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CREAR LO QUELAS PERSONAS DESEANANTES DE QUE SEPAN QUÉ QUIEREN

DEMANDA ADRIAN J. SLYWOTZKY

con Karl Weber

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Es posible que “demanda” sea de los términos económicos más conocidos, pero cuyo impacto real tal vez se no dimensiona. Cuando la demanda se incentiva, crece la oferta, se generan empleos, la economía florece y la sociedad se beneficia. Eso indica la teoría, pero para los autores de este libro es algo más complejo. Es la oportunidad que las empresas y los emprendedores tienen para crear productos y servicios que quizás no creían posibles antes y que buscan satisfacer los deseos más íntimos y secretos de las personas. Según ellos, la clave para generar la demanda no está en hacer más mercadeo, publicidad o agresivas campañas de ventas, sino en entender a la gente, captar cuáles son sus esperanzas, decepciones, frustraciones, aspiraciones, sus motivos de rabia y de alegría, para así inventar opciones novedosas que hagan más divertidas y cómodas sus vidas. La demanda es un misterio, pero acá están las claves para revelarla.

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Adrian J. Slywotzky es considerado como uno de los cincuenta consultores más influyentes según www.thinkers50.com y The Times de Londres. Sus ideas sobre la teoría económica y la administración lo han convertido en un reputado autor de libros que siempre han sido éxitos de ventas. Es invitado constante a foros de presidentes de empresas como el Microsoft CEO Summit y los foros organizados por Forbes, Fortune y BusinessWeek, entre otras publicaciones.

Karl Weber es periodista especializado en temas de negocios, política y asuntos sociales. Ha colaborado con Adrian Slywotzky en cuatro libros anteriores y también con el Premio Nobel de Paz, Muhammad Yunus, fundador del Grameen Bank y autor del libro Empresas para todos.

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CC. 26504706ISBN 978-958-8774-33-6

www.librerianorma.com

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Contenido

El misterio de la demanda 11

1 Magnetismo 25

Zipcar inventa un nuevo tipo de libertad 25

De más-o-menos a tengo-que-tenerlo: Wegmans le pone magnetismo a las tiendas de comestibles 49

2 Mapa de inconvenientes 73

El largo y tortuoso camino al mundo en un solo clic 73

Mejor que una bonificación: Bloomberg construye un servicio al que los corredores de bolsa no piensan renunciar 85

CareMore conecta los puntos de la salud 92

3 Antecedentes 115

Lo que no vemos es lo que cuenta: detrás de la pantalla Kindle 115

Tetra Pak surge de sus antecedentes 135

4 Detonador 163

Netflix y su arma secreta de doscientos años de antigüedad 163

Nespresso y la demanda que por poco no lo es 184

5 Trayectoria 209

Más inteligentes, más rápido: educar para impulsar y reconfigurar la demanda educativa en Estados Unidos 209

El mejor almuerzo jamás soñado: Pret A Manger y la búsqueda del sándwich perfecto 229

Int.Demanda.indd 9 13/08/12 11:51

6 Variedad 247

Para vender orquestas sinfónicas: no se trata solo de música 247

La Ópera de Seattle crece en audiencia: un miembro a la vez 257

Variación en la demanda: de la tienda de la esquina al Eurostar, la octava maravilla del mundo 263

7 Lanzamientos:

El talón de Aquiles de la demanda 291

8 Portafolio

“Nadie sabe nada” 319

9 La gran chispa.

El descubrimiento científico y el futuro de la demanda 349

Coda: los creadores de demanda 377

Fuentes 379

Agradecimientos 380


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1Magnetismo

Sustantivo m. 1. Virtud irresistiblemente atractiva de un producto. 2. Que combina funcionalidad con poderosa carga emotiva. 3. Capa-cidad de generar un torrente de demanda.

Zipcar inventa un nuevo tipo de libertad

Viernes 14 de febrero, al final del día. Scott Griffith se dirigía a casa tras una jornada intensa y llena de incidentes. Había sido escogido por la junta directiva de Zipcar3 como nuevo gerente general de la compañía en reemplazo de su fundadora, Robin Chase.

Para Griffith, de cuarenta y cuatro años, todo aquello fue un mo-mento tenso y agitado. Estaba muy satisfecho de estar de vuelta a la ca-beza de una compañía joven e innovadora, un papel que había añorado mientras estuvo en dos cargos anteriores: en el uno, fue un fracaso; en el otro, un éxito. Amaba el negocio de Zipcar por su singularidad y

3 La historia de Zipcar: Fred Bayles, “A Hot Import: Communal Cars for Congested Streets”, usa Today, julio 21, 2000; Kit J. Nichols, “A New Option for Drivers Who Don’t Want to Own”, Consumers Research, agosto 1, 2003; Shawn McCarthy, “Zipcar a Vehicle for Thrifty Urban Existentialism”, Globe and Mail (Toronto), abril 11, 2005; Brian Quinton, “Zipcar Goes the Extra Mile”, direct, septiembre 15, 2005; Stepha-nie Clifford, “How Fast Can This Thing Go Anyway?” Inc., marzo 1, 2008; Mark Levine, “Share My Ride”, Revista New York Times, marzo 8, 2009; Paul Keegan, “The Best New Idea in Business”, Fortune, septiembre 14, 2009; Zipcar página web, http://www.zipcar.com/.


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su asombrosa aspiración: revolucionar la manera como la gente usaba los automóviles ofreciendo una alternativa conveniente distinta a la de ser propietario de un automóvil particular, ahorrando así dinero, evitándose molestias y protegiendo el medioambiente de paso. Sin embargo, tras cuatro años de arduo trabajo por parte de Chase y su ab-negado equipo —años de investigación, experimentación, evolución y lucha— el negocio seguía tambaleante. La demanda no era cero, pero sí muy baja. Demasiado baja para que el negocio pudiera ser sostenible o rentable.

Si Zipcar fuera un cohete, se trataba de un cohete que había lo-grado despegar pero que aún era incapaz de alcanzar la velocidad de escape. Una y otra vez entraba en pérdida y caía de nuevo a tierra arrastrado por la poderosa fuerza de gravedad que hace que el 80% de los nuevos negocios y lanzamientos de nuevos productos se hundan y fracasen.

Miembros de la junta directiva y del equipo propusieron muchas soluciones: reducir precios, hacer más publicidad, ofrecer períodos de prueba gratis para hacerse miembros, cambiar el parque automotor, re-diseñar el portal en la red, etc. El problema estaba claro pero la solución seguía siendo un misterio.

A Griffith siempre le había fascinado el cruce entre cambio tecno-lógico y demanda. Criado, como había sido, en Pittsburgh en la década de los setenta, había visto cómo se derrumbó la economía local cuan-do la industria siderúrgica se hizo obsoleta. Y también era un maestro “señor de los arreglos”, un mecánico innato cuyo recuerdo de infancia favorito era haber reparado la tostadora de la familia a los nueve años con un soldador eléctrico (“no sé cómo no me electrocuté”).

Ahora Zipcar le ofrecía a Griffith la posibilidad de asumir un reto similar a escala adulta: ¿Podría dar con la razón por la cual el cohete no alcanzaba la velocidad de escape? ¿Y podría arreglarlo antes de que los fondos de la compañía se agotaran?

Los estadounidenses adoran sus automóviles. Lo sabemos porque prácticamente no ha habido comentarista cultural que no nos lo haya


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repetido. Y la mayoría de la gente está de acuerdo. En una encuesta realizada en 2001, 84% de los estadounidenses confesaron adorar sus automóviles, 12% admitió haberles puesto nombre y 17% incluso ha-berles comprado regalos para el día de San Valentín. Sí, los estadouni-denses amamos nuestros autos.

¿O será que no?¿Será que a los estadounidenses les encanta viajar todos los días

desde sus lejanas residencias hasta el lugar de trabajo? ¿Acaso adoran los embotellamientos diarios por los que ciudades como Atlanta y Los Ángeles tienen infausta fama o las marchas a tres kilómetros por hora en la dizque vía rápida de Long Island en Nueva York (también cono-cida como el “estacionamiento más largo del mundo”) o la aventura espeluznante que es maniobrar en medio de autobuses, camiones de reparto, taxis destartalados y conductores estacionados en doble fila en las calles llenas de baches de Manhattan, Chicago o Filadelfia? ¿Acaso los estadounidenses adoran dar vueltas y vueltas en busca de un lugar dónde estacionar o luego buscar sus automóviles en medio de tres mil espacios idénticos después de haber encontrado dónde dejarlos? ¿Adoran pagar los seguros pertinentes, las reparaciones, las multas, las matrículas, los impuestos? ¿Les gusta adivinar el voluble precio de la gasolina en las estaciones de servicio?

Vale, los estadounidenses adoran sus automóviles. Pero hay otra cara de la moneda. Una cara que, en ocasiones, se parece mucho al odio.

Mary Morgan4, una periodista en Ann Arbor, Michigan, ha cavi-lado mucho sobre la relación de amor/odio que se da entre los esta-dounidenses y sus automóviles. De hecho, la ha vivido, discutiendo desde hace mucho tiempo con su familia sobre la posibilidad de des-hacerse de su automóvil. Ann Arbor dispone de un excelente servicio de transporte público y la familia Morgan podía atender casi todas sus actividades cotidianas bastante bien sin necesidad de un auto. Pero, dice Morgan, “admito que soy yo la que me he mostrado reacia. Para mí,

4 Mary Morgan, “MM Does Zipcar”, Ann Arbor Chronicle, marzo 9, 2009.


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tener un auto es un hábito —una adicción, para ser honesta— y, como me siento incapaz de cortar en seco, he venido pasando por etapas en las que recurro al equivalente de algo así como el uso de parches de nicotina. Parte de mi renuencia a quedarme sin auto se ha debido a mi sensación de que tener un automóvil me da libertad y que sin él me sentiría atrapada”.

Quizá lo más elocuente aquí es el uso del término adicción por parte de Morgan para describir sus sentimientos respecto a su auto. Se trata de un vocablo que reservamos para aludir a relaciones que consi-deramos destructivas y que quisiéramos cambiar de una vez por todas, pero de alguna manera no podemos. Y tal adicción es la razón por la cual millones de estadounidenses compran automóviles: no porque adoren a sus autos y los inconvenientes que estos implican sino por-que ser dueño de un auto es la única manera de sentir la sensación de libertad que, en efecto, sí aman.

Los grandes creadores de demanda son especiales en parte por-que entienden que las cosas que compramos y aquellas que en efecto queremos no siempre coinciden. Con frecuencia una enorme brecha separa a las dos y es en esa brecha donde se origina la oportunidad de crear demanda. Infortunadamente, transformar esa oportunidad en demanda real con frecuencia raya en lo imposible.

A lo largo de los años setenta, ochenta y noventa, al tiempo que los derrames de petróleo, los sacudones en los precios, las crisis en el extranjero, la escasez de suministros y la inminente amenaza del calen-tamiento global evidenciaban los peligros de nuestra dependencia del petróleo, algunos líderes políticos y urbanistas progresistas intentaron eliminar o reducir la dependencia de los usuarios en sus autos parti-culares. Implementaron una serie de herramientas, entre ellas mejoras en el transporte masivo metropolitano, la creación de zonas en las que se prohibía el acceso a vehículos particulares y paseos peatonales, re-gulaciones estrictas para los vehículos automotores, duros requisitos impositivos y para registro de matrículas, peajes dependiendo de la congestión y gravosas limitaciones de estacionamiento.

Sin embargo, la mayoría de estos esfuerzos zozobraron. Millones de personas hablan de querer dejar el hábito de conducir; casi nadie


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lo hace. (Para ponerlo con la mortal precisión que lo hizo un titular de 2000 en el periódico satírico Onion5: “98% de quienes tienen que desplazarse largos trechos desde sus residencias hasta el lugar de trabajo prefieren el transporte público, pero para que lo usen los demás”). El ingrediente que ha hecho falta es una alternativa poderosamente atrac-tiva: una forma de transporte que elimine los inconvenientes del auto particular al tiempo que otorgue la libertad, comodidad y diversión que a los estadounidenses en efecto les otorgan los autos que adoran.

Los políticos dicen: “No puedes ganarle a alguien sin alguien”. Incluso un funcionario poco popular puede ser reelegido cuando la oposición es mediocre o deslucida. En el mundo de la demanda, no basta con identificar los defectos de los productos que existen; se ne-cesita crear una alternativa que estimule, cautive y motive a los consu-midores para cambiar su comportamiento. En otras palabras, la nueva demanda surge —siempre— con un producto que tenga magnetismo.*

¿Y qué es un producto con magnetismo? A continuación, una manera fácil de describirlo.

Considere los siguientes pares de productos enfrentados. No lo piense demasiado, sea espontáneo, reaccione con rapidez. ¿Cuál de cada par de productos enfrentados le parece más atractivo, interesante, adorable; en breve, cuál considera que tiene mayor magnetismo?

