Del Egar

Delegar

¿Qués haría uted?

Travis recibe un correo electrónico indicando que su grupo se ha ganado el desarrollo de Jardin Estates; un negocio clave. Travis no puede imaginarse quién de su grupotendría tiempo para encargarse del proyecto y él definitivamente no tiene tiempo. Después de una reunión breve donde el grupo habló sobre el tema de la carga de trabajo, Jill entra a la oficina de Travis, con una gran sonrisa y ofreciéndose para hacerse cargo.Travis está escéptico. Jill es inteligente y entusiástica, pero sólo tiene dos años de experiencia laboral. Travis no quiere que Hill, ni nadie de su grupo, especialmente con este cliente tan importante. ¿Debería arriesgarse y encargar el trabajo a ¿o existe alguna otra solución?

¿Qué haría usted?

La primera cosa que Travis debería es evaluar el trabajo que implica este proyecto y determinar las habilidades requeridas para ejecutarlo . Si Jill tiene las habilidades necesarias, Travis podría delegarle el proyecto y trabajar estrechamente con ella para supervisar su progreso.

Si Travis siente que el negocio de ardin Estates requiere un ejecutivo con más autoridad, podría considerar la posibilidad de liderar el proyecto y delegar la mayor parte del trabajo a los miembros de su equipo. En este caso, Travis, como ejecutivo experimentado, estaría supervisando esta cuenta clave pero también estaría brindando a sus empleados una oportunidad para que asuman nuevas responsabilidades a medida que van adquiriendo más experiencia.

Objetivos del tema

Este tema contiene información relevante sobre cómo:

Utilizar varios métodos para seleccionar a la persona correcta para el trabajo Utilizar diferentes enfoques para la delegaciónApoyar y supervisar la asignación de tareas

Acerca del Mentor

Página 1 de 54Delegar - Harvard ManageMentor

12/02/2013http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_delegating/delegar.html

Thomas L. Brown

Thomas L. Brown es autor de más de cuatrocientos artículos publicados sobre liderazgo gerencial. Escribió el primer libro online sobre liderazgo: The Anatomy Of Fire: Sparking A New Spirit Of Enterprise, primero en línea sobre liderazgo, que examina cómo el liderazgo es percibido y experimentado en elsiglo 21. Tom ha escrito para muchas publicaciones, incluyendo IndustryWeek, Harvard Management Update, Financial Times y The Wall Street Journal y ha realizado presentaciones a decenas de grandes corporaciones.

¿Qué es delegar?

El propósito de delegar

La forma más simple de definir la delegación es que ésta implica encargar una tarea o proyecto específico a otra persona y obtener el compromiso de ésta para completarlo. La delegación es una de las habilidades más importantes de los ejecutivos exitosos, y generalmente es pasada por alto por aquellos que están sobrecargados de trabajo ". Usted sabe que está delegando eficazmente si dedica menos tiempo a "hacer" y más tiempo a planificar tareas por delegar, a organizar recursos y a realizar coaching a personas que necesitande su ayuda y lograr los objetivos de negocios de la manera más productiva posible.

Cuando delega, no solamente transfiere responsabilidad a otra persona sino que también transfiere la responsabilización por ceñirse a los estándares establecidos.

Los beneficios de delegar

No sólo uso mi cerebro, sino también todos aquellos que pueda pedir prestados.—Woodrow Wilson

La delegación eficaz puede tener beneficios importantes para usted, sus empleados y su organización. Empecemos con usted. Cuando usted delega, puede reducir su carga de trabajo y nivel de estrés al eliminar de su lista de "cosas que hacer" las tareas que otras personas están calificadas para realizar. Esto aumenta la cantidad de tiempo que tiene para enfocarse en proyectos que requieren de sus habilidades específicas y su nivel de



autoridad. También le permite asumir labores de un nivel más alto, como planificar, realizar análisis de negocios, controlar operaciones, obtener recursos y abordar problemas clave de sus empleados.

¿Qué se interpone ante el acto de delegar?

La delegación incomoda a algunos ejecutivos. Éstos temen perder el control del personal y los proyectos y se preocupan de que puedan estar abandonando sus responsabilidades. A veces, simplemente creen que hacer el trabajo ellos mismos, será lo más eficiente. Sin embargo, a la larga, estos temores y creencias rara vez se justifican.

Quién se beneficia

Los beneficios de delegar

Usted Mejora el nivel de confianza y comunicación entre usted y sus empleadosLogra metas que requieren de un esfuerzocolaborativo del grupo

Sus empleados

Mejora el nivel de confianza y comunicación entre usted y sus empleadosLogra metas que requieren de un esfuerzo colaborativo del grupo

Su organización

Ahorra dinero al asegurarse de que las tareas son encargadas a las personasadecuadas en el nivel apropiado

Aumenta la productividad y la eficiencia general al aprovechar al máximo los recursos organizacionales

Argumentos comunes en contra de la delegación

Argumento Respuesta

"Yo puedo hacer esto mejor y másrápidamente y mejor que mis empleados".

Quizás es verdad, pero su objetivo esapoyar a sus empleados en la ejecución de tareas.

"No confío en mis empleados".

Empiece delegando pequeñas tareas y proyectos que le permitirán ir



Señales de alerta de que usted podría aprender a delegar mejor

Idea Clave

Echemos un vistazo a algunas "señales de alerta" comunes en la delegación. ¿Alguna de éstas le parece familiar?

Su bandeja de entrada siempre está llena. Regularmente tiene una sobrecarga de trabajo al ejecutar tareas que "sólo usted" puede hacer.".Es interrumpido frecuentemente con peticiones para orientación y clarificación detrabajos delegados.Sus empleados sienten que se les está "tirando" trabajo y no tienen autoridad para completar las tareas asignadas.Sus empleados no se sienten debidamente preparados para ejecutar las labores

confiando gradualmente en ellos.

"Es más fácil hacerlo yo mismo en vez deorganizarlo, explicarlo y monitorearlo".

Esta es una perspectiva en el corto plazo. En general, el tiempo que se dedica a planificar un proyecto valdrá la pena y, con el tiempo, sus empleados serán capaces de asumir más responsabilidades frente a la estructuración y planificación de suspropias tareas o proyectos.

"Prefiero hacer las cosas de mi manera".

Concentre su energía en comunicar sus preferencias y estándares de calidad en vez de controlar las tareas. Esta inversión tendrá sus frutos no solamente en el trabajo actual sino que en proyectos futuros.

"Mis empleados van a resentir la carga detrabajo extra" o "Mis empleados esperan que yo resuelva los problemas y tome las decisiones".

Gestione las expectativas de sus empleados. Deje muy en claro que su rol es apoyar a los empleados para que tomen sus propias decisiones. Además, establezca claramente que esto significa que tendrán oportunidades para realizar trabajos nuevos e interesantes. Asegúrese de cumplir esa promesa.



asignadas.Interviene con frecuencia en las tareas o proyectos que ha delegado.Siempre cuestiona y revisa las decisiones de sus empleados y se encarga personalmente de volver a hacer tareas delegadas que no han sido ejecutadassatisfactoriamente.Los miembros de su equipo no asumen la responsabilidad por las tareas o proyectos que usted delega.La moral ha decaído y la rotación de personal va en aumento.Las tareas delegadas no se completan y los plazos no se cumplen.

Actividad: Evalúe sus destrezas de delegación



Conteste todas las preguntas a continuación para comprobar sus habilidades de delegación.

Haga clic en "Sí" o "No" para cada pregunta. Anote manualmente sus respuestas a medida que procede.

1. ¿Gasta usted la mayor parte de su tiempo realizando tareas que requieren su nivel de capacidad y autoridad?

2. ¿Asigna usted tareas a las personas de menor nivel entre sus empleados pero que son capaces de completarlas exitosamente?

3. ¿Tiene confianza en la capacidad de sus empleados de realizar exitosamente la tarea que les delegue?

4. ¿Sabe sus empleados lo que usted espera de ellos?

5. ¿Dedica tiempo a elegir con cuidado a la persona correcta para la tarea correcta?

6. ¿Explica claramente los aspectos de la tarea que delegará a los miembros de sus empleados?

7. ¿Da a sus empleados el tiempo suficiente para que resuelvan sus propios problemasantes de intervenir y dar sugerencias?

8. ¿Usa la delegación como una forma de ayudar a sus empleados a desarrollar nuevas habilidades y darles tareas desafiantes?

9. ¿Se enfoca en los resultados obtenidos y no en los métodos usados para obtenerlos?

10. ¿Da a sus empleados la autoridad necesaria para completar las tareas que les asigna?



Pautas para la delegación eficaz

Intervalo de puntuación 0-5

Usted puede mejorar aun más sus habilidades de delegación. La próxima vez que asigne una tarea a alguien,considere cuidadosamente quién será la persona adecuada para el trabajo. Prepare a los demás para el éxito, comunicándoles sus expectativas claramente yproporcionándoles toda la información que necesiten. Finalmente, tenga en cuenta que incluso los mejores empleados cometerán errores y aprenderán de ellos.


Usted tiene el potencial de ser un delegador de primera. Recuerde que la delegación implica más que sólo conseguir que se haga el trabajo, también puede ser una experiencia de aprendizaje para sus empleados. Asegúrese de ofrecerles la oportunidad de resolver sus problemas y tenga en cuenta que incluso los mejores empleados cometerán errores y aprenderán de ellos. Si le incomoda compartir el control con sus empleados, asegúrese de equiparlos para el éxito, comunicándoles sus expectativas claramente y dándoles toda la información que necesiten.


Usted es un delegador eficaz. Usted entiende que la delegación implica no sólo conseguir que se haga el trabajo sino que también puede ser una experiencia de aprendizajepara sus empleados. Asegúrese de ofrecerles la oportunidad de resolver sus propios problemas y tenga en cuenta que incluso los mejores empleados cometerán errores y aprenderán de ellos.



Establezca el ambiente adecuado

Es necesario establecer el ambiente y el enfoque adecuado para una delegación eficaz. Los ejecutivos más exitosos siguen estas directrices:

Estimule al personal a compartir sus intereses particulares y disponibilidad de tiempo para dedicar a proyectos nuevos.Construya un sentido de responsabilidad compartida por el cumplimiento de metas de la unidad.Evite cargar a su personal sólo con labores difíciles o tediosas, delegue también proyectos y tareas que susciten interés y sean agradables.Brinde oportunidades de desarrollo de carrera para su personal al delegar proyectos, tareas o funciones que sean de alta visibilidad ante su jefe o ante un alto ejecutivo de otra organización.Delegue trabajo a personas en las que confíe por su criterio y competencia. Su capacidad de seleccionar a las personas adecuadas refleja su capacidad de tomar decisiones y fijar metas.Reconozca que la delegación es una experiencia de aprendizaje para usted y su personal; ofrezca coaching y capacitación cuando sea necesario.Delegue tareas pautadas rigurosamente a los integrantes menos competentes para que ganen confianza medida que mejoran sus capacidades.Cuando sea posible, delegue el proyecto o función completa y no sólo una parte pequeña. Esta práctica aumenta la motivación y el compromiso. Cree pautas claras para el seguimiento, monitoreo y el feedback.Mantenga abiertas las líneas de comunicación. La frase "avísenme si se encuentran con algún problema que no pueden manejar" expresa claramente esta intención.Para minimizar la pérdida de tiempo y recursos, y para asegurar el éxito de una tarea, proyecto o función, sus metas, resultados esperados e indicadores de éxito deben estar claramente definidos.

Delegue responsabilidades para acelerar el trabajo

Perspectiva Personal

Después del lanzamiento de Windows 95, Bill se dirigió a su equipo: "El problema es el siguiente. Estamos realmente atrasados. Dentro de 12 meses, de hecho, a fines del 96, queremos ser líderes en el sector. Queremos tener mejores reseñas que con Netscape en todo lo concerniente a tecnologías de buscadores". Eso era poco tiempo para



minimizar la enorme diferencia que existía, porque, en ese momento ellos tenían 80% de participación en el mercado, Internet Explorer de Microsoft 15%, y otros 5%. El equipo comenzó a trabajar sabiendo que tenían poco tiempo. Y Bill no estaba hablando de solamente ganar a Netscape por un margen: estaba hablando de tener un rol clave en el ámbito de los buscadores. Eso significaba que tendrían que andar a pasos agigantados yhacerlo rápidamente. Tomaron la decisión de que al final de cada semana añadirían un nuevo accesorio de Internet Explorer en el sitio web de Microsoft, para que los usuarios la pudieran bajar y proporcionarles feedback al instante sobre lo que les gustaba y no, de la nueva versión. Y además les advertíamos claramente de que el software beta podía tener virus pero en aquellos tiempos internet era muy popular y las personas estaban tan entusiasmados que estaban ansiosos por probar cosas nuevas. Entonces recibíamos feedback en pocos días. Si hubiésemos realizado un proceso de toma de decisiones en que debíamos presentar cada accesorio para su aprobación en cada nivel jerárquico,, esperar que la evaluarán, que probablemente solicitaran modificaciones, que nosotros las realizáramos y después entráramos al mercado, nunca hubiésemos logrado esaposición de liderazgo que queríamos. Así que, al delegar y establecer con claridad a qué aspirábamos, preguntando con regularidad en términos básicos si las cosas marchaban como debían pero sin tomar la responsabilidad y asegurándonos de que la gente entendiera que ellos eran los responsables de establecer el proceso para marchar de prisa, todo funcionó de maravilla. Para el tercer trimestre de 1996, Microsoft Internet Explorer estaba ganando en todas las reseñas críticas. En esa industria, cuando usted tiene un producto que gana todas las evaluaciones técnicas, usted gana participación de mercado muy rápidamente, especialmente dentro del contexto de internet donde es fácil que la gente tenga acceso al producto.

Así que, he aquí una lección poderosa: Déjele saber claramente a la gente lo que usted quiere y asómese con regularidad para ver cómo andan pero aclare que ellos son los responsables de seguir adelante. Una de las cosas más importantes sobre la delegación, es que los individuos tengan consciencia de que son responsables y que van a tener queesforzarse más que si simplemente tuvieran que arrojar ideas al grupo, luego dejar que las discuta hasta alcanzar consenso y luego proceder al siguiente paso. La gente crece mucho más rápido cuando sabe que su reputación está en juego y que más les vale que se esfuercen y hagan las cosas bien. De esta forma, se vuelven mucho más detallistas, más hábiles para resolver problemas y, si expone a la gente joven a estos tipos de responsabilidades de la manera correcta en las etapas tempranas de su carrera en una empresa, ellos crecen como la "mala hierba". Así, pronto usted recibirá a cambio un alto desempeño que usualmente continúa porque han encontrado la forma de hacer bien su trabajo.

Un proceso de decisión que debe recorrer la cadena de mando para ser aprobadas limita la habilidad de una empresa de convertirse en líder del mercado. Para tener una organización ágil y que reaccione rápidamente a los cambios que impone el mercado, la



directiva debe delegar responsabilidades para que las personas creen sus propios procesos y lleguen rápidamente a la solución necesaria.

Robert Herbold

Ex director de operaciones, Microsoft Corporation

Robert Herbold fue director de operaciones y vicepresidente ejecutivo de Microsoft Corporation y es el director administrativo de la consultoría Herbold Group.

El Sr. Herbold se asoció con Microsoft en 1994 como director de operaciones y vicepresidente ejecutivo. Durante los seis años y medio subsiguientes, él fue responsable de las finanzas, fabricación y distribución, sistemas de información, recursos humanos, mercadeo corporativo, investigación de mercados y relaciones públicas. Durante su mandato como director de operaciones, los ingresos de Microsoft se cuadruplicaron y las utilidades se septuplicaron.

Desde la primavera de 2001 hasta junio de 2003 Sr. Herbold trabajó en Microsoft a tiempo parcial como vicepresidente ejecutivo, trabajando en las áreas de gobierno corporativo, sector y clientes.

Antes de su tiempo con Microsoft, Sr. Herbold trabajó durante 26 años en Procter & Gamble. Durante sus últimos cinco años con P&G, fue vicepresidente senior de publicidad y servicios de información, responsable de las operaciones de publicidad y manejo de marca, todos los servicios de mercadeo relacionados y los sistemas de manejo de información de la empresa a nivel mundial.

El Sr. Herbold es miembro de los consejos de administración de Agilent Technologies, ICOS Corporation y First Mutual Bank. Él escribió recientemente el libro "The Fiefdom Syndrome ".

En 2001, el Sr. Herbold fue nombrado por el Presidente Bush al President's Council of Advisors on Science and Technology y actualmente preside el Education Subcomité delConsejo.

Estrategias para delegar la tarea

Delegar a la persona adecuada

Hay distintos enfoques para la delegación de tareas. Generalmente es mejor delegar la responsabilidad por una tarea, proyecto o función completa a una



persona en vez de a un grupo de personas. Esta práctica ayuda a eliminar la confusión y alienta a tomar la iniciativa y a resolver problemas. Esto es así si la persona encargada involucra a otros y logra quequede claramente establecida su parte de la responsabilidad por los resultados

Delegación por tarea

Delegar una tarea es el enfoque más simple y es una buena forma de comenzar un proceso de delegación. Implica la asignación de tareas o subtareas específicas a su personal. Éstas pueden ser la redacción de un informe, realizar una investigación o planificar una reunión.

Delegación por proyecto

Un proyecto involucra un grupo de tareas diseñadas para alcanzar una meta específica. La delegación por proyecto aumenta el alcance de la delegación y generalmente requiere de un individuo que sea capaz de manejar una variedad más amplia de responsabilidades. Ejemplos de la delegación de proyectos incluyen el desarrollo de una guía para empleados, dirigir una encuesta o encargarse de capacitar a empleados nuevos en el uso de un sistema computacional.

Delegación por función

Algunos gerentes con muchas personas a su cargo pueden encontrar más conveniente delegar por función. La palabra función en este contexto se refiere a una actividadpermanente, tal como ventas, marketing o capacitación. En este modelo, cada función se delega a una persona, quien debe reportar periódicamente sobre las actividades involucradas en la función.

Prepararse para delegar

Decida por qué debe delegar

Mientras se prepara para delegar, primero debe aclarar en su mente el propósito o propósitos de la delegación. ¿Es para disminuir la carga de trabajo? ¿Motivar al personal a desarrollar nuevas habilidades? ¿Lanzar un proyecto o



función nuevos? ¿Brindar visibilidad y reconocimiento al personal? ¿Proporcionar visibilidad y reconocimiento al personal? Luego necesita determinar las tareas que desea delegar y qué habilidades y capacidades son necesarias para completarlas con éxito. Finalmente, asocie cada tarea con elmiembro más apropiado del personal.

Decida qué delegar

Idea Clave

Evalúe su propia carga de trabajo para determinar las tareas, proyectos y funciones que está considerando delegar.

Hay tareas que otras personas pueden realizar fácilmente, pero puede ser que usted no desee delegarlas porque siempre las ha hecho y le gusta hacerlas y no quiere renunciar a ellas.

Por ejemplo, la ejecución de labores complicadas de producción, trabajo de investigación para redactar informes o documentos requeridos por otros, análisis de presupuesto y manejo de personal.

Cuando se delega al empleado adecuado, se brinda una mayor diversidad a la carga de trabajo, junto a un desafío que lo motiva.

Muchas tareas pueden ser ejecutadas por otros que tienen la capacitación y experiencia adecuadas. Al delegar estas tareas brinda oportunidades a sus empleados para que adquieran nuevas habilidades y talentos. Así también aumenta la reserva de personas disponibles para asumir responsabilidades cuando surgen tareas de importancia vital.

Si una tarea es demasiado importante para ser delegada, puede compartir la responsabilidad.

Por ejemplo, puede subdividir la tarea de modo que usted se quede con una pequeña parte y delegue el resto.

Qué no se debe delegar

No todas las tareas, proyectos y funciones deberían delegarse. Como ejecutivo, usted debe seguir siendo responsable de tareas como las siguientes:

Planificar, dirigir y motivar a su equipoEvaluar el desempeño de sus empleados



Manejar situaciones complejas con los clientesEjecutar tareas que requieren de sus habilidades técnicas específicasContratar y despedir a empleados y ayudar a sus subalternos directos en el desarrollo de sus carreras

Otras tareas que no deben ser asignadas, dependerán del contexto.

Actividad: ¿Delegar o no delegar?

Susan es una ejecutiva regional de ventas. Ella se halla en medio de una temporada ocupada y exitosa y está realizando varias actividades importantes a la vez. ¿Cuál de las siguientes tareas puede delegar?

Contratar un nuevo vendedor, desarrollar el plan estratégico del próximo trimestre y negociar un acuerdo con tres clientes

No es la mejor respuesta. Como ejecutiva, Susan es responsable de su equipo. No es apropiado que deleguedecisiones de contratación de personal y otras responsabilidades de dotación de personal.Susan también es la responsable de proporcionar una visión a largo plazo para el departamento y convertirla en una planificación trimestral detallada que oriente la labor de sus empleados. Sin embargo, ella puede ahorrar tiempo delegando tareas específicas de investigación como la recolección de datos para el plan trimestral.Finalmente, en relación a la negociación con tres clientes, ésta es una negociación compleja que ya está en marcha y que sólo Susan puede seguir manejando eficazmente. Sin perjudicar los acuerdos alcanzados. Se demoraría tanto en explicarle a alguien las prioridades y objetivos de cada cliente que en hacer las negociaciones ella misma.

