pero no tenga nrucha necesidad o cuiclado de l¿rs recompensas soci¿rle:qrre el grupo l>rinda, es en p¿u'ticular capaz de poner la mínima atención elt coll-for-nralsc a las norrnas.28

Lc¡s descubrirnientos anter-iores explican por qué lttlrchos atletas famosos, celc-bridades, r'encledores de alto lendimiento y acadérnicos destacados parecen rertri-sos a seguir las normas de apariencia o sociales que restringen a sus colegas. Corn,individuos de mucho estatus, tienen un rango amplio para la discreción. Sir.embargo, esto se cumple irnic:rmente en tanto las activiclacles de la persona de slarestatus no vavan en detrimento se\:ero del logro de las metas del grupo.2g

El estatus y la interacción en el grupo La inter¿rcción de ios miembros de los gnrpc,-está influida por el estatlrs. Por ejenrplo, se obser-r,a que las personas col) estatri.

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teoría de las restatus Afin?n las caractÉerarquías se1

?s grupos.

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J O"rorrrar cómo afecta eltamaño de

Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaño y cohesión

elevado tienden a ser más ¿rsertivas.llo Hablan con más fi-ectrencia, critican más, impar-ten más órdenes ) no es ralo qtre internrmpan a otros. Pero las diferencias cle estatusen realidad inhillen la diversidad de ideas v creatividad del arupo porque losrniembro.s con menor estatus participan meno-s ¿rctivamellte en las discusiones, y ensituaciones en las que poseen experiencia y puntos de rista que arudarían al grrrpo, n<r

se utilizan éstos etr toda su capacidad, lo que reduce el renclimiento del conjunto.

lnequidad en el estatus Es importante que los r.niemllros del grrpo crean quelar jerarqtría de estatus es equitativa, porque cuando se percibe que no lo es se

genera desequilibrio, lo que da como resultado diversos tipos de comporra-miento correctivo.3l

El concepto de equidacl que se presentó en el capítulo 6 se aplica al estatus. Laspersonas esperarl que las recompensas sean proporcionales a los costos en que se

incttrre. Si Dana y Anne son dos finalistas para el puesto de jefa de enfen'neras en unhospital y estai claro que la prirnera tiene más antigüedacl y nrejor preparación pararecibir el ascenso, Anne consicle¡ará la selección de Dana como algo equitatir o. Sinembargo, si se eligiera a Anne porque fuera Ia nuera del director del hospital, Danacreería que se hallría cometido una injusticia.

Por lo general, los erupos acuerdan en su interior criterios de estatus, por lo queexiste mucha coinciclencia en las calificaciones que el grupo da a los individuos. Sinenrbargo, éstos se encuentran en ulla situación de conflicto cuando participan engrupos cuyos criterios de estatus son diferentes, o cuando se unen a grupos cuyosmiernbros tienen fortnaciones diferentes. Por ejemplo, para determinar- el estatuslos eiecntivos de negocios utilizan str in.qreso personal o la tasa de cl'ecimiento desus compañías, los funciorrarios gubernamentales ernplean el tamaño de sus presu-puestos 1, los trabajador-es de ctrello azrrl quizá recurran a los añc¡s de antigüeclad enel empleo. En los grupos constituidos por individlros heterogéneos o cuanclo se

füerza a los grupos heterogéneos a ser interdependientes, las diferencias de estatnsdetonan un conflicto cuando el enrpo trata de reconciliar v armonizar las jerar-quías dif'erentes. Como se verá en el capítulo siguiente, esto se convierte en unproblenra especiai cuando la administr-ilción crea equipos con empleados que prof ie-nen de funciones diversas dentro de la orgar-rización.

Cuarta prop¡edad de los grupos: tamaño¿El tamario de un grupo afecta su comportamiento general? La respuesta es sz, endefinitiva, pero el efecto depende cle las variables que se considelen.32 Por ejernplo,las evidencias indican que los grupos pequeños son más rápidos que los grandes

para culminar tareas, y que los individuos se desempeñan mejor en grtr-

I pos chicos.33 Sin enrbargo, si se trata de resolver problemas los gruposI srandes lo hacen mejor que sus contrapartes más pequeñas, de manera

I consistente.34 Tr-aducir estos resultados a núrneros específicos es más difí' cil, pelo hay aleunos parámetros. Los grupos grandes -se conformatt de

doce o lnás rniembros- son buenos para hacer aportaciones variadas. por

* n'!"'i!l_":::::

lo que resultan más eficaces si la meta es hacer descubrimientos. Por otro lado. losgrupos pequeños son rnejores para obtener algo productivo con un insumo. lo quehace que aquellos con siete miembros, aproxirnadarnente, suelan tener rnás efica-cia para ponerse en rtcción.

