DESARROLLO DE JUNTA DIRECTORES

Planificación Estratégica

DesarrolloProgramático

Desarrollo de Liderazgo

AdministraciónFiscal

Cómo Sobrevivir una Auditoria

RecursosHumanos

Evaluaciónde

Programas

Desarrollode

Propuestas

CómoEstablecer

unaOrganizaciónSin Fines de

Lucro

Desarrollo de JuntaDirectores

Evaluación de

Necesidades

S E R I E D E E F E C T I V I D A D O R G A N I Z A C I O N A L

DESARROLLO DE JUNTA DIRECTORES

Estimado colega,

En nombre del Concilio Nacional de Minorías contra el SIDA (NMAC) le agradecemos por seleccionar este manual y dar un paso más para aumentar su capacidad en esta lucha.Al comenzar la tercera década del VIH/SIDA es muy importante que en estos momentos desarrollemos nuestras destrezas y conocimientos para servir mejor a nuestras comunidadesy a nuestros clientes.

Establecida en 1987 como la primera organización nacional dedicada al desarrollo del lidera-zgo en las comunidades de color para afrontar el reto del VIH/SIDA, NMAC reconoce elreto ante todos nosotros y trabaja activamente para producir y proporcionar las herramientasnecesarias para mejorar las destrezas en nuestra comunidad. Una de esas herramientas es el manual que ahora tiene en sus manos.

La misión de la División de Asistencia Técnica, Capacitación y Tratamiento del NMAC deaumentar la capacidad y solidez de las organizaciones de base comunitarias, los grupos deplanificación para la prevención del VIH y los departamentos de salud en Estados Unidos ytodos sus territorios, se apoya en un enfoque multifacético. Este enfoque abarca la asistenciaindividualizada para mejorar técnicas, información escrita (manuales, publicaciones e información suministrada en el sitio en Internet y mediante correos electrónicos del NMAC) y las experiencias de aprendizaje interactivo (capacitación). Todos estos componentes son integrales en el suministro de una experiencia amplia de asistencia para mejorar la capacidad,en lugar de ofrecer ocasiones aisladas de ayuda o programas de asistencia al azar.

Después de efectuar una revisión detallada de las publicaciones y del plan de estudios actual, así como también de una expansión de nuestro catálogo de temas por área a fin de incluir más tópicos de infraestructura organizativa, NMAC se enorgullece en presentarlesel nuevo manual: Desarrollo de junta de directores. Este manual, que comprende una de las 15 áreas en las que proporcionamos asistencia para mejorar las capacidades, le ofreceinformación detallada y recursos para mejorar su habilidad en el suministro de los tannecesitados servicios en su comunidad.

Nuestra esperanza es que este manual revisado le proporcione las destrezas y el conoci-miento para aumentar su capacidad y servir a su comunidad a un nivel superior que el anterior. Por favor, llámenos con toda confianza si desea más información con respecto a los servicios que podemos ofrecerle a usted y a su comunidad.

Unido a usted en la lucha,

Paul Akio KawataDirector ejecutivo

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3

Índice

Preface ......................................................................................5

Introducción ..............................................................................7

CAPÍTULO PRIMERO: Funciones y Responsabilidades de la Junta de Directores ...........................................................9I. Componentes Esenciales de una Junta de Directores

Exitosa de una Organización sin Fines de Lucro .................................11II. Deberes y Código de Conducta de la Junta de Directores ..................17III. Responsabilidades Legales de la Junta de Directores ..........................21IV. Función de la Junta de Directores .......................................................25

CAPÍTULO SEGUNDO: Selección, Composición y Contratación de la Junta de Directores ..................................31I. Criterios para ser Miembro de la Junta de Directores ..........................33

CAPÍTULO TERCERO: Estructura de la Junta: Oficiales y Comités ..................................................................41I. Posiciones y Responsabilidades de los Oficiales de la Junta ................43II. Organización y Responsabilidades de los Comités

de la Junta de Directores ....................................................................46

CAPÍTULO CUARTO: Orientación y Capacitacion .....................57I. Orientación para los Nuevos Miembros Directivos .............................59II. Manual de la Junta Ddirectiva: Una Herramienta de

Orientación y Recursos .......................................................................60III. Pautas Básicas y Agenda para la Sesión de Capacitación

de la Junta Directiva ...........................................................................64

CAPÍTULO QUINTO: Gobernar Versus Administrar ...................67I. Gobernar versus Administrar ..............................................................69II. Responsabilidades de Gobernar y de Administrar ...............................69

CAPÍTULO SEXTO: Administrando Cambios en la Junta ...........79I. Cambios Comunes que Afrontan las Juntas Directivas

de Organizaciones No Lucrativas .......................................................81II. Siete Dinámicas de Cambio ................................................................83

CAPÍTULO SÉPTIMO: Evaluación de la Junta Directiva .............85I. Tres Áreas Principales de Evaluación ..................................................87II. Métodos de Evaluación para Medir la Eficacia

Organizativa y de la Junta Directiva ....................................................88

APÉNDICE A. Glosario .............................................................93

APÉNDICE B. Preguntas Frecuentes .........................................95

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Preface

Organizational Effectiveness

Successful community-based organizations (CBOs) can attribute their success to employing 15 key components that support organizational effectiveness. See the

model below.

Ongoing learning and training in each of these areas will allow your organization tomeet the needs of your constituents.

For information regarding training in any of these areas, contact the National MinorityAIDS Council’s Technical Assistance, Training and Treatment Division by telephone at (202) 234-5120 or by e-mail at [email protected].

ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS MODEL

EfectividadOrganizativa

Planificación Estratégica

Desarrollo de Liderazgo

Desarrollo de Junta Directores

Recursos Humanos

Desarrollo Programático

Administración Fiscal

Como Sobrevivir una Auditoria

Planificación Comunitaria para la Prevención del VIH

Evaluación de Programas

Evaluación de Necesidades

Administración de Voluntarios

Cómo Establecer una Organización Sin Fines de Lucro

Desarrollo de Tecnología

Desarrollo de Propuestas

Liderato para Organizaciones de Base Religi

Introducción

Las organizaciones sin fines de lucrativas (ONL) deben entender a su comunidad y conocer sus retos y necesidades con el fin de alcanzar su misión tal como ser “agentes

de cambio humano.” En los últimos 20 años, se ha ido aceptando cada vez más que las personas de una comunidad específica o población, tal como la gente de color, tengan un conocimiento mucho más detallado y comprensivo sobre cómo responder a los retos de su propia comunidad. Con la apropiada asistencia técnica y apoyo, se pueden fortalecerestas comunidades para que cambien. En particular, la junta de directores de una organi-zación de base comunitaria (OBC) puede influir particularmente en la vida de las personasde una comunidad minoritaria que viven con el VIH/SIDA si su selección, dirección y evalu-ación es efectiva.

Propósito

Este manual proporcionará a la junta de directores y al personal de organizaciones de basecomunitaria sin fines de lucro un nuevo conocimiento, herramientas específicas y recursospara establecer una junta de directores eficiente. Específicamente, el manual explorará las funciones y responsabilidades de los miembros directivos, se centrará en la diferenciaentre gobierno y administración, examinará la importancia de la selección de la junta dedirectores y su composición, y suministrará modelos de orientación y capacitación para los miembros de la junta de directores. Finalmente, el manual ofrecerá estrategias pararesponder a cambios de la junta de directores, evaluar la efectividad de la junta de direc-tores y de la organización de base comunitaria.

En el manual encontrará ejercicios que le permitirán probar su conocimiento y capacidadde aplicar el material cubierto en este manual. No olvide compartir estos ejercicios con elpersonal y los miembros de directores.

Objetivos de Aprendizaje

Al completar este manual, los participantes podrán:

✓ Mencionar las funciones de las juntas de directores de organizaciones sin fines de lucro.

✓ Identificar las responsabilidades y las obligaciones principales de cada miembro de la junta de directores.

✓ Identificar estrategias para fortalecer la composición y la estructura de la junta de directodres.

✓ Explicar el balance de funciones entre los miembros directivos y el personal.✓ Identificar herramientas y recursos útiles para fortalecer la efectividad de la junta de

directores.

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Evaluación Antes de la Capacitación

Está evaluación le permitirá revisar su conocimiento acerca de la información incluida en este manual. Esta prueba debe hacerla por lo menos dos veces — la primera vez como un pre-examen antes de leer el manual y la segunda vez al terminar de leerlo para sabercuánto ha aprendido. Las respuestas correctas están enumeradas en la página 92.

Le animamos a usar este manual de capacitación como una oportunidad para obtenerinformación nueva, responder a los retos que puede enfrentar, y desarrollar una red de contactos que puede usar una vez que haya terminado el manual.

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Por favor marque con un círculo si las afirmaciones siguientes son verdaderas o falsas.

1. Verdadera Falsa La junta de directores se reconoce formalmente como una entidad legal responsable de la organización.

2. Verdadera Falsa Un conflicto de interés o falta de ética pueden ser la base para destituir a una persona de la junta de directores.

3. Verdadera Falsa Muchas juntas establecen no solamente los términos de la junta de directors, sino también los límites, como términos de dos años con un límite de tres términos consecutivos.

4. Verdadera Falsa Las juntas de directores no pueden despedir a un director ejecutivo.

5. Verdadera Falsa El director ejecutivo no le rinde informes a la junta de directores.

6. Verdadera Falsa El efectuar una evaluación anual permite de una manera directa que los miembros de una junta de directors evalúen el rendimiento del director ejecutivo y el funcionamiento de la organización.

7. Verdadera Falsa Las juntas no tienen la responsabilidad de recaudar fondos.

8. Verdadera Falsa La función de un comité de la junta de directores es preparar las recomendaciones para obtener la aprobación de toda la junta.

9. Verdadera Falsa Apoyo general, habilidades, género, orientación sexual, raza y origen racial y étnico son características importantes que se deben considerar en la selección de los candidatos a ser miembros directivos.

10. Verdadera Falsa El gobierno se refiere a la dirección diaria de las actividades administrativas y programáticas.

Propósito:Establecer un entendimiento de las funciones y responsabilidades

básicas compartidas por todos los miembros de la junta de directores.

Objetivos de Aprendizaje:Al final de este capítulo, los participantes podrán:

✓ Identificar los componentes de una junta de directores sin de

lucro exitosa.

✓ Identificar los tres estándares fundamentales de conducta y

obligaciones.

✓ Identificar las principales responsabilidades de las juntas de

directores y las obligaciones de cada miembro.

✓ Enumerar la lista de las principales responsabilidades legales de

la junta de directores.

CAPÍTULO PRIMERO:Funciones y Responsabilidades de la Junta de Directores

I. Componentes Esenciales de una Junta de Directores Exitosa de una Organización sin Fines de Lucro

Las juntas de directores tienen a su cargo la supervisión legal y fiduciaria de lasorganizaciones que dirigen. A menudo, se espera que también cumplan una fun-

ción en la recaudación de fondos. Sin embargo, la junta de directores exitosa va másallá de esas funciones en la dirección de la organización al definir y asegurar elcumplimiento de su misión principal.

No existe una formula mágica para desarrollar una junta de directores efectiva. Loque importa es la disponibilidad de sus participantes para hacer que la estructura existenteFUNCIONE! Toma tiempo, energía, esfuerzo y compromiso. La calidad de la junta de direc-tores es reflejo de las personas que ofrecen sus servicios.

El liderazgo de la junta de directores requiere más que trazar metas. Es un proceso con-tinuo, de varias fases que requiere planificación, supervisión y modificaciones basadas en laevaluación. El modelo presentado a continuación es utilizado por todas las juntas de direc-tores exitosas. Cada junta de directores eficiente desarrolla una misión y un plan estratégico

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RESPONSABILIDADFIDUCIARIA

Mantener algo en fideicomiso para otro individuo u organización.

ELEMENTOS CLAVE PARA UNA EXITOSA JUNTA

Evaluación

Implementación

Planificación Estrategíca

Aprendizaje Continuo

Misión

para cumplir con esa misión. La junta de directores ofrece luego supervisión al personalmientras implementa el plan estratégico. Además, durante la fase de evaluación, la junta dedirectores proporciona un análisis esencial sobre el éxito de la organización, sus programasy servicios, así como también el propio rendimiento de la junta de directores. [Ver el sigu-iente diagrama.]

El liderazgo exitoso está sujeto a cuatro componentes:

✓ Declaración de la misión✓ Planificación estratégica✓ Implementación✓ Evaluación

A. Declaración de la Misión

¿Estamos Avanzando en la Dirección que Realmente Queremos?

Pocas cosas son tan frustrantes para los miembros de la junta de directores y el personal deuna organización sin fines de lucro como la falta de una dirección clara o una misión. Lasnuevas juntas de directores se forman a menudo en una nueva organización que ha estadofuncionando con voluntarios, con base en la visión de su fundador. Los fundadores pueden

asumir que la misión es clara, aunque ese no siempre es el caso. Las organizacionesno lucrativas deben tener por escrito una declaración de propósito para establecer suorganización y conseguir respaldo. Una de las responsabilidades más importantes deuna junta de directores es el desarrollo o la revisión de una declaración de misión,más que una visión de la organización con sus actividades y servicios.

Una buena declaración de misión se desarrolla y revisa con la junta de directoresy el personal de más rango en la organización. La declaración debe ser breve y pre-sentar el propósito de la organización mientras identifica su cualidad única. Debeproveer la dirección general que guía el desarrollo de los principios de la organi-

zación, sus metas y objetivos estratégicos. Aunque la misión de una organización no debecambiar cada año, las nuevas leyes, los cambios drásticos en la economía o en el entorno, yotros cambios significativos pueden justificar una revisión de la dirección y la misión.

Cómo Mejorar su Declaración de la Misión

El siguiente ejemplo muestra una declaración de la misión que no está muy bien definida,para una organización hipotética constituida con el fin de ofrecer grupos de apoyo a per-sonas que viven con SIDA. El ejemplo es muy vago y, aunque bien intencionado, no proveedetalles suficientes ni una verdadera plataforma de planificación

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DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

Resume de forma concisa el propósito

y la razón de la existencia de su

organización.

DESARROLLODE JUNTA DEDIRECTORES

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Declaración de una Misión Escasamente Definida

El Centro de Renovación Urbana se dedica a incrementar un servicio de bienestar para losque tienen SIDA. Nuestros servicios ofrecen un ambiente compasivo y acogedor para elapoyo mutuo. También aprovechamos al máximo los recursos comunitarios.

La declaración se puede mejorar de la siguiente manera:

Declaración Bien Definida de la Misión

El Centro de Renovación Urbana incrementa el apoyo social disponible para personas queviven con SIDA al ofrecerles grupos estructurados de auto-ayuda y actividades comunitariasprovechosas. Nuestro programa ofrece asistencia para la renovación y decoración asistidapor los participantes de un edificio donado, y utiliza facilitadores seleccionados entre voluntarios que son VIH positivos para que dirijan los diálogos. Los beneficios para esta vulnerable y a menudo aislada población incluyen compañía, oportunidad de dar y recibirapoyo y consejos, y participación en actividades creativas y productivas.

Ejercicio 1–1: Declaración de la Misión

Usted podrá responder con un “Sí” a las siguientes preguntas si tiene la declaraciónde misión ideal.

Su declaración de misión:

¿Especifica las razones principales de la existencia de su organización?Sí No No sé

¿Establece la capacidad de alcance de su organización?Sí No No sé

¿Identifica las características únicas de su organización?Sí No No sé

¿Proporciona un mensaje consistente a todos los que representa?Sí No No sé

¿Proporciona una política general de dirección para la organización?Sí No No sé

¿Dirige sus iniciativas de planificación estratégica a corto y largo plazo?Sí No No sé

B. Planificación Estratégica

Una junta directiva que es exitosa crea un plan estratégico que refleja y apoya la misiónde la organización. Un plan estratégico que está bien definido deberá usarse para guiarel programa de actividades, asignar recursos y evaluar los logros de la organización.

Específicamente, un plan estratégico debe proveer tanto al personal como a loslíderes de la organización las siguientes guías para:

✓ Establecer el programa de actividades de la organización.✓ Asignar los recursos sociales y financieros para cumplir con esas actividades.✓ Evaluar si se están cumpliendo o no los objetivos.✓ Evaluar los programas, el personal y los recursos.

Un plan estratégico no necesita proveer una cronología detallada de acción. Esatarea es parte de un plan operacional de negocios o de un plan de trabajo. Más bien,el plan estratégico traza ampliamente las actividades que debe seguir la organizacióncon el fin de mantener su modelo deseado e identidad. Es una herramienta paraguiar la toma de decisiones de los líderes de la organización en asuntos fundamen-tales para la organización.

La planificación estratégica es un proceso para determinar:

✓ Lo que su organización intenta lograr.✓ Cómo va a dirigir usted la organización y los recursos disponibles para el cumplimiento

de estas metas en los siguientes meses.

Esa planificación usualmente requiere opciones fundamentales sobre su organización:

✓ Misión, metas y visión✓ Público beneficiado✓ Función en la comunidad✓ Programas, servicios y productos✓ Recursos necesarios —por ejemplo, gente, dinero, experiencia, relaciones,

instalaciones, etc.✓ Plan para combinar de una manera más efectiva estos recursos, programación y

relaciones para alcanzar la misión de su organización

Una organización no puede alcanzar el éxito si no dedica tiempo para desarrollar este importante mapa para el camino. El plan estratégico es el documento que determinala ruta a seguir.

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PLAN ESTRATÉGICO

Un plan que describelas metas de una orga-nización para un futuro

cercano y cómo selograrán estas metas.

Los planes estratégicoscubren generalmente

un período de tres a cinco años. Aunque

las organizacionescomunitarias deben

actualizar y validar elplan anualmente. Un

paso importante, estoasegura que el plan es

todavía importante ymide lo bien que la

organización está ejecutando el plan.

¿Por qué Desarrollar un Plan Estratégico?✓ Mejora los resultados: La visión, la planificación y el establecimiento de metas

pueden influir positivamente en el desempeño de la organización.✓ Ímpetu y enfoque: Una buena planificación estratégica se adelanta al futuro y

puede establecer el compromiso de alcanzar metas trazadas. Puede ayudar a que una organización sin orientación vuelva a enfocarse y renueve sus energías.

✓ Solución de problemas: La planificación productiva se centra en los problemasmás críticos, en las alternativas y las oportunidades de una organización.

✓ Trabajo en equipo, aprendizaje y compromiso: La planificación estratégicaofrece una oportunidad para desarrollar el compromiso en toda la organizacióncontando con los afiliados esenciales.

✓ Comunicación y mercadeo: Un buen plan estratégico puede ser una herramientaefectiva de comunicación y mercadeo.

Cómo Desarrollar un Plan EstratégicoOrganícese✓ Tome en cuenta porqué está planificando y qué inquietudes existen en su

organización.✓ Seleccione un grupo guía o a una persona para que asegure la realización del plan.✓ Determine si la ayuda externa es necesaria.✓ Prepare un proceso de planificación acorde a su organización.✓ Consiga el compromiso tanto del personal como de los directores para proceder

con el plan.

Haga un Inventario (Análisis Situacional)✓ Consiga toda la información necesaria.✓ Revise el pasado, presente y futuro de la organización no lucrativa.✓ Identifique aspectos u opciones esenciales.

