Innovación disruptiva no temeraria: Proyecto/Modelo EmprendEducador
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN...
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DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN PARA EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DE MUEBLES DE MADERA EN LA CIUDAD DE BARRANQUILLA: CASO MUEBLES JAMAR. MAESTRANTES: OSPINA HURTADO DANIEL OSPINO VALDIRIS FAIRUZ TUTOR: Ph. D ARRAUT CAMARGO LUIS CARLOS CO-TUTOR: DOYREG MALDONADO TRABAJO DE GRADO PRESENTADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE BOLIVAR FACULTAD DE INGENIERÍAS CARTAGENA DE INDIAS, 2017
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DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN PARA
EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DE MUEBLES DE MADERA EN LA CIUDAD
DE BARRANQUILLA: CASO MUEBLES JAMAR.
MAESTRANTES: OSPINA HURTADO DANIEL
OSPINO VALDIRIS FAIRUZ
TUTOR: Ph. D ARRAUT CAMARGO LUIS CARLOS
CO-TUTOR: DOYREG MALDONADO
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN DE LA
INNOVACIÓN
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE BOLIVAR
FACULTAD DE INGENIERÍAS CARTAGENA DE INDIAS, 2017
1
NOTA DE ACEPTACIÓN
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Jurado 1 ___________________________________
Jurado 2 ___________________________________
2
AGRADECIMIENTOS
Fairuz Ospino Valdiris
3
AGRADECIMIENTOS
Daniel Ospina Hurtado
4
TABLA DE CONTENIDO
Contenido
CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ......................................................................................... 8
RESUMEN DE LA TESIS ..................................................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 11
1.2 Estructura del documento ....................................................................................................... 11
1.3 Resumen de los capítulos ........................................................................................................ 11
1.3.1 Capítulo I: Descripción del proyecto ................................................................................ 11
1.3.2 Capítulo II: Marco de Referencia ...................................................................................... 11
1.3.3 Capitulo III: Metodología de la Investigación ................................................................... 12
1.3.4 Capítulo IV: Desarrollo del Estudio de Caso ..................................................................... 12
1.3.5 Capítulo V: Modelo de Gestión de la Innovación ............................................................. 12
1.3.6 Capítulo VI: Conclusiones y trabajos futuros. .................................................................. 12
1.4 Objetivos de la investigación ................................................................................................... 12
1.4.1 Objetivos General ............................................................................................................. 12
1.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................ 13
1.5 Alcance de la Investigación ..................................................................................................... 13
1.5.1 Aportes y utilidad de la Investigación .............................................................................. 13
1.5.2 Resultados de la Investigación ......................................................................................... 13
CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA ............................................................................................... 14
2.1. MARCO TEORICO ................................................................................................................... 14
2.2.1 Concepto de innovación ................................................................................................... 14
2.2.2. Innovación como proceso ............................................................................................... 23
2.2.3. MODELOS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ................................................................... 35
2.1. ESTADO DEL ARTE.................................................................................................................. 41
2.1.1 La industria de muebles en Colombia ....................................................................... 41
2.1.2. El sistema de innovación en Colombia ............................................................................ 44
2.1.3. La innovación en la industria de muebles ....................................................................... 45
CAPÍTULO III: CARACTERIZACIÓN DE LA INDUSTRIA DE MUEBLES DE LA CIUDAD DE BARRANQUILLA
5
........................................................................................................................................................... 50
CAPÍTULO IV: DE LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN AL INTERIOR DE LAS EMPRESAS
COMERCIALIZADORAS DE MUEBLES. CASO MUEBLES JAMAR ......................................................... 60
CAPÍTULO V: MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN PROPUESTO PARA MUEBLES JAMAR ...... 75
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 88
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 90
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LISTADO DE FIGURAS
Figura 1. Tamaño de las empresas sector Madera y Mueble de la ciudad de Barranquilla ............. 52
Figura 2. Generación de Novedades en Muebles Jamar ................................................................... 63
Figura 3. Tasa de éxito novedades en producto en Muebles Jamar ................................................. 64
Figura 4. Innovación y su interacción en los sistemas organizacionales ........................................... 76
Figura 5. Gestión de la innovación desde la política y cultura organizacional .................................. 79
Figura 6. Gestión de la innovación desde la política a lo operativo .................................................. 80
Figura 6. Modelo de Gestión de la innovación propuesto para las comercializadoras de muebles . 83
Figura 8. Modelo de Gestión de la innovación: procesos de generación de ideas ........................... 84
7
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1. Tipos de Innovación ............................................................................................................. 21
Tabla 2. Modelos del proceso de innovación .................................................................................... 29
Tabla 3. Tipología de empresas que conforman el sector madera y muebles de la ciudad de
Barranquilla ....................................................................................................................................... 42
Tabla 4. Tipología de empresas que conforman el sector madera y muebles de la ciudad de
Barranquilla ....................................................................................................................................... 51
Tabla 5. Tasa de éxito novedades en producto Muebles Jamar 2017 .............................................. 64
Tabla 6. Variables analizadas en la encuesta aplicada a empresarios del sector muebles de madera
de la ciudad de Barranquilla. ............................................................................................................. 66
Tabla 7. Confiabilidad del instrumento mediante Alfa de Cronbach. ............................................... 68
8
CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
RESUMEN DE LA TESIS
A través de la presente investigación se pretende proponer un modelo de gestión de la
innovación para las empresas comercializadoras de muebles, ubicadas en la ciudad de
Barranquilla. Esta idea surgió de la necesidad de generar mayor competitividad en este
tipo de empresas, que regularmente presentan reprocesos y quejas por parte de los
clientes, relacionadas en servicios, productos, logística, entre otros; los procesos de
innovación al interior de las empresas se generan de manera informal, sujeta a
procedimientos administrativos de tipo circunstancial; no se conciben como un proceso
sistemático transversal a todas las actividades principales de la cadena de valor de las
empresas.
Los conocimientos que surgen alrededor de los aciertos y desaciertos no hacen parte de
un sistema que permita una comunicación eficiente entre las diferentes áreas de la
organización; por lo que la transferencia de conocimiento se genera de manera difusa y
aislada al interior de las organizaciones; dando lugar al interrogante ¿Que modelos de
gestión de la innovación usan estas empresas?
Para responder el interrogante anterior, fue necesario revisar la literatura sobre la
conceptualización de la gestión de la innovación y la construcción del estado del arte,
seguidamente se desarrolló la caracterización de las experiencias en Gestión de la
Innovación en la empresa que surgió como referente: Muebles Jamar; esta se encuentra
en un momento de expansión en mercados nacionales e internacionales; el estado actual
9
en que se encuentra deriva una serie de cambios causados por el contexto externo y las
exigencias de los clientes; es necesario que la empresa responda de manera ágil y
eficiente a las exigencias externas e internas; se adapte y anticipe al mercado a través de
sus procesos para generar valor.
Esta investigación entiende la innovación como un proceso y no como un resultado, se
analizó el comportamiento de los niveles gerencial, táctico y operativo para aprovechar el
aprendizaje de los actores implicados y la triangulación de los datos recabados; Lo
anterior, se logró gracias a la aplicación de instrumentos de recolección de información y
entrevistas a cada una de las partes implicadas; resaltando que el liderazgo de la alta
gerencia permitió la participación activa de las principales unidades de la empresa. Luego
se muestra el Modelo de gestión de la innovación que surge de la empresa Muebles Jamar
cuya particularidad deberá permitir la sistematización de las principales actividades para
agregar valor en el mercado.
Palabras Claves: Innovación, Gestión de la Innovación, modelo de gestión de la innovación
Esta investigación pretende desarrollar un modelo de gestión de la innovación para
empresas comercializadoras de muebles de madera en la ciudad de Barranquilla,
tomando como referente la empresa Muebles Jamar; es conveniente analizar los sistemas
de gestión que usan estas empresas para innovar, ya que este tipo de análisis permite
disminuir las quejas de los clientes y aumentar la competitividad en el mercado; este tipo
de empresas fortalecen el sector económico de la Región , son más de 300 empresas que
existen ; estas cobijan más de 3500 empleos directos y 4000 indirectos1; de ahí su
relevancia social. La investigación se logra a través de los siguientes objetivos:
● Identificar la fundamentación teórica y las mejores experiencias sobre modelos de
gestión de la innovación para gestionar la innovación en las empresas de muebles
1Fuente: Ministerio de trabajo.
10
de madera.
● Aplicar la herramienta del Benchmarking para analizar diferentes experiencias
sobre gestión de la innovación.
● Caracterizar el proceso de gestión de la innovación para desarrollar el modelo que
se pretende.
● Proponer un Modelo de Gestión de la Innovación en las empresas de muebles.
La información obtenida a través de esta investigación, revela características de este tipo
de empresas y el personal que la conforma; además que permite ser antecedente de
futuros desarrollos para implementar herramientas de gestión de la innovación en estas
empresas.
Esta investigación presenta un enfoque cuantitativo y su alcance es descriptivo, a través
de esta se pretenden los siguientes resultados específicos:
1. Caracterización de los procesos de gestión de la innovación de la Unidad de
Análisis.
2. Análisis del aprendizaje de las personas que laboran en la empresa, a través de
instrumentos.
3. Modelo de Gestión de la Innovación en las organizaciones de muebles de madera.
Palabras Claves: Innovación, Gestión de la Innovación, Caso de Estudio, modelo de gestión
de la innovación.
11
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se presenta el capítulo número uno que muestra un panorama
general de la investigación; abarca la necesidad de desarrollar un modelo de gestión de la
innovación para las empresas de muebles de madera; los objetivos y el alcance del
trabajo, así como las respectivas conclusiones.
1.2 Estructura del documento
Este documento expone el trabajo de investigación “Desarrollo de un modelo de gestión
de la innovación para empresas comercializadoras de muebles de madera en la ciudad de
Barranquilla: Caso Muebles Jamar.”
A continuación se presentan seis capítulos que componen el trabajo de investigación; los
cuales se describen brevemente a continuación.
1.3 Resumen de los capítulos
Seis capítulos componen el trabajo de investigación, los cuales se mencionan a
continuación.
1.3.1 Capítulo I: Descripción del proyecto
Este capítulo está compuesto por la introducción de la investigación realizada, el contexto
y la motivación que llevó a generar la investigación. También se presentan los objetivos
generales y específicos, el alcance y planteamiento del problema y finalmente, las
conclusiones.
1.3.2 Capítulo II: Marco de Referencia
Comienza con la introducción del capítulo y posteriormente se aborda el marco teórico y
estado del arte, con los conceptos claves de Innovación, modelos y gestión de la
Innovación.
12
1.3.3 Capitulo III: Metodología de la Investigación
Se hace la descripción del diseño metodológico de la investigación, dando importancia en
los tipos de investigación, las técnicas de recopilación de la información, el diseño de los
instrumentos que servirán para obtener los datos, las técnicas que se usan en los análisis
de todo lo recolectado, finalizamos con las conclusiones.
1.3.4 Capítulo IV: De los procesos de innovación al interior de las empresas
comercializadoras de muebles
En este capítulo se describe la empresa que se tomó de referencia, se usan los
instrumentos diseñados para corroborar la hipótesis.
1.3.5 Capítulo V: Modelo de Gestión de la Innovación
Se presenta el modelo de gestión de la innovación propuesto y se presentan las
conclusiones.
1.3.6 Capítulo VI: Conclusiones y trabajos futuros.
Es el capítulo donde se dan las conclusiones finales y los lineamientos para futuros
trabajos de investigación.
1.4 Objetivos de la investigación
Se define los objetivos que se desean cumplir con esta investigación; por los tanto se
propone un (1) objetivo general y cuatro (4) objetivos específicos.
1.4.1 Objetivos General
★ Proponer un modelo de gestión de la innovación para empresas comercializadoras
de muebles de madera en la ciudad de Barranquilla: Caso Muebles Jamar.”
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1.4.2 Objetivos Específicos
● Identificar la fundamentación teórica y las mejores experiencias sobre modelos de
gestión de la innovación para gestionar la innovación en las empresas de muebles.
● Aplicar la herramienta del Benchmarking para analizar diferentes experiencias
sobre gestión de la innovación.
● Caracterizar el proceso de gestión de la innovación para desarrollar el modelo que
se pretende.
● Proponer un Modelo de Gestión de la Innovación en las empresas de muebles.
1.5 Alcance de la Investigación
1.5.1 Aportes y utilidad de la Investigación
Esta investigación aporta un nuevo estudio de caso en la línea de la gestión de la
innovación; además, será de utilidad para la Unidad de Análisis objeto del Estudio y un
insumo base para el modelo propuesto para potenciar la gestión de la innovación, con la
oportunidad que sea referencia a otras empresas y en otros sectores.
1.5.2 Resultados de la Investigación
La presente investigación busca tres (3) resultados específicos:
4. Caracterización de los procesos de gestión de la innovación de la Unidad de
Análisis.
5. Análisis del aprendizaje de las personas que laboran en la empresa, a través de
instrumentos.
6. Modelo de Gestión de la Innovación en las organizaciones de muebles de madera.
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CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA
En este capítulo se hace referencia a las consideraciones teóricas que serán sustento para
el análisis de la problemática de la presente investigación; se explicarán los conceptos
relacionados con Innovación, Tipos de Innovación, Gestión de la Innovación y Modelos de
gestión de la innovación; para mostrar un conjunto de criterios que orienten el análisis de
los modelos de gestión de la Innovación en empresas comercializadoras de muebles de
madera. Adicionalmente, se continuará con el estado del arte; exponiendo el
conocimiento más reciente que existe sobre la problemática de la presente investigación.
2.1. MARCO TEORICO
2.2.1 Concepto de innovación
La innovación es interesante desde su conceptualización, evolución y futuros retos; es
curioso que Eduardo VI de Inglaterra en el año 1546 haya prohibido la innovación para
velar por el orden en la sociedad; en esa época muchos se consideraban brujos al no
seguir las normas, interpretando la innovación como algo negativo. Sockeel, François.
(2017)2.
Antiguamente las personas vivían en zonas rurales, lo que generaba que se trabajase
sobre la tierra para generar alimentos e ingresos, es decir; entre más tierras tuviesen más
importantes eran ante la sociedad; el sistema evolucionó al iniciar la revolución industrial;
con la apertura de las fábricas las personas se trasladaron a estas para trabajar; usando
sus salarios para comprar los alimentos al que irónicamente antes se dedicaban a cultivar.
Lo que empezó a generar valor en las personas no era la tierra; sino, el salario o
directamente el dinero. Lo anterior, generó que la naturaleza del trabajo pasara de lo
manual al conocimiento, abriendo una era dorada para la historia de la humanidad.
2Bim.Business innovation, market.Perú: Developer. http://www.bim.pe/la-historia-de-la-innovacion/.
15
Por irónico que parezca, las guerras abrieron la oportunidad de desarrollo de tecnologías
importantes para la humanidad, la segunda guerra mundial dio paso a los sistemas de
comunicaciones, la energía nuclear, entre otras. Durante los siguientes 20 años la
competencia entre las empresas permanecía local; pero al desarrollarse más tecnologías y
evolucionar los sistemas logísticos, la competencia pasó de ser local a nacional; para luego
en el año 1980 convertirse en global, dando lugar a que las personas expertas en oficios
determinados compitieran con personas de otros países con oficios iguales o similares; lo
anterior dio paso a que se viesen obligados a ser mejores entre ellos, lo que generó la
creatividad.
El conocimiento empezó a multiplicarse cada vez, que se requería ser más competitivo
como trabajador, lo que generó que el conocimiento se duplicara. Barret (2016) calculó
que fue hasta el año 1500, que se duplicó el conocimiento y continuó en los años 1750,
1900, 1950, 1960, 1967 y 1973.Barret, Richard (2016)3.