tlno de los descubrimientos más imporlutes que se relaciona con el tamaio delsrupo se denomina peteza social, que es la tendencia por la que los indiriduos hacennlerlos esfuerzo ctianclo trab4jan en forrna colectir'a que indil'idual.3'i Esto conuaclice lalógica de que la productividad del grlrpo en conjunto debería, al ¡nenos. igualarla strma cle la productiüdad de cada un<¡ de los ir-rdividuos que lo consdnrlen.

teoría de las características del pereza social Tendencia por la que losestatus Afirma que las diferencias individuos hacen menos esfuerzoen las características del estatus crean cuando trabajan en forma colectívajerarquías según éste en el interior de que individual.los grupos.

*

CAPíTULO 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos

mlnternacionalLa cohesión delgrupoen diferentes culturas

Un estudio reciente trataba de deter-minar si motivar a los grupos de tra-bajo por medio de darles tareas máscomplejas y mayor autonomíadaba como resultado un aumento de

su cohesión. Los investigadores estu-diaron equipos bancarios en EstadosUnidos, cultura individualista, y enHong Kong, cultura colectivista.Ambos equipos estaban compuestospor rndividuos del país respectivo.Los resultados demostraron que sin

importar la cultura de que provinieran, el

dar a los equipos tareas difíciles con más

libertad para llevarlas a cabo generabaun grupo muy unido. En consecuen-cia, mejoraba el desempeño grupal

No obstante, los equipos diferían en

el grado en que el aumento de la com-plejidad del trabajo y la autonomíaincrementaban la cohesión del grupo.

Los equipos de las culturas individua-listas respondÍan con más f uerza que

aquellos de culturas colectivistas, se

hacÍan más unidos y comprometidosy, como resultado, sus supervisoresles daban calificaciones más altas en

su desempeño que a los equipos de

culturas colectivistas. ¿Por qué exis-

ten dichas diferencias culturales? Una

explicación es que los equipos colecti-

vrstas ya t¡enen una predisposiciónmuy marcada para trabajar juntos,por lo que hay menos necesidad para

incrementar la labor en equipo. ¿Cuáles la lección que se extrae de estoT

En las culturas individualistas, losgerentes tal vez necesiten trabajarcon mayor intensidad para incremen-tar la cohesión del equipo. Una formade hacerlo es dar a los equipos tareasmás difíciles y brindarles másindependencia.

Fuen¡e: Basado en D. Man y S. S. K Lam,"The Effects of Job Complexity and Auto-nomy on Cohesjveness in Collectivist andIndividualistic Work Groups. A Cross-Cultu-ral Analysis'i Journal of OrganizationalBehavior, dtciembre de 2003, pp, 979-1001.

Toma de decisiones en grupo

Listar las fortalezas y debilidades de

la tona de decisiones en grupo.

La creencia -caracterizada por-losjulados- de que clos cabezas piensan me-

, jor que una, ha siclo aceptada desde hace mucho tiempo corno un conl-i ponente básico de los sistemas.juríclicos de los países de Norteaméric¿ri y muchos más. Esta creencia se expandió al punt.o de que actualnlente

rnuchas decisiones dc las errrprcsas las fornan grupos. equipos o <'omi-tés.a'1 En esta sección se estuclia la toma de decisiones grupal.

Elgrupo versus el individuoLas organizaciones emplean mucho la toma de decisiones grupal. pero, ¿esrimplica que esto sea preferible a que las totne un solo individuo? l,a respuesta a est.,pregunta depende de cierto ntimero de fáctclres. Comenzarenlos por analizar la,fortalezas l'debilidacles cle la toma de decisiones gnrpal.4l'

Fortalezas de la toma de decisiones grupal Los erupos generan inJbrmaciónconocim,ientos tnás contplejos. ¡\l sumar los recursos de valios individuos, los plupt-,.haceu más aportes al proceso <le clecisión. Además de aumentar las aportacione.los grupos introducen heterogeneiclad al proceso de torna de decisiones. Ofrecer'más diuusi,d,ad y Puntos de vista. Esto da oportunidad de qr.re se tomen elr cuenta m¿:enfoques y alternativas. Por último, los grupos producen ntás aceptación de la sol',-ción,. Muchas decisiones fallan una vez que se hace la elección final porque las per-son:rs no aceptan la solución. Es probable que los miembros del grupo que parr--cipan en la toma de decisiones den apoyo entusiasta a la decisión y animen a otrr -

para que la acepten.