Responder a las solicitudes de información de clientes potenciales y coordinar una conferencia anual de departamento



Opción correcta. Susan puede delegar la tarea de responder a solicitudes de información. Esto permitirá que susempleados aprendan a responder a las solicitudes y fortalezcan sus habilidades para relacionarse con clientes.Un proyecto recurrente como la coordinación de una conferencia anual, cuenta con una infraestructura de apoyopara los organizadores: los expositores, el coordinador de la última conferencia más los archivos del evento. Éste es, entonces, un buen ejemplo de un proyecto que Susan puede delegar en un subordinado, porque ella sabe que otras personas estarán disponibles para ayudarlo cuando lo necesite.

Los empleados más experimentados de Haille se encuentran fuera de la oficina en un seminario de dos días. Los empleados restantes han sido recientemente contratados y carecen de conocimientos sólidos de programación. ¿Cuáles de las siguientes tareaspodría ella delegar?

Evaluar opciones para un nuevo sistema de administración de tareas, verificar que una lista de orden de compra de equipos cumpla con las especificaciones establecidas y publicar actualizaciones en el sitio web de la organización

Opción correcta. Haille sólo puede delegar tareas investigativas como la recolección de datos para la etapa preliminar de un proyecto. Luego, Haille debe delegar laevaluación y complementación de datos a sus empleados más experimentados.Verificar que una orden compra de equipos, probablemente no requeriría un conocimiento profundo y Haille no estaría delegando una responsabilidad inherente a su función ejecutiva.La tarea de publicar actualizaciones en el sitio web, es otra buena tarea para delegar. Ésta permite desarrollar



habilidades técnicas en la web y familiariza al empleado con las actualizaciones que se desean publicar. Si los empleados de Haille no han publicado en el sitio Web, ella debe mostrarles cómo hacerlo primero.

Añadir funciones para informes a una sección crítica de código y desarrollar una estrategia para motivar al equipo a lograr un hito particular

No es la mejor opción. Los empleados con poca experiencia no tienen las habilidades técnicas necesarias para intervenir en una sección crítica de código. Además, es demasiado riesgosa delegar una tarea de este tipo como una oportunidad de aprendizaje.Motivar a un equipo y evaluar si pueden cumplir con losobjetivos y plazos, son capacidades ejecutivas. Haille no puede delegar esta responsabilidad.

Charon, una empleada de Weiya, trabajaba en un proyecto que ha sido cancelado. Antes de que asuma un nuevo proyecto, Weiya quiere que Charon se dedique a ciertos asuntos internos del departamento. ¿Cuál de las siguientes tareas puede Weiya delegar en Charon?

Revisar el informe mensual de progreso que Weiya ha preparado y crear una lista de consejos para nuevos empleados

Opción correcta. Siempre y cuando el documento no contenga material confidencial es oportuno pedirle a Charon que lo revise y que opine sobre su contenido. Una revisión de un documento es siempre útil y Charon apreciará la oportunidad de expresarse.Delegar la redacción de una lista de consejos es apropiado. Charon puede usar su propia experiencia como empleada nueva así como pedirles sugerencias a sus colegas. Sin



Identifique las habilidades necesarias para una tarea

Usted no puede seleccionar a la persona más adecuada para una tarea hasta que haya analizado la tarea y determinado cuáles son las habilidades necesarias para ejecutarla. El análisis implica responder a estas tres preguntas:

¿Qué tipo de habilidades cognitivas se requieren para este trabajo? (Por ejemplo, ¿requiere esta tarea de las capacidades de resolver problemas, de pensamiento lógico, de toma de decisiones o de diseño creativo?).¿Cuáles son las actividades que deben ejecutarse y qué tipo de sistema o equipo se requerirá? (¿Incluyen las actividades la creación de una base de datos, organizar, entrenar o desarrollar a otros?)¿Qué habilidades interpersonales se requieren para completar la tarea? (¿Debe la persona designada relacionarse con proveedores, negociar recursos o consultar a expertos?)

Haga calzar a la persona con la tarea

embargo, como ejecutiva, Weiya debe aprobar el texto final, el cuál se convertirá en un documento oficial del departamento.

Realizar la evaluación anual de un subordinado, ayudar a otro empleado a crear un plan de acción para mejorar sus habilidades de organización y productividad, y revisar los cambios de nómina y entregarlos a contabilidad

No es la mejor opción. Es una responsabilidad ejecutiva de Weiya evaluar a sus empleados y no puede delegar esta responsabilidad.Pedirle a Charon que ayude a crear planes de acción tampoco es apropiado dado que una de las funciones ejecutivas de Weiya es desarrollar a sus empleados.No es apropiado que Charon tenga acceso al monto de renumeración de cada uno de sus compañeros. Weiya debe ser discreta y mantener bajo estricta confidencialidad la información de nómina.



Idea Clave

Pregúntese "¿cuál de mis colaboradores es la persona más adecuada para el trabajo ?". Compare las habilidades que se requieren con las características y capacidades de cada uno de sus empleados. Asegúrese de tomar en consideración los siguientes elementos:

Necesidades o deseos que hayan manifestado en ocasiones anteriores y que podrían ser satisfechos al responsabilizarse por la tarea. Pregúntese quién ha mostrado iniciativa y ha solicitado la posibilidad de enfrentar un nuevo desafío.La disponibilidad de cada empleado. Cuidado con elegir a una persona que tendría que interrumpir su trabajo en otro proyecto.La cantidad de tareas que ya ha asignado a esa persona. Trate de delegar tareas a todos los miembros del equipo para no parezca que hay favoritismos.El nivel de apoyo que requeriría una persona para realizar la tarea y la cantidad detiempo que tiene disponible.Los años de experiencia. Evite sobrecargar a los empleados nuevos con más labores hasta que se sientan cómodos en su nuevo trabajo.La posibilidad de dividir la tarea entre dos o más personas para aprovechar sus habilidades de mejor forma.

Si realiza un seguimiento constante de las habilidades de sus empleados, estará en una mejor posición para elegir a la persona adecuada para una tarea.

Por ejemplo, una persona que es capaz de simplificar conceptos abstractos podría ser muy buena para capacitar a otros,mientras que una persona con alta capacidad de organización sería la apropiada para supervisar determinadas operaciones.

Asigne la tarea

Prepare la discusión

Una vez que haya identificado a la persona adecuada para la tarea, es necesario comunicar la propuesta con claridad. Idealmente, esto debería hacerse en una reunión cara a cara en la cual usted describe la tarea y obtiene el compromiso del empleado para cumplirla. La comunicación abierta y la confianza, son factores críticos en esta interacción. Para lograr ambas cosas, es importante incluir lo siguiente en su discusión:

Describa claramente la tarea, proyecto o función y el alcance de las responsabilidades que se van a delegar



Establezca estándares de desempeño, indicadores de éxito y niveles de responsabilización.Defina cuáles recursos estarán disponibles y las necesidad de entrenamiento especial, coaching o ayudaDescriba claramente el nivel de autoridad que se delegaDefina un plan de seguimiento y feedback para rastrear el progreso

Otorgar autoridad

Idea Clave

Cuando delega autoridad a un miembro del equipo, debe entregar pautas y expectativas claramente establecidas desde el inicio de la tarea. El grado de autoridad que desee delegar en un empleado depende de sus capacidades y la confianza que tiene en él. Esrecomendable que usted haga lo siguiente:

Evalúe su desempeño anterior tomando decisiones.Considere las consecuencias de decisiones mal tomadas y el grado de riesgo que está dispuesto a asumir.Determine el grado mínimo de autoridad que se requiere delegar para que la tarea se pueda cumplir.

Según su conocimiento y experiencia determine el rango de niveles de autoridad que desee delegar.

Una vez que haya determinado el nivel de autoridad que delegará, asegúrese de comunicar su decisión a todos los que están involucrados en la tarea.

Evite crear una cultura de aversión al riesgo


Una de mis anécdotas favoritas de negocios (aunque es una anécdota muy conocida), es sobre el almirante Lord Nelson. Uno de sus tretas más famosa era que llamaba a todos sus capitanes la noche anterior a una batalla y les explicaba exactamente qué pensaba que ocurriría en la batalla para luego discutir con ellos una estrategia general para la confrontación. La razón por la que hacía esto era porque la comunicación se volvía imposible una vez comenzada la batalla. Él quería que los capitanes tomaran decisiones individuales. De ahí proviene el término, "El toque Nelson". Me parece que en esos tiempos, era muy raro que los líderes militares delegaran tanta autoridad sobre los individuos pero, como sabemos, él tuvo mucho éxito.

Creo que esa misma lógica es aplicable a las empresas: es casi imposible que un



director ejecutivo tome decisiones de negocios individuales diariamente para cada una de las unidades de negocio bajo su comando. Por lo tanto ellos necesitan empoderar a los empleados que están en el frente para que puedan tomar sus propias decisiones y, lo que es más crucial aun, necesitan crear una cultura en la que la gente no sienta que se arriesga demasiado al tomar una decisión. La razón por la que muchos ejecutivos no toman decisiones, es que temen ser criticados después si todo no sale a la perfección. Por lo tanto, es necesario crear una cultura en la que la gente sepa que será recompensada, ya sea económica o emocionalmente, por tomar una decisión, tanto como lo serán por alcanzar el éxito. Si esta cultura no se crea, entonces todos dirán: "Yo no voy a tomar esta decisión; tendrá que tomarla alguien de mayor rango". Eso conduce a la burocracia, a negocios que se estancan. Esto es un causante esencial del fracaso de los negocios en el entorno de negocios actual.

Por ejemplo, la compañía en la que actualmente trabajo tiene más de 50 filiales en el extranjero. Evidentemente, yo no puedo decidir si firmamos o no un contrato en Turquía, Irlanda o Finlandia. Esa decisión tiene que ser tomada por el CEO local. Sin embargo, si usted le ha dicho a ese ejecutivo: "Si comete un error muy grande, será despedido", él evitará tomar una decisión. Lo que hará es enviarme toda la información con el mensaje: "Decida usted por mí".

Por lo tanto, lo que yo he hecho con la gente en el pasado cuando han firmado un contrato que luego ha fracasado, no es regañarles por el fracaso sino que siento a discutir con ellos para saber qué fue exactamente lo que falló y qué decisiones se pudieron haber tomado de forma diferente. A menos que realmente hayan cometido algún error muy grande, simplemente les digo: "Bueno, contabilizaremos esta pérdida como una 'experiencia'".

El éxito se logra al implementar y realmente hacer las cosas. La mejor manera de conseguir que todos en la empresa puedan ejecutar bien y tomar decisiones rápidas, es evitando la creación de una cultura de aversión al riesgo en la que la gente teme a ser recriminada por tomar decisiones equivocadas.

Roger Parry

Presidente, Clear Channel International

Roger Parry pasó los primeros siete años de su carrera como reportero y productor, trabajando para la BBC y en el sector de la radio y televisión.

Después fue consultor para McKinsey & Co., donde fue consultor para una gama de clientes en estrategia de mercadeo e integración de empresas fusionadas.

El Sr. Parry, luego se convirtió en director de desarrollo de Aegis Group y fue parte del equipo que dirigió la exitosa reestructuración y refinanciamiento de Aegis en 1992.



Fue director ejecutivo de More Group de 1995 hasta 1998, cuando ésta fue adquirida por Clear Channel.

Roger Parry ocupó el cargo de director ejecutivo de Clear Channel International (la empresa líder mundial de medios de transmisión de información "fuera de la casa", operando a través de radio, publicidad al aire libre y entretenimiento en vivo) durante seis años para luego convertirse en su presidente en 2004.

También es presidente del consejo de administración de Johnston Press, Future PLC y Mobile Streams.

Supervisar una delegación

Cómo monitorear una tarea delegada

Uno de los mayores desafíos para el ejecutivo que delega tareas es asegurarse que el empleado no fracase. . La mejor forma de asegurar el éxito es mantener un nivel adecuado de control, mediante la asignación de plazos para elcumplimiento y un seguimiento frecuente del progreso alcanzado. Dependiendo del número y la complejidad de las tareas delegadas, usted puede utilizar una o más de las siguientes técnicas de seguimiento:

Archivos de referencia para cada tarea o proyectoUn registro de las asignaciones para hacer seguimiento a todos los proyectos, tareas o funciones en su departamentoUn calendario gigante en la paredReuniones de equipoInformes de progresoSoftware de gestión y seguimiento de proyectos

Brindar apoyo

Idea Clave

Una vez que ha delegado una tarea, debe seguir brindando apoyo sin entrometerse demasiado. Para lograr el equilibrio apropiado, recomendamos las siguientes acciones:

Notifique a quienes corresponda sobre el grado de autoridad que ha delegado para la tarea



Revise los requerimientos de recursos y asegúrese de que estén disponibles en las cantidades necesarias Continúe entregando cualquier información que sea relevante para el desarrollo de la tarea, tales como materiales de referencia o informesEstablezca claramente los casos en que desearía involucrarse; por ejemplo, en situaciones en que se prevea que un compromiso no se cumplirá o cuando surgen problemas importantesIndique las dificultades que usted cree que podrían surgir, según su experiencia con proyectos similaresSeñale las dificultades que anticipa basado en su experiencia con proyectos similaresRecuerde enfocarse en los resultados y no en los métodos ni en el enfoque utilizados para conseguirlos

Abordar los problemas

La delegación inversa

La delegación inversa ocurre cuando un empleado a quien le ha delegado una tarea desea que usted haga el trabajo o espera que usted solucione los problemas y tome decisiones en relación a la tarea delegada. Debe resistirse a la tentación de intervenir. Ésta es una oportunidad para que usted consolide la confianza y la seguridad en sí mismo de su colaborador. Recomendamos lo siguiente:

Refuerce positivamente a su empleado por el trabajo realizado hasta el momentoAyude al empleado a evaluar la situaciónConfirme la confianza que usted tiene en la capacidad de su empleado para tomar decisionesIncentive al empleado a encontrar una soluciónBrinde el coaching necesario para ayudar al empleado a pulir nuevas habilidades

Cuando la delegación se encuentra en aprietos

Existen algunas ocasiones en que debe reevaluar la capacidad de un empleado del equipo para finalizar exitosamente un proyecto. En la mayoría de los casos, su empleado podrá resolver sus dificultades con su ayuda. Puede ayudar a reencaminar el proyecto haciendo esto:



Completar ciertas partes de la tarea para alivianar la carga del empleado Ofrecer recursos adicionales, si los hay, para brindar un apoyo adicionalAyudar al empleado a resolver problemas sin culparlo por las dificultades que hayan surgidoCrear un plan de acción acordado y un cronograma para abordar los problemas

Sólo en casos muy extremos debe pensar en relevar al empleado de la tarea delegada. Debe hacerlo sólo si hay problemas muy grandes y evidentes: por ejemplo, si no se cumplirán plazos clave o si la incapacidad de cumplir con ciertas metas establecidas tendrá un impacto muy negativo en otros proyectos.

Actividad: Mejore el proceso de delegación

Lydia, la vicepresidente de relaciones públicas de una editorial, está sobrecargada de trabajo. Sin embargo, su supervisor acaba de darle a Lydia otra tarea, pidiéndole que organice y seleccione el tema de una fiesta pequeña para el lanzamiento de un nuevo libro. A su vez, Lydia concluye que uno de los miembros de sus empleados podría manejar el proyecto.

Al decidir cuál será la mejor persona para organizar la fiesta de inauguración, ¿cuál de los siguientes criterios Lydia no debería considerar?

Destrezas y capacidades

No es la mejor opción. Lydia debería considerar estos criterios. Ella sólo debería delegar el proyecto en alguien que lo pueda completar de manera satisfactoria. Aunque el interés que un empleado tiene en la tarea es importante, su conocimiento al respecto lo es aun más.

Compatibilidad con su estilo personal

Opción correcta. Lydia podría preferir que el empleado realice la tarea de la misma manera que ella lo haría, pero



cuando delegue tareas, debería preocuparse más por los resultados.

Disponibilidad y carga laboral

No es la mejor opción. Lydia debería considerar estos criterios. Lydia no debe asignarle el proyecto a un empleado con una carga completa de trabajo, independientemente del conjunto de habilidades que tenga. Sobrecargar a un miembro del personal, resultará en un trabajo de mala calidad y menoscabará la moral del equipo si provoca que otros piensen que ese será el método normal de Lydia para delegar.

La cantidad de tareas previamente delegadas en el individuo

No es la mejor opción. Lydia debe rotar la delegación de tareas entre sus empleados para evitar la percepción de que favorece más a alguno de ellos o que sobrecarga a un empleado en especial. Al mismo tiempo, es justificable asignar un proyecto importante a alguien que ha completado exitosamente un proyecto anterior.

Lydia delegó el proyecto en Marco, un editor de marketing que había expresado gran interés en la planificación del evento. Después de asignarle el proyecto verbalmente, ella destacó las tareas y las responsabilidades en un correo electrónico. ¿Qué debióhaber hecho Lydia para asegurar una transición exitosa del proyecto a Marco?

Programar una reunión cara a cara

No es la mejor opción. Esto efectivamente ayudaría a garantizar una transición exitosa. Una reunión ayuda a abrir



las líneas de comunicación. Las conversaciones impersonales a través de correo electrónico o teléfono frecuentemente conducen a la confusión y generanresultados decepcionantes. Una conversación cara a cara, aclararía el nivel de entendimiento de Marco y establecería las expectativas de Lydia.

Repasar los estándares de desempeñó y los criterios para el éxito

No es la mejor opción. Esto efectivamente ayudaría a garantizar una transición exitosa. Si Marco entiende claramente las expectativas y las normas de Lydia (y su supervisor) requieren que se cumplan al delegar la tarea dellanzamiento, ahorrarán tiempo más adelante y evitarán sorpresas inesperadas durante el lanzamiento. Sin embargo, los ejecutivos que delegan un proyecto, siempre deben estar atentos para monitorear el progreso.

Permitir que Marco definiera las tareas del proyecto

Opción correcta. Aunque es positivo que Marco tenga la oportunidad de expresar su visión, Lydia debe estar segura de que él entienda claramente las lo que ella espera de él. Si él llegara a omitir ciertas tareas, Lydia podría decepcionarse con los resultados. Hay algunos tipos de tareas (como escribir o ejecutar una sesión de lluvia de ideas), en que losresultados son más importantes que el proceso y en esos casos se puede tomar en cuenta las sugerencias de un empleado. Sin embargo, para algo "público" como laplanificación de eventos, generalmente hay normas establecidas para el trato con los proveedores, que el ejecutivo debe explicar claramente.

Desarrollar un plan de seguimiento y feedback

No es la mejor opción. Esto efectivamente ayudaría a garantizar una transición exitosa. Lydia debe asegurarse deestar disponible para resolver dudas y brindar orientación.



Ella debe encontrar un equilibrio entre definir detalladamente las tareas y darle tanta autonomía a Marco (especialmente si es su primera vez en este tipo de proyecto) que se desoriente. Él necesitará orientación pero si Lydia debe supervisar su progreso constantemente, no podrá aprovechar los beneficios de la delegación.

Debido a que Lydia no estableció claramente el nivel de autoridad de Marco en la planificación del lanzamiento, el servicio de comidas fue mucho más costoso de lo que Lydia había presupuestado. ¿Qué debería haber tomado en cuenta Lydia al delegar autoridad?

Definir claramente las responsabilidades delegadas

Opción correcta. Lydia debió haber determinado las decisiones que Marco tendría que hacer y especificado claramente las que él debía consultar con ella. Las decisiones deberían ser además definidas según los recursos disponibles y el nivel de autoridad delegada. Porejemplo, las consultas de Marco deberían ser cuando debe realizar compras por encima de un cierto costo, decisiones que requieran investigar más de 3 horas o cuando debe comunicarse con un alto ejecutivo.

Ajustar el presupuesto a los requerimientos de Marco

No es la mejor opción. No se debe ajustar el presupuesto. Lydia debió haber aclarado los límites presupuestarios con Marco desde el inicio del proyecto lo que habría evitado esteproblema.

Pedirle a Marco que consulte con ella para cada decisión que debe tomar



No es la mejor opción. Requerirle que consulte todas las decisiones con ella, sería ineficiente, anularía el beneficio de delegar e implicaría falta de confianza; sin embargo, pedirle que le consulte ciertas decisiones importantes, podría evitar confusión y conducir al éxito del proyecto.

Después que Lydia ayuda a resolver el problema del presupuesto de la comida, ella decide establecer un mejor proceso para apoyar a Marco. ¿Cuál de los siguientes métodos debe adoptar ella para ayudar a Marco?

Asesorar a Marco para cada tarea

No es la mejor opción. Brindar un apoyo excesivo a Marco es una pérdida de tiempo para Lydia además de privar a Marco de la oportunidad de aprender. Sin embargo, brindar consejos generales para iniciar eficazmente el proyecto y estar siempre disponible para resolver dudas, sería de gran ayuda.

Clarificar las situaciones en que Marco debería involucrarla

Opción correcta. Si Lydia hubiera indicado claramente los puntos críticos en los que ella debía ser consultada, se podría haber evitado el malentendido sobre el presupuesto Este apoyo podría ayudar a Marco a producir mejores resultados sin sentirse limitado.

Permitir que Marco reúna los recursos que él considera necesarios

No es la mejor opción. Marco podría no tener la autoridad necesaria para tomar decisiones respecto a los recursos a



Reflexionar sobre la tarea delegada

Dé un paso atrás y reflexione

Para procesar las lecciones que se han aprendido tras delegar, debe darse un tiempo para reflexionar sobre la conclusión de cada tarea. Cite alempleado a una reunión de evaluación. He aquí algunas pautas para orientar ladiscusión

Pida la opinión del empleado acerca de cómo se sintió con esta tarea Reconozca los logros del empelado y brinde refuerzo positivo por lo que hizo bien Compare los resultados obtenidos con los estándares esperadosEvite las criticas y culpabilizar a su colaborador por los problemas que hayan surgido en el transcurso de la tarea, y converse sobre cuáles mejorías podrían realizarse para una próxima vez Cree un plan de acción para seguir apoyando el desarrollo del empleado a través de coaching constante o entrenamiento adicional

También debería asegurarse de que su empleado reciba el reconocimiento debido por su trabajo, no solamente de usted sino que de sus pares, su superior y el cliente, según lo que sea apropiado.

Asegúrese de estar rodeado por los mejores


adquirir, ni tener los conocimientos necesarios para comprender las limitaciones de los fondos o recursos. Al mismo tiempo, es posible que Lydia no haya previsto todas las necesidades del proyecto. Esta es una oportunidad de aprendizaje ideal para Marco ya que puede hacerse cargo de la compra de recursos menores. Lydia puede aprovechar losbeneficios de la delegación al brindar a Marco el apoyo necesario para producir un buen resultado y permitirle conseguir recursos adicionales de menor nivel, a la vez que establezca claramente en qué instancias se requiere suaprobación.



La delegación es de vital importancia en cualquier organización. Uno de los errores que suelen cometer los ejecutivos, es tener miedo de delegar. Hay que recordar que, cuando una nueva persona se une a una organización, es evidente que demorará más tiempo a enseñarle a hacer una tarea que hacerla usted mismo. No obstante, eso es simplemente parte del proceso. Como ejecutivo, le corresponde desarrollar a sus nuevos empleados. La delegación es sumamente importante. Conferir autoridad a las personas para tomar decisiones y hacer su trabajo, es crucial. ¿De qué sirve tener buen talento en el equipo sino lo va a utilizar?

En Camelot, yo he creado un equipo senior muy fuerte y, de hecho, creo que es el más fuerte que hemos tenido en la organización en sus diez años de vida, lo que es genial. Esto es algo que yo fomento a través de todos los niveles de la organización. Estamos intentando reunir el mejor talento posible. En algunas áreas, esto significa que tenemos algunas estrellas en ascenso, que probablemente lograrán mucho más de lo que los demás de nosotros lograremos. Sin embargo, como líder de una organización, es fantástico ver el maravilloso talento que hemos reclutado. Mi lección para la gente es: no tenga miedo de contratar a personas que sean mejores que usted. Desarróllelas, delegue tareas, déles ánimo, autoridad y tendrá una organización mucho más exitosa.

No tenga miedo de nombrar a personas que son mejores que usted. Rodearse del mejor talento y tener la autoconfianza para delegar en personas que son expertos en materias que usted no conoce bien, será beneficioso para todos.

Dianne Thompson

Directora ejecutiva, Camelot Group

Dianne Thompson comenzó su carrera como aprendiz en marketing en Co-operative Wholesale Society. Posteriormente, trabajó en esta área para distintas empresas como ICI Paints y Sterling Roncraft.

Fue profesora en Manchester Polytechnic durante siete años. Durante ese tiempo también fundó y dirigió su propia agencia de publicidad. Luego pasó cinco años como directora administrativa de Sandvik Saws y Tools.

En 1992 se convirtió en directora de marketing de Woolworths y después de Signet Group. Allí integró a un nuevo equipo dedicado a mejorar la imagen de la cadena de Ratner.

En febrero de 1997 Dianne Thompson se asoció con Camelot y fue la primera mujer directora del consejo de administración. Ella dirigió la empresa durante una licitación para el National Lottery, logrando exitosamente en el año 2000, la segunda licencia que había obtenido la empresa. Poco tiempo después, se convirtió en directora ejecutiva.



Además, Dianne Thompson es directora no ejecutiva de RAC.

Preguntas Frecuentes

¿Cómo puedo evitar que el personal no sienta que les estoy delegando laboresdesagradables?

Usted puede evitar este problema al equilibrar la delegación de labores que se consideran tediosas o difíciles con otras que suscitan el interés del personal, que son agradables y que dan la oportunidad de mostrar lo que son capaces de hacer yser reconocidos por otros.Para fomentar el sentido de responsabilidad por las tareas que parecen aburridas odesagradables, divídalas entre dos o más empleados y también haga algunastareas usted mismo.Solicite la opinión de sus empleados sobre los tipos de encargos que encuentran interesantes y desafiantes.Comunique claramente los beneficios y oportunidades desde la perspectiva de sus empleados.

¿Es aconsejable utilizar la delegación como una forma de probar las capacidades de un miembro del personal antes de proceder con una promoción?

¡Sí! Efectivamente puede ser útil para un empleado asumir algunas de las responsabilidades relacionadas con una nueva posición. Esto les ofrece a ambos la oportunidad de evaluar las capacidades y comprobar las habilidades necesarias para el trabajo. Si se requiere capacitación adicional, esto se podría implementar como parte de unplan de desarrollo o del ascenso.

¿Qué pasa si no puedo encontrar un empleado con las habilidades necesarias para completar una tarea?

Entrene o haga coaching a alguien para desarrollar las destrezas que usted necesita.Considere la posibilidad de buscar la experiencia necesaria fuera de su grupo u organización. Puede optar por pedir prestado un empleado de otro departamento que esté deseoso de tener una oportunidad nueva o contratar a un trabajador temporal por un periodo de tiempo definido.Revise la tarea para ver si la puede subdividir y asígnelas a los empleados con las destrezas pertinentes.

¿Cómo puedo manejar la delegación hacia mis superiores?

Delegar en su jefe es una acción legítima y apropiada cuando se requiere la



asistencia de un ejecutivo superior. No se trata de "devolver la pelota" a su ejecutivo.Es importante que los ejecutivos entiendan que existen ocasiones en las que podrían tener que respaldar a un empleado responsable de alguna tarea o proyecto ante la alta directiva.

Escenario

Parte 1

Parte 1

Martin sabe que la vida de un ejecutivo de línea de producto es siempre agitada. Sin embargo, recientemente su bandeja de entrada y buzón de voz esta llena mensajes y no ha podido responderlos todos. Ha trabajado hasta tarde en las noches y los fines de semana durante un mes, intentando manejar asuntos que siente que sólo él puede hacer. Sin embargo, también ha escuchado rumores de que sus empleados sienten que carecen de autoridad. Cuando Martin se refiere a esto con su mentora, Robin, ella le dice, "es hora de comenzar a delegar".

El mayor proyecto actual de Martin es un lanzamiento de producto que requiere de un gran esfuerzo y que ni siquiera ha comenzado. Todos los miembros de su grupo se han mostrado interesados en asumir mayores responsabilidades y cada uno de ellos tiene fortalezas distintas. Martin considera cómo podría delegar algunas de sus tareas.

¿Qué enfoque debería asumir Martin?

Encajar las tareas que desea delegar con las destrezas que cada persona posee

Opción correcta. Prepararse para delegar es el primer paso clave. Clarifique el propósito de la delegación. Por ejemplo, ¿quiere disminuir su carga de trabajo, lanzar un proyecto o función totalmente nueva o brindar visibilidad y reconocimiento? En el caso de Martin, su objetivo principal es disminuir su carga de trabajo para poder concentrarse en las tareas que requieren de sus habilidades y conocimientos particulares.

Debe entonces determinar las tareas a delegar y las habilidades y capacidades necesarias para completarlas con éxito. Por último, debe determinar la persona adecuada para hacer el trabajo.



Hacer que todos sus empleados se hagan responsables conjuntamente del lanzamiento del producto

Identificar las tareas que consumen la mayor parte de su tiempo y delegarlas para poder concentrarse en el lanzamiento del producto

Parte 2

Parte 2

Martin decide delegar el lanzamiento del producto en uno de sus empleados. Identifica las habilidades requeridas para realizar el trabajo y decide que Joy es la persona indicada para hacerlo. Ella conoce bien el producto y ha trabajado en lanzamientos anteriores, aunque nunca ha dirigido un proyecto. Joy goza de su independencia y trabaja bien sola y además está ansiosa de probar sus habilidades.

Martin debe enfocarse en la forma en que Joy y él trabajarán juntos en la planificación y lanzamiento del producto.

¿Cuál es el mejor enfoque para Martin y Joy?

No es la mejor opción. Puede resultar tentador cederle a más de una persona un trozo del pastel, especialmente cuando varios miembros del personal han expresado su deseo de asumir más responsabilidades y cada uno tiene fortalezas diferentes. Sin embargo, usted debe delegar una tarea, proyecto o función completa en una persona en lugar dedividirla entre varias. Cuando delega en una sola persona elimina la confusión, clarifica la responsabilización y fomenta la iniciativa y la resolución de problemas.

No es la mejor opción. Si bien puede ser atractiva la idea de deshacerse de tareas que consuman mucho tiempo o que sean tediosas, los ejecutivos deben delegar tareas que los empleados encuentren gratificantes y que sean compatibles con las competencias específicas de cada uno. Dar a los empleados las tareas más tediosas les hace sentirse que están recibiendo "los desechos" y que no están aprovechando sus fortalezas eintereses. Delegar tareas más desafiantes ayuda a los empleados a desarrollar nuevas habilidades y aumenta el número de personas capaces de asumir responsabilidades por tareas críticas más adelante.



Joy le brinda a Martin alternativas y recomendaciones, a partir de las cuales él toma las decisiones.

Joy toma decisiones según sea necesario y notifica a Martin antes de implementarlas.

Martin le asigna toda la responsabilidad a Joy, concediéndole la autoridad para hacer e implementar las decisiones.

Parte 3

Parte 3

Han pasado algunas semanas desde que Martin delegó el lanzamiento del producto en Joy. La planificación ha progresado consistentemente. Joy está entusiasmada con esta

No es la mejor opción. Joy ha trabajado en proyectos grandes y se sentirá frustrada de tener poca autoridad. Ella está deseosa de demostrar su capacidad para gestionar el proyecto.

Antes de conceder autoridad evalúe el desempeño pasado del empleado en la toma dedecisiones, determine la cantidad mínima de autoridad necesaria para completar la tarea exitosamente y considere las consecuencias de las malas decisiones que podrán surgir. Luego decida qué grado de riesgo está dispuesto a aceptar al delegar autoridad en la persona y asegúrese de delegarla.

Opción correcta. Joy ha participado en lanzamientos de productos anteriores y ha observado a los ejecutivos dirigir el proceso. Otorgarle autoridad para que tome decisiones le inspirará a hacer su mejor esfuerzo. Sin embargo, solicitarle que consulte con Martin antes implementar sus decisiones le dará la oportunidad de aprobar sus decisiones y compartir sus conocimientos y experiencia con ella.

No es la mejor opción. Dirigir el lanzamiento de un producto es una nueva experiencia para Joy, por lo que Martin no debe ceder toda la responsabilidad. Es necesario observar algunas medidas de control y verificación. Martin debe conceder un nivel de autoridadJoy según su experiencia a la vez que le permite crecer y ganar la confianza de Martin además de empezar a confiar en sus propias decisiones.

En algunos casos, otorgar toda la autoridad es la mejor manera de delegar. Por ejemplo, si el lanzamiento del producto tiene éxito bajo la dirección de Joy, Martin puede confiar más en ella la próxima vez que le delegue una tarea y otorgarle mayor autoridad.



responsabilidad adicional y confía en que todo va bien. Martin está satisfecho con su desempeño y además con el hecho de que cuenta con tiempo para realizar otras labores.

Un día, durante una reunión con el grupo de marketing, Martin se da cuenta de que tienen más trabajo de lo habitual. Como sabe que marketing juega un papel esencial enel lanzamiento exitoso de un producto le preocupa la posibilidad de que no cumplan con la entrega de los materiales de marketing a tiempo para el lanzamiento.

¿Qué debería hacer Martin?

Mencionarle sus preocupaciones al grupo de marketing al final de la reunión.

Preguntarle a Joy cómo va la planificación y ofrecerle apoyo cuando lo necesite

Respetar la evaluación positiva de Joy sobre el estado del proyecto y confiar en sucapacidad para manejar los plazos de marketing

No es la mejor opción. Si Martin interviene socavará la autoridad que le ha concedido a Joy. Aunque a veces es necesario que un ejecutivo se involucre directamente durante la implementación de una tarea delegada, esto sólo debe realizarse cuando el empleado necesite ayuda o apoyo. Intervenir para prevenir y controlar una situación potencial puede parecer conveniente, pero demuestra la falta de confianza en la habilidad del empleado para manejar la situación.

Opción correcta. Después de delegar una tarea, es necesario que continúe prestando apoyo, pero sin intervenir directamente. Para encontrar el equilibrio adecuado, debeseñalar cualquier dificultad que prevea, basándose en su experiencia con proyectos similares y facilitando información relevante a la tarea. Sólo entregue sugerencias o instrucciones cuando su empleado las solicite. Además clarifique cuales son las situaciones en que usted debería ser consultado, como cuando surge la posibilidad de que un compromiso no se cumplirá u otros problemas mayores.

No es la mejor opción. Delegar sin brindar apoyo es una receta para el desastre. Joy no tiene la misma experiencia que Martin para abordar problemas de lanzamiento de productos. Dejarla a la deriva cuando surja un problema pone en riesgo la producción de un lanzamiento y socava la habilidad de Joy de probarse a sí misma y la oportunidad de asumir mayores responsabilidad en el futuro. Una delegación exitosa requiere un equilibrio entre brindar apoyo y no entrometerse. Los ejecutivos sólo deben prestar el



Conclusión

Conclusión

Joy lanza el producto sin tropiezos. Al asociar las tareas adecuadas con la persona adecuada, Martin delegó el lanzamiento con éxito. Joy aprendió de su experiencia y se benefició del apoyo ocasional de Martin. Esto le permitió a Martin a enfocar su tiempo yesfuerzo en otros trabajos. La delegación ofrece muchos beneficios. La misma refuerza la confianza y la comunicación entre usted y su grupo.

Para el grupo, la delegación puede aumentar la motivación, permitir que los individuosmejoren sus habilidades y desarrollen nuevas, y les proporciona una importantesensación de logro.

Para una empresa, la delegación asegura que las tareas sean realizadas por la persona adecuada en el nivel adecuado, optimiza el uso de los recursos y mejora la eficiencia y productividad general.

Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

Cuando se delega, por lo general es mejor delegar la responsabilidad de una tarea o proyecto completo en una sola persona en lugar de dividirla entre varias personas. ¿Cierto o falso?

Cierto

Falso

apoyo suficiente para ayudar al subordinado directo a tener éxito con la tarea delegada.

Opción correcta. Efectivamente, delegar una tarea o proyecto completo a una sola persona ayuda a eliminar la confusión y fomenta la iniciativa y la resolución de problemas. Si esa persona luego involucra a otros, todavía quedará claro quién es lapersona responsable de los resultados.

No es la mejor opción. Esta declaración es verdadera. Es mejor delegar una tarea oproyecto competo a una sola persona. Al hacerlo, se elimina la confusión y se fomenta



Pregunta 2

¿Cómo aumenta la delegación la productividad y la eficiencia?

Al encajar las habilidades con las personas apropiadas, usted optimiza los recursos de la organización

Al reducir su nivel de estrés, usted puede ser más productivo

Enfocarse en la labor de equipo en lugar de los esfuerzos individuales, aumenta la moral

la iniciativa y la resolución de problemas.

Opción correcta. La delegación eficaz puede aumentar la productividad general, al optimizar los recursos de la organización.

Además, la delegación puede aumentar el tiempo que usted tiene disponible para enfocarse en tareas de mayor nivel, tales como la planificación a largo plazo y el desarrollo de políticas y proyectos que requieran de sus habilidades y autoridad.

No es la mejor opción. Delegar con eficacia aumenta la productividad general, pero no porque reduzca su nivel de estrés, sino porque optimiza los recursos de la organización.

Cuando usted reduce su carga de trabajo removiendo las tareas menos importantes de su lista de asuntos pendientes, usted tiene más tiempo para dedicarse a tareas de mayor nivel y que estén más alineadas con las responsabilidades de un ejecutivo, como la planificación a largo plazo y el desarrollo de políticas.

No es la mejor opción. Delegar eficazmente aumenta la productividad general, pero no porque está enfocada en la labor de equipo, sino porque optimiza los recursos de la organización.

Cuando usted reduce su carga de trabajo removiendo las tareas menos importantes de su lista de asuntos pendientes, puede dedicar más tiempo a trabajar en tareas de mayor nivel que estén más alineadas con las responsabilidades de un ejecutivo, como la planificación a largo plazo y el desarrollo de políticas.



Pregunta 3

¿Qué enfoques puede utilizar para determinar qué y cómo delegar?

Por antigüedad, las responsabilidades que implica el trabajo o según el equipo ysus capacidades

Por tarea, por proyecto o por función

Por los empleados que se ofrecen voluntariamente

Pregunta 4

Ocasionalmente podría considerar la posibilidad de usar recursos externos. Además de revisar sus referencias y solicitar propuestas por

No es la mejor opción. Uno no delega según la antigüedad, las responsabilidades queimplica el trabajo o según el equipo y sus capacidades. Se delega por tarea, por proyecto o por función.

Delegar por tareas implica la delegación de tareas específicas o sub tareas a distintos individuos. Delegar por proyecto involucra a un grupo de tareas relacionadas a un objetivo específico. Delegar por función involucra a grupos de tareas relacionados a un cierto tipo de actividad, tales como marketing, ventas o capacitación.

Opción correcta. Delegar por tareas implica la delegación de tareas específicas o sub tareas a distintos individuos. Delegar por proyecto involucra a un grupo de tareas relacionadas a un objetivo específico. Delegar por función involucra a grupos de tareas relacionados a un cierto tipo de actividad, tales como marketing, ventas o capacitación.

No es la mejor opción. Uno no delega según los empleados que se ofrecenvoluntariamente. Se debe delegar por tarea, por proyecto o por función.

Delegar por proyecto involucra a un grupo de tareas relacionadas a un objetivo específico. Delegar por función involucra a grupos de tareas relacionados a un cierto tipo de actividad, tales como marketing, ventas o capacitación.



escrito, ¿qué debería evaluar?

El tiempo adicional que se necesita para administrar el trabajo de consultores externos o trabajadores temporales

Los costos adicionales en el largo plazo de los recursos externos

Lo que podría pensar su supervisor si usted no hacer el trabajo usted mismo

Pregunta 5

¿Cuál de las siguientes acciones no es un ejemplo de delegación por proyecto?

Opción correcta. Es necesario tener tiempo disponible para poder gestionar consultores externos o trabajadores temporales. Sin embargo, desde una perspectiva positiva los recursos externos pueden llenar vacíos de corto plazo en su personal y ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo.

No es la mejor opción. Mediante la revisión de propuestas y cotizaciones, usted ya habrá considerado los costos de los recursos externos adicionales en el largo plazo. La respuesta correcta es, " El tiempo adicional que se necesita para administrar el trabajo de consultores externos o trabajadores temporales". Cuando utilice recursos externos, usted tendrá que administrarlos. Esto aumentará su carga de trabajo.

Sin embargo, desde una perspectiva positiva los recursos externos pueden llenar vacíos de corto plazo en su personal y ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo.

No es la mejor opción. Su jefe probablemente espera que usted utilice recursos externos si es necesario, en lugar de intentar hacerlo todo usted mismo. La respuesta correcta es, " El tiempo adicional que se necesita para administrar el trabajo de consultores externos o trabajadores temporales". Cuando utilice recursos externos, usted tendrá que administrarlos. Esto aumentará su carga de trabajo.

Sin embargo, desde una perspectiva positiva los recursos externos pueden llenar vacíos de corto plazo en su personal y ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo.



Realizar una encuesta a clientes

Escribir una nota solicitando feedback sobre una presentación grupal

Capacitar al equipo sobre un nuevo sistema computacional

Pregunta 6

¿Qué conjunto de preguntas debería hacerse desde un inicio acerca de una tarea que podría ser útil para encontrar a la persona adecuada para encargársela?

¿Qué habilidades cognitivas son necesarias para ejecutar esta tarea? ¿Qué actividades deben ejecutarse? ¿Qué habilidades interpersonales son necesarias para ejecutar bien esta tarea?

No es la mejor opción. Realizar una encuesta es un ejemplo de delegación por proyecto, ya que conlleva muchas tareas. La opción que no es un ejemplo de delegación por proyecto es escribir un memo solicitando feedback sobre una presentación. Esto es unatarea, no un proyecto.

Recordatorio: La diferencia entre un proyecto y una tarea es que un proyecto incluye una serie de tareas orientadas al logro de un objetivo específico.

Opción correcta. Escribir un memo solicitando feedback sobre una presentación es una delegación de tarea, no de proyecto.

No es la mejor opción. Capacitar al equipo es un ejemplo de delegación por proyecto, ya que implica muchas tareas. . La opción que no es un ejemplo de delegación por proyecto es escribir un memo solicitando feedback sobre una presentación. Esto es una tarea, no un proyecto.

Recordatorio: La diferencia entre un proyecto y una tarea es que un proyecto incluye una serie de tareas orientadas al logro de un objetivo específico.

Opción correcta. Antes de delegar debe tomar en cuenta las habilidades necesarias, lasactividades físicas implicadas en la tarea y si se requieren habilidades interpersonales para ejecutar la tarea. Una vez que ha identificado los parámetros de la tarea, debería



¿Quién tiene el tiempo disponible para completar esta tarea? ¿Quién ha ejecutado este tipo de tarea antes? ¿Quién tiene los equipos apropiados?

¿Cuándo debería completarse la tarea? ¿Quién lo hará de la forma en que usted desea? ¿Quién no resentirá el trabajo extra?

Pregunta 7

¿Es aconsejable utilizar la delegación como una forma de probar las capacidades de un miembro del personal antes de proceder con unapromoción?

Sí.Es una forma de evaluar si el empleado tiene las habilidades que requiere lanueva posición

No. No es justo pedir a un empleado que muestre habilidades que son distintas de

comparar las habilidades requeridas con la disponibilidad, capacidad y necesidades de desarrollo de cada uno de sus empleados.

No es la mejor opción. Estas preguntas se plantean después de haber determinado las habilidades y actividades necesarias para realizar la tarea.

La respuesta correcta es ¿Qué habilidades cognitivas son necesarias para ejecutar esta tarea? ¿Qué actividades deben ejecutarse? ¿Qué habilidades interpersonales son necesarias para ejecutar bien esta tarea?

No es la mejor opción. Estas preguntas se plantean después de haber determinado lashabilidades y actividades necesarias para realizar la tarea.

La respuesta correcta es "¿Qué habilidades cognitivas son necesarias para ejecutar esta tarea? ¿Qué actividades deben ejecutarse? ¿Qué habilidades interpersonales son necesarias para ejecutar bien esta tarea?"

Opción correcta. Usar la delegación para poner a prueba las capacidades de un empleado puede ser útil antes de considerar promoverlo. Esto le ofrece a ambos la oportunidad de evaluar las capacidades y comprobar las habilidades necesarias para el trabajo. Si se requiere capacitación adicional, esto se podría implementar como parte de un plan de desarrollo.



las que requiere su actual puesto

Pregunta 8

¿Cuál de las siguientes frases describe de mejor forma la delegación inversa?

Usted retoma una tarea delegada para poder completarla eficazmente.

Alguien a quién le encargó una tarea desea devolverla o espera que usted resuelva problemas o tome decisiones respecto de ella.

Pregunta 9

No es la mejor opción. Delegar proyectos o tareas, en realidad puede ser útil para un empleado, porque le da la oportunidad de asumir algunas de las responsabilidades relacionadas con una nueva posición. Delegar también le ofrece a ambos la oportunidad de evaluar las capacidades y comprobar las habilidades necesarias para el trabajo. Si se requiere capacitación adicional, esto se podría implementar como parte de un plan dedesarrollo.

No es la mejor opción. Aunque usted se puede sentir tentado a retomar algún trabajo que ha delegado para poder completarla eficazmente, esta no es la definición de delegación inversa. La delegación inversa ocurre cuando la persona a quien usted le ha delegado una tarea quiere devolvérsela o espera que usted resuelva los problemas que surgen durante su ejecución. Si bien es posible que usted desee intervenir y ayudar, resista esa tentación. Esta situación provee la oportunidad de crear confianza al ayudarle al individuo a completar la tarea.

Opción correcta. La delegación inversa ocurre cuando la persona a quien usted le ha delegado una tarea quiere devolvérsela o espera que usted resuelva los problemas que surgen durante su ejecución. Aunque usted desee involucrarse y ayudar, debe resistirse a esa tentación. Esta situación le da a usted la oportunidad de que su empleado gane confianza al completar la tarea. Por ello, siempre debería rechazar que le devuelvan una tarea delegada



¿Cuándo es mejor volver a asumir la responsabilidad de una tarea delegada?

Cuando completar la tarea le es más rápido que ofrecer apoyo al empleado

Cuando parece que las tareas no se van a completar y su capacidad de gestión puede ser cuestionada.

Cuando existe la posibilidad de no cumplir con los plazos estipulados sin su apoyo o el de otros.

Pregunta 10

No es la mejor opción. Usted no debería retomar una tarea delegada simplemente porque usted lo completaría más rápidamente. Si surge un problema importante, como el no poder cumplir con un plazo clave, eso minará seriamente otros proyectos y en ese caso podría ser necesario asumir nuevamente la responsabilidad de un proyecto que hadelegado.

Sin embargo, debe buscar todas las formas de apoyar a la persona. Una forma sería asumir sólo una parte del proyecto u ofrecer recursos adicionales.

No es la mejor opción. Usted no debería retomar una tarea delegada simplemente porque está preocupado por su reputación. Considere retomar una tarea delegada solamente si ocurren problemas graves que perjudicarían gravemente a otros proyectos, tales como el incumplimiento de plazos.

Sin embargo, trate de apoyar al empleado para completar la tarea de cualquier forma posible. Por ejemplo, considere retomar sólo una parte de la tarea u ofrecer recursosadicionales.

Opción correcta. Si surgen problemas mayores que afectarían gravemente a otros proyectos (como el incumplimiento de un plazo crítico), puede que usted tenga que retomar una tarea delegada.

Sin embargo, trate de apoyar al empleado para completar la tarea de cualquier forma posible. Por ejemplo, considere retomar sólo una parte de la tarea u ofrecer recursos adicionales.



¿Es más recomendable delegar a la persona que tiene mas experiencia o a la persona que cumple con el nivel más bajo de habilidades requeridas para ejecutar eficazmente la tarea?

Delegue a la persona con más experiencia

Delegue a la persona con el nivel más bajo de habilidades requeridas para ejecutar la tarea

Pasos

Pasos para delegar en la persona correcta

1. Conozca qué tipo de habilidades se asocian con determinadas tareas o funciones.Hay ciertos tipos de habilidades conceptuales que se asocian frecuentemente con determinadas tareas o funciones.

Por ejemplo, una persona que es capaz de simplificar conceptos abstractos podríaser muy buena para capacitar a otros. Una persona con una alta capacidad deorganización sería la apropiada para supervisar determinadas operaciones.

A medida que delegue, es importante tener en mente estos tipos de destreza para asegurarse de hacer la relación más eficaz entre tareas y personas.

2. Conozca bien sus propias fortalezas y debilidades y las de su personal.Debe dejar claramente definido lo que cada empleado puede o no puede hacer. No debe suponer que las habilidades son transferibles a todas las situaciones.

No es la mejor opción. Al delegar en la persona más experimentada que esté disponible no está optimizando los recursos de personal. Para aprovechar de mejor forma los recursos de personal, siempre delegue a alguien que tiene el nivel mínimo de habilidades requeridas. Generalmente, delegar al nivel más bajo también ayuda al empleado a consolidar sus capacidades con mayor rapidez, lo que hace que haya más empleados experimentados para los desafíos futuros.

Opción correcta. Siempre delegue a alguien que tiene el nivel mínimo de habilidades requeridas. Generalmente, delegar al nivel más bajo también ayuda al empleado a consolidar sus capacidades con mayor rapidez, lo que hace que haya más empleados experimentados para los desafíos futuros.



Por ejemplo, un gran vendedor por teléfono no será necesariamente un buen vendedor cara a cara.

No tema aprovechar las habilidades de más de una persona para completar una labor. Por ejemplo, una persona con excelentes habilidades de redacción puede redactar un folleto y después otra con habilidades gráficas y de producción puede terminar de desarrollarlo.

Desafíe a su personal encargándole labores que ponen a prueba sus habilidades para que puedan descubrir nuevas capacidades.

Realice un registro de las habilidades de cada empleado, para que pueda revisarlo cuando necesite a alguien en algún proyecto especial.

3. Coordine las habilidades de todos sus empleados para que se complementen de la mejor manera.Cuando tiene una reserva de habilidades disponibles para su elección, emparejar a personas que tienen habilidades complementarias puede ayudarle a lograr el mejorresultado.

Por ejemplo, un empleado que tiene una excelente capacidad de relacionarse con otras personas puede realizar entrevistas telefónicas con clientes y una segunda persona, con excelentes habilidades analíticas, puede evaluar el feedback y redactar un informe. Conocer bien las fortalezas y debilidades de su personal le ayudará a armar el mejor equipo para cualquier tarea.

4. En caso de que sea necesario, busque recursos externos y no olvide que su propio supervisor también puede ser un recurso.Cuando no puede encontrar las habilidades que requiere para el cumplimiento de una tarea específica o no tiene más recursos, busque fuera de su grupo.Existen colegas o personas de otros departamentos que pueden tener las habilidades que usted requiere, y, en caso de encontrarlas, ofrezca intercambiar su ayuda con algún servicio. Y no dude en delegar a su supervisor en caso de que sea lo más adecuado.

5. Considere el uso de recursos externos a su organización.Hay momentos en que debe considerar la ayuda de consultores externos o trabajadores temporales cuando necesita:

Llenar vacíos temporales en la dotación de personal

Proveer una consultoría experta

Conducir una evaluación independiente



Ayudar en la planificación a largo plazo

Ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo.Antes de contraer los servicios de un consultor, debe revisar sus referencias y obtener una propuesta por escrito del servicio que se entregará. Recuerde que losconsultores y trabajadores temporales tendrán que estar bajo su mando yresponsabilidad.

Pasos para comunicar una tarea delegada

1. Organice una reunión cara a cara con la persona a quien le delega la tarea.

Un componente clave en el proceso de delegación es la interacción entre usted y el empleado en el momento en que se realiza la delegación. Esto debe realizarse personalmente.

Siempre es aconsejable realizar un seguimiento de la reunión con una memo sobre los temas clave de la discusión. Esto lo puede hacer usted mismo o el empleado.

2. Describa claramente la tarea, el proyecto o la función.

Defina el propósito de la tarea y explique cómo encaja con las metas deldepartamento/organización.

Revise el alcance de las responsabilidades del empleado.

Identifique a las otras personas que estarán involucradas, en caso de que sea necesario, y describa cuál será su rol.

Discuta sobre plazos razonables para la tarea.

Entregue cualquier información relevante que necesite el empleado para comenzar la tarea.

3. Establezca y acuerde estándares de desempeño, indicadores de éxito y niveles deresponsabilización.

Estipule claramente los niveles esperados de calidad, tiempo y costos.

Establezca claramente la responsabilización del empleado respecto del cumplimiento de los estándares esperados.



4. Defina los recursos y apoyo disponibles.

Identifique los materiales y recursos físicos necesarios para completar la tarea, y confirme su disponibilidad.

Si es necesario, designe a empleados adicionales para ayudar a cumplir las metas estipuladas.