Sansa iPod

Sony Reader Kindle

Civic Hybrid Prius

Hertz Connect Zipcar

Illy Nespresso

5 The Onion, http://www.theonion.com /articles/report-98-percent-of-us-com-muters-favor-public-tra,1434/.* En este contexto entendemos por producto cualquier bien que se le ofrece a un cliente, incluyendo aquellos bienes intangibles conocidos como “servicios”. Para mayor concisión y para evitar la repetición de la frase “producto o servicio”, aquí generalmente se hablará de ambas cosas como “productos”.


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Air France Eurostar

MySpace Facebook

Blockbuster Netflix

British Air Virgin Atlantic

Cualquier otro juguete Lego

Cualquier otro estudio de cine Pixar

Yahoo! Search Google

Cualquier otro minorista Amazon

Quizá no esté familiarizado con todos los productos arriba enu-merados. Pero si usted se parece en algo a la mayoría de las miles de personas a las que les hemos presentado esta lista, es probable que sien-ta mayor atracción por los productos a la derecha que por los que aparecen a la izquierda… a pesar de que, en muchos casos, quizá las diferencias no sean tan evidentes. Como ya discutiremos más adelante, esto del magnetismo tiene tanto de emocional como de funcional. Y el magnetismo es sin duda un elemento crucial a la hora de crear nueva demanda importante.

En 1999 Robin Chase resolvió enfrentar el desafío de crear una alternativa al automóvil particular que tuviera magnetismo.

Estudiante graduada del Wellesley College, con experiencia en sa-lud pública y una maestría en administración de negocios del Sloan School of Management de mit, Chase fue siempre una dedicada eco-logista que desde tiempo atrás venía mostrando su preocupación por la adicción de los estadounidenses al automóvil redactando concien-zudos artículos al respecto con títulos como “Los combustibles fósiles son el nuevo esclavismo”. Con todo, a falta de una alternativa atractiva, su proselitismo no tuvo mayor impacto.

Entonces, en 1999, mientras buscaba una manera de implementar su talento para los negocios a la misión de reverdecer a Estados Unidos, Chase se enteró de una poco conocida manera de enfrentar el dilema del automóvil: compartirlo. La idea era sacar de las vías el mayor nú-


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mero posible de vehículos innecesarios logrando que varias personas compartieran uno solo.

Chase comprendió que el uso compartido de vehículos podría ahorrar recursos de muchas maneras. Menos automóvilesw en las vías significaría menos acero, caucho, vidrio y otros materiales que se con-sumen en su manufactura. Se necesitarían menos terrenos para auto-pistas y estacionamientos. Y los conductores que contaban con autos compartidos se verían menos inclinados a subirse en ellos para sortear las cinco cuadras que los separaban del supermercado, reduciendo así el consumo de gasolina invertido en viajes innecesarios, con el motor en marcha frente a los semáforos en rojo o dando vueltas y vueltas a la manzana en busca de un espacio dónde estacionar.

En muchas partes de Europa occidental y en algunos pocos luga-res en Estados Unidos como Portland y Oregon, ya se habían lanzado servicios de auto compartido sin ánimo de lucro6, pero estos servicios, auspiciados por las alcaldías de las ciudades, aunque bien intencionados eran torpes y poco convenientes. Las llaves de los automóviles se guar-daban en casilleros de seguridad centralmente ubicados; las bitácoras de desplazamiento debían llenarse a mano. Excepto por unos pocos ecologistas a ultranza, la demanda del auto para uso compartido era prácticamente inexistente.

Chase comprendió que cambiar los inconvenientes del automóvil particular por otros no iba a crear nueva demanda. Pero también se dio cuenta de que Internet ofrecía una oportunidad para reducir o eliminar los inconvenientes del uso compartido. Se convenció de que los beneficios del uso compartido del auto podrían realizarse mediante una empresa con fines lucrativos capaz de atraer un torrente importan-te de demanda por parte de clientes convencionales.

Provista de esta visión, ella y una amiga alemana, Antje Danielson, recaudaron 1.3 millones de dólares entre unos pocos inversionistas au-daces y montaron un negocio en la ciudad natal de Chase, Cambridge, Massachusetts. Estaban resueltas a convertir el pequeño nicho del auto

6 Ver Bringing Carsharing to Your Community, City Car Share, http://www.city-carshare.org/download/ccs_bcctyc_Short.pdf.


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de uso compartido en un movimiento masivo capaz de tener impacto real sobre los problemas energéticos y medioambientales de la nación.

El esposo de Chase, Roy Russell, se convirtió en el gerente de tec-nología de la nueva empresa. Él y un equipo de programadores infor-máticos se pusieron en la tarea de crear un sistema basado en la red para la reserva y el seguimiento de los vehículos. Los automóviles se man-tendrían en estacionamientos predeterminados ubicados en talleres o terrenos vecindarios y cualquier persona que pagara una cuota anual de socio podría ubicar y reclamar el vehículo disponible más cercano con un par de clics. Una tarjeta con codificación digital le permitiría al socio acceder al vehículo. La facturación se manejaría en línea de ma-nera automática eliminando así el papeleo. No habría que diligenciar formatos para seguros (su cubrimiento estaría incluido en la tarifa por hora) e incluso se cubriría el costo del combustible utilizando la tarjeta de socio en las estaciones de servicio al modo de una tarjeta de crédito.

Estas innovaciones mejoraron de manera espectacular la funcio-nalidad del uso compartido; es decir, la primera mitad de la ecuación del magnetismo. “Nuestra meta era lograr que el acceso al automóvil fuera tan fácil como sacar dinero de un cajero automático”, dijo Chase, “y el nuevo sistema de alquiler integrado a la red estuvo muy cerca de cumplir su propósito”. Uno de los primeros usuarios señaló7: “Ya lle-vaba quince kilómetros recorridos para cuando, de otro modo, apenas si estaría terminando los papeleos en una caja de Enterprise Rent-A-Car”. Otro, maravillado, asevera: “Jamás te toca lidiar con un ser vivo; simplemente reservas tu auto en el portal en la red”. Un tercero sim-plemente se limitó a calificar el sistema Chase como “la manera más fácil y barata de ir de un sitio a otro en la ciudad”.

Ahora, las mejoras que Chase implementó fueron importantes. Un producto con magnetismo tiene que ser, funcionalmente hablando, es-pléndido: debe funcionar bien, estar al alcance del bolsillo y minimizar inconvenientes. Pero como ya señalamos, la funcionalidad en sí no

7 Carpundit (blog), abril 11, 2005, http://carpundit.typepad.com/carpundit/2005/04/zipcar_a_review.html. Comentarios de otro usuario en este páragrafo de Insiderpages, http://www.insiderpages.com/b/3715573336/zipcar-incorporated-cambridge.


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crea demanda. Después de todo, un reproductor de mp3 de SanDisk o de cualquier otro fabricante reproduce música casi tan bien como un iPod. También se requiere el compromiso, la conexión emocional que se genera, en el caso de iPod, mediante una combinación de ca-racterísticas únicas entre las que cabe mencionar un diseño genial, una estupenda interfaz de usuario y un sistema para encontrar, comprar y organizar contenidos que es prácticamente universal, fácil y divertido de manipular. Es por eso que por cada persona que dispone de un mp3 y dice, “funciona” o incluso “está bien”, hay diez que disponen de un iPod y dicen, “¡lo adoro!”. Es más, casi que podríamos formular la re-lación que se establece con una ecuación sencilla:

M = F × E

En otras palabras, magnetismo (m) es igual a estupenda funcionali-dad (f) multiplicado por enorme gancho emocional (e). Aceptando lo anterior, Chase también le dio muchas vueltas al nombre de la com-pañía porque sabía que esto contribuiría a conformar la percepción pública de la marca. Ella y Danielson se inventaron varias posibles de-nominaciones y procedieron a recoger opiniones entre desconocidos en las calles de Boston. Un nombre, Wheelshare, se descartó pronto porque era casi homófona de Wheelchair (silla de ruedas, en inglés).

La siguiente candidata fue U.S. Carshare. Al preguntar por ahí, Chase quedó sorprendida al descubrir que la gente le tenía una pro-funda y emotiva aversión al concepto mismo de “compartir un auto”. “La palabra [el verbo share, ‘compartir’] ponía nerviosa a la gente”, explicaría después.

Sienten que los están reprendiendo o pidiéndoles que esperen su turno. En ese momento le prohibí a mi equipo hablar de “compartir auto”. ¿Acaso, cuando se trata de hoteles, hablamos de “compartir cama”? Demasiado íntimo el asunto. O si se trata de ir a jugar a los bolos, ¿acaso decimos vamos a “compartir za-patillas”? ¿A quién le gustaría ir a los bolos?


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Para la idealista Robin Chase la idea de “compartir auto” evocaba todo aquello que es comunitario, que podría salvar a la Tierra, que encarna virtud… pero resulta que al estadounidense promedio sim-plemente le suena raro y desagradable. Chase escuchó a sus clientes y descartó el término.

Finalmente Chase llamó Zipcar a la compañía, nombre que evo-caba cualidades divertidas y libres de inconvenientes como velocidad y conveniencia y acompañó el nombre de la empresa con el lema “Wheels When You Want Them” (‘Ruedas cuando las necesitas’). Lue-go se armó de una pequeña flota de automóviles —unos originales escarabajos Volkswagen verde lima escogidos por su apariencia mo-derna y su simbolismo ecológico— que dispuso, primero, en las calles de Boston, y luego, en Washington D.C. y la ciudad de Nueva York. Zipcar había sido puesta en marcha.

Y, en respuesta, no ocurrió nada: las tres peores palabras que se pueden oír cuando de crear demanda se trata.

O casi nada. El primer año solo setenta y cinco personas se ins-cribieron. Entre 1999 y 2003 Zipcar creció a un ritmo constante pero muy lento hasta alcanzar un tope más o menos estable de apenas 6000 socios y 130 automóviles en tres ciudades.

Chase continuó sus esfuerzos creativos para infundirle más mag-netismo a su producto en dificultades. Enfatizó la misión social de Zipcar en un intento por llegarles a los jóvenes urbanos que compar-tían su preocupación por el medioambiente. Lanzó un boletín infor-mativo de la empresa con secciones que fomentaran la sensación de que se participaba en una comunidad, entre ellos un concurso que premiaba la mejor leyenda para el pie de una foto y solicitando cartas de los lectores en las que contaran la actividad más extraña que habían realizado con su Zipcar. “Hacer sentir a los clientes que tienen cosas que aportar y que hacen parte del juego hace que quieran contribuir a tu éxito”, comentó Chase. Invitó a todos los socios a una cena en la que cada asistente debía aportar su plato favorito y no perdió su op-timismo a pesar de que solo se presentaron veinticinco personas. Lo que importaba, dijo después, eran “los otros cuatro mil que pensaban: ‘¡Genial!, soy socio de una compañía que organiza ese tipo de cenas’”.


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Todo tenía su encanto y era divertido. Pero no el suficiente mag-netismo para desencadenar una demanda a gran escala. El horizonte de la rentabilidad se veía muy lejos. Sin embargo, más aferrada a su visión ecologista que nunca, Chase continuó optimista. Bromeaba diciendo que su visión era “dominar el mundo” y que consideraría Zipcar un éxito tan pronto como le cayera encima una demanda por parte de las autoridades antimonopolios. En tono más serio, aseveraba que su sueño antes de morir era llevar el sistema Zipcar a países como China “antes de que [allí] el sueño de todos los niños se haya convertido en el sueño de los de aquí: ‘cuando sea grande y cumpla diecisiete años, quiero mi propio auto’”. Es más, agregaba, “honestamente les digo que no me cabe duda de que así será”.

Pero a medida que los meses seguían pasando, los inversionistas de Chase empezaban a impacientarse preocupados con la posibilidad de que su fervorosa gerente general estaba más empeñada en salvar el mundo que en el decoroso rendimiento del dinero que habían in-vertido. En 2003, una ronda de financiación desesperada en busca de siete millones de dólares se fue a pique en el último minuto y, aunque Chase logró encontrar otra fuente de financiación, la junta directiva de la empresa decidió que ya era suficiente y destituyeron a Chase, la mujer cuya visión, creatividad y empuje habían sido literalmente todo para Zipcar, y le dieron las riendas a Scott Griffith.

Griffith había trabajado en Boeing y Hughes Aircraft y en dos empre-sas nuevas de alta tecnología. Una, Information America, que fue un éxito, y otra, Digital Goods, un temprano intento fallido por imponer-se en el mercado del libro electrónico. También había sido socio inver-sionista en un par de firmas de inversión estratégica con conexiones en el mundo del capital propio, que parecían ser valiosas en la todavía urgente búsqueda de financiación (una lucha que Zipcar compartía con muchas otras compañías que aspiraban crecer).