Debilidades de la toma de decisiones en grupo A pesar de las r.entajas menci, -

nadas, la toma de decisiones grupal tiene sus inconvenientes. Consr.rmet Íii:.tiernp<-r porque es común que los grupos tarden rnás en llegar a una solución que .

un solo irrdividuo lo hiciera. Hay ptysirrnes pnra kt confinntidad etz los grupos. El deseque tienen lo.s miembros de ser aceptados y considerados un activo del gnrpo, oc:siona que repriman cr-ralqr.rier desacuerdo. Las discr.rsiones del grupo pueden s.dorninadas por uno o a,Lgunos rnie'mbros. Si esta coaliciór'r clominante se compusiera c.

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Toma de decisiones en grupo 303

nriembros cle aptittrd media v baja, se per:juclicaría la cficacia colüunta clcl grtrpo.Por írltimo, las decisiones del grupo resientelr la rcsponsabilidad ctmbigu¿r. En unadecisión individual quecla clalo quien es el responsable dcl resultado final. en cam-bic¡, en una gr-rpal se diluve la responsirbilidad de cualquier individuo.

Eficacia y eficiencia El que los grupos sean más eficaces que los individuosdepende de los criterios que se utilicen para definir e.ficnr:ia. En términos de exat:ti-lutl, las clecisiones ertrpales por lo general son mejores que las clel in<lividuo pro-medi<-r del erupo, pero menos que los criterios del mierlbro m¡is acertado.aG Si Iaeficacia de una decisión se define en tírrminos de uelr¡cidad,los inclividuos son supe-ricrres. Si la creatiuidad es impoltante, los srupos tienden a ser más eficaces que losirrclividuos. Y si eflcacia sisnifica el grado de acttptación que loera la solución final, elcri'dito, una vez más, es para el grupo.47

Sin embargo, la eficacia no pllede considerarse sin t¿rmbién evaluar la ehcien-ciur. En términos de eficiencia, los erupos cursi siempre quedan en segundo lug:rrfrente a la toma de clecisiones individual. Con pocas excepciones, la toma de deci-siones grr-rpal consulne más horas cle trabajo que si un solo inclit'iduo atacara elmisrno problerna. Las excepciolles tiel)den a ser instanc:ias en las que. par-a lograrcantidades comparal)les de aportaciones diversas, el individuo que torne li'r decisióndebe declic¿rr mucho tiempo a rel,isar archivos y a hablar con la gente . Como losgrupos incluven a rniembros de diversas áreas, disminuye el tiempo que se l)asa enla búrsqueda de inf<¡r'maciól. Sin embargo, conlo se dijo, estas desventaias en la efi-ciencia suelen ser la excepción. Los gmpos por lo general son menos eficientes quelos individuos. Entonces, par¿r decidir si se emplean gnlpos, debe evaluarse si losaumentos de elicacia son suficientes para conrpensar lzrs pérdiclas de eficienci¿r.

Resumen En resurnen, los grupos ofrecen un vehículo excelente para llevar zr

cabo muchas de las etapas del prclceso de toma de decisiones. Son trna fucnte tantocle aliento cc;mo de profundidad pal'a recab¿rl infcrrrn¿rción. Si el grupo está com-pllesto de individuos con antecedentes diversos, las altemativas generadas son másextensas y el análisis más cr'ítico. En una decisión gmpal, cu¿rndo se toma elacuerdo de la soluci<ln finirl, son más las qrersonas que clan apovo ) la implenrentan.Sin embargo, estas ventajas llegan a anularsc por el tienrpo que c()nsumen las deci-siones grupales, los conllictos internos que generan y las presiones que hav para laconformidad. Por Lrnto, es cle esperarse qlle en ciertos casos los indivicluos tomennrejores decisiones que los srupos.

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o siempre dos cabezas son necesarjamente mejo-

res que una. En realidad, las evidencias por lo gene-

ral confirman la superioridad de los lndividuos sobre

los grupos durante las sesiones de lluvia de ideas. El mejor indi-

viduo de un grupo también torna mejores decisiones que las

del grupo como un todo, aunque éstos tienden a funcionarmejor que el miembro promedio de ellos.as

Las investigaciones también indican que los grupos son

superiores sólo cuando satisfacen ciertos criterios,a9 entre los

que se incluyen los siguientes:

1. Diversidad de los miembros. Los benefrcios de "dos

cabezas" requieren que tengan distintas aptitudes yhabilidades.