La estimación del economista Francés Georges Anderla acerca de la duplicidad del
conocimiento coincide con (David y Foray, 2002, p8). Cuando relacionan el capital
intangible con la creación del conocimiento y el capital humano, al mencionar que hacia el
año 1973 este se encontraba en mayor proporción que el capital tangible en los Estados
Unidos; superando a las reservas de capital tangible tales como: recursos naturales,
infraestructura, entre otros. David,P,y Foray, D. (2002)4.
Ahora bien, el capital intangible está constituido por actividades que producen y generan
conocimiento y a su vez por actividades que mejoran las condiciones físicas del ser
3 La organización impulsada por valores. Liberando el potencial humano para maximizar rendimientos y beneficios. Recuperado de https://books.google.com.co/books?id=ibroCwAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false 4 Revista internacional de ciencias sociales, La sociedad del conocimiento, (171), 8-9 recuperado de http://www.unesco.org/fileadmin/MULTIMEDIA/HQ/SHS/pdf/171-fulltext171spa.pdf.
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humano. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) guía a los
países hacia los niveles de inversión en conocimiento; a pesar que estos niveles varían
entre estos, se destaca que en los países Escandinavos la fuerte inversión se concentra en
educación pública; mientras que en Estados Unidos se concentra en actividades de
investigación y desarrollo. David,P, y Foray, D. (2002)5.
El conocimiento evoluciona y se centra en el desarrollo de competencias al interior de los
diferentes sectores económicos; desarrollando así la experiencia sobre actividades de
ciencia y tecnología; esto orienta a que algunos sectores sean más fuertes en algunos
países que en otros; generando una concentración de esta fuerza trabajadora y sus
conocimientos, de esta manera el sistema de conocimiento se vuelca hacia la identidad
económica de los países y la única manera de sobrevivir es siendo más competitivo; dando
lugar a las nuevas ideas y nuevas maneras de hacer las cosas (la Innovación).
Para Le Châtelier, reconocido químico francés, las doctrinas de Taylor (división de las
tareas) lo sorprendieron al observar nuevos métodos de producción; a comienzos de siglo,
la crisis de obreros norteamericanos obliga a la reflexión de la remuneración de la mano
de obra calificada y a la inclusión de las maquinas en los procedimientos de las industrias;
experiencias como las de las industrias Michelin y Renault influenciadas por Chatelier y
Taylor, son un claro ejemplo de cómo la doctrina taylorista lleva la responsabilidad del
empresario hacia la de garantizar la generación de conocimientos al interior de la empresa
de forma científica. (Rodríguez, 2015, p.62)6.
Los aportes de Taylor promovieron que más investigadores hicieran aportes acerca de la
5 .Revista internacional de ciencias sociales, La sociedad del conocimiento, (171), 9 recuperado de http://www.unesco.org/fileadmin/MULTIMEDIA/HQ/SHS/pdf/171-fulltext171spa.pdf 6 Rodríguez Carrasco, J (2015). Taylorismo. La revolución mental que llega a Europa. Recuperado
de
https://books.google.com.co/books?id=nFBBgAAQBAJ&dq=TAYLORISMO.+LA+REVOLUCI%C3%93
N+MENTAL+QUE+LLEGA+A+EUROPA&hl=es&source=gbs_navlinks_s
17
producción del conocimiento; se debe ser consciente del contexto donde se desarrolla ese
conocimiento, descubrir que necesidades se generan en dichos contextos (Pérez, 2013)7.
Encontrando un método sistémico para la generación de nuevas maneras de hacer las
cosas.; el proceso anterior ha brindado la oportunidad desde el año 1911 de usar como
instrumentos las conocidas “curvas de aprendizaje”.
Ballesteros & Jaramillo (2005)8afirman que a medida que las personas u organizaciones
repiten sus tareas generan un conocimiento y se vuelven cada vez más expertos dando
lugar a destrezas.
Todo aquello que se aprende estará siempre condicionado por los elementos que rodean
al contexto; lo que genera también la necesidad de aprender a dirigir estos nuevos retos.
Nonaka y Taekuchi (1955)9, mencionaron que la capacidad para crear colectivamente
conocimiento será uno de los factores más importantes de las empresas; lo anterior, dio
lugar a una nueva era, la era de los empresarios y jefes expertos que generaron doctrinas
que dieron lugar a la gestión del conocimiento, curiosamente en el año 1977 la firma Ernst
& Young (Hatchuel, Pascal y Weil, 2002)10 entrevistó a jefes de algunas compañías en la
cual, la mayoría respondió que lo que más esperaba de los instrumentos de la gestión de
conocimiento era la Innovación.
Hasta ahora hemos realizado un breve recorrido sobre cómo la generación de 7 Pérez Cázares, M. (2013). La producción del conocimiento. ISSN: 1690-7515 Enlace Revista
Venezolana de Información, 10 (1), 21-30.
8 Ballesteros, Pedro; Ballesteros, Diana; Jaramillo,Cesar (2005). Aplicación de la lúdica en la curva de aprendizaje. Scientia Et Technica. vol. XI, núm. 27, pp. 185-190 Universidad Tecnológica de Pereira, Colombia Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=84911698033 9 Marulanda, Carlos. (2015). Desarrollo de un modelo de evaluación de gestión del conocimiento
para las PYMES de TI del eje cafetero. Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ingeniería y
Arquitectura, Departamento de Ingeniería Industrial Manizales, Caldas, Colombia Año 2015
10Hatchuel, A., Le Masson, P., & Weil, B. (2002).De la gestión de los conocimientos a las organizaciones
orientadas a la concepción. Revista Internacional de Ciencias Sociales, 171, pp 29-48.
18
conocimiento logró tomar importancia a través de la historia; ahora nos centraremos en
cómo esa generación de conocimiento establece sistemas en las organizaciones para que
las personas tengan interés de continuar generando conocimientos ante los nuevos retos
que se presenten.
Todas las empresas suelen buscar desarrollo económico para su sostenibilidad,
Schumpeter (1935)11 afirmaba que el desarrollo económico era conducido por la
innovación y que es considerada como uno de los aspectos de la estrategia de la empresa
al introducir nuevos productos, procesos o métodos al mercado. Rothwell (1992)12 define
la innovación como "un proceso que incluye la técnica, el diseño, la fabricación y las
actividades comerciales y de gestión implicadas en la venta de un nuevo producto o el uso
de un nuevo proceso de fabricación o equipamiento".
Se constata que al pasar de los años el concepto de Schumpeter se ha conservado entre
los más de treinta conceptos que se pueden encontrar sobre innovación, en el año 2005 El
manual de Oslo (OECD, 2005)13explica la innovación así: “la introducción de un nuevo, o
significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo
método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las practicas internas
de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores”.
Shapiro (2005)14 manifiesta que la innovación es la capacidad que tiene la empresa para
cambiar a sí misma varias veces a una alta velocidad para generar valor. Socorro y
Ghinaglia(2016)15amplían la mirada de Shapiro al mencionar que la innovación implica
11Schumpeter, J. (1935) Análisis del cambio económico. The Review of Economics statistics, vol. XVII, No 4, 2-10. 12 Rothwell, R. (1994), Industrial lnnovation: Success,Strategy, Trends In Dodgson, M.; Rothwell, R., The Handbook of industrial (pp.33-53) USA: Edward Elgar 13OECD. (2005). Manual de Oslo. 14Shapiro, S. (2005). Innovar para ser Competitivo. En http://winred.com/EP/entrevistas/n/a2880.html 15 SocorroC., &Ghinaglia F. (Octubre de 2016). Gestión de la innovación: Herramienta para el desarrollo en las organizaciones contemporáneas. En J. Cendrus (Director), IV Jornadas de Investigación “Emprendimiento e Innovación Tecnológica”. Tomado de
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cambios en la estructura organizacional de la empresa para: mejorar su operación,
generar mayor flexibilidad, desarrollar capacidad de adaptación ante situaciones que
impliquen retos a la empresa, para minimizar las limitantes. Además, incluyen el factor
humano, su formación y desarrollo profesional como elemento importante para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa, integrándolo a todos los elementos de la
organización; conllevando al concepto de innovación hacia un sentido económico y social.
Toda organización ha generado innovación a partir de algunas fuentes; tener claridad en
los retos que se generan en la empresa garantiza que los esfuerzos se orienten hacia un
mejor aprovechamiento de dichas fuentes.
Existen cuatro áreas de oportunidad dentro de una compañía o industria: sucesos
inesperados, incongruencias, necesidades del proceso, cambios en la industria y el
mercado. Además, existen tres fuentes adicionales de oportunidad fuera de una
compañía, en su medio social e intelectual: cambios demográficos, cambios en la
percepción y nuevo conocimiento. Estas se superponen, se pueden encontrar en más de
un área a la vez; pero combinadas dan cuenta de todas las oportunidades de
innovación.(Drucker, 2008, p3)16
Schumpeter (1944, pág. 72-74)17 clasifica la innovación en incremental y radical; al igual
que Miller & Morris (como se citó en Ortiz y Pedroza)18 en continua y discontinua; en sus
explicaciones describen las incrementales o continuas como aquellas mejoras que dan
lugar a convertirse en especialista o expertos de actividades particulares y en las radicales
o discontinuas son extremas, revolucionarias y satisfacen de una manera diferente
necesidades del consumidor.
:https://www.urbe.edu/investigacion/centros/Memoria-IV-Jornadas-de-Investigacion-Emprendimiento-e-Innovacion-Tecnologica.pdf. 16 Drucker., P (2008). La disciplina de la Innovación.Harvard Business Review. https://hbr.org/2002/08/the-discipline-of-innovation 17Schumpeter, Joseph. Teoría del desenvolvimiento económico. Quinta Reimpresión, Fondo de Cultura Económica, México, 1978. 18Ortiz, S., y Pedroza, A. (2006). Qué es La gestión de La Innovación y la Tecnología (Ginnt). Journal of technology Mangement Innovation, vol. 1 (No 2), 3.
20
Adicionalmente, Knight(1967), Utterback y Abernathy (1975), Damanpour y
Gopalakrishnan (2001) (como se citó en Angel, 2006)19:
Han catalogado dentro del concepto de innovaciones radicales las innovaciones
tecnológicas de producto, las cuales se dan por cambios en el diseño, en la fabricación, en
la comercialización o en la mejora del mismo, a partir de las necesidades del cliente; así
como las innovaciones tecnológicas de proceso, que se generan al implementar nuevos
procesos de producción o modificaciones a los ya existentes con el fin de mejorar la
eficiencia, incorporando nuevas tecnologías tanto de materias primas, insumos, métodos
de trabajo y flujo de trabajo; y las innovaciones en sistemas de gestión, responden a
aquellas que se hacen a la estructura de la organización y al proceso administrativo.
Milles& Morris (como se citó en Ortiz & Pedroza, 2006)20 expresan que más allá de innovar
por innovar, se refieren a que la organización debe ser competitiva teniendo en cuenta sus
grupos de interés, los cambios que se generan en el contexto de la organización y la
manera como administre el proceso de innovación.
A través de las teorías expuestas en relación a los variados conceptos y clasificaciones que
se pueden encontrar sobre innovación es útil para esta investigación utilizar el concepto
de Schumpeter el cual menciona que: "la innovación consiste no sólo en nuevos
productos y procesos, sino también en nuevas formas de organización, nuevos mercados y
nuevas fuentes de materias primas" Berry &Taggart (como se citó en Ortiz & Pedroza,
2006)21 aclarando que mientras Schumpeter y Morris le dan alta importancia a la
innovación radical; para esta investigación es necesario no discriminar entre las dos; ya
19 Angel, B. (2006). Lupaempresarial.El Concepto de Innovación. ISSN: 1900-2459. Recuperado de http://www.ceipa.edu.co/lupa/index.php/lupa/issue/view/22. 20 Ortiz, S., y Pedroza, A. (2006). Qué es La gestión de La Innovación yla Tecnología (Ginnt). Journal of technology Mangement Innovation, vol. 1 (No 2), 3. 21Ortiz, S., y Pedroza, A. (2006).Qué es La gestión de La Innovación yla Tecnología (Ginnt). Journal of technology Mangement Innovation, vol. 1 (No 2), 4
21
que la innovación debe analizarse como un proceso que sirve a un sistema organizacional;
donde es necesario las ideas que rompen los esquemas tradicionales; pero también
aquellas que conducen a la especialidad de las tareas.
El reconocer que una empresa es innovadora es un tema de alto interés; pero lo es aún
más para esta investigación; el conocer cómo lo hacen y que tipo de innovaciones
emplean. Es por esto que se muestra a continuación la siguiente tabla que describen
algunos tipos de innovación:
Tabla 1. Tipos de Innovación
AUTOR TIPOS DE INNOVACION
(OCDE y EUROESTAT, 2005) (Arzola & Mejías, 2007)
Clasificación según el objeto innovado Mejora en el producto Mejora en los procesos productivos Inclusión de nuevas prácticas de gestión organizacional Creación de mejoras para la función de mercadeo
(Battini, 1994) (Medina & Correa, 2008)
Clasificación según la posibilidad de patente Innovaciones del dominio tecnológico (innovaciones patentables) Innovaciones en el dominio no material Innovaciones en el campo comercial Innovaciones en el campo organizacional Innovaciones en el campo institucional
(Conrado, 2002)
Clasificación de acuerdo con el grado de novedad que imprimen en el sistema Innovaciones incrementales Innovaciones radicales
(Marinova&Phillimore, 2003) Según el efecto obtenido Replicación. Redefinición. Incremento progresivo. Incremento progresivo avanzado Redireccionamiento Reconstrucción/redirección Reiniciación Integración
(Calvo, 2006) Innovación es generada con base en tres campos concretos: Renovación y ampliación de la gama de productos o servicios y de los mercados correspondientes; Renovación de los métodos de producción, abastecimiento y distribución; Cambios enla gestión, en la cualificación de los trabajadores y
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AUTOR TIPOS DE INNOVACION
en la organización y condiciones de trabajo
(Capó-Vicedo, Expósito-Langa, &Masiá-Buades, 2007) (Jaramillo, Lugones, & Salazar, 2001)
Clasificación según el ámbito de implementación Innovación en procesos Innovación en productos Innovación en la elaboración de estrategias Innovación en el diseño organizativo
(Schumpeter, 1934 citado en Oficina de Estadísticas de las Comunidades, 2005)
Clasificación según el ámbito de implementación Innovación de nuevos productos Introducción de nuevos métodos de producción Apertura de nuevos mercados Desarrollo de nuevas fuentes de suministro de materias primas u otros insumos. Creación de nuevas estructuras de mercado en un sector de actividad
(Nordfors, 2009)
Innovación es invención más introducción al mercado, y esta se ha visto de manera incremental como un elemento crucial para las economías y los gobiernos
(Jaramillo, Lugones, & Salazar, 2001)
Clasificación según la magnitud del cambio Incremental, Radical, Modular, Arquitectural
Urrea, Arango, Dávila, Mejía, Parada, & Bernal, 2000)
Innovación social: se entiende como capacidad de generar cambios en el medio social, orientados a estimular el desarrollo de otras organizaciones, la educación, capacitación, mejoramiento del nivel de vida de la población, generación de empleo de calidad, protección de medio ambiente. En este ámbito se incluye toda la intervención de las organizaciones (Urrea, et. al., 2000, p. 226).