Establezca una dirección✓ Desarrolle una visión para el futuro de su organización.

– Procedimiento de los asuntos críticos– Procedimiento del escenario– Procedimiento de las metas– Procedimiento de alineación

✓ Determine cómo lograr que la organización avance en esta dirección.✓ Desarrolle un primer borrador del plan.

Mejore y Adopte el Plan✓ Revise y mejore el plan.✓ Adopte el plan.

Implemente el Plan✓ Implemente el plan.✓ Supervise el progreso.✓ Haga ajustes.✓ Actualice periódicamente el plan.

Fuente: Planificación estratégica, Libro de trabajo para organizaciones no lucrativas, (StrategicPlanning Workbook for Nonprofit Organizations), Bryan Barry, Amherst H. Wilder Foundation,1997, 919 Lanfond Avenue, Saint Paul, Minnesota 55104. (651) 642-4200.


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C. Implementación: El Plan Operacional o de Trabajo

El plan estratégico se enfoca en el qué, mientras que el plan operacional se centra en el cómo.

Una organización efectiva desarrollará un plan operacional o de trabajo detallado paraalcanzar las metas y los objetivos establecidos en el plan estratégico. Sin estas herramientascríticas, las organizaciones no lucrativas enfrentarán un uso indiscriminado de recursos, limitando su oportunidad para un mayor éxito.

El personal prepara la parte principal del plan operacional o de trabajo con la guía y aprobación final de la junta de directores. El plan identifica las partes responsables, losplazos establecidos, la asignación de recursos y el plan de evaluación que señala los resultados específicos que se deben alcanzar.

Cada elemento en el plan operacional o de trabajo debe incluir lo siguiente:

✓ Objetivo: Delinea las tareas específicas necesarias para alcanzar el objetivo dentro del plan estratégico.

✓ Plazo: Incluye fechas exactas (meses y año) de cuándo debe completarse cada tarea.✓ Partes responsables: Identifica quién será el responsable de cumplir la tarea (por

ejemplo, personal, junta directiva, comité u otros).✓ Requerimiento de recursos: Identifica todos los recursos requeridos para cumplir

la tarea, incluyendo financiamiento para el abastecimiento, equipo, tiempo del personal, viajes de la junta directiva, etc.

✓ Resultados anticipados: Especifica los resultados deseados o anticipados y qué es lo que se logrará para los plazos establecidos.

✓ Medidas de evaluación: Delinea cómo usted determinará que se ha cumplido la tarea o que se ha alcanzado el éxito.

D. Evaluación

La junta de directores en una organización no lucrativa es responsable del éxito (o el fracaso)de la organización. A fin de cumplir su mandato, la junta de directores debe medir el progreso de la organización en relación a las metas trazadas en el plan operacional o plande trabajo. Durante el año, la junta de directores también debe evaluar, de una manera consistente y positiva, su propio desempeño y el de su director ejecutivo en la asistencia yapoyo a la organización. La junta de directores debe usar los resultados de la evaluaciónpara hacer los ajustes apropiados a la misión, planificación e implementación de las opera-ciones. Para asegurar su cumplimiento, una junta de directores exitosa deberá:

✓ Medir los logros en relación a los objetivos cuantificables.✓ Hacer cada año una evaluación formal del director ejecutivo.✓ Implementar un mecanismo de análisis de la comunidad y del público para analizar

la reacción de la comunidad.✓ Desarrollar e implementar un proceso de auto-evaluación de la junta de directores.

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✓ Llamar a un consultor administrativo para realizar una evaluación si surgen dificultades especiales.

✓ Crear un sistema formal de sugerencias para la evaluación a fin de mejorar la organización.

La auto-evaluación de la junta de directores da a los miembros la oportunidad de:

✓ Reflexionar sobre sus responsabilidades individuales y corporativas.✓ Identificar las diferentes percepciones y opiniones entre los miembros directivos.✓ Responder a preguntas que necesitan atención.✓ Usar los resultados como trampolín para mejorar la junta de directores.✓ Incrementar el trabajo en equipo de la junta de directores.✓ Clarificar las expectativas mutuas de la junta de directores y del personal.✓ Demostrar que la responsabilidad es un valor prioritario de la organización.✓ Proporcionar credibilidad a los fundadores y a otras audiencias externas.

(Recomendaciones adaptadas del artículo “La importancia de la evaluación: el desempeñode la junta directiva,” (The Importante of Assesment: The Board´s Performance) por BeritLakey en Board Member, March 1999).

II. Deberes y Código de Conducta de la Junta de Directores

A. Tres Deberes Fundamentales (Las 3 D)

El éxito de la junta de directores depende del cumplimento de un código de reglasque incorpore los tres deberes fundamentales:

✓ Deber de obediencia✓ Deber de dedicación✓ Deber de lealtad

1. Deber de Obediencia

El deber de obediencia requiere que los miembros directivos sean fieles a la misión de la organización. Los miembros de la junta de directores deben conocer acerca de los negocios de la organización y mostrar una responsabilidad y autoridad apropiada sobre


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LAS 3 D DEL DESARROLLO DE LA JUNTA DIRECTIVA

Se refiere a las obliga-ciones legales y éticasde los miembros de la junta directiva queson el deber de la obediencia, el deberde la dedicación y eldeber de la lealtad.

las obligaciones legales y fiscales de la organización, sus programas y servicios. Las organi-zaciones no lucrativas dependen fuertemente de la confianza pública cuando solicitandonaciones y subvenciones. El público tiene derecho a saber que el dinero se utilizará parael propósito por el cual fue donado.

2. Deber de Dedicación

Los miembros directivos deben mostrar el “nivel de dedicación que cualquier persona pru-dente debe tener en una posición similar y bajo circunstancias parecidas.”

Las juntas de directores pueden demostrar su dedicación al mantenerse al tanto de lasituación financiera de la organización y de sus logros programáticos.

El deber de dedicación requiere que el director esté informado y dispuesto a tomardecisiones independientes, como se debe demostrar en:

✓ Asistencia regular a las reuniones de la junta de directores.✓ Mantenerse informado, hacer preguntas.✓ Tomar decisiones independientes.

3. Deber de Lealtad

El deber de lealtad es una norma de fidelidad a la organización. Los intereses personales ocolectivos deben ponerse a un lado en favor de decisiones que estén en el mejor interés dela organización.

Debe mantenerse la confidencialidad sobre los negocios de la organización, así comosus intereses y planes. Los miembros directivos no deben divulgar ninguna informaciónsobre las actividades de la organización, a menos que la información ya sea conocida por elpúblico o esté en los registros públicos.

Los miembros directivos deben dar la oportunidad organizativa, que es divulgarcualquier transacción potencial que puede percibirse como un conflicto de interés para lajunta de directores antes de involucrarse en esa transacción y ofrecer detalles suficientespara que la junta pueda dar una respuesta.

B. Atención a los Conflictos de Interés

Los miembros directivos deben revelar a la junta de directores cualquier conflictopotencial de interés. Un conflicto de interés que involucre a un miembro directivo no necesariamente es ilegal, ni debería tomarse como una muestra de la integridaddel director o de la junta de directores. Se puede evitar un conflicto de interés si losmiembros directivos dan a conocer el doble interés al pleno de la junta de directores.

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CONFLICTO DE INTERÉS

Un conflicto entre la obligación de una persona en

el interés público y el propio interés.

Por ejemplo: Si un miembro directivo tiene un familiar en una imprenta, sería éticoque el negocio de ese familiar imprimiera materiales para la organización siempre ycuando: (1) la junta de directores sepa que en la imprenta hay un familiar del miembrodirectivo; (2) el trabajo es licitado competitivamente, para que haya pruebas de queel precio y la calidad son iguales o mejores que la competencia con el procesopropiamente documentado, y (3) la familia no espera que la organización garanticeel trabajo o lo use en el futuro sin licitaciones competitivas. La transparencia y lascircunstancias determinan si la transacción es apropiada.

Políticas de Conflicto de Interés

Muchas organizaciones adoptan políticas sobre conflictos de interés. Por ejemplo:

Ejemplo de Conflicto de Interés — Política 1: Código de Conducta del Miembro Directivo

La institución Carver Governance Design, Inc. (2060 Kingdom Drive, Columbus IN 47201) sugiere el siguiente “Código de conducta del miembro directivo” que incluye información sobre conflictos de interés:

La junta espera una conducta ética y empresarial de sus miembros, como lo expresado aquí.

1. El miembro directivo no debe tener conflictos de lealtad respecto a los intereses de la organización.– Esa responsabilidad debe ser superior a cualquier otra lealtad conflictiva

como el cabildeo o membresía a otros grupos de interés, juntas de directores o listas de personal.

– Esta responsabilidad debe ser superior al interés personal de cualquier miembro directivo que se desempeñe como un consumidor individual de los servicios de esta entidad.

2. Los miembros directivos deben evitar cualquier conflicto de interés respecto asu responsabilidad fiduciaria.– No debe haber tratos personales o cualquier otra conducta de negocios

privados o servicios personales entre cualquier director y la agencia, excepto cuando es controlada en sus procedimientos para asegurar la transparencia, la oportunidad de competencia y el acceso equitativo a lo que de otra manera sería información “interna”.

– Los miembros directivos no deben usar su posición para obtener empleo dentro de la agencia a favor de ellos mismos o de sus familiares.

– Si un miembro directivo es considerado para un empleo, debe retirarse voluntariamente del proceso de deliberación, voto y acceso a información relacionado con la junta.


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3. Los miembros directivos no deben intentar aplicar autoridad individual sobre laagencia excepto como lo determinen explícitamente las políticas de la junta.– La interacción de los miembros directivos con el director ejecutivo u otro

miembro del personal debe tomarse como falta de autoridad del miembro directivo o director excepto en casos como los expresados anteriormente.

– La interacción del miembro directivo con el público, la prensa u otras entidades debe reconocer la misma limitación y similar imposibilidad de cualquier directivo para que declare en nombre de la junta.

– Los directores no emitirán juicios sobre el desempeño del personal excepto lo indicado por los procedimientos oficiales de evaluación.

4. Los miembros directivos tratarán con individuos o entidades externas, conclientes y personal, y entre ellos mismos de una manera que refleje justicia,ética y comunicación directa.

El Consejo Supervisor de Caridades de Minnesota recomienda a las juntas de directoresque soliciten a sus miembros firmar declaraciones anuales sobre conflictos, como lo indicael siguiente modelo.

Consejo Supervisor de Caridades de Minnesota — Declaración Sobre Conflictos de interés

La persona abajo firmante reconoce recibo de la copia de “Resolución sobre Con-flictos de Interés” de la corporación, con fecha ___/___/___. Con mi firma escritaabajo yo reconozco mi acuerdo con el espíritu e intención de esta resolución yacuerdo informar al presidente de la junta de directores sobre cualquier posibleconflicto de interés (aparte del indicado abajo) que puede ocurrir antes de finalizarla próxima declaración anual.

Desconozco cualquier conflicto de interés.

Tengo un conflicto de interés en las siguientes áreas.

Fuente: Consejo de Revisión de Caridades de Minnesota, 46 East Fourth Street, Suite 636, St. Paul, Minn. Copyright 1999.

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III. Responsabilidades Legales de la Junta de Directores

Las responsabilidades legales y formales de la junta de directores son:

✓ Asegurar que la organización cumpla las leyes y regulaciones relacionadas con las corporaciones no lucrativas.

✓ Asegurar que la organización utilice sus recursos para el cumplimiento de su misión tal como lo indica en sus objetivos para la exención de impuestos.

✓ Determinar la misión de la organización, las estrategias y las prioridades de sus programas.

Por lo general, una junta de directores se encarga de supervisar y mantener la condición de exención de impuestos de la organización — 501(c) (3) Hay seis documentos principales que la junta de directores debe revisar para su cumplimentoen ese esfuerzo:

✓ Artículos de incorporación u organización✓ Reglamentos✓ Carta de determinación (carta del Servicio de Rentas Internas, IRS por sus siglas

en inglés, que establece la estatus no lucrativa)✓ Auditorías✓ Forma 990 del IRS✓ Expedientes corporativos

A. Artículos de Incorporación u Organización

Los artículos de incorporación deben elaborarse y presentarse a la agencia de suestado (generalmente al Departamento de Asuntos Administrativos) encargada de la incorporación de grupos como organizaciones legales. Este documento debedefinir el propósito de su organización e incluir el marco básico para su adminis-tración. Es un documento legal que debe prepararse con la ayuda de un abogadopara asegurar el cumplimiento de todas las leyes estatales aplicables. Las guías estándisponibles en el sitio de Internet http://www.nonprofitlaw.com/aoi.doc.

Aunque los requisitos varían en cada estado, generalmente sólo se requiere lasiguiente información como mínimo:

✓ Nombre de la organización✓ Propósito específico. (Sea breve y amplio para permitir una evaluación futura,

pero indique claramente su enfoque como organización exenta de impuestos)✓ Tiempo de existencia (a menudo a perpetuidad)✓ Ubicación de la oficina.


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ESTATUS 501 (C) (3)Es el estado no lucra-tivo más deseable con-cedido por el IRS. Esteestado permite que losdonantes eximan elvalor de sus donacionesdel impuesto federalsobre los ingresos. Serefiere al número de lasección en el Códigode Rentas Internas.

EXPEDIENTES CORPORATIVOSLas organizaciones no lucrativas debenmantener expedienteso archivos de sus deci-siones y actividadespara documentar suconformidad con loscódigos tributarios y de la organización.Tales expedientesdeben incluir: política y declaraciones procesales, actas de reuniones de lajunta directiva yreportes del comité. El mantenimiento deexpedientes o archivosadecuados y ordenadostambién facilitará lasoperaciones de laorganización.

ARTÍCULOS DEINCORPORACIÓN ODE ORGANIZACIÓNEste documento defineel propósito de la organización y contieneun marco básico parael gobierno. Es un documento jurídicoque se debe bosquejarcon la ayuda de unabogado para asegurarla conformidad con todas las leyesaplicables del estado.

✓ Número, nombre y direcciones de los miembros de la junta de directores inicial.✓ Indicar si esta es una organización con membresía.✓ Provisiones para la distribución de bienes en caso de que la corporación

se disuelva.

La junta de directores inicial de una organización debe preparar y presentar losartículos de incorporación y las juntas de directores futuras deben revisarlos cada ciertos años para asegurar que sigan reflejando las metas y operaciones de la organización. Se recomienda incluir solamente la información mínima requerida.

Los artículos de incorporación deben enmendarse solamente cuando se hacencambios importantes a uno de los siguientes aspectos de la organización:

✓ Nombre✓ Misión✓ Provisión para la disposición de bienes si la organización se disuelve✓ Procedimiento para la elección de miembros directivos (estructura formal

de membresía vs. junta de directores perpetua)

B. Reglamentos

Los reglamentos explican las políticas de operación y los procedimientos de una organi-zación y su junta de directores en mayor detalle que los artículos de incorporación. Losreglamentos indican el tiempo de servicio, el número y las obligaciones de los funcionarios,la manera de llenar vacantes, la política de la junta de directotes y las guías de procedi-miento. (Los modelos de reglamentos están disponibles en “BoardSource” (antes Centro Nacional de Juntas Directivas No Lucrativas) www.boardsource.org, o en www.nonprofitlaw.com/bylaws.org. Así como los artículos de incorporación se revisan periódicamente, se debe hacer lo mismo con los reglamentos.

C. Carta del IRS que Establece el Status sin Fines de Lucro

Cuando el IRS aprueba a una organización como exenta de impuestos, envía una “carta dedeterminación” en la que confirma el status no lucrativo como una prueba de su exenciónde impuestos, e indica bajo qué sección del código del IRS está calificada. Esta carta es eldocumento legal más importante que posee su organización.

Para la petición de la exención de impuestos, las organizaciones deben presentar unpaquete de solicitud que incluya los artículos de incorporación, los reglamentos y el nom-bre de los funcionarios.

Las organizaciones sin fines de lucro están sujetas a regulaciones federales en activi-dades tales como cabildeo, tal como lo indica la carta de determinación. La junta debecumplir los reglamentos de las organizaciones exentas de impuestos, y consultar con unabogado si es necesario.

2 2

CARTA DE DETERMINACIÓN

También conocidacomo la “carta del IRS que establece

el estado de no lucrativo”; El IRS

envía esta carta paradocumentar que

ha concedido a la organización el

estado de exento deimpuestos. Es el

documento jurídicomás importante que

posee una organizaciónexenta de impuestos.

D. Auditorías

Al cumplir sus funciones de supervisión, la junta de directores debe revisar regularmente las políticas y los métodos de la organización sobre cómo realiza los negocios y administrasus asuntos financieros. Esta tarea puede delegarse en el comité de auditoría o finanzas. El comité debe asegurarse que exista un mecanismo adecuado de control interno paragarantizar que:

✓ Utiliza métodos generalmente aceptados de contabilidad.✓ Cumple con las leyes y regulaciones correspondientes.✓ Proporciona información financiera confiable.✓ Opera de una manera eficaz y eficiente.

Más específicamente, una auditoría interna asegura que las políticas apropiadas seapliquen para separar responsabilidades financieras, proteger los recibos de efectivo,requerir una segunda firma en cheques de sumas grandes, mantenerse al tanto del inven-tario, asegurar un proceso eficiente de licitación, presentar puntualmente los reportes ymantener un buen archivo de registros. Los controles internos apropiados crean una basefirme para llevar a cabo una auditoría financiera externa efectiva. Ya que la mayoría de losdonantes requieren auditorías de los fondos, es prudente que las organizaciones coloquenlos costos de las auditorías en todos los presupuestos presentados a los posibles donantes.

Algunas veces el IRS hace auditorías de las organizaciones no lucrativas para verificar el motivo y el monto de las donaciones y los gastos. La junta de directordes tiene la responsabilidad de asegurar la existencia de un sistema de archivos y control fiscal. Losarchivos deben comprenderse fácilmente y estar en un orden fácilmente accesible para larevisión del IRS a fin de evitar mayores tensiones causadas por esas auditorías.

E. Forma 990 del IRS

Aunque una organización no lucrativa no presenta una declaración estándar de impuestossobre los ingresos, es necesario que complete la Forma 990, que documenta los ingresos y los gastos anuales. En caso de no presentar su declaración, la organización esta sujeta a penas o multas que pueden resultar en sanciones civiles o criminales. Este documentopúblico proporciona información que le permite al IRS determinar si la organización continúa o no cumpliendo los requisitos para su exención de impuestos, y se requiere por ley que esté disponible al público. El acceso fácil y abierto a este documento puedeayudar a las organizaciones no lucrativas a obtener y mantener la confianza pública.

La Forma 990 explica la misión y el programa de actividades de la organización. Lainformación financiera de la organización detalla las ganancias, los gastos y los bienesnetos. También es necesario enumerar el nombre de los miembros directivos y su compensación así como también del personal clave y su compensación (si es más de$50,000 anuales).


2 3

Mientras el personal y el contador de la organización preparan el formulario, la junta de directores debe entender y verificar su contenido. Esta revisión es usualmente unaresponsabilidad del comité de finanzas de la junta de directores, que explica el documentoal pleno de la junta directiva.