2. los miembros del grupo deben ser capaces de comun¡carsus ideas

(0n libertad y de manera abierta. Lo cual requiere que no

haya hostilidad ni intimidación.3. Que la tarea por real¡zar sea compleja. Pues en relación con

los individuos los grupos tienen mejor desempeño con las

labores complejas, más que con las sencillas. I

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304 CAPíTULO 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos

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Pensamiento de grupo y desplazamiento del grupoDos subproductos de la toma de decisiones en grupo han recibiclo mucha atenciónpor parte de los investigadores del CO. Como se verá, los dos fenómenos tierten el

potencial de afectar la capacidad del grupo para evaluar las alternativas cron objeti-vidad y llegar a decisiones de calidad.

El primer fenómeno recibe el nombre de pensamiento de Srupo, y se rela-ciona con las normas. Describe situaciones en las que las presiones del grupo parala conformidad lo disuaclen de evaluar de rnanera crítica puntos de vista que .son

inusuales, minoritarios o impopulares. El pensamiento cle grupo es una enferme-clad que araca

^ muchos grupos y obstaculiza mucho el desernperlo. El segundo

fenómeno que analizarerlos se llama desplazamiento del grupo, e indica que al

estudiar un conjunto dado de alternativas y llegar a una solución, los miembrosdel grr.rpo tienden a exagerar las posiciones iniciales que mantienen. En ciertas

situaciones predomina la cautela, por lo que hay un desplazamiento conserl'ador.No obstante, las evidencias indican que es más frecuente que los grupos tiendan a

tener un desplazamiento de riesgo. A continuacióu se presentarán estos fenónle-nos con mírs detalle.

Pensamiento de grupo ¿Ha sentido que en una reunión, salón de clase o grupono formal habla a favor de algo pero decide contra ello? Una razón puede ser liltirnidez y otra que talvez haya sido víctima del pensamiento de grllpo, fenómenoque ocurre cuando los miembros de un grupo se entusiasman con la búsqueda porcoincidir con la norma para el consenso, ernparia la evaluación realista de cursos de

acción alternativos y la expresión completa de puntos de vista desviados, minorita-rios o impopulares. Describe un deterioro de la eficiencia mental de un individuo.capacidad de prueba contra la realidad y criterios morales, como resultado de las

presiones del grupo.50Todos tenemos los síntomas del fenómeno de pensamiento de grupo:

1. Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia que se haga a la:suposiciones que rnantienen. No importa lo fuerte qlle sean las evidencizrs qut'contradigan su suposición básica, los miembros se comportan de tal modt'que reluerzarr éstas colltinuamelrle.

2. Los intesrantes aplican presiones directas sobre quienes expresan duda.morne ntáneas respecto de cualquier¿r de los puntos de't'ista compartidos Por el

grupo o que cuestionan la validez de k-rs argumentos que dan apoyo a la alter-nativa que prefiere la ma1'oría.

3. Los miembros con dudas, o puntos de vista distintos, tratan de evitar desviarsc

cle 1o que parece ser el co-nsenso del grupo, al callar sus dudas e incluso milti-mizar la importancia que tienen.

4. Parece haber una ilusión por la unanimidad. Si alguien no habla se supolle qtlrestá de acuerdo por completo. En otras palabras, la abstención se convierte er.

rrn voto por el sr'.51

En esttrdios sobre decisiones históricas de política exterior-estadounidense, \rencontró que dichos síntomas prevalecieron cuando los grupos en el gobiern,tuvieron fracasos: falta de preparación para Pearl Harbor en 1941, invasión tl.florea del Norte por Estados Unidos, el fiasco de bahía de Cochinos y la escalad.,

de la guerra de Vietnam.L2 En tiempos rnás recientes, los desastres de las nal'es esp;.-

ciales Chal.lengn-y Columbiay \a falla del espejo principal clel telescopi<> Hubble, '.han irsociado a procesos de decisión en la NASA eu los que erau evidetrtes los sír'-

tomas del pensamiento cle grr.rpo,53 qut,' también fueron el factor principal qtr.llevó al fracaso tanto de British Airways como del ntinorista Marks & Spencc.

cuanclo trataron de irnplautar estrategias para la globalización.óaEI pensamiento de grllpo parece estar muy asociado con las conclttsiones qtl.

obtuvo Asch en sus experimentos con un solo disidente. Los individuos que tiene:una posición diferente a la de la maloría dominante se encuentran ba3o presión pal-,

suprimi¡ ignorar o moclificar sus sentimientos y creencias verdaderos. Como miembr,- '

il

f,

;¡

¿Pensami*nt* de #r#p#en el iunad* S*l esss fittr*m?

