Desarrollo de Una Estrategia Financiera

7/30/2019 Desarrollo de Una Estrategia Financiera

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Desarrollo de una estrategia financiera

Desarrollo de una estrategia financierapor Janet Shapiro (e-mail: [email protected])Traductora: Leticia Rub. Web: www.iespana.es/traduc

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DESCRIPCIN GENERAL

Resumen

En esta herramienta encontrars:

? Un debate sobre la necesidad de una estrategia financiera

? Informacin sobre los requisitos para llevar a cabo una estratgica financiera conxito (prerrequisitos). Contiene ideas sobre las necesidades para desarrollarla en tuorganizacin y poder planificar una estrategia financiera con xito. Necesitarspensar en los puntos bsicos para la planificacin, la elaboracin del presupuesto,los sistemas financieros, la imagen pblica y la aclaracin de los valores.

? Descripcin de una serie de opciones estratgicas para la financiacin de tuorganizacin, incluyendo los fondos de donantes, los ingresos acumulados, lascuotas de miembros, la recaudacin de fondos del pblico general, las inversiones yel control de gastos.

? Algunas ideas para preparar un documento estratgico.

? Algunas ideas para hacer funcionar la estrategia.

Esperamos que esta herramienta te ayude a hacer a tu organizacin ms sosteniblefinancieramente y asegurar que tenga autonoma econmica.

Por qu es necesaria una herramienta sobre el desarrollo de una estrategiafinanciera?

La herramienta te ayudar a desarrollar un proceso para asegurar la sostenibilidadfinanciera de tu organizacin. De este modo, creemos que si establecemos una estrategiafinanciera para tu organizacin de forma sistemtica y redactamos un informe como undocumento de referencia bsica para la organizacin, te ayudaremos a obtener unasostenibilidad financiera. Si usas esta herramienta junto con otras, aumentars la capacidadde tu organizacin para planificar una sostenibilidad y generar los fondos necesarios.

Quin debera usar esta herramienta?

Esta herramienta est dirigida a aquellas personas que no ha realizado una estrategiafinanciera con anterioridad. Quizs no hayas dirigido una organizacin antes o tuorganizacin haya podido seguir adelante sin una estrategia, pero ahora te das cuenta deque para sobrevivir necesitas una estrategia. Antes era suficiente con tener unos cuantosdonantes leales, pero ahora el campo financiero se ha vuelto ms complejo. Los donantesesperan cada vez ms que las organizaciones busquen mtodos alternativos para recaudarfondos. Si te encuentras en una situacin similar, esta herramienta te resultar til.


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Cundo ser til esta herramienta?

Esta herramienta ser til cuando:

? Hayas llevado a cabo una planificacin estratgica (ver la herramienta Planificacinestratgica) para tu organizacin, as como una planificacin de accin (ver laherramienta especfica) y la elaboracin de un presupuesto (ver la herramientaespecfica). As pues, necesitas en estos momentos un plan polifactico paragenerar los fondos necesarios para tu plan).

? Quieras mostrarle a los donantes que ests buscando una sostenibilidad eindependencia financiera.

? Te pregunten los donantes cul es tu estrategia financiera.? Quieras asegurar la supervivencia de tu organizacin a largo plazo.

En la siguiente pgina encontrars un grfico que te guiar por esta herramienta.


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DESCRIPCI NGENERAL Pg.1

PRINCIPIOSBSICOS Pg.4

MEJORPRCTICA Pg.50

RECURSOSPg. 55

GLOSARIO DETRMINOS Pg.56

Ejemplo de undocumento de

estrategia financiera

Opciones estratgicasde financiacin Pg. 20

Documentoestratgico Pg. 40

Efectividad de laestrategia Pg.44

Por qu esnecesario Pg. 41

Qu incluir Pg. 42

Registro Pg. 45

Autonoma

financiera Pg.7

PresupuestoPg.11

Financiacin dedonantes Pg. 21

Ingresos Pg. 22

Cuotas deafiliacin Pg. 30

Inversiones Pg. 38

Control de gastosPg. 39

Pblico generalPg. 31

Necesidad de unaestrategia Pg. 4

PrerrequisitosPg. 8

Realidadcontextual Pg.5

Sostenibilidadfinanciera Pg.6

Claridad devalores Pg.18

PlanificacinPg.9

Sistemasfinancieros

Pg. 14

Imagenpblica Pg. 16

Cmo usarloPg. 43

Darprioridad

Opciones

Poltica

Habilidadesnecesarias Pg.47

Tratar con laresistencia delpersonal Pg.48

Seguimiento yevaluacin Pg.49

Cuotas

Correo directo

Ventas

Acontecimientoses eciales

Campaas deinversin

Recolectas

Ofertas


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Desarrollo de una estrategia financierapor Janet Shapiro (e-mail: [email protected] )Traductora: Leticia Rub. Web: www.iespana.es/traduc