Pero el desafío que Griffith debía enfrentar de inmediato era otro distinto. El producto Zipcar que Robin Chase y su equipo habían elaborado entre 1999 y 2003 —llamémoslo Zipcar 1.0— era sin duda


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mucho más atractivo que las otras operaciones de uso compartido ori-ginales. Pero el irregular crecimiento de sus ventas demostraba que le faltaban las características cruciales necesarias para atraer una base de usuarios verdaderamente grande. La gran pregunta era: ¿por qué?

La tarea principal de Scott Griffith era desarrollar una especie de Zipcar 2.0, el producto irresistible que Robin Chase había soñado pero que no había podido construir. Y eso significaba ampliar el en-canto de Zipcar más allá de los ecologistas convencidos, enfatizando las maneras en las que el producto podía mejorar la vida diaria de cual-quier habitante urbano. “Esto tiene que ser un asunto que le implique a la gente optar por un estilo de vida”, dijo Griffith8, “dado que lo que esencialmente estamos intentando hacer es disuadir a la gente de lo que ha oído durante cien años de mercadeo por parte de la industria automotriz”. Solo un cambio de esta magnitud podría hacer que la empresa se convirtiera en un negocio viable. En palabras de uno de los miembros de la junta, Peter Aldrich, “hacer una compañía de un movimiento político”.

Paradójicamente, Griffith empezó por detener unos esfuerzos de expansión que se tenían planificados. “Teníamos que probar el modelo del negocio a nivel de la ciudad”, explicó tiempo después. “La empre-sa en realidad no había considerado detenidamente qué se necesitaba para hacerse rentable”.

No eran pocas las teorías que circulaban respecto a lo que Zip-car necesitaba para iniciar rápidamente el crecimiento de la empresa. Algunos abogaban por realizar una dinámica campaña de publicidad y mercadeo: quizá vallas publicitarias, afiches, comerciales en radio y televisión anunciando los beneficios de Zipcar alentarían a la gente a probar el servicio. Otros se inclinaban por aprovechar el cubrimien-to gratuito por parte de los medios de eventos publicitarios y otros esfuerzos de enviar el mensaje a través de entrevistas y artículos que intentaran llegarle a la sensibilidad cívica y los valores medioambien-tales de la gente. Otros más proponían programas de comercializa-

8 Citado en Lisa van der Pool, “Scott Griffith: Zipping Ahead”, Boston Business Jour-nal, agosto 27, 2007.


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ción convencionales como cupones de ahorro, ofertas de períodos de membresía gratuita, cabinas de inscripción Zipcar en las salidas de las estaciones de metro y dentro de los centros comerciales.

Pero Griffith consideró que había llegado la hora de indagar en el modo de pensar de los clientes. Para descifrar por qué le faltaba mag-netismo al producto Zipcar, Griffith organizó grupos de sondeo entre personas no convencidas o indiferentes, es decir, personas que sabían de Zipcar pero que por algún motivo no se habían afiliado. ¿Qué los motivaría a hacerse socios de Zipcar? Griffith escuchó con suma atención sus comentarios, prestando particular interés a los factores por los que los indecisos titubeaban. En medio del proceso descubrió que el crecimiento mismo, bien enfocado, podía eliminar muchos de los inconvenientes que persistían respecto al uso compartido de autos y estimularía de manera importante el atractivo visceral de Zipcar.

Al contar solo con unos pocos automóviles en cualquier ciudad dada, los posibles conductores con frecuencia encontraban que no ha-bía auto disponible en las noches y durante los días de fines de semana cuando la demanda era mayor; con frecuencia el vehículo más próxi-mo estaba estacionado a diez o quince cuadras de sus casas. Esto bien puede parecer un inconveniente menor, pero sumarle media hora más a la experiencia de alquilar el servicio de un Zipcar bastaba para evitar que la mayoría de los usuarios oprimieran el botón de la demanda.

Como nos dijo un socio de Zipcar9: “Si el Zipcar más cercano estuviera a más de dos cuadras, me fastidiaría enormemente tener que caminarlas a medianoche”. Otro dijo: “Si el vehículo estuviera a más de cinco minutos a pie de mi puerta, yo no me tomaría la molestia”. Ambos hablan por muchos otros.

Lo anterior presentaba un complicado problema del tipo, ¿qué fue primero, el huevo o la gallina? ¿Cómo hacer para que los Zipcars estuvieran siempre ampliamente disponibles (y fueran por tanto muy populares) cuando era justamente su falta de popularidad la que res-tringía el número de vehículos Zipcar disponibles?

9 Entrevistas a los clientes hechas por Oliver Wyman.


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Griffith resolvió el acertijo replanteándolo de manera ingeniosa. La clave para el futuro de Zipcar, comprendió, era una cuestión de densidad. Los vehículos debían estar disponibles muy cerca de los so-cios para que el servicio fuera en realidad un sustituto del automóvil particular. Entonces, pongamos por caso, si en Boston hubiera 200 000 socios de Zipcar y 8000 vehículos, no habría ningún problema. En otras palabras, el reto real era simular ese nivel de penetración mediante una organización mucho más pequeña.

Para lograr tal efecto, Griffith resolvió concentrar los esfuerzos de Zipcar en unas pocas y cuidadosamente seleccionadas zonas. El poder para crear demanda de este enfoque tuvo efectos evidentes casi inmediatos. En vez de intentar desplegar sus flotillas para cubrir vastas extensiones de grandes ciudades, Zipcar las consolidó en grupos más o menos densos en unos pocos vecindarios urbanos llenos de proto-típicos socios de Zipcar, es decir, usuarios jóvenes y conocedores de la tecnología, conscientes de asuntos y problemas medioambientales y con ganas de economizar. Al concentrarse en barrios donde se congre-gaban posibles clientes, Zipcar podía crear densidad aun empezando con una base pequeña de usuarios.

Zipcar conformó unos equipos ambulantes para que trabajaran en las calles promoviendo la empresa “manzana a manzana, sección postal a sección postal” y lanzó unas vistosas campañas de mercadeo diseñadas para barrios específicos. En un vecindario particular de Washington D.C., lleno de jóvenes profesionales sin auto, Zipcar arrojó un sofá maltrecho con un aviso encima en el que se leía “Se necesita un Zipcar para cargar esto”. Cientos de estudiantes de las muchas universidades de Boston encontraron todo el sistema de transporte público (metro y autobuses) tapizado con unos afiches que decían: “350 horas al año de-dicadas a las relaciones sexuales. 420 buscando dónde estacionar. ¿Qué es lo que anda mal?”.

Además Zipcar estaba en perfecta sintonía con las variables en la demanda. Distintos barrios disponían de distintos tipos de autos: el muy ecológico distrito de Cambridge se surtió con Priuses híbridos, mientras que los habitantes del elegante barrio de Beacon Hill, en


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Boston, se sembró de Volvos y bmw. “Operábamos como el café o la tintorería del barrio”, recuerda Griffith: una pequeña empresa local ofreciendo servicios locales para atender sensibilidades y gustos locales. Zipcar fue meticulosa en aquello de identificar muchos tipos distintos de posibles clientes y luego diseñar a su medida ofertas y combinacio-nes que llamaran la atención de cada uno de ellos. Y lo más importante: la estrategia hiperlocal hizo posible una “densidad instantánea”. En los vecindarios escogidos, los Zipcars estaban por todos lados haciéndo-los tan fácilmente accesibles como reconocibles en el acto. Las mate-máticas fueron impecables: si se ubicaba una estación Zipcar en un vecindario como la zona de diez manzanas que constituye el centro de Cambridge, el cliente promedio solo tendría que caminar diez mi-nutos para llegar allí. Si se aumentaba el número de estaciones a siete, la caminada promedio se reducía a cinco minutos; más de veinte esta-ciones y la caminada se reduciría a dos minutos. Con cada aumento, el valor de lo que se les ofrecía a los clientes remontaba el vuelo.

La estrategia de densidad instantánea de Griffith dio inicio a una espiral de crecimiento en franco ascenso. En los vecindarios escogidos la gente se acostumbró a ver Zipcars en las calles y empezó a pregun-tarles a sus amigos al respecto. Una vez una masa crítica de residentes locales se hicieron zipsters (como ahora se autodenominan los socios de Zipcar), la compañía se extendió al siguiente vecindario, y al si-guiente y al siguiente y al siguiente.

Se trata de una extraordinaria verdad sobre la demanda y la natu-raleza humana: pequeños detalles determinan nuestras grandes deci-siones. Los zipsters ahorran miles de dólares al año en relación con los dueños de autos particulares, por no hablar de las innumerables horas que se ahorran lidiando con inconvenientes como estacionamiento, mantenimiento, reparaciones y seguros. Sin embargo, lo que cristaliza su decisión de irse con Zipcar, con frecuencia, no es más que enterarse de que hay un vehículo disponible a cinco minutos de casa y no a diez. La diferencia de cinco minutos, al parecer, es el minúsculo detonador, muchísimo más poderoso que los enormes ahorros.


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De súbito, miles de personas empezaron a descubrir las propieda-des magnéticas de Zipcar10 y a hablar sobre ellas con amigos, parientes y conocidos. “Nunca más volveré a gastar ochenta dólares ni perder tiempo en desplazamientos y papeleos para alquilar un auto cuando quiero ir a visitar a mis amigos en las afueras”, nos dijo un zipster. “Ahora me subo en el Zipcar más cercano, paso más tiempo con mis amigos y me gasto menos de la mitad del dinero”.

“Mi mujer es fotógrafa”, dijo otro. “Ella recurre a Zipcar tres o cuatro veces al mes para cargar su equipo cada vez que tiene que ir a cubrir un matrimonio. De lo contrario, tendría que comprar un auto, una inversión muy grande de la que bien puede prescindir”.

“Con Zipcar podemos hacer cosas que jamás hubiéramos podido hacer sin ese servicio”, dice un tercero. “Hemos dejado de pedir co-mestibles a domicilio y ahora ahorramos comprando una caja de doce botellas de vino en vez de comprar una o dos. La semana pasada traji-mos un árbol de Navidad atado al techo de nuestro Zipcar. ¡Imágínese hacer eso en el metro!”.

“Me encanta ir en un Zipcar a mis reuniones de negocios”, dice otro más. “Mis clientes me preguntan por el asunto y les parece increí-ble”.

Alentado por la súbita racha de crecimiento, Griffith pronto halló otras maneras de alcanzar la densidad instantánea y su consiguiente atracción magnética. Y al hacerlo atrajo de paso nuevos tipos de clien-tes para Zipcar.

Una de esas cosas fue asociarse con las universidades suministran-do vehículos para que fueran usados por docentes y alumnos. La ma-yoría de los colleges se ajustaban perfectamente a la demografía ideal de Zipcar: comunidades densamente pobladas por individuos jóvenes y conocedores de la tecnología, conscientes de asuntos y problemas medioambientales y con bolsillos limitados que necesitaban automóvi-les para paseos y diligencias ocasionales. Además, el personal adminis-

10 Los comentarios en este parágrafo y en los cuatro siguientes son tomados de las entrevistas a los clientes hechas por Oliver Wyman.


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trativo de las universidades solía invertir grandes cantidades de tiempo lidiando con los problemas de estudiantes que conducían, entre otras cosas, los reglamentos del espacio para estacionar, de manera que le dieron la bienvenida a cualquier programa que redujera sus inconve-nientes relativos al parque automotor. (Los “clientes” no se reducen a los usuarios finales de un producto; Zipcar hizo de los decanos de las facultades universitarias sus “clientes” solucionándoles sus problemas con los estudiantes que conducían; la demanda es un juego complejo que puede jugarse a varias bandas al mismo tiempo).

En 2004, Griffith llegó a un acuerdo con el Wellesley College suministrando Zipcars con tarifas de seguros reducidas para sus es-tudiantes menores de veintiún años. Los resultados en términos de seguridad fueron tan buenos que Griffith le llevó los datos a su asegu-radora, Liberty Mutual, y los convenció de que ofrecieran tarifas aún más económicas en otros tres colleges. Cuando obtuvieron resultados igualmente buenos, Griffith logró negociar otros cuantos arreglos más con la aseguradora.

A la fecha, la empresa se ha asociado con más de 150 colleges y universidades que a su vez le brindan enormes posibilidades de cre-cimiento de la demanda a largo plazo a Zipcar. Estudiantes de menos de veinticinco años de edad están encantados de que se les permita alquilar Zipcars, cosa que no ocurre con la mayoría de servicios de alquiler de autos convencionales. Me pregunto, ¿será que cuando estos estudiantes se gradúen automáticamente se pasarán a Hertz o Avis o será que la costumbre y la gratitud se juntarán para conservarlos como clientes fieles de Zipcar? En Zipcar esperan que esto último sea lo cierto.