Aunque la mayor parte de nosotros vemos

a Enron como el símbolo de la corrupción

corporativa. no todos sus empleados se

comportaron con falta de ética. Veinte

empleados -destacan Ken Lay, Jeff Silling

y Andrew Fastow- fueron condenados o

hallados culpables de conducta fraudu-

lenta. La condena de otro ejecutivo de

Enron de quien es probable nunca haya

oído -el antiguo director de finanzas,

Kevin Howard- brinda una visión pertur-

badora de la manera en que los jurados

usan la presión del grupo para tomar sus

decislones.El primer juicio de Howard terminó con

un jurado en suspenso. En el segundo fue

hallado culpable de conspiración, fraude y

falsificación de documentos. Sin embargo,

no mucho después de su condena dos

miembros del jurado y dos alternos dijeron

que habían sido presionados por 0tr0s

miembros para llegar a una decisión uná-

nime aun cuando creían que Howard era

inocente. Ann Marie Campbell, integrante

del jurado, declaró bajo juramento que"había tanta presión para que cambiara mi

voto que sentí como si tuviera el compro-

miso de lograr la mayoría porque no había

otra opción". En cierto momento, Campbell

dijo que un hombre del jurado "la tomó de

Toma de decisiones en grupo 305

los hombros" para convencerla y 0tr0"golpeó la mesa durante las deliberacio-

nes". Un miembro más dijo: "Había una

atmósfera de'hay que condenarlos."'

En la apelación que siguió, eljuezdesechó la condena de Howard con base.

en parte, de la instrucción del primer juez

al jurado que lo había declarado culpabley que lo presionó para llegar a una decisión

unánime. El caso de Kevin Howard de-

muestra lo fuerte que pueden ser las pre-

siones del grupo y el grado en que los indi-

viduos ceden para alcanzar la mayoría.

Fuente:K. Hays, "Judge Dismisses Enron

Convictions", Houston (Texas) Chronicle, 1

de febrero de 2007.

de un grupo, encontramos más placer en el acuerdo -ser una parte positiva delgrupo- que una fuerza disruptiva, aun si la disrupción fuera necesaria para mejorarla eficacia de las decisiones del grupo.

¿El pensamiento de grupo atacaa todos los grupos? No, parece que ocurre conmayor frecuencia cuando hay una identidad clara del grupo, cuando sus miembrostienen una imagen positiva de éste que quieren proteger, cuando el grupo percibeuna amenaza colectiva para esa imagen positiva.5S Por ello, el pensamiento degrupo no es tanto un mecanismo de supresión de la disidencia como un mediopara que un grupo proteja su imagen positiva. Para la NASA, sus problemas surgie-ron de un intento por confirmar sr.r identidad como "la organización de elite queno puede equivocarse".l'6

¿q"e p"éa.n hacer los gerentes para minimizar el pensamiento de grupo?57 Enprimer h,rgar, vigilar el tamaño de éste. La gente se r,.uelve más temerosa y titubeanteconforme aumenta el tamaño de su grupo, y aunque no existe un número mágicoque elimine al pensamiento de grupo, es probable que los individuos se sientanmenos responsables en lo personal cuando los grupos rebasan los 10 integrantes.Los gerentes también deben estimular a los líderes para que jueguen un rol impor-tante. Los líderes deben buscar en forma activa aportaciones de todos los miem-bros, y evitar expresar sus propias opiniones. en especial en las primeras etapas deIa deliberación. Otra medida es designar a uno de los miembros para que juegue el

rol de abogado del diablo, que sería desafiar en forma abierta la posición de lamayoría y ofrecer puntos de vista divergentes. Otra sugerencia más es hacer ejerci-cios que estimulen la discusión activa de alternativas diversas sin amenazar al grupoe intensificando la protección de su identidad. Uno de tales ejercicios sería hacerque los miembros hablen de los peligros o riesgos que involucre cierta decisión r.

postergar el análisis de cualesquiera ganancias potenciales. Al hacer que los inte-

¡€nsam¡ento de gtupo Fenómeno en el desplazamiento del grupo Cambio:Le la norma del consenso supera la en el riesgo de la decisión entre la del:,'aluación realista de cursos grupo y la decisión individual que to-:lernativos de acción.