(Dussage, Hart y Ramanantsoa, 1992, p.14-15)citado en 22
“Según la magnitud del cambio que conllevan a partir de considerar los productos como sistemas que articulan componentes y conceptos • incremental: La articulación entre conceptos y componentes o
arquitectura del producto no se cambia, únicamente se refuerzan o mejoran algunos de sus componentes o conceptos. • radical: tanto la arquitectura como los componentes son alterados, de hecho, se trata de un nuevo producto. • modular: se cambian radicalmente los componentes modulares de un producto, pero su arquitectura permanece sin cambio; el cambio de teléfonos analógicos a digitales es un ejemplo de este tipo de innovación tecnológica. • arquitectural: se modifica la forma en que se articulan los componentes y conceptos del producto pero los componentes y conceptos únicamente se refuerzan o permanecen sin cambio, ejemplos de estos cambios se dan en los ordenadores personales y no son fácilmente identificables por los consumidores porque son a nivel sistema”.
Tabla Adaptada de Tesis Gamificación para la gestión de la innovación en las organizaciones; caso Empresa del sector
químico de la ciudad de barranquilla23
22Ortiz, S., y Pedroza, A. (2006).Qué es La gestión de La Innovación y la Tecnología (Ginnt). Journal of technology Mangement Innovation, vol. 1 (No 2), 66 23Maldonado, D, & De la Hoz, S. (2015).Gamificación para la gestión de la innovación en las organizaciones; caso Empresa del sector químico de la ciudad de barranquilla (tesis de Maestría). Universidad Tecnologica de Bolivar, Cartagena, Colombia.
23
De la anterior tabla se puede analizar que, Arzola & Mejías; Medina & Correa; Calvo;
Jaramillo, Lugones & Salazar mencionan la innovación de tipo organizacional, aquí es
donde centraremos el estudio de esta investigación. El manual de Oslo (2005) se refiere a
la innovación organizativa como “La introducción de un nuevo método organizativo en las
practicas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de una empresa”.
2.2.2. Innovación como proceso
La Innovación requiere de una coordinación entre cada una de las partes de la
organización, una estructura organizacional que permita la comunicación en doble vía,
dominio de los conocimientos necesarios para el manejo eficiente de los recursos y la
tecnología.
La innovación tiene una naturaleza compleja que requiere de una base que permita el
flujo de conocimientos. Anteriormente, las empresas solo estaban enfocadas en los
productos y la calidad en que estos se producían; compraban tecnologías y analizaban los
efectos que estas causaban en la empresa para poder mejorar los procesos productivos;
pero la apertura de mercados obliga a que las empresas generen elementos adicionales
para mantenerse activas y empezaron a preocuparse por generar conocimientos al
interior de la empresa y además que se convirtieran en valores agregados y
diferenciadores con respecto a la competencia; obligándose a innovar para ser
competitivos.
El flujo de conocimientos en una organización requiere personas que se relacionen a
través de una red generada por múltiples actividades que generen valor a la empresa,
24
Suarez e Ibarra (2002)24 mencionan la necesidad de un rediseño organizacional que la
empresa debe realizar para analizar el uso de sus recursos y capacidades para desarrollar
trabajo en equipo, rutinas que generen valor, la integración del personal y las ideas,
procesos de gestión del conocimiento, el uso de referenciaciones, mirada prospectiva,
para orientarse más a sus capacidades y no a los productos per se. Así mismo, Socorro y
Ghinaglia (2016)25 expresan que la innovación en la empresa debe llevar hacia la
transformación de los procesos para generar riqueza y bienestar a las partes; y para ello
es necesario realizar ajustes internos que promuevan y estimulen el fomento a la
innovación.
Las empresas, no solo deben revisarse a la luz de entidades que generan riqueza; estas
además son “maquinas” generadoras de conocimiento, se generan flujos de información
que derivan en nuevas ideas y experticias, lo anterior redunda en la mejora de los
procesos o productos nuevos o mejorados.
Para el caso de esta investigación nos centraremos en la innovación de tipo
organizacional, que según el manual de Oslo (OECD, 2005) “Las innovaciones organizativas
se refieren a la puesta en práctica organización del lugar de trabajo o en las relaciones
exteriores de la empresa.”26.
Según Lam ( )27 las corrientes sobre la innovación organizacional se pueden clasificar en:
“Teorías sobre el diseño organizacional: Se centran esencialmente en el nexo entre las
formas estructurales y la tendencia de una organización a innovar (por ejemplo, Burns y
24Suárez Hernández, Jesús y Santiago Ibarra Mirón (2002), “La teoría de los recursos y las capacidades: un enfoque actual en la estrategia empresarial”, en Anales de estudios económicos y empresariales, núm. 15,
pp. 63-89. obtenido de : https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/793552.pdf 25Cecilia Socorro* Florencio Ghinaglia GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN: HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO EN LAS ORGANIZACIONES CONTEMPORANEAS .https://www.urbe.edu/investigacion/centros/Memoria-IV-Jornadas-de-Investigacion-Emprendimiento-e-Innovacion-Tecnologica.pdf. PUBLICADO POR EL FONDO EDITORIAL DE LA UNIVERSIDAD PRIVADA Dr. RAFAEL BELLOSO CHACIN – URBE MARACAIBO - OCTUBRE 2016 26 OECD. (2005). Manual de Oslo. 27 Alice Lam .Innovación. Perspectivas para el siglo XXI. Organizaciones innovadoras: estructura, aprendizaje y adaptación. https://www.bbvaopenmind.com/wp-content/uploads/static/pdf/13_LAM_ESP.pdf.pag 163
25
Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967; Mintzberg, 1979). La unidad de análisis es la
organización, y el objetivo principal de la investigación es identificar las características
estructurales de una organización innovadora (…). Las teorías sobre cognición y
aprendizaje de las organizaciones (Glynn, 1996; Bartel y Garud, 2009), en cambio,
subrayan las bases cognitivas de la innovación organizacional, que según estos estudios
tiene relación con el proceso de aprendizaje y creación de conocimiento de una
organización (Argyris y Schon, 1978; Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka y Von Krogh,
2009). Esta corriente de trabajo proporciona una microlente que ayuda a entender la
capacidad de las organizaciones para crear y explotar el nuevo conocimiento necesario
para las actividades innovadoras. Una tercera corriente de investigación es la dedicada al
cambio y a la adaptación de las organizaciones y a los procesos que subyacen tras la
creación de las nuevas formas organizacionales (Lewin y Volberda, 1999). Su objetivo
principal es entender si las organizaciones pueden adaptarse cuando se enfrentan a
grandes cambios tecnológicos y a transformaciones radicales del entorno.”
Mintzberg (1979)28 argumenta que una organización exitosa diseña su estructura de modo que se
adapte a su situación, sugiere que, en la mayoría de los casos, en las empresas se pueden
presentar los cinco arquetipos: estructura simple, burocracia mecánica, burocracia profesional,
forma divisional y adhocracia, a cada uno se le relaciona un potencial innovador diferente, los
cuales se muestran en la siguiente tabla:
28 Organizational Innovation Alice Lam* BRESE, School of Business and Management Brunel University E- April 2004.Brunel University Brunel Research in Enterprise, Innovation, Sustainability, and Ethics.Working Paper No. 1 https://www.researchgate.net/profile/Alice_Lam2/publication/23543362_Organizational_Innovation/links/546f123b0cf2b5fc1760b90c/Organizational-Innovation.pdf
26
Fuentes: Mintzberg (1979); Tidd et al. (1997: 313-314); Lam (2000) en Organizaciones innovadoras: estructura, aprendizaje y adaptación29
Hemos mencionado el marco de conceptos y tipos de innovación que guiarán la presente
investigación; ahora es necesario saber cómo realizan los procesos de innovación; para
esto, nos remitiremos a las teorías sobre gestión y modelos de Innovación.
según Andrade (2005)30, la gestión de innovación implica adaptarse al
29Alice Lam Royal Holloway University of London.enOrganizacionesinnovadoras. 30Andrade, T. (2005). Innovation and Social Sciences: in the search for new approaches [Version Electronica]. Bras. Ci. Soc., Volumen 20, Pp. 145-156. Disponible en: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-69092005005800007&lng=es&nrm=iso. Consultado el 03-11-2014.
27
entorno,considerando todos los elementos que lo constituyen: mano de obra, tasa de
inflación, disponibilidad de recursos de la zona, adquisición tecnológica, alternativas de
financiamiento, producción, inversión, innovación, entre otros. Así mismo, Ospina
(1993)31 describe la innovación como un esfuerzo que genera acción y la solución creativa
de los problemas que se presenten en el proceso administrativo al interior de un contexto
de innovación.
La administración de manera rígida y poco flexible, junto con estructuras organizacionales
jerárquicas lineales difícilmente permitirá encontrar nuevas innovaciones, Morales
(2002)32 menciona que existen tres tipos de actividades de gestión:
TIPO DE ACTIVIDADES DE GESTIÓN DESCRIPCIÓN
Esporadicas Dirigidas a resolver un problema puntual que se resuelve agilmente sin mucho esfuerzo, son reactivas y pueden ser lideradas por una sola persona
Intermitentes Se generan cuando existen problemas similares, que tienen comportamientos comunes , de tipo mecanico.
Sistémicas No requiere partir de un problema, son esfuerzos o actividades de tipo proactivo, se realiza entre varias personas y siempre el gesor principal tiene la visión holistica de las cosas.
Por lo anterior para la utilidad de esta investigación se entenderá la gestión como u
esfuerzo sistémico, donde un colectivo de personas están interesadas en la solución de
problemáticas comunes para generar ideas y conocimiento que sea útil y sea transferido
parta el beneficio de todos.
En adición a lo anterior, es necesario indagar que tipos de modelos proponen los expertos
en el tema objeto de estudio, los modelos sustraen aquellas buenas practicas o actitudes
31 Ospina Bosi Sonia (1993) Gestión, Política pública y desarrollo social: hacia la profesionalización de la gestión pública, Gestión y política pública, Ed. CIDE, Vol. II, No 1, México. 32 Morales Zamorano Miguel (2004) Procesos de cambios estratégicos de la administración publica en México, Orientaciones y Perspectivas. Congreso Internacional del CLAD sobre la reforma del estado y la administración pública, Acapulco, México 5-7 de mayo. tomado de http://acacia.org.mx/busqueda/pdf/15-021_Miguel_Arturo_Morales_Zamorano.pdf
28
que coadyuvan a tomar decisiones para el hoy o el futuro; los modelos son solo guías y
tratar de adaptar un modelo a una organización requiere grandes retos; sobre todo
cuando se comprende la naturaleza de la Innovación; que según Kalthoff, Nonaka y Nueno
(1998)33 es polifacética y multinivel, porque requiere de muchas habilidades y
conocimientos; que surgen de un colectivo de personas que se encuentran en diferentes
niveles de la organización y poseen conocimientos complementarios.
Existen muchos modelos sobre el proceso de innovación, pero además también se
presentan observaciones hacia estos que se tornan interesantes; tal es el caso de King y
Anderson (2005)34 que cuestionan el intentar desarrollar un modelo Universal de
innovación. Tiene sentido la observación de los autores cuando la misma innovación
difícilmente es de naturaleza sistemática, no es necesario que precedan actividades de
investigación para que se genere innovación y este es el punto donde intentar
estandarizar un modelo que abarque las particularidades de la Innovación se torne muy
complejo; Para ello, se hace necesario revisar de cada modelo las actividades o esfuerzos
que sean útiles a la naturaleza de la organización en estudio y tomar de cada uno esas
buenas practicas que podrían ayudar a desarrollar un modelo propio para la empresa.
Intentar imponer un modelo a la organización, no solo traería como consecuencia
resistencia al cambio, sino que además implicaría perdida de dinero y de tiempo.
Velazco, Zamanillo y Inxtaurburu ( 2007)35 mencionan que la mayoría de modelos se
refieren a innovaciones de producto; que se enfocan en innovaciones de tipo radical y no
incremental; que estos modelos en su mayoría se orientan a grandes empresas que
poseen unidades de innovación y desarrollo o la que haga sus veces; que la mayoría de
33kalthoff O., Nonaka. I, Nueno.P (1998): La Luz y la sombra, la Innovación en la empresa y sus formas de gestión, p.48. Ediciones Deusto, Bilbao 34 King. N, Anderson. N. (2003): Como Administrar la Innovación y el cambio. Guía critica para las organizaciones. Thomson editores, Madrid. 35 Velasco E, Zamanillo I, Gurutze M. Evolución de los modelos sobre el proceso de innovación: desde el modelo lineal a los sistemas de innovación. XX Congreso Annual de ADEM; 2007 Recuperado de https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/2499438.pdf
29
modelos obvian la etapa de la generación y exploración de ideas, además la etapa
después de la comercialización del producto donde se genera la curva de aprendizaje,
necesaria para mejorar dicho producto.
A continuación, se presentan algunos modelos a través de una tabla elaborada por los
autores anteriormente mencionados.
Tabla 2. Modelos del proceso de innovación36
Autor Clasificación de modelos del proceso de innovación Saren, M.A (1983) Modelos de Etapas Departamentales (Departamental-
StageModels)
Modelos de Etapas de Actividades ( Activity- StageModels)
Modelos de etapa de decisión (Decision- StageModels)
Modelos de proceso de conversión (Conversión processmodels)
Modelos de Respuesta (Response Models)
Modelos de Respuesta ( Response Models)
Forrest, J. (1991) Modelos de Etapas (StageModels)
Modelos de conversión y modelos de empuje de la Tecnologia/ tirón de la demanda (ConversionModels and technology –Push/ Market- Pullmodels)
Modelos integradores (integrativeModels)
Modelos Decisión ( DecisionModels)
Rothwell, R (1994) Proceso de innovación de primera generación: Empuje de la tecnología ( Technology- push)
Proceso de innovación de primera generación: Empuje de la tecnología (Technology- push)
Proceso de innovación de segunda generación: Tirón de la demanda (Market- Pull)
Proceso de innovación de tercera generación: Modelo interactivo (couplingModel)
Proceso de innovación de Cuarta generación (proceso de innovación integrado (integratedinnovationprocess)
Proceso de innovación de Quinta generación (Systemintegration and Networking)
Padmore, T.,schuetze, H., y Gibson , H ( 1998) Modelo lineal (linear model)
Modelo de enlaces en cadena (Chain link Model)
Modelo en ciclo (Cyclemodel)
Hidalgo , A., Leòn , G., Pavòn J. (2002) Modelo Lineal: Empuje de la Tecnología / Tirón de la Demanda.
Modelo Mixto ( Marquis, Kline, Rothwell y Zegveld)
Modelo integrado
Trott, P. (2002) Serendipia (Serendipity)
Modelos lineales ( linear Models)
Modelos simultáneos de acoplamiento (simultaneouscouplingmodel)
Modelos interactivos ( interactivemodels)
Escorsa P. y Valls, J. ( 2003) Modelo lineal
Modelo de Marquis
Modelo la London BusinnesSchool
Modelo de Kline
36Velasco E, Zamanillo I, Gurutze M. Evolución de los modelos sobre el proceso de innovación: desde el modelo lineal a los sistemas de innovación. XX Congreso Annual de ADEM; 2007 Recuperado de https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/2499438.pdf
30
Autor Clasificación de modelos del proceso de innovación European comisión ( 2004) Innovación derivada de la ciencia (TechnologyPush)
Innovación derivada de las necesidades del mercado (MarketPull)
Innovación derivada de los vínculos entre los actores en los mercados
Innovación derivada de redes tecnológicas
Innovación derivada de redes sociales.
De la anterior tabla, se resalta que los modelos lineales analizaron la innovación de
manera simplista, se enfocan hacia lo tecnológico, expresan que la innovación en
productos de entrada y salida; pero fueron importantes, pues aportan un valor histórico a
los siguientes modelos de innovación37. Los modelos lineales conciben el desarrollo de la
innovación por etapas secuenciales; así mismo, los modelos por etapas continúan con la
linealidad en el desarrollo de la innovación, contemplando esta por etapas y enfocándose
en los detalles de cada una de estas; expresan que se genera la etapa de la concepción de
la idea y la comercialización de esta; otros autores incluyen , la generación, desarrollo de
la idea, la implementación y difusión.38 Existen otro autores que han agregado etapas
adicionales al proceso de innovación, los anteriores modelos siempre incluyen la
tecnología y la demanda y particularmente el modelo por etapas considera que cada
etapa es independiente una de la otra; es decir, no da lugar a las superposiciones.