Griffith ya empezó a promover Zipcar como “auto de la compa-ñía” para aquellas pequeñas empresas que ocasionalmente necesitan un vehículo para recoger un cliente o atender una solicitud de compra, por ejemplo. Este par de nuevos tipos de clientes amplió la demanda del producto de Zipcar en una nueva dimensión: el tiempo. La mayoría de los clientes habituales de Zipcar necesitan los autos durante las no-ches y para los fines de semana, de manera que la mayoría del parque automotor queda estacionado e improductivo durante los horarios de


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oficina normales. Los clientes de corporaciones y pequeñas empresas que Griffith y su equipo cortejaron, pronto empezaron a llenar el va-cío que iba de nueve a cinco, convirtiendo así esas horas antes muertas en generadoras de ingresos mejorando de paso el estado financiero de la compañía. Para 2009, los clientes del mundo de los negocios estaban generando el 15% de los ingresos de Zipcar y, a partir de 2010, ya se habían inscrito como clientes diez mil empresas.

Cierto, alcanzar la densidad crítica fue crucial para el magnetismo y encanto de Zipcar 2.0. Pero Grifitth también instituyó otros cam-bios para eliminar el resto de inconvenientes que otrora desalentaban a posibles clientes. Por ejemplo, a los usuarios de Zipcar se les cobraba una tarifa por kilómetro tras cada alquiler. Odiaban, por tanto y por supuesto, ver el odómetro marcando uno a uno los kilómetros por los que tendrían que pagar. En Zipcar 2.0 cada alquiler tenía incluidos trescientos kilómetros gratis.

En su nueva reencarnación, el sueño de Robin Chase de un siste ma de autos de uso compartido que fuera capaz de sostener una industria de gran consumo empezaba a dar señales de vida. Sin perder el encan-to emocional de ser un producto genial y afín con el medioambien-te, Zipcar había ganado en magnetismo reduciendo o eliminando los inconvenientes del auto particular para un creciente número de tipos de clientes distintos. En palabras de una usuaria zipster11: “Me gusta la idea de ser verde, pero le garantizo que esto lo estoy haciendo porque me deja más ‘verdes’ en el bolsillo”. La mujer es un caso típico: prácti-camente la mayoría de los zipsters con los que hablamos citó la conve-niencia y la asequibilidad como los principales atractivos del servicio al tiempo que “la idea de ser verde” ocupa un lejano tercer lugar.

Incluso inconvenientes imprevisibles se suavizan con el sistema Zipcar12. Un socio informó haber perdido su zipcard (la tarjeta que lo acredita como afiliado) en medio de un alquiler (se estaba mudando de apartamento y quizá la perdió arrastrando y alzando cajas). Llamó


12 Los comentarios en este parágrafo y en los tres siguientes son sacados de las en-trevistas a los clientes hechas por Oliver Wyman.


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a Zipcar y la persona encargada de atender al cliente le informó que había otra tarjeta oculta en el auto. El cliente la encontró y le bastó otra llamada para activarla inmediatamente por teléfono.

Veamos el recuento de la historia de otro zipster que vive en Nue-va York:

Iba de viaje con mis padres y mis hijos para conocer todo el asunto de la Williamsburg colonial en Virginia, de manera que tomamos un tren hasta Washington D.C. y reservamos un micro-bús Zipcar en el Distrito de Columbia [el casco metropolitano de la ciudad de Washington]. Lo hice en vez de alquilar un auto normal porque salía más barato en términos de combustible y seguros y el número de kilómetros que íbamos a recorrer. Pero entonces recibí un correo electrónico en el que me decían que iban a sacar de servicio la minivan porque debía ser reparada. Llamé a Zipcar, les expliqué la situación y me dijeron: “Está bien, vamos a cambiar el cronograma de mantenimiento y así podrá contar con el vehículo durante el fin de semana”.

Y en efecto cambiaron el cronograma para el mantenimiento, pero entonces ocurrió que otra persona lo reservó en línea an-tes de que yo pudiera hacerlo. Volví a llamar a Zipcar y ellos se encargaron de llamar al otro miembro para explicarle que “otra persona lo había reservado con anterioridad”. Hicieron todo eso solo para que yo pudiera tener esa minivan ese fin de semana en particular. En fin, el hecho es que conseguí la soberbia minivan y se salvaron mis vacaciones. Los adoro por eso.

Más adelante en este libro examinaremos el papel crucial que tie-ne en la creación de demanda lo que aquí llamamos los antecedentes contextuales: aquellos factores que la mayoría de los clientes nunca ven o jamás se les cruzan por la cabeza pero que contribuyen a la fluidez, conveniencia, asequibilidad, flexibilidad y diversión a la hora de usar un producto o un servicio. Zipcar funciona, en parte, porque tiene bien resuelto todos los detalles de dichos procesos: la alta densidad en los vecindarios Zipcar garantiza proximidad y conveniencia; a los ve-hículos se les hace aseo y mantenimiento regularmente; los chips rfid (identificación por radiofrecuencia, por sus siglas en inglés) funcionan;


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la compañía asume el papeleo de los seguros y, los dispositivos gps (sistema de posicionamiento global) en los vehículos garantizan que siempre estén donde la compañía dicen que están.

Y el producto termina cargado de magnetismo y ¡de qué manera! Cuando les preguntamos a los zipsters si habían recomendado el ser-vicio a amigos o conocidos en el curso del mes que acababa de pasar, un sorprendente 88% contestó que sí: 28 puntos redondos por encima del servicio de alquiler de autos que ocupó el segundo lugar. Y el 80% aseveró coincidir con la siguiente afirmación: “Adoro este producto”: una ventaja de 30 puntos respecto al rival más inmediato.

Cuando la periodista Mary Morgan finalmente optó, tras años de lucha con su adicción por el vehículo particular, por darle una opor-tunidad a Zipcar, la densidad fue una de las razones claves: se inscribió al servicio tan pronto como aparecieron Zipcars a diez minutos de su casa. Pero había también otra cantidad de razones:

Además, el precio para entrar a Zipcar no es muy alto. Se pagan 25 dólares por la inscripción y una cuota anual de 50 dólares para hacerse miembro. Más allá, simplemente se pagan 8 dólares/hora por el uso del auto.* La reserva del vehículo debe hacerse en línea, un proceso bastante sencillo que me toma menos de cinco minutos, pero si resulta que necesitas el automóvil por más tiempo del que creías, basta una llamada para que te den más tiempo. Se pueden reservar y usar autos 24 horas todos los días de la semana.

Lo más admirable de mi primera vuelta en Zipcar fue que se trató de una diligencia completamente trivial. El auto que reser-vé estaba justo en el sitio donde Zipcar, por correo electrónico, me dijo que iba a estar, aunque, la verdad, al llegar me acerqué a un estacionamiento equivocado y tuve que preguntarle a alguien que pasaba por ahí que dónde estacionaban los autos de Zipcar. Afortunadamente la mujer sabía. La zipcard, que recibí por co-

* Las tarifas actuales de inscripción, las cuotas anuales para hacerse miembro y los costos por hora de uso cambian según horario y localidad.


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rreo postal y que se parece a una tarjeta de crédito, funcionó tal y como se suponía que debía funcionar: la pasé por encima de un punto claramente señalado en la esquina superior derecha del parabrisas y el seguro de las puertas se desactivó. Las llaves estaban en un compartimiento entre las dos sillas delanteras, el auto estaba aceptablemente limpio por dentro y por fuera y no olía a colilla o perro mojado y el tanque de gasolina estaba por la mitad.

¿Ya dije que uno no paga por la gasolina? ¿Ni seguros o man-tenimiento?

La casi perfecta comodidad de Zipcar está transformando una vaga e incipiente necesidad por parte de millones de estadounidenses, a sa-ber, la necesidad de movilidad sin los inconvenientes que por lo general damos por hecho, en una demanda concreta, tangible y viable de algo completamente nuevo: la posibilidad de acceder rápida y cómodamen-te a un automóvil sin tener que comprarlo.

Aún más sorprendente, dicha transformación ha venido acompa-ñada de un extraordinario cambio psicológico por parte de los usua-rios de Zipcar. Tras la experiencia con Zipcar, Morgan ahora se pre-gunta: “¿Cómo demonios llegué alguna vez a equiparar mi libertad con el agobio de cargar con una máquina costosa, medioambiental-mente dañina, que pesa 1500 kilos y que fundamentalmente usa una sola persona?”.

Gracias a Zipcar, la definición de libertad de Mary Morgan en efecto cambió. Es más, ahora requiere algo que nunca antes necesitó, una necesidad que Zipcar crea y satisface de un plumazo: el cuento de la creación de demanda en pocas palabras.

Hoy en día, Zipcar y su producto con poderoso magnetismo están logrando que millones de estadounidenses terminen su romance con el automóvil particular. Están alcanzando el éxito allí donde genera-ciones de ingenieros sociales bien intencionados habían fracasado, y en el proceso crearon una forma totalmente nueva de demanda… por


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no hablar de una de las empresas con mayor crecimiento actual. Desde 2002, las utilidades de Zipcar han crecido a una tasa del 92% anual. Hoy hay más de 7000 vehículos atendiendo cerca de 400 000 usuarios particulares y 10 000 clientes corporativos en más de 50 ciudades y más de 150 universidades en los Estados Unidos, Canadá y Londres. Miles de zipsters han abandonado el auto particular del todo. Zipcar se ha convertido en un negocio de 131 millones de dólares y tiene proyecta-do alcanzar la meta de los mil millones de dólares para el 2020.

Hoy por hoy, 13 millones de personas viven a escasos diez minutos a pie de un estacionamiento Zipcar, 4.5 millones de ellos solo en la ciudad de Nueva York. En una entrevista reciente, su gerente general, Griffith, observó: “El 95% de las personas que vive en las 15 ciuda-des más grandes del mundo no necesitaría un vehículo particular. Si lográramos afiliar solo al 5% de ellas, eso nos llevaría a un millón de miembros y por tanto mil millones de dólares. Ya hay varios vecinda-rios —en Brooklyn, en Washington, en Cambridge— en donde entre el 10 y el 13% de sus habitantes mayores de 21 años son miembros de Zipcar. Y la cosa no se detiene”.

Ahora, por supuesto, Zipcar todavía tiene desafíos que enfrentar. Para fines de 2010, la compañía en su conjunto estuvo a punto de alcanzar rentabilidad global (y ya no tenía cifras en rojo en ninguna de las zonas cubiertas en las ciudades más exitosas). Para atraer nue-vos tipos de clientes y continuar aumentado sus resultados financieros, Griffith y su equipo piensan lanzar varias medidas innovadoras.

Por ejemplo, están probando un programa para concentrar au-tomóviles en las estaciones de los trenes de cercanías para ofrecerles ese “último kilómetro” de transporte a personas que para atender sus negocios tienen que viajar hasta los espacios suburbanos para asistir a reuniones esporádicas. También están ofreciendo servicios de admi-nistración de parque automotor a agencias gubernamentales. Hasta ahora, el acuerdo más importante ha sido con las autoridades muni-cipales de Washington, D.C. que, según se informa, le paga a Zipcar una tarifa única de 1500 dólares por instalar su software y tecnología en los vehículos oficiales, además de una cuota de 115 dólares mensuales


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por automóvil para su mantenimiento. La ciudad de Washington ya ha vendido más de cien vehículos oficiales del ayuntamiento y recortado gastos por 1.1 millones de dólares. Este nuevo producto utiliza disposi-tivos inteligentes Zipcar para atender a un conjunto distinto de clien-tes y abrir así un nuevo espacio de demanda rentable. Como ha dicho Scott Griffith, “La información es nuestra ventaja competitiva. La que sea: rastreamos, analizamos y sustentamos toda decisión importante a partir de la información que podemos recoger con nuestros sistemas”. O, como resume Griffith el negocio de Zipcar, “en el fondo no somos más que una compañía de tecnología informática y mercadeo que, casi por casualidad, dispone de muchos vehículos”.13

Ahora, en los años por venir, con seguridad que el liderazgo que creó y ahora tiene Zipcar en el negocio del alquiler de vehículos, tendrá que enfrentar retos por parte de la competencia. El gigante del alquiler de vehículos, Hertz, ya lanzó su propio negocio de autos com-partidos, un claro clon de Zipcar llamado Connect by Hertz (“Conéc-tese con Hertz”) que ya funciona en Nueva York, Londres y París. Será fascinante ver cómo se desarrolla esta competencia. Hertz, de su parte, cuenta con reconocimiento de marca, tamaño y recursos financieros. Pero Zipcar tiene una década de delantera, además de mucha ventaja en el asunto de la densidad. Para mediados de 2010, Zipcar podía alar-dear de tener 158 emplazamientos en Boston; Hertz solo 7. En el caso de que usted necesitara un vehículo para una diligencia rápida, ¿cuál cree que tendría mayor magnetismo?