?:rr,;::::#;?T::::,i:;::ZrnX""l""u,riesgo mayor.

CAPiTULO 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos

grantes del grupo se centren primero en los aspectos negativos de una decisiónposible, es menos probable que se desalienten los puntos de vista disidentes, y má-.

factible que se llegue a una evaluación objetiva.

Desplazamiento del grupo AI comparar las decisiones del grupo con las de sus

miembros individuales, hay evidencias que sugieren que existen diferencias.58 Enciertos casos, las decisiones del grupo son más conservadoras que las individualesCon más frecuencia, el desplazamiento es hacia un riesgo mayor.óg

Lo que parece ocun'ir en los grupos es que la discusión lleva a un desplazamientc,significativo de las posiciones de los miembros hacia otra más extrema en direcciótde aquella por la que ya se inclinaban antes de comenzar el análisis. Por tanto, los

tipos conservadores se hacen más cautelosos y los más agresivos aceptan aún mí.riesgos. La discusión grupal tiende a exagerar la posición inicial del grupo.

El desplazamiento del grupo puede \¡erse como un caso especial de pensamientcde grupo. La decisión del grupo refleja la norma dominante de la toma de decisione.que se desarrolla durante la discusión grupal. El que el desplazamiento de la decisiór-sea hacia más cautela o rnayor riesgo, depende de la norma dominante previa a l;discusión.

Se han generado varias explicaciones para el fenómeno de que ocllrre más e.

desplazamiento hacia el riesgo.60 Por ejemplo, se argumenta que la discusión cre:.familiaridad entre los miembros ¡ conforme se sienten más cómodos ttno con e.

otro, también se r,'uelven más audaces y temerarios. Otro argumento es que las pr--meras sociedades del mundo valoraban el riesgo, que admiramos a los individuo,dispuestos a correrlo y que la discusión en grupo motiva a los miembros para qucmuestren que al menos están tan dispuestos como sus compañeros para correr rie--gos. Sin embargo, la explicación más plausible del desplazamiento hacia el riesg,parece ser la de que el grupo difumina la responsabilidad. Una decisión grup¡-libera a cualquier mierrbro individual de ser responsabilizado de la elección finarSe acepta correr riesgos porque incluso si la decisión fracasara, no se responsabil.'zaría del todo a ninguno de los miembros.

Entonces, ¿cómo se deben usar los descubrimientos sobre el desplazamiento degrupo? Hay que reconocer que las decisiones gmpales exageran la posición inici:.de los miembros individuales, que se ha demostrado que el desplazamiento oculr.con más frecuencia hacia aceptar más riesgo, y que el que un grllpo se desplac.hacia la mayor cautela o riesgo está en función de las inclinaciones que tenían l(-'individuos antes de la discr¡sión.

Una vez que hemos estudiado la toma de decisiones en grupo, sus pros y cor'.-

tras, pasaremos a las técnicas con las que se adoptan. Estas reducen algunos de 1, .

aspectos disfuncionales de la toma de decisiones grupal.

Técnicas para la toma de decisiones en grupoLa forma más común de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupcrinteractuantes, en los que los miembros se erlcuentran cara a caray para comunicar.'

entre sí se basan en interacciones tanto verbales como no verbales. Pe:como lo dernostró el análisis del pensarniento de grupo, no es raro que I 'grupos que interactúan se autocensuren y presionen a sus miembros inc-viduales hacia la conformidad de opinión. Se han propuesto algun.maneras par-a reducir muchos de los problemas inherentes a los gmpos q':.:

interactúan en forma tradicional, entre las cuales esán la lluüa de idea-s. ,-

técnica del grupo nominal y las conferencias electrónicas.

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_ _o_?l Corrrrrr la eficacia de los grupos

II

por interacción, lluvia de ideas, nominales y I

de reuniones electrónicas. __,La lluvia de ideas pretende super-ar las presiones para la conformidad en los gr

pos interactuantes que retrasan el desarrollo de alternativas creativas.ol Lo logra c,-

la uúlización de un proceso para generar ideas que estimula en específico cualqui.alternativa y todas las posibles, al tiempo que impide cualquier crítica hacia ellas.

En una sesión cornún de lluüa de ideas, toman asiento alrededor de una me-de seis a doce personas. El líder del grupo planea el problema en forma clara --modo que todos los participantes lo entiendan. Después, los miembros se "desata:

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