Los modelos interactivos o mixtos se concentran en la racionalización y control de costos
para evitar la subutilización de los recursos.39 Se diferencian de los anteriores modelos
porque insertan la ciencia y tecnología en todas sus etapas, el modelo Kline40 se destaca
entre estos porque presenta tres eslabones, lo que requiere el mercado y la consecución
de suplir con dicha necesidad conduce al proceso de innovación tecnológica, que es el
primer eslabón. El segundo eslabón son todos aquellos conocimientos que fueron
37SANCHEZ FERNANDEZ, E. Innovación, tecnología y alianzas estratégicas. Editorial Civitas, Madrid, 1996. Página 43. 38VELASCO, Velasco E. ZAMANILLO, L. GURUTZE, M. Evolución de los modelos sobre el proceso de
innovación: desde el modelo lineal a los sistemas de innovación. XX Congreso Annual de ADEM; 2007 39 ROTHWELL, Roy. "Towards the Fifth‐generation Innovation Process", International Marketing Review, Vol. 11 Issue: 1, pp.7-31. (1994) 40 ARZOLA, Minerva. TABLANTE, génesis. D´ARMAS, Mayra. Análisis comparativo de los modelos de gestión para la innovación en las organizaciones empresariales. UNEXPO vice Rectorado Puerto Ordaz. Centro DesarrolloGerencial.
31
necesarios para cumplir con las exigencias del primer eslabón. La necesidad de
conocimiento necesario para desarrollar la idea que conduce a investigar porque no se
posee dicho conocimiento al interior de la organización, da lugar al tercer eslabón. Este
modelo no promueve el trabajo interdisciplinario y en ocasiones mantiene linealidad de
las acciones, generando largos tiempos para llegar al mercado.
Los modelos integrados obligan a las empresas a enfocarse en los tiempos para
competir41, en las alianzas estratégicas, en la operación principal del negocio y la
tecnología necesaria, en este modelo ya se considera realizar los procesos de manera
simultánea y no secuencial. Los modelos en red sugierenque la innovación se distribuye
en red, enfatizando en la relación de productos con el proceso de fabricación, en la
flexibilidad y adaptabilidad al interior de la empresa, incorporación de herramientas
electrónicas para un mejor uso de la información al lanzar nuevos productos al mercado,
relacionamiento con proveedores y clientes. Así mismo, la Comisión Europea42, señala que
el conocimiento cobra alta importancia en este tipo de modelos; pasando el conocimiento
a convertirse en una de las principales herramientas de las empresas.
A continuación, se presenta la una comparación entre los diferentes modelos de
innovación expuestos43:
41ROTHWELL, Roy. "Towards the Fifth‐generation Innovation Process", International Marketing Review, Vol. 11 Issue: 1, pp.7-31. 1994 42 European Comission (2004): Innovation Management and the Knowledge- Driven Economy. ECSC- EC-EAEC, Brussels, Luxemburg. 43 Velasco Balmaseda, E. Salmanillo, Elguezabal, I. Evolución de las propuestas sobre el proceso de innovación: ¿Que se puede concluir su estudio? Investigaciones Europeas de dirección y economía de la empresa. Vol. 14, No 2, 2008. PP- 127-138.ISSN:1135-2523.
32
33
34
La mayoría de los modelos de innovación consideran que la innovación es una parte
aislada de la empresa, cuando la realidad es que una empresa es un sistema, por lo cual la
innovación no puede ser un ente independiente, la empresa esta anidada a factores
internos y externos que se interrelacionan y el proceso de innovación deben cursar el
camino que determine la gestión administrativa de la empresa, asegurando así, que la
innovación haga parte indispensable de la gestión de esta y sus actividades se encuentren
inmersas en todos los procesos administrativos que soportan las actividades principales de
la organización.
35
Es importante comprender que el proceso de innovación no puede desligarse de la base
administrativa de la gestión al interior de la empresa, las empresas tienen sus propias
necesidades, objetivos, metas y planes a ejecutar; estás poseen sus recursos humanos,
tecnológicos y económicos; por lo anterior, es necesario direccionar los recursos hacia el
modelo administrativo que posee la empresa; si y solo si, este modelo contribuye a la
generación de ideas , conocimientos, tecnologías, procesos, productos; transferencia de
conocimientos, entre otros; para que esta se competitiva en el mercado. La empresa
debe estar en capacidad de autorregular sus procesos y responder continuamente los
interrogantes: ¿El actual sistema de gestión tiene en cuenta las necesidades de los
clientes, las necesidades de la empresa, los planes estratégicos de la empresa? ¿El actual
sistema de gestión, favorece el cumplimiento de los objetivos planteados en la empresa?
¿El actual sistema de gestión permite la generación y transferencia de conocimiento al
interior de la empresa? ¿El actual sistema de gestión es aplicado y comprendido por todos
los niveles de la organización? ¿El actual sistema de gestión permite evaluar las acciones
que se han emprendido para lograr la innovación al interior de la empresa?
2.2.3. MODELOS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN44
Es importante reflexionar al interior de la empresa sobre el modelo que se usa para
gestionar la innovación, a continuación, se describen algunos modelos de este tipo:
1. Funciones Básicas de Gestión de la Innovación
Menciona que el proceso innovador de una empresa fluye al realizar las siguientes
reflexiones al interior de la organización
44ARZONA, Minerva. TABLANTE, Génesis. D´ARMAS, Mayra. Análisis comparativo de los modelos de gestión
para la innovación en las organizaciones empresariales. UNEXPO vice Rectorado Puerto Ordaz. Centro
Desarrollo Gerencial. Pág. 205-210
36
a) Inventariar: Se identifican tecnologías al interior de la empresa y se verifica su estado
actual en todas las etapas de la cadena de valor de la organización.
b) Vigilar: Brinda información de nuevas tecnologías y proyecta el impacto de estas al
interior de la empresa, describiendo los factores claves de éxito y las limitaciones que
se pueden presentar frente a la competencia.
c) Evaluar: Se determina el potencial tecnológico de la empresa
d) Optimizar: Buscar el mejor uso de los recursos tecnológicos de la empresa y revisar su
aplicabilidad en otras áreas de la organización.
e) Proteger: proteger los conocimientos generados al interior de la empresa y generar
recursos a partir de dicho conocimiento.
2. Modelo de gestión de la innovación tecnológica (COTEC)
Este modelo consta de las siguientes reflexiones:
a) Vigilar: Revisión del entorno para identificar futuras innovaciones
b) Focalizar: Determinar las estrategias necesarias para generar ventajas sobre los
competidores.
c) Capacitarse: Buscar el conocimiento necesario para poder llevar a feliz término la
idea planteada.
d) Implantar la innovación: Ejecutar la idea inicial
37
e) Aprender: Descubrir que aprendizajes surgieron de los aciertos y desaciertos de la
implementación de la idea.
3. Sistemas de Gestión de la I+D+I:
Este sistema articula la norma ISO 9000 con los sistemas de gestión de calidad, ambiente
innovación a través de la UNE 16600045 (norma para la gestión, auditoria e
implementación de sistemas de gestión de actividades de I+D+i. Se utiliza para evaluar la
capacidad que tiene la empresa para cumplir los requisitos del sistema de gestión de
I+D+i. analiza el proceso innovador de la empresa, la estructura organizacional que
soporta a la organización, el compromiso de la dirección, los recursos y sistemas de
mejoras.
4. Modelo de Gestión Kaplan y Norton
Este modelo consiste en lograr los mayores niveles de eficiencia operativa, invirtiendo en
talento humano y en los procesos de la organización; entregando a los clientes el
producto de calidad esperado, al precio justo y en el momento en que este lo requiera.
Este modelo se concentra en la gestión de la innovación como un proceso clave de la
empresa, que hace parte de su “columna vertebral”, en este se identifican oportunidades,
se gestionan los proyectos, se pasa a la fase de diseño y desarrollo para dar lugar al
lanzamiento del producto hacia el mercado.
45 Asociación Española de Normalización, AENOR.2002
38
.
E) Modelo de gestión de la Innovación Generalitat de Cataluña
Está basado en las experiencias en gestión de la innovación de empresas en Cataluña y
España, se fundamenta en el modelo de Excelencia EFQM Europeo46. Orienta el proceso
de gestión de la innovación hacia el mercado. Se usa un instrumento para evaluar la
innovación en la empresa, basado en las siguientes reflexiones: Generación de nuevos
conceptos, desarrollo de productos, redefinición de procesos productivos, redefinición de
procesos de comercialización
46 Tomado de http://www.efqm.es/
39
5. Modelos de Gestión de la Innovación en el Sector de servicios
Se tienen en cuenta las siguientes reflexiones al interior dela empresa: El liderazgo, la
planificación estratégica, los procesos, la satisfacción a clientes, La organización, las
competencias de los trabajadores y la responsabilidad social.
6. Modelo de Gestión de la Innovación para las PYMIS de Ciudad Guayana
Se centra en la filosofía de la mejora continua y la competitividad, a través de las
siguientes reflexiones: Las actividades de I+D+I, la dirección, la gestión de recursos y el
proceso de mejora.
40
De los anteriores modelos se describe a continuación la siguiente tabla47 , con sus
principales características.
47ARZONA, Minerva. TABLANTE, Génesis. D´ARMAS, Mayra. Análisis comparativo de los modelos de gestión
para la innovación en las organizaciones empresariales. UNEXPO vice Rectorado Puerto Ordaz. Centro
Desarrollo Gerencial. Pág. 205-210
41
2.1. ESTADO DEL ARTE
2.1.1 La industria de muebles en Colombia
El crecimiento de la industria de muebles en el departamento del Atlántico data de
mediados del siglo XIX, siendo para esa época Barranquilla una ciudad atractiva gracias a
la navegación a vapor por el Río Magdalena. Esto significó el comienzo de un desarrollo en
la industrial de la región, sustentada en la creación de astilleros, talleres de carpintería y
herrería, entre otros.
Los inicios se remontan en 1829 cuando Juan Bernardo ElbersJaeger en su interés por
conservar esta importante ruta del río, ideó construir buques adecuados solicitando a
Estados Unidos un aserradero con fuerza de vapor y contrató hombres expertos para
operarlo.
Para 1954 llega a la ciudad una reconocida empresa del sector: “Pizano”, con la instalación
de una planta de fabricación de tableros y chapas de madera gracias a la ubicación
estratégica de la región, que facilitó el transporte de sus productos por vía fluvial y
marítima. Esto trajo consigo que 5 años después en 1959 se centralizara toda su
producción y desde entonces se ha convertido en una importante empresa de elaboración
insumos para la industria de fabricantes de muebles en madera.
De igual forma llega en 1951 otra importante empresa: Muebles Jamar, especializada en la
comercialización de muebles para el hogar aprovechando de igual forma el punto
estratégico de la ciudad en la Región Norte de Colombia. Hoy lleva 61 años en el mercado
consolidándose en varias ciudades del país.
Para 1982 se consolida el ensayo empresarial más importante en la Barranquilla del siglo
42
XIX tal como fue el caso de “La Industria” establecimiento fabril de los hermanos Salzedo
Ramón que debido a la dinámica de la época incursiona en la fabricación de muebles de
toda clase gracias a que contaba con máquinas para aserrar, cepillar y tornear maderas.
La mayor parte del mueble fabricado en el departamento tiene como insumo principal la
madera, aunque la zona geográfica no se considera productora de esta materia prima.
La fabricación de un mueble es un proceso muy “artesanal” que depende en gran parte
del trabajo y especialidad de carpinteros, ebanistas y pintores, donde es escaso el uso de
grandes maquinarias y tecnología. Por ende, el número de industrias en el sector es muy
reducido.
La caracterización del departamento del Atlántico en cuanto a estructura empresarial
relacionada con la actividad económica de la fabricación de muebles de madera está dada
de la siguiente manera:
Tabla 3. Tipología de empresas que conforman el sector madera y muebles de la ciudad de Barranquilla
Tipo de empresa Cantidad
Fabricantes de madera e insumos derivados 9
Fabricantes de muebles 95
Comercializadores de muebles 60
Centros de I+D+i y de entrenamiento 4
Proveedores de Servicios especializados 5
Empresas de promoción 3
Fuente: Cámara de Comercio de Barranquilla
Estas empresas generan aproximadamente 2400 empleos, basados en información
estadística de la Cámara de Comercio de Barranquilla.
De ellas, sólo un pequeño número de empresas que pertenecen realizan exportaciones de
muebles, especialmente a países como Panamá y Venezuela, tal como es el caso del
fabricante Espumados del Litoral.
43
Existen otros mercados de interés para la industria local, como es el caso de Venezuela,
Costa Rica, Aruba y Panamá, destinos a los cuales apuntan las actividades comerciales de
Pizano S.A. Se destaca también el movimiento de exportaciones realizado por la
compañía Muebles Jamar al mercado de Panamá.
En materia de importaciones, se destaca el ingreso de productos provenientes de China,
en lo que respecta a insumos como herrajes y en el ingreso de muebles RTA (Ready to
Assembly) para las tiendas de grandes superficies.
Las compañías pertenecientes al sector tienen una distribución marcada hacia los micros,
pequeña y mediana empresa, de acuerdo con información de la Cámara de Comercio de
Barranquilla.
Se destacan en la ciudad las compañías Muebles Jamar como gran comercializador a nivel
local, así como Espumados del Litoral. De igual manera juegan un importante papel en la
actividad comercial de productos de la industria, los hipermercados como Home Center,
Carrefour, Éxito, Almacenes SAO y recientemente Pricesmart.
Particularmente la ciudad de Barranquilla se caracteriza por conglomerar empresas que
van de las actividades de aserrío, venta y comercialización de madera inmunizada,
fabricación de tableros aglomerados, chapas y contrachapados, hasta empresas
fabricantes de muebles de y accesorios diversos para el hogar y la industria en general. La
actividad de plantación, y comercialización de insumos para tal fin se concentra en otras
regiones del país (Perez Olivera & Villalobos Toro, 2010).
La cadena productiva de madera y muebles de madera comprende las actividades de
explotación de la madera, aserrado y fabricación de muebles y accesorios – excepto los
que son principalmente metálicos o de otros materiales–. No incluye la Reforestación
44
comercial, necesaria para la obtención de la materia prima básica.
2.1.2. El sistema de innovación en Colombia
El sistema de innovación en Colombia era relativamente tímido a finales de la década de
los 90`s. La inversión por parte del Gobierno Nacional de turno en actividades de Ciencia,
tecnología e innovación ha ido creciendo de manera pausada pero se encuentra aún muy
rezagado en comparación con otros referentes de América Latina, como Brasil y Chile
A finales de los años 90 e inicios del 2000 los esfuerzos de inversión del sistema de
innovación en Colombia eran muy pobres. El porcentaje de inversión en I+D+i como
proporción del PIB nacional ha ido creciendo en los últimos gobiernos, más se mantiene
aún rezagado en relación con otros referentes aún en Latinoamérica, a pesar de que el
indicador de doctores, maestrantes e investigadores a nivel nacional ha ido en aumento.
La publicación de septiembre de la revista Dinero presenta apartes de un informe de la
Dirección Nacional de Derecho de Autor del Ministerio del Interior, que presenta una
tendencia de aumento pasando de 45.910 registros de propiedad intelectual en 2010 a
71.874 en 2016. Esta cifra si bien parece alentadora, resulta muy poco convincente si se
compara con la posición que ocupa Colombia en el World Intelectual
PropertyOrganization (WIPO), teniendo en cuenta la poca inversión en investigación y
desarrollo en comparación a las grandes potencias mundiales.
El sistema de ciencia, tecnología e innovación en Colombia abarca diferentes actores,
tanto del gobierno como de la industria privada. Por un lado, el Departamento Nacional
de Planeación (DNP) coordina la política gubernamental en materia de desarrollo social y
económico. Por otro lado, Colciencias es el organismo gubernamental clave en la puesta
en marcha de las políticas nacionales de ciencia, tecnología e innovación, teniendo como
funciones fundamentales la coordinación, desarrollo e implementación de políticas para el
“Sistema Nacional de Ciencia, tecnología e innovación”, así como la promoción de
45
programas de innovación e investigación, que apoyen el desarrollo económico y social de
la economía nacional, la promoción de la innovación e investigación y la formación de
capital humano para tal fin. Como organismo encargado de la ejecución de estas políticas,
Colciencias cuenta con diversos instrumentos de financiación para la innovación e
investigación nacional. Así mismo, coordina o direcciona diversas redes de cooperación
académica e investigativa.
Colombia cuenta con una política de innovación cuyo objetivo es jalonar el desarrollo
económico y social, a partir de la sostenibilidad económica. Si bien es cierto, en los últimos
años ha tenido avances importantes, se requiere de un mejor entorno para el desarrollo
de la innovación como un mecanismo de sostenibilidad, aumento de la productividad y
competitividad internacional, pues, desafortunadamente, los procesos de investigación y
desarrollo en Colombia no son lo suficientemente sólidos en comparación con las
economías emergentes de Asia y América Latina.
2.1.3. La innovación en la industria de muebles
“La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y
mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas mediante innovaciones” Porter,
M. (1990). El autor en su título “Thecompetitiveadventage of thenations” expresa de
manera muy clara la importancia de la innovación como motor de desarrollo de ventajas
competitivas y la importancia de la relación de cooperación entre el sector económico y el
gobierno.
Partiendo de esta premisa se ha logrado identificar referentes internacionales asociados a
la innovación en producto, proceso y capacidad de gestión de empresas de muebles, que
están directamente relacionados con modelos de asociatividad y cooperación empresarial.
46
BRASIL.
Brasil es uno de los líderes en la exportación mundial de muebles. Entre 1998 y 2004
lograron duplicar sus exportaciones como producto de la implementación de una política
gubernamental que inició en 1995 denominada Programas Setoriais da Indústria Brasileira
(Programas sectoriales de la industria Brasilera), entre los cuales se encontraba la
industria de muebles. Actualmente, dicho programa hace parte de los Forúns de
competitividade das cadeias productivas por el Ministério do Desenvolcimento da Indústria
e Comércio Exterior (MDIC) y se apoya también en el desarrollo de los llamados
Aglomerados Productivos Locales (APL). Como referente se encuentra el caso del APL
(modelo propio semejante al concepto de cluster) en el estado de Minas Gerais, con
grandes desarrollos en materia de tecnología de diseño, formación de talento humano,
concursos de diseño y desarrollo de productos, que han llevado a generar una cultura de
innovación para la industria brasilera de muebles muy importante en su economía.
Fue en 1999 que el gobierno de Brasil lanzó el Programa Brasileiro de Incremento à
Exportação de Móveis(Programa Brasileño de Incremento de la Exportación de Muebles)
generando una dinámica muy importante en materia de diseño propio, capacitación
empresarial, formación para la exportación , entre otros.
De hecho, el Centro Designs Paraná, es una institución sin ánimo de lucro que apoya a las
empresas en el desarrollo de nuevos productos, a partir de la asistencia técnica en
aspectos relacionados con diseño gráfico, desarrollos Web, materiales, entre otros, siendo
impulsor de la innovación a partir del diseño.
CHILE
La producción chilena pasó de la extracción de recursos a la generación de productos de
valor agregado y soluciones a partir de la innovación. El país cuenta con una industria de
madera muy sólida, articulada a la industria forestal y a la producción de madera prensada
y tableros aglomerados. Se caracteriza por una alta inversión en tecnología, y se ha
47
caracterizado por una mezcla de madera y diseño con valor agregado al material e
innovando con el enfoque en ambientes sustentables. Se destacan las empresas ARAUCO,
que ha centrado sus esfuerzos en la innovación social, trabajando en la productividad, y
aplicando ciencia en torno a la madera, el suelo y los bosques; así como la empresa
MASISA, especialista en tableros con alto componente de innovación como pilar
estratégico de su operación corporativa.
ALEMANIA
Cuenta con un volumen comercial importante, con un modelo basado en la
industrialización apoyado en el desarrollo tecnológico de maquinaria y equipos para la
transformación de la madera en el cual es líder a nivel mundial.
ITALIA
Cuenta con un modelo basado en pequeñas y medianas empresas asociadas bajo el
modelo de clusters, localizados en el norte, centro y sur del país. Actualmente cuentan
con modelos referentes en materia de calidad e innovación que le ha dado
reconocimiento a nivel mundial, apoyados en la descentralización de las empresas, la
cultura del diseño, la investigación, creatividad, desarrollo tecnológico, capacidad de
adaptación, entre otros, gracias al modelo de cooperación de clúster o distritos
industriales.
EL CASO IKEA
Un caso de referencia importante en la industria de muebles es la empresa IKEA. Empresa
sueca dedicada a la comercialización de muebles y productos para el hogar, contando con
un sistema muy valioso de diseño de sus propios muebles con un enfoque corporativo que
apunta a mantener un precio asequible, diseño y funcionalidad en sus productos.
Es considerada como la mayor compañía vendedora de muebles y es reconocida en el
sector por sus diseños modernos para los distintos tipos de electrodomésticos y muebles,
48
y su diseño de interiores asociado al concepto de empresa eco-friendly, así como por su
atención a los detalles de operación, costo de operaciones y desarrollo de productos que
han permitido a IKEA mantener precios más bajos con un promedio menor de 3% durante
la década de los 2010’s.
IKEA opera 389 tiendas en alrededor de 48 países, la página web ofrece alrededor de
12,000 productos.Es un referente importante por contar también con una estructura
organizacional de cooperación con 2300 proveedores en más de 60 países que se
encargan de los procesos productivos.
Sus catálogos están siempre a la vanguardia en cada edición, con propuestas innovadoras
y en proceso constante de desarrollo de sus productos. A eso se suma el diseño
contemporáneo, el predominio por los productos listos para armar, de corte limpio y
minimalista, y la funcionalidad en el diseño de sus productos.
La compañía ha adaptado los muebles al estilo de vida de sus clientes, innovando en
funcionalidad, pero sobre todo en el proceso de venta, con lo cual IKEA puede ofrecer
precios muy competitivos, específicamente gracias a su capacidad de adaptación, gestión
de su cadena de valor, liderazgo y visión a futuro basada en la innovación de sus modelos
de negocio.
Esta ventaja competitiva está basada en la integración del cliente al proceso de
distribución. IKEA ha logrado un modelo de distribución en el que el cliente elige, recoge,
cancela, transporta y ensambla sus productos, permitiéndole a la compañía mantener
costos y precios bajos. Esto implica al mismo tiempo una fuerte tendencia y necesidad de
la compañía por realizar constantemente diseños no solamente llamativos desde lo
estético, sino funcionales y fáciles de ensamblar.
Precisamente el diseño y la funcionalidad, son dos de las características fundamentales del
49
modelo de innovación de IKEA, logrando un estilo único, funcional y simple para el
usuario, acorde a las características de espacio y funcionalidad de las viviendas de sus
clientes. Esto último, ha sido uno de sus aspectos clave de éxito, la colaboración directa
del cliente, para conocer sus necesidades, y así traducirlas en diseño, sacándole el máximo
provecho a la materia prima, adaptando los procesos productivos , más los elementos ya
citados anteriormente relativos a la logística de distribución.
IKEA apunta a llegar a conocer todas las necesidades de sus clientes y entonces eliminar
cualquier costo o actividad de su oferta que no se adaptase a ellas. Los clientes proceden
de muy diversos estilos de vida, desde los que acaban de adquirir una vivienda, hasta
ejecutivos empresariales que deseaban ampliar sus oficinas. Todos ellos esperaban
muebles de buen estilo y alta calidad, de precios razonables y rápidamente disponibles El
proceso de creación de los productos persigue tres objetivos: precio asequible, diseño y
funcionalidad.
50
CAPÍTULO III: CARACTERIZACIÓN DE LA INDUSTRIA DE MUEBLES DE LA CIUDAD DE
BARRANQUILLA
El crecimiento de la industria de muebles en el departamento del Atlántico se remonta al
siglo XIX, época de auge gracias a la navegación por el río que permitió el comienzo de un
desarrollo regional asociado al asentamiento de astilleros y talleres de carpintería.
Los inicios se remontan en 1829 cuando Juan Bernardo ElbersJaeger en su interés por
conservar esta importante ruta del río, ideó construir buques adecuados solicitando a
Estados Unidos un aserradero con fuerza de vapor y contrató hombres expertos para
operarlo.
Para 1954 llega a la ciudad una reconocida empresa del sector: “Pizano”, con la instalación
de una planta de fabricación de tableros y chapas de madera gracias a la ubicación
estratégica de la región, que facilitó el transporte de sus productos por vía fluvial y
marítima. Esto trajo consigo que 5 años después en 1959 se centralizara toda su
producción y desde entonces se ha convertido en una importante empresa de elaboración
insumos para la industria de fabricantes de muebles en madera.
De igual forma llega en 1951 otra importante empresa: Muebles Jamar, especializada en la
comercialización de muebles para el hogar aprovechando de igual forma el punto
estratégico de la ciudad en la Región Norte de Colombia. Hoy lleva 61 años en el mercado
consolidándose en varias ciudades del país.
Para 1982 se consolida el ensayo empresarial más importante en la Barranquilla del siglo
XIX tal como fue el caso de “La Industria” establecimiento fabril de los hermanos Salzedo
Ramón que debido a la dinámica de la época incursiona en la fabricación de muebles de
51
toda clase gracias a que contaba con máquinas para aserrar, cepillar y tornear maderas.
La mayor parte del mueble fabricado en el departamento tiene como insumo principal la
madera, aunque la zona geográfica no se considera productora de esta materia prima.
La fabricación de un mueble en la ciudad se ha caracterizado por contar con un proceso
muy “artesanal” que depende en gran parte del trabajo y especialidad de carpinteros,
ebanistas y pintores, donde es escaso el uso de grandes maquinarias y tecnología. Por
ende el número de industrias en el sector es muy reducido.
La caracterización del departamento del Atlántico en cuanto a estructura empresarial
relacionada con la actividad económica de la fabricación de muebles de madera está dada
de la siguiente manera:
Tabla 4. Tipología de empresas que conforman el sector madera y muebles de la ciudad de Barranquilla
Tipo de empresa Cantidad
Fabricantes de madera e insumos derivados 11
Fabricantes de muebles 95
Comercializadores de muebles 58
Centros de I+D+i y de entrenamiento 4
Proveedores de Servicios especializados 5
Empresas de promoción 3 Fuente: resultado de investigación
Estas empresas generan aproximadamente 2400 empleos, basados en información
estadística de la Cámara de Comercio de Barranquilla.
De ellas, sólo un pequeño número de empresas que pertenecen realizan exportaciones de
muebles, especialmente a países como Panamá y Venezuela, tal como es el caso del
fabricante Espumados del Litoral.
Existen otros mercados de interés para la industria local, como es el caso de Venezuela,
52
66%
24%
6% 4%
Empresas del sector Madera y mueble según tamaño
Microempresas
Pequeñas empresas
Medianas empresas
Grandes empresas
Costa Rica, Aruba y Panamá, destinos a los cuales apuntan las actividades comerciales de
Pizano S.A. Se destaca también el movimiento de exportaciones realizado por la
compañía Muebles Jamar al mercado de Panamá.
En materia de importaciones, se destaca el ingreso de productos provenientes de China,
en lo que respecta a insumos como herrajes y en el ingreso de muebles RTA (Ready to
Assembly) para las tiendas de grandes superficies.
Las compañías pertenecientes al sector tienen una distribución marcada hacia las micros,
pequeña y mediana empresa, tal como se muestra en el siguiente gráfico, construido con
base en información estadística de la Cámara de Comercio de Barranquilla.
Figura 1. Tamaño de las empresas sector Madera y Mueble de la ciudad de Barranquilla Fuente: Información estadística Cámara de Comercio de Barranquilla
Se destacan en la ciudad las compañías Muebles Jamar como gran comercializador a nivel
local, así como Espumados del Litoral. De igual manera juegan un importante papel en la
actividad comercial de productos de la industria, los hipermercados como Home Center,
Carrefour, Éxito, Almacenes SAO y recientemente Pricesmart.
53
La cadena productiva forestal, madera y muebles comprende la producción de madera (en
bosques naturales o plantaciones forestales), las actividades de explotación de la madera
(tala de árboles y extracción de la madera en rollo), aserrado y la fabricación de muebles y
accesorios. La madera en rollo industrial puede utilizarse de varios modos: trozas para su
transformación en madera aserrada, que a su vez es un insumo para la construcción de
bienes diversos; trozas para chapas transformadas en tableros de madera con fines
diversos, puntales para usos en minería, postes para comunicaciones y construcción,
madera en pasta como insumo básico para la producción de papel y cartón, y otras
maderas industriales con fines múltiples.
La cadena de madera y muebles de madera está conformada por los siguientes eslabones:
artículos diversos, chapas, estructuras y accesorios para la construcción (incluye pisos y
techos), madera aserrada, madera inmunizada, manufacturas de corcho, muebles en
mimbre, muebles para el hogar, muebles para oficina y de uso industrial, residuos,
tableros aglomerados y tableros contrachapados (DNP, 2010).
El proceso de producción de la cadena madera y muebles de madera se origina en las
plantaciones forestales y en los bosques naturales explotados en su mayoría sin ningún
control. Las dos fuentes de materia prima son los bosques nativos y las plantaciones
forestales. Estas fuentes, sin embargo, no hacen parte de este análisis. De los bosques
nativos y las plantaciones forestales se obtienen las trozas o también denominadas
maderas en bruto procesadas por los aserraderos y convertidas en maderas aserradas o
chapas, que posteriormente serán utilizadas en la construcción o fabricación de muebles,
tableros, puertas, pisos y techos, artículos de madera y corcho, entre otros (DNP, 2010).
Particularmente la ciudad de Barranquilla se caracteriza por conglomerar empresas que
van de las actividades de aserrío, venta y comercialización de madera inmunizada,
fabricación de tableros aglomerados, chapas y contrachapados, hasta empresas
fabricantes de muebles de y accesorios diversos para el hogar y la industria en general. La
actividad de plantación, y comercialización de insumos para tal fin se concentra en otras
54
regiones del país (Perez Olivera & Villalobos Toro, 2010).
Existen alrededor de 12 empresas registradas en Cámara de Comercio de Barranquilla,
dedicadas a actividades que van desde el tradicional aserrado de madera, cepillado,
inmunización, comercialización de madera, comercialización de listones, estibas de
madera y preparación de madera en bruto.
La madera procesada por estas empresas para distintos fines comerciales proviene de
bosques o plantaciones ubicadas en el Urabá colombiano, llanos orientales y la región
noroccidente del país principalmente. Uno de sus grandes problemáticas es la presencia
de innumerables intermediarios en los procesos de comercialización y distribución, lo cual
dificulta y aumenta el costo de abastecimiento de éstos más cuando se trata de zonas de
difícil acceso.