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PRINCIPIOS BSICOSLa necesidad de una estrategia

Por qu es necesaria una estrategia financiera?

Puede que pienses que no necesitas algo tan elaborado como una estrategia financiera.Realmente, lo que necesitas es una buena propuesta de recaudacin de fondos y losnombres de algunos donantes para envirsela.

Si es as, entonces estars en una situacin inusual y afortunada en el mundo de larecaudacin de fondos de la sociedad civil. Hoy en da, la mayora de las organizaciones de

la sociedad civil necesitan una estrategia financiera que incluya distintas opciones para larecaudacin de fondos, en vez de recurrir nicamente a los donantes. En este apartado dela herramienta tratamos:

? La realidad contextual de la que las organizaciones de la sociedad civil tienen querecaudar fondos.

? Lo que quiere decir sostenibilidad financiera.? Lo que significa autonoma financiera.


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SOSTENIBILIDAD FINANCIERA

Hay muchas formas de entender lo que significa sostenibilidad en un contexto dedesarrollo.

Qu significa sostenibilidad?

Sostenibilidad de beneficios Esto significa que los beneficios del trabajo de desarrollocontinan sintindose en las comunidades e individuos,incluso si no contina el programa.

Sostenibilidad organizativa Se refiere a que la organizacin es capaz de continuar con sutrabajo. Tiene una visin y una infraestructura organizativa y

financiera para apoyar el objetivo de la visin.

Sostenibilidad financiera Quiere decir que forma parte de la sostenibilidad organizativa.Est relacionado con la capacidad actual de la organizacinpara generar suficientes recursos para conseguir la visin.

Qu hace que una organizacin sea sostenible?

Para ello, es necesario:

? Tener una direccin estratgica clara.? Poder examinar el contexto para identificar las oportunidades del trabajo.? Ser capaz de atraer, administrar y retener al personal competente.? Tener una administracin adecuada e infraestructura financiera.? Poder demostrar la efectividad e impacto para apalancar otros recursos financieros.? Obtener el apoyo y la participacin de la comunidad.

Qu permite que una organizacin sea econmicamente sostenible?

Para ser econmicamente sostenible, una organizacin tiene que:

? Tener ms de una fuente de ingresos.? Poseer ms de una forma de generar ingresos.? Disponer de una planificacin estratgica, financiera y de accin regularmente.? Disfrutar de unos sistemas financieros adecuados.? Contar con una buena imagen pblica.? Tener una autonoma financiera.

En otras palabras, la organizacin necesita una estrategia para la sostenibilidad financiera.

En el prximo apartado, nos centramos en el significado de autonoma financiera.


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AUTONOMA FINANCIERA

Qu es autonoma financiera?

La autonoma financiera no requiere que una organizacin se financie al 100% (financiarsecompletamente de los ingresos que recibe). Sin embargo, s necesita que una organizacinno dependa nicamente de una fuente, sino de una mezcla de distintas fuentes definanciacin. Esto no excluye la financiacin de donantes o las contribuciones deindividuos privados.

Una organizacin tiene autonoma financiera cuando:

? Es capaz de tomar decisiones sobre cmo generar e invertir sus fondos.

? Puede rechazar la financiacin con ataduras, ya que este tipo de financiacin nocorresponde con sus valores.? Es capaz de tomar sus propias decisiones sobre el salario a pagar a su personal.