¿Como explicar el éxito de Zipcar a la hora de crear un producto con tal magnetismo y atraer tal torrente de demanda cuando todas las otras operaciones de uso compartido de vehículos habían fracasado?

13 Scott Griffith, “Zipcar: Selling Cars, One Ride at a Time”, What Matters, octubre 27, 2009, McKinsey & Company, en línea en http://whatmatters.mckinseydigital.com/internet/zipcar-selling-cars-one-ride-at-a-time.


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Zipcar fue posible justo cuando ocurrió. A finales de la década del noventa, gracias a innovaciones tecnológicas (como las comunica-ciones por Internet, la telefonía inalámbrica y las tarjetas electrónicas), contingencias económicas (como la volatilidad de los precios de los combustibles) y ciertas tendencias sociales (como la creciente con-ciencia ecológica entre los jóvenes estadounidenses) hicieron que un sencillo y cómodo sistema para compartir vehículos fuera finalmente práctico.

En este sentido, quizás el éxito de Zipcar pueda parecer previsible; es decir, el resultado inevitable de circunstancias históricas externas. Pero, como sabemos, las apariencias con frecuencia engañan.

Las circunstancias bien pueden ser las correctas. Sin embargo, la creación de demanda requiere de mucho más. Robin Chase fue lo suficientemente perspicaz como para diseñar su empresa no de afuera hacia adentro, basada en objetivos estratégicos o metas financieras, sino de adentro hacia afuera, basada en la brecha que separaba lo que los usuarios estaban comprando —automóviles con todos sus costos e in-convenientes— y lo que realmente querían —la libertad de la movili-dad instantánea—. Pero incluso entonces, Zipcar tambaleó al borde de derrumbarse durante varios años y hubiera podido fácilmente sucum-bir del todo si Scott Griffith y su equipo no se hubieran ingeniado una manera de rediseñar la creación de Chase, para así darle el empujón que le faltaba para cruzar la línea invisible que separa el más-o-menos del definitivamente-lo-quiero o tengo-que-tenerlo.

Los creadores de demanda saben que esta línea es sumamente frá-gil. La falta de una variable crítica o una pequeña falla en un único detalle crucial pueden anular miles de horas de trabajo, imaginación y perseverancia. De manera que los grandes creadores de demanda se dedican a la experimentación constante, buscando y ajustando toda debilidad concebible en su producto y el diseño de su organización. Saben, a nivel visceral, que en el mundo de la demanda, en realidad nada es inevitable.


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De más-o-menos a tengo-que-tenerlo: Wegmans le pone magnetismo a las tiendas

de comestibles

Era mayo de 1969. Danny Wegman14, un joven economista que se es-pecializaba en la Universidad de Harvard, estaba dándole los toques finales a su tesis, una investigación en la que analizaba el futuro posible de lo que por entonces era el sector minorista de más rápido creci-miento en Estados Unidos: la tienda de descuentos o tiendas minoris-tas y de bajos precios.

Por entonces, el fenómeno del descuento era relativamente nuevo. Los grandes almacenes tradicionales todavía encauzaban buena parte de la demanda de mercancía como ropa, artículos para el hogar, elec-trodomésticos, muebles y juguetes. Aquellos gigantes que irrumpie-ron con nuevas “categorías” como Toys ‘R’ Us apenas si empezaban a aparecer. Sin embargo, una cadena regional de almacenes minoristas llamada Walmart, administrada por una compañía familiar que todavía estaba a un año de cotizar en la bolsa sus acciones, estaba a punto de embarcarse en un proceso de crecimiento exponencial de treinta años durante los cuales invertiría sus habilidades sin parangón en comercia-lizar productos, sus sistemas logísticos y su cada vez mayor poder a la hora de fijar los precios en busca del dominio de un mercado mino-rista tras otro.

14 La historia de Wegmans: Beverly Savage, “Want a Wegmans? Many Shoppers Do”, New York Times, abril 27, 2003; Matthew Swibel, “Nobody’s Meal: How Can 87-Year-Old Wegmans Food Markets Survive —and Thrive— Against the Likes of Walmart?”, Forbes, noviembre 24, 2003; “Wegmans Tops Fortune’s ‘100 Best Com-panies to Work For’ List”, Progressive Grocer, enero 11, 2005; Matthew Boyle, “The Wegmans Way”, Fortune, enero 24, 2005; Warren Thayer, “Wegmans Still Rules”, Re-frigerated & Frozen Foods Retailer, mayo 16, 2008, http://www.rffretailer.com/Arti-cles/Cover_Story/2008/05/16/Wegmans-Still-Rules; Joe Wheeler, “Wegmans Food Markets: How Two Halves Make More Than a Whole”, Progressive Grocer, agosto 11, 2009; Wegmans página web, http://www.wegmans.com/.


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Durante la década de los ochenta la empresa gigante de Benton-ville, Arkansas, puso en sus miras una industria que por entonces era completamente nueva: la de víveres y comestibles. Su arma: un nuevo y formidable formato para la venta al por menor llamado el Supercen-tro, lugar en el que combinaban mercancía en general y comestibles en un mismo almacén. El Supercentro les permitiría a las familias hacerse, en un solo viaje (en vez de dos o tres), a todo lo que necesitaban y disfrutar de los legendarios precios bajos de Walmart en todo lo que allí compraran.

Pero en 1969 todos estos drásticos desarrollos aún estaban en el futuro lejano. Sin embargo, al joven Danny Wegman ya le inquietaba el asunto.

El interés por el tema de Wegman no era un asunto académico ni teórico sino personal. Durante el transcurso de por entonces ya va-rias décadas, su familia había tejido una red de insólitas y muy exitosas tiendas de comestibles en el noroeste del estado de Nueva York. Dichas tiendas, las tiendas Wegmans, eran un hito en las comunidades donde existían, sus clientes las adoraban y habían constituido una manera de ganarse bien la vida para generaciones de familias comerciantes de ví-veres. Ahora los nuevos detallistas, con Walmart a la cabeza, se estaban abriendo camino, si no en uno o dos años, con seguridad en las siguien-tes dos décadas.

Y Danny Wegman estaba perfectamente consciente de lo que les ocurriría a los pequeños negocios familiares de minoristas tras la lle-gada de Walmart. Con sus “precios bajos todos los días” y una enorme selección de mercancías, Walmart ya parecía a todas luces un competi-dor invencible. Y con solo un poco de imaginación, Wegman pudo ver también cómo el negocio de los comestibles era visto por los ávidos y talentosos innovadores en Waltmart: como una enorme y adormecida industria dominada por un puñado de compañías mediocres y sin bri-llo listas para ser desplumadas.

¿Qué hacer cuando un rival insuperable apunta directo al corazón de nuestro negocio?

Wegman tecleó la oración final de su tesis: “el mayorista es el rival más serio que jamás enfrentará la industria de comestibles”, sacó la


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hoja de su máquina de escribir, metió todo el manuscrito en un sobre de manila, listo para entregárselo a su consejero de tesis, suspiró, se pasó la mano por su alborotada melena roja y se reclinó en la silla de su escritorio.

“Brillante análisis, don Experto”, se dijo Danny a sí mismo, en su rostro dibujadas una medio mueca y una medio sonrisa. “Con seguri-dad un trabajo de cinco aclamado; pero la verdadera prueba de fuego estará aquí muy pronto. Cuando lleguen los de los precios bajos, ¿qué demo-nios vamos a hacer?”.

Quizá sea fácil ver cómo un producto como el iPhone, con su pulcro diseño y su extraordinaria tecnología atraiga con su magnetismo a mi-llones de personas. Quizás incluso sea fácil ver —una vez ocurrido el hecho— cómo una compañía innovadora y genial como Zipcar pudo haber logrado que su producto, que mejora nuestro estilo y calidad de vida, les resultara magnéticamente atractivo a miles de jóvenes urbanos. ¿Pero es posible que la gente alcance los mismos niveles de conexión emocional con cualquier producto, incluso uno tan prosaico y familiar como la tienda de comestibles?

Si algún día se cruza por casualidad con nuestro amigo Stephen, basta con que enuncie una sola palabra: Wegmans. Y luego observe cómo una de las personas más analíticas y que mejor se expresa, que nosotros conozcamos, se esfuerza por describir su amor a una cadena de tiendas de comestibles que hoy por hoy rara vez visita15.

Stephen vive en Boston, pero se crió en Rochester, al norte del estado de Nueva York, en el corazón de la región donde están ubicadas las tiendas Wegmans. A la fecha, veinte años después de haber salido de allí, Stephen a duras penas si puede sacarse las tiendas Wegmans de la cabeza. Pídale que se explique y verá cómo entrecierra los ojos, em-pieza a hacer círculos en el aire con las manos y le faltan las palabras. “Es difícil describirlo”, dice, “porque en realidad no hay ninguna otra



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tienda que se parezca a Wegmans, ni nada que se le parezca, no importa qué, si vamos a ello. Cuando entro allí, el efecto global, los altos techos, la luz tenue, el vasto horizonte de productos frescos que se extiende frente a mí, los hornos de ladrillo cocido que atisbo a un lado en la sección de panadería y el resplandor de los refrigeradores con comidas precocidas al otro lado…, es simplemente indescriptible”.

“Y no se parece para nada a un típico supermercado de la com-petencia”, continúa, “porque comparados con Wegmans, incluso los mejores supermercados me dejan la sensación de ‘¿esto es todo?’. Y tampoco se parece a los mercados europeos al aire libre porque Weg-mans es muchísimo más limpio y más acogedor. Se parece un poco a la zona donde se hace cola para entrar a alguna de las atracciones en un gran parque temático donde alguien ha pensado hasta en el último detalle para crear una atmósfera que nos llena de entusiasmo y expec-tativa. Es como… ¡es como Wegmans!”.

Si se está preguntando si es posible que un supermercado tenga magnetismo, piense en Stephen. Y le cuento que conocimos a muchos más como él, por lo demás, gente normal que se pone un poco emo-cional cuando surge el tema de Wegmans.

Para una persona que haya visitado un mercado Wegmans, los rasgos que generan su singular atracción magnética pueden parecerle obvios. Está su tamaño enorme, por ejemplo, el Wegmans que hace poco visitamos en Woodbridge, Nueva Jersey, se ufana de sus veintiséis galerías de verduras, vegetales y frutas sin contar las enormes secciones destinadas a productos alimenticios procesados, productos horneados, carnes, pescado, comidas congeladas, comidas precocidas, quesos, acei-tunas, etc.

Y luego están la cantidad y variedad de otros artículos y productos que su enorme tamaño hace posible. Muchos de los actuales super-mercados ofrecen una pequeña selección de comidas preparadas in situ para llevar y comer fuera, pero en Wegmans alcanzamos a contar nueve tipos distintos solo de verduras y hortalizas preempacadas con platos que iban desde crocantes papas asadas al horno con ajo y romero pa-sando por coliflor y espinacas gratinadas hasta polenta con parmesano.


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Muchos supermercados disponen de un par de bandejas con sushi em-pacado para la venta, pero en Wegmans vimos dos chefs de sushi impe-cablemente uniformados trabajando detrás de un mostrador de cinco metros de largo ofreciendo docenas de variedades de sushi y una se-rie de acompañamientos japoneses como ensaladas de algas marinas y edamame (vainas de soya). Muchos supermercados ofrecen unas pocas frutas exóticas como kiwis, mangos y carambolas, pero en Wegmans vimos las anteriores al lado de jícamas (nabo mexicano), rambután, pitayas, tomate de árbol, tamarindos, melones kiwanos, coco blanco y papayas maradol. También vimos una exhibición de casi quince me-tros de largo de varios tipos de té, nueve variedades de hongos, setas y champiñones, catorce especies de aceitunas, trescientos tipos de quesos, y podríamos seguir, pero creo que el punto está claro: los atractivos a simple vista que hacen de Wegmans un lugar con poderoso magnetismo son obvios e irresistibles. Son la razón por la cual el año pasado la ca-dena recibió más de siete mil cartas solicitando su presencia en lugares en donde no había almacenes Wegmans, casi todas implorando que estuvieran allí. Son la razón por la cual los clientes de Wegmans atestan los portales de comida como chow.com con el tipo de cometarios que los productos con magnetismo siempre generan entre los usua-rios; comentarios que van de positivos, a comprometidos, a exaltados; comentarios como “personalmente creo que las mejores tiendas de comestibles son las Wegmans” y “en Wegmans se desviven por pres-tarle un buen servicio al cliente. Alguna vez entré a una de sus tiendas para quejarme por un error cometido en la sección de carnicería. El encargado de carnes volvió a cortarme mis seis filetes y los envió a la puerta de mi casa con un bono de regalo por mi molestia. ¡Ese día me hicieron suyo por el resto de mis días!”.

Estas reacciones suscitan una pregunta: si las cualidades magnéticas de Wegmans, que atraen tanta demanda, son tan obvias e irresistibles, ¿por qué no hacen exactamente lo mismo todas las otras tiendas?

Respuesta: quizá las cualidades que hacen de Wegmans un lugar con poderoso magnetismo sean obvias, pero crearlas no es para nada sencillo. Hacerlo implicó una manera de pensar y de comportarse con-


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tra corriente durante un par de décadas que empezaron en aquellos primeros tiempos cuando Wegmans era una pequeña advenediza com-pitiendo con rivales gigantescos.

La primera tienda Wegmans la abrieron los hermanos John y Wal-ter Wegman en Rochester, Nueva York, en 1930. Pronto fue objeto de atención nacional gracias a sus experimentos en las ventas al por menor, desde los primeros escaparates refrigerados y una cafetería de trescientos puestos dentro del almacén hasta el uso pionero de baños con vapor de agua para conservar los mostradores llenos de productos frescos. Algunas de estas innovaciones (como la cafetería) se descar-taron; otras (como los baños con rocío de vapor de los productos) se extendieron por toda la industria. Pero todas eran una muestra de la reticencia de Wegmans a seguir la corriente en una industria que en las décadas de los treinta y cuarenta estaba dominada por la fusión de almacenes, la expansión de cadenas, la comercialización básica, la re-ducción de costos y una continua búsqueda de métodos para alcanzar mayores volúmenes de venta casi que sin importar el precio.

De manera que no era para nada obvio que los Wegmans pudieran sobrevivir en semejante clima. Pero lo lograron, gracias a la lealtad que despertaron entre sus clientes locales en pueblos y ciudades distribui-dos en un entorno geográfico relativamente pequeño al occidente de los estados de Nueva York y Pennsylvania. Las tiendas se multiplicaron entre 1950 y 197616, sin prisa pero sin pausa, bajo la batuta del hijo de Walter, un reconocido, brillante y aguerrido innovador que llegó a de-finir su “filosofía de la comercialización” como “hacer algo que nadie más está haciendo y ser capaz de brindarle al cliente una opción que en ese momento no tiene”. Hasta la fecha, los miembros del equipo de Wegmans aún citan el anterior discurso, en particular el énfasis sobre aquello de hacer lo contrario de lo que los rivales hacen y luchan por cumplirlo.

16 Ver “Robert B. Wegman: A Great Merchant 1918-2006”, Wegmans página webs, http://www.wegmans.com/webapp/wcs/stores/servlet/ProductDisplay?storeId=10052&partNumber=universal_2706&catalogId=10002&langId=-1.


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Es muy fácil que compañías que alcanzan grandes éxitos se tor-nen autocomplacientes y dejen de adaptarse a las siempre cambiantes condiciones. Wegmans no cayó en esa trampa. Parte de su secreto fue simplemente prestarle cuidadosa atención a las incipientes tendencias en una industria y hacer lo posible por llevarles la delantera. De ahí la importancia de la tesis magistral de Danny Wegman en Harvard. Su predicción de que los comercializadores al por mayor como Sam Walton representaban el mayor desafío para la industria de víveres y comestibles, llegó a ocurrir cuando Walmart abrió su primera super-tienda con una selección completa de productos alimenticios en 1988.

Para entonces, Danny ya era presidente y gerente general de la compañía. Bajo su liderazgo, la cadena ha sobrevivido el desafío Wal-mart mediante el continuo mejoramiento de las cualidades magnéticas de sus tiendas y la expansión de su actual lista (para 2010) de setenta y siete almacenes.

Y cuando las necesidades de los clientes así lo exigen, Wegmans está preparada para ajustar sus prácticas mercantiles de maneras que pueden parecer dolorosas pero que ayudan a mantener el magnetismo de su producto.

Cuando golpeó la situación económica en 200817, Danny Wegman predijo que, con el paso del tiempo, la recesión reduciría los costos de su empresa ya que los precios de las mercancías y los combustibles sue-len bajar cuando el ritmo de los negocios disminuye su marcha. Eso le permitiría a Wegmans mantener sus precios, cosa que a su vez les ven-dría bien a sus clientes. Pero, sorprendentemente, Wegmans no esperó a que ocurriera la esperada reducción de costos. A cambio, anticipándo-se, seleccionó cientos de artículos de primera necesidad para reducir su precio, —el equivalente a 12 millones de dólares en descuentos— para así aliviar la carga para muchas familias cortas de dinero.

“En tiempos difíciles como estos, bien podemos ganar un poco menos”, dijo Danny Wegman.

17 “Profile: Danny Wegman”, de “sn Power 50, 2009”, Supermarket News, en línea en http://supermarketnews.com/profiles/danny-wegman-2009/.


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La historia de los Wegmans sugiere que, para crear un producto con magnetismo, es menester estar dispuesto a dar pasos para nada obvios y al parecer contra el sentido común: “brindarle al cliente una opción que en ese momento no tiene”, para ponerlo en los términos de Robert Wegman. Y por supuesto que la cosa no termina ahí.

Hemos descubierto media docena de puntos en común que en-trelazan muchos de los productos del mundo con mayor magnetismo con la gente que los creó. Tales aproximaciones por supuesto no resul-tan en una “fórmula” para crear un producto con magnetismo. Nada tan complejo puede reducirse a una fórmula. Pero es muy poco proba-ble que una organización que no las emule se encuentre un buen día con un producto con magnetismo entre las manos.

Examinemos un poco más de cerca estos seis comportamientos o enfoques, uno por uno, y veamos cómo han sido implementados en Wegmans para aportarle grandes cantidades de magnetismo a una industria en buena parte dominada por la copia, el pensamiento poco original y las ofertas mediocres.

Los grandes creadores de demanda eliminan o reducen los inconvenientes que hacen que la mayoría de los productos y servicios sean incómodos, costosos, fas-tidiosos y frustrantes. La compra de alimentos ciertamente presenta sus inconvenientes. Desde productos pasados o marchitos, carnes viejas y víveres especiales fuera de existencias, hasta pasillos y galerías confusos, carritos para la compra en mal estado y dependientes apáticos. En fin, la mayoría de los supermercados parecen una carrera de obstáculos que millones de clientes deploran. Por supuesto que Wegmans no ha eliminado todos los problemas que surgen cuando se va de compras, pero sí han ido más lejos que otros para reducirlos y además consideran que apenas están empezando.

Tomemos por caso el inconveniente que, dicen los sondeos, más irrita a los clientes en un supermercado (incluso más que los altos pre-cios): largas y lentas colas a la hora de pagar en las cajas. Podría pensarse que la enormidad del espacio de una tienda Wegmans (más de 35 000 metros cuadrados frente al promedio de 15 000 en la industria) haría


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del local un lugar inconveniente y lento para ir de compras. Sin em-bargo, en Wegmans han hecho lo imposible para evitar esto. Nuestra visita tuvo lugar un domingo en la tarde y nos encontramos con die-cinueve de las veintiséis cajas operando a plena marcha y en cada una no había más de dos clientes a la espera. ¿Y rápido? En una cartelera justo a la salida de cada caja, a la vista de todo el mundo, se exhibían listas computadorizadas informando sobre el número de artículos es-caneados por minuto en cada uno de los turnos de cada cajero durante la semana anterior, acompañados de notas del siguiente tenor: “12.44 ¡Podemos mejorar!” y “14.26. ¡Bien por todo el mundo, vamos a 14.5 la próxima vez!”.

En Wegmans se toman el asunto de las cajas muy en serio. (Es sabido que Robert Wegman solía observar el movimiento en las ca-jas y que se ponía muy nervioso si los clientes empezaban a esperar demasiado tiempo). Resultado de ello: es posible entrar y salir de un Wegmans más rápido que en muchos pequeños supermercados. Nues-tro amigo Stephen señala: “El último fin de semana que pasé con mi familia en Rochester, terminé yendo al Wegmans más cercano seis ve-ces. En una de las ocasiones fue un viaje de emergencia en busca de un remedio para mi hijo que se había resfriado. Era medianoche, pero igual tenían seis cajas operando. En menos de cinco minutos estaba de vuelta en casa”.

En Wegmans han implementado muchas otras innovaciones para reducir inconvenientes. ¿Niños pequeños a bordo? Hay espacios es-peciales de estacionamiento a pocos metros de las entradas principales destinados a familias con niños pequeños y en la mayoría de los alma-cenes hay una guardería debidamente custodiada donde los pequeños pueden jugar mientras los padres hacen compras. En muchos de sus al-macenes incluso hay cajas en las que un aviso anuncia “Sin golosinas”, así los padres pueden optar por una fila a sabiendas de que en ella la criatura dentro del carrito de la compra no va a saltar implorando para que le den golosinas expuestas a ojos vistas.

Y veamos otro inconveniente más cuando salimos de compras, uno tan sutil que muchos clientes pasan por alto: la necesidad de pasar por varias tiendas o almacenes para hacer nuestro mercado completo.


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Wegmans es el único surtidor que es tan bueno como los múltiples al-macenes especializados. Muchos de los clientes de Wegmans informan que hoy por hoy logran hacer tanto en una única visita a Wegmans como antes solían lograr visitando una tienda de comestibles conven-cional, una de alimentos naturales, una carnicería, una panadería-re-postería, un mercado de verduras, una pescadería y una charcutería, y todo esto sin hacer concesiones a la calidad del producto o del servicio.

En efecto, algunos analistas dicen que Wegmans está liderando lo que ellos ya empiezan a llamar el futuro “Whole Mart”, un juego de palabras con el que quieren aludir a una mezcla de los mejores aspectos de la cadena Whole Foods (frescura, calidad, responsabilidad medioam-biental, salubridad, singularidad) y la cadena Walmart (precio, tamaño, comodidad).

Los grandes creadores de demanda potencian gran funcionalidad con en-tusiasmo emocional. Un producto con magnetismo cumple su propósito esencial supremamente bien. Y luego hace mucho, mucho más.

En el caso de Wegmans, vender ingredientes de alta calidad es solo el comienzo de lo que hacen. Un ejemplo entre muchos: las comidas precocidas que ofrecen son una bendición del cielo para familias ocu-padas, parejas que trabajan, personas en la tercera edad y estudiantes que no saben cocinar o no tienen equipo suficiente de cocina. Y gra-cias a sus precios razonables —por ejemplo, las hileras de platos de en-tradas a cuatro dólares que vimos durante una de las visitas— Wegmans ofrece una rápida, saludable y sabrosa alternativa a las comidas rápidas a las que recurren tantas familias alcanzadas de dinero.

Sin embargo, Wegmans también ofrece cosas que contribuyen a que la gente se convierta ella misma en competentes y entusiastas cocineros caseros. Contratan chefs de talla mundial para que hagan demostraciones de técnicas de cocina y preparen sus recetas favoritas. Salpican sus almacenes con avisos, volantes, afiches y folletos sugirien-do menús y ofreciendo minilecciones para mejor disponer nuestras comidas. Capacitan a su personal para que asimilen y compartan in-formación fascinante sobre los alimentos: de dónde vienen, cómo se cultivan, maneras ingeniosas de prepararlos. Sugieren vinos y cervezas artesanales para destacar los sabores de ciertas comidas y, allí donde las


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leyes lo permiten, ofrecen bebidas para acompañar la carne, el pescado o la verdura indicados. Publican una magnífica revista a todo color, Menu, que se les envía gratis a todos los clientes que disponen de la tarjeta de descuentos Wegmans, donde al lado de ideas culinarias real-mente interesantes e imaginativas aparecen entrevistas con chefs, artí-culos sobre regiones donde se producen ciertos alimentos y consejos de alimentación y nutrición. Como si lo anterior fuera poco, con la insuperable gama y variedad de productos que ofrece Wegmans (un promedio de 64 mil artículos en existencias, 42% por encima del pro-medio en la industria) facilitan que los clientes se tornen ellos mismos más imaginativos y arriesgados a la hora de escoger los menús para sus familias. Para muchos, gracias a Wegmans, poner una comida sobre la mesa ha dejado de ser una faena diaria a despachar tan rápida y eco-nómicamente como fuera posible para convertirse en un pasatiempo creativo en el que familias enteras se involucran con regocijo. No hay que volverse un gourmet para apreciar a Wegmans, pero miles, en efecto, se convierte en uno.

Los productos con magnetismo enriquecen el contenido emocio-nal de la vida de la gente permitiéndole hacer las cosas mejor y más fácil y placenteramente. Es lo que Zipcar hace para efectos de trans-porte al ofrecer vehículos cómodos, divertidos y hasta con estilo (por ejemplo un bmw para esa noche especial). Wegmans lo hace en lo que concierne a la buena comida, contribuyendo no solo a que sus clientes coman mejor sino a participar creativamente en el goce entusiasta de la cultura culinaria. Y por supuesto, en el entretanto, generan un torrente de nueva demanda de los productos y servicios que venden.

Los grandes creadores de demanda hacen de cada empleado un creador de demanda. Nos fascinan los empresarios y gerentes generales exitosos; personas como Reed Hastings, Steve Jobs y Jeff Bezos. Y algunas veces un individuo particularmente brillante juega un papel primordial en el desarrollo de un producto con magnetismo. Pero la verdad es que la creación de demanda casi nunca es el resultado de los esfuerzos de una sola persona. Es el producto de los esfuerzos de un equipo entero de gente que comprende que la creación de demanda es su principal misión y que utilizan los recursos y procesos de los que disponen para


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hacer justamente eso día tras día. De hecho, en aquellas organizaciones que han dominado el asunto de la creación de demanda, el proceso es algo similar a lo que ocurre en la geometría fractal, donde un patrón si-milar se repite en todos los niveles de la organización, desde el gerente general, pasando por el supervisor, hasta el empleado de primera línea.

Robert Wegman, hijo del cofundador Walter Wegman, compren-dió bien la anterior verdad. Lo primero que hizo tan pronto fue nom-brado presidente de la empresa en 1950, fue subirle el sueldo a todo el mundo, por lo demás un gesto en extremo simbólico en el negocio de alimentos famoso por sus bajos márgenes de ganancia y donde es-catimar con los sueldos es la norma. Su gesto le decía al mundo: “En Wegmans no solo decimos de dientes para fuera que la gente es nuestro activo más importante… nos proponemos actuar en consecuencia”.

Él y el resto de los líderes de la compañía se dispusieron pues, a desarrollar un conjunto de políticas para reclutar, capacitar, resarcir y conservar a sus empleados. Y como resultado de ello, conformaron el equipo más dedicado, mejor educado y más motivado entre todos los supermercados del país. Y luego le dieron rienda suelta a esta gente ex-cepcional para que pusieran en práctica su conocimiento, creatividad y buen juicio en su trabajo diario de atender bien a sus clientes.

Aún hoy, los sueldos promedio en Wegmans siguen estando con-sistentemente por encima del estándar en la industria. Todo empleado de Wegmans recibe prestaciones que incluyen un plan 401(k) (un plan general de ahorros de jubilación) respaldado por aportes del mismo monto de la compañía y un plan de retiro de contribución definida que creó dicha compañía. A todo el mundo, desde el panadero jefe hasta los almacenistas, lo cubre un seguro médico total (aunque a partir de 2005 a los empleados se les pide contribuir con una parte del costo). El programa Wegmans de becas para empleados le pagaría a un em-pleado de tiempo completo hasta 2200 dólares al año y a uno a medio tiempo hasta 1500. No hay restricciones en lo que concierne al campo de estudio o el tipo de diploma que se busque. Desde su lanzamiento, en 1984, la compañía ha contribuido a la educación de 24 000 emplea-dos por un monto de más de 77 millones de dólares.


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Y hay otros beneficios y prestaciones aún menos convenciona-les. Su vicepresidente, Mark Ferrera, dice: “Paso el 95% de mi tiempo ayudando a los empleados” y sus estrategias han cubierto práctica-mente todo, desde subsidios mensuales para transporte en bus para los empleados del almacén Wegmans en Princeton, New Jersey, hasta patrocinar la celebración anual del Cinco de Mayo* que los empleados disfrutan aun más que los clientes.

La capacitación de los empleados de Wegmans también es única en la industria. Si se consigue un puesto en el departamento de carnes o pescados, se espera que el empleado asista a un curso de capacitación de 30 a 55 horas en el área pertinente. Algunas veces los programas de capacitación casi se podrían confundir con prebendas. El jefe de quesos, Terri Zodarecky, fue enviado por la compañía, todo pago, a un viaje de diez días por Inglaterra, Francia e Italia para que degustara nuevos productos y aprendiera de los queseros maestros. Directores de otros departamentos y secciones han sido enviados al extranjero para que aprendan sobre vinos, repostería y técnicas agrícolas orgánicas.

Tratar bien a los miembros del equipo es muy importante. Podría conducirnos a una entrada en la lista anual “Mejores empresas para trabajar” de la revista Fortune. (Wegmans ha aparecido en las primeras —cuando no en la primera— de las posiciones todos y cada uno de los años y en 2005 fue postulada para el “Hall de la Fama de las Mejores Compañías” de la misma revista). También facilita el asunto de contra-tar y conservar a los mejores talentos. El poder estelar que Wegmans le da al negocio de alimentos y comidas es deslumbrante. Pierre Hermé, alguna vez apodado el “Picasso de la Repostería” por la revista Vogue, ha capacitado a los reposteros de Wegmans de manera que puedan hacer sus tartas, pasteles, masas y bagels tostados a la francesa. El recono-cido chef David Bouley (ganador del premio al mejor chef de la James Beard Foundation y propietario de un muy bien posicionado restau-rante en la guía Zagat de Nueva York) contribuyó al diseño de algunas

* (N. del T.) Una fiesta mexicana también conocida como El día de la batalla de Puebla.


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de las entradas precocidas de Wegmans. El segundo chef a bordo en el local Wegmans en el vecindario de Pittsford, Nueva York, es Charles Saccardi, quien con anterioridad había trabajado para Thomas Keller, propietario del restaurante French Laundy en el Valle de Napa.

Pero aún más importante, Wegmans en efecto les delega a sus ta-lentosos empleados el poder para que satisfagan las necesidades de sus clientes recurriendo a su creatividad y talento, siguiendo su buen cri-terio antes que las reglas impresas en un manual. Es difícil exagerar el atractivo que lo anterior suscita entre los empleados que realmente va-len la pena. Un chef de repostería al que se le preguntó por qué había abandonado una carrera lucrativa en el mundo de los restaurantes para ingresar a Wegmans, contestó sacudiendo los hombros: “¿Lo preguntas en serio? Todos mis viejos amigos de ese mundo quieren venir a traba-jar aquí. Aquí estamos haciendo un trabajo mucho más creativo que el que jamás pude hacer en restaurantes”.

Atraer, contratar y conservar un equipo de este tipo es lo que ha dado vuelo a los cuentos del servicio al cliente que se han hecho legendarios entre los fanáticos de Wegmans. Por ejemplo, aquella anéc-dota del chef de Wegmans que un día rescató a una cliente desesperada porque su pavo de Acción de Gracias no le cupo en el horno, asándole el ave a la mujer en los predios del almacén. Proezas similares a menor escala se repiten todos los días suscitando la emoción de los clientes: por ejemplo, cuando una dependiente asume por sí misma ofrecerle una cena gratis a una cliente que no quedó muy satisfecha con la ante-rior o el equipo de empleados que esperan con paraguas para escoltar a los clientes hasta sus automóviles cuando se desata un súbito aguacero.

Robert Wegman y su hijo Danny han sido ambos grandes crea-dores de demanda. Pero un gerente general no puede estar en todos lados. Buena parte de la genialidad de Wegmans reside en un sistema que convierte un equipo de treinta mil miembros en creadores ellos mismos de demanda. ¿Resultado final? Un torrente de demanda sin parangón por esa combinación de muy buenos alimentos e increíbles servicios que ofrece Wegmans.

Con todo, los líderes de organizaciones deben recordar que no se puede simplemente comprar un equipo de creadores de demanda. La


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buena paga ciertamente contribuye a la hora de atraer a los mejores empleados. (Y también les ahorra a los empleados la necesidad de buscar segundos empleos y el tiempo que perderían sufriendo por sus finanzas personales). Pero como enseña la experiencia real y confirman muchos estudios experimentales, uno o dos dólares más no van a des-encadenar la pasión de los empleados. La diferencia yace en lo que los psicólogos sociales18 llaman “normas o prácticas sociales” que operan independientemente de las “normas o leyes del mercado” en las que se concentran la mayoría de los empresarios.

Las leyes del mercado atañen el asunto de pagar por lo que re-cibimos. Su fuerza motriz es el intercambio justo y las conexiones emocionales juegan allí un papel mínimo. En contraste, el mundo de las prácticas sociales atañe al mundo de la comunidad donde la gente se ayuda una a otra a partir de sentimientos de amistad, mutuo respeto y responsabilidades compartidas sin por ello esperar una contrapresta-ción inmediata. En este mundo, la contraprestación financiera solo es parcialmente relevante en lo que concierne a nuestro comportamien-to. Es más, en este mundo, concentrarse demasiado en el dinero puede llegar a destruir fácilmente el poder positivo de las prácticas y normas sociales. (Intente ofrecerle dinero a su mejor amigo para que le ayude a mover un sofá o a su cónyuge por prepararle la comida y verá la rapidez con la que su relación se deteriora). De manera que la combi-nación de normas sociales y leyes del mercado es un importantísimo pero delicado malabar.

Wegmans es una de las pocas compañías que ha logrado infundirle a las relaciones con sus empleados el poder tonificante de las normas sociales. Como ocurre con muchos otros empleadores, en Wegmanas también hablan de “tratar a nuestra gente como si fueran de la fami-lia”, salvo que en Wagmans sí lo hacen. Si alguien adopta un bebé, di-cha persona recibe inmediatamente un paquete de ayudas que incluye tiempo libre para darle la bienvenida al recién llegado y un cheque

18 Ver Dan Ariely, Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions (New York: HarperCollins, 2008), capítulo 4, “The Cost of Social Norms”, pp. 67-88.


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para ayudar a sufragar los gastos. Si inicias un curso en la universidad basta entregarle al supervisor encargado el horario de clases a sabien-das de que nos arreglará las horas de manera que se ajusten a nuestra disponibilidad. Circulan historias como la del dependiente que estaba sufriendo lo no dicho debido a una factura de energía vencida, hasta que un buen día descubrió que Wegmans había hablado con la em-presa prestadora del servicio para asegurarse de que no le cortaran el servicio.

Habiendo sido tratados en verdad como si fueran familia, los em-pleados de Wegmans devuelven en especie y trasmiten ese mismo sen-timiento a los clientes. Es por eso que los almacenes Wegmans y su gente han llegado a hacer parte de la comunidad local que los rodea en muchísima mayor profundidad y medida que otros supermercados.

Danny Wegman resume la confianza que depositan en sus em-pleados: “Es nuestro conocimiento lo que puede ayudar al cliente. De manera que lo primero que debemos sacar adelante es nuestra propia gente”. Jack DePeters, ejecutivo de la compañía, señala lo mismo al comentar, solo medio en broma, que Wegmans es “una compañía de tres mil millones de dólares manejada por cajeros de dieciséis años”.

¡Y qué bien la manejan! Los grandes creadores de demanda tienen las agallas que se requieren para

escuchar a los clientes. Prácticamente todas las innovaciones que aquí hemos mencionado pueden rastrearse a uno o más de los empleados de la compañía que realmente escuchó a los clientes. Pero veamos a continuación un caso que ilustra el proceso gráfica y vívidamente.

A inicios de 200819, Wegmans lanzó una herramienta de compra en línea para hacerles la vida más fácil a sus clientes. Una herramienta bastante buena. Los clientes podían usarla para elaborar sus listas de compra y así asegurarse de que el día que fueran a su Wegmans pre-ferido no olvidarían ninguna de las cosas que necesitaban y que ya estaban preseleccionadas. Los productos en rebaja aparecían resaltados;

19 Ver “Wegmans Revamps Online Shopping Tool”, Brandweek, febrero 5, 2009, http://www.brandweek.com/bw/content_display/news-and-features/shopper-marketing/e3id425eb6001d58ee74c7da4827b5afcc3.


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era posible encontrar recetas en línea y seleccionar los ingredientes; las listas eran fáciles de imprimir y luego guardar. A los clientes les gustaba la herramienta y Wegmans bien hubiera podido dejar las cosas de ese tamaño. La mayoría de los minoristas se hubieran sentido orgullosos de haber agregado semejante servicio informático tan cómodo y con tecnología del siglo xxi para hacerle la vida más fácil a sus clientes.

Hasta aquí, todo normal. Pero entonces ocurrió algo no tan nor-mal. Unos pocos clientes que usaron la herramienta de compra envia-ron correos electrónicos a Wegmans o dejaron allí mensajes telefónicos con sugerencias para hacer mejoras. Algunos se quejaron de algunos problemas técnicos que encontraron en el software. Otros enviaron lis-tas con algunas peculiaridades que les gustaría ver allí. Y en Wegmans los escucharon.

Con la ayuda de expertos en el uso de interfaces del Rochester Institute of Technology, Wegmans convocó encuentros con una mues-tra representativa de clientes usuarios de Wegmans.com, otros que ha-bía encontrado fallas en la herramienta y otros más que jamás la ha-bían usado. Juntos elaboraron e implementaron una serie de cambios al portal en la red y las herramientas de compra que allí se ofrecían. Cuando se lanzó la versión revisada de las herramientas de compra en febrero de 2009, esta hacía gala de un montón de nuevas aplicaciones. Hoy en día el portal permite agregar o quitar artículos de la lista con un mero clic. Al oprimir el botón “Inicie su lista” aparece una lista para editar a gusto con los veintiséis artículos que la gente compra con más frecuencia. Podemos ir al enlace “Bienestar” y elaborar allí una lista personal que concierne a nuestros asuntos específicos de salud, una dieta baja en sal o sin gluten, por ejemplo. Si optamos por una receta tentadora ofrecida en el portal, inmediatamente todos los ingredien-tes necesarios se agregan a nuestra lista de compras, en las cantidades necesarias para cada plato. Por último, ingrese el nombre del almacén Wegmans que usted visita con más frecuencia y podrá imprimir su lista en una orden de compra que le indica la distribución de los productos sobre un plano de ese almacén en particular, así que jamás tendrá que desandar sus pasos en busca de algún ítem que olvidó.


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Estas y otras aplicaciones más se agregaron al portal en la red como resultado directo de los aportes de los clientes. Después de usar la nue-va herramienta de compra en línea, uno de los clientes de Wegmans, que resultó ser un informático profesional, le escribió a la compañía una nota en la que la llamó quizás “el más extraordinario software que jamás haya usado”.

Escuchar a los clientes no siempre es fácil. Pero puede dar extraor-dinarios dividendos.

Los grandes creadores de demanda no dejan de experimentar. Crear un producto con magnetismo no es resultado de un desafío que se presen-ta y enfrenta una única vez. Los clientes cambian: desarrollan nuevos intereses, necesidades, preferencias y problemas. Y el entorno comer-cial de los negocios también: surge nueva competencia, las tecnologías evolucionan y los distintos sectores económicos suben y bajan. Los grandes creadores de demanda saben que la tarea de actualizar y mejo-rar su producto con magnetismo empieza el mismo día que el produc-to se lanza. Crear una trayectoria manifiesta de mejoras significa que los clientes continuarán entusiasmados con el producto y por tanto la demanda seguirá en aumento.

Wegmans se vanagloria de liderar el negocio de los alimentos al por menor en lo que a innovación concierne. Casi todo avance im-portante en la venta de alimentos al por menor ha llegado primero a Wegmans. Alentada por Robert Wegman, la cadena introdujo los có-digos de barra para sus productos a comienzos de la década de 1970 y, para 1999, ya era pionera (con Nabisco) en la creación de un programa conjunto entre fabricante y minorista para planificación, previsión de ventas y reaprovisionamiento. En 2002, Danny Wegman contribuyó al lanzamiento de una campaña a lo largo y ancho de la industria para reducir costosas inexactitudes en los sistemas de proveedor-minorista que condujo, entre otros beneficios, a un programa de certificación por terceros de la información relativa a la calidad de los productos en el negocio de los alimentos. En 2007, Wegmans fue uno de los primeros supermercados en probar la tecnología de identificación por radiofrecuencias (rfid) para ofrecerle a su clientela carne fresca con mayor rapidez.


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Wegmans es igualmente innovadora en asuntos que van más allá de la tecnología20. También en 2007, por ejemplo, incentivados por el auge en la demanda de productos alimenticios naturales, Wegmans montó su propia Granja Experimental Orgánica no muy lejos de la casa de Danny Wegman en Canandaigua, Nueva York. A pesar de la continuada relación de Wegmans con más de quinientos granjeros lo-cales, la empresa todavía tiene problemas para abastecer con fiabilidad sus suministros de productos orgánicos durante todo el año para todos sus almacenes (tal y como también les ocurre a Walmart, Whole Foods y otras grandes cadenas). La meta de la granja experimental de Weg-mans es desarrollar nuevas técnicas para cultivar productos orgánicos en los fríos climas del noreste del país para que otros horticultores aprendan y emulen.

Para 2010, la granja ya abastecía dos tiendas Wegmans y se ufanaba de un par de éxitos inesperados, por ejemplo, una cosecha temprana de uva madura y tomates cereza cultivados en invernaderos orgánicos. “Estamos muy entusiasmados porque una de nuestras metas es encon-trar maneras de extender la temporada de cosecha en el noreste”, dijo el jefe de equipo Jim Heberle. “Esperábamos tener tomates maduros antes de Memorial Day (Día de los Caídos, el último lunes de mayo de cada año, que celebra en Estados Unidos todos los muertos en comba-te), ¡y lo logramos!”.

Los miembros del equipo de Wegmans a todos los niveles partici-pan de la cultura de la experimentación. Los empleados y trabajado-res de primera línea permanentemente aportan sugerencias de nuevos productos, platos y servicios, muchos de los cuales se prueban y, si tienen éxito, se incorporan. “Me dejan hacer lo que quiera que se me cruce por la cabeza, cosa que a veces da miedo”, dice medio en broma Bill Garner, un dependiente a medio tiempo en la sección de carnes del almacén de Pittsford, Nueva York. Un buen día, hace unos veinte años, Maria Benjamin, quien trabajaba en la repostería del mismo local, le habló a Danny Wegman sobre una increíble receta de galleticas de

20 Ver “Wegmans Reverses Supermarket Supply Chain, Starts Organic Farm”, GreenBiz.com, septiembre 12, 2007, http://www.greenbiz.com/print/1498.


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chocolate que había heredado de sus antepasados italianos. “Vendá-moslas aquí”, la urgió Wegman. Hoy por hoy siguen siendo una de las favoritas de la clientela.

Ese espíritu abierto a la experimentación en Wegmans garantiza que, cuando quiera que alguien en la industria alimenticia concibe una innovación que bien podría hacer a un supermercado un lugar con mayor magnetismo, probablemente sea Wegmans uno de los primeros en incorporarla.

Los grandes creadores de demanda protegen su singularidad. Habiendo desarrollado, tras décadas de ensayos y errores, un singular negocio de venta de comestibles al por menor, Wegmans también superó con éxi-to uno de los más difíciles desafíos en todos los negocios: se abstuvie-ron de echarlo todo a perder. Y la verdad es que echarlo todo a perder es sumamente fácil.

Una de las maneras más seguras de haber dilapidado la magia de Wegmans hubiera sido expandirse con demasiada rapidez. Haciendo gala de extraordinaria moderación, la empresa no ha hecho lo anterior. (El hecho de que Wegmans sea una empresa privada y por tanto no sujeta a las presiones por aumentar los márgenes de beneficio a las que están sometidas muchas de las empresas que cotizan en bolsa ha sido un factor importante en este sentido, aunque, como veremos, también ha habido algunas empresas que, a pesar de cotizar en bolsa, no se han dejado seducir por el canto de sirena de la expansión excesiva). A pesar del clamor por parte de clientes a lo largo y ancho del país que han oído de boca de sus parientes y amigos sobre los encantos legendarios de Wegmans, la compañía abre almacenes nuevos a un ritmo de dos por año; un ritmo de glaciación por comparación. Están convencidos de que es mejor hacerlo bien que hacerlo rápido.

En consecuencia, cuando se pone en marcha un nuevo Wegmans, son meses de investigación, planificación, contratación y capacitación los que anteceden el proceso. Gerentes de sección con años de ex-periencia en otros almacenes Wegmans se convocan para que con-tribuyan para hacer que el nuevo local empiece como Dios manda: un repostero de Pennsylvania, un experto en pescados y mariscos de


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Maryland, un carnicero de Nueva Jersey. Docenas de empleados de planta de otras tiendas Wegmans vuelan al nuevo lugar a cumplir tareas temporales. Seis semanas antes de abrir el nuevo local, todo el personal recién contratado asiste a un programa de orientación un día entero sobre los valores de Wegmans llamado “Vivir lo que somos” y al final del día cada uno se lleva a su casa un dvd editado en el que se compi-lan los sucesos del día con todo y música para que lo compartan con sus familias.

Para el día de la inauguración, cualquiera pensaría que el Wegmans que se acaba de visitar llevara años funcionando. Tal es la fluidez con la que opera todo. Un logro sumamente importante ya que la inau-guración de un nuevo Wegmans es un gigantesco evento comunitario que implica minucioso examen y, con frecuencia, atrae más visitantes en un solo día que los que visitan un supermercado promedio en una semana.

La historia de Wegmans deja claro que crear un producto con mag-netismo y luego conservar ese magnetismo a lo largo de los años y las décadas, no es un asunto sencillo, lo que nos lleva a quizá la más im-portante de todas las preguntas, por lo menos desde la perspectiva de cualquier persona que quiera convertirse en un creador de demanda: ¿Cuáles son los beneficios? ¿Acaso es posible no escatimar recursos a los empleados, invertir en enormes almacenes y existencias y ofrecer unos niveles de atención al cliente sin parangón y, aun así, lograr unas utilidades decentes en una industria famosa por sus estrechos márge-nes, como lo es la venta al por menor de comestibles?

Si lo hacemos al modo de Wegmans, la respuesta es sí. Sus már-genes de operación son casi el doble de los que dejan las cadenas más grandes, mayores incluso que los márgenes de los reconocidos co-merciantes de productos alimenticios orgánicos Whole Foods, y ventas semanales por pie cuadrado de espacio de 14 dólares, muy por encima del promedio que es de 9.39.


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La explicación del éxito económico de Wegmans21 es esencial-mente sencilla. Se remonta al tema que da inicio a este capítulo, a saber, el poder de un producto con magnetismo, vívida y gráficamente ilustrado por los resultados de la siguiente investigación tomada de un estudio sobre el negocio de los supermercados por parte de la organi-zación Gallup:

Cuando se trata de una cadena líder de supermercados, la prueba importante de una conexión emocional se encuentra en la rela-ción que se establece entre el número de visitantes y la cantidad de dinero que gastan durante tales visitas. Los compradores que quedaron menos que “sumamente satisfechos”, es decir, aquellos que marcaron 1, 2, 3 o 4 en una escala de 1 a 5, visitaron esta ca-dena 4.3 veces al mes y gastaron un promedio de 166 dólares du-rante ese mes. Aquellos que quedaron “sumamente satisfechos” pero no mostraban una fuerte conexión emocional (es decir, no estaban también “totalmente comprometidos”), en efecto, visita-ron la cadena con menos frecuencia (4.1 veces al mes) y gastaron menos (144). En este caso la satisfacción del cliente no le agregó valor al almacén.

Sin embargo, cuando Gallup examinó a los clientes que estaban muy satisfechos y emocionalmente conectados al almacén —clientes que Gallup llama “totalmente comprometidos”— surgió una relación con el cliente muy distinta [la bastardilla es nuestra]. Estos clientes visitaron el almacén 5.4 veces y gastaron 210 al mes.

Al parecer, no todos los clientes “sumamente satisfechos” son iguales. Aquellos que además tiene una conexión emocio-nal fuerte visitaron la cadena un 32% más veces y gastaron 46% más dinero que aquellos sin vínculo emocional. ¿Satisfacción sin compromiso?: ningún valor. ¿Satisfacción con compromiso?: in-valuable.

21 Ver William J. McEwen and John H. Fleming, “Customer Satisfaction Doesn’t Count”, Gallup Organization, marzo 13, 2003, http://www.adobe.com/engage-ment/pdfs/gmj_customer_satisfaction.pdf.


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Gallup atribuye la diferencia (en resultados) entre la mera “satis-facción” con la oferta de un supermercado y el “compromiso” con este a la “conexión emocional” del cliente con el almacén. Como he-mos visto, el atractivo emocional es el ingrediente clave que los gran-des creadores de demanda incorporan a sus productos, por lo demás perfectamente funcionales para generar la atracción con magnetismo. Cuando los clientes están comprometidos, se convierten en promulga-dores y fuente de nuevas ideas para grandes productos y servicios. Así, la cantidad de dinero que la compañía debe invertir en publicidad y mercadeo se reduce; las utilidades disponibles para atender aún mejor a los clientes aumenta; las mejoras innovadoras basadas en las suge-rencias de los clientes ayudan a Wegmans a hacerse aún mejor, y las conversaciones entusiastas sobre la compañía atraen un incremento en el torrente de demanda. El poder de esta poderosa espiral ascendente es potencialmente ilimitada.

Y todo empieza con un producto con magnetismo. La ventaja del 46% que Gallup descubrió en las ventas de las que disfrutan almacenes “emocionalmente atractivos” como Wegmans es el tamaño de la bre-cha del magnetismo, y representa el enorme torrente de demanda que surge cuando un producto es algo más que meramente bueno; incluso que meramente muy bueno; cuando es un producto con magnetismo.


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