Por otro lado, cuentan con infraestructuras de proceso y tecnología muy atrasada,
especialmente en lo que corresponde al proceso de secado e inmunizado de la madera,
problema que en muchos casos se traslada al fabricante de muebles u otros agentes
intermediarios de la cadena. Generalmente se procesa todo tipo de madera en este
eslabón de la cadena productiva, lo cual conlleva a su vez ineficiencias en el uso, vida útil
y manejo adecuado de herramientas de corte y maquinaria para tal fin, lo cual está
también asociado a innumerables problemas de seguridad y salud en el trabajo. La
mayoría de estas compañías en la ciudad operan como aserradero y depósito, cuentan
con infraestructuras administrativas muy sencillas.
Otro elemento importante de la cadena productiva lo constituyen los fabricantes de
tableros aglomerados o contrachapados.
En este sentido se destaca en este segmento la compañía Pizano S.A. , que cuenta con una
tradición de 82 años en el mercado, fabricando tableros aglomerados y contrachapados,
55
también llamados plywood. Esta compañía cuenta con la certificación de Sello Verde
Internacional para los bosques y productos derivados de la madera, otorgado por
Smartwood acorde a los principios del Consejo Mundial de Manejo Forestal (FSC), además
de la certificación de Calidad ISO 9001. Su mercado principal lo constituyen los tableros de
madera prensada o aglomerados. Los tableros MDF son importados en el mercado
nacional provenientes principalmente de Chile y Brasil.
Por otro lado se encuentran los fabricantes de muebles de madera. Muchas de estas
compañías provienen de negocios de tradición familiar, creados por personas con
experticia en la transformación de la madera, muchas organizadas de manera
independiente y otras asociadas a las grandes comercializadoras de muebles locales y
regionales.
Este segmento cuenta con una mezcla interesante de diversas tipologías de muebles, que
van desde los tradicionales, hasta llegar a los RTA (Ready to Assamble) para ambientes de
hogar y oficina.
Generalmente los fabricantes desarrollan productos de diseños propios o adaptados a
diseños sugeridos por el comprador, o del seguimiento a ferias y eventos comerciales del
gremio, tanto nacionales como internacionales.
La gran mayoría de estas compañías son de carácter familiar, informal y con una gran
debilidad administrativa y tecnológica. Producen muebles para el mercado local,
trabajando bajo pedido en talleres comerciales. En su mayor proporción son fabricantes
de muebles para el hogar, puertas y estibas industriales. Emplean personal de baja
calificación profesional y técnico que en general adquieren su destreza in situ, y con una
alta rotación de personal, generando inestabilidad estructural.
Tienen notables deficiencias en materia de organización administrativa y financiera, y
poca cultura de desarrollo productivo, económico y mucho menos de exportación Su
56
mercado es netamente local o regional en algunos casos. Su abastecimiento de insumos
es en general a pequeña escala y mediante intermediarios comerciales, lo que no
garantiza calidad en la adquisición de la madera utilizada en sus procesos.
La industria de muebles depende en gran medida de canales de distribución tradicional,
por intermedio de tiendas especializadas, quienes manejan el mayor segmento de ventas
de muebles en la ciudad. De ellas dependen una gran cantidad de unidades productivas
especializadas que se han dedicado a la producción de líneas de muebles cada vez más
específicas. Se cuenta también con presencia de los grandes supermercados de cadena y
empresas del sector hogar que también disponen de sus propios canales de distribución y
venta. Así mismo, persiste un grupo minoritario de empresas de carácter independiente
que se dedican a la fabricación de productos de línea estándar y/o venta al detalle o sobre
pedido.
Igualmente se destaca un importante segmento dedicado a la fabricación de cocinas
integrales, quienes cuentan con talleres propios, y combinan con la compra de
componentes metálicos, cerámicos, u otros, dependiendo de la temporada como
elemento diferenciador del diseño que el cliente solicite.
En términos generales se puede decir que la mayoría de fabricantes de muebles cuentan
con estructuras administrativas muy simplificadas, los temas relacionados a gestión
empresarial y direccionamiento estratégico son de muy bajo nivel en su mayoría, dado
que sus fundadores son generalmente personas empíricas que conocen muy bien el arte
de la fabricación de muebles, más no son expertos o cuentan con formación especializada
en la dirección de negocios. El esquema más común en el sector es la fabricación bajo
pedido, de acuerdo a los stocks y movimientos de venta de las grandes compañías
comercializadoras de la cadena.
Estas se caracterizan en un amplio porcentaje por presentar una estructura de gestión
57
centralizada en el propietario de la compañía en su gran mayoría – quien no delega
funciones adecuadamente y pone en riesgo la estabilidad y continuidad de los negocios.
A pesar de los esfuerzos por tratar de cambiar la visión empresarial de quienes están al
frente de las empresas, existe mucha resistencia a la aplicación de modelos gerenciales
estructurados. Es importante visualizar las estrategias a corto plazo para preparar de
manera más estructurada y formal las nuevas generaciones que asumirán la dirección de
éstos negocios de núcleo familiar.
La proporción de empresas que cuentan con sistemas de gestión y administración casi
elementales, es bastante considerable y constituye un aspecto prioritario por mejorar si se
desea cambiar la dinámica del sector.
Son las grandes empresas del sector (pero de menor representatividad en número, en la
cadena productiva local) las que cuentan con un mayor dinamismo en sus procesos de
direccionamiento estratégico, especialmente en materia de sus procesos de producción,
administración, comercialización, diseño y calidad de producto, uso de normas, etcétera.
Por otro lado la informalidad y la autodidáctica demarcan una huella importante en el
sector. Es muy poco lo que se invierte en capacitación, entrenamiento y formación al
interior de las compañías. En gran medida, los esquemas de formación dependen de las
grandes cadenas comerciales de quienes dependen no sólo en materia de demanda sino
también de apoyo al crecimiento y formación de su personal clave.
La infraestructura tecnológica para la producción es bastante atrasada en comparación
con los grandes referentes internacionales. La tecnología utilizada en la ciudad les permite
mantenerse en mercados locales, pero no es lo suficientemente robusta como para
establecer grandes esquemas de producción en serie y en grandes volúmenes. Ello obliga
a los grandes comerciantes a tener un número importante de proveedores para poder
58
cubrir las necesidades del mercado.
De igual manera, se presentan problemas en materia de transporte de los productos lo
que genera muchos problemas al momento de la entrega al cliente final. Es menor el
porcentaje de empresas que cuentan con vehículos propios para el transporte y
distribución de los productos, lo que genera altos costos en materia de contratación
externa.
Los pequeños fabricantes se dedican a tomar los diseños de sus clientes de acuerdo con
sus necesidades o acuden a revistas especializadas, pero es prácticamente nulo el
desarrollo de diseños auténticos de estas fábricas. La mayoría de estas compañías cuentan
con maquinaria y tecnología muy artesanal.
Existe también una ausencia en cuanto a identificación de nichos de mercado para
procesos de exportación. Éstas se dan básicamente por las actividades comerciales de las
grandes cadenas de distribución y comercialización de muebles, pero la estructura poco
organizada y de corta visión no permite pensar en procesos de expansión de mercados
que de manera individual pudiesen realizar los fabricantes.
En cuanto al desarrollo de redes de cooperación, el segmento de fabricación del mueble
en la ciudad es bastante débil. Existen muy pocas alianzas estratégicas reales. Las
actividades de cooperación se limitan a la relación cliente-proveedor, y en ese sentido es
importante resaltar la importancia que le dan las grandes cadenas comerciales a los
fabricantes y su deseo de colaboración enfocado hacia el fortalecimiento y crecimiento de
las unidades productivas. Sin embargo es mucho lo que falta por hacer en materia de
Asociatividad competitiva empresarial.
La cooperación universidad-empresa-estado era bastante nula, de acuerdo con los
resultados del estudio preliminar de 2009. Sin embargo, a partir del 2012 se empezaron a
59
dar pasos paulatinos que dieron pie a ir cerrando la brecha existente en materia de
capacitación, desarrollo de proyectos y búsqueda de recursos de inversión.
En materia de desarrollo e infraestructura tecnológica, se observa una gran debilidad en el
sector, dada la poca especialización productiva, especialmente de los fabricantes de
muebles, los cuales cuentan en primera medida con escasa mano de obra calificada.
Existe un nivel muy bajo de desarrollo tecnológico que permita incrementar la
productividad, y es bastante complejo el acceso a esquemas de crédito para inversiones
en ingeniería y tecnología, dadas las limitantes existentes en las empresas en materia de
recursos financieros disponibles.
Se observa como aspecto importante a trabajar la poca capacidad de innovación en
materia de diseños propios de los fabricantes, lo que obliga a que las grandes cadenas
sean quienes lleven el peso de la innovación y la vigilancia en materia de tendencias de
mercado para que los fabricantes suplan las necesidades de éste tipo de productos.
Existe también la poca aplicación de tecnologías para los procesos de secado, pintura y
acabado, los cuales son clave en la producción de muebles de alta calidad, y de la manera
como superar los problemas derivados del uso de madera cuando ésta no cuenta con las
condiciones técnicas necesarias para ser procesadas.
Es muy poca la inversión en I&D, casi nula, lo que no les permite contar con estructuras
flexibles que puedan adaptarse rápidamente a los cambios en los gustos de los
consumidores y los veloces cambios en tendencias de mercado.
60
CAPÍTULO IV: DE LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN AL INTERIOR DE LAS
EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DE MUEBLES. CASO MUEBLES JAMAR
Los cambios en el concepto del mueble que se han venido dando en los últimos años, así
como los avances en la tecnología y procesos de fabricación, el surgimiento de nuevos
materiales, los cambios en los diseños de infraestructura de vivienda, el consumismo, los
esquemas de adquisición y compra, entre otros elementos han llevado a una importante y
rápida evolución de la industria del mueble.
La incorporación de nuevos materiales, tecnologías o procesos procedentes de otros
sectores es también un elemento de generación de ventaja competitiva muy importante a
explotar en la industria del mueble. Son muchas las maneras de innovar en una industria
como esta que por su propia naturaleza requiere generar un impacto innovador desde el
mismo concepto del mueble con fines de comercialización, lo que hace que empresas
como Muebles Jamar se interesen en potencializar sus capacidades para orientarlas a
explotar sus fortalezas y ventajas competitivas en el mercado.
Ahora bien, el proceso de innovación debe producirse en todos los ámbitos y hacerse
parte de la cultura empresarial: piezas, materiales, producción, estructura comercial,
infraestructura logística y de distribución, canales de comunicación, servicios, crédito,
calidad y diseño, entre otros, deben acoplarse al vehículo de la innovación como un
compromiso corporativo que debe ser entendido incluso por el propio cliente.
En el caso particular de la compañía Muebles Jamar, los procesos de innovación están
orientados especialmente al proceso de diseño de nuevos muebles, a lo que internamente
se le denomina Novedades, es decir, a las unidades o modelos de un determinado tipo de
61
muebles que son puestos en exhibición y comercializados de manera exitosa por la
compañía a sus clientes y usuarios.
Para ello la compañía cuenta con un departamento de I+D, que actualmente cuenta con 4
trabajadores dedicados a la generación de novedades que puedan ser comercialmente
viables; y de un departamento de Diseño, que se encarga del detalle conceptual del
producto nuevo a comercializar antes de ser remitido a los proveedores para su
fabricación. En los casos en que la novedad implique el uso de elementos desconocidos o
no utilizados anteriormente en los productos comercializados, éstas Novedades se
manejan bajo el esquema de piloto, hasta tanto no se verifique su posibilidad de
producción y comercialización y se realicen las pruebas necesarias para ello.
El proceso de innovación parte de la construcción de una matriz de necesidades, la cual es
alimentada por el departamento comercial de la compañía sobre la base de la
comunicación y retroalimentación por parte de los clientes, respecto a sus necesidades,
deseos, y al resultado de su experiencia con el uso de los productos actualmente en el
mercado.
De igual manera, estas necesidades se alimentan del ejercicio de visita a clientes y
apartamentos modelos en las principales ciudades del país, para efectos de identificar
tendencias, necesidades, espacios y entornos a los cuales se incorporarían las novedades
propuestas al mercado. De igual manera, se realiza un proceso de investigación de
mercados desde el área comercial de la compañía con la cual se analizan tendencias y
propuestas de nuevos productos en tiendas de la competencia, ferias nacionales e
internacionales, revistas especializadas del sector, entre otros, que alimentan el proceso
creativo de los departamentos de Diseño e I+D corporativos. Igualmente, los proveedores
de insumos en ocasiones pueden ser el impulso de una iniciativa de producto para la
industria.
62
A esto se le suma la retroalimentación y en otros casos presentación de propuestas por
parte del equipo de ventas corporativo y de los administradores de las diferentes tiendas
dela compañía, información que es sumamente importante para los procesos de
innovación, pues son ellos quienes manejan el contacto directo con clientes, y potenciales
clientes y pueden también determinar la reacción de éstos ante la exhibición de
novedades.
De igual manera, las novedades surgen en muchas ocasiones del trabajo conjunto entre el
departamento de Diseño de Muebles Jamar con los proveedores, quienes también pueden
presentar propuestas de diseños y productos a consideración. Los departamentos de I+D y
Diseño permanentemente están realizando seguimiento a la producción y ésta se ve
contrastada con la retroalimentación del departamento comercial.
Todos las Novedades, que son aprobadas mediante un comité, pasan por un proceso de
seguimiento que va desde las entregas por parte del proveedor, la exhibición del producto
y las primeras semanas del producto en manos del cliente del primer lote de producción.
Si un producto o Novedad es exitosa, se programa la producción de un nuevo lote del
mismo para su puesta comercial. En caso de no serlo, se estudian las posibles causas por
las cuales no tuvo la aceptación esperada por el cliente, y se determina si se da una
segunda oportunidad de ser comercializado o si se inactiva la novedad.
A continuación se presenta un gráfico que describe los procesos principales asociados a la
generación de novedades por parte de la compañía en sus procesos de innovación en
producto.
63
Matriz de necesidades
Visita a clientes y apartamentos
modelo
Seguimiento al mercado
Propuestas de vendedores y
administradores de tiendas
Diseño conjunto Jamar-
Proveedores
Seguimiento a producción y
comercial
Seguimiento a puesta
comercial
Figura 2. Generación de Novedades en Muebles Jamar Fuente: desarrollo propio
A continuación se presenta un gráfico comparativo de la tasa de éxito calculada por
concepto de novedades (innovación en producto) de la compañía en lo corrido del año
2017.
64
Tabla 5. Tasa de éxito novedades en producto Muebles Jamar 2017
TASA DE ÉXITO 2017
ESTADO INNOVACIÓN Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Total general
ACTIVO 6 6 10 8 9 10 5 7 14 5 0 80
DESCONTINUADO 29 12 14 8 26 10 5 11 8 0 0 123
INACTIVO 12 5 20 3 21 10 6 0 8 0 0 85
NOVEDAD 1 1 3 3 5 3 10 16 11 4 0 57
PROTOTIPO 1 0 1 3 1 1 9 10 15 3 9 53
RESERVA 1 0 1 6 4 3 3 3 11 6 9 47
Total general 50 24 49 31 66 37 38 47 67 18 18 445
Las novedades en la compañía pasan por diferentes estados, desde que ésta ingresa y es
evaluada, pasando por etapas como prototipo, activo, novedad, etc. Hasta aquellas que
quedan en reserva esperando ser exhibidas en los puntos comerciales para luego evaluar
su impacto y grado de aceptación por parte del mercado.
Figura 3. Tasa de éxito novedades en producto en Muebles Jamar Fuente: estadística I+D Muebles Jamar
Este es el tipo de innovación que se encuentra como común denominador en las empresas
comercializadoras de muebles de la ciudad de Barranquilla, centrado en la innovación en
producto, y sin una política clara en materia de innovación que irradie al interior de todas
las áreas estratégicas de las empresas.
Para realizar un análisis complementario al factor de innovación, se aplicó una encuesta
asociada a 23 variables relacionadas con dicho proceso. Las encuestas fueron aplicadas a
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
Tasa de Éxito 2017
65
un grupo de fabricantes de muebles con la intención de realizar un primer acercamiento
exploratorio frente a los procesos de innovación asociados a este sector productivo.
Recolección de Información
Los datos para el desarrollo del análisis fueron adquiridos por medio de un cuestionario
estructurado dirigido a la alta dirección de empresas del sector de muebles de madera de
la ciudad de Barranquilla.
Una herramienta de investigación estructurada es aquella en que las preguntas son
presentadas de manera organizada y en la cual los entrevistados responden a una misma
pregunta en un mismo orden. En aras de garantizar que los resultados sean
representativos para el sector, se procede a realizar un análisis para determinar el tamaño
de la muestra de empresarios a encuestar, teniendo en cuenta una población finita de 32
empresas, se procede a determinar la muestra así:
n =N ∗ Z∝
2 ∗ p ∗ q
d2 ∗ (N − 1) + Z∝2 ∗ p ∗ q
Dónde:
N = 32
Zα = 1.96 (Nivel de confianza del 95%
p = proporción esperada (5%)
q = 1 – p (en este caso 95%)
d = precisión del 5%
n = 32 ∗ (1.96)2 ∗ 0.05 ∗ 0.95
(0.05)2 ∗ 32 + (1.96)2 ∗ 0.05 ∗ 0.95= 22.24 =̃ 22
66
A partir de ello se define que el tamaño de la muestra a utilizar para el análisis
multivariado es de 22 empresas.
Ahora bien, para la recolección de los datos, se realizó una jornada de trabajo en la cual se
citaron a todos los empresarios del sector, identificados en la primera etapa del estudio. A
dicha citación se presentaron un total de 23 empresarios, superando así el tamaño de
muestra calculado.
Definición de Variables
Las preguntas son de tipo perceptivo/cualitativo, esto es, el encuestado responde marca o
escribe su respuesta de acuerdo con su percepción respecto a la importancia que le
otorga a cada ítem de la encuesta. El formulario de preguntas aplicado a los empresarios
del sector se presenta en la tabla 3.
Tabla 6. Variables analizadas en la encuesta aplicada a empresarios del sector muebles de madera de la ciudad de Barranquilla.
No. VARIABLE
1 Creación de productos nuevos o mejorados
2 Cambios en sistemas de distribución, envío, entrega, embalaje, o logística
3 Vigilancia tecnológica
4 Disponibilidad de personal dedicado a innovación
5 Uso de fuentes externas a la empresa en el desarrollo de procesos de innovación
6 Existencia de liderazgo interno asociado a procesos de innovación
7 Procesos de identificación, generación y evaluación de ideas
8 Promoción de ideas innovadoras
9 Incentivos que estimulen la innovación de los empleados
10 Percepción frente a la necesidad de desarrollar nuevos productos
11 Percepción frente a la necesidad de desarrollar nuevos servicios
12 Percepción frente a la necesidad de ofrecer calidad consistente
13 Percepción frente a la necesidad de mejorar el tiempo de entrega
14 Percepción frente a la necesidad de competir con precio
15 Percepción frente a la necesidad de realizar innovaciones en los procesos
16 Percepción frente a la necesidad de desarrollar nuevos mercados
17 Capacidad para Desarrollar nuevos productos
67
No. VARIABLE
18 Capacidad para Desarrollar nuevos servicios
19 Capacidad para Ofrecer calidad consistente
20 Capacidad para Mejorar el tiempo de entrega
21 Capacidad para Competir con precio
22 Capacidad para Realizar innovaciones en los procesos
23 Capacidad para Desarrollar nuevos mercados
Las variables incluidas en el estudio de percepción fueron seleccionadas conforma a la
consulta de literatura y teniendo en cuenta la experiencia del equipo investigador con la
industria local. En esta parte del estudio, se buscó avalar la percepción del empresario
sobre las preguntas por medio de una adaptación de la escala de Likert.
Validación del instrumento
Con el objeto asegurar la validez y fiabilidad del instrumento para llevar a cabo el trabajo
de campo se analizó junto con los representantes legales de las empresas encuestadas el
contenido del cuestionario con el objeto de garantizar la pertinencia y relevancia de las
variables, es decir, si las preguntas se relacionan con lo que se pretende evaluar.
Con relación a la fiabilidad del instrumento aplicado, se utilizó el coeficiente de ALFA DE
Cronbach que busca determinar si los diferentes ítems en la escala de Likert están o no
correlacionados (Chávez – 2012). Éste índice viene dado por la fórmula que relaciona a
continuación:
t
K
i
i
V
V
K
K 111
: es el coeficiente cronbach
K: número de ítems
68
Vi: varianza de cada ítem
Vt: Varianza total
Este valor da 0,96
Como criterio general, George y Mallery (2003, p. 231) sugieren las recomendaciones
siguientes para evaluar los coeficientes de alfa de Cronbach se tomó una prueba piloto
de 15 empresarios del sector madera y muebles, el cual dio como resultado un valor de
0.983 calculado utilizando el software SPSS como se presenta en la tabla 4.
Tabla 7. Confiabilidad del instrumento mediante Alfa de Cronbach.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
0,983 15
Otros autores conceptúan que el valor de referencia para este índice es que sea mayor a
0,7 y como se puede ver el resultado es mayor, lo que permite concluir que el instrumento
utilizado es válido y confiable para la recopilación de los datos requeridos para la
caracterización de las empresas.
Los resultados del primer bloque de preguntas se presentan a continuación, mediante el
siguiente gráfico de frecuencias.
69
Se puede concluir que existe una alta frecuencia de generación de productos
significativamente nuevos o mejorados en el mercado; un nivel medio asociado a
mejoramientos en sistemas de distribución, envío, entrega, embalaje o logística; al igual
que sucede con los procesos de vigilancia tecnológica. Por otro lado, las empresas
encuestadas manifiestan con una muy baja frecuencia contar con personal dedicado a
procesos de innovación al interior de sus organizaciones.
El uso de fuentes externas de apoyo a procesos de innovación es muy bajo; mientras que
se promueve con una frecuencia media la identificación, generación y evaluación de ideas
innovadoras. Igualmente es muy bajo el apoyo con incentivos que estimulen estos
procesos al interior de las organizaciones encuestadas.
0
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Consolidado Parte 1
Alta Media Baja Nula
70
Con relación a su percepción frente a la necesidad de desarrollar nuevos productos para el
crecimiento de sus negocios, el resultado tiende a demarcar una tendencia a que siempre
se requiere, y en una proporción similar al desarrollo de nuevos servicios; así como a la
oferta de calidad en los productos, la mejora en el tiempo de entrega. En relación a la
necesidad de competir con precio las percepciones están divididas entre quienes lo
consideran siempre necesario y los que consideran que es poco necesario.
Hay una marcada percepción hacia considerar la necesidad de innovar en los procesos así
como al desarrollo de nuevos mercados.
0
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6 7
Consolidado Parte 2
Siempre Mucho Algo Poco Nada
71
Las empresas encuestadas califican como muy buena y buena su capacidad para el
desarrollo de nuevos productos, y buena en relación al desarrollo de nuevos servicios.
Igual tendencia sucede con las variables asociadas a la capacidad de mejorar el tiempo de
entrega, competir con precio, realizar innovaciones en los procesos y desarrollar nuevos
mercados.
Aspectos a mejorar con relación al modelo actual de innovación de Muebles Jamar
Teniendo en cuenta que el modelo actual de innovación de Muebles Jamar está
centralizado en la generación de Novedades, es decir, innovación en producto con fines
comerciales, se puede observar que en primera medida se requiere de un modelo que
permita que el proceso de innovación se extienda a otros procesos como producción,
comercial, logística, entre otros.
El modelo actual permite que una vez una Novedad sea considerada como exitosa, se
desarrollen modelos muy similares a este sin marcar una clara diferenciación, lo que hace
que el mercado se sature rápidamente. De igual manera, no permite aprovechar al
máximo las experiencias logradas con aquellas novedades que no tuvieron éxito
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7
Consolidado Parte 3
Muy Buena Buena Mediana Mala
72
comercial.
En algunos casos, se asignan Novedades a proveedores que no cuentan con la capacidad
suficiente para cumplir con los lotes, características y condiciones de calidad requeridos lo
cual afecta el impacto que el producto pueda tener en el uso que el cliente final le da,
afectando así la calidad del producto y su percepción y posicionamiento en el mercado.
En algunos casos, la matriz de necesidades que es el insumo primario para el desarrollo de
Novedades, no presenta propuestas en rangos particulares dado que para estos casos, los
costos operativos no permiten su viabilidad de producción y comercialización, elemento a
considerar en el marco de un modelo de innovación para la compañía.
Contrario sucede en otros rangos de la matriz de necesidades, en los cuales existe un
número considerable de propuestas de diseño que al ser comparadas no marcan una
diferencia importante entre sí en términos de concepto, diseño, materiales, etc., con lo
cual se pierde buena parte del trabajo creativo.
Hay aspectos a considerar dentro de la curva de aprendizaje de la compañía respecto a las
Novedades, pues en muchos casos se presentan situaciones que no son ventajosas para la
compañía, y que por el contrario generan muchos inconvenientes de tipo operacional y
comercial.
Entre ellas se encuentran casos en los cuales, las novedades una vez seleccionadas y
fabricadas, llegan al centro de distribución pero por alguna razón, no llegan a las tiendas
de manera adecuada, correcta y a tiempo.
Se presentan también inconvenientes con los métodos de costeo de las novedades, que
hacen que una vez el producto sea exhibido y hasta comercializado, se requiera realizar
cambios en el precio del mismo, afectando toda la cadena de valor de la compañía y a sus
73
proveedores.
El caso más crítico se presenta en los casos en que se diseñan Novedades cuyas
características no logran ajustarse a las capacidades de producción de los proveedores,
con lo cual se pierde mucho tiempo y dinero en las etapas de diseño, producción y puesta
a punto comercial. En este sentido también se da el caso de materiales, insumos o nuevos
componentes que se adicionan al nuevo concepto de producto que se pretende
comercializar, pero que no fueron probados de manera correcta, afectando
considerablemente la calidad del producto y elevando por ende los indicadores de
devolución y quejas por parte del cliente, con los respectivos sobre costos que ello genera.
Se ha detectado igualmente una curva baja de aprendizaje corporativo en algunas
novedades y procesos de diseño de productos, o que en otros casos facilitan la copia
rápida del mismo por parte de la competencia que utiliza otros insumos de menor calidad
haciendo que el precio de Jamar se vea afectado por la imagen de alta por parte del
cliente, frente a una copia similar del mismo.
Corroborando aún más la necesidad de un modelo de innovación integral al interior de la
compañía, se da el caso de vendedores y miembros del equipo comercial que desconocen
las características de los muebles, especialmente de las novedades, afectando así el
impacto que se tiene frente a un cliente potencial y por ende los resultados de venta.
Esto demuestra que al interior de la compañía, los procesos de innovación se encuentran
desarticulados. Cada área realiza procesos de innovación (comercial, producción, crédito,
logística) que no son conocidos ni socializados de manera correcta al interior de la misma.
La tasa de innovación es muy variable, se ha detectado que no es fácil identificar fuentes
de innovación en varios frentes corporativos, y cuando una novedad o innovación es
exitosa, se replica sin control ni estrategia de manera masiva afectando los resultados e
impactos que ésta pueda tener.
74
Esto hace que el proceso de innovación no cuente con una correcta planificación y
estrategia, lo cual conlleva a una utilización desmedida de recursos en estos procesos que
no están siendo analizadas de manera correcta ni se está midiendo su impacto al interior
de la compañía. Ali & Edison (2010) indican que la coordinación interfuncional es otro
factor significativo sobre la capacidad de innovación. En este sentido, Muebles Jamar
cuenta con una debilidad estructural al no contar con un proceso de innovación
coordinado, extendido a las diferentes áreas clave de la compañía, y con una trazabilidad
que brinde un proceso de aprendizaje corporativo en el tiempo.
75
CAPÍTULO V: MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN PROPUESTO PARA MUEBLES
JAMAR
Para el diseño de una propuesta de modelo de gestión de la innovaciónpara las empresas
comercializadoras de muebles de la ciudad de Barranquilla, se analizaron además de los
diferentes modelos y referentes teóricos, la realidad actual de la industria local, el estilo
de direccionamiento estratégico en lo referente a la innovación y su impacto en la
competitividad de ésta.
Como resultado se define un modelo de gestión de la innovación desde lo organizacional,
pensado para promover la cultura de la innovación como parte de la naturaleza propia de
las actividades de esta industria en particular, que busque gestionar el conocimiento de
sus empleados, directivos, clientes, proveedores, y demás miembros de la cadena
productiva como base de las innovaciones que en diferentes frentes organizacionales se
pueda dar, buscando además generar una marcada diferenciación de producto, proceso y
servicio, con el apoyo de todas las áreas estratégicas que conlleven a consolidar el sector
como una fuente de valor agregado para sus clientes, y fomente el desarrollo regional.
La industria de muebles en general requiere de procesos de innovación en diferentes
frentes clave de éxito, tales como el de producto, proceso, organizacional, marketing y
tecnología. Todos ellos operan desde un mismo sistema y estructura organizacional, por lo
cual no pueden verse como procesos independientes.
76
Innovación organizacional
Innovación en producto
Innovación en procesoInnovación en
marketing
Innovación tecnológico
Figura 4. Innovación y su interacción en los sistemas organizacionales Fuente: adaptación propia
Los procesos de gestión de la innovación deben verse como un sistema arraigado en la
cultura organizacional, sincrónica, interactiva y cooperativa, que debe enfocar sus
esfuerzos en la generación de valor sostenible para cubrir las necesidades y expectativas
actuales y futuras del cliente. La gestión de la innovación requiere como elemento
indispensable ser declarado desde la política organizacional y debe hacerse parte de la
cultura de ésta, promoviendo la generación de ideas y el proceso de aprendizaje individual
y colectivo.
PRIMER COMPONENTE DEL MODELO: LA INNOVACIÓN COMO POLÍTICA CORPORATIVA.
La innovación en una organización no puede ser producto de chispazos, momentos de luz
o buenas ideas que surgen de manera espontánea. La innovación debe ser producto de un
mecanismo gerencial que se encargue de promoverla de manera sostenida y natural como
parte de la cultura de la compañía y de cada uno de sus colaboradores. Debe implicar una
Cultura
Organizacional
Innovación como
política
Conocimiento
corporativo Aprendizaje y
promoción de
ideas
77
metodología práctica de gestión que asegure la generación de valor de la compañía.
En este orden de ideas, si desde la estructura de alto mando en una organización no existe
la decisión de apoyar procesos de innovación, se reducen al mínimo las posibilidades de
éxito de aquellas ideas prometedoras que se presenten. Es más, puede darse el caso de
que existan ideas innovadoras que sean exitosas, así como otras que fracasan pero en
ambos casos se desconoce porqué fueron lo uno o lo otro.
La innovación entonces debe ser un tema tan normal en una reunión de alta gerencia,
como lo son los indicadores de producción o servicio, calidad, ventas, entre otros, Debe
tener una directriz organizacional que haga parte de las políticas, y a su vez de las
estrategias y planes de acción concreta, con metas establecidas e indicadores de
seguimiento y control.
La innovación debe entenderse como un pilar fundamental para el desarrollo sostenible
de las organizaciones, por tanto debe hacer parte de su política corporativa y entenderse
por los empleados y colaboradores de la misma a todos los niveles. Por tanto, el primer
elemento clave identificado dentro del modelo de innovación propuesto para las
comercializadoras de muebles objeto de estudio es la formulación de una política clara,
medible y alcanzable de innovación y la socialización de éstas a todos los niveles de la
estructura orgánica de la misma, así como a sus colaboradores clave tanto internos como
externos.
En el caso de las compañías comercializadoras y productoras de muebles de la ciudad de
Barranquilla que hacen parte del objeto del presente estudio, se pudo observar que
carecen de políticas claras en materia de innovación organizacional, lo que constituye en
la primera gran acción a desarrollar en ellas si se quiere contar con un proceso estratégico,
sostenido, medible y que cuente con el total apoyo de la alta dirección.
78
SEGUNDO COMPONENTE DEL MODELO: LA INNOVACIÓN COMO CULTURA
ORGANIZACIONAL
Para que una política estratégica promueva la innovación son necesarios cuatro
elementos fundamentales: una cultura adecuada, el ambiente adecuado para que se
desenvuelva esa cultura, un liderazgo y proceso de gestión que permita capitalizar el
poder creativo, y el reconocimiento de los aportes, logros y resultados a sus empleados.
Ahora bien, la palabra cultura debe entenderse como aquellos comportamientos que y
actitudes de los trabajadores que surgen de manera natural, espontánea y sin ningún tipo
de presión, y que caracterizan el diario vivir de un trabajador al interior de su
organización. Cornejo y Muñoz (2009) definen la cultura de innovación como el con junto
de conocimientos, prácticas y valores (individuales y colectivos) que determinan
disposiciones y formas de hacer las cosas y que promueven, en la sociedad, la generación
de nuevos conocimientos y la creación de innovaciones.
Es necesario contar con una cultura de innovación sólida con un fuerte respaldo de la alta
gerencia de las organizaciones comercializadoras de muebles, si se desea contar con un
proceso que haga parte de su forma natural de trabajo.
Ahora bien, se proponen las siguientes estrategias para fomentar la cultura de la
innovación a nivel organizacional:
a. Reconocer colectivamente los resultados y logros innovadores de los
empleados. Se buscará estimular la generación de ideas y de nuevas formas
de hacer las cosas como aportes creativos que tengan impacto positivo
para la organización. Estos reconocimientos pueden variar de una empresa
79
Personas
Estructura organizacional
Tecnología
Cultura
a otra, pero son necesarios para generar un estímulo en el trabajador que
se atreve a lanzar una propuesta creativa.
b. Reforzar mediante el ejemplo y el entrenamiento, valores y actitudes entre
los trabajadores que estimulen a la generación de ideas con aporte
creativo, transformando los problemas en retos.
c. Socializar y difundir internamente entre los trabajadores las propuestas
novedosas y creativas de los mismos, sean estas exitosas o no.
d. Retar a los empleados a crear nuevas propuestas que permitan mejorar
procesos, productos, tecnologías, procedimientos, servicios, etc.
e. Promover el desarrollo de “proyectos” de mejoramiento creativo que
impliquen el trabajo en equipos interdisciplinarios alrededor de una
problemática en cualquier área de la organización que lo requiera
Figura 5. Gestión de la innovación desde la política y cultura organizacional Fuente: adaptación propia
POLÍTICA DE INNOVACIÓN
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
80
La figura anterior describe cómo mediante la declaración clara de una política de
innovación, que sea luego traducida en los planes estratégicos organizacionales,
asignación de recursos, planes operativos, entre otros, y que se eleve al nivel de cultura
organizacional que abarque las personas, estructuras administrativas y tecnológicas,
permite crear las bases para la implementación de un modelo de gestión de la innovación
en este tipo de organizaciones.
DE LO ESTRATEGICO A LO TÁCTICO
Ahora bien, no basta con la declaración de políticas, o la inmersión de la innovación como
proceso intrínseco a ellas. Es muy importante llevar estas a un nivel táctico y operativo,
por lo cual se plantea realizar al interior de cada organización comercializadora de
muebles un ejercicio netamente estratégico que implique desarrollar la metodología que
se describe en la siguiente figura.
Figura 6. Gestión de la innovación desde la política a lo operativo Fuente: adaptación propia
POLÍTICAS ORGANIZACIONALES
PLANES DE ACCIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
EJECUCIÓN Y CONTROL
Inclusión de la innovación en el marco de las políticas
organizacionales Definición de Ruta
Planes corporativos y cómo estos impulsan la innovación
Cuadros de control Estadísticas de seguimiento Matrices de compensación
Programas y proyectos estratégicos
Innovación en: Procesos, productos, tecnología,
marketing y organización Planes tácticos
DE LO ESTRATÉGICO
A LO TÁCTICO
81
El proceso de gestión aplicable a un proceso de innovación al interior de las
comercializadoras de muebles deberá partir en primera instancia del Desarrollo de la
estrategia. Esto es:
a. Revisión y definición de la propuesta
b. Análisis de la industria y el mercado
c. Definición de propósitos
d. Definición de propuesta de valor potencial
El paso siguiente es la Traducción de la estrategia, la cual implica:
a. Análisis de la cadena de valor
b. Selección de actividades estratégicas necesarias
c. Definición de proyectos estratégicos
Posterior a ello, se requiere un proceso de Socialización de estrategias a nivel
organizacional a nivel de las áreas implicadas. Esto es:
a. Comunicación de planes y estrategias
b. Dependencias comprometidas
c. Alineación a indicadores de desempeño
d. Diseño de tableros de control y matrices de compensación
A partir de ello, el paso siguiente es la Planeación de las Operaciones, lo cual implica de
modo general:
a. Planeación de los recursos
b. Construcción y análisis de presupuestos
c. Revisión de procesos clave
d. Asignación de tareas y responsabilidades
82
Una vez se tenga un plan de operación para el desarrollo de una innovación en la
organización, se procederá entonces a la etapa de Monitoreo y Aprendizaje, la cual
contempla las siguientes acciones generales:
a. Diseño de cronogramas de ejecución
b. Ejecución de revisiones estratégicas periódicas para el análisis y seguimiento de
la estrategia y los logros obtenidos.
c. Ejecución de revisiones operativas y de control
Finalmente se pasa a la etapa de Prueba y decisión, la cual implica:
a. Evaluación de resultados y su impacto en la ejecución de las estrategias
planteadas
b. Generación de valor de la propuesta. Definición de éxito y puesta comercial o de
retroalimentación, en caso de que ésta no sea viable
c. Toma de decisiones frente a la propuesta
d. Reconocimiento de equipos de trabajo y procesos creativos a nivel de toda la
organización.
Tenemos entonces a continuación un esquema gráfico del Modelo propuesto de Gestión
de la Innovación para las empresas comercializadoras de muebles de la ciudad de
Barranquilla.
83
Figura 7. Modelo de Gestión de la innovación propuesto para las comercializadoras de muebles Fuente: adaptación propia
El modelo de gestión de la innovación para empresas comercializadoras de muebles está
constituido por 5 pilares fundamentales:
Innovación alineada a las políticas y estrategias
El proceso de innovación
La organización de la empresa para la innovación
La promoción de talento humano calificado y comprometido con la innovación
Los sistemas de reconocimiento y estímulo a la innovación
Todos ellos fundamentados en el marco de una cultura organizacional de la innovación,
que debe fluir de manera conocida, natural y estructurada a lo largo de todas las áreas
clave de la empresa. Igualmente, es pertinente dejar claro que cuando se refiere a
MODELO DE GESTIÓN DE
LA INNOVACIÓN
Innovación alineada a políticas y estrategias
Proceso de Innovación
Organización para la
innovación
Talento para la innovación
Reconocimiento y estímulo a la
innovación
CULTURA ORGANIZACIONAL
84
innovación, ésta deja de ser exclusivamente dedicada a la generación de nuevos
productos (novedades), sino que es transversal a las áreas estratégicas como procesos,
tecnología, marketing y servicio al cliente, gestión organizacional, logística, manejo de
proveedores, materiales, finanzas, etc.
Este modelo de gestión de la innovación debe estar soportado por los procesos de
generación de ideas, los cuales se describen en la siguiente figura.
Figura 8. Modelo de Gestión de la innovación: procesos de generación de ideas Fuente: adaptación propia
Ahora bien, un tercer componente del modelo de Gestión de la innovación propuesto es la
Organización para la innovación, esto es, cómo se preparan las estructuras
administrativas/operativas para soportar los procesos de generación de ideas innovadoras
PLATAFORMA
DE
INNOVACIÓN
DESARROLLO
DE IDEAS
INNOVADORAS
PROYECTOS DE
INNOVACIÓN
Fases P
r
o
c
e
s
o
s
SELE
CC
IÓN
DE
PR
IOR
IDA
DES
85
al interior de la organización.
Esto implica la revisión de las estructuras administrativas actuales, a fin de integrar y
aprovechar procesos, estructuras, talento humano y demás elementos con que se cuente
al momento en que surja la necesidad. Así mismo conlleva a una revisión de las
estructuras de desarrollo de nuevos productos, comportamientos anteriores de mercado,
y trazabilidad o histórico de innovación que pueda ser útil al proceso que se pretende
desarrollar.
Igualmente, implica el aprovechamiento de las redes con que cuente la compañía,
internas o externas, aliados estratégicos, proveedores, clientes, empresas de I+D+i,
universidades, u otros agentes que puedan potencializar el desarrollo del proceso de
innovación. Implica también la revisión de los lineamientos, requisitos o efectos que desde
la propiedad intelectual impliquen el proceso de innovación en desarrollo. La
identificación de recursos y capital de riesgo necesario para la financiación de dichos
proyectos también es elemento clave en esta etapa del modelo.
No menos importante y como factor clave de éxito del proceso, es el empoderamiento del
líder del proceso y equipo de trabajo designado, responsable, o promotor de la idea
innovadora para con el proceso que han de desarrollar para llevar la idea a nivel de éxito
comercial o corporativo.
Por último, la organización para la innovación implica también la preparación de espacios
de trabajo adecuado y propicio para el desarrollo del proceso de innovación. Esto implica
por un lado, los espacios físicos como oficinas, centros de diseño y modelado,
prototipado, salas de diseño, laboratorios, u otro espacio necesario para el desarrollo del
proceso; y por otro, los recursos y plataformas informáticas que se puedan requerir para
tal fin.
86
Asociado a los recursos físicos se propone por ejemplo la conformación de Centros de
Desarrollo de Productos, equipados con áreas de dibujo, hardware y software de diseño,
talleres de prototipado (fijos y móviles) y espacios para el almacenamiento de proyectos.
Esto implica también la existencia y acceso a tecnologías de la información orientadas al
diseño de muebles.
El cuarto componente del modelo es el Talento para la innovación. Éste es el más
complejo, pero al mismo tiempo uno de los elementos más clave en el éxito de los
procesos de innovación al interior de las comercializadoras de muebles.
Implica por un lado la promoción de buenas prácticas asociadas a la cultura de la
innovación, la formación del capital humano, la inclusión de expertos en I+D en las
organizaciones, así como la construcción de redes con aliados estratégicos externos que
puedan potencializar los procesos de innovación.
La formación, capacitación y entrenamiento del personal es fundamental y
completamente necesario si se desea impulsar estos procesos y generar una cultura de la
innovación sostenible al interior de la organización. Ello implica el aprendizaje de
competencias de innovación, desarrollo de productos y procesos, innovación en marketing
y ventas, entre otros. Así como la intervención de los procesos de gestión del talento
humano corporativo haciendo énfasis de la innovación.
Así mismo, el modelo debe promover la capacidad de innovación del personal partiendo
de 10 pilares fundamentales:
1. El fomento de una visión integral de la innovación desde lo corporativo a lo
individual
2. La importancia de la formación, la generación y comunicación de ideas
innovadoras desde su papel en la organización.
87
3. La orientación de los procesos de innovación a la satisfacción del cliente (internos
y externos)
4. Los valores y principios como pilar fundamental del proceso de innovación
5. La orientación a resultados
6. La promoción de la innovación y el trabajo colaborativo.
7. La confrontación constructiva de ideas y propuestas
8. La observación: esto es, la orientación de esfuerzos de mejoramiento, creatividad
e innovación a las necesidades del cliente (interno y externo)
9. La experimentación: todas las ideas son consideradas, así no logren el éxito
comercial. Todas generan procesos de aprendizaje individual y colectivo para la
organización y deben documentarse y socializarse
10. El trabajo en red: promover la comunicación asertiva y el trabajo en equipo.
Por último tenemos el Reconocimiento y el estímulo a la innovación. Este se compone de
dos frentes fundamentales de acción. Por un lado el reconocimiento corporativo a la
innovación y generación de ideas creativas. Esto se logra dando visibilidad a las propuestas
de los trabajadores a todo nivel, la promoción del talento y los logros innovadores, y la
implementación de un sistema de recompensas y estímulos a la innovación. Por otro lado,
este ítem deberá contemplar la medición y evaluación de la innovación, es decir, la
implementación de indicadores que permitan identificar el impacto de los procesos de
innovación para la organización (independientemente de si logran convertirse en un caso
exitoso, pues en aquellos casos en que no sea así, la trazabilidad del proceso se convierte
en un insumo de aprendizaje que debe ser documentado). Los indicadores de desempeño
asociados a la innovación deberán apuntar a los procesos y a los resultados de la misma
manera.
El sistema de medición a través de indicadores implica un registro de los impactos de las
innovaciones al interior de la empresa y en el mercado.
88
CONCLUSIONES
Para el diseño de un modelo de gestión de la innovación en empresas comercializadoras
de muebles de la ciudad de Barranquilla se parte de la base de una caracterización general
de la industria local, realizando un barrido sobre los principales referentes tanto
internacionales como nacionales.
Del estudio de referencia se pudo observar que la empresa Muebles Jamar es un referente
importante en la ciudad en materia de comercialización de muebles, procesos de
innovación e integración con proveedores y clientes, por lo que se tomó como caso de
referencia para el análisis de las condiciones actuales de gestión de la innovación, al
tiempo que se implementaron herramientas a los proveedores para realizar una
caracterización o diagnóstico lo más detallado posible
Se pudo concluir que los procesos de innovación al interior de las empresas
comercializadoras de muebles están focalizados en la innovación en producto, basados en
procesos diseño especializado de muebles e I+D. Sin embargo, estos procesos de
innovación no corresponden o están enmarcados en un modelo de gestión que garantice
la generación de una cultura de innovación y no la generación fortuita e intermitente de
propuestas de producto.
Producto de ello, se propone un modelo general de Gestión de la Innovación que está
orientado a 5 frentes estratégicos: Innovación alineada a las políticas y estrategias, el
proceso de innovación, la organización de la empresa para la innovación, la promoción de
talento humano calificado y comprometido con la innovación y los sistemas de
reconocimiento y estímulo a la innovación
Se hace una descripción de cada uno de estos componentes, los cuales están enmarcados
89
en la generación de una cultura que permita que la innovación sea parte natural y propia
de los planes estratégicos y operativos de la misma.
De igual manera, se busca que el modelo propuesto sea centrado en la innovación a los
siguientes niveles: innovación corporativa, innovación de producto, innovación en
proceso, innovación de marketing e innovación tecnológica, todo como parte de un
sistema coordinado y definido a partir de la declaración de la innovación como una
política corporativa y de allí se describe como esto llega de lo estratégico a lo táctico.
Un componente importante que favorece la implementación de estos sistemas de gestión
de la innovación es que el sector hace parte de un modelo de integración sectorial
fundamentado en el eslabonamiento productivo (clusters), formado por empresas
especializadas en diversos procesos clave desde lo operativo a lo comercial. Esta
especialización permite igualmente el desarrollo de capacidades productivas que
favorecen la construcción colectiva de una fortaleza competitiva.
90
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