Muy pocas organizaciones de la sociedad civil han completado su autonoma financiera.Siempre son responsables ante los interesados directos del gasto de los fondos recaudadosen el nombre del desarrollo. El objetivo que deberan perseguir es la capacidad desobrevivir sin tener que comprometer su visin ni sus valores. De no ser as, podra sucederlo siguiente:

? La organizacin confa en un solo donante y la retirada de su apoyo supone el fin dela organizacin: qu ocurrira si el donante insistiese en el pago de salarios tan

bajos al personal que comprometiesen la calidad del trabajo de la organizacin?;qu ocurrira si el donante esperase que la organizacin siguiera la agenda deldonante a expensas suya?

? La organizacin confa nicamente en donantes extranjeros que pueden cambiar susprioridades de financiacin con poca antelacin.

? La organizacin confa completamente en los ingresos y tiene que trabajar paraconseguir ms, sin tener en cuenta sus valores o visin.

? La organizacin invierte de forma que no es rentable ni coste-eficiente (verGlosariode trminos) y desperdicia as los recursos.

La mejor forma para que una organizacin tenga autonoma financiera es desarrollar unaestrategia financiera que asegure la autonoma mxima de cualquier fuente financiera.


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Prerrequisitos para una estrategia financiera con xito

Una estrategia financiera con xito requiere un trabajo preliminar. De modo que, antes depoder desarrollar y redactar tu estrategia y vayas a ponerlo en prctica, necesitas:

? Una estrategia y plan organizativos.? Un presupuesto organizativo.? Sistemas financieros.? Una imagen pblica y visibilidad.? Claridad de valores, claro entendimiento de los valores de la organizacin, valores

que no se puedan comprometer con la estrategia financiera.

Para ms informacin sobre estos puntos, ir a las herramientas de Planificacin

estratgica, Planificacin de accin, Elaboracin de un presupuesto, Control yresponsabilidad financiera).


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PLANIFICACIN

Hay otras herramientas que tratan la planificacin en detalle (verDescripcin general de laplanificacin, Planificacin estratgica y Planificacin de accin). Aqu queremos recordarlos aspectos de planificacin ms significativos para el desarrollo de una estrategiafinanciera.

Qu aspectos de la estrategia y plan organizativos debemos tener en cuenta antesde desarrollar la estrategia financiera?

? Necesitas saber dnde te encuentras ahora. Esto debera incluir los puntos fuertes ylos puntos dbiles generales as como los puntos financieros especficos. Puederesultar til para realizar un Anlisis FADO.

Algunos indicadores tiles para medir la sostenibilidad actual son:

? Nmero total de donantes: necesitas un nmero razonable y una propagacin, perono tantos como para gastar todo el tiempo en informarlos.

? Porcentaje de donantes locales e internacionales: necesitas un porcentajerelativamente alto si fuera posible, porque los donantes locales tienen unaparticipacin directa en el respaldo de tu trabajo.

? Ingresos obtenidos: necesitas ganar un porcentaje razonable (depender de lanaturaleza de tu organizacin y el trabajo que realiza) para asegurarte de que nodependes totalmente de los donantes.

? Mantn los gastos fijos tan bajos como sea posible: esto significa que puedes hacer

el trabajo pero que tus costes principales deben mantenerse bajos (no ms de un15% a un 20% del gasto total).

? La cuanta de dinero que tienes en reserva: necesitas tener unos fondos reservadosque puedan ganar intereses y te respalden en caso de crisis financiera.

? Necesitas tener una visin y misin organizacional clave y una estrategia y plan deaccin para conseguirlos. Tu estrategia financiera debe apoyar tu estrategiaorganizacional. Necesitas saber lo que vas a hacer y cunto personal y recursosnecesitas antes de que planifiques el dinero que necesitas, y tambin, cmorecaudar los fondos necesarios.

? Necesitas establecer prioridades: cules son los planes y actividades msimportantes que necesitan financiarse.


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Dar prioridad

Qu significa dar prioridad?

Se da prioridad cuando se decide lo que es ms importante y necesario realizar.

Paso 1: Cuando una organizacin hace su planificacin, se establecen los objetivos, esdecir, una lista completa de lo que se quieren lograr.

Paso 2: Entonces, de esta lista completa, se necesita aquello que se va a realizar en laorganizacin para justificar su existencia. Esto puede dar prioridad a ciertosproyectos o actividades.