A las organizaciones no lucrativas también se les pide que retengan y documenten los impuestos sobre los ingresos y al Seguro Social de los salarios de los empleados y quepresenten la Forma 1099-Misc para cualquier empleado no asalariado que haya ganado una suma mayor al límite determinado por el IRS ($600 en 2002). La junta de directores esresponsable de asegurar la aplicación de un sistema que maneje estos asuntos.

F. Archivos de la Organización

Las organizaciones no lucrativas deben mantener archivos de todas las decisiones y activi-dades (tales como políticas, procedimientos que documenten su cumplimiento con loscódigos tributarios y de la organización) Esos archivos deben incluir declaraciones de políticas y procedimientos, actas de las reuniones de la junta de directores y reportes delcomité. El mantenimiento adecuado y ordenado de los archivos facilitará asimismo lasoperaciones de la organización.

La junta de directores es responsable de establecer o aprobar un sistema para asegurarla creación y mantenimiento de los archivos corporativos. Algunas de las tareas relacionadasa esta importante función son responsabilidad del personal, pero la junta de directoresdebe asegurarse de que las políticas y los procedimientos continúen marchando bien conrespecto al mantenimiento, archivado, etc. Otras tareas pueden compartirse entre la juntadirectiva y el personal, como la creación de las actas y los reportes del comité.

En resumen, para cumplir sus responsabilidades la junta directiva debe establecer políticas, asegurar el cumplimiento de leyes y regulaciones locales, estatales y federales, yresponder a los donantes.

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2 5

IV. Función de la Junta de Directores

Las Tres D, P, T y E de la Junta Directiva

Varios conjuntos de acrónimos ayudan a los miembros directivos a recordar sus fun-ciones.

✓ “Las 3 D”: el deber de dedicación, el deber de obediencia y el deber de lealtad. Como se mencionó previamente, estas obligaciones garantizan que elmiembro directivo toma decisiones prudentes, respeta las leyes y no pone susintereses personales sobre los intereses de la organización.

✓ “3 P”: “provee, pide o piérdete.” Muchas juntas directivas esperan que susmiembros consigan dinero ya sea por medio de una contribución personal, con su participación en una actividad de recaudación de fondos o ambas cosas. Si eso no ocurre, se puede pedir la renuncia del miembro directivo.

✓ “3 T”: tesoro, tiempo y talento.

✓ “3 E”: empleo, entendimiento y efectivo.

Además de participar en asegurar las finanzas (tesoro y efectivo), se espera que losmiembros directivos participen en actividades (tiempo y empleo) La contribución másimportante es el conocimiento y la experiencia del miembro directivo (talento y sabiduría)

A. Nueve Responsabilidades Básicas de las Juntas de Directores de Organizaciones sin Fines de Lucro

De acuerdo con Responsabilidades básicas de las juntas directivas de organizaciones nolucrativas de BoardSource (Basic Responsabilities of Nonprofit Boards by BoardSource)(Ingram, 2001), las juntas de directores generalmente asumen las siguientes responsabili-dades legales y financieras:

1. Determinar el propósito y establecer la misión.2. Formular las políticas.3. Comunicar la misión y logros a la comunidad en general.4. Mantener la integridad organizativa y la responsabilidad.5. Hacer una planificación efectiva (asegurar el cumplimiento de la misión).6. Contratar, supervisar, evaluar y apoyar al director ejecutivo.7. Cultivar recursos, recaudar fondos y contribuir a la misión.8. Responder a obligaciones fiduciarias.9. Seleccionar voluntarios y aplicar una continua autogestión.

LAS TRES D, P, T Y EDEL DESARROLLO DELA JUNTA DIRECTIVA

Las 3 D se refieren a las obligaciones legalesde los miembros directivos: deber de la obediencia, deberde la dedicación ydeber de la lealtad.

Las 3 P significanprovee, pide o piérdete.

Las 3 T se refieren a tesoro, tiempo y talento.

Las 3 E se refieren aempleo, entendimientoy efectivo.

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1. Determinación del Propósito y Establecimiento de la Misión

Las juntas directivas fundadoras ayudan a definir la misión de la organización y, con eltiempo, las nuevas juntas directivas aseguran su aplicación. La declaración de misión de una organización explica lo que hace, porqué lo hace y a quién sirve, como se mencionóanteriormente. [Ver página 12 para obtener más información sobre las declaraciones de misión]. (please verify page number when you give format to the document)

2. Estableciendo Política

Las juntas de directores son responsables de establecer políticas sobre su personal, evalua-ciones y revisiones periódicas de los documentos de la fundación, así como también delmantenimiento de los archivos, el presupuesto, la administración de las instalaciones, lasrelaciones públicas y otros asuntos esenciales para la viabilidad y el éxito de la organización.

3. Comunicar la Misión y los Logros a la Comunidad en General

Las organizaciones no lucrativas dependen del apoyo y financiamiento de la comunidad, y los miembros directivos de la junta cumplen la función de embajadores, que es transmitirel mensaje. La junta directiva debe participar en (1) definir el mensaje, (2) seleccionar losmejores mecanismos para diseminar el mensaje basándose en la necesidad y el presupuesto,(3) hacer el presupuesto para la información pública y proyectos comunitarios, (4) aplicarestrategias de evaluación para medir la efectividad, y (5) reajustar periódicamente las comunicaciones basándose en resultados y recursos. Los miembros directivos pueden serllamados para representar a la organización en ciertas situaciones, ya sea ante el público,funcionarios electos en foros comunitarios y, cuando sea apropiado, ante la prensa. Amenudo, la junta directiva tiene un comité de comunicaciones que lleva a cabo esta función.

Un miembro directivo debe estar al tanto de la posición oficial de la organización conrespecto a todos los asuntos que se le presentan. Muchas organizaciones no lucrativastienen hojas de datos o documentos que indican claramente el punto de vista de la organización y las razones de esa posición. Si un miembro directivo tiene una opinión que está en conflicto con la posición oficial, debe estar dispuesto a dar la “posición oficial”o abstenerse de manifestar una posición discordante. Si el miembro directivo continúa enconflicto con la posición oficial de la junta directiva, se le puede considerar su renuncia.

4. Mantener Integridad Organizativa y Responsabilidad

La junta directiva es la responsable final de asegurar la adhesión a normas legales y reglaséticas y de establecer políticas y métodos para guiar a sus miembros y personal. Las organizaciones no lucrativas han estado bajo un creciente escrutinio en estos últimos años,causado en parte por unas pocas organizaciones que no han mantenido una evaluaciónapropiada y por lo tanto, han sido víctimas de fraude, malversación de fondos y otros abusos de la confianza pública.


2 7

5. Asegurar una Planificación Organizativa Efectiva

Además de la planificación estratégica de largo alcance, la junta directiva también debeinsistir que el personal desarrolle un proceso de planificación operacional. Esto traduce las metas y los objetivos del plan estratégico en un plan de trabajo más concreto. La juntade directores debe evaluar periódicamente sus propias operaciones para garantizar que,tanto los miembros directivos como la organización están trabajando a una capacidad y eficiencia óptimas.

6. Contratar, Apoyar, Supervisar y Evaluar al Director Ejecutivo

Una de las responsabilidades principales de la junta de directores es la contratación deldirector ejecutivo. Al seleccionarlo, la junta directiva debe establecer un proceso formal de contratación que incluya las siguientes tareas:

✓ Revisar la misión de la organización para verificar su exactitud.✓ Realizar un inventario de puntos fuertes y necesidades.✓ Establecer prioridades específicas a largo plazo con objetivos claros para por lo

menos un año de servicio del nuevo director.✓ Articular las características particulares, habilidades, conocimientos, talentos y modo

de trabajar que se busca en el nuevo director.✓ Proporcionar un paquete adecuado de compensación y otros términos de empleo.✓ Aclarar qué funciones pertenecen a la junta directiva y cuáles al director ejecutivo.

Asegúrese de enfatizar claramente el derecho del director de seleccionar y supervisarsin interferencias al equipo de administración.

✓ Preparar una amplia descripción del trabajo.

La junta directiva debe proporcionar apoyo y sugerencias constructivas al directorincluyendo la evaluación anual basada en metas específicas que se puedan evaluar. Por lo general, el presidente de la junta de directores realiza esta evaluación.

7. Cultivar Recursos, Recaudar Fondos y Contribuir a la Misión

Otra función importante de la junta directiva es la recaudación de fondos. Es importanteque los miembros directivos entiendan que deben contribuir con algo más que su tiempo y experiencia a los programas de actividades. También, se espera que identifiquen recursosexternos de financiamiento y de acuerdo a sus medios, que hagan una contribuciónfinanciera anual para demostrar su compromiso.

La junta directiva debe aprobar un plan de recaudación de fondos con una declaracióndel caso — una declaración escrita sobre la necesidad que expande la misión de la organi-zación y el propósito, y comunica a los posibles donantes el porqué la organización necesitadinero y cómo se utilizará éste (ver el siguiente ejemplo)

La Declaración del Caso Debe Responder las Siguientes Preguntas:

✓ ¿Qué es la organización y qué hace?✓ ¿Por qué existe la organización?✓ ¿Qué caracteriza a la organización?✓ ¿Qué se debe cumplir?✓ ¿Cómo esta campaña ayudará en su cumplimiento?✓ ¿Cómo puede participar el donante?✓ ¿Cómo se benefician los donantes de esta organización?

8. Responder a Responsabilidades Fiduciarias

Los miembros directivos tienen la responsabilidad de asegurar que la organización se mantenga en buen estado financiero. Aunque el tesorero y el comité financiero tienen la responsabilidad principal de desarrollar y revisar el presupuesto, cada miembro esresponsable de entender el presupuesto, los procedimientos de inversión y la historiafinanciera de la organización.

La junta directiva debe aplicar las políticas y los métodos fiscales y de contabilidad para garantizar la integridad, el cumplimiento de las leyes y que las operaciones sean trans-parentes. Estos mecanismos incluirán la preparación de un presupuesto anual basado enmetas y proyectos realistas; el desarrollo de guías de contabilidad y/o la autorización deservicios contables, la adquisición de paquetes de programas (software) para facilitar la documentación y las proyecciones, las reglas para la creación y el mantenimiento de losarchivos, y políticas sobre la presentación y revisión de las finanzas y documentos acerca de impuestos por parte de la junta de directores.

9. Reclutar a Otros Voluntarios y Ejercitar una Continua Auto-Administración

Una responsabilidad de la junta directiva que con frecuencia se pasa por alto es la identifi-cación y desarrollo de futuros líderes. Los miembros directivos actuales están en la posiciónmás aventajada de saber cuál es la mejor manera de satisfacer la necesidad de experienciao de representación con nuevos miembros directivos. Las juntas de directores frecuente-mente ignoran la sensible área de la auto-evaluación. Una organización debe realizar unaevaluación informal y continua en cada reunión y una evaluación formal anualmente. Al evaluar su desempeño en el cumplimiento de sus responsabilidades, la junta directivapuede reconocer sus logros y lograr el consenso en las áreas que necesitan mejorar.

2 8

Hay varios métodos que pueden ayudar a la junta de directores en su auto-evaluación.

✓ Diálogos regulares de la junta de directores. El presidente de la junta directiva iniciala reunión para que se hable sobre “ideas para mejorar nuestra junta de directores.” Es esencial que el presidente esté preparado para implementar las sugerencias quereciban apoyo.

✓ Capacitación de la junta directiva. Una o dos sesiones de capacitación de la juntadirectiva usando un libro, siguiendo un esquema o contando con un miembro directivoveterano o un consultor, puede ayudar a establecer normas por las cuales la junta directiva puede medir su propio desempeño.

✓ Encuestas de la junta directiva. Una encuesta puede identificar los cambios necesarios y ofrecer anónimamente respuestas a otros miembros.

✓ Auditorías externas. Un consultor externo puede contratarse para facilitar una evaluación más completa y despersonalizada.

B. Otras Responsabilidades de la Junta de Directores

Entre otras responsabilidades esenciales, los miembros directivos le deben su éxito a laforma constante en que deben:

Respetar a Otros Miembros Directivos

Para demostrar respeto por el tiempo que ofrecen voluntariamente todos los miembrosdirectivos, los miembros de la junta directiva deben ser puntuales y estar preparados paralas reuniones, cumplir con los plazos establecidos y evaluar honestamente si puedenresponder o no a las obligaciones requeridas para su posición como miembro directivo.

Respetar y Apoyar al Personal

Es importante que la junta directiva apoye al director ejecutivo y al personal. Una organi-zación no lucrativa debe definir claramente las funciones, responsabilidades y canales deinformación para el personal. La línea directa de comunicación es usualmente por mediodel presidente de la junta de directores hacia el director ejecutivo. El personal, por su parte, generalmente reporta directamente al director ejecutivo, que tiene la autoridad decontratar y despedir. Los miembros directivos nunca deben ir directamente al personal sindiscutir primero el tema con el presidente de la junta directiva o con el director ejecutivo.

Un área común de tensión entre la mayoría de juntas directivas y el personal es la diferencia entre la función de la junta directiva como encargados de las políticas y la funcióndel director ejecutivo como administrador y ejecutor. Los miembros directivos debenabstenerse de administrar actividades de oficina y recordar que la responsabilidad de lajunta de directores es identificar prioridades y establecer políticas para que el personalpueda administrar la organización.


2 9

Propósito:Determinar las características requeridas o deseadas de la junta de

directores antes de reclutar nuevos miembros directivos o cambiarlos.

Es esencial dejar en claro la importancia de encontrar a la persona

adecuada para cumplir con la misión de la organización y con la

comunidad.


✓ Entender la composición y estructura de la junta directiva.

✓ Identificar estrategias para fortalecer la composión y estructura

de la junta directiva.

✓ Empezar a desarrollar una junta directiva dinámica que refleje

las necesidades de la organización en su enfoque, composición

y estructura.

✓ Entender la importancia del proceso de contratación y renovación

de la junta de directores.

CAPÍTULO SEGUNDO:Selección, Composición y Contratación de la Junta de Directores

3 3

I. Criterios para ser Miembro de la Junta de Directores

Ser miembro de una junta directiva es una de las tareas voluntarias más desafiantes y gratificantes. Aunque la designación o elección a una junta directiva es un honor,

los miembros directivos tienen responsabilidades legales y fiduciarias muy importantes que requieren un compromiso de tiempo, habilidad y recursos, como lo deja claro el Capítulo 1. Esto hace mucho más esencial la selección de los miembros más calificadospara la junta directiva.

A. Características Personales que se Deben Considerar

Las siguientes características fortalecen particularmente a los miembros directivos:

✓ Habilidad para escuchar, analizar, pensar clara y creativamente, y trabajar bien con personas en el ámbito individual y en grupo.

✓ Disposición para prepararse y participar en las reuniones de la junta directiva y en los comités, para hacer preguntas, asumir responsabilidades y cumplir con las asigna-ciones, contribuir con recursos personales y financieros, tener las puertas abiertas a la comunidad y hacer evaluaciones propias de forma honesta.

✓ Capacidad y deseo para desarrollar destrezas en la recaudación de fondos, contrataciónde miembros directivos y otros voluntarios, entendimiento de los estados financieros y creciente conocimiento sobre el trabajo de la organización.

✓ Tolerancia y sensibilidad a diferentes puntos de vista y uso de un método amigable,sensible y paciente. La integridad personal, elevado sentido de valores, se preocupa del desarrollo de la organización no lucrativa y con frecuencia se añade sentido delhumor a esta habilidad de tolerancia.

B. Composición de la Junta de Directores

Además de asegurar que cada miembro directivo cumpla sus obligaciones, es necesarioasegurar que toda la junta directiva represente a la comunidad, demográficamente y en términos de talento y conocimiento. Eso significa que la junta directiva debe:

✓ Reflejar la diversidad de población a la que sirve en términos de edad, raza, género,religión, área geográfica, etc.

✓ Poseer colectivamente una amplia gama de habilidades y experiencias necesarias para cumplir su función de facilitar que la organización cumpla su misión.

Utilice el “Esquema del perfil de la junta directiva” (p. 29) para integrar a una juntadirectiva representativa y efectiva. Considere los siguientes atributos específicamente paraorganizaciones comunitarias relacionadas con servicios sobre el SIDA, definidas en detalle acontinuación: constituyentes, destrezas y conocimiento, género, orientación sexual, estadoVIH, origen étnico y racial, edad.

1. Constituyentes

Primero que todo, asegúrese que su junta de directores refleje la población a la que presta servicios. Por ejemplo, si una organización presta servicios a varios vecindarios, lajunta directiva debería incluir a residentes de esas áreas. Si la organización no lucrativa está basada en iglesias de diferentes denominaciones, es prudente que busque miembrosdirectivos que pertenezcan a esas iglesias o al menos a las denominaciones representadas.

2. Destrezas, Conocimiento y Capacidad

Debido a su impresionante variedad de responsabilidades, las juntas de directores debenagrupar colectivamente una amplia gama de destrezas. La supervisión financiera requiereque al menos uno o probablemente más miembros directivos tengan conocimientos encontabilidad o planificación financiera. La continua diseminación del mensaje de la organi-zación sugiere que uno o más miembros directivos posean experiencia en prensa, mediosde comunicación y eventos. La necesidad de contratar y supervisar el desempeño del direc-tor ejecutivo hace más provechosa la contratación de profesionales en recursos humanos.Para el desarrollo y los programas también se necesitan personas con destrezas especiales.El comité de selección debe considerar estas y otras destrezas organizativas específicascuando llenan vacantes de la junta de directores.

3. Género

Las juntas de directores deben ser sensibles en la igualdad de género. Si la organizaciónpresta servicios tanto a hombres como a mujeres, la junta directiva debe tener igual número de miembros que los representen. En el caso de una organización que restringe los servicios por género, tiene sentido seleccionar a una junta de directores predominante-mente del mismo género que el grupo al que sirve. Aún en este caso, sin embargo, puederesultar conveniente incluir a algunos miembros del sexo opuesto para incluir más perspec-tivas sobre los asuntos que surjan.

3 4

3. Orientación Sexual

Las instituciones y organizaciones de toda clase reconocen ahora más que nunca la diversidaden la orientación sexual. Esto tiene un sentido particular en organizaciones que prestan servicios sobre el SIDA, dada la elevada proporción de homosexuales y lesbianas afectadospor esta enfermedad.

4. Condición Sobre el VIH

De la misma manera, tiene sentido contratar miembros directivos que sean VIH-positivoscuando se ofrecen servicios a personas que viven con SIDA. Algunas organizaciones hanestipulado que la junta de directores debe incluir tanto a miembros VIH-positivos como alos que no lo son. Sin embargo, puede resultar difícil alcanzar el balance porque muchaspersonas consideran que su condición de VIH es un asunto privado. Puede ser útil realizaruna encuesta anónima entre los miembros directivos.

5. Origen Étnico y Racial

Muchas organizaciones no lucrativas seleccionan juntas de directores que reflejen la composición racial y étnica de sus clientes. Una organización que sirve principalmente apersonas de color puede considerar tener miembros directivos de todas las razas, a fin deasegurar una perspectiva más amplia.

6. Edad

Así como en la raza y el grupo étnico, algunas organizaciones no lucrativas prefieren que su junta de directores refleje a sus clientes. Sin embargo, esto puede ser contraproducentesi esta preferencia excluye a miembros de más edad que pueden proporcionar más experi-encia a la tarea y también pueden tener más tiempo para dedicarse a esa labor.

C. Preguntas que el Potencial Miembro Directivo Debe Responder en la Contratación

De manera similar, los candidatos potenciales para ser miembros directivos deben asegurarsede que la junta de directores sea adecuada para sus destrezas e intereses. La siguiente listade preguntas ayudará a las personas a determinar si quieren trabajar en esa junta directivaen particular.


3 5

Preguntas Sobre los Programas de su Organización:

✓ ¿Cuál es la misión de la organización?✓ ¿Cómo se relacionan con esa misión los programas actuales?✓ ¿Hay algún programa que los miembros directivos potenciales puedan ver en acción?✓ ¿Tiene la organización un plan estratégico que se revisa y evalúa periódicamente?

Preguntas Sobre la Situación Financiera de la Organización:

✓ ¿La situación financiera de la organización es firme?✓ ¿La junta directiva debate y aprueba el presupuesto anual?✓ ¿Con qué frecuencia reciben los miembros directivos los reportes financieros?

Preguntas Sobre la Estructura de la Junta de Directores:

✓ ¿Cómo está estructurada la junta de directores?✓ ¿Hay descripciones de las responsabilidades de la junta directiva en general o de los

miembros en forma individual?✓ ¿Quiénes son los otros miembros directivos?✓ ¿Hay un sistema de cheques y balances para evitar conflictos de interés entre los miem-

bros directivos y la organización?✓ ¿Tiene la organización cobertura de responsabilidad para los miembros directivos y los

funcionarios?

Preguntas sobre las Responsabilidades Individuales de los Miembros Directivos:

✓ ¿De qué manera cree usted que puedo contribuir como miembro directivo?✓ ¿Cuánto de mi tiempo será requerido para las reuniones y eventos especiales?✓ ¿Cómo se hacen las asignaciones de los comités?✓ ¿Qué orientación recibiré sobre la organización y las responsabilidades de servir en la

junta de directores?✓ ¿Provee la organización oportunidades para el desarrollo y educación de la junta de

directores?✓ ¿Cuál es la función de la junta de directores en la recaudación de fondos? ¿Se espera

que yo haga anualmente una contribución financiera específica? ¿Cuál será mi funciónen la búsqueda de donantes?

D. Esquema del Perfil de la Junta de Directores

Este esquema está diseñado para ayudarle a su organización a planear y dar prioridad a las necesidades y aspiraciones de la junta de directores actual.

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3 7

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Categorías Relevantes

Género

Hombre

Mujer

Edad

Menor de 35 años

36–50 años51–65 años

Más 65 años

Raza/Grupo Étnico

Afroamericano

Asiático/Islas del Pacífico

Hispano/Latino

Nativo Americano

Blanco/Caucásico

Otro

Área de Experiencia/Destrezas Profesionales

Programa

Planificación/Evaluación

Legal

Administración de personal

Recaudación de fondos

Administración financiera

Asuntos médicos

Relaciones públicas

Representantes de clientes servidos

Otro

Categorías Relevantes

Recursos

Acceso — Fondos

Acceso — Política

Acceso — Experiencia

Acceso — Cliente/Donantes

Afiliación

Situación VIH

Orientación sexual (H/L)

Vecinal

Policial

Educacional

Política

Corporativa

Religiosa

Prensa

Pequeña empresa

Médica

Área

Vecindario

Ciudad

Condado

En una zona

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Ejercicio 2-2: Inventario de la Composición de la Junta de Directores

Instrucciones: Responda las siguientes preguntas para determinar la composiciónmás apropiada de miembros directivos para su organización.

Juntas de Directores Recien Establecidas

✓ ¿Quiénes son sus constituyentes/afiliados (clientes, líderes vecinales, proveedoresmédicos, iglesias, gobierno, negocios, grupos defensores, etc.)?

✓ ¿Qué destrezas busca para su junta (legales, financieras, tecnología, mercadotecnia/relaciones públicas, recaudación de fondos, etc.)?

✓ ¿Cuál es la combinación más apropiada en la diversidad de miembros directivosen términos de género, raza, grupo étnico, religión, edad, etc? (Haga una evaluación de sus clientes, personal y comunidad para asegurar que la juntarefleje la diversidad cultural que usted valora en su organización).

✓ ¿Cómo pueden los miembros directivos contribuir a la organización con base en suscontactos y afiliaciones (donantes potenciales, negocios, gobierno, prensa, etc.)?

✓ ¿Cuáles son las funciones esenciales y apropiadas que cumple la junta en la organización?

✓ ¿Cuál es el proceso para seleccionar miembros directivos?✓ ¿Hay algún posible conflicto de interés?

Juntas Directivas Establecidas

✓ ¿Hay algunas funciones particulares que no se cumplan?✓ ¿Refleja su junta las cambiantes necesidades de su organización?✓ ¿Cuáles son sus métodos para medir el éxito de los miembros directivos?✓ ¿Hay algunas vacantes próximamente? En caso de que así sea, ¿cuáles son las

necesidades actuales o anticipadas en términos de destrezas y experiencia?

Cada junta debe considerar todas las preguntas del inventario para mejorar la eficiencia de la junta.

Propósito:Desarrollar una estructura que facilite la buena toma de decisiones

para que la junta de directores pueda llevar a cabo sus responsabili-

dades con eficiencia. Este capítulo cubrirá las opciones principales

que se deben considerar.


✓ Declarar las posiciones y responsabilidades del los oficiales de

la junta de directores.

✓ Revisar la estructura de los comités de la junta y las responsabili-

dades de cada uno.

CAPÍTULO TERCERO:Estructura de la Junta: Oficiales y Comités

4 3

Características Esenciales de un Presidente de una Junta de Directores

✓ Posee un conocimiento sólido de la organización.

✓ Es un buen comunicador y un buen oyente.

✓ Mantiene a la junta de directores enfocada en la agenda, particularmente en temas de acción y decisiones.

✓ Crea un ambiente sano para la toma de decisiones.

✓ Es accesible al director ejecutivo para darle consejos cuando lo necesite.

✓ Responde al conflicto.

✓ Tiene visión, objetividad, decisión, energía y compromiso.

I. Posiciones y Responsabilidades de los Oficiales de la Junta

La agencia estatal de autorizaciones determina el número y la clase de funcionariosrequeridos por una organización no lucrativa. La mayoría de estados requieren

tres funcionarios: presidente, tesorero y secretario. Muchas juntas de directores también designan a un vicepresidente y, ocasionalmente, si lo permite la ley estatal,las juntas de directores de organizaciones sin fines de lucro designan sólo un presi-dente y un tesorero.

A. Presidente

El presidente es el líder designado y el portavoz de la organización. Esté/está com-parte las responsabilidades de portavoz con el director ejecutivo. Idealmente, el presidente proyecta autoridad, puede tomar decisiones, tiene el don de trabajar conpersonas y es la voz pública articulada de la organización. El presidente debe entender afondo el propósito y las operaciones de la organización y debe estar preparado para asumirel liderazgo en tiempos de crisis.

Específicamente, el presidente:

✓ Dirige las reuniones.✓ Desarrolla la agenda para las reuniones de la junta con el director ejecutivo.

SECRETARIO/A

Responsable depreparar las actas delas reuniones de lajunta directiva. La función requiere lacapacidad de tomarnotas exactas, escribirbien y distribuir oportunamente lasactas centradas enresultados y no en prolongados debates.

✓ Crea y emplea los comités.✓ Comunica al director ejecutivo las políticas y expectativas de la junta directiva.✓ Dirige la estructura y el proceso de la junta de directores.✓ Establece la cultura de trabajo de la junta de directores y de la organización.✓ Representa a la organización en foros públicos.

B. Vicepresidente

El vicepresidente debe estar preparado para representar al presidente en caso deausencia y por esa razón, también debe poseer buenas habilidades de liderazgo ycomunicación. El presidente también puede delegar tareas administrativas alvicepresidente, como por ejemplo, la formación de comités. En esas organizaciones,el vicepresidente debe ser organizado y eficiente.

C. Tesorero

El tesorero apoya a la junta de directores a cumplir sus responsabilidades fiduciarias.Este funcionario usualmente tiene experiencia en administración financiera de organi-zaciones no lucrativas, incluyendo su familiaridad con la preparación del presupuesto,métodos y salvaguardas de contabilidad, proyecciones de ingresos y gastos, y requisi-tos de nóminas e impuestos. Específicamente, el tesorero:

✓ Preside el comité de finanzas, que es responsable de analizar la situación financiera de la organización y recomendar resoluciones presupuestarias al pleno de la junta.

✓ Revisa y certifica los reportes financieros proporcionados por el personal y los contadores, y los interpreta al pleno de la junta directiva.

✓ Prepara hojas contables que documentan los ingresos y los gastos en el curso del año.

✓ Asume el liderazgo en la creación de políticas y métodos financieros, incluyendo docu-mentación, salvaguardas y cumplimento con los requisitos del IRS.

✓ Representa a la organización en las auditorías del IRS u otras evaluaciones sobre lasfinanzas de la organización.

✓ Coordina con otros miembros directivos la elaboración de un plan estratégico, congru-ente con los recursos proyectados por la organización.

4 4

TESORERO

Apoya a la junta directiva para que

cumpla sus responsa-bilidades fiduciarias.

Este funcionario tienegeneralmente experi-encia en la dirección

financiera de organiza-ciones no lucrativas,

incluyendo familiaridadcon el presupuesto, los

procedimientos y lassalvaguardias de la

contabilidad, lasproyecciones de

ingresos y gastos, y losrequisitos tributarios

y salariales.

VICEPRESIDENTE

El vicepresidente debe estar preparado

para sustituir al presidente en caso

de que éste se ausente.Por esa razón, esta

persona debe tambiénposeer buenas habili-dades de liderazgo y

comunicación.


4 5

Descripción de la Posición del Miembro DirectivoPresidente de la Junta

✓ Asegura que la junta cumpla su responsabilidad de dirigir la organización.

✓ Trabaja en conjunto con el director ejecutivo, lo ayuda a cumplir la misión de la organización.

✓ Optimiza la relación entre la junta y la administración.

✓ Preside las reuniones de la junta de directores. Se asegura que funcione efectivamente, se lleva bien con la administración y cumple todas sus obligaciones. Desarrolla agendas con el director ejecutivo.

✓ Junto con el director ejecutivo recomienda la composición de los comités de la junta. Recomienda el presidente del comité con miras a una futura sucesión.

✓ Asiste al director ejecutivo en la selección de la junta directiva y en las asigna-ciones de otros talentos/voluntarios, según se necesite.

✓ Analiza cualquier preocupación que la administración tenga con relación a la función de la junta directiva o a miembros individuales. Informa al director ejecutivo las preocupaciones de la junta y de otros grupos a los que representa.

✓ Presenta una evaluación de la dirección, trayectoria y fortaleza organizacional de la institución.

✓ Prepara una revisión del director ejecutivo y recomienda el salario para que seaconsiderado por el comité apropiado.

✓ Anualmente enfoca la atención de la junta sobre asuntos del gobierno institucionalrelacionados con su propia estructura, función y relación con la administración.

✓ Trabaja como un portavoz alternativo. Esta tarea la comparte con el director ejecutivo.

Miembro, Junta de Fideicomisarios

✓ Provee dirección a la organización, la representa ante la comunidad y acepta su autoridad legal.

✓ Aprueba la filosofía de la institución y revisa el desempeño de la administraciónpara cumplirla.

✓ Evalúa anualmente la situación de la organización y aprueba la estrategia al respecto.

✓ Revisa y aprueba anualmente los planes de la institución para financiar su estrategia.

✓ Revisa y aprueba las metas financieras para cinco años de la institución.

✓ Revisa y aprueba anualmente el presupuesto de la institución.

✓ Aprueba las políticas principales.

Fuente: Governance is Governance, Kenneth N. Dayton, publicado por Independent Sector,

1828 L Street NW, Washington, DC 20036, 202/223-8100.

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D. Secretario

El secretario es responsable de preparar las actas de las reuniones de la junta directiva. Esa función requiere la habilidad de tomar notas exactas, escribir bien y entregar eficiente-mente las actas que se enfoquen en resultados, como las mociones y votos, en lugar dedescribir extensas discusiones. También debe incorporar cualquier documento utilizado por la junta directiva para tomar decisiones.

II. Organización y Responsabilidades de los Comités de la Junta de Directores

Para incrementar los esfuerzos y la energía de los miembros directivos voluntarios, la mayoría de las juntas directivas de organizaciones no lucrativas forman comités para concentrarse en asuntos específicos y presentar sus conclusiones y recomendaciones al pleno de la junta de directores.

Las juntas directivas tienen por lo general un número de comités permanentes o fijos, que responden a asuntos centrales como personal o desarrollo. El presidente también puede designar comités especiales (ad hoc) o grupos de trabajo para responder a situaciones temporales como la necesidad de reubicación.

Las juntas directivas deben desarrollar métodos para evaluar la efectividad de los comités. Las listas de evaluación pueden proveer ideas para los procedimientos adecuados. Los resultados del trabajo de los comités deben medirse basándose en los objetivos y las metas.


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¿Por Qué son Necesarios los Comités y Qué Hacen en Realidad?

Considere formar un comité:

✓ Cuando se sabe claramente que los asuntos son muy complejos o muynumerosos para la junta de directores.

✓ Para recomendar políticas que necesitan la aprobación de toda la junta directiva.

✓ Para aprovechar toda la experiencia, tiempo y compromiso de los miembrosdirectivos, y para asegurar la diversidad de opiniones en la junta.

Métodos para Establecer y Utilizar los Comités

✓ Tener al menos dos miembros directivos en cada comité, preferiblemente tres.

✓ No tener a un miembro en más de dos comités.

✓ Los comités se pueden reunir mensualmente (esto es común en organizacionesnuevas con juntas directivas funcionales), o cada dos o tres meses. Si lasreuniones no se hacen mensualmente, intente que los comités se reúnan en los meses entre los cuales se reúne toda la junta.

✓ Las actas deben mantenerse en todas las reuniones de la junta y del comité ejecutivo si los estatutos indican que el comité ejecutivo puede tomar decisionesen lugar de la junta cuando sea necesario.

✓ En cada reunión de la junta directiva, pida a cada presidente de comité queinforme o que aporte un informe de su trabajo desde la última reunión de la junta.

✓ Considere tener como miembros de comité a voluntarios que no son miembrosde la junta (muy común en las organizaciones no lucrativas).

✓ También considere tener como parte del comité a un miembro relevante del personal.

✓ Los presidentes de comités son frecuentemente designados por el presidente de la junta directiva. Considere pedir a los miembros del comité que sugieranvoluntarios para presidirlo.

✓ Considere tener una reunión de la junta directiva cada dos meses y reuniones de los comités entre las reuniones de la junta directiva.

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A. Comités Potenciales Fijos

Los siguientes comités fijos son muy comunes en organizaciones no lucrativas. Depende dela organización determinar qué comités debe existir y cuáles son sus funciones.

Comité Fijo Función Común

Board Development Responsible for the general affairs of the board. (also known as the Prepares priorities for board composition, meetsNominating Committee with prospective board members and recommends or Committee on Trustees) candidates to the board, recommends a slate of

officers to the board, conducts orientation sessions for new board members and organizes training sessions for the entire board, suggests new, non-board individuals for committee membership.

Desarrollo de la junta de Responsable de asuntos generales de la junta directores (también conocido directiva. Prepara prioridades para la formación de como Comité de Nominación la junta directiva, se reúne con miembros directivos o Comité de Fideicomisarios) potenciales y recomienda candidatos para la junta

directiva, realiza sesiones de orientación para los nuevos miembros directivos y organiza sesiones de capacitación para toda la junta directiva, sugiere a personas nuevas, que no son miembros de la junta directiva, para que integren los comités.

Evaluación Asegura una evaluación sólida de los productos, servicios y programas, por ejemplo, resultados, metas, información, análisis y reajustes.

Ejecutivo Es un grupo más pequeño que se reúne más frecuentemente que toda la junta directiva. Por lo general lo integran funcionarios de la junta directiva, incluyendo algunos presidentes de comité. Algunos usan otras configuraciones, como los miembros de la junta directiva y el presidente del comité de recaudación de fondos. Un riesgo de los comités ejecutivos es que pueden asumir la toma de deci-siones de la junta directiva, lo cual puede crear resentimiento entre otros miembros directivos.

Supervisa las operaciones de la junta directiva, a menudo actúa en nombre de la junta directiva durante actividades solicitadas que ocurren entre las reuniones y luego se presenta a toda la junta directiva para su revisión.


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Finance (also known as ✓ Reviews budgets initially prepared by staff.the Budget and Finance ✓ Develops budget preparation procedures.Committee) ✓ Reports financial irregularities, concerns,

opportunities to the full board. ✓ Offers financial recommendations to the board

(such as to establish a reserve fund or to obtaina line of credit for a specified amount).

✓ Works with staff to design financial reports and ensure that reports are accurate and timely.

✓ Oversees short and long-term investments, unless there is a separate investments committee.

Finanzas (también conocido ✓ Revisa presupuestos preparados inicialmentecomo Comité de Presupuesto por el personal.y Finanzas) ✓ Desarrolla procedimientos para la preparación

del presupuesto.✓ Informa al pleno de la junta directiva sobre

irregularidades financieras, preocupaciones, y oportunidades.

✓ Ofrece recomendaciones financieras a la junta directiva (tales como el establecimiento de un fondo de reserva o la obtención de una línea de crédito por un monto específico)

✓ Trabaja con el personal para diseñar reportes financieros y asegurar que estos sean correctos y a tiempo.

✓ Supervisa las inversiones a corto y largo plazo, a menos que exista aparte un comité de inversiones.

✓ Recomienda un auditor independiente y trabaja con ese auditor, a menos que exista aparte un comité de auditoría.

✓ Asesora al director ejecutivo y a otro personal indicado sobre prioridades financieras y sistemas de información, dependiendo de la experiencia del miembro del comité.

Recaudación de Fondos ✓ Responsable de supervisar la recaudación global de fondos de la organización y, en particular, la recaudación hecha por la junta directiva. Trabaja con personal para establecer un plan de recaudación que incorpore una serie de técnicas apropiadas, como eventos, correo directo, venta de productos, etc.

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Recaudación de Fondos ✓ Asume el liderazgo en ciertos esfuerzos comuni-(cont.) tarios, como presidir un comité de cena y baile,

o realizar fiestas para recaudación de fondos, etc.✓ Incluye y dirige a todos los miembros directivos

en la recaudación.✓ Supervisa los esfuerzos de recaudación para

asegurar que se apliquen prácticas éticas, que los donantes sean reconocidos apropiadamente, y que los esfuerzos de recaudación no consuman muchos recursos.

Mercadeo Supervisa el desarrollo y la implementación del plan de mercadotecnia, incluyendo la identificación de mercados potenciales, necesidades, cómo responder a esas necesidades con productos, servicios y programas, y cómo promover y vender esos programas.

Personal Elabora y revisa las políticas de personal para la aprobación de la junta directiva, revisa las descripciones de trabajo, establece la estructura de salarios, revisa anualmente los salarios del personal y los beneficios. Puede tomar quejas de los empleados, pero es comúnmente preferible que el comité de personal actúe solamente en casos de quejas formales escritas en contra del director ejecutivo o cuando un empleado apela formalmente ante la junta directiva una decisión del director ejecutivo. Guía el desarrollo, revisión y autorización de políticas y procedimientos de personal. Algunas veces dirige la evaluación del director ejecutivo, algunas veces asiste en liderazgo y asuntos administrativos.

Producto /Desarrollo Dirige el desarrollo de mecanismos para el suministro Programático de servicios. Puede incluir la evaluación de los

servicios. Sirve como un enlace entre la junta directiva y el personal en las actividades del programa.

Comité de Programas ✓ Compuesto de miembros directivos muy familiari-zados con los métodos y las operaciones de los programas de la organización. (Algunas juntas directivas consideran que el programa de la organización — sus “productos” — deben ser supervisados por toda la junta directiva)


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Comité de Programas ✓ Supervisa el desarrollo de nuevos programas.

✓ Supervisa y evalúa los programas existentes.✓ Inicia y guía evaluaciones de programas.✓ Facilita discusiones sobre las prioridades de la

agencia para el programa.

Promociones y Ventas Promueve en la comunidad los servicios de la organización, incluyendo las tarifas que se generan por esos servicios.

Comité de Política Pública Se mantiene informado sobre asuntos relevantes y presenta propuestas para posiciones de la junta directiva o actividades organizacionales. Por ejemplo,un comité de política pública puede elaborar por escrito la posición de la organización relacionada a recortes pendientes en los fondos de asistencia pública o proponer que la junta directiva se una a una coalición de grupos vecinales sin fines de lucro que protestan por el cierre de un parque.

Relaciones Públicas Representa a la organización ante la comunidad, resalta la imagen de la organización, incluyendo la comunicación con la prensa.

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B. Comités Especiales Ad Hoc Potenciales

Algunos comités se forman temporalmente para responder a un asunto o eventoespecífico, individual. Estos comités, llamados a menudo ad hoc, desaparecen unavez que sus miembros han cumplido su misión tras reunirse por unos meses. Los sigu-ientes comités ad hoc (según las necesidades) son comunes en las organizaciones nolucrativas, de acuerdo con BoardSource. Sin embargo, tenga en cuenta que dependede la organización determinar qué comités deben existir y que función deben cumplir.

Comité Ad Hoc Función Típica

Auditoría Planifica y apoya las auditorías de las opera-ciones principales (por ejemplo, finanzas, programas u organización). Entrevista a los auditores, revisa las propuestas, recomienda la selección de un auditor para la junta directiva, recibe el reporte del auditor, se reúne con el auditor y responde a las recomendaciones del mismo. En las juntas directivas más pequeñas, las funciones del comité de auditoría son con frecuencia manejadas por el comité de finanzas.

Campaña Planifica y coordina un importante evento de recaudación de fondos; algunas veces es un subcomité del Comité de Recaudación de Fondos.

Transición de un Busca un nuevo director ejecutivo, Director Ejecutivo/ recomienda a la junta directiva las directrices Comité de Búsqueda y el proceso de búsqueda y ayuda al nuevo

ejecutivo a tener éxito. Algunos comités de búsqueda contratan al nuevo director ejecutivo, mientras que otros presentan un grupo de candidatos para que sean evaluados por un comité diferente o por toda la junta directiva.

Ética Desarrolla y aplica las directrices para asegurar una conducta ética y resolver conflictos éticos.

Eventos (o Programas) Planifica y coordina los principales eventos, como recaudación de fondos, formación de equipos o planificación; algunas veces subcomité es un del comité de recaudación de fondos.

COMITÉ ESPECIAL (AD HOC)

Comité que se formapara una circunstanciaespecial y un límite de

tiempo y tareas, talcomo la contrataciónde un nuevo director

ejecutivo.

AUDITORÍA

Un proceso de revisióndel sistema financiero

de la organización queasegura que se estántomando las políticas

apropiadas para separarlas obligaciones

financieras, protegerlas entradas de

efectivo, requerirsegundas firmas en

cheques de grandessumas, revisar el

inventario, asegurar larealización de una licitación de buen

rendimiento, presentarreportes oportunos ymantener un sistemaexacto de registros.

Comité Ad Hoc Función Típica

Comité de Fusión Busca posibles fusiones con otras organiza-ciones y comparte sus recomendaciones y evaluación con toda la junta directiva.

Nominaciones Identifica las destrezas que se necesitan en un miembro directivo, sugiere a miembros potenciales y orienta a los nuevos; algunas veces estas tareas son desarrolladas por un subcomité del comité de desarrollo de la junta directiva.

Comité de Planificación Dirige la misión de la planificación estratégica. Elcomité de planificación puede estar compuesto por miembros de la junta directivay del personal.

Investigación Realiza una investigación específica y obtiene los datos para tomar decisiones sobre un gran evento actual de la organización.

Comité de Ubicación Trabaja con el personal para evaluar la localización actual, considera una mudanza a un nuevo lugar, revisa un nuevo contrato de renta o analiza la posibilidad de la compra de un edificio.

Comité de Eventos Coordina las asignaciones de la junta directiva a Especiales un nivel particular, tales como la cena anual.

Comité de Asuntos Investiga un problema inusual u oportunidad, tales Especiales como publicidad negativa en el periódico, el

resentimiento profundo del personal contra el director ejecutivo, una oportunidad inusual de fondos o un posible proyecto en conjunto con otra organización. El hecho de formar un comité de asuntos especiales para investigar la situación e informar a la junta directiva asegura que las decisiones se basen en la información adecuada.


5 3

5 4

Evaluación de una Reunión Productiva

Esta prueba se puede usar para evaluar las reuniones que usted ha facilitado o a las que ha asistido. Califique cada tema, haciendo un círculo en el número apropiado,en una escala del 1 (sin éxito) a 4 (muy exitoso).

Sin Muy Éxito Exitoso

1. La reunión comenzó a tiempo. 1 2 3 4

2. El objetivo de la reunión se indicó claramente desde el comienzo. 1 2 3 4

3. Teniendo en cuenta los objetivos de la reunión, asistieron las personas indicadas. 1 2 3 4

4. Las personas a cargo de las presentaciones estuvieron preparadas y fueron breves. 1 2 3 4

5. El debate estuvo relacionado con el tema, y hubo poca divagación. 1 2 3 4

6. El guía de la reunión nos mantenía enfocados. 1 2 3 4

7. No hubo interrupciones innecesarias. 1 2 3 4

8. La comunicación fue fluida y abierta. 1 2 3 4

9. Todos participaban activamente en la reunión. 1 2 3 4

10. El conflicto se resolvió efectivamente. 1 2 3 4

11. Se prestó atención suficiente a la manera en que se dirigió la reunión. 1 2 3 4

12. La reunión terminó con un resumen de conclusiones, recomendaciones, puntos de acción, etc. 1 2 3 4

13. Se asignaron tareas de seguimiento. 1 2 3 4

14. La reunión concluyó dentro del tiempo indicado. 1 2 3 4

15. Se cumplieron los objetivos de la reunión. 1 2 3 4


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C. Mejoras del Comité

Para aumentar la asistencia y participación en las reuniones del comité, considere las siguientes técnicas:

✓ Asegurar que los presidentes de los comités entiendan y comuniquen la función a los miembros. Asegúrese también de que el presidente y los miembros tengan descripciones de trabajo actualizadas

✓ Proporcionar orientación adecuada, que describa la organización y sus servicios particulares, y cómo el comité contribuye a esta misión.

✓ Establecer normas de excelencia para todos los comités. Los comités merecen una sólida asistencia y participación. No caiga presa de la perspectiva de “tener la suerte de conseguir siquiera a alguien”

✓ Contar con reglas básicas que apoyen la participación y asistencia. Revise esas reglas en cada reunión y colóquelas al final de la agenda.

✓ Dejar ir a los miembros inactivos. A menudo contribuye a reducir en lugar de aumentarel número de miembros del comité.

✓ Considerar el uso de subcomités para incrementar las responsabilidades individuales y enfocarse en metas.

✓ Realizar evaluaciones de comité anuales que incluya un proceso de evaluación claro.Cada miembro del comité evalúa al resto, y cada miembro recibe un reporte escritosobre sus puntos fuertes y cómo puede mejorar sus contribuciones.

✓ Proveer asignaciones individuales específicas a los miembros del comité.✓ Tener al menos un miembro del personal que participe en cada comité para que

actúe como respaldo administrativo y suministro de información.✓ Desarrollar una política de asistencia al comité que especifique el número de veces

que un miembro pueda ausentarse en reuniones consecutivas y, en general, en undeterminado período de tiempo, y adherirse a esa política.

Consejo Para Un Comité Efectivo

✓ ¿Qué comités tiene en su organización?

✓ ¿Cuáles son las finalidades de estos comités?

✓ ¿Cuán efectivos son estos comités?

✓ ¿Están claras las funciones entre los miembros de estos comités?

✓ ¿Qué acciones se pueden tomar para resolver cualquier confusión de funcionesque se presente?

✓ ¿Qué evaluaciones están en marcha para ofrecer los resultados esperados deestos comités?

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✓ Hacer actas para cada reunión de comité para dar por terminado un asunto y ayudar a los miembros a ver los progresos concretos hechos por el comité.

✓ Incluir una lista de asistencia en los reportes de la reunión del comité.✓ Considerar la participación de miembros con baja asistencia en alguna forma de

actividad de la organización, como por ejemplo, “amigos de la organización” en lugar de tenerlos como miembros plenos de un comité. Esos miembros participan en eventos especiales en lugar de hacerlo en actividades continuas.

✓ Realizar una “reunión cumbre” con miembros del comité para evaluar la baja asistencia. Use el método de la mesa redonda para que todos contribuyan con sus opiniones.

✓ Haga cada año una rotación de nuevos miembros.

Es importante pensar acerca de lo que se necesita hacer mejorar la estructura de sujunta directiva. La formación de un comité de evaluación es un medio efectivo para cumpliresta tarea.

Ejercicio 3-1: Retos y Oportunidades del Comité

Instrucciones:

✓ Considere una de las siguientes preguntas:– Comité de evaluación: ¿Cómo se mide la calidad?– Comité de funciones y expectativas– Comité de efectividad: Administración de la reunión

✓ Dedique 10 minutos para identificar los retos y las estrategias en ese tema.

Notas:

Propósito:Diseñar una orientación detallada para los nuevos miembros directivos

a fin de que estén informados y sean efectivos. Incluso las juntas

directivas que están bien establecidas necesitan instrucción continua

para que los ayude a adaptarse a las necesidades cambiantes de la

organización. Este capítulo le ofrecerá las herramientas y los recursos

para resaltar la capacitación de la junta directiva.


✓ Enumerar los componentes esenciales del manual de la junta

directiva.

✓ Dar ejemplos de eventos para que la junta se capacite.

✓ Discutir el proceso de orientacion a los nuevos miembros

directivos.

✓ Indicar los retos comunes para un compromiso constante de

los miembros directivos.

CAPÍTULO CUARTO:Orientación y Capacitacion

I. Orientación para los Nuevos Miembros Directivos

La orientación de la junta de directores tiene como fin preparar nuevos miembros directivos en sus funciones dentro de la organización. La orientación también se puede

usar para asegurar que todos los miembros siguen el mismo guión. Ya sea con los nuevosmiembros o con toda la junta directiva, la orientación es una fuerte actividad de formaciónde equipos que debe realizarse una vez al año, durante una reunión regular de la juntadirectiva o en un retiro — particularmente después de la selección de los nuevos miembrosdirectivos.

Las orientaciones típicas incluyen los siguientes elementos:

✓ El presidente de la junta directiva y el director ejecutivo facilitan la sesión.✓ Se hacen las presentaciones. Se pueden usar etiquetas con sus nombres.✓ Se revisan algunos temas, incluyendo, entre otros los siguientes:

– Manual de la junta directiva– Misión, visión y valores de la organización– Historia de la organización– Funciones y responsabilidades de la junta directiva y el personal– Calendario administrativo en el que se organizan las principales actividades

de la junta directiva– Listado organizacional, incluyendo la lista de comités actuales y planificados– Cómo la junta directiva dirige las reuniones

✓ Se permite el tiempo adecuado para preguntas y respuestas.✓ Se puede asignar a los “amigos” (miembros directivos actuales) para que orienten

a los nuevos miembros directivos.✓ Los nuevos miembros se asignan rápidamente a comités relevantes durante esta

orientación.

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II. Manual de la Junta Ddirectiva: Una Herramienta de Orientación y Recursos

Cada organización debe tener un manual detallado, que sea fácil de usar para los miembrosdirectivos, lo cual es un recurso esencial en la orientación. Este manual provee informaciónprovechosa sobre la organización, la estructura y las operaciones de la junta directiva, yacerca de otros directores y del personal, y llega a ser una valiosa herramienta de trabajo yrecurso central sobre la organización y la junta directiva. Los materiales se pueden añadir oeliminar para contar con referencias actualizadas.

El manual de la junta lo desarrolla el personal, en consulta con el presidente de la juntay otros oficiales.

Para elaborar un manual de trabajo que los miembros directivos puedan usar y en elque puedan confiar:

✓ No agobie a los nuevos miembros directivos con demasiada información. Cuando hay disponibles varias muestras (como recortes de diarios), incluya solo una.

✓ Mantenga breve cada tema. Una biografía de dos párrafos del director ejecutivo es preferible que una hoja de vida de cuatro páginas, por ejemplo.

Contenido Sugerido para el Manual de la Junta Directiva

1. Carta de bienvenida firmada por el presidente de la junta directiva y el director ejecutivo

2. Documentos históricos y corporativos✓ Descripción de programas y grupos que representa✓ Reporte anual✓ Reglamentos y enmiendas✓ Documentos de incorporación✓ Artículos recientes de prensa ✓ Historia de la organización✓ Folletos y otros materiales descriptivos


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Contenido Sugerido para el Manual de la Junta Directiva, Cont.

3. Plan estratégico ✓ Declaración de visión✓ Declaración de la misión✓ Valores centrales✓ Metas

4. Listas y Otra información sobre la junta directiva - personal ✓ Lista de miembros directivos, incluyendo ocupaciones y otra información✓ Lista de comités y afiliaciones✓ Hoja de vida del director ejecutivo✓ Nombres, títulos y extensiones de teléfono del personal con quienes los

miembros directivos tienen más posibilidades de comunicarse✓ Listado organizacional

5. Calendario✓ Lista de eventos especiales✓ Lista de reuniones programadas

6. Responsabilidades✓ Declaración del contrato o descripción de trabajo para los miembros

directivos✓ Política sobre conflicto de interés✓ Declaración sobre conflicto de interés (dos copias pre-firmadas tanto por

el presidente de la junta directiva, con una copia para ser firmada y devueltapor el nuevo miembro directivo)

7. Información Financiera✓ Presupuesto actual✓ Estados financieros actuales✓ Reportes de auditoría del año anterior✓ Copia del certificado de la póliza de seguro de los miembros directivos y

de los funcionarios, si ésta fue comprada✓ Lista de los fundadores y nombre de los contribuidores individuales

8. Herramientas de trabajo (junto con el manual)✓ Solicitud para ser miembro (para organizaciones con membresía)✓ Sobre de respuesta para contribuciones✓ Hojas con membrete y sobres (en una carpeta de plástico con perforaciones

a la izquierda o en un compartimento de la carpeta)✓ Calcomanías para carros, broches, camisetas y otros materiales

6 2

✓ Utilice el manual como libro de texto durante la orientación de la junta directiva✓ Anime a los miembros directivos a leer y hacer preguntas sobre el material.✓ Pídales a los miembros directivos que evalúen anualmente la utilidad del manual.✓ Revise el contenido o formato basándose en sus sugerencias.✓ Incluya los reglamentos, el plan estratégico y las finanzas.✓ Ofrezca información adicional, como una declaración de la visión, para que

los nuevos y potenciales miembros directivos tengan una idea general de la organización.

✓ Ofrezca a los candidatos potenciales una buena informacion sobre los deberes y requerimiento de membresía de la junta directiva.

✓ Motive en los nuevos miembros directivos el deseo de conocer a fondo el propósito y los detalles legales de la organización.

El formato recomendado para los manuales de la junta directiva es una carpeta de tresanillos para facilitar su actualización. Presénteselo a los miembros directivos en un cuadernoatractivo y duradero de hojas sueltas con un índice y claramente dividido y rotulado porsecciones. Póngale fecha a cada tema y reemplace el material cuando sea necesario. Incluyaartículos de escritorio, boletines y objetos similares en los compartimentos del cuaderno.Las organizaciones no lucrativas también deben considerar la inclusión del manual en elsitio en Internet de la organización.

Usted también puede considerar pedirle a los nuevos miembros directivos que firmenuna muestra del contrato como el indicado a continuación.

DECLARACIÓN DE LA VISIÓN

Se utiliza para definir la motivación principalde la organización no

lucrativa, sus sueños e imagen en un futuro deseado.


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Ejemplo del Contrato Del Directivo

Yo, _______________________, entiendo que como miembro de la junta directiva de________________________, tengo la responsabilidad legal y ética de asegurar que laorganización efectúe el mejor trabajo posible en la búsqueda de sus metas. Creo enel propósito y la misión de la organización, y actuaré de forma responsable y pru-dente como parte interesada.

Como parte de mis responsabilidades como miembro directivo:

1. Interpretaré el trabajo y los valores de la organización hacia la comunidad, repre-sento a la organización y actuaré responsablemente como portavoz.

2. Asistiré al menos al 75 por ciento de las reuniones de la junta directiva, sesionesdel comité y acontecimientos especiales.

3. Haré una contribución financiera personal importante para mí y solicitaré a otrosque contribuyan a los recursos de la agencia.

4. Actuaré en el mejor interés de la organización, y me excusaré puntualmente delas discusiones donde tenga un conflicto de interés o la posibilidad de un con-flicto.

5. Me mantendré informado sobre lo que está ocurriendo en las operaciones de laorganización, haré preguntas y solicitaré información, también participaré yasumiré responsabilidad por la toma de decisiones en temas, políticas y otrosasuntos de la junta directiva.

6. Trabajaré con el personal y otros miembros directivos en plan de socios en labúsqueda de nuestras metas colectivas.

Firma:

Miembro, Junta Directiva Fecha

Por la Junta Directiva:

Presidente, Junta Directiva Fecha

Solicítele al presidente de la junta directiva que firme dos copias de este contrato y pídale a los

nuevos miembros directivos que firmen las dos copias, y que devuelvan una copia al presidente

y archiven la otra como referencia.

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III. Pautas Básicas y Agenda para la Sesión de Capacitación de la Junta Directiva

La selección de tópicos para capacitación y de sus métodos particulares depende de la naturaleza y las necesidades de la organización. Las siguientes pautas pueden ayudar:

Pautas para Preparar la Capacitación de la Junta Directiva

Tiempo

Una organización debe realizar por lo menos una vez al año la capacitación de la juntadirectiva, sin considerar si tiene o no miembros directivos nuevos. El repaso de la informa-ción básica puede ayudar a afirmar e integrar el conocimiento y entendimiento incluso en los miembros directivos mejor calificados. La capacitación continua también ayuda a asegurar que todos los miembros directivos trabajen bajo la misma pauta. Las organiza-ciones nuevas y emergentes se pueden beneficiar de un cierto tipo de capacitación en cada reunión de la junta directiva.

La capacitación de la junta directiva se debe realizar poco después de la elección de los nuevos miembros a la junta directiva. Este programa ayuda a los nuevos miembros aentender rápidamente sus funciones y contribuciones a la organización. Este entendimientoaumenta a menudo su participación y cumplimiento con respecto a sus funciones comomiembros directivos

¿Quién Debe Participar en la Planificación de las Sesiones de Capacitación?

Idealmente, la organización tiene también un comité de desarrollo de la junta directiva cuyo presidente puede proporcionar una importante participación en la capacitación. Por lo menos, debe participar el presidente de la junta directiva y el director ejecutivo. Si eltiempo lo permite, se pueden debatir las sugerencias con todos los miembros directivospara su análisis y revisión.

Selección de Temas y Materiales para la Capacitación de la Junta Directiva

Los resultados de la auto-evaluación de la junta directiva deben considerarse cuidadosamenteal seleccionar los temas para la capacitación. Por ejemplo, si la evaluación indicó que losmiembros directivos no entendían sus correspondientes funciones, hay que asegurar que la capacitación ponga un gran énfasis en este asunto durante las sesiones.

Asegúrese de incluir la revisión del manual de la junta directiva en la sesión de capaci-tación. El manual es el recurso clave para que los miembros se reúnan, organicen y usencomo referencia los recursos necesarios para realizar sus funciones como miembros direc-tivos. Los miembros deben analizar con seriedad su manual y utilizarlo.

Los materiales que se necesitarán incluyen: (1) manual de la junta directiva. (2) publicidady materiales promocionales sobre su organización y programas, y (3) copias del planestratégico más reciente.


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Propósito:Responder a las áreas más comunes de malentendidos y fricciones

dentro de una organización comunitaria, que son las diferentes

funciones de la junta directiva y el director ejecutivo. Este capítulo

resalta las principales diferencias y ofrece orientación para mantener

las funciones claramente diferenciadas y como partes efectivas de

la organización.

Objetivos de Aprendizaje:Para el final de este capítulo, los participantes podrán:

✓ Indicar la diferencia entre gobernación y administración.

✓ Listar responsabilidades de gobernar y administrar.

✓ Discutir la importancia de tener límites claros entre la junta

directiva y el director ejecutivo.

CAPÍTULO QUINTO:Gobernar Versus Administrar

I. Gobernar versus Administrar

Las organizaciones no lucrativas funcionan a través de una estructura dual: la junta directiva y el personal. Las organizaciones no lucrativas exitosas le deben su éxito al

hecho de que tienen un entendimiento claro y respeto por las funciones separadas perocomplementarias entre ellas.

En términos más simples, la junta directiva gobierna, mientras que el personal, conducidopor el director ejecutivo, administra. Esto significa que la junta directiva fija la política yestablece la misión y la agenda de la organización, mientras que el personal ejecuta lapolítica y ofrece los servicios. Las operaciones y la estructura cotidianas de la organizacióndeben reflejar y apoyar la misión y las prioridades establecidas por la junta directiva.

II. Responsabilidades de Gobernar y de Administrar

A. Junta Directiva

Las juntas directivas proporcionan la relación entre la comunidad y el personal de una organización comunitaria que interpretan la función de la organización y promueven su misión. La junta directiva también representa los intereses de la comunidad y proporcionainformación al personal sobre las necesidades de la comunidad.

En relación específica con el personal, la junta directiva:

✓ Define las necesidades ejecutivas de la organización.✓ Desarrolla una descripción del trabajo del director ejecutivo.✓ Contrata al director ejecutivo.✓ Comunica el plan estratégico y así mismo las metas específicas, las evaluaciones y

las expectativas.✓ Establece un proceso de evaluación del director ejecutivo, la junta directiva y toda

la organización.✓ Autoriza los gastos necesarios para apoyar las operaciones.

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✓ Proporciona un sistema para la comunicación frecuente y abierta entre el director ejecutivo y el presidente de la junta directiva.

✓ Incorpora las sugerencias del director ejecutivo en el proceso de planificación.✓ Mantiene una relación constructiva y respetuosa con el director ejecutivo.

B. Director Ejecutivo

El director ejecutivo ofrece, crea y supervisa la estructura operacional para llevar a cabo lamisión de la organización. Aunque se asume que el director tendrá la experiencia ejecutivay habilidades directivas altamente desarrolladas, en muchos casos también tendrá experien-cia substancial en el área de servicios de la organización. Un director exitoso comunicará suconocimiento y sugerencias constructivas a la junta directiva en el marco de la misión, laspolíticas y el plan estratégico establecidos.

En sus relaciones específicas con la junta directiva, el director ejecutivo de una organi-zación no lucrativa:

✓ Contrata, capacita y supervisa al personal de la agencia.✓ Informa regularmente a la junta directiva sobre las operaciones generales, los

servicios, el personal y las finanzas.✓ Evalúa las necesidades organizativas y presenta soluciones y opciones a la junta

directiva.✓ Desarrolla la posición de la organización y los procedimientos operativos, basado

en las prioridades y políticas de la junta directiva.✓ Supervisa las finanzas diarias de la gerencia, incluyendo contabilidad, impuestos

y asuntos de auditoria.✓ Trabaja con el presidente de la junta directiva para realizar agendas de la reunión

e identificar puntos de acción.✓ Se comunica regularmente con el presidente de la junta directiva.✓ Representa a la organización en funciones oficiales.✓ Apoya la función de la junta directiva mediante la sugerencia de nuevos miembros,

la preparación de materiales informativos y la organización de eventos tales como orientaciones y retiros.

✓ Promueve la organización en la comunidad y con el personal.

C. Fortalecimiento de las Relaciones de Trabajo Entre el Presidente de la Junta Directiva y el Director Ejecutivo

Una buena relación entre el director ejecutivo y el presidente de la junta directiva decualquier organización es al mismo tiempo la clave del éxito y la fuente de desafíos. Debidoa que el director ejecutivo ha estado más tiempo en la organización que el presidente, estámás familiarizado con las actividades cotidianas y, a menudo, sabe más sobre los clientes dela organización. Algunas veces el director ejecutivo puede sentirse que sabe mucho más


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sobre la organización que el propio presidente de la junta directiva. Sin embargo, el presi-dente es responsable de proporcionar el liderazgo a la junta directiva ante la cual el directorejecutivo debe responder y debe dirigir la evaluación que hace la junta directiva sobre eldesempeño del director ejecutivo.

Prácticas y Procedimientos Formales que Pueden Reducir Conflicto

Los siguientes procedimientos formales pueden ayudar al presidente de la junta directiva y al director ejecutivo a trabajar profesionalmente, distinguir sus funciones y sobresalir en su labor. El presidente de la junta directiva y el director ejecutivo deben:

✓ Acordar procedimientos escritos claramente para evaluar al director ejecutivo, que permita el análisis de la junta directiva y del director ejecutivo.

✓ Tener capacitación regular de la junta directiva sobre las funciones de cada uno.✓ Dar un tiempo para las sesiones estratégicas entre el presidente de la junta directiva

y el director ejecutivo, siempre que una nueva persona ocupe cualquiera de esas funciones en la organización.

✓ Desarrollar colectivamente las agendas de la reunión de la junta directiva.✓ Consultar sobre los candidatos a la presidencia de los comités.✓ Acordar pautas claras y escritas sobre la función de los miembros del personal que

prestan servicios en los comités de la junta directiva.✓ Rotar cada ciertos años la posición del presidente de la junta directiva para asegurar

perspectivas nuevas y originales, evitar que el presidente experimente un desgaste, y mantener interesados a los miembros que en algún momento han expresado el deseo de dirigir la organización.

✓ Designar por un año a los vicepresidentes con la intención de, que en un su momento,promoverlos a presidentes de la junta directiva.

✓ Permitir que el pleno de la junta directiva fije la frecuencia y la naturaleza de lasreuniones que se mantendrán entre el director ejecutivo y el presidente de la juntadirectiva. Evite las reuniones frecuentes, que solamente incluyan a esas dos personas.Aunque pueda parecer que las reuniones entre estas dos personas puede cultivar una relación fuerte entre ambos, se corre el riesgo de que la relación se personalicedemasiado y confunda a los otros miembros directivos. Se deben archivar las actas detodas las reuniones entre el director ejecutivo y el presidente de la junta directiva paracompartirlas con el pleno de la junta directiva.

✓ Nunca oculte información al resto de la junta directiva. Los miembros directivos puedenpreferir mantener cierta información confidencial entre los miembros directivos y nocomunicarla al director ejecutivo, pero estas ocasiones deberán ser muy raras. El directorejecutivo nunca debe encubrir información a la junta directiva. Todos los miembrosdirectivos tienen el derecho de saber cualquier información sobre la organización.

✓ Celebre los éxitos, incluyendo el nombramiento de personas claves que han alcanzadoel éxito. Estas personas incluyen a menudo al presidente de la junta directiva y al director ejecutivo.

7 2

D. Evaluación de la Relación Entre el Director Ejecutivo y la Junta Directiva

Las preguntas siguientes le ayudarán a determinar la calidad y la eficacia de la relación entre la junta directiva y el director ejecutivo

1. Definición Clara de las Funciones

✓ ¿Tiene el director ejecutivo una descripción actualizada de las funciones que propor-cionan un buen sentido de la magnitud y complejidad del trabajo?

✓ ¿Tiene la junta directiva un sentido claro de sus responsabilidades, conforme a lo indicado en una descripción de trabajo de la junta directiva, las descripciones de loscomités y las responsabilidades y procedimientos de los miembros directivos?

✓ ¿Se aplican políticas que informan a la junta directiva y al personal sobre procedimientosde agravio, canales de comunicación y líneas de mando?

2. Expectativas Mutuas

✓ ¿La organización tiene un plan estratégico?✓ ¿La junta directiva entiende el presupuesto?✓ ¿El director ejecutivo ha desarrollado con la junta directiva un sistema de metas para

el año que cubre su desempeño?✓ ¿Existe un plan de trabajo que oriente el desempeño del personal?

3. Comunicación Sólida y Regular

✓ ¿Permiten la calidad, el enfoque y el contenido de la información recibida que la juntadirectiva formule buenas preguntas?

✓ ¿Existe comunicación adecuada entre las reuniones de la junta directiva?✓ ¿El personal se siente lo suficientemente seguro como para ofrecer resultados —

buenos, malos o indiferentes — a la junta directiva para su discusión y evaluación?

4. Fundamentos para una Cooperación Fuerte

✓ Confianza: ¿Confían en sí mismos los miembros de la junta directiva y el personal?¿Están motivados principalmente para hacer lo mejor tanto para la organización comopara la gente que sirven?

✓ Honestidad: ¿Los miembros de la junta directiva y el personal pueden estar abiertos ycompartir información? ¿Hay lugar para el desacuerdo y la disconformidad? ¿Es segurocompartir malas noticias o problemas? ¿Se resuelven todos los asuntos en conjunto contodo el grupo en general, o las decisiones y debates se realizan en otro lugar?

✓ Respeto: ¿Hay un aprecio subyacente para las habilidades, perspectivas y motivacionesde las personas? ¿Hay un respecto por el proceso y la línea de mando? ¿Refleja buenavoluntad el tono de la discusión y la toma de decisiones?


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Ejercicio 5–1: Responsabilidades de la Junta Directiva y el Personal — Actividad para Probar su Conocimiento

Utilice el cuadro siguiente para probar su conocimiento sobre las diferencias entrelas funciones de la junta directiva y el personal de una organización no lucrativa.Debajo de la columna titulada “Responsabilidad,” indique si esa actividad es delpersonal, de la junta directiva o de ambos.

Actividad Responsabilidad

Planificación

Dirigir el proceso de planificación

Proporcionar ideas para metas de largo alcance

Aprobar metas de largo alcance

Formular los objetivos anuales

Aprobar los objetivos anuales

Preparar los reportes sobre el logro de metas y objetivos

Supervisar el logro de metas y de objetivos

Programación

Evaluar las necesidades del afiliado (clientes, comunidad)

Capacitar a líderes voluntarios (sólo organizaciones no lucrativas)

Supervisar la evaluación de productos, servicios y programas

Mantener los expedientes del programa; preparar los reportes del programa

Preparar el presupuesto preliminar

Concluir y aprobar el presupuesto

Verificar que los gastos estén dentro del presupuesto durante el año

Solicitar contribuciones en las campañas de recaudación de fondos (organizaciones no lucrativas)

Organizar campañas de recaudación de fondos (organizaciones no lucrativas)

Aprobar gastos aparte del presupuesto autorizado

Asegurar la auditoría anual de cuentas de la organización

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Personal

Contratar al director ejecutivo

Dirigir el trabajo del personal

Contratar y despedir a miembros del personal

Decidir agregar personal (no lucrativa)

Ayudar a resolver discordias entre el personal

Relaciones Comunitarias

Interpretar a la comunidad lo que es la organización

Escribir noticias

Proporcionar enlaces con otras organizaciones

Comites de la Junta Directiva

Designar miembros del comité

Llamar al presidente del comité para instarlo a entrar acción

Promover la asistencia en las reuniones de la junta directiva o comité

Seleccionar nuevos miembros directivos

Planificar la agenda para las reuniones de la junta directiva

Tomar las actas en las reuniones de la junta directiva

Planificar y proponer la organización de comités

Preparar exhibiciones, materiales y propuestas para la junta directiva y comités

Firmar documentos legales

Hacer un seguimiento para asegurar la implementación de las decisiones de la junta directiva y los comités

Resolver confrontaciones entre los comités


7 5

Actividad Sobre Responsabilidades de la Junta Directiva y el Personal: Respuestas


Planificación

Dirigir el proceso de planificación Personal

Proporcionar ideas para metas de largo alcance Ambos

Aprobar metas de largo alcance Junta directiva

Formular los objetivos anuales Personal

Aprobar los objetivos anuales Junta directiva

Preparar los reportes sobre el logro de metas y objetivos Personal

Supervisar el logro de metas y de objetivos Ambos

Programación

Evaluar las necesidades del afiliado (clientes, comunidad) Personal

Capacitar a líderes voluntarios (sólo organizaciones no lucrativas) Personal

Supervisar la evaluación de productos, servicios y programas Junta directiva

Mantener los expedientes del programa; preparar los reportes del programa Personal

Preparar el presupuesto preliminar Personal

Concluir y aprobar el presupuesto Junta directiva

Verificar que los gastos estén dentro del presupuesto durante el año Personal

Solicitar contribuciones en las campañas de recaudación de fondos (organizaciones no lucrativas) Junta directiva

Organizar campañas de recaudación de fondos (organizaciones no lucrativas) Personal

Aprobar gastos aparte del presupuesto autorizado Junta directiva

Asegurar la auditoría anual de las cuentas de la organización Junta directiva

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Personal

Contratar al director ejecutivo Junta directiva

Dirigir el trabajo del personal Personal

Contratar y despedir a miembros del personal Personal

Decidir agregar personal (no lucrativa) Junta directiva

Ayudar a resolver discordias entre el personal Personal

Relaciones Comunitarias

Interpretar a la comunidad lo que es la organización Junta directiva

Escribir noticias Personal

Proporcionar enlaces con otras organizaciones Ambos

Comités de la Junta Directiva

Designar miembros del comité Junta directiva

Llamar al presidente del comité para instarlo a entrar en acción Junta directiva

Promover la asistencia en las reuniones de la junta directiva o comité Ambos

Seleccionar nuevos miembros directivos Junta directiva

Planificar la agenda para las reuniones de la junta directiva Ambos

Tomar las actas en las reuniones de la junta directiva Ambos

Planificar y proponer la organización de comités Ambos

Preparar exhibiciones, materiales y propuestas para la junta directiva y comités Personal

Firmar documentos legales Junta directiva

Hacer un seguimiento para asegurar la implementación de las decisiones de la junta directiva y los comités Personal

Resolver confrontaciones entre los comités Junta directiva

Fuente: Programa de asistencia administrativa para organizaciones no lucrativas

(The Management Assistance Program for Nonprofits), 2233 University Avenue West,

Suite 360, St. Paul, Minnesota 55114, (651) 647-1216.


7 7

Procedimiento para Evaluar al Director Ejecutivo

Es importante que se evalúe al director ejecutivo — cuando esto ocurre es masasunto de la organización. El ejemplo del programa mostrado a continuación puede ayudar a las juntas a organizar y a planear las evaluaciones.

Número Aproximado de Meses Antes de

Comenzar el Actividad Próximo Año Fiscal

Evaluación del progreso del director ejecutivo para lograr las metas organizativas del pasado año fiscal y el desempeño de sus responsabilidades incluidas en su descripción de trabajo. 10

Auto-evaluación de la junta directiva. 9

La junta directiva hace retiros para tratar los resultados de la auto-evaluación de la junta directiva; realiza la formacióndel equipo y comienza la planificación estratégica. 7

Planificación estratégica para producir metas organizativas e identificar los recursos necesarios para lograr las metas. 7

Establecer las metas del director ejecutivo para el siguiente año fiscal basándose en las metas generadas en la planificación estratégica. 6

Establecer las metas de recaudación y el presupuesto para el siguiente año 6

Actividades para llegar a las metas de recaudación 6

Comienza el año fiscal 0

Fuente: Programa de asistencia administrativa para organizaciones no lucrativas

(The Management Assistance Program for Nonprofits), 2233 University Avenue West,

Suite 360, St. Paul, Minnesota 55114 (651) 647-1216, con permiso de Carter McNamara,

PhD, Copyright 1999.

Consideraciones Especiales:

1. No se preocupe por los detalles específicos del proceso tanto como asegure que la evaluación se realiza anualmente.

2. Asegúrese que el proceso esté totalmente documentado y se realiza de forma constante cada año.

3. Asegúrese que el director ejecutivo sepa si los miembros del personal participan en su evaluación.

4. Las evaluaciones siempre las debe hacer el comité, (tal como el comité ejecutivo, el comité de personal, etc.) no deben ser hechas por un miembro directivo.

5. Si la junta directiva percibe que el director ejecutivo tiene asuntos que responder sobre su desempeño, los miembros directivos pueden iniciar una evaluación. Sinembargo, hay que asegurarse de que esas percepciones están basadas en conductasque se puedan demostrar en lugar de características puramente personales. NO inicie evaluaciones solamente cuando se perciben ciertos problemas.

7 8

Propósito:Proporcionar orientación sobre cómo la junta directiva se puede

adaptar a cambios administrativos que ocurren con el tiempo.


✓ Indicar cambios administrativos que afectan a las organizaciones

no lucrativas,

✓ Describir ajustes apropiados de la junta directiva para los cambios

que puedan ocurrir en su entorno cambiante.

✓ Revisar las siete dinámicas de cambio.

CAPÍTULO SEXTO:Administrando Cambios en la Junta

I. Cambios Comunes que Afrontan las Juntas Directivas de Organizaciones No Lucrativas

Todas las cosas cambian. Las organizaciones deben adaptarse. A medida que crece una organización no lucrativa, la junta directiva debe cambiar sus funciones si quiere

que la organización continúe vigente.

A. Transición de Voluntarios a Personal Pagado

Uno de los problemas más comunes que afrontan los miembros directivos en las primerasetapas de la organización es cómo dejar que fluyan las operaciones y asignar las responsa-bilidades al personal pagado.

Muchas organizaciones no lucrativas comienzan como instituciones de voluntarios antes de que se organicen formalmente. Esos grupos son encabezados generalmente por una persona o un grupo pequeño. Bajo este modelo, el fundador, que por lo regular se convierte en el presidente de la junta directiva, naturalmente siente un derecho depropiedad en todos los aspectos de la operación. Él o ella comenzó la organización, sabecómo se debe hacer el trabajo y dirige personalmente las actividades y recauda los fondos.Los cofundadores son a menudo amistades que generalmente no hacen un compromisoformal para sostener la organización.

Cuando un grupo se organiza como una organización no lucrativa, los miembrosdirectivos asumen la responsabilidad y el compromiso formal de administrar los recursosdonados y proporcionar los servicios prometidos. Aquellos que han trabajado más activamente se integran a la junta directiva y continúan realizando servicios de una forma voluntaria.

Al crecer la organización, se adquieren el espacio y el equipo de oficina. Se presta servicios a más gente, las responsabilidades aumentan y la junta directiva comienza a contratar personal pagado. Generalmente, una organización comienza con un secretario amedio tiempo y un redactor profesional de petición de fondos, después se amplía mientrasla junta directiva decide contratar al director ejecutivo y al personal y empieza a delegar laadministración de las operaciones diarias. Los primeros voluntarios y fundadores tienen quedejar ciertas responsabilidades con el fin de que el nuevo personal reduzca con eficiencialas cargas de la administración para la junta directiva.

8 1

8 2

B. Salida del Fundador

Algunas veces la agitación asociada con la contratación de personal profesional es demasiadogrande para el fundador o los fundadores, lo cual puede hacer que uno o más líderes semarchen. Esto puede crear un vacío de liderazgo y diluir por un breve tiempo el apoyocomunitario. La manera en que la organización enfrenta este cambio se relaciona directa-mente con el desarrollo de la junta directiva y la aceptación de la misión y el planestratégico.

C. Crecimiento Rápido

El recibo repentino de una donación grande de dinero puede generar mucha actividad enuna organización no lucrativa nueva o razonablemente bien establecida. Pero una juntadirectiva firme no debe permitir que esa actividad se convierta en caos. Generalmente, eldirector ejecutivo empleará personal nuevo y la organización podrá mudarse a un espaciomás grande y comprar equipo. Se necesitarán procedimientos de contabilidad y sistemasde información más sofisticados. Algunos errores serán inevitables, y se puede invitar a losmiembros directivos para que respondan a esos problemas. Lo más importante es que lajunta directiva siga diligentemente su plan estratégico durante esos períodos de crecimiento.

D. Necesidades Cambiantes

En las ramas de la salud y los servicios sociales, las mismas necesidades que impulsaron la creación de la organización pueden cambiar rápidamente. Esto requiere, a veces, queuna organización no lucrativa haga cambios o incluso cierre sus puertas. Esto es muy ciertoen el caso de los servicios del SIDA, donde los avances en el tratamiento han cambiadodrásticamente el curso de la enfermedad y han prolongado la vida. Las organizaciones que una vez proporcionaron consuelo a los pacientes terminales y a sus familias puedenahora encontrarse haciendo trabajos de desarrollo para ayudar a personas que necesitan y desean volver a trabajar. Tales tendencias requieren cambios en la planificación y en las fuentes de financiamiento, y puede significar la contratación de personal con otrasdestrezas — posiblemente incluso un nuevo director ejecutivo. Tales cambios drásticos enlas necesidades ofrecen excelentes oportunidades para que la junta directiva y el personalevalúen sus puntos fuertes y débiles, sus oportunidades y amenazas, y por consiguiente,revisen también su estrategia.

E. Crisis Inesperadas

Las organizaciones no lucrativas se pueden precipitar en una crisis por la pérdida repentina definanciamiento o el descubrimiento de conducta ilegal o poco ética por parte de miembrosdirectivos o del personal. Tales incidentes requieren que la junta directiva analice su posi-ción y opciones y tome decisiones en el mejor interés de la organización y del público,que puede significar su compromiso a dedicarle más tiempo a la organización.


8 3

II. Siete Dinámicas de Cambio

Las siguientes siete dinámicas de cambio muestran lo que regularmente ocurre en unaorganización cuando hay cambios y lo que se debe hacer para afrontarlos, así como tambiénlas reacciones en la organización.

Siete Dinámicas De Cambio

Dinámica: La gente se siente incómoda, muy sensible e insegura.

Estrategia: Prepare a las personas para que esperen el cambio y lo acepten.

Dinámica: La gente pensará primero sobre lo que tiene que dejar.

Estrategia: Al comienzo no trate de convencer a la gente sobre los beneficios del cambio. Explique las pérdidas y deje que las personas se lamenten y entristezcan por eso.

Dinámica: Algunos se sentirán solos aún si el resto está superando el cambio.

Estrategia: Realice actividades para animar a la gente a compartir sus ideas y trabajar juntos para ayudarse a superar esos cambios.

Dinámica: La gente no puede afrontar tantos cambios.

Estrategia: Establezca prioridades y busque los cambios a largo plazo, en lugar de implementar cambios múltiples, si es que se puede evitar.

Dinámica: La gente está a diferentes niveles para aceptar los cambios.

Estrategia: No etiquete o regañe a las personas. Tiene que reconocer que algunas personas toman riesgos y otras se toman más tiempo para estar seguras.

Dinámica: A la gente le preocupará no tener recursos suficientes (dinero, personas,tiempo, instalaciones, destrezas, etc.).

Estrategia: Promueva la solución creativa de problemas

Dinámica: Si elimina la presión, la gente volverá a su conducta anterior.

Estrategia: Mantenga el enfoque de mantener el cambio y siga en esa dirección

Propósito:Centrarse en la efectividad de la junta directiva como el factor

principal que determina el éxito o fracaso de una organización no

lucrativa y sus servicios.


✓ Indicar las áreas principales de preocupación y evaluación.

✓ Evaluar los métodos para medir la efectividad de la junta directiva.

CAPÍTULO SÉPTIMO:Evaluación de la Junta Directiva

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I. Tres Áreas Principales de Evaluación

Puesto que las juntas directivas de organizaciones no lucrativas son responsables de los recursos públicos, su eficiencia al usar y asignar los recursos de la comunidad debe

ser revisada y evaluada regularmente.

Hay tres componentes principales de evaluación que toda junta directiva de una organización no lucrativa necesita abordar.

✓ Auto-evaluación de la junta directiva.✓ Evaluación del director ejecutivo✓ Evaluación de la eficacia de un programa específico.

A. Auto-Evaluación de la Junta Directiva

La auto-evaluación de la junta directiva le ofrece a sus miembros la oportunidad de:

✓ Reflexionar sobre sus responsabilidades individuales y corporativas.✓ Identificar diversas percepciones y opiniones entre los miembros directivos.✓ Enfocarse en preguntas que necesitan atención.✓ Utilizar los resultados como trampolín para mejorar la junta directiva.✓ Aumentar el nivel de trabajo en equipo de la junta directiva.✓ Aclarar las expectativas mutuas de la junta directiva y del personal.✓ Demostrar que la responsabilidad es un valor organizativo serio.✓ Suministrar pruebas que muestren la credibilidad de la organización tanto con

donantes como con otras audiencias externas.✓ Hacer una revisión interna, además de evaluar al director ejecutivo y los programas.

(Ver la tabla en la página 90, para encontrar ayuda en la ejecución de la auto-evaluación de la junta directiva).

B. Beneficios de Evaluar al Director Ejecutivo

La evaluación del director ejecutivo es una responsabilidad prioritaria de la junta directiva.Hay varias ventajas esenciales de esta evaluación, incluyendo que el proceso:

✓ Asegura que la junta directiva cumpla su obligación de dirigir con eficacia la organización.

✓ Asegura el cumplimiento de las metas de la organización.

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✓ Asegura el desarrollo continuo del director ejecutivo para que éste cumpla con mayor eficacia su misión.

✓ Asegura un proceso formal y documentado de la evaluación que cumpla estándares de imparcialidad y del sentido práctico.

✓ Asegura que el director ejecutivo valore sus funciones, se esté beneficiando de su papel y, por lo tanto, es probable que permanezca en su puesto. (Cada vez es más difícil encontrar buenos directores ejecutivos).

✓ Deja pruebas escritas sobre la impresión de la junta directiva acerca del desempeño del director ejecutivo en caso de que se necesite para verificación futura (por ejemplo,por aumento de salario, acción disciplinaria probatoria, despido, etc.).

C. Evaluación del Programa

Los programas no lucrativos permiten a la organización proporcionar servicios esenciales,según su misión a su público (por ejemplo, clientes, pacientes, etc.) Los programas debenevaluarse para decidir si son en realidad útiles.

La evaluación de un programa se hace cuidadosamente reuniendo información sobre elprograma en cuestión. Esto puede incluir: evaluación de las necesidades, acreditación,análisis de costos/beneficios, eficacia, evaluación formativa, evaluación final, proceso yresultados.

II. Métodos de Evaluación para Medir la Eficacia Organizativa y de la Junta Directiva

Hay muchos métodos y herramientas disponibles para evaluar el desempeño de la juntadirectiva y de la organización, que varían desde la información anecdótica recopilada enambientes informales hasta análisis estadísticos de los impactos del programa en el público.Mientras la información de los miembros directivos puede proporcionar detalles sobre laexperiencia subjetiva de éstos, la recopilación de información que se hace del públicodemuestra de forma más directa si los programas de la organización son eficaces y relevantes.


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El tipo de evaluación que se emprende depende de lo que usted desea aprender sobre el programa. No se preocupe sobre el tipo de evaluación que usted necesita o estáhaciendo — preocúpese de lo que usted necesita saber, recopilar y entender para sabercómo tomar las decisiones necesarias.

Hay tres tipos principales de herramientas de evaluación:

A. Herramientas Informales de Evaluación

Éstas incluyen información recopilada de entrevistas estructuradas de los miembros directivosque fueron a los retiros. Las encuestas orales o escritas de los voluntarios y del público al quese atiende la organización también pueden proveer información rápida y sin mayores costos.

B. Herramientas Formales de Evaluación

Una evaluación estadísticamente sólida proporciona un indicador más exacto del impactodel programa. Estos instrumentos pueden ser desarrollados o adquiridos, administrados ycalificados por el personal, los miembros directivos o un consultor.

C. Herramientas Adicionales de Evaluación

Hay un sin número de herramientas disponibles. Son populares los grupos de enfoque,donde los miembros de la población a quienes se dirigen los programas proporcionan suopinión sobre los programas. Las encuestas, que se pueden realizar en persona, por teléfonoo por correo, pueden determinar cambios en actitudes, conocimiento, y comportamientosdespués de la exposición a los programas de la organización.

Una variación más sofisticada de la encuesta es una comparación de actitudes o decomportamientos en las poblaciones expuestas al programa con un grupo que no lo conoce.Estos estudios se pueden refinar más por su asignación al azar, un método que elimina lasdiferencias que se atribuyen a la auto-selección de participantes. Las juntas también puedenutilizar una variedad de encuestas y datos del censo para analizar los resultados de variosprogramas. Todos estos métodos requieren poseer conocimientos e instrucción de estadísticaavanzada, añadiendo tiempo y costos al proceso.

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Muestra de Auto-Evaluación de la Junta Directiva

La tabla siguiente puede ser utilizada por los miembros directivos y por el director ejecutivopara tener una impresión del trabajo de la junta directiva. Todos los miembros directivos y eldirector ejecutivo deben llenar la encuesta unas cuatro semanas antes de llevar a cabo elretiro de la junta directiva, anotando las sugerencias para las mejoras. Idealmente, alguienfuera de la organización debe analizar los resultados y reportarlos a la junta directiva.

5 4 3 2 1Muy Pro-

Consideraciones Bueno Bueno medio Regular Pobre

1 La junta directiva tiene un total y común entendimiento de las funciones y responsa-bilidades de la junta directiva.

2 Los miembros directivos entienden la misión de la organización, sus productos y programas.

3 Está clara la parte estructural (junta directiva, funcionarios, comités, ejecutivos y personal).

4 La junta directiva tiene metas y acciones claras como resultado de una planificación estratégica relevante y realista.

5 La junta directiva responde a decisiones sobre políticas que guían efectivamente las actividades operativas del personal.

6 La junta directiva recibe reportes regulares sobre finanzas y presupuesto, funcionamiento de productos y programas, y otros asuntos importantes.

7 La junta directiva ayuda a establecer metas de recaudación de fondos y participa activamente en ese fin. (organizaciones no lucrativas).

8 La junta directiva representa efectivamente a la organización ante la comunidad.


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5 4 3 2 1Muy Pro-

Consideraciones Bueno Bueno medio Regular Pobre

9 Las reuniones de la junta directiva facilitan el enfoque y progreso sobre asuntos importantes de la organización.

10 La junta directiva supervisa y evalúa regularmente el progreso hacia las metas estratégicas y el funcionamiento de productos y programas.

11 La junta directiva evalúa regular-mente al director ejecutivo.

12 La junta directiva ha aprobado políticas globales sobre el personal que han sido revisadas por profesionales calificados.

13 Cada miembro directivo siente que forma parte y está interesado en el trabajo de la junta.

14 Todas las destrezas, la diversidad y los afiliados están representados en la junta directiva.

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Evaluación Después de la Capacitación (Respuestas)

Las siguientes respuestas a la “evaluación de antes de la capacitación” (p. 8) le ofrecen laoportunidad de revisar su conocimiento sobre el material presentado en este manual.


Por favor marque con un círculo si las afirmaciones siguientes son verdaderas o falsas.

1. Verdadera Falsa La junta de directores se reconoce formalmente como una entidad legal responsable de la organización.

2. Verdadera Falsa Un conflicto de interés o falta de ética pueden ser la base para destituir a una persona de la junta de directores.

3. Verdadera Falsa Muchas juntas establecen no solamente los términos de la junta de directors, sino también los límites, como términos de dos años con un límite de tres términos consecutivos.

4. Verdadera Falsa Las juntas de directores no pueden despedir a un director ejecutivo.

5. Verdadera Falsa El director ejecutivo no le rinde informes a la junta de directores.

6. Verdadera Falsa El efectuar una evaluación anual permite de una manera directa que los miembros de una junta de directors evalúen el rendimiento del director ejecutivo y el funcionamiento de la organización.

7. Verdadera Falsa Las juntas no tienen la responsabilidad de recaudar fondos.

8. Verdadera Falsa La función de un comité de la junta de directores es preparar las recomendaciones para obtener la aprobación de toda la junta.

9. Verdadera Falsa Apoyo general, habilidades, género, orientación sexual, raza y origen racial y étnico son características importantes que se deben considerar en la selección de los candidatos a ser miembros directivos.

10. Verdadera Falsa El gobierno se refiere a la dirección diaria de las actividades administrativas y programáticas.

Artículos de incorporación o de organización: Este documento define el propósito de laorganización y contiene un marco básico para el gobierno. Es un documento jurídico que sedebe bosquejar con la ayuda de un abogado para asegurar la conformidad con todas lasleyes aplicables del estado.

Auditoría: Un proceso de revisión del sistema financiero de la organización que aseguraque se están tomando las políticas apropiadas para separar las obligaciones financieras,proteger las entradas de efectivo, requerir segundas firmas en cheques de grandes sumas,revisar el inventario, asegurar la realización de una licitación de buen rendimiento, presentarreportes oportunos y mantener un sistema exacto de registros.

Carta de determinación (también conocida como la “carta del IRS que establece elestado de no lucrativo”): El IRS envía esta carta para documentar que ha concedido a laorganización el estado de exento de impuestos. Es el documento jurídico más importanteque posee una organización exenta de impuestos.

Comité especial (ad hoc): Comité que se forma para una circunstancia especial y un límitede tiempo y tareas, tal como la contratación de un nuevo director ejecutivo.

Conflicto de interés: Un conflicto entre la obligación de una persona en el interés públicoy el propio interés.

Declaración de la misión: Resume de forma concisa el propósito y la razón de la existenciade su organización.

Declaración de la visión: Se utiliza para definir la motivación principal de la organizaciónno lucrativa, sus sueños e imagen en un futuro deseado.

Estatutos: Sistema de reglas adoptadas por una organización para dirigir sus propiasreuniones o asuntos. Los estatutos explican en algún detalle las políticas de funcionamientoy los procedimientos de la organización.

Estatus 501 (c) (3): Es el estado no lucrativo más deseable concedido por el IRS. Esteestado permite que los donantes eximan el valor de sus donaciones del impuesto federalsobre los ingresos. Se refiere al número de la sección en el Código de Rentas Internas.

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APÉNDICE AGlosario

Expedientes corporativos: Las organizaciones no lucrativas deben mantener expedienteso archivos de sus decisiones y actividades para documentar su conformidad con los códigostributarios y de la organización. Tales expedientes deben incluir: política y declaracionesprocesales, actas de reuniones de la junta directiva y reportes del comité. El mantenimientode expedientes o archivos adecuados y ordenados también facilitará las operaciones de laorganización.

“Funderitis”: Es la dinámica en una organización cuando el fundador se resiste al cambio.Las nuevas direcciones pueden colisionar con la visión legítima que el fundador tiene de laorganización. Por otra parte, el cambio es a menudo necesario para propulsar la organi-zación hacia delante. Para combatir la “funderitis” es importante fomentar la comunicaciónabierta y bidireccional entre el fundador y la junta directiva.

Junta directiva: La junta que gobierna una organización. La junta directiva es el cuerpolegalmente responsable de la corporación.

Las tres D, P, T y E del desarrollo de la junta directiva:Las 3 D se refieren a las obligaciones legales de los miembros directivos: deber de la obediencia, deber de la dedicación y deber de la lealtad.Las 3 P significan provee, pide o piérdete.Las 3 T se refieren a tesoro, tiempo y talento.Las 3 E se refieren a empleo, entendimiento y efectivo.

Las 3 D del desarrollo de la junta directiva: Se refiere a las obligaciones legales y éticasde los miembros de la junta directiva que son el deber de la obediencia, el deber de ladedicación y el deber de la lealtad.

Plan estratégico: Un plan que describe las metas de una organización para un futuro cercano y cómo se lograrán estas metas. Los planes estratégicos cubren generalmente un período de tres a cinco años. Aunque las organizaciones comunitarias deben actualizar y validar el plan anualmente. Un paso importante, esto asegura que el plan es todavíaimportante y mide lo bien que la organización está ejecutando el plan.

Presidente: Líder y portavoz designado por la junta directiva de la organización

Responsabilidad fiduciaria: Mantener algo en fideicomiso para otro individuo u organización.

Secretario/a: Responsable de preparar las actas de las reuniones de la junta directiva. Lafunción requiere la capacidad de tomar notas exactas, escribir bien y distribuir oportuna-mente las actas centradas en resultados y no en prolongados debates.

Tesorero: Apoya a la junta directiva para que cumpla sus responsabilidades fiduciarias. Estefuncionario tiene generalmente experiencia en la dirección financiera de organizaciones nolucrativas, incluyendo familiaridad con el presupuesto, los procedimientos y las salvaguardias dela contabilidad, las proyecciones de ingresos y gastos, y los requisitos tributarios y salariales.

Vicepresidente: El vicepresidente debe estar preparado para sustituir al presidente en casode que éste se ausente. Por esa razón, esta persona debe también poseer buenas habili-dades de liderazgo y comunicación.

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¿Que es “funderitis”?

La “funderitis” se utiliza a menudo para describir una situación en la cual el fundador esmuy resistente al cambio. Es comprensible que las nuevas ideas puedan hacer que el fundador tenga miedo de perder el control.

La posibilidad de tomar nuevos rumbos dentro de una organización puede provocarchoques con la visión legítima que el fundador sostiene para esa organización. Por otraparte, el cambio es con frecuencia necesario para que la organización progrese. Para combatir la “funderitis” es importante fomentar la comunicación abierta y bidireccionalentre el fundador y la junta directiva. Es necesario compartir regularmente la información.En última instancia, si el fundador no puede realizar y apoyar las decisiones de la juntadirectiva, las dos partes tienen que separarse.

¿Qué es una declaración de visión?

Con su declaración de visión, una organización define su mayor motivación, sus sueños y su imagen en un futuro deseado. Una declaración de visión describe la situación ideal de la organización, si la organización pudiera cumplir su deseo principal más fundamental.Algunos ejemplos:

✓ “Ningún niño en nuestra ciudad se acostará sin haber comido.” (Comedor popular)✓ “En dos décadas, nuestros servicios ya no serán necesarios.” (Programa de

alfabetización)✓ “Nos reconocerán como la mejor orquesta sinfónica de América.” (Orquesta sinfónica)

¿Qué es un conflicto de interés?

El conflicto de interés se presenta siempre que los intereses personales o profesionales de unmiembro directivo están en desacuerdo con los mejores intereses de la organización no lucra-tiva. Por ejemplo: un miembro directivo ofrece servicios profesionales a una organización, opropone que consideren a un familiar o amigo suyo para un trabajo en la organización.

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APÉNDICE BPreguntas Frecuentes

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Tales transacciones son perfectamente aceptables si benefician a la organización y si lajunta directiva toma cualquier decisión que trate ese potencial conflicto de interés de unamanera objetiva e informada. Incluso si se cumplen estos estándares, tales transacciones noson generalmente ilegales. Sin embargo, son vulnerables a los desafíos legales y al malen-tendido público si hay una mala administración. Debido a que la confianza pública esimportante para la mayoría de las organizaciones no lucrativas, las juntas directivas debentomar las medidas necesarias para evitar incluso la apariencia de algo incorrecto. Estospasos pueden incluir:

✓ Adoptar una política sobre el conflicto de interés que prohíba o limite las transaccionescomerciales con los miembros directivos y les requiera divulgar conflictos potenciales.

✓ Divulgar los conflictos cuando ocurran de modo que los miembros de la junta directivaque están votando sobre una decisión estén enterados de que se están afectando losintereses de otro miembro.

✓ Requerir a los miembros directivos abstenerse de participar en las decisiones dondetienen intereses personales.

✓ Establecer procedimientos tales como licitaciones competitivas que aseguren que laorganización esté recibiendo el valor justo en la transacción.

¿Cuál es el tamaño promedio de una junta directiva?

Según la encuesta sobre BoardSource titulada “Una foto instantánea sobre las juntas directivas de organizaciones no lucrativas de América” (A Snapshot of America´s NonprofitBoards), el número promedio de una junta es de 19 miembros, el punto medio es 17. Lasorganizaciones con presupuestos más grandes también tienden a tener juntas directivasmás grandes. En la mayoría de los estados, las leyes indican que el número mínimo de juntas directivas de organizaciones no lucrativas es de tres miembros, pero en algunos estados solamente se requieren uno o dos miembros directivos.

Las cifras promedio solamente reflejan la realidad, pero no son la norma recomendada.Al determinar el número de su junta directiva, comience pensando en lo que necesita lograrde sus miembros directivos. El número óptimo de miembros de la junta directiva puedevariar según cómo está establecida la organización, cuál es su misión y sus necesidades derecaudación de fondos y si es una junta directiva nacional o local.

¿Qué debo hacer si no estoy de acuerdo con una decisión de la junta directiva?

Muchas decisiones tomadas por la junta directiva no son unánimes. Los miembros directivospresentan perspectivas variadas y, ocasionalmente, polémicas en un debate. Nuevas y diversas ideas ayudan a la junta directiva a llegar a una decisión objetiva y equilibrada. Las decisiones de la junta directiva se basan en una regla de la mayoría, que automática-mente crea acuerdos y de vez en cuando origina opiniones discordantes. Sin embargo, labúsqueda del consenso y la sana discusión son las mejores maneras de tomar decisiones.Es importante recordar que una vez que se toma una decisión, la junta directiva habla conuna sola voz. Cada miembro directivo está obligado a presentar esta visión al mundo exterior. Sin embargo, durante el proceso de votación, si un miembro directivo está en


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desacuerdo total con una moción y vota en contra o se abstiene de votar, el voto y laopinión discordante se deben registrar en las actas de la reunión.

¿Por qué la junta directiva debe realizar retiros?

Los retiros de la junta directiva son reuniones especiales organizadas alrededor de un temabastante significativo para tratarlo en una agenda normal de la reunión. La mayoría de lasjuntas directivas se pueden beneficiar de un retiro anual simplemente para consolidar lasrelaciones y concentrarse en desafíos futuros. Aquí hay algunos temas ideales para un retiro:

✓ Realizar una auto-evaluación de la junta directiva.✓ Orientar a los nuevos miembros directivos.✓ Recordarles a los miembros directivos la importancia de sus responsabilidades.✓ Consolidar las relaciones de la junta directiva y del trabajo en grupo.✓ Preparar la planificación estratégica y el reenfoque de la misión y la visión.✓ Resolver un asunto crítico (fusión, división importante entre los miembros directivos)

¿Por qué su organización necesita una declaración de la misión?

Cada organización necesita definir su propósito, filosofía y valores fundamentales. Ladeclaración de la misión clarifica la razón de la existencia de la organización. Describe las necesidades por las que la organización fue creada y responde a la pregunta básica de porqué existe la organización. Sin esa orientación, es difícil establecer prioridades programáticas. La declaración de la misión proporciona la base para juzgar el éxito de laorganización y de sus programas. Ayuda a verificar si la organización va por buen camino y a tomar decisiones acertadas. Proporciona la dirección cuando la organización necesitaadaptarse a las nuevas necesidades. La atención a la misión ayuda a la junta directiva aadherirse a su propósito primario y también la ayuda durante conflictos a servir como el criterio que se debe considerar en cada decisión. La declaración de la misión se puede utilizar como herramienta para la asignación de recursos. Una declaración de la misión sólida atrae donantes, voluntarios y participación comunitaria.

¿Qué son los fondos restringidos?

Los fondos restringidos se refieren a las contribuciones y donaciones que llegan con unaetiqueta puesta. Estas restricciones pueden determinar en qué se puede gastar el dinero,para cuando debe ser utilizado, o si requiere la misma cantidad de donaciones para que los fondos estén disponibles.

¿Debemos invitar a personas externas a integrar nuestros comités?

Es rara la junta directiva que no se beneficia de las habilidades y experiencias de un consultorno perteneciente a la organización. Algunas organizaciones deciden invitar a otras personascon contactos y conocimientos específicos para que integren los comités o grupos de trabajo.Los miembros del comité no tienen las mismas responsabilidades y presiones que losmiembros directivos con funciones plenas. Es una manera excelente de traer nuevos talentos

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y perspectivas a la junta directiva, y para que los profesionales ocupados sirvan en una organización de su gusto. Otras ventajas incluyen: ninguna necesidad de aumentar elnúmero de miembros directivos; los ex-miembros de la junta directiva pueden permaneceractivos como miembros de comité; y los futuros miembros directivos pueden prepararsepara integrar la junta.

¿Deben las juntas directivas de organizaciones no lucrativas tener comités ejecutivos?

Una junta directiva puede formar un comité ejecutivo para actuar en su nombre siempre y cuando una reunión de la junta en pleno no sea posible o necesaria. Un comité ejecutivopuede ser una herramienta eficiente pero no toda junta necesita tener este comité. Uncomité ejecutivo nunca debe sustituir completamente a la junta directiva. A continuación,presentamos algunas situaciones que pueden autorizar la formación de un comité ejecutivo:

✓ Usted tiene una junta directiva grande. Un grupo más pequeño autorizado para actuaren su nombre en ciertas circunstancias puede acelerar la toma de decisiones.

✓ Los miembros directivos están dispersos por todo el país. Es más fácil que un grupo se reúna durante una emergencia.

✓ Su junta directiva necesita regularmente actuar rápidamente o tomar decisiones frecuentes. Ciertos asuntos financieros y legales no requieren reuniones de toda la junta directiva. Cuando sea necesario, un comité ejecutivo puede adelantar eficiente-mente los asuntos pendientes. Es importante recordar que, aunque a su comité ejecutivose le puede conceder poderes especiales en los estatutos, toda la junta directiva debevalidar siempre la decisión que este comité haya tomado en su siguiente reunión.

Siete preguntas que usted debe hacer antes de pertenecer a una junta directiva

1. ¿Cuál es la misión de la organización? La declaración de la misión debe explicar a quiénsirve la organización y qué cosas buenas intenta la organización hacer por ellos. Si ustedno entiende o no está completamente identificado con la misión de la organización, esmejor que no pertenezca a la junta directiva.

2. ¿Cuál es la función de la junta directiva? Lo que una organización necesita de la juntadirectiva cambia tanto con el tiempo como con el tipo de organización. Naturalmente,las actividades de la junta directiva también cambian. La selección de miembros direc-tivos se debe basar en las tareas actuales y anticipadas en las cuales la junta directivaestá comprometida. Una junta directiva concentrada en la planificación estratégica,elaboración de políticas y evaluación necesita miembros con habilidades diferentes alas enfocadas principalmente en la recaudación de fondos o suministro de programas.

3. ¿Cuáles son los programas de reunión de la junta directiva y del comité? La organi-zación debe proporcionarle a usted una lista de las fechas de las reuniones de la juntadirectiva para el año entrante. Aunque los comités no se reúnan en un horario regular,deben indicarle la frecuencia de las reuniones. Antes de pertenecer a una junta direc-tiva, usted necesita tener la certeza de que puede asistir por lo menos al 80 por cientode las reuniones. También puede enterarse de la asistencia de los miembros actuales


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de la junta directiva y del comité y en cuántas reuniones no se alcanzó el quórum, de tal manera de que no pierda su tiempo al asistir a reuniones que acaban por cancelarseo son improductivas.

4. ¿Cuál es la condición financiera de la organización? La organización debe proporcionarlesus estados financieros más recientes y su presupuesto actual. También debe informarlesi ha experimentado o está anticipando algún problema financiero. Usted puede pensardos veces antes de pertenecer a una junta directiva que ha tenido una historia de pérdidas o déficit –o puede considerarla como un desafío personal para que logre laestabilidad financiera. En cualquier caso, usted necesita saberlo antes de comprometerse.

5. ¿Cuáles son los objetivos principales para la recaudación de fondos y programas de la organización para los próximos tres años? La organización debe poder proporcionarun plan estratégico reciente y explicar su proceso de planificación. Si no se ha hechoninguna planificación o evaluación reciente, usted necesitará saber de alguna manera,como hace la organización para averiguar si sus programas y servicios atienden unpropósito útil.

6. ¿Qué actividades de orientación y desarrollo de la junta directiva ya están planificadas?La organización debe tener un procedimiento para familiarizar a los nuevos funcionarioscon la historia de la organización, estatutos, asuntos actuales, situación financiera,planes y proceso directivo. Si su idea de orientación es darle una carpeta llena de material y esperar que usted la comprenda por su cuenta, hay muchas probabilidadesde que esta junta directiva no tenga un alto rendimiento.

7. ¿Por qué exactamente le están pidiendo formar parte de esta junta directiva? La organi-zación debe explicarle qué destrezas y experiencias espera que usted lleve a la juntadirectiva así como su tiempo y compromiso financiero. Si no pueden darle otra razóncon excepción de que alguien lo recomendó, usted debe imaginarse que la mayoría delos otros miembros directivos se están preguntando porqué aceptaron pertenecer a lajunta directiva.

¿Qué hace que un miembro directivo tenga éxito?

El éxito de un miembro directivo está determinado no solamente por sus habilidades yexperiencia empresarial, sino también por sus rasgos de personalidad o su carácter. En sulibro “Bienvenido a la Junta Directiva” (Welcome to the Board),* Fisher Howe identificavarias características de miembros directivos que han tenido éxito y que ahora están muycontentos con su papel, debido a que:

✓ Son honestos.✓ Son entusiastas.✓ Tienen una mente abierta.

*Fisher Howe, Welcome to the Board, Part of The Fisher Howe Set: Welcome to the Board, The

Board Member’s Guide to Fundraising and The Board Member’s Guide to Strategic Planning,

Jossey Bass, 1997.

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✓ Forman parte del equipo.✓ Abordan problemas complejos con una buena actitud.✓ Son muy organizados en el momento de tomar una decisión.✓ Son competentes.✓ Tienen sentido del humor.

Los miembros directivos que causan “problemas” pueden:

✓ Centrarse en un solo asunto.✓ Tomar siempre una posición contraria, sólo para lucirse.✓ Exponer opiniones fuertes que raramente están basadas en hechos o en investigación.✓ “Saltar-juntas,” o sea que pertenecen a muchas juntas directivas, pero en ninguna

prestan un buen servicio.✓ Faltar a las reuniones.✓ No aceptar o no terminar tareas.✓ Estar motivado por agendas personales.✓ Monopolizar el debate o nunca participar en la discusión, excepto después de la

reunión.✓ Tratar irrespetuosamente a sus colegas o rehusarse cooperar.✓ Traicionar la confidencialidad.✓ No divulgar conflictos de interés.✓ No entender cuando es hora de retirarse y permitir que otros lleven la batuta.

¿Por qué las juntas directivas deben hacer auto-evaluaciones?

Las auto-evaluaciones le dan a los miembros directivos la oportunidad de:

✓ Reflexionar sobre sus responsabilidades individuales y corporativas.✓ Identificar las diversas percepciones y opiniones entre los miembros directivos.✓ Responder a las preguntas que necesitan mayor atención.✓ Utilizar los resultados como un trampolín para mejorar la junta directiva.✓ Aumentar el nivel de trabajo en equipo de la junta directiva.✓ Aclarar las expectativas mutuas de la junta directiva y del personal.✓ Demostrar que la responsabilidad es un valor serio de la organización.✓ Proporcionar pruebas que muestren credibilidad con los donantes y otras

audiencias externas.✓ Examinarse internamente además de evaluar tanto al presidente y como a los

programas.

¿Por qué es necesaria una evaluación del director ejecutivo?

Cada junta directiva tiene la responsabilidad de evaluar anualmente el desempeño deldirector ejecutivo. Muchos directores ejecutivos pueden sentirse inquietos con la idea de laevaluación y, si un proceso no está marchando bien, no se animan a recordarlo a su juntadirectiva. Sin embargo, cuando éstas se administran correctamente, las evaluaciones dedesempeño benefician a ambas partes.

Beneficios para el director ejecutivo:

✓ Establece una descripción clara tanto de las funciones como de los límites de respons-abilidades.

✓ Explica las expectativas anuales para ayudar al ejecutivo a concentrarse en lo que esmás importante.

✓ Proporciona una oportunidad formal de resaltar preocupaciones, posibles desacuerdoso asuntos futuros a los que la junta directiva debe prestar más atención.

Beneficios para la junta directiva:

✓ Oportunidad estructurada de comunicarse con su único agente y de tratar los asuntosmás apremiantes de la organización.

✓ Oportunidad tangible de expresar satisfacción aprobando un aumento de sueldo.✓ Foro para destacar preocupaciones sobre el desempeño. La discusión sostenida

durante esta revisión puede conducir a una fórmula para mejorar la situación o, si la dis-cusión ya ha tenido lugar pero sin resultados, a la dimisión de un director ejecutivoineficaz.

¿Qué es la Forma 990?

La Forma 990 es un documento anual informativo que las organizaciones no lucrativasenvían anualmente al IRS para justificar su estado de exención de impuestos. La respons-abilidad y la transparencia son esenciales para conservar la confianza pública y las organiza-ciones no lucrativas pueden lograrla al proporcionar el acceso fácil y abierto a estedocumento. La Forma 990 explica la misión y las actividades del programa de la organi-zación. La información financiera de la organización detalla ganancias, costos y activosnetos. También es necesario enumerar los nombres de los miembros directivos, el personalclave y su remuneración, siempre que exceda $50,000 anuales.

¿Cómo puedo transformar una junta directiva que sólo pone sellos enuna junta directiva más comprometida?

Las juntas directivas que aprueban o automáticamente le ponen sellos a las propuestas desus ejecutivos, comités, o de laboriosos colegas menoscaban sus propias responsabilidades,toman sus deberes fiduciarios a la ligera, y lo más probable es que no disfruten mucho desus funciones. Aquí hay cinco pasos para transformar su flemática junta directiva en ungrupo de personas comprometidas a la hora de tomar decisiones.

✓ Reconozca que su junta directiva tiene un problema. Identifique la fuente del dilema.¿Hay un malentendido en la función de la junta directiva? ¿Han perdido energía losmiembros directivos? ¿O es su dificultad de trabajar con un ejecutivo fuerte o un colegapoderoso?

✓ Aclare las expectativas, responsabilidades y obligaciones de servicio en la junta direc-tiva. Enfatice que los miembros directivos tienen obligaciones legales individuales comoresponsables de su organización.


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✓ Anime a los miembros directivos a expresar sus opiniones y participar activamente enlas deliberaciones. Enfatice que las buenas decisiones pueden tomarse solamentedespués de presentar todos los puntos de vista. Espere que los asuntos se presenten ala junta directiva antes de tomar alguna acción.

✓ Rechace votar sobre un asunto o propuesta antes de que se haya presentado a la juntadirectiva y antes de que se hayan explicado sus méritos.

✓ Trate de solucionar diferencias de opinión. Identifique los asuntos que necesitan aten-ción de la junta directiva. Asigne a un miembro directivo para que trabaje como abo-gado del diablo. Haga que su junta directiva alcance el consenso mediante un procesoy no por inactividad.

¿Dónde se deben realizar los retiros de la junta directiva?

✓ Centros comunitarios, bibliotecas, centros campestres. Los espacios abiertos al públicodiariamente pueden estar disponibles para las reuniones a bajo o ningún costo. A lahora del almuerzo, organice un paseo, un juego, una caminata u otra actividad que proporcione una oportunidad para relajarse y cambiar de ambiente.

✓ Oficinas de organizaciones cívicas. Grupos como los Leones o el Club Rotario puedentener espacios disponibles gratuitos o a bajo costo.

✓ Iglesias o centros de retiro espiritual. Las juntas directivas de organizaciones religiosaspueden tener conexiones con tales recursos, pero muchas iglesias o centros espiritualespueden recibir a cualquier grupo comunitario que desea hacer un trabajo positivo.

✓ Casa de un miembro directivo. Puede ser una buena solución cuando usted necesita deinmediato un lugar y los costos son importantes.

✓ Salas corporativas y centros de retiro. Los miembros corporativos o miembros directivosque pertenecen a una corporación pueden poder proporcionar instalaciones en subanco o en la sala de juntas de la compañía. También es probable que estén familiariza-dos con una variedad de lugares y puedan ayudar a la organización a negociar costosfavorables — o aún hasta respaldar algunos o todos los costos.

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