Definición y Características de Los Indicadores de Gestión
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DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EMPRESARIAL Joanna Camejo Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro. Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada. Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización es quien suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados. Indicadores de gestión Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos . Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
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DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE
GESTIÓN EMPRESARIAL
Joanna Camejo
Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea
es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el
futuro.
Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el
análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores
son ambiguos, la interpretación será complicada.
Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una
organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la
organización es quien suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de
manera frecuente para evaluar desempeño y resultados.
Indicadores de gestión
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se
están logrando los objetivos estratégicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una
organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de
referencia.
Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización
y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
EL análisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Acción, no perder
la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el
plan.
¿Por qué medir y para qué?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se
puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a
entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes
del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su
participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar
y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de
desempeño.
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones
orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la
literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil
dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión del
cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de
la empresa.
Entonces, ¿Por qué medir?
Por qué la empresa debe tomar decisiones.
Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha “a
ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos
puntos donde se está más débil.
Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa
(eficiencia o ineficiencia)
¿Para qué medir?
Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.
Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situación de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.
Atributos de los indicadores y tipos de indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica
descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos
que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de
proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las
actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El
indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las
cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia
se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un
indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra
lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos
no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el
Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso. Tienen que ver con la productividad.
Categorías de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de
eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se
realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un
pedido.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las
razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de
gestión de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud
y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los
indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos
invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un
producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito.
Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o
acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar
y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos
programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las
razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o
gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de
botella.
Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión
Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un
camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema
de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegación en las personas.
Integrar la compensación con la actuación.
La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender,
Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la
empresa.
Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación,
Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y
Compensación.
Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos procesos es
“gerenciado” por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos
ninguno de ellos se “hablan”; mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma
separada la organización de planificación, los procesos de Asignación de Recursos,
Información y Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de
Evaluación y Compensación son administrados por la organización de Recursos Humanos.
Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar,
comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organización es importante
para otra no lo es, lo que para una organización es urgente para otra no lo es, en fin
no hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos
de un objetivo único o consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación
apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se
coordinan, sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la
estructura y surge la necesidad del control.
Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor
para la organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y
motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse
limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden
carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de información. Por otro lado
algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus objetivos
individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente. Hay una
incongruencia de objetivos.
Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones
significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden
corregirlas.
El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.
Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una
actividad con objetivos múltiples.
Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable.
¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?
Que se convierta en un sistema de alertas tempranas “Pre-alarmas”
Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.
Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el
tamaño y el valor óptimo del equipo humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la rentabilidad,
el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a
las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos productivos,…
Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y
tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.
Funciones: La función del área es, en resumen, la razón de
ser. Es el fundamento del área y constituye la guía
primordial para comprender el papel del área en la gestión
global de la organización.
Procesos: muestran la manera como el área transforma las
entradas (datos, información, materiales, mano de obra,
energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados,
conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de
contacto con los clientes, la interacción entre los elementos
o sub componentes del área.
Estructura: más que el organigrama del área, presenta la
forma como están alineados los elementos que la
componen para operar.
Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se
entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera
que esta entregue.
Clientes: Las salidas o productos del área, buen sean
bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente
interno o externo, ya que los clientes tienen unas
necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del
área.
Condiciones básicas que deben reunir los indicadores
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte
información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.
A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar
a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y
que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe
añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no permita interpretaciones
contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es
adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La información debe estar disponible en
el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliación
de una línea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en
el momento de toma de decisión).
Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar
condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros,
ya sean del ámbito público o privado. También en este caso deben ser susceptibles de
evaluación por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar
variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe
construirse con una calidad tal, que permita automáticamente identificar cambios en la
bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas
cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el
costo de la obtención sea superados por los beneficios que reporta la información extraída)
y es fácil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de
información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer
(inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de
decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtención no
superen los beneficios potenciales de la información extraíble.
Metodología para la construcción de los indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a
sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos
que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodología necesaria
para la construcción eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe
alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología
utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la
información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a
interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos.
Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que
dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
1. Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal
forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas
con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.
2. ¿Qué se hace?
A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren
prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10)
según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta
reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado
por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable
centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
3. ¿Qué se desea medir?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la
información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de
utilizar.
4. ¿Quién utilizará la información?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la
información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los
indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.
5. ¿Cada cuánto tiempo?
6. ¿Con qué o quién se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que
pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán para
efectuar comparaciones.
En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave
del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe
sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios,
la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas
y fiables, y la capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro
perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios, perspectiva de
los resultados económico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de
los empleados.
Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestión
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor
método y el más económico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte
de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los individuos “hacer
lo correcto correctamente”.
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las características
especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al
precio estipulado. Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos, aprovechando de
manera óptima los recursos disponibles “ser eficientes”.
Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya
que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la
empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de
nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no
solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que
adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su
fabricación, es hacerlo incorrectamente. En está posición la empresa es ineficaz e
ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con
elle la empresa misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos
eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el método mejor y más
económico no es el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos sitúe en una posición de eficacia pero de ineficiencia.
Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no están siendo
aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy
bajos.
La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y
eficiente a la vez. La gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la
organización tradicionalmente establecidos:
Gestión estratégica o corporativa.
Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica.
Gestión operativa.
Autora Joanna Camejo - camesshyjoannarrobahotmail.com
PROPUESTA DE INDICADORES DE GESTIÓN QUE PERMITA EVALUAR EL
RENDIMIENTO DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS INDUSTRIALES DE PIURA
Autor: CPC Ricardo Valdiviezo Perez
Pequeñas y Medianas Empresas PyMEs
14-05-2008
La presente investigación tiene como campo de aplicación la Pequeña Empresa Industrial
de Piura a quienes se les propone la aplicar de indicadores de gestión para evaluar su
rendimiento como herramienta gerencial sencilla y de fácil aplicación.
En nuestro país la pequeña empresa (incluyendo la micro empresa) produce el 40% del PBI
y tiene alta capacidad generadora de puestos de trabajo ya que representa el 75% de la
Población Económicamente Activa. Pero aun así su crecimiento es limitado, su periodo de
permanencia y estabilidad en el mercado es de corta duración por la falta de una adecuada
administración y organización de los recursos humanos, recursos económicos y materiales.
La misma situación se presenta a nivel local, La Pequeña Empresa Industrial de Piura
forma parte del desarrollo económico pero carece de cultura empresarial, de organización y
de una administración acorde a su necesidad,
Ante relevante problema se creyó necesario observar la parte interna de la Pequeña
Empresa Industrial de Piura, a través de encuestas, entrevistas y revisión bibliográfica,
donde se pudo identificar tres aspectos importantes en toda empresa: Recursos Humanos,
Abastecimiento (Proveedores) y Ventas (Clientes), pero que se presentan con diversos
problemas ya sea de gestión como de organización.
Para poder mejorar la situación actual de la Pequeña Empresa Industrial de Piura, la
presente investigación propone aplicar indicadores de gestión utilizando parámetros
cualitativos y cuantitativos, especialmente en los rubros de Recursos Humanos,
Abastecimiento y Ventas como una herramienta de gestión, económica, de aplicación
sencilla, que permita evaluar resolver los problemas tanto de gestión como de organización
dentro de la empresa y que entregue como resultado final un movimiento coordinado y
equilibrado de estos tres rubros.
La presente investigación busca fomentar un cambio de cultura empresarial en el pequeño
empresario a través de la aplicación de una herramienta de gestión sencilla, como punto de
partida para incentivar y eliminar las barreras prejuiciosas que existe en el pequeño
empresario hacia este tipo de herramientas de gestión. Es necesario para que en el futuro se
puedan aplicar herramientas de gestión modernas implementadas de acuerdo a su
necesidad.
La presente investigación esta conformada por tres capítulos: el primero, es la base
bibliografiíta donde encontramos los conceptos necesarios para el desarrollo de la
investigación. El segundo capítulo comprende el diagnóstico que se realizó a la Pequeña
Empresa Industrial de Piura, a través de encuestas y entrevistas, con previa presentación de
algunos datos estadísticos. Y el último capítulo presenta la Propuesta de los Indicadores de
Gestión teniendo en cuenta las Fases Primordiales para Aplicar los Indicadores de Gestión
y la Estructura de la Planificación Empresarial.
El Autor.
3.1. IMPLEMENTACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN:
A. ASPECTOS GENERALES DE LA IMPLEMENTACIÓN:
El punto 2.3.1 que trato el problema de evaluación dentro de la empresa nos permite
observar la necesidad del empresario en aplicar herramientas de gestión y su disponibilidad
de aplicar nuevas propuestas.
Además se debe aclarar que el problema del pequeño empresario industrial no es la falta de
evaluación sino que la hace de una manera inadecuada al no saber como utilizar la poca
información que puede obtener a través de los Estados Financieros y los Registros de
Compra y Ventas así como de otros controles adicionales que Él mismo implemento de
acuerdo a su necesidad de recopilar información.
En cuanto a disponibilidad económica es sabido que no realizar una gestión correcta de los
recursos de la empresa genera mucho costo y poca capacidad competitiva. La pequeña
empresa si tiene capacidad de inversión y debe destinar parte de ella hacia herramientas de
gestión que se ajusten a su realidad, y así, en el mediano y largo plazo podrá obtener mayor
rendimiento de todos sus recursos utilizados dentro de su empresa.
Un aproximado de 69.23% de los pequeños empresarios industriales cuenta con
asesoramiento para la gestión de su empresa. Es necesario que el propietario o dueño así
como asesor con el que cuenta la empresa tengan disponibilidad de aplicar nuevas
herramientas de gestión para que pueda asimilar el objetivo de los indicadores de gestión
propuestos, para luego extenderlo hacia todo el personal de dicha entidad económica.
A. DISEÑO DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Y TENDENCIAS
Para poder aplicar indicadores de gestión como herramienta de evaluación es necesario
saber que tipo de indicadores debo aplicar, en que área se aplicara, cómo será el proceso de
evaluación y de dónde se obtendrá dicha información. Es necesario entonces conocer los
pasos básicos para diseñar indicadores de gestión:
Contar con Objetivos a Corto Plazo`:
Mejorar la gestión y organización de la empresa
Lograr alianzas con los principales proveedores de la empresa
Fidelización del cliente
Optimizar la producción
Identificar los factores críticos del éxito.
Recurso Humanos
Abastecimiento.
Ventas
Establecer los indicadores para cada factor critico.
Para definir un buen indicador de control o evaluación de un proceso es importante
desarrollar un criterio de selección con una técnica muy sencilla que consiste en responder
estas preguntas:
¿Es fácil medir?
¿Se mide rápidamente?
¿ Proporciona información relevante en pocas palabras?
¿Se grafica fácilmente?
Si las respuestas a todas las preguntas son positivas ya se puede definir el indicador
apropiado.
Una vez definido cada indicador debemos identificar el tipo de control que se desea aplicar
sobre el factor clave de éxito, de esta manera se establece la naturaleza del indicador a
construir, y una vez identificada la naturaleza del indicador se procede a identificar las
variables del sistema que serán evaluadas periódicamente para calcular el indicador.
INDICADOR DE EFICIENCIA
Cuando la naturaleza del control más apropiado es la eficiencia, las variables estarán más
relacionadas con el uso de los recursos por parte del proceso:
= CANTIDAD DE RECURSO DESPERDICIADO
CANTIDAD DE RECURSO UTILIZADO
Cuando la naturaleza del control más apropiado es la eficacia, las variables estarán
relacionadas con el cumplimiento de los recursos esperados por parte de dicho proceso:
INDICADOR DE EFECTIVIDAD
= VALOR DE UN ATRIBUTO DE SALIDA DE UN PROCESO
VALOR ESPERADO DEL ATRIBUTO
Establecer tendencias y referencias a los indicadores.
Toda evaluación es realizada a través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta
con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
Para la aplicación de los indicadores a presentar se tomara en cuenta como punto de
referencia la tendencia para un primer periodo y posteriormente con una mayor base de
datos aplicar la referencia de tipo histórico para ser de fácil aplicación y la que más de
adapta a la pequeña empresa industrial al momento de comenzar a implementar
indicadores.
A. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
ABASTECIMIENTO / PROVEEDORES
Analizar y evaluar el proceso de abastecimiento nos permite detectar los errores o
amenazas existentes en el proceso, lo cual ocasionaría desequilibrio en el desarrollo de la
Empresa no logrando alcanzar su máximo rendimiento y generando altos niveles de costo;
nos permite además detectar si estamos recibiendo un servicio adecuado por parte de
nuestros proveedores en cuanto a calidad, rapidez de entrega y eficiencia del servicio.
Todo ello, necesario para poder brindar por parte de nuestra Empresa un servicio
competitivo, eficiente y de total calidad para lograr satisfacer las exigencias de nuestros
clientes.
POR LO TANTO ABASTECIMIENTO TIENE COMO OBJETIVOS:
– COMPRAR MATERIA PRIMA DE CALIDAD
– TENER UN PROCESO DE ABASTECIMIENTO RÁPIDO
– TENER UN PROVEEDOR IDENTIFICADO CON NUESTROS OBJETIVOS
Los indicadores propuestos para evaluar el proceso de abastecimiento son.
_ Indicador de Pedidos Mal Realizados
_ Indicador de Cumplimiento del Pedido
_ Indicador Burocrático
_ Indicador de Rapidez de Atención por parte del Proveedor
VENTAS / CLIENTES
Analizar y evaluar nuestro proceso de ventas nos permitirá detectar los errores o amenazas
existentes en el proceso, nos permite además detectar si estamos ofreciendo un servicio
adecuado en cuanto a calidad, rapidez de entrega y eficiencia del servicio para lograr
satisfacer las exigencias de nuestros clientes. Y de no ser así poder tomar las medidas
necesarias para corregir parte del proceso o su totalidad de ser necesario.
POR LO TANTO VENTAS TIENE COMO OBJETIVO:
– OFRECER PRODUCTOS Y SERVICIO DE CALIDAD
– RAPIDEZ EN EL PROCESO ENTREGA DE PEDIDOS
– BUSCAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Los indicadores propuestos para evaluar el proceso de abastecimiento son.
_ Indicador de Pedidos Mal Recibidos
_ Indicador de Cumplimiento al Cliente
_ Indicador Burocrático
_ Indicador de Rapidez de Atención al Cliente
RECURSOS HUMANOS:
Debemos resaltar la importancia de este rubro en una organización, recursos humanos se
refiere a seres humanos. Los seres humanos que forman parte de una organización crean y
ponen en práctica las estrategias e innovaciones de sus organizaciones, por tanto un uso
eficiente y eficaz de todos los recursos y en especial el recurso humano ayuda a éstas y a las
organizaciones a lograr sus metas y generar productividad.
Al obtener mayor productividad los costos bajan así como las utilidades crecen y esto
ocasiona que exista calidad en el entorno laboral logrando obtener empleados motivados
para aumentar la productividad de la empresa. Es por ello que la empresa debe dedicar
parte de su tiempo en analizar y evaluar el manejo de este recurso.
POR TANTO TIENE COMO OBJETIVOS:
– TENER RECURSOS HUMANOS CAPACITADOS.
– LOGRAR EQUILIBRIO ENTRE LA SATISFACCIÓN LABORAL Y LOS
RESULTADOS DE PRODUCCIÓN.
– MANTENER CONSTANTE COMUNICACION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS QUE DISEÑA LA EMPRESA.
Es necesario resaltar que este rubro debido a su complejidad de análisis ha sido necesario
su división de acuerdo a los aspectos en los que se consideran necesarios evaluar:
Productividad, capacitación y satisfacción laboral.
RECURSOS HUMANOS / PRODUCCIÓN
Los indicadores propuestos para evaluar los recursos humanos:
_ Indicador de Cumplimiento de Producción Proyectada
_ Indicador de Frecuencia de Mantenimiento
_ Indicador de Rendimiento de Producción
RECURSOS HUMANOS / CAPACITACIÓN
Los indicadores propuestos para evaluar los recursos humanos:
_ Indicador del Nivel Total de Capacitación
_ Indicador del Nivel de Inversión en Capacitación
_ Indicador de Frecuencia de Capacitación
RECURSOS HUMANOS / SATISFACCIÓN LABORAL
Los indicadores propuestos para evaluar los recursos humanos:
_ Indicador de comunicación Interpersonal
_ Indicador de Inversión en Programas de Incentivos
_ Indicador de Inversión en Implementos para el Personal
PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL
Al momento de presentar la propuesta de indicadores de gestión se ha tenido presente el
orden de la estructura de la Planificación Empresarial
En toda empresa es importante planificar estrategias para así poder demostrar su
crecimiento y desarrollo como entidad económica ante el mismo personal de la empresa,
los clientes, lo proveedores, la sociedad y el estado.
POR LO TANTO ES INDESPENSABLE:
– PLANIFICAR ESTRATEGIAS DE ACUERDO A LA MAGNITUD DE SUS
ACTIVIDADES ECONOMICAS.
– GENERAR LA PARTICIPACIÓN DE TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA Y
DE LOS PROVEEDORES COMO DE LOS CLIENTES.
– APLICAR CONTROL Y EVALUACIÓN CONSTANTE DEL DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA IMPLEMENTADA.
Los indicadores propuestos para evaluar la Planificación Estratégica son:
_ Indicador de Cumplimiento Estratégico
_ Indicador de Participación en Estrategias Implementadas
_ Indicador de Supervisión Estratégica
_ Indicador de Rapidez de Comunicación
3.1. VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE ABASTECIMIENTO / PROVEEDOR:
Recibir materia prima y servicio de calidad, mediante la evaluación y selección adecuada
de los proveedores.
Proveedor identificado con los objetivos de nuestra empresa, a través de la comunicación
constante de nuestros objetivos y estrategias con los proveedores.
Obtener productos y servicio de calidad, si recibimos materia prima y servicio de calidad
estamos en la capacidad de ofrecer productos de calidad y un mejor servicio a nuestros
proveedores.
Reducir costos de producción, si recibimos la materia prima adecuada a un tiempo
adecuado entonces se reduce nuestro costo de producción, en cuanto ahorro de tiempo,
tramite de devoluciones, solución de contratiempos de entrega, etc.
Satisfacción del cliente, ofrecer productos y servicio de calidad el cliente logra sentirse
satisfecho e identificado con la empresa, pues sabe que no estará haciendo una mala
inversión de su dinero ni de su tiempo.
INDICADORES DE VENTAS / CLIENTES:
Ofrecer productos y servicio de calidad, mediante la evaluación y selección adecuada de los
procesos de venta y atención al cliente.
Clientes identificados con nuestra cultura empresarial, a través de la comunicación
constante de nuestros objetivos, estrategias, visión y misión a nuestros clientes.
Incrementar las ventas y el movimiento de efectivo, pues mientras exista calidad de
producto y del servicio los clientes aumentaran y con ello el movimiento del efectivo lo que
generaría liquidez a la empresa en un mediano plazo.
Satisfacción del cliente, ofrecer productos y servicio de calidad el cliente logra sentirse
satisfecho e identificado con la empresa, pues sabe que no estará haciendo una mala
inversión de su dinero ni de su tiempo.
INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS:
Personal calificado, para el desarrollo adecuado de sus labores dentro de la empresa.
Proporcionalidad entre la satisfacción laboral y los resultados económicos obtenidos.
Desarrollar la comunicación, y la buena relación interna entre el personal de la empresa,
genera ahorro de costos y de tiempo en los procesos de cada actividad que desarrolla su
empresa.
Satisfacción laboral, tener personal identificado con la empresa genera una mejor atención
al cliente y mejor imagen en el entorno de la empresa.
INDICADORES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
Desarrollo empresarial, de acuerdo al logro de sus objetivos planteados dentro de las
estrategias implementadas.
Mayor rendimiento en la gestión de la empresa, al lograr alcanzar la efectividad y eficacia
de las actividades programadas y desarrolladas por la empresa.
Establecer una cultura empresarial de comunicación y trabajo en equipo, al comunicar los
objetivos y hacer sentir al personal identificado con la empresa.
Proveedores y clientes comprometidos con la cultura empresarial establecida por la
empresa, al demostrar que el desarrollo de la empresa se debe a la participación de aquellos
que rodean a la empresa y que el desarrollo de la empresa genera beneficios de manera
directa o indirecta para entorno donde se encuentra ubicado la empresa.
3.2. COSTO DE APLICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Lo más importante para un empresario antes de tomar una decisión es saber cuanto le
costará la decisión a elegir, mas misma interrogante se formulara al decidir aplicar
indicadores de gestión como lo hemos propuesto en mejora de la empresa.
Implementar los indicadores de gestión y todo lo que ello implica demanda muy por encima
de lo demás inversión de tiempo y de recurso humano y para conocer lo que nos costara
invertir estos elementos que posee la empresa es necesario traducirlo a términos numéricos.
Para ello se utilizará como unidad de medida las horas invertidas por el recurso humano y
el costo de cada hora trabajada en las actividades de la empresa teniendo en cuenta el tipo
de personal que estará involucrado.
La aplicación de los indicadores está dividida en fases:
1° Análisis FODA, para realizar diagnostico de la empresa.
2° Reestructurar la Gestión de la empresa, para definir la Visión y Misión establecer
Objetivos y programar Estrategias.
3° Reestructurar la Organización de la empresa, para diseñar el organigrama, establecer los
procesos operativos principales y encontrar los puntos críticos de cada uno, establecer
funciones y responsabilidades, etc.
4° Diseñar e implementar los indicadores.
5° Capacitar y coordinar con el personal de la empresa.
6° Periodo de prueba.
De acuerdo al Control de Ejecución al cumplirse los ocho meses de Implementación de los
Indicadores de Gestión se habrá logrado en un 100% todo el proceso de implementación, lo
cual nos indicara que se está listo para la Aplicación de los Indicadores de Gestión. Para
ello estableceremos el costo de aplicación durante un año la aplicación de estos indicadores.
CONCLUSIONES
El Recurso Humano es el elemento de mayor participación dentro de la Pequeña Empresa
Industrial de Piura, siendo ésta la base para crear valor agregado intangible que le permita
sobresalir en un mercado competitivo y exigente, sin embargo esta ventaja no es
aprovechada.
La Pequeña Empresa Industrial de Piura desperdicia información que tiene a su alcance, la
cual debe ser recopilada, procesada y analizada realizando una Evaluación de origen
Cualitativa como complemento de la Evaluación Cuantitativa.
Para aplicar los indicadores de gestión en la Pequeña Empresa Industrial de Piura es
necesario mejorar tanto la gestión como la organización de las mismas. Siendo la presente
propuesta el primer paso para fomentar la cultura empresarial en la Pequeña Empresa
Industrial de Piura.
Es necesario aplicar los indicadores de gestión basado en los rubros de Recursos Humanos,
Abastecimiento y Ventas ayudaran al pequeño empresario a poder crear una cadena de
valor donde el punto de partida es el Rubro Abastecimiento has al Cliente pero el rubro
base será el Recurso Humano.
RECOMENDACIONES
Establecer los puntos críticos de evaluación; entre los más resaltantes tenemos Producción,
Capacitación y Satisfacción Laboral, desde el punto de vista de Comunicación, Incentivos e
Infraestructura. Para de esta forma aprovechar el Recurso Humano siendo éste el elemento
de mayor participación en la Pequeña Empresa Industrial.
Capacitar a la Pequeña Empresa Industrial de Piura en temas de uso de herramientas
informáticas para que pueda hacer un manejo adecuado de la información que pueda
recopilar, para esto ya cuenta con la ayuda del estado que se ha encargado de fomentar la
capacitación a los MYPEs mediante el bonopyme así como otros programas de apoyo.
Utilizar los Indicadores de Gestión para una adecuada Organización y Administración de la
Pequeña Empresa Industrial de Piura y alcanzar una Cultura Empresarial dirigida hacia la
Gestión de Recursos Humanos, Atención al Cliente y Gestión de Recursos Materiales que
posee la Pequeña Empresa Industrial de Piura.
Implementar los ratios de gestión en los principales procesos operativos, del Recurso
Humano depende que sean cumplidos con eficiencia y eficacia, esto permitirá valorar el
Recurso Humano por su conocimiento, capacidad y habilidades en el desempeño de sus
funciones. Generando cultura empresarial con capacidad competitiva en corto y largo
plazo.
LOS INDICADORES DE GESTION COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIÓN EN LA
PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
El crecimiento del número de pequeñas y medianas empresas en las economías ha creado la
necesidad de contar con más y mejores herramientas de dirección empresarial, que les
permita crear valor a través de las técnicas de gestión.
La bibliografía sobre documentos relativos a los indicadores de gestión al servicio de la
dirección empresarial es escasa, y en su mayoría está orientado a satisfacer necesidades de
la gran empresa, de las transnacionales y de las multinacionales, las cuales tienen técnicas
complejas de gestión.
De esta manera, hemos identificado la necesidad del pequeño y mediano empresario de
contar con un documento que agrupe y simplifique conceptos y herramientas avanzadas de
gestión de fácil aplicación, que le permita al gerente, propietario, socios, directores, etc.
optimizar resultados y crear mecanismos de control orientados en la generación de valor
económico empresarial.
En la utilización de modelos para obtener los indicadores de gestión, es importante la
información obtenida de los estados financieros básicos con el fin de darle facilidad,
razonabilidad al análisis y a las conclusiones.
Los modelos de indicadores de gestión que se proponen, son herramientas de gestión
formuladas por estudiosos de las organizaciones de acuerdo con el éxito logrado en
empresas como Móbil, Fed Express, Boeing, entre otras.
En la gerencia integral estas herramientas de gestión se han constituido en alarmas para
tomar decisiones en la gestión empresarial, que pueden ser correctivas, proactivas o de
control.
CAPITULO I
DEFINICIONES Y CONCEPTOS
1.1. PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (PYME): Con la ley 590, se establece un
concepto mas especifico, que es: “Para todos los efectos, toda unidad de explotación
económica, realizada por persona natural y jurídica, en actividades empresariales,
agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural ó urbana, que responda a los
siguientes parámetros:
- Planta de personal, entre once (11) y doscientos (200) trabajadores, y
- Activos totales con valores entre quinientos uno (501) y quince mil (15.000) salarios
mínimos mensuales legales vigentes.
1.2. INDICADORES
Son elementos del sistema de control de gestión, que proporcionan información
significativa sobre aspectos críticos o claves de una organización mediante la relación de
dos o más datos.
1.3. GESTION
La gestión empresarial no se limita a la coordinación y la administración de una empresa
según unos objetivos de producción y competencia determinados, sino que involucra en un
todo dinámico, unos objetivos y un direccionamiento estratégico, la adaptación al entorno,
una estructura y unas prácticas directivas, y la cultura organizacional.
1.4. INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya
magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, señala una desviación sobre la
cual se toman acciones correctivas, proactivas o de control según el caso.
1.5. INDICADORES NUMERICOS
Razones: Expresa la relación entre dos datos, entendiéndose como relación la división entre
un numerador y un denominador, que deben estar expresados en unidades de medida de
igual naturaleza. Cuando estas unidades de medida son diferentes el resultado se conoce
como tasas.
Porcentaje: Presentan el valor relativo de una cifra o parte con respecto al todo al cual se le
atribuye el valor de 100.
Promedio: Existen diferentes conceptos de promedio, y no puede utilizarse de manera
indiscriminada para todos los casos, los mas usuales son la media aritmética, la mediana y
la moda.
La media, se obtiene sumando un conjunto de valores y dividiendo su resultado por la
cantidad de elementos sumados.
La mediana de un conjunto de datos, es el valor que ocupa la posición central cuando estos
datos se ordenan del mas bajo al mas alto; cuando el numero de datos es par, la mediana es
la media entre los datos centrales.
La moda, es el valor que se presenta el mayor numero de veces en una muestra estadística.
El salario modal en una empresa es el que recibe el numero mayor de trabajadores (por
ejemplo: el salario mínimo legal pagado a los trabajadores en las Pymes).
Números índice: Expresa los cambios relativos de una variable, comparada con una base a
la cual se le asigna el valor de 100. Proporciona un método simple para comparar cambios
que presenta una variable a través de un periodo. Los pasos para elaborar un número índice
son los siguientes:
- Se escoge un periodo base.
- No debe escogerse un valor que sea excepcional, sino cercano al promedio.
- El valor de cada periodo se divide por la cifra base y el resultado se multiplica por 100.
CAPITULO II
DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION
Para diseñar los indicadores de gestión, se debe en primera instancia, identificar las áreas
críticas de la organización, así como también las debilidades en cada uno de los procesos
que involucre la funcionalidad de la empresa.
Posteriormente, es necesario asignar para cada área indicadores de medición en
concordancia con la meta fijada. Un indicador es una respuesta a una formulación
estadística que puede ser simple o compuesta, que refleja algún rasgo importante de una
empresa y debe ser relevante y vinculante. Estos indicadores deben partir de la
identificación de las áreas criticas y de los factores significativos de éxito en cada actividad
al interior de la organización.
2.1. INTERPRETACIÓN DE LOS INDICADORES
Para la interpretación de los indicadores de gestión, se debe elaborar un cuadro de mando
para cada área crítica (cuadro de mando integral), que permita monitorear los avances del
comportamiento de los resultados de gestión, es decir, un indicador con una condición
histórica, un estándar o umbral y rango:
Condición histórica: Es la condición real y actual del indicador. Si no existe, debe diseñarse
una estrategia de recolección de datos históricos sobre cada indicador lo más recientemente
posible, hasta lograr una buena fuente histórica de datos. A veces no se pueden encontrar
cifras debido a la inexistencia de la medición del indicador diseñado en el nuevo sistema,
para estos casos, se aconseja iniciar con estado cero.
Estándar: Define el valor a lograr, es decir la meta, o un punto de referencia que pueden ser
información de los competidores del mercado y empresas de similares características.
Rango: Son los valores mínimos, medios y máximos permitidos para la desviación y
consecuente corrección del comportamiento del indicador y de una área crítica de la
empresa. Usualmente se establecen de la siguiente manera: mínimo, aceptable,
satisfactorio, sobresaliente, y máximo o viceversa (sobresaliente y aceptable), cuando se
quieran corregir el comportamiento del indicador.
Para el diseño de umbrales o rangos, es necesario comprender que estos son definidos por
cada organización de acuerdo a sus características históricas, reales y potenciales de cada
área o factor crítico; se suele hacer grupos de discusión por áreas bajo una visión integrada
con los objetivos, metas y estrategias a aplicar. Generalmente pasan por las siguientes fases
de realización:
a. De acuerdo a la experiencia de la organización y de sus miembros, se identifica el
comportamiento pasado, presente y futuro de los indicadores en forma de media o
tendencia esperada. Debe hacerse con personas conocedoras del área y de las necesidades
del proceso a controlar.
b. Los estándares o rangos a veces están implícitos en las mentes de los sujetos que realizan
actividades rutinarias dentro de los procedimientos del proceso.
c. También deben aplicarse procedimientos más sistemáticos y científicos como
construcción de escenarios, gráficas de tendencia e inferencia estadística, prospectiva, etc.
d. El diagnóstico del proceso a controlar, es una fuente valiosa para el diseño de estándares
y rangos ya que reflejan valores bajos o altos que son la fuente de inicio o comparación de
lo que se desea lograr, tanto en la corrección, como en la optimización de ciertos
indicadores de gestión.
2.2. IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES
El desarrollo de indicadores de gestión empresarial son parte fundamental en el
mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de
identificación de problemas, según la naturaleza y manejo del mismo.
Durante la identificación de los indicadores a implementar en las diferentes áreas, se
establecen estos parámetros en coordinación con los diferentes jefes de áreas, los cuales son
los responsables del correcto funcionamiento y evolución del servicio al cual pertenece.
La identificación y desarrollo de estos indicadores, son parte fundamental en la evolución,
mejoramiento y optimización de la calidad en el desarrollo del objeto social de las
organizaciones, debido a que son medios por los cuales se logra identificar el nivel en el
cual se encuentra funcionando cada una de las áreas que la conforman, y un nivel óptimo al
cual debemos llegar en un futuro no muy lejano con el propósito de generar valor
económico en la organización.
Para llevar a cabo el proceso de implementación, el Área de Garantía de la Calidad diseña
una matriz de manejo en Excel, en la cual se ingresan todos y cada uno de los datos
necesarios para la recolección de la información y generación de manera automática y
concisa de todos los indicadores identificados, levantados y validados. Estas matrices son
almacenadas en el sistema de información del área específica, y se brinda la
correspondiente capacitación al personal responsable de la misma, para obtener los
resultados respectivos.
En cuanto a las matrices desarrolladas, estas son diseñadas de acuerdo a la necesidad y
requisiciones de los indicadores; también se diseñan los formatos y/o documentos por
medio de los cuales se recolectara la información para la generación de los mismos.
En el desarrollo de esta etapa, se debe identificar las necesidades del área involucrada en
cuanto a productividad, utilización, concentración, disponibilidad, competitividad, costos,
rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del
indicador. A medida que el área va evolucionando según las necesidades de la misma, se
generaran nuevos indicadores, y se recalcularan los niveles de referencia, para lograr
mejorar la calidad.
Posterior al diseño de las fases anteriores, es preciso determinar cómo se implementará, qué
recursos se necesitarán y qué cambios culturales condicionarán la aplicación del sistema de
control de gestión.
El diseño de sistemas de control no es un mero ejercicio técnico, requiere de un apoyo
político, financiero y organizativo para que sea implementado con éxito en la empresa. Las
condiciones para dicho proceso se concentran en tres líneas fundamentales a considerar:
a. Los directores del proceso
b. La adaptación de la estructura organizacional
c. El cambio cultural organizacional.
a. Los directores del proceso: Dentro de la realidad de la empresa, los directores juegan un
papel preponderante en la conducción de cambio, ya que ellos tienen la facultad de tomar
decisiones para que se lleven a la práctica las propuestas de mejoras. En concreto, deben
asumir una posición participativa, continua y responsable dentro del diseño global de cada
proceso. En razón a que los involucrados esperan siempre las iniciativas de los directores
para iniciar una etapa de cambio cultural en una situación normal de resistencia y
pesimismo. Para ello se recomiendan agotar las siguientes estrategias:
• Abrir un clima de discusión organizacional de los temas de gestión básicos como la
necesidad, utilidad y la viabilidad para la implementación de los indicadores de gestión.
• Asumir una postura decidida y firme en torno al proyecto a seguir.
• Contribuir a la participación de las áreas de la Pyme en las fases de diseño,
implementación y cambio cultural de cada proceso.
• Asumir que el control de gestión no es otro paso burocrático y tedioso
• Asumir la planeación estratégica como un valor agregado y una responsabilidad de
dirigente.
Desde el punto de vista de la planeación, es necesario conformar un equipo de trabajo
integrado por directores de todas las áreas, para desarrollar las siguientes actividades:
• Diseñar el proyecto de implementación del control de gestión teniendo en cuenta su
justificación e importancia, situación preliminar de cada área (su problemática), objetivos a
cumplir, estrategias a aplicar, estrategias de seguimiento, centros de responsabilidad,
actividades asignadas, fechas de realización, metodología general, recursos disponibles y
periodo de ejecución.
• Elaborar reuniones previas para informar sobre la viabilidad de implementar un sistema
de planeación y control de gestión en las áreas de la Pyme. Estas deben ser dirigidas por
todos los directores de cada área.
• Destacar la necesidad organizacional de llevar a cabo el estudio, diseño y aplicación del
proceso abordando las fallas presentadas, apoyados en información previa sobre la
situación de la misma.
• Incentivar la participación y discusión inicial de las ideas de cambio a fin de identificar
posibles apoyos o resistencia al proceso.
• Difundir y promocionar interna y externamente la estrategia de cambio a seguir.
b. La adaptación de la estructura organizacional: Normalmente la estructura de las
organizaciones no se adapta a las exigencias de los controles propuestos, dada las
características organizativas particulares, como por ejemplo una administración centralista,
poco participativa o muy burocrática.
En la gestión moderna, la adaptación de la estructura organizacional a las estrategias
propuestas por los directores de los procesos, conlleva al apoyo de las demás áreas de tal
manera que todas en conjunto se comprometan ejerciendo un adecuado control de gestión,
en procura que los resultados sean los mas reales posibles. Para lo anterior, se considera
importante crear estrategias que permitan diseñar políticas adecuadas que conduzcan a la
consecución de estos objetivos.
c. El cambio cultural: La implementación del sistema de control de los indicadores de
gestión requiere de una estrategia apriori para la aplicación del proceso. Dicha estrategia
tiene que ver con la situación cultural organizacional de cada Pyme que regularmente se
basa en la costumbre, bastante difícil de cambiar en los funcionarios de cada área. Los
cambios, constantemente son sometidos a su validez, constituyéndose en focos de críticas y
de incredulidad frente a sus resultados iniciales.
Dentro de este ámbito se debe crear un clima favorable para la aplicación de los controles
de gestión; es una actividad fundamental para el éxito de la culturización organizacional.
Este clima debe estar en concordancia con las actividades que deben cumplir los directores
de cada área.
En términos más operativos, en la implementación de los controles de gestión se debe
contar con un plan estratégico donde se destaquen las etapas a cumplir, así como los
recursos financieros, humanos y materiales necesarios para el logro de los objetivos. Las
etapas del plan estratégico se deben describir previamente durante el desarrollo de la
implementación y difusión de los indicadores de gestión para las distintas áreas.
En la etapa del cambio cultural, es necesario diseñar para cada área organizacional
adecuados manuales que faciliten obtener una óptima aplicación de los indicadores de
gestión, ejercer un control sobre los mismos y facilitar la culturización de los usuarios de
estos manuales:
• En la identificación de la necesidad de implementar indicadores de gestión, es
fundamental contar con un manual de procedimientos, que permita a los directores
organizar, tabular, analizar y presentar datos estadísticos facilitando validar la necesidad de
implementar los indicadores de gestión en cada área.
• Para la identificación de las áreas críticas, debe elaborarse un manual donde se destaque la
metodología básica para identificar las áreas y factores críticos del éxito.
• Para el desarrollo de los indicadores será necesario estructurar el tipo de indicadores, su
función dentro del área, su unidad de medida, la forma de cálculo, la frecuencia de su
medición, las fuentes de información, los umbrales y los rangos así como los usuarios del
mismo. De este modo, deberá contener el instrumento de control, los formatos pertinentes,
la forma de presentación gráfica y su interpretación.
• En la implementación, el manual debe indicar la estructura organizativa necesaria, los
perfiles de los directores responsables de cada área y los procedimientos para la
administración del control de gestión.
2.3. UTILIDAD Y VENTAJAS DE LOS INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestión ofrecen para las empresas que lo implementan y controlan una
ventaja competitiva frente a empresas productoras de los mismos bienes y/o servicios, por
cuanto permiten identificar de forma inmediata sus fortalezas y debilidades y tomar los
correctivos para cada caso.
En ocasiones, el fracaso o quiebra de muchos proyectos de empresas, se debe a la falta de
alertas o alarmas que indiquen oportunamente cuando cambiar de dirección e inclusive a
detenerse.
Los indicadores de gestión promueven una actitud hacia la observación de las variables del
entorno, que se encuentran mas directamente relacionadas con la capacidad competitiva, la
supervivencia, la conservación del medio ambiente y la satisfacción de sus clientes.
Un hecho central en la implantación de un sistema de indicadores de gestión es el
despliegue de políticas de formación y capacitación del recurso humano, con el fin de poner
a su alcance las nuevas herramientas para la solución de problemas de trabajo, análisis de
causa-efecto, análisis de anomalías, diagrama de pareto, diagramas de dispersión,
flujogramas, y otras que forman parte de las técnicas para poner en practica la
administración de la calidad total.
El efecto neto más importante en la implantación de indicadores de gestión es el mayor
nivel de planificación, de visualización de metas y del alcance de las mismas, es decir,
lograr una mayor planificación y control sobre los procesos.
Intentar señalar la totalidad de las posibles utilidades y ventajas que pueden ofrecer los
indicadores, es algo equivocado. En la justificación de este documento se menciono la
necesidad que las empresas cuenten con más y mejores herramientas de control de gestión y
dirección empresarial, buscando crear mejores estrategias que le permitan optimizar el uso
de los activos financieros y no financieros.
Si bien es cierto, que los indicadores de gestión, se han constituido en una herramienta
moderna para la gerencia de las empresas, nos encontramos que muchas de las pequeñas
empresas están imitando modelos de indicadores de gestión de otras empresas de su mismo
sector o con características similares, muchas veces ignorando o dejando de lado las
características particulares que tiene la organización interesada en implementar este tipo de
herramientas.
En general, los indicadores de gestión, presentan una utilidad en su uso, produciendo un
resultado positivo en la gestión empresarial, entre ellas podemos mencionar:
Permite hacer un mejor control en actividades fundamentales de la empresa, por ejemplo :
eficiencia en la actividad de pre-venta, venta y post-venta, contar con un dato estadístico
sobre la eficiencia en las actividades de producción: El desempeño de horas hombre en
relación con la cantidad producida, eficiencia en la utilización de la maquinaria, control de
los desperdicios, optimización de las materias primas utilizadas, niveles apropiados de
inventario de materias primas, costos en mantenimiento o de parar la maquinaria y
eficiencia en la calidad de la producción.
Así mismo, los indicadores de gestión tienen como bondad que es la herramienta más
importante en la actividad financiera, pues a través de ella se puede ejercer control sobre los
costos financieros de la operación empresarial, medir la duración del ciclo transaccional de
los recursos monetarios, determinar el saldo ideal de caja, portafolios de inversiones, saldo
mínimos de cartera y saldos adecuados de endeudamiento en el corto y largo plazo.
También permite medir la creación de valor en la empresa, y en consecuencia medir
realmente cual es la rentabilidad empresarial que se le esta ofreciendo al inversionista
(socio o accionista).
Para referirnos al área administrativa, que tiene relación con todas las áreas anteriormente
señaladas, se incluye el elemento del capital humano, o también llamado recurso humano,
sea cual sea el apelativo que se le de, mediante los indicadores de gestión podemos evaluar
el desempeño de todos los funcionarios de la empresa, a través de indicadores numéricos y
no numéricos.
Con los resultados de los indicadores de gestión podemos inferir aspectos como la rotación
de los empleados, ascensos, etc.
Es importante señalar que los indicadores de gestión por si solos, en aspectos como el
administrativo no son suficientes para medir aspectos de personalidad, para ello es
necesario que los resultados obtenidos a través de los indicadores de gestión se comparen
con otras formas de evaluación como son los sicológicos, la sociedad, características
individuales de cada funcionario etc.
2.4. OBSTACULOS EN LA IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES DE
GESTION
Todo cambio trae consigo una resistencia al mismo, las razones son muchas, pero las más
comunes se dan por falta de información precisa de los beneficios que se logran con la
implementación de nuevas herramientas de gestión, también es interpretado erróneamente
por los funcionarios que los cambios son sinónimo de recorte de personal, pérdida del
empleo, inestabilidad laboral; estos no los interpretan como optimización empresarial o
como herramientas que permitan medir mejor las actividades que realiza un área, una
máquina o un centro de costos, etc.
La interpretación correcta es la de un reordenamiento organizacional en procura de
optimizar actividades creando mejores niveles de ahorro, inversión, crecimiento,
competitividad, mejorando los niveles de eficiencia empresarial.
Los aspectos más relevantes que se constituyen como obstáculos en la implementación de
los indicadores de gestión son:
-El cambio cultural: Tal vez es el mayor obstáculo, pues no escapa a todos los miembros de
la organización. Los modelos y/o sistemas de administración tradicional son el punto de
referencia para colocar en tela de juicio los cambios que el nuevo modelo (indicadores de
gestión) trae consigo. Todos los modelos tienen fortalezas y debilidades, estas últimas son
las más criticadas por los funcionarios de la organización.
La resistencia al cambio, según los gurús de la administración es un fenómeno natural que
se presenta en todas las organizaciones, en unas en mayor proporción que en otras, esto
depende del nivel de flexibilidad que se tenga en cada empresa frente al permanente
cambio, en procura de avanzar al ritmo que lo hace el mercado y la competencia.
- El tiempo y la intensidad: Muchas empresas no logran romper con las prácticas
administrativas tradicionales, logrando asimilar e implementar los indicadores de gestión
solo en un grado poco significativo, frente a las diversas bondades que ofrecen las
modernas prácticas de gerencia. Otras inician un proceso denominado por la alta dirección
“lento pero constante”; estas empresas inician los procesos de implementación de los
indicadores, pero predomina el hacer las actividades de acuerdo a la administración
tradicional y los nuevos modelos de gestión tienden a no aplicarse. Muchas organizaciones
se debaten entre las prácticas antiguas y modernas sin que se establezca un predominio
claro de uno de los dos enfoques. Se da una hibridación, es decir, la coexistencia de formas
de gestión tanto antiguas como contemporáneas, como por ejemplo: contabilidad legal y
contabilidad de costos, gestión por procesos en ciertas partes de la empresa versus gestión
fragmentada, y taylorismo en producción frente a círculo de calidad en administración.
Se implementan los indicadores de gestión de manera fragmentada sin llegar a estructurar
un cuadro de mando que permita contar con una matriz de indicadores donde se evalúe la
empresa como un todo.
Los indicadores de gestión son herramientas indispensables y a pesar de ciertos
inconvenientes, en general son utilizados por las empresas. Se puede constatar que en las
empresas se esta pasando del manejo meramente fiscal de la contabilidad a otra
interpretación que se considera como una herramienta de control de la gestión, y como
parte integral del mejoramiento. De igual modo, empieza a darse un tránsito a
contabilidades más precisas, concentradas en el análisis de costos en procesos o centros de
actividad. El análisis de costos orientado hacia la calidad empieza a utilizarse y la
comparación con la competencia comienza a ser un factor significativo
CAPITULO III
NECESIDAD DE LOS INDICADORES DE GESTION EN LA PYME COLOMBIANA
En los últimos 10 años, las empresas atravesaron un sinnúmero de complicaciones, no solo
económicas, sino también sociales y al interior de las organizaciones; ante la crisis reinante
los empresarios entraron en una etapa de restricciones siendo cada vez más conservadores.
La falta de producción, el bajo índice de las ventas y la recesión transformo a las
organizaciones en bombas de tiempo, donde principalmente para conservar lo poco que
quedaba deciden bajar el nivel de los sueldos y dejando cesante a una gran cantidad de
empleados.
Se produjo en las empresas una cierta parálisis operativa y una serie de relaciones
disfuncionales con la organización, debiendo adaptarsen al nuevo contexto socioeconómico
predominante.
Analizando el contexto en el ámbito de lo sistémico, el criterio de eficiencia debe ser
múltiple y debe poder medir una multiplicidad diversificada de factores. El concepto de
sistémico aplicado a las organizaciones favorece el esclarecimiento de muchas inquietudes
aun no resueltas con las teorías administrativas, económicas precedentes o con los simples
modelos aplicados dadas las condiciones y situaciones económicas y financieras que
sufrieron las empresas.
Es de entender que la inestabilidad de las organizaciones, obedece fundamentalmente a las
constantes presiones que ejercen las diferentes variables económicas, sociales, legales y
financieras a que estas sean sometidas, igual sucede con las presiones que se ejercen al
interior de la administración por la complejidad de las relaciones entre las distintas áreas
(subsistemas de las empresas). Dado estos motivos, las organizaciones manifiestan
conflictos similares o iguales al medio o al contexto en que están inmersas. Además
conservan en el mercado las mismas problemáticas a modo de hilo conductor replicando
idénticos fenómenos.
3.1. ENTORNO ECONOMICO EMPRESARIAL EN LA ÙLTIMA DECADA
Los fenómenos económicos, políticos y sociales ocurridos en la década del 90 han tenido
un devastador impacto en la estructura administrativa y financiera de las empresas
colombianas. Ese impacto se ve reflejado en una reorganización administrativa y financiera
más plana, reduciendo el numero de empleados por área, incrementando la carga laboral
por trabajador, es decir buscando mecanismos de eficiencia productiva, crecimiento real en
ventas, creando planes de desarrollo en infraestructura física, en estrategias de mercadeo,
inversión en publicidad y mejorando la rotación de cartera, solo para mencionar algunos
casos.
En el entorno económico, se destaca los bajos niveles de crecimiento del producto interno
bruto - PIB, la baja competitividad internacional, poca o nula gestión internacional, que
faciliten la comercialización de productos y servicios a los países con los cuales Colombia
comercializa.
En el ámbito interno de la economía, los altos niveles de pobreza, la baja demanda al
consumo dado por el escaso nivel adquisitivo y la alta inflación hicieron que las empresas
tuvieran un efecto negativo directo en su producción, en sus niveles de ventas reales y en
consecuencia en un bajo crecimiento empresarial.
Identificar todos los efectos empresariales originados por el enrarecido entorno económico
es una tarea difícil, pero es posible decir que todos esos fenómenos sumados como uno
solo, llevaron al sector productivo colombiano a la quiebra. Es allí en la empresa, donde se
pueden identificar mecanismos de defensa y de cobertura ante estos cambios en el mercado,
pero que el empresario no utiliza por desconocimiento de los mismos, exponiéndose a una
reducción de su inversión, su mercado y sus posibilidades de crecimiento.
Muchas de aquellas empresas pudieron sobrevivir si sus gerentes hubieran sido proactivos y
conocedores del entorno económico colombiano, conscientes que los indicadores
económicos son un reflejo del comportamiento de las variables que afectan directamente a
las empresas, y a partir de estos elementos mínimos y de un buen sistema de información
administrativo-financiero, hubieran creado mecanismos de control y gestión, de ese modo
contribuir a la creación de coberturas ante posibles movimientos inesperados en el entorno
empresarial.
Estos mecanismos son entre otros, procedimientos de control específicos para cada
actividad e indicadores de gestión construidos a la medida de la empresa, con el propósito
de medir la eficiencia de un área, una actividad o un procedimiento.
Es de vital relevancia tener en cuenta que la mayoría de las empresas colombianas son
medianas y pequeñas, la mayoría de ellas son de origen familiar, aportando el mayor
volumen de empleos, de salarios, de contribución a la producción total nacional
Durante los años 90s, estas empresas fueron las más damnificadas, las razones son muchas,
pero las mas evidentes son la resistencia al cambio cultural al interior de la administración,
la definición de la estructura organizacional, la continuidad y sucesión en la dirección,
definición de políticas de financiación e inversión, la definición de protocolos familiares
que delimiten los conflictos familiares de los empresariales, la especialización de cada
actividad (administración, comercial, producción, etc.) que en últimas es contar con una
mente abierta al cambio y a la competitividad en el mercado.
Como conclusión general se puede decir que las empresas familiares son muy importantes
en la economía de cualquier país y es indispensable que los directivos, tanto familiares
como no familiares, conozcan sus características para poder ayudar correctamente en la
mejora de sus resultados.
La calidad total, la reingeniería, las gerencias basadas en objetivos, la planeación
estratégica, justo a tiempo, son algunas de las modas administrativas que lograron un
impacto importante en áreas específicas de las organizaciones, contribuyendo a formar una
cultura de medición o control permanente sobre la gestión empresarial. Sin embargo, dentro
de estas herramientas se han incorporado conceptos subjetivos que distorsionan la
interpretación de la realidad, conduciendo en ocasiones a la toma de decisiones
equivocadas; estas falencias se pueden superar en la administración moderna con otras
herramientas de fácil aplicación en todo nivel de la organización llamada “indicadores de
gestión”; los cuales permiten cuantificar los resultados en cada proceso y tomar los
correctivos a tiempo de forma objetiva.
Estas modas tocaron tangencialmente aspectos importantes para las empresas como es la
medición del riesgo ante cambios inesperados en las formas de administrar los recursos; se
quiere decir que hubo poca teoría sobre la implementación de herramientas de medición
cualitativa y cuantitativa de la gestión de cada funcionario en su actividad desarrollada, esto
es el diseño de indicadores de gestión propiamente dicho, con el propósito de hacer más
eficiente los recursos de la empresa.
El avance en las tecnologías de la información empresarial, ha permitido a los gerentes
disponer de software y hardware mas eficientes en el diseño e implantación de sistemas de
indicadores de gestión, que ayudan notablemente en la creación de valor empresarial como
un todo, no solo en la generación de utilidades, también en la competitividad en los
mercados, eficiencia en los activos fijos, eficiencia del capital intelectual con que cuenta la
empresa y, la creación del crédito mercantil como posicionamiento de marcas, entre otras.
CAPITULO IV
INDICADORES DEL AREA COMERCIAL
En este capitulo, se tratarán los indicadores de gestión de una de las áreas más importantes
de una empresa, si se tiene en cuenta que el área comercial además de ser generadora de
ingresos es el puente entre el mundo externo e interno del entorno empresarial. Siendo así,
se deben instalar una serie de alarmas en cada uno de los procesos que involucra su
funcionalidad, permitiendo detectar las falencias o debilidades que se tiene frente a
estándares del sector e incluso frente a estándares desarrollados por la misma empresa, a
través de la experiencia, utilizando herramientas simples de estadística como la moda o
mayor indicador repetido en un periodo de tiempo.
Para nadie es un secreto que las condiciones del mercado por efecto de sobre vivencia o
competitividad, exigen una medición permanente a través de indicadores como:
- Cumplimiento en facturación de los pedidos recibidos,
- Pedidos pendientes,
- Tiempo utilizado en cada una de las etapas del proceso de ventas, como:
o Estudio de créditos,
o Facturación,
o Alistamiento y,
o Entrega de mercancía.
- Unidades devueltas en el mes y sus causales,
- Reclamos en el mes,
- Clientes atendidos por vendedor,
- Clientes atendidos en el mes,
- Número de pedidos por cliente.
El objetivo de la evaluación permanente de estos indicadores es lograr una sincronización
casi perfecta en el ciclo Clientes - Area de ventas – Area de producción.
[pic]
Así, por ejemplo la relación entre inventarios de productos y el área comercial es
fundamental en las empresas, pues dentro del anterior esquema la capacidad de satisfacer al
cliente se relaciona con las posibilidades del aparato productivo para reaccionar a tiempo.
En algunas empresas se consolidan mediciones visuales del estado de los inventarios para
detectar sus niveles de acción con respecto a las ventas.
Se debe lograr en las empresas optimizar la relación de ventas con otros elementos de la
organización, buscando que el sistema de información integre los requerimientos de ventas
con las acciones equivalentes en compras, con proveedores que se ajusten rápidamente a las
necesidades de inventario de materias primas, programación de la producción, flujo de caja
y fechas de entregas óptimas.
Así mismo, se puede desarrollar esquemas de gestión que optimizan las relaciones con el
mercado, midiendo el grado de penetración y eficiencia en la conquista de nichos. Los
estudios de mercadeo, realizados de manera repetida y sistemática, se convierten en
indicadores para la corrección, el mejoramiento y la referenciación respecto de la
competencia.
El refinamiento en el desarrollo y la aplicación de indicadores varía de empresa a empresa
y se entrelaza con la cultura de la información que tengan las organizaciones. La variación
va desde el conocimiento intuitivo hasta la formalización generalizada de las acciones y las
estrategias.
Para las empresas es cada día más importante medir su rendimiento en el área de ventas, ya
sea en términos de eficiencia o en términos de calidad del servicio. También se hacen
exploraciones del mercado con sus respectivas mediciones.[1]
A continuación se describen indicadores apropiados para el área comercial, haciendo una
definición de cada uno de ellos, así como la forma de confeccionarlos, interpretando los
resultados generales que se obtienen.
a. Indicador cumplimiento de facturación:
[pic]
Este indicador relaciona el producto dejado de despachar a los clientes frente a la totalidad
de los pedidos tomados a los mismos en una unidad de tiempo (día, mes, bimestre,
trimestre). Es importante tener encuentra que la aplicación del indicador se puede
determinar en pesos o en cantidades dependiendo de la disponibilidad de información con
que cuente la organización.
El resultado permite evaluar el desempeño de las personas involucradas dentro de la
empresa con la labor de satisfacer al cliente. Al observar cada unos de los componentes del
indicador, se puede determinar en cual de ellos se fallo para no alcanzar la eficiencia total,
entre las fallas más usuales, están: escasez de producto en inventario, incumplimiento en
los tiempos de despacho, errores humanos en cada una de las etapas del proceso de toma de
pedidos-facturación.
La interpretación matemática del resultado se da en el rango entre el 0% y 100%, siendo el
0% el resultado ideal indicando que todo lo pedido fue debidamente facturado, mientras
que el 100% es el peor resultado indicando lo contrario.
Vale la pena resaltar que para lograr un completo análisis de la gestión del área comercial,
es necesario hacerlo de manera simultánea con los demás indicadores a que nos referimos
en este capítulo, y así obtener un resultado integral del área.
b. Tiempo en aprobación de créditos
[pic]
Aunque la actividad de aprobación de créditos en una empresa es de suma importancia, se
debe contar con las herramientas y el personal idóneo para que esta labor se efectúe de
forma eficiente sin perjudicar el proceso de ventas de la misma. Este indicador permite la
medición porcentual del tiempo utilizado en la aprobación de los créditos, frente al total del
tiempo involucrado en el proceso de ventas.
El resultado de este indicador explica el grado de eficiencia del personal, y de las
herramientas que dispone la compañía en la etapa de aprobación de créditos.
El rango de los resultados de este indicador está entre 1% y 100%, donde 1% es el resultado
de la respuesta inmediata a la labor de aprobación del crédito, mientras que los resultados
próximos al 100% son una manifestación de ineficiencia que se refleja en la cancelación del
pedido o en la pérdida de la venta.
Dependiendo de las características propias de cada empresa y de la exactitud de la
información requerida, las unidades de tiempo utilizadas para construir el indicador pueden
ser minutos, horas, días, etc.
c. Tiempo empleado en facturación
[pic]
Es la relación entre el tiempo utilizado en la facturación en un periodo de tiempo (minutos,
horas, días, etc) y el total del tiempo empleado en el proceso de la venta, el cual permite
medir la eficiencia en la actividad de facturación.
Con el resultado obtenido en este indicador, se deben tomar los correctivos necesarios no
sin antes analizar con cuidado las limitaciones tecnológicas y del personal operativo
dedicado a la función de facturar.
Al igual que el anterior indicador, el resultado se da en un rango entre 1% y 100%, donde
1% es el resultado ideal, y los resultados cercanos a 100% son una manifestación de graves
deficiencias operativos o administrativos, los cuales serán objetos de cuidadosos análisis,
para así plantear los correctivos pertinentes.
d. Tiempo empleado en el alistamiento de la mercancía.
[pic]
Este indicador relaciona el tiempo (minutos, horas, días) utilizado en la actividad de
preparación de los pedidos versus el total del tiempo empleado en el proceso de venta. Su
importancia radica, en que permite medir la eficiencia en la logística de manipulación de la
mercancía dentro de la compañía, requiriendo de una gran atención, pues involucra la
mayor parte operativa dentro de todo el proceso de venta; las deficiencias presentadas en
esta etapa repercuten directamente con las devoluciones de mercancías vendidas y con los
problemas de insatisfacción del cliente y su consecuente pérdida del mismo.
Los resultados obtenidos por este indicador oscilan entre 1% y 100%, donde 1% significa
una operación logística eficiente del manejo de la mercancía y los resultados cercanos a
100%, refleja las debilidades en la actividad de alistamiento de las mercancías a despachar.
e. Tiempo de entrega de mercancías.
[pic]
Es la proporción del tiempo utilizado (minutos, horas, días) en la entrega o distribución de
la mercancía y el total de tiempo empleado en el proceso de venta.
Su resultado cuantifica la eficiencia o debilidad en la logística de distribución de la
mercancía a los clientes. Esta etapa es la última dentro de la cadena de venta y su
importancia radica que de esta actividad depende la culminación de una venta exitosa y en
caso de no culminarse eficientemente, puede generar problemas como la devolución de la
mercancía, retiro del cliente y los sobrecostos ocasionados en cada una de las etapas
precedentes.
Los posibles resultados se dan en el rango entre 1% y 100%, siendo el 1% el resultado
óptimo y los valores cercanos a 100% son una señal de una deficiente gestión en el proceso
de entrega de las mercancías.
f. Unidades devueltas
[pic]
Este indicador compara las unidades devueltas en un periodo de tiempo con el total de las
unidades vendidas en el mismo periodo, su resultado evalúa la gestión de la empresa en
cuanto a la efectividad de las actividades dentro del proceso de ventas. Lo anterior si se
tiene en cuenta que las devoluciones en las ventas provienen generalmente de errores en la
toma del pedido, facturación, errores de alistamiento, imperfectos del producto y fallas en
la entrega.
La notación matemática oscila en un rango porcentual de 0 y 100%, donde 0 es el resultado
ideal, reflejando un procedimiento de venta perfecto y los valores cercanos a 100% son los
resultados que indican deficiencias en el proceso de ventas y en la calidad del producto
mismo.
Es de anotar que por las características propias del indicador, se puede aplicar a un cliente
específico o un grupo de clientes, permitiendo evaluar el grado de satisfacción en el
proceso de venta. En este caso se compararan las unidades devueltas del cliente o clientes
elegidos frente a las unidades vendidas a ese mismo grupo de clientes en el periodo de
tiempo estudiado.
g. Indice de reclamos de clientes
[pic]
A través de este indicador se establece una relación entre el número de reclamos hechos por
los clientes en un periodo de tiempo y el número total de pedidos en el mismo periodo. Con
este indicador se evalúa directamente la eficiencia del área de servicio al cliente.
Los posibles resultados de este indicador están entre 0% y 100%, donde el primero denota
una eficiente gestión, y los resultados próximos a 100% significan una baja calidad en la
gestión de ventas y atención a los clientes.
h. Indice de efectividad de la fuerza de ventas
[pic]
Para aplicar este indicador se parte de la premisa que la compañía tiene un adecuado
control sobre sus clientes activos, clientes visitados en un periodo de tiempo y estadística
de facturación por cliente en el mismo periodo. El indicador compara por cada vendedor de
la empresa el número de clientes a quienes se les facturó frente a los clientes activos que
son responsabilidad del vendedor en mención.
El resultado obtenido muestra la efectividad de la labor del vendedor evaluado en un
periodo de tiempo. La interpretación matemática se da en un rango entre 0% y 100%,
siendo 100% una excelente efectividad en la gestión de ventas por parte del vendedor y los
valores cercanos 0% es un manifiesto de una baja gestión en la actividad de ventas.
Echando un vistazo a las variables externas que afectan el área comercial, se puede
formular indicadores que permiten evaluar la gestión en la actividad de ventas, entre ellos
está:
i). Participación de cada línea de producto
[pic]
Consiste en comparar porcentualmente la participación de cada línea de producto frente al
total de las ventas, su resultado se utiliza para saber cual es la Línea o las Líneas que
generan la mayor participación en los ingresos operacionales. El análisis de este resultado,
se sugiere complementarlo con un análisis de márgenes de contribución, para constatar que
ese mayor valor en ventas generado por estas Líneas efectivamente está contribuyendo con
un margen de utilidad bruta atractiva para la empresa.
Su interpretación se da en un rango entre 0% y 100%, donde las Líneas de producto que
arrojen un porcentaje cercano a 100% son las que mayor participación o peso tiene frente al
total de las ventas.
i). Tamaño medio de la venta
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Este indicador relaciona las ventas con el número de pedidos en el mismo periodo,
calculando de esta forma el valor promedio de cada pedido a precio de venta. El resultado
cobra mayor relevancia si se tiene en cuenta que el gasto operativo es constante sin
importar la cuantía del pedido. Una de las utilidades fundamentales de este indicador, es
evaluar el comportamiento del tamaño medio de la venta en periodos anteriores, así mismo
sirve como herramienta de control para tomar correctivos cuando el promedio en el tiempo
presenta descensos.
El resultado de este indicador se encuentra entre 1 e infinito, dependiendo del nivel de
ventas de cada empresa que lo aplique; dado el concepto de gastos operacionales
mencionados anteriormente, entre mayor sea la venta promedio por pedido mejor será el
resultado
j. Impacto de la publicidad
[pic]
Este indicador relaciona la variación en ventas originadas por una pauta publicitaria y los
costos incurridos en la misma. El resultado permite cuantificar el impacto en la venta de la
gestión publicitaria.
El resultado del indicador es un valor absoluto y se interpreta como el número de veces que
se recupera el costo de la pauta publicitaria., a mayor incremento en ventas, mayor es el
numero de veces, y en consecuencia la efectividad de la publicidad es mayor.
k. Cuota de mercado
[pic]
Para la aplicación de este indicador es necesario recurrir a información no solo de la
empresa sino también de datos publicados por gremios e instituciones dedicadas a la
investigación sectorial como Fedesarrollo, Andi, Analdex, así como el Departamento
Administrativo de Estadística- DANE, entre otras; ya que este indicador relaciona la ventas
de la empresa en un periodo determinado con las ventas del sector en el mismo periodo.
El resultado permite evaluar la participación en ventas de la empresa frente al total de sus
competidores permitiendo tomar correctivos en políticas de precios, políticas de servicios a
los clientes, políticas de costos, etc.
La relación arroja un número entre 0 y 100%, donde los valores cercanos a 100% significan
una muy buena participación en el mercado. Otra forma de analizar este indicador es
comparando el resultado actual con los periodos anteriores, lo que refleja el crecimiento o
viceversa de la participación en ventas de la empresa frente al sector.
CAPITULO V
INDICADORES DEL AREA FINANCIERA
El insumo fundamental para los Indicadores de Gestión para esta área son los Estados
Financieros, a partir de ellos se determinan unas mediciones simples y poco dinámicas, los
mas comunes son: el análisis horizontal, análisis vertical, el análisis financieros a través de
razones financieras (liquidez, apalancamiento, rentabilidad, operacionalidad, etc). Es
necesario señalar que estos indicadores cumplen su función en cualquier valoración
financiera, también es necesario afirmar que sus resultados dependen de la calidad de la
información contable, es por eso que en este capitulo se proponen indicadores más
estructurados como respuesta a la necesidades de sobrevivencia en el mercado, cuyas
variables derivan en su mayoría de fuentes diferentes al proceso contable o sistema de
consolidación de las transacciones ocurridas en un periodo de tiempo; estos indicadores (los
estructurados o sofisticados) difieren de los simples en que los estructurados utilizan
variables de mercado (tasa de interés, tasa de cambio, inflación, etc).
Los insumos para los indicadores sofisticados son las áreas de tesorería, cobranzas e
inventarios. La bondad que ofrecen estas fuentes es que hacen parte del capital operacional
y se encuentran directamente afectados por el flujo diario del efectivo. A primera vista se
entendería que son indicadores para evaluar el comportamiento financiero de corto plazo,
esto no es cierto ya que estos indicadores permiten analizar comportamiento tanto del corto
como del largo plazo, así mismo, de ellos se pueden desprender análisis sobre presupuestos
de ventas, producción, financiación de corto y largo plazo, etc.
El resultado de estos indicadores permite comparar la situación financiera de la empresa, su
situación de riesgo financiero frente al entorno económico en que se desenvuelven y ante
cambios en las variables de mercado.
A continuación se explican algunos de los indicadores estructurados, sus variables, su
resultado y su interpretación.
- Costo promedio del capital (WACC),
- Valor económico agregado (EVA)
- Duration de Mcaulay ,
- Duration Modificada,
- Modelo Economic Order Quantity,
- Modelo de Bahumol
- Modelo de Merton miller- Daniel Ourr,
- Modelo integrado de cuentas por cobrar- Sartoris & Hill (1981)
- Flujo de Caja Libre,
- Inversión recuperada y valor agregado (IRVA),
- Discriminante Lineal.
a) Costo Promedio del Capital (WACC).
Costo promedio de la deuda con terceros ($)
Costo de capital con terceros (%) = ---------------------------------------------------
Total de la deudas con terceros ($).
Costo de capital con accionistas (%) = Tasa de oportunidad del accionista (%)
WACC = (Costo del capital con terceros (%) x % de participación del capital con terceros
respecto del capital total) + (Costo de capital con accionistas (%) x % de participación del
capital con accionistas respecto del capital total).
Este indicador pondera la financiación de terceros y la financiación de la empresa recibida
de los accionistas. Su resultado permite evaluar la gestión del área financiera de la
compañía en la consecución de crédito o financiación.
Es importante tener en cuenta, que cuando una persona natural no cuenta con fondos
suficientes para ejecutar un proyecto de inversión, entonces presta el dinero y la tasa de
interés indicaría el costo de capital para esa persona. En este caso es muy fácil medirlo; en
el caso de una empresa, lo que paga la compañía por los recursos requeridos para realizar
las inversiones no es tan evidente, pues su costo de capital lo constituyen el promedio
ponderado de los intereses cobrados por los bancos, y el costo de oportunidad de los aportes
de los accionistas; siendo este la máxima tasa de rentabilidad o máxima tasa de interés que
se puede obtener en el mercado donde se encuentren.
Su interpretación matemática se da en un rango entre 0% y 100%, cuando menor sea la tasa
o costo de financiación, mejor es la gestión del área financiera encargada de la consecución
de los recursos financieros.
b) Valor Económico Agregado
EVA = Utilidad operacional después de impuestos - (Total del capital invertido * Wacc)
Comúnmente conocido como EVA por su sigla en ingles Económic Value Added, este
indicador cuantifica el valor que agrega (valor absoluto) un proyecto de inversión a la
empresa, o el valor que genera la empresa en un periodo determinado. Hay que tener en
cuenta que esa generación de valor debe resultar después que se ha recuperado lo
correspondiente a la inversión y a la remuneración que deben recibir los que prestan el
dinero (intereses) y los que aportan el capital (rendimiento de los accionistas). Esta es una
buena forma de medir la gestión de la gerencia y en particular de la financiera.
Para interpretar su resultado es necesario observar que es un valor absoluto, además hay
creación de valor cuando este es positivo, entre mas se aleje de cero mayor es la creación de
valor. En el caso contrario, cuando el resultado es negativo, significa que la empresa está
destruyendo valor. Cuando el resultado es cero, explica que la empresa escasamente cubre
el costo del capital.
c) Duratión de Mcaulay
La Duración permite cuantificar la sensibilidad del precio de un instrumento financiero de
renta fija a cambios en las tasa de interés y se define como la sumatoria del producto entre
el valor presente neto (VPN) de los flujos y la tasa de descuento durante el periodo n, este
resultado dividido por la sumatoria del VPN de los flujos del mismo periodo.
[pic]
Donde:
F j es igual al Flujo de fondos al final del periodo j j = 1 … n.
T j es igual al número de periodos entre el momento del cálculo y el vencimiento del flujo.
I j es igual a la tasa de descuento para el plazo j.
n es igual al número de flujos futuros pendientes.[2]
Normalmente se utiliza la duración como instrumento para medir la sensibilidad (Riesgo)
de los precios de un activo frente a cambios en las tasas de Interés en el mercado.
La aplicación del concepto, representa una herramienta bastante útil, que elimina el sesgo y
las falacias que tiene el concepto del plazo de una inversión, toda vez que recoge, en el
cálculo matemático la liberación de flujos de caja durante la vida del instrumento
financiero.
Este modelo fue planteado por Frederik Macaulay en 1938 con el fin de calcular la
volatilidad de los bonos. Dado que en aquella época los mercados estaban regulados, la
volatilidad era escasa. La idea que subyacía era la de ¿cuándo recupera el inversionista su
dinero?. Fue en los 70 cuando esta medida empezó a tener utilidad práctica y su uso
generalizado ya que inversionistas y especuladores apreciarían cualquier instrumento que
les permitiera saber cuánto variará el precio de su activo ante una variación de los tipos de
interés.
Lo cierto es que de esta fórmula se puede deducir lo siguiente:
- La duración esta expresada en unidades de tiempo (días, meses, años, etc.),
- La duración siempre es menor que la madurez contractual, con excepción de los
instrumentos que tienen un solo flujo. Si el activo o el pasivo tiene un único flujo de
efectivo a ocurrir en la fecha de vencimiento, éste se define como un instrumento cero
cupon, en cuyo caso su duración será igual al plazo que reste hasta su vencimiento.
De acuerdo con la metodología del Duratión de Macaulay de uso frecuente en instrumentos
transados en el mercado de capitales para determinar la pérdida de valor de un título por
exposición a variaciones en la tasa de interés, es válida su aplicación para el caso de
pérdida de valor de la cartera, inventarios y de las acreencias a proveedores de las empresas
que están constituidas por un portafolio de títulos valores llamados facturas de venta con
plazo cierto y un valor futuro de recaudo o pago (redención).[3]
Para mayor exactitud en el análisis, el resultado del Duration de Mcaulay debe ser
complementado con el Duratión de Mcaulay Modificado, el cual indica la sensibilidad o
riesgo de tasa de interés a que se expone el activo financiero, es decir que por cada punto
porcentual que varíe la tasa de interés del mercado, el valor del instrumento financiero varía
inversamente en mayor proporción que el cambio sufrido en la tasa de interés.
Duration Modificada
Duratión Modificada = Duratión / (1 + I )
Donde:
I es la tasa de Interés de Mercado
Su resultado oscila entre 0 y 100% y se interpreta que los valores cercanos a 100% son los
más sensibles y por tanto lo más riesgosos, es decir ante una mínima variación en las tasa
de interés de mercado el valor del activo varia sustancialmente.
d- Modelo Económico Order Quantity
X = (2AS/C)^0,5
Donde:
X= Tamaño óptimo de la compra (Unidades).
A = Costo fijo de colocar una orden de compra.
S = Unidades consumidas o vendidas en el periodo.
C = Costo de mantener 1 unidad de inventario en el periodo.
Determinación de variables:
A = Costo del departamento de compras del periodo / Numero de pedidos en el periodo.
S = Unidades consumidas o vendidas en el periodo.
C = Costos totales (Costo del inventario en stock, Bodegaje, seguros, vigilancia, mano de
obra,etc)/entre stock de inventarios.
Este indicador relaciona dos veces el producto del costo fijo de colocar un orden de compra
por las unidades consumidas o vendidas en el periodo entre el costo de mantener una
unidad en stock de inventario, este resultado se le calcula su radical.
Uno de los propósito de este indicador, es evaluar la gestión del área de compras en cuanto
a la adquisición de unidades de inventario óptimas en un periodo de tiempo si se analiza
con datos históricos, pero también sirve como herramienta de planeación, permitiendo
contar con niveles adecuados en las ordenes futuras que subsanen los defectos o excesos en
las unidades adquiridas en periodos anteriores.
El resultado óptimo, es aquella cantidad de unidades suficientes para satisfacer los
requerimientos de ventas, de consumo o de producción, considerando en esta cantidad el
numero de unidades necesarias para cubrir requerimientos entre el momento de elaborar la
orden de pedido y la fecha de recibo de la unidades ordenadas.
e- Cantidad óptima de efectivo (Modelo Baumol)
Este modelo permite determinar el monto óptimo de efectivo a utilizar en un periodo de
tiempo.
Z = (T - I / 2) i (T - I / T) + bd + kdI + (C/2) i (I/T) + ( bw + kwC ) I / C
DONDE:
Z = Nivel óptimo de efectivo,
I = Inversión inicial en cada periodo (Corto plazo),
C = Cantidad retirada de la inversión y pasada a la cuenta corriente cada intervalo de
tiempo definido,
T = Monto de efectivo para la necesidad del periodo,
R = Valor inicial retenido no invertido,
i = Tasa de rendimiento sobre la inversión.
Supuesto: Los desembolsos son continuos.
Costo de oportunidad de tener una suma inicial:
(T - I / 2) i (T - I / T) = Costo de oportunidad de tener una suma inicial.
DONDE:
I = Inversión inicial en cada periodo (Corto plazo),
T = Monto de efectivo para la necesidad del periodo,
Honorarios de corretaje para invertir I :
bd + kdI = Honorarios de corretaje para invertir I.
DONDE:
db = Costo base por depósito (Ejemplo: costo de transferencia, este es un valor absoluto).
kd = Componente que varia con el tamaño del depósito (Ejemplo: comisión por
administración, es una tasa que se aplica al monto invertido),
I = Inversión inicial en cada periodo (Corto plazo),
Costo de hacer retiros:
( bw + kwC )
DONDE:
bw = Costo base por retiro ( Ejemplo: valor del cheque)
kwC = Componente que varia con el tamaño del retiro (Ejemplo: 4/1000)
Costo de retirar u obtener efectivo:
(C/2) i (I/T) + (bw+kwC) I / C
DONDE:
C = Cantidad retirada de la inversión y transferida a la cuenta corriente en el intervalo de
tiempo definido,
i = Tasa de rendimiento sobre la inversión.
I = Inversión inicial en cada periodo (Corto plazo),
T = Monto de efectivo para la necesidad del periodo,
bw = Costo base por retiro ( Ejemplo: valor del cheque)
kwC = Componente que varia con el tamaño del retiro (Ejemplo: 4/1000)
Valor óptimo de C ( punto mínimo):
Primera derivada de C con respecto a C = 0
C = (2bwT/i) ^ 0,5
Valor óptimo de R
Derivando con respecto I = 0
R = C+ T ( kw+kd)/i
Este indicador para la administración del efectivo diseñado por William Baumol en el año
1952, parte del supuesto de la disponibilidad de un monto de efectivo durante un periodo
determinado para ser utilizado periódicamente mediante retiros parciales (T), durante ese
mismo periodo de acuerdo a las necesidades de tesorería.
El modelo asume la inversión temporal (I) a una tasa de rendimiento (i) de dicho monto
dadas las condiciones del costo del dinero ocioso.
El resultado o indicador permite determinar el costo de los retiros de efectivo en dicho
periodo, no sin antes haber calculado el valor óptimo de la cantidad de efectivo retirada de
la inversión y pasada a la cuenta corriente ( C ), y el valor optimo de la cantidad de efectivo
retenida (R) al inicio del periodo que no hará parte de la inversión.
Ya con esto se tendrá una herramienta de control de la gestión financiera de la empresa, si
se compara con datos históricos y a su vez un mecanismo de planeación o administración
adecuado del efectivo.
f- Indicador de Saldo óptimo en caja (Modelo Merton Miller - Daniel Ourr)
Este modelo diseñado por Merton Miller y Daniel Ourr en 1968, calcula el saldo óptimo
que se debe tener en caja antes de ser invertidos en un periodo corto de tiempo, dadas los
requerimientos diarios de tesorería.
Z = ((3b(varianza de los saldos en caja))/4i)^(1/3)
h = 3Z
DONDE:
b = Costo por transferencia.
(m^2)t = Varianza de los saldos en caja.
m = Es la variación absoluta del efectivo.
t = Número de días periodo de planeación.
i = Tasa de interés diaria originada por inversiones temporales.
r = Saldo mínimo bancario, por lo general es = 0
El resultado permite controlar los excesos de liquidez en caja y medir la gestión del área
financiera, comparándolo con los saldos en caja en un periodo transcurrido.
g- Modelo integrado de cuentas por cobrar ( Sartoris & Hill [1981] )
Este modelo compara las políticas de venta y cartera actuales (0) contra una propuesta (1).
Situación actual:
P * Q ( 1 - B )
VPN(o) = ---------------------- - C * Q
( 1+ K ) ^ t
Situación propuesta:
P * Q ( 1-B )
VPN(1) = -------------------- - C * Q
( 1+ K ) ^ t
DONDE:
P = Precio unitario.
C = Costo unitario.
Q = Cantidad vendida diariamente.
B = Tasa de pérdida por cuentas malas.
t = Periodo promedio de cobranza.
K= Tasa de interés diaria (costo de oportunidad).
VPN(o) = Valor presente neto en la situación actual,
VPN(1) = Valor presente neto en la situación propuesta,
Este indicador o resultado del modelo es de mucha importancia cuando se quiere evaluar el
impacto financiero de las políticas adoptadas por el área de ventas o mercadeo, pues
permite hacer el paralelo entre dos o mas políticas de venta relacionadas con la
conveniencia de incrementos en precios (P), disminución de precios a cambio de aumentar
la cantidad de producto vendido (Q), aumento o disminución de los descuento en ventas
para disminuir el periodo promedio de cobranza (t) etc.
El mejor resultado estará dado por el mayor valor presente neto (VPN) que arroje el
modelo, por lo tanto esta será la política a seleccionar.
Si incluimos el impacto en el capital de trabajo (W), se obtiene:
.Situación actual:
P * Q ( 1-B ) PQ - PQ
VPN(o) = ------------------- - C*Q - W ---------------------
( 1+ K ) ^ t ( 1+ K ) ^ t
Situación propuesta:
P * Q (1-B) PQ - PQ
VPN(1) = ------------------- - C*Q - W ----------------------
(1+ K) ^ t ( 1+ K ) ^ t
DONDE:
W = Es un porcentaje resultante de dividir (Activo corriente - Pasivo corriente)/Ventas
totales diarias.
Si incluimos la variable del capital de trabajo (W) el resultado nos dirá el valor devuelto por
las ventas a precio de hoy, por lo tanto la interpretación del mejor resultado se hará en
términos del mayor valor resultante.
h- Flujo de caja libre
Flujo de caja libre =
Mas: Cuentas por cobrar al cierre del periodo anterior
Mas: Ventas del periodo
Menos: Cuentas por cobrar al cierre del periodo
Menos: Pasivos que no generan interés incluyendo impuesto por pagar al cierre del periodo
anterior
Menos: Compras en el periodo
Menos: Gastos en el periodo
Menos: Provisión de impuesto en el periodo
Mas: Pasivos que no generan interés incluyendo impuesto por pagar en el periodo
Mas: Inversiones temporales al cierre del periodo anterior
Menos: Inversiones temporales en el periodo
Menos: Intereses por cobrar al cierre del periodo anterior
Mas: Ingresos por intereses en el periodo
Menos: Intereses por cobrar en el periodo
Menos: Tasa de impuestos X gastos financieros en el periodo anterior
Menos: Activos netos en el periodo
Menos: Gastos depreciación en el periodo
Mas: Activos netos al cierre del periodo anterior
Esta herramienta permite determinar si el proyecto o la empresa esta generando valor
adicional real para la empresa o proyecto (remanente por encima de la inversión y del costo
del dinero). Esto se logra comparando el flujo de caja real del proyecto o empresa frente al
flujo de caja presupuestado. A mayor remanente mejor es el resultado del proyecto en
términos de VPN.
El resultado óptimo es aquel que supere el valor de la inversión y el costo del dinero y
tienda a aumentar el remanente o el exceso positivo; entre mayor sea el flujo de caja libre,
mayor es la generación de valor real del proyecto o para la empresa.
i- Inversión Recuperada y Valor Agregado (IRVA)
La metodología para determinar el IRVA es la siguiente:
Flujo de caja real en el periodo actual
Menos: Costo promedio real de capital en el periodo actual X (inversión inicial, menos la
sumatoria de los IRVA de los periodos anteriores).
Para determinar el IRVA del periodo actual, se hace de la siguiente manera:
DONDE:
IRVAt = Inversión Recuperada y Valor Agregado en el periodo actual.
FCLPrt = Flujo de Caja Libre real en el periodo actual.
CPCrt = Costo Promedio de Capital real en el periodo actual.
Io = Es la Inversión Inicial.
IRVA j = Es el IRVA de los periodos anteriores.
El IRVA determina si el desempeño de la gerencia fue adecuado y si se ha generado valor.
Si el IRVA es positivo significa que el FCLP del periodo pagó el costo del capital invertido
y generó una suma adicional para recuperar la inversión inicial o para generar valor
económico agregado.
Es necesario pero no suficiente que el IRVA sea positivo para generar valor económico
agregado. La señal inequívoca de una buena gestión es mantener los resultados de acuerdo
con lo planeado o que sean mejor a lo planeado.
j- Discriminante Lineal
Z = 0,012X1 + 0,014X2 + 0,033X3 + 0,006X4 + 0,999X5
Donde:
Capital de Trabajo
X1 = --------------------------
Activo Total
Utilidades Acumuladas
X2 = ---------------------------------
Activo Total
Utilidad Operacional
X3 = -----------------------------
Activo Total
Vr de mercado o patrimonial de las acciones
X4 = -------------------------------------------------------------
Pasivo Total
Ventas
X5 = ---------------
Activo Total
Este indicador pondera y suma cinco razones de rendimiento, con el propósito de obtener
un puntaje global que permite evaluar la salud financiera de las empresas. Esta herramienta,
permite identificar las razones de suspensión de pagos, entre las razones mas comunes que
se pueden identificar son: Situación de liquidez, Políticas de pagos de utilidades,
Rentabilidad operacional, Inversión propia y Volumen de ventas.
Los resultados que se obtienen al utilizar el indicador oscilan en la siguiente escala:
Resultados menor a 1.8, significa la existencia de alta probabilidad de quiebra o de
suspensión de pagos a proveedores y acreedores.
Resultados entre 1.8 y 3.0, significa que la empresa se encuentra en una zona de
probabilidad media, en la cual los empresarios deben someter a la empresa a permanente
observación financiera para no dejar agravar su tendencia enfermiza.
Resultados mayores a 3.0, significa que la empresa goza de baja probabilidad de cesación,
suspensión de pagos o quiebra, es decir que cuenta con una salud financiera adecuada.
CAPITULO VI
INDICADORES DEL AREA DE PRODUCCION
a- Eficiencia de la planta de personal de fábrica.
Para la evaluación de la eficiencia del personal involucrado en la producción, se utilizan
normalmente indicadores que relacionan las cantidades producidas, de acuerdo a los
requerimientos de ventas con las horas hombre disponible en un periodo determinado, o las
horas hombre planeadas en una orden de producción. Entre otros se encuentran los
siguientes indicadores.
Número de unidades producidas en 1 día
--------------------------------------------------------
Total horas hombre día
Este indicador mide la eficiencia del área de producción, relaciona el número de unidades
producidas en un día y, el número de horas laborables del mismo día. El valor absoluto
obtenido como resultado oscila entre 0 (cero) e infinito, su interpretación del mejor
resultado está dado en la medida en que este sea mayor.
No de unidades por centro de Producción día
--------------------------------------------------------------
Total horas hombre día
Este indicador relaciona las unidades producidas por una dependencia o área especifica de
la fábrica en un día, con las horas empleadas en el mismo; mide la eficiencia de cada área
de la empresa, permitiendo de esta forma tomar los correctivos necesarios en cuanto a
cambio de personal, evaluación tecnológica, procedimientos utilizados en la producción
etc.
El resultado obtenido es un valor absoluto, que oscila entre 0 (cero) e infinito; el resultado
más eficiente es aquel que se aleje de 0 (cero) y tienda a infinito.
Total horas hombre por orden de producción día
------------------------------------------------------------------
Total horas hombre día
Relacionando las horas hombre utilizadas en un día en una orden de producción y
el total de las horas hombre utilizadas por toda la fábrica, se obtendrá el indicador en
términos porcentuales que mide la participación en horas hombre de la orden de producción
evaluada.
El mejor resultado en términos de eficiencia está dado por el menor porcentaje de horas
hombre utilizadas, permitiendo comparar el resultado con otras ordenes similares o de
periodos anteriores y analizar las variaciones para efectos de tomar los correctivos
necesarios.
b- Eficiencia en la Planeación de Producción.
El propósito de estos indicadores es suministrar una herramienta de control en la ejecución
de las diferentes actividades relacionadas con una o varias ordenes de producción. El más
sencillo en su aplicación y análisis es:
Número de órdenes ejecutadas
----------------------------------------------
Número de órdenes planeadas
Este indicador relaciona la ejecución de las órdenes de producción versus las
presupuestadas, permite determinar la eficacia de la fábrica en un periodo de tiempo
establecido.
La interpretación del mejor resultado está dada por el mayor porcentaje de cumplimiento.
Es importante tener en cuenta que la eficacia se debe combinar equilibradamente con la
eficiencia para lograr el desempeño efectivo
c- Efectividad del proceso productivo
Estos indicadores difieren de los anteriores en el sentido de no centrar su atención en el
tiempo involucrado en cada actividad o en el proceso total de producción sino en la
efectividad con que este se desarrolle. Entre otros están:
Número de productos defectuosos
---------------------------------------------------------
Número total de productos producidos
Este indicador establece la proporción de los productos defectuosos sobre el total de la
producción, esto se puede aplicar en un periodo de tiempo específico, una orden específica,
un área específica etc, permitiendo medir y controlar el porcentaje de desperdicio.
El mejor resultado será el menor porcentaje arrojado por la formula matemática.
Número de productos aprobados
--------------------------------------------------
Número total de productos producidos
Este indicador es el complemento del resultado anterior, es decir si el porcentaje de
desperdicio es del 5 % por ejemplo, el porcentaje de productos aprobados será del 95 %. De
ambas formas se puede medir el nivel de efectividad de los procedimientos, de la
tecnología y del personal involucrado en cada una de las etapas de producción.
d- Eficiencia de la etapa de alistamiento
Tiempo de alistamiento por procesos
---------------------------------------------------
Tiempo total utilizado
Este indicador mide la participación de la fase de alistamiento en el tiempo total utilizado
en la producción en un periodo determinado; el mejor resultado en términos porcentuales
está dado por el menor porcentaje.
e- Productividad en la Administración de Materiales
Valor en pesos de la Producción
---------------------------------------------------------
Costo de la Administración de materiales
Para medir la productividad en la Administración de materiales es necesario relacionar el
costo total de la producción, con el costo de la Administración de materiales. Este índice en
términos absolutos busca controlar situaciones de excesos en costos administrativos
(Burocracia empresarial)
Se espera normalmente en la planeación un resultado alto, y la optimización de la
administración de materiales, consiste en elevar cada vez más este indicador.
f- Tamaño Medio del Pedido
Unidades producidas en el periodo
--------------------------------------------------
Número de pedidos en el periodo
Al relacionar el total de unidades producidas en un periodo con el total de pedidos
facturados, se obtiene un indicador que muestra la cantidad promedio de unidades
requeridas en producción por cada pedido, permitiendo planear los requerimientos de mano
de obra y materiales en un momento dado.
Aunque el mayor resultado obtenido en términos absolutos, beneficia la operatividad de la
planta, y por tanto la situación financiera de la empresa por los menores costos
involucrados; es considerado más una alternativa en la destreza del área de ventas en cuanto
a negociar volúmenes importantes de mercancías en cada pedido, que una herramienta de
control para el área de producción.
g- Tamaño relativo del Stock de Materiales
|Stock de una Línea de Producto |
|Stock total |
Este indicador relaciona la cantidad mínima o máxima de unidades en existencia de un
producto o línea de producto, frente al total de existencias mínimas o máximas de los
materiales de la organización en un momento determinado.
El objetivo de este indicador es medir la concentración de una línea de producto en el total
del inventario de materiales; esta evaluación permite identificar líneas de materiales o
productos ociosos, obsolescencia, rotación de materiales o eficiencia de la línea del material
o del producto.
Para calcular el resultado óptimo se debe utilizar modelos especializados, entre otros
Cantidad Económica de Pedido (QEP), Modelo Económico Order Quantity, este ultimo
tratado en el presente texto. El resultado adecuado es aquel que no genere costos
marginales, bien sea en la adquisición de una unidad adicional o el costo marginal por
almacenar una unidad de producto.
h- Tamaño Medio del Pedido
|Unidades compradas en el periodo |
|Número de pedidos en el periodo |
Esta expresión relaciona las unidades de producto o de materiales adquiridos para la
producción o para la venta durante un periodo de tiempo, y el número de pedidos (compras)
realizadas en el mismo periodo de tiempo. El objetivo del indicador es establecer el
promedio de unidades adquiridas por pedido, identificar la pertinencia y eficiencia del
proceso de compras.
Se logra el resultado óptimo de este indicador utilizando correctamente modelos como el
Modelo Económico Order Quantity, que contribuye a cuantificar la cantidad óptima de
pedido, sin incurrir en costos adicionales por exceso de compras y por almacenamiento.
El resultado adecuado del indicador es aquel que tienda a disminuir el costo originado por
cada pedido realizado en un periodo de tiempo, y aumentar la cantidad de unidades
incluidas en cada pedido. El objetivo fundamental es optimizar los costos administrativos
por la actividad de hacer un pedido, y por la actividad originada de comprar y almacenar
unidades de productos adquiridas en exceso.
i- Utilización de la Capacidad Instalada
|Unidades producidas |
|Capacidad teórica |
El indicador relaciona las unidades producidas en una unidad de tiempo, versus la
capacidad teórica de la planta de producción. El propósito de esta medición es evaluar si la
maquinaria, bodega o almacén se esta utilizando al máximo, sin incurrir en altos costos
ociosos; lo anterior permite analizar la eficiencia de los activos productivos con que cuenta
la empresa. El resultado óptimo es aquel que se acerque al 100%.
j- Eficiencia en el uso de la Energía Eléctrica
|KW consumidos en el periodo |
|Unidades producidas en el periodo |
La Eficiencia en el uso de la Energía Eléctrica es un indicador que relaciona las unidades de
producto producido o adquirido, comparado con la cantidad de kilovatios de energía
utilizados en un periodo de tiempo. Este indicador mide la eficiencia del uso de la energía
en el proceso productivo o en el proceso de comercialización.
Al utilizar el indicador y llegar a la mejor conclusión posible, se debe considerar que en el
proceso de manufactura las maquinarias funcionan a base de energía eléctrica, igualmente
se debe observar si la producción es en línea o si las maquinarias no se deben apagar en el
mismo periodo de tiempo; así mismo se debe analizar si las mercancías almacenadas
requieren de alguna temperatura específica conllevando al uso continuo de energía..
El mejor resultado es aquel que considerando la mayoría de las condiciones posibles del
producto o del proceso productivo la relación consumo de energía por unidad de producto
se acerque a Cero (0).
k- Estado mecánico
|Horas de paro de máquina por daño |
|Horas máquina trabajadas |
El propósito del indicador es cuantificar porcentualmente la eficiencia y / o productividad
de la maquinaria en un periodo determinado; igualmente permite evaluar la eficiencia de la
maquinaria, esto se obtiene cuantificando el tiempo de paro por daño de la máquina en
relación a las horas trabajadas y con las horas totales laboradas. El anterior análisis se
constituye en una herramienta de apoyo en la toma de la decisión técnica para renovar la
maquinaria.
El resultado varía, dependiendo de la antigüedad de la máquina (horas en producción); si es
nueva, se espera que el resultado se acerque a Cero (0), a medida que van aumentando las
horas máquina el resultado se va alejando de cero y acercando a 1, siendo este último el
menos eficiente. El resultado óptimo es aquel que se acerque a cero, siempre que la
maquinaria se haya usado en condiciones normales de producción. (Condiciones técnicas
normales).
l- Intensidad del mantenimiento
|Horas de mantenimiento |
|Horas máquina trabajadas |
Al igual que el anterior indicador, esta relación mide la participación del tiempo utilizado
de mantenimiento entre las horas máquina trabajadas en un periodo de tiempo, o en una
cantidad de unidades producidas. Al igual que el anterior indicador, este permite evaluar la
eficiencia de la máquina, ya que a menor horas de mantenimiento, menores costos y menor
tiempo ocioso.
El resultado óptimo es aquel que sea cero (0) y aquellos que se alejen de este, se
constituyen en resultados menos óptimos y en ineficientes aquellos que tiendan a 1.
m- Impacto del mantenimiento
|Horas de paro de máquinas por daño |
|Horas de mantenimiento |
Este indicador relaciona en unidades de tiempo (horas, días, semanas, etc) que ha estado la
máquina en paro por daño en un periodo determinado y el tiempo utilizado para el
mantenimiento de la maquinaria en un periodo de tiempo. El resultado permite concluir si
la actividad (costos) de mantenimiento ha sido eficiente, si esta actividad ha logrado que la
productividad de la máquina permanezca en el tiempo sin que entre en periodo de para por
daño.
Los posibles resultados oscilan entre 1 y 0, siendo óptimo Cero (0), onerosos aquellos
resultados que se alejen del óptimo, e ineficiente aquel resultado que se acerque o sea igual
a 1.
CAPITULO VII
INDICADORES DEL AREA ADMINISTRATIVA
a- Ausentismo
La Organización Internacional del Trabajo lo define como «la no asistencia al trabajo por
parte de un empleado del que se pensaba que iba a asistir, quedando excluidos los períodos
vacacionales y las huelgas»
El principal tipo de ausentismo es el atribuido a incapacidad sea por enfermedad, o por
accidente, ocupando las tres cuartas partes del ausentismo en la industria. Las tasas de
ausentismo se han incrementado en forma considerable en todos los países industrializados
por encima de 30% en los últimos 25 años y ello a pesar de todas las mejoras en la oferta y
la calidad de la asistencia sanitaria y de las condiciones socioeconómicas.
En Estados Unidos, el índice de ausentismo anual en las empresas es de 5.1 días – año por
empleado.
A continuación se sugiere un indicador que determina el ausentismo en las empresas; este
relaciona las horas hombre de ausencia en un periodo determinado y las horas hombre
totales laborables en el mismo periodo, calculadas de acuerdo con la jornada laboral de la
empresa.
Horas hombre de ausencia
----------------------------------------
Horas hombre totales laborables
Aplicando la formula anterior se obtiene el porcentaje de horas de ausencia de los
trabajadores, permitiendo al área administrativa evidenciar el problema, revisar las causas y
tomar los correctivos necesarios como mejorar la salubridad en el área de trabajo, el diseño
de mejores condiciones y puestos de trabajo, el mejoramiento de las condiciones y del
medio ambiente laboral etc.
El mejor resultado se dará en la medida que el indicador se acerque a cero (0).
b- Productividad de la mano de obra
Cuando al determinar la productividad, la unidad en que se mide el resultado obtenido no es
la misma que la utilizada para medir los factores aportados, se obtiene Productividad
respecto a aquellos factores.
En la medición de la productividad han de expresarse siempre las unidades con que se
miden sus componentes. El factor respecto al cual se mide la productividad viene siempre
en el denominador. Así las expresiones: Ton / Kw; Ton / Hora-hombre; Ton / m2 nos
medirán la productividad de un proceso respecto a los factores energía, mano de obra y
espacio, respectivamente.
Aunque como se ve el indicador de productividad puede referirse a cualquiera de los
factores que intervienen en el proceso productivo. Es muy corriente que al hablar de
productividad, en general se sobreentienda que se trata de la productividad de la mano de
obra, ya que este ha sido utilizado en todos los tiempos como medida del grado de
desempeño y de las potencialidades de incrementar las ganancias de los procesos
productivos
También es posible medir la productividad, relacionando el incremento en la cantidad
vendida de producto en un periodo, con el número de personas vinculadas a la empresa para
la actividad productiva en ese periodo.
Incremento en ventas del periodo (Cantidad)
-----------------------------------------------------------------
Incremento en planta de personal ( No de empleados )
Con este indicador se comprueba si la inversión en personal en un periodo de tiempo
cumplió con las expectativas de productividad vistas desde el crecimiento de la variable en
ventas.
El mejor resultado del indicador estará dado por la mayor cantidad de venta marginal por
empleado del vinculado en el periodo.
c- Rotación Externa
La rotación externa de empleados es una especie de ausentismo definitivo, con razón
mucho más preocupante que el ausentismo temporal. Las causas son muy similares:
Problemas de salubridad en el área de trabajo, insatisfacción en las condiciones y puestos
de trabajo, y desordenes en el ambiente laboral.
Una forma de medir el problema es a través del siguiente indicador que establece un
porcentaje del personal retirado en un periodo de tiempo, comparando el número de
personas retiradas con el total de empleados en nómina.
Numero de retiros de empleados
----------------------------------------
Numero total de empleados
Con esta herramienta se pretende disminuir la rotación externa de personal; en la mayoría
de los casos nociva para los intereses de la empresa; por cuanto se incrementan los costos
de inducción del personal nuevo, se disminuye la productividad (personal inexperto), se
pierde el sentido de pertenencia institucional, e incluso se corre el riesgo de divulgar
información que puede ser aprovechada por la competencia.
Entre menor sea el porcentaje mejor será el resultado, de todas formas es necesario analizar
que:
• Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la
organización.
• Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la
empresa (falta de estabilidad)
d- Rotación Específica
Esta rotación de personal se refiere al ingreso y retiro del personal de una unidad
productiva dentro de la empresa. En este caso no necesariamente el egreso de personal es
por desvinculación de la compañía, ya que este se puede dar por traslado a otra áreas
temporal o permanentemente y ausentismo transitorio.
Para medir la rotación específica se relaciona el número de empleados activos del área y el
número total de empleados del área así:
Numero de empleados activos del área
-----------------------------------------------
Numero total de empleados del área
Con este indicador se pueden detectar los problemas de ausentismo del área ya
mencionados anteriormente, como también problemas en la distribución de funciones y
procesos en la planta de personal.
Es necesario profundizar un poco en el análisis, porque en ocasiones es necesario y
lucrativo para la empresa la rotación de personal entre sus diferentes áreas, además de los
fines de difusión o conocimiento de las funciones de cada puesto en todo el personal.
En condiciones normales el mayor resultado será el mejor
e- Participación de los cargos administrativos
Es necesario tener dentro de la estructura organizacional una adecuada proporción de los
cargos administrativos con respecto a los operacionales, debido a que en ocasiones se peca
por exceso de dirección, planeación pero no se cuenta con el personal suficiente para llevar
a cabo dichos planes. El siguiente indicador mide la proporcionalidad entre estos cargos.
Cargos administrativos
--------------------------------
Cargos operativos
Este resultado porcentual será favorable en la medida que cumpla con los estándares fijados
por cada empresa. Aparentemente se puede relacionar el mejor resultado con el menor
porcentaje administrativo, sin embargo este porcentaje varia según el objeto social de cada
empresa.
f- Ascensos
|Número de personas ascendidas |
|Numero de cargos |
Relaciona el personal que durante un tiempo determinado ha sido promovido de un cargo a
otro, con el número de cargos; cargos que tengan algún elemento diferencial de los
anteriores, como por ejemplo, incentivos, remuneración, etc. El propósito de este indicador,
es cuantificar y evaluar el comportamiento de los ascensos y, la rotación del personal en
cada uno de los cargos existentes en la empresa. Esta metodología se puede aplicar por
áreas, por actividades, por oficinas, etc.
El resultado que se obtiene es porcentual. El resultado óptimo es aquel que se ajuste a las
políticas especificas de administración del Capital Humano, trazadas por la administración
organizacional, es decir, si la política es impulsar a la empresa en el alcance de sus
objetivos comerciales y administrativos mediante concursos que involucren e incentiven a
cada uno de los funcionarios de la organización, entonces el resultado óptimo esperado será
aquel que se acerque al 100%, significando que al menos cada empleado fue ascendido una
vez durante el periodo de tiempo (año, semestre, mes, etc.), y el menos óptimo aquel que se
encuentre por debajo de 100%.
g- Salario Medio
|Costo de personal del periodo |
|Numero de empleados |
El Salario Medio, relaciona el Costo Total por salarios reconocidos durante un periodo
determinado (mes, semestre, año, etc) y el número de empleados de la Empresa. El
propósito de este indicador es evaluar cuantitativamente el costo promedio por persona
reconocido a cada empleado durante un lapso de tiempo. El resultado permite al usuario o
el interesado observar el costo promedio de la mano de obra, permitiendo realizar ajustes en
la productividad de cada empleado, optimizando los tiempos utilizados en cada unas de las
actividades desarrolladas.
Para mejorar el resultado se recomienda estratificar los costos por cargos, categorías, etc.,
esto conlleva a obtener resultados mas ciertos. Lo ideal de este indicador y de todos los
anteriores, es que sus resultados se deben analizar con los resultados de los últimos 5 años,
comparar el resultado de estos con los resultados de otras organizaciones de similar tamaño
y que pertenezca al mismo sector económico.
El resultado óptimo esperado es aquel que sea más económico por empleado, con las más
altas cualidades y productividad por empleado. Lo anterior, significa que si al determinar el
Salario Medio por empleado y al evaluar el crecimiento medio comparado con el
crecimiento medio del mercado laboral y este análisis a su vez se compara con el
comportamiento de la competencia, permite a la administración generar valor empresarial a
partir de las ventajas comparativas del Capital Humano.
h- Capacitación Media Impartida
|Horas hombre de capacitación |
|Numero de empleados |
Este indicador relaciona el tiempo en horas de capacitación recibida por cada empleado en
un lapso de tiempo. El objetivo de esta evaluación es cuantificar por áreas (producción,
comercialización, administración, finanzas, tecnología, etc.) el número promedio de horas
dedicadas a la capacitación en una unidad de tiempo.
El resultado adecuado es aquel que sea consecuente con las políticas generales de
administración del Capital Humano, observando variables que contribuyan a un mejor
entendimiento del resultado del indicador, entre ellos: Si la empresa se encuentra en
proceso de renovación tecnológica, proceso de acreditación de calidad (normas de calidad
Incontec), procesos de mejoramiento continuo de competitividad comercial e industrial. Por
ejemplo, si la empresa se encuentra en uno de los procesos antes mencionados, entonces el
resultado del indicador debe ser mayor a 1, lo anterior significa que al menos una hora de
capacitación en ese lapso de tiempo ha recibido cada empleado.
i- Incapacidad Media
|Días de incapacidad en el periodo |
|Numero de empleados |
Al igual que el último indicador, éste permite cuantificar el número promedio de días de
incapacidad por empleado durante un periodo determinado. En el propósito de obtener una
mejor respuesta, se recomienda realizar el análisis total, separadamente realizar con las
incapacidades menores e iguales a 3 días de incapacidad, pues estas el seguro de salud no
las indemniza al empleador por los días dejados de trabajar; este análisis se debe realizar
sobre aquellas incapacidades mayores a 3 días, con el resultado obtenido del indicador se
deben considerar que el seguro de salud reconoce normalmente 2/3 del salario del
empleado incapacitado y en casos como estado de embarazo la indemnización es del 100%
del salario.
El resultado óptimo esperado, es aquel que se acerque a Cero, pues a pesar de algunas
indemnizaciones el seguro de salud las cubre, la organización entra a asumir costos de
oportunidad, es decir que cuando un empleado está en incapacidad, la capacidad productiva
de la empresa para satisfacer los mercados se ve afectada en algún grado de productividad.
Por tal motivo para el análisis del resultado se debe partir del principio que la empresa
contrata el número adecuado óptimo de empleados, para un número óptimo de funciones y
que cada funcionario debe alcanzar niveles de productividad suficientes para cubrir sus
costos laborales generando un valor adicional que será el costo del uso de los recursos de
capital (inversiones, nombre empresarial, secretos industriales, etc.) dispuestos por los
propietarios de la organización.
CAPITULO VIII
CUADRO DE MANDO IINTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral (CMI) conocido también como anotador balanceado o tarjeta
de puntuación equilibrada, se considera como una herramienta de medición del desempeño
diseñada para escribir la estrategia de una firma y guiar su ejecución hacia el éxito
competitivo futuro de una o de un grupo de empresas.
Esta herramienta mide el desempeño de la organización a través de cuatro áreas claves:
Comercial, Administrativa, Producción y Financiera. De esta manera permite que las
empresas controlen sus resultados financieros, midiendo simultáneamente su avance en el
desarrollo de sus capacidades y de la adquisición de activos intangibles.
Se aconseja que los indicadores deben ser consecuencia para el logro de los objetivos y no
diseñar cuadros de mando para indicadores claves de gestión.
Típicamente se formulan entre cuatro y siete indicadores por área, esto generalmente
conduce a CMI con veinte 20 a 30 indicadores en todas las cuatro áreas. Puede ser que en
algunas ocasiones se necesite mas que este número de indicadores, especialmente si tiene
muchos objetivos en procesos internos, pero si tiene menos de veinte indicadores no se está
representando la estrategia adecuadamente, y si se usan 40, 50 o mas indicadores no se esta
pensando en lo más importante de la estrategia.
Se ha visto que el CMI funciona en todo tipo de organizaciones: privadas y estatales, con o
sin fines de lucro, de servicios o manufactura, grandes o pequeñas. No funcionaría si existe
falta de liderazgo en la organización, si los lideres son cerrados y autocráticos y se sienten
amenazados por la transparencia del CMI. El factor más importante para su éxito es un
liderazgo comprometido con este sistema gerencial.
El CMI se aplicó inicialmente en empresas privadas grandes, esa son el tipo de firmas que
pueden pagar por esta clase de consultoría, sin embargo hay ejemplos de pequeñas
organizaciones que lo han implementado y han confirmado cómo ha mejorado su
rendimiento.
Actualmente se está experimentando su aplicación en el sector público tanto en los Estados
Unidos, como en otros países del hemisferio. Lo importante no es el tipo de organización.
Si no que todas las personas que laboran en ella entiendan la estrategia y estén dispuesta a
implementarla.
El CMI puede ser implementando a nivel local o en una subsidiaria; se recomienda que si
se va realizar un proyecto piloto o que la primera implementación se va hacer a nivel local
y no global, se verifique con la oficina corporativa a la hora de formular la estrategia para
cerciorarse que esta es consecuente con los planes corporativos. De hecho no es una buena
idea comenzar una implementación completa y generalizada desde el principio, sino
comenzar con uno o dos planes pilotos a nivel local y demostrar las bondades, capacidades
y los éxitos a ese nivel, para luego expandirlos.
Es recomendable que las organizaciones revisen sus estrategia por los menos una vez al año
que estudien los datos de los últimos 12 meses, que anticipen el futuro, que piensen que la
estrategia necesita ser modificada o si tienen que hacer cambios en los indicadores del CMI
En el anexo, se propone un ejemplo de CMI, considerando áreas, objetivos e indicadores
comunes para la mayoría de las empresas colombianas:
(Incluir el Anexo cuadro ejemplo)
Siguiendo la metodología propuesta en el CMI, en el modelo propuesto se procedió a
definir los objetivos para cada área funcional de la empresa a criterio de los autores así:
Para el área comercial los objetivos más importantes según este caso son “mejorar los
estándares de calidad en el proceso de ventas” y “aumentar la participación en el mercado”.
Para el área administrativa se escogieron dos objetivos muy importantes en el común de las
empresas: mejorar la motivación del personal e incrementar la productividad o la eficiencia
del personal. En el área de producción los objetivos principales son minimizar costos en el
proceso de producción y optimizar cumplimiento del presupuesto de producción y por
ultimo para el área financiera son importante tres objetivos: aumentar el valor económico
agregado EVA, optimizar el capital de trabajo de la empresa y mejorar la salud financiera
de la empresa identificando la probabilidad de quiebra.
El paso siguiente consiste en seleccionar tres o cuatro indicadores determinantes en la
medición de cada objetivo. Para el caso se seleccionaron 19 indicadores en total,
conservando la sugerencia del doctor Kaplan en su modelo de CMI que sugiere un máximo
de 21 indicadores.
Es importante tener en cuenta que se deben seleccionar indicadores que realmente sean
determinantes en la consecución de los objetivos, pero es más importante aún es que su
aplicación sea viable dentro de la empresa, que la información que alimente los indicadores
sea veraz, confiable y expedita.
La siguiente etapa es jerarquizar los indicadores en cada área, asignando un porcentaje de
participación mayor hasta completar el 100% a aquellos que a criterio de los directivos de
cada área sean más contundentes en el logro del objetivo.
Una vez identificada la participación de los indicadores dentro de cada área se obtiene el
promedio ponderado de sus resultados, igual procedimiento se utiliza para obtener el
promedio ponderado del resultado total para la empresa, no sin antes haber jerarquizado
utilizando la escala de 1% a 100% a cada área de acuerdo con la importancia que se le de a
cada una de ellas, debiendo ser consecuente con la misión y visión de la organizacional.
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2001.
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[3] Evaluación de Riesgo de Solvencia de Tasa de cambio y de Tasa de Interés en la Pymes
del sector confecciones en Colombia. Heliodoro Toro Guayara, Leonel Cuellar Diaz,
Alvaro Orozco Castro. Tesis de Grado. Maestria en Ciencias Financieras y de Sistemas.
Septiembre 2002. Universidad Central Pag 113-114.
-----------------------
Incremento en ventas en un periodo de tiempo
El costo de la publicidad en un periodo de tiempo
Ventas en el periodo
Número de pedidos en el periodo
Ventas de la línea
Ventas totales de empresa
Ventas de la empresa
Ventas del sector
Numero de clientes efectivamente atendidos
Numero de clientes activos
Numero de reclamos en el periodo
Numero de pedidos aprobados
Numero de unidades devueltas en el periodo
Numero de unidades facturadas en el periodo
Tiempo empleado en el proceso de ventas
Tiempo de facturación
Tiempo empleado en el proceso de venta
Tiempo de estudio de crédito
Total de pedidos recibidos
Total pedidos recibidos - Pedidos facturados
Tiempo (minutos) empleado en proceso de venta
Tiempo de alistamiento
Tiempo de entrega
Tiempo empleado en proceso de venta
Cite este ensayo
APA
(2009, 11). Indicadores De Gestion Como Herramientas Para Pymes.
BuenasTareas.com. Recuperado 11, 2009, de
http://www.buenastareas.com/ensayos/Indicadores-De-Gestion-Como-
Herramientas-Para/68408.html