Pregúntale al empleado qué apoyo considera que podría requerir de su parte durante el desarrollo de la tarea.

5. Identifique necesidades de capacitación o coaching específico, y describa cómo serealizará.

Si la tarea requiere que el empleado desarrolle nuevas habilidades, acuerde un plan apropiado de capacitación.

Converse sobre la necesidad de coaching y establezca un programa que sea conveniente para ambos.

Acuerde una fecha para evaluar el progreso y la posible necesidad de capacitación o coaching adicional.

6. Defina claramente el nivel de autoridad que se delega.Asegúrese de definir claramente el nivel de autoridad que delega en la persona, y de que ésta se adecua a las necesidades de la tarea. De acuerdo con las capacidades del empleado y la confianza que tiene en él, puede permitirle realizar una de las siguientes alternativas:

Tomar e implementar decisiones sin consultar previamente con usted

Tomar las decisiones y avisarle antes de implementarlas

Realizar recomendaciones para las decisiones, las que usted debe aprobar

Brindarle varias alternativas que le permitan tomar una decisión final

Brindarle la información relevante que le permitirá desarrollar alternativas y después tomar una decisión sobre la base de información que también entreguen otros empleados

Tome la iniciativa de comunicar a otros miembros involucrados del personal, la autoridad que usted ha delegado. Considere su confianza en la capacidad del empleado y la complejidad de la tarea o proyecto al determinar el nivel de



autoridad que delegará.

7. Acuerde los parámetros para el monitoreo y el feedback.

Establezca un sistema para informar regularmente sobre su progreso, por ejemplo, informes mensuales, o reuniones semanales o mensuales.

Acuerde sobre los parámetros para entregar feedback cuando sea necesario. Su feedback parecerá más pertinente si usted y su empleado llegan antes a un acuerdo respecto de cómo y cuándo debe entregarlo.

Establezca cómo y en qué momento intervendrá si las metas de la tarea, proyecto o función están en riesgo o si surgen problemas mayores.

Consejos

Consejos para delegar con eficacia

Reconozca las capacidades de sus empleadosConfíe en la habilidad de sus empleados para hacer el trabajo.Enfóquese en los resultados; abandone su necesidad de opinar cómo se deben llevar a cabo las tareas.Considere la delegación como una manera de desarrollar las habilidades de sus empleados o de posicionar favorablemente a las personas ante la alta directiva.Siempre delegue en el nivel más bajo posible de destreza requerida, para hacer el mejor uso de los recursos de personal.Explique claramente las tareas asignadas y proporcione los recursos necesarios para completarlas con éxito.Proporcione feedback continuo a sus empleados y apóyelos cuando cometanerrores.Evite la delegación inversa; no solucione problemas o tome decisiones por sus empleados. Concéntrense en generar alternativas en conjunto.

Consejos para decidir qué delegar

Evalúe su propia carga de trabajo e identifique las tareas, proyectos o funciones que requieran de sus habilidades específicas y del nivel autoridad que usted posee.Identifique tareas de rutina, proyectos específicos o funciones completas que pueden ser realizadas fácilmente por otros empleados o por recursos externos.Identifique tareas, proyectos o funciones que otros podrían realizar con un mínimo de coaching o entrenamiento



Identifique las tareas, proyectos o funciones que pueden ser completadas por un empleado si usted u otro empleado le proveen coaching o entrenamiento adicional.Identifique tareas, proyectos o funciones que requieran conocimientos o habilidades no disponibles en su departamento u organización

Lista de verificación de destrezas para delegar

Hoja de trabajo para prepararse para delegar



Formulario para el seguimiento de tareas delegadas



Hoja de trabajo para analizar la delegación de tareas



Artículos en línea

Lauren Keller Johnson. "Are You Delegating So It Sticks?" Harvard Management Update, julio de 2004.

Los ejecutivos se encuentran cada más presionados para generar resultados medibles rápidamente. Durante tiempos económicos difíciles, algunos ejecutivos temen ser percibidos como menos importantes o prescindibles si delegan más en los empleados. Asumen entonces que no deben delegar mucho poder o autoridad. Si bien puede percibirse como complicado delegar en otros, la delegación puede ser crucial para que lasempresas sean más competitivas. Afortunadamente, muchos expertos y ejecutivos de una amplia gama de sectores han desarrollado técnicas para hacer que la delegación sea más fácil y eficaz.

Jeffrey Pfeffer. "Five Questions About Encouraging Managers to Delegate with Jeffrey Pfeffer". Harvard Management Update, enero do 2004.

La resistencia común de los ejecutivos a delegar responsabilidad es un tema que siempre ha intrigado a Jeffrey Pfeffer, co-autor, junto con Charles O'Reilly, de Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People. Pfeffer dice que existe cada vez más evidencia de que brindar más responsabilidad a los empleados para



tomar decisiones genera una mayor productividad y aumenta la moral y el compromiso.Sin embargo, a pesar de estos beneficios, muchos ejecutivos se resisten a ceder el control. En esta entrevista, Pfeffer explica las razones de esta renuencia y lo que las empresas pueden hacer para superarla.

Sitio Web de Harvard ManageMentor

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Artículos

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David Stauffer. "The New Thinking on High-Control Management: Set Boundaries Instead". Harvard Management Update, noviembre de 1997.

Los ejecutivos eficaces siempre se ven enfrentados al dilema de cuánto deberían controlar y cuánto deberían soltar. Este artículo propone que los ejecutivos deberían soltar el control y establecer límites dentro de los cuales los empleados se sientan con libertad paratrabajar, creando "un espacio bastante grande para encontrar soluciones". El artículo describe el tiempo y el lugar en que debe establecer límites, la importancia de seleccionar las responsabilidades ejecutivas que debe mantener y cuáles puede delegar, y la necesidad de superar los supuestos falsos acerca de sus empleados.

Carl Homes y Regina Fazio Maruca. "Fighting the Urge to Fight Fires". Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1999.

Reconózcalo: delegar responsabilidades es difícil. Sin embargo, no delegar puede ser desastroso. En este artículo, el ex jefe de bomberos de Oklahoma City, Carl Holmes, comparte sus mejores prácticas para el liderazgo eficaz. Las perspectivas de Holmes sobre el valor de la delegación pueden beneficiar hasta los ejecutivos más dedicados en losniveles más bajos de una corporación.

Libros

Kate Keenan. The Management Guide to Delegating. Horsham, West Sussex: Ravette Publishing, 1996.

En este libro corto e informativo, Keenan brinda un panorama general de los elementos clave de la delegación. Los temas incluyen determinar por qué y cómo delegar, decidir quién es la persona adecuada, dar instrucciones y monitorear, y comprender las actitudes



para la delegación. Cada capítulo concluye con una lista de preguntas y consejos para mejorar la capacidad de delegación.

Bob Nelson, Burton Morris y Ken Blanchard. 1001 Ways to Energize Employees. NewYork: Workman Publishing Company, 1997.

Este práctico manual, que incluye de casos estudio, ejemplos, técnicas e informaciónbasada en investigaciones, está lleno de sugerencias para aumentar la participación y entusiasmo de los empleados.

Andrew E. Schwartz. Delegating Authority. New York: Barron's Business Success Series,1992.

Esta guía útil sobre la delegación enseña a los ejecutivos novatos, y a otros con experiencia, las técnicas esenciales para delegar eficazmente. Habla de la delegación a partir de cinco componentes clave: establecimiento de metas, comunicación, motivación, supervisión y evaluación. Hay recomendaciones para aplicar técnicas específicas y distintos enfoques dentro de cada componente.

Stephanie Winston. El ejecutivo organizado. Ediciones Folio, SA, 1987.

Este libro aborda el tema específico de controlar el trabajo administrativo, los sistemas de archivos y de computación y la gestión eficiente de un calendario de trabajo. Cada capítulo trata un tema organizacional específico y brinda pasos concisos para ejecutar las tareas relacionadas. El libro tiene listas de verificación y formularios de trabajo para poder hacer seguimiento al desarrollo de las estrategias expuestas.

Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

Case in Point es un conjunto flexible de casos online, diseñados para ayudar a que los ejecutivos de nivel alto y medio se preparen para diversos desafíos de liderazgo. Estas situaciones breves y basadas en la realidad, ofrecen un contenido sofisticado para crear una mirada enfocada en las realidades de la vida del líder. Algunos Case in Point sonAlineando la estrategia, Eliminando barreras de implementación, Supervisar el cambio, Anticiparse al riesgo, Decisiones éticas, Construyendo un caso de negocios, Cultivar la lealtad del cliente, Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva global, Fomentando la innovación, Definiendo el problema, La selección de soluciones, Interacciones difíciles, El rol del coach, Delegando para crecer, Gestionar la creatividad, Influir en los demás, Gestión



del desempeño, Proveer de retroalimentación, Reteniendo talentos.

Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

¿Alguna vez a notado cómo algunas personas parecen tener una habilidad natural para motivar a la gente a actuar? Influencing and Motivating Others, ofrece lecciones prácticas para conseguir mejores resultados de sus subordinados directos (desempeño), mayor cooperación de sus colegas (liderazgo lateral) y mayor apoyo de su propio jefe y la alta directiva (persuasión). Los ejecutivos aprenderán los secretos del "liderazgo lateral" (dirigir a colegas), destrezas de negociación y persuasión, y cómo distinguir entre métodos de motivación eficaces e ineficaces. Mediante casos interactivos, la orientación de expertos y actividades de aplicación inmediata en el trabajo, este programa ayuda a los ejecutivos a evaluar su capacidad de persuadir a otros de manera efectiva, medir sus habilidades de motivación y mejorar el desempeño del empleado.

Harvard Business School Publishing. Managing Direct reports. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Aprenda las destrezas y conceptos que usted necesita para dirigir a sus subordinados eficazmente y ser capaz de aplicar inmediatamente estas técnicas a su propia situación. A través de escenarios interactivos de práctica, la orientación de expertos, actividades en el trabajo y una función de tutoría, usted podrá aprender y practicar cómo:

Entender las expectativas de los subordinados directosAdministrar una red de relacionesDelegar a lo largo de una cadena

El taller contiene evaluaciones anteriores y posteriores y recursos adicionales, que le preparan para relaciones más productivas con sus subordinados directos.

Notas Fuente

Aprender

Susan Wilson. Goal Setting. New York: AMACOM, 1994.

Kate Keenan. The Management Guide to Delegating. Horsham, West Sussex: Ravette Publishing, 1996.

Pasos

Stephanie Winston. The Organized Executive: A Program for Productivity. New York: Warner Books, 1994.



Herramientas

Robert B. Maddux. Delegating for Results. Menlo Park, CA: CrISP Publishers, 1990.

Stephanie Winston. The Organized Executive: A Program for Productivity. New York:Warner Books, 1994.

Versión 10.0.20110325 SPA © 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.



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