Por ejemplo: una organizacin medioambiental podra decidir la realizacin de unacampaa en las escuelas. Dentro de esta, puede que diera prioridad a las escuelasrurales, ya que se centra en aquellas estrategias de construccin para conseguir unaeconoma rural sostenible; o bien, decidiera centrarse en las escuelas urbanas paraenfatizar el consumo equilibrado de recursos naturales entre las zonas rurales yurbanas.

Hay distintas formas de dar prioridad a las cosas. Para ello hace falta entender losproblemas a tratar por la organizacin, sus causas, la estrategia a seguir y culesson los valores organizativos. Una vez que esto queda claro podras:

? Proponer que la Junta o el personal votara sobre las prioridades.? Debatir hasta que se llegue a un acuerdo.

Algunas cuestiones a tener en cuenta son:

? Qu se debe hacer si queremos conseguir algn progreso?? Qu se puede hacer de manera relativamente rpida y que sea coste-

eficiente, pero que tenga an un gran impacto?? Qu tenemos que hacer para guardar las promesas que hemos hecho a las

comunidades y otros interesados directos?? Qu debemos hacer antes de poder llevar a cabo las prioridades?

Cuando sepas lo que quieres hacer y qu es lo ms importante, estars preparado para

elaborar tu presupuesto.


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ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

Las herramientas clave para integrar la administracin financiera en el trabajo global de laorganizacin son:

? La estrategia financiera.? El presupuesto.

No se puede tener una estrategia financiera si no se dispone de un presupuesto.

Qu es el presupuesto? (ver tambin la herramienta Elaboracin de un presupuesto).

El presupuesto es el documento que traduce los planes en dinero. El dinero en tupresupuesto es lo que le costar a la organizacin poner en prctica los planes y lo que

necesitar recaudar o generar para cubrir esos gastos. En otras palabras, ingresos ygastos.

El presupuesto procede directamente de las actividades que has planificado como parte detu estrategia para lograr tu visin y misin (ver tambin la herramienta Planificacinestratgica).

Fases en la elaboracin del presupuesto:

1. Utiliza tus planes de actividad para establecer las categoras principales de tupresupuesto. Tienes que decidir entre categoras como formacin o publicaciones oproyecto A con sus subcategoras. Dentro de cada categora o subcategora hay que

listar los artculos de referencia. Un artculo de referencia es un gasto especficodentro de cada categora. As, por ejemplo, dentro de la categora formacin puedeconsiderarse un artculo de referencia salarios o imprenta o bienes consumibles.

Al mismo tiempo, establece de dnde es probable que provenga tu dinero para quetengas una categora para ingresos as como otra para gastos. Las categoras podranser donantes extranjeros, ingresos percibidos, cuota de afiliacin, venta depublicaciones, entre otras.

2. Calcula cunto puede costar cada artculo de referencia. Lo puedes hacer basndote enla informacin disponible (por ejemplo, los salarios actuales, los cos tes de imprenta,etc.) o en estimaciones basadas o aumentos esperados. Para las estimaciones deingresos, fjate en las promesas, posibilidades, experiencia previa, cambios anticipados.

Anota cmo has conseguido estas cantidades y archvalas para futuras referencias.

3. Revisa tu presupuesto: es correcto?, te has olvidado de algo?, has incluido lainflacin? Mustraselo a otros para ver la respuesta.

Anticipa las preguntas que puede hacer el personal o la Junta Directiva y adjuntaanotaciones explicativas donde creas que un artculo pudiera ser un problema..

4. Consigue la aprobacin del personal y de la Junta Directiva. Esto puede conllevar a unnuevo establecimiento de prioridades y una nueva elaboracin del presupuesto.


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Algunos de los artculos que se suelen incluir en el presupuesto de una organizacin son:

? Personal que puedes contratar con sus salarios y beneficios.? Costes institucionales como luz, agua, seguro, franqueo, telfono, seguridad y alquiler.? Costes de inversin para nuevo equipo y otros recursos fsicos necesarios para

apoyar el trabajo.? Costes de desarrollo del personal y de la organizacin.? Costes operacionales para realizar el trabajo (por ejemplo, gastos de viajes,

materiales de desarrollo, imprenta, entre otros).

Si el trabajo dura ms de un ao y tienes intencin de preguntarle a los donantes que tefinancien durante un ao ms, entonces necesitas hacer pronsticos para los aos futuros.

Recomendamos que te prepares por lo menos dos versiones del presupuesto. En elprximo apartado hablamos de las opciones que deberas incluir.


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Opciones

Algunas organizaciones preparan distintas versiones del presupuesto. Las posibilidadesincluyen:

? Un presupuesto de supervivencia: el mnimo necesario para continuar operando ypara justificar la existencia de la organizacin.

? Un presupuesto garantizado: refleja la cantidad como ingreso garantizado.

? Un presupuesto de trabajo probable : refleja lo que espera la organizacin conseguridad para recaudar o generar ingresos.

? Un presupuesto ptimo o ideal: cubre proyectos ms ambiciosos y programas que

la organizacin espera que ser capaz de apoyar.

Dentro de estas opciones, los presupuestos se pueden dividir en presupuestos de proyectos.

Normalmente es suficiente con dos versiones del presupuesto:

? El presupuesto ptimo o ideal.? El presupuesto de trabajo basado en lo que la organizacin espera recaudar con

seguridad.

Estos dos presupuestos te dan:

? Un objetivo mnimo.? Un objetivo mximo.

Tu estrategia financiera debera estar basada en la obligacin de lograr lo mnimo y laplanificacin de lograr lo mximo.

Es bastante aceptable, e incluso conveniente, compartir los objetivos con los interesadosdirectos clave. Esto se debe realizar en el contexto de una estrategia financiera que muestrelos pasos prcticos que realizas para lograr los objetivos.

Para que tu presupuesto sea una herramienta de administracin til, necesitas sistemasfinancieros que controlen los ingresos y los gastos.


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SISTEMAS FINANCIEROS

Qu son sistemas financieros?

Consisten en mecanismos que se ponen en prctica para llevar un registro de los ingresos ygastos. Necesitas buenos sistemas financieros para saber si tu estrategia financierafunciona o qu partes de sta funcionan correcta o defectuosamente.

En el ncleo de los buenos sistemas financieros se encuentran los buenos sistemascontables. stos se tratan con ms detalle en la herramienta sobre Control financiero yresponsabilidad: Aqu resumimos algunos de los puntos:

Un sistema contable debe proporcionar informacin que sea:

? Relevante: que te diga lo que necesitas saber.? Comprensible: de forma que se entienda.? Fidedigna: que te proporcione informacin correcta.? Completa: te da toda la informacin que necesitas saber.? Actualizada: te da la posicin financiera de ahora.? Consistente: te proporciona informacin comparable con la informacin de meses y

aos anteriores.? Aceptable para el mundo exterior: especialmente para los auditores, donantes y

departamentos del gobierno.

Asimismo, un sistema contable te proporciona un sistema de advertencia anticipada. Debe

ser capaz de indicarte cundo no est funcionando tu estrategia financiera. Esto significa:

? Advertirte de que ests gastando demasiado.? Advertirte de que no ests cumpliendo tus objetivos de ingresos.? Advertirte de que se prev un problema de flujo de dinero.? Advertirte de que se est usando incorrectamente o abusando de los fondos.

Si tus sistemas financieros cumplen estos requisitos y tienes una buena poltica financiera,entonces deberas ser capaz de desarrollar, poner en prctica y controlar una estrategiafinanciera til.


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Poltica

Cul es la poltica financiera?

La poltica financiera gua a una organizacin para que pueda llevar un sistema financieroresponsable, honesto y eficiente.

La organizacin necesita una poltica financiera para cubrir lo siguiente:

? Apertura y funcionamiento de cuentas bancarias.? Elaboracin de un presupuesto.? Gastos sin presupuestar.? Dinero para gastos menores.? Recibos y depsitos.

? Adquisicin y disposicin de bienes fijos.? Requisitos de pago y cheques.? Prstamos para el personal.? Uso de vehculos privados.? Alquiler de coches.? Viajes de larga distancia.? Gastos de viaje

Normalmente la Junta Directiva decide la poltica de la organizacin. Para poner en prcticala estrategia financiera, se necesita una poltica adecuada.


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IMAGEN PBLICA

Independientemente de las estrategias que incluyas en la estrategia financiera global, loms probable es que el xito dependa de la eficacia de la imagen pblica de laorganizacin. Las relaciones pblicas efectivas constituyen una parte importante de laproduccin de ingresos en cualquier organizacin de la sociedad civil. La imagen pblica esla herramienta clave para promocionar la organizacin para conseguir donantes, clientes,miembros o individuos privados de mayor o menor importancia, que busquen hacer algnbien en alguna parte. Nadie pensar en ti si no tienes algn tipo de perfil pblico, y adems,quieres que este perfil pblico sea positivo para que la gente pueda contar con tuorganizacin (estos son los grupos objetivo). Dirgete tambin la herramienta sobrePromocin de una organizacin).

La imagen pblica no es algo que se cree con la celebracin de un acontecimiento, sino que

resulta de la combinacin de muchas pequeas actividades: desde cmo contesta altelfono tu recepcionista hasta los antecedentes en cuanto a trabajo realizado.

Cmo se crea una imagen pblica?

Aqu hay algunas ideas para crear una imagen pblica positiva para tu apoyar tu estrategiafinanciera:

? Tener un logotipo reconocible.? Tener una visin y misin que se pueda vender a los distintos grupos objetivo y

tener una estrategia clara, una que entienda la gente, para poder lograr la visin y lamisin.

? No te comprometas con los valores; los valores te venden ante los interesadosdirectos.

? Conoce tu entorno y de dnde procede el apoyo que recibes.? Conoce bien a tus seguidores. Cada uno tiene una agenda, ya sea filantrpica o

para el desarrollo econmico. Necesitas una imagen pblica que atraiga una ampliavariedad de agendas.

? Da informacin sobre tu organizacin que se encuentre disponible en formatossencillos, incluyendo interesantes y atractivos boletines anuales, panfletos, carteles,pginas web, a travs de clientes satisfechos, jornadas de puertas abiertas y mediosde comunicacin.

? Usa los medios: no slo pagando por anunciarte, sino tambin a travs deactividades para publicar en las noticias, asegurndote que los medios estninformados. Recuerda que hay distintos medios de comunicacin posibles (revistas,peridicos, radio, televisin).

? Ten al personal de tu parte: asegrate de que los miembros del personal entiendenla importancia de su funcin para ganar apoyo para el trabajo de la organizacin.

Es aconsejable tener a alguien en la organizacin que se encargue de desarrollar unaimagen pblica positiva de la organizacin. Adems, recuerda que cada persona que hablacon entusiasmo sobre tu trabajo, ya sea dentro o fuera de la organizacin, se convierte enportavoz de relaciones pblicas para ti.

En el siguiente subapartado resumimos algunos asuntos sobre marketing.


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Marketing

Como organizacin de la sociedad civil, puede que te sientas incmodo con la idea depromocionarte, pero no lo ests. Ya sea para donantes, clientes o comunidades, necesitasun enfoque de mercado. Tienes un producto, un precio de algn tipo (puede que seatiempo, inters o participacin ms que dinero) y necesitas promocionar tu producto oservicio para aquellos que puede que lo compren. Algunos prefieren evitar trminos comomarketing o vender en un contexto sin nimo de lucro, pero lo elegimos porquepensamos que aclara perfectamente lo que ests haciendo.Promocionar es un trminoms suave, pero a veces algo ms fuerte te har pensar con ms claridad.

Tomemos el ejemplo de una organizacin eclesistica. Se ve as misma como un serviciode apoyo a la comunidad y quiere mejorar la calidad de vida de las personas que viven enella. As pues, ofrece una amplia variedad de servicios que incluyen clases para la

educacin de los hijos, un grupo juvenil y una guardera. Las personas que pertenecen a ungrupo o usan un servicio pagan una pequea cuota; sin embargo, el nmero de miembrosest descendiendo. La organizacin realiza algunas investigaciones y averigua que lacomunidad est envejeciendo, de hecho, la mayora son ahora abuelos. Hay muy pocagente con nios pequeos. Por eso, decide ofrecer un servicio de comida a domicilio yestablece un grupo de apoyo para los que han perdido recientemente a un cnyuge.

Anuncia estos planes y el motivo de estos cambios en un peridico de la comunidad. Elnmero de miembros crece casi de forma inmediata. La organizacin no ha cambiado suvisin, misin ni valores sino que ha adaptado su producto a las necesidades del mercado.

Al hacer esto, ha hecho que el precio (no solo la pequea cuota sino tambin el esfuerzode participacin) sea ms atractivo. No slo ha promocionado los cambios, sino quetambin ha mostrado preocupacin por cumplir con las necesidades de la comunidad.

Qu ocurre si el mercado coincide con el del donante? En ese caso, habra que aplicar losmismos principios. Necesitas saber cul es la agenda y estar seguro de que ofreces unproducto coste-eficiente y rentable. Asimismo, necesitas promocionar lo que hagas de formacreativa y atractiva.

Qu puedes hacer para mejorar el marketing de tu organizacin?

Aqu hay algunas cuestiones que podras preguntar para obtener las tres Ps (producto,precio y promocin) de manera correcta:

? A quin queremos recurrir?? Qu esperamos recibir de ellos?? Cules son sus necesidades?? Podemos cumplir sus necesidades con nuestro trabajo?? Podemos ofrecer un producto / servicio de calidad para cumplir con las necesidades de

forma rentable?? Cul es la mejor forma de comunicar a nuestros mercados lo que podemos ofrecerles?? Estn recibiendo nuestros mercados lo que esperaban de nosotros?? Podemos ofrecer algo mejor sin alejarnos de nuestra visin, misin y valores?


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CLARIDAD DE VALORES

Ya hemos mencionado la importancia de los valores en esta herramienta (ver, por ejemplo,el apartado sobre Realidad contextual).

Qu son los valores organizativos?

Los valores organizativos constituyen los principios en los que creemos y de los que nospreocupamos, los que creemos que son importantes. En las organizaciones de desarrollo,necesitas aclarar y hacer explcitos los valores de la organizacin. Estos valores deberaninformar de los principios, polticas y prcticas de la organizacin, as como de la estrategiafinanciera de tu organizacin.

Por qu es tan importante aclarar los valores de la organizacin antes de desarrollar

una estrategia financiera?

La bsqueda de recursos y formas de financiar el trabajo a veces obliga a las asociacionesa alejarse de sus valores. A medida que los donantes hacen ms hincapi en la generacinde ingresos de las organizaciones o en la sostenibilidad, stas buscan nuevas formas dehacer dinero. Buscan a clientes que se puedan permitir pagar los servicios; o bien,servicios o productos que puedan ofrecer un buen beneficio. A veces, olvidan por quexisten y acaban existiendo para sobrevivir.

Vamos a tomar el ejemplo de una organizacin que se estableci para formar a losdesempleados de las comunidades en construccin, electricidad y fontanera. La idea eradarle a las personas una capacidad de artesano autoempleado para poder vender a sus

vecinos. En un esfuerzo de ser autosuficiente, la organizacin solicit un gran contrato parapoder ayudar al desarrollo de un complejo de viviendas subvencionadas. Dicho contratopermitira formar a su grupo objetivo. De este modo, la organizacin recibi el contrato yconsigui beneficios; sin embargo, se dio cuenta de que resultaba difcil producir beneficioempleando a personas en formacin en lugar de personas formadas, ya que necesitabanms tiempo. Esto supuso la prdida de capacidad para formar a la gente de la comunidad.Este movimiento se justific argumentando que las ganancias permitiran a la organizacinseguir ofreciendo un servicio a aquellos que no se podan permitir pagarlo. Sin embargo,cada vez menos personas del grupo objetivo original se beneficiaron del proyecto. Al final, laorganizacin no se diferenciaba mucho de una empresa de construccin privada. Cuando laorganizacin obtuvo beneficios, us el dinero para pagar salarios ms altos, despus detodo, si los trabajadores estaban haciendo lo equivalente a un trabajo comercial, semerecan salarios comerciales. Si las personas formadas y contratadas tuvieran tiempoextra, la organizacin los empleaba para formar a las personas de la comunidad. As lascosas, se convirti en una compaa comercial con una conciencia social. De algn modoesta organizacin perdi la visin y las razones de existir y exista simplemente parasobrevivir.

Otro ejemplo es el de un importante sindicato que pretenda invertir parte de su fondo depensiones. Inicialmente, eligi las opciones de inversin que apoyaban el desarrollo y buentrato de los trabajadores, pero cuando descubri que podra obtener mejores resultados deinversiones menos desarrolladas, decidi cambiar su cartera de valores. Despus de todo,el gerente de pensiones dijo que a largo plazo los trabajadores se beneficiaran de estas

inversiones. Al final, el fondo se invirti en empresas con un conocido registro de despido detrabajadores en huelga y de pago de bajos salarios.


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La nica forma de evitar la perdida de los valores organizativos es dejarlos muy claros yvincularlos a todas las decisiones relacionadas con la estrategia financiera. En lasorganizaciones de la sociedad civil, el balance final es el desarrollo de las personas y lascomunidades, el respeto de los derechos humanos y la preocupacin por la dignidad humana.

La financiacin transversal (verGlosario de trminos) puede ser parte de una estrategiapara financiar la organizacin, pero slo cuando la organizacin sea consciente de lospeligros y aclare sus valores. Las organizaciones de desarrollo siempre tienen que hacer unbalance de sus actividades para que la mayor parte del trabajo y esfuerzo tengaconsecuencias y resultados de desarrollo.


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Opciones estratgicas de financiacin

Una vez que se tienen los prerrequisitos para una estrategia financiera con xito, el prximopaso es observar cules son las opciones estratgicas para la financiacin realista de laorganizacin. Para tomar esta decisin necesitas evaluar cada opcin segn:

? Lo apropiado que sea para tu organizacin.? Lo prctico que resulte.? Los valores de tu organizacin (claridad de valores).

En esta herramienta, tratamos las siguientes opciones:

? Financiacin de donantes.? Ingresos (cuotas, ventas, ofertas).

? Cuotas de afiliacin.? El pblico general (acontecimientos especiales, solicitudes de correo directo,

campaas de inversin y recolectas).? Inversiones.? Control de gastos.

Una opcin no excluye a la otra. Otras, como control de gastos, deben estar vinculadas a todas.


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FINANCIACIN DE DONANTES

Cuanto ms autosuficientes econmicamente la mayora de las organizaciones de lasociedad civil quieren ser(con la posible excepcin de algunas organizaciones basadas ensus miembros), ms probabilidades tiene de acabar dependiendo de la financiacin de losdonantes. La herramienta Redaccin de una propuesta financieratrata de la financiacin delos donantes con profundidad. Aqu incluimos algunos recordatorios:

? Diversifica la base donante y no dependas especialmente de las fuentes donantesextranjeras.

? Busca donantes potenciales locales para la concesin de subvenciones y para elsector empresarial. Recuerda que los donantes locales tienen accin inmediata en eldesarrollo de las personas y comunidades de su zona geogrfica.

? Cuando sea apropiado, busca ayuda del gobierno. As, por ejemplo, si ests sujeto a

recibir un subsidio del gobierno, solictalo.? Usa a los donantes para aquellos propsitos que sean distintos de las subvenciones

directas normales. As, por ejemplo, los donantes pueden:o Ayudarte a conseguir otros recursos financieros, ponindote en contacto con

otros donantes o alentando a otros para que concedan subvenciones.o Ayudarte a dar un nuevo enfoque financiero proporcionando una inversin inicial.o Proporcionar un fondo para el desarrollo de la capacidad para ayudar a

desarrollar estrategias sostenibles.

Es una realidad que los fondos de los donantes resultan importantes para la supervivenciade muchas organizaciones de la sociedad civil, de hecho, lo son para la mayora. Asimismo,los donantes necesitan las organizaciones de la sociedad civil como compaeros del

desarrollo. Para sacarle el mximo partido a la relacin entre donantes y organizaciones:

? Disminuye la dependencia en cualquier donante diversificando la base de donantesy las fuentes de ingresos.

? Asegrate de que existe un alto grado de acuerdo en los valores y agendas entre tuorganizacin y los donantes.

? Discute los asuntos, polticas, ideas y problemas con tus donantes.? Preprate para desafiar y ser desafiado.? No comprometas tus valores o visin, pero preprate para discutir opciones

estratgicas.? S honesto.? Cete a los horarios informativos y a las necesidades.


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INGRESOS

Muchas organizaciones de la sociedad civil tienen la capacidad de generar ingresosvendiendo productos o servicios. Cuanto ms fuerte sea la organizacin, ms dada ser atener xito en esta operacin. Asimismo, es mejor para la organizacin buscar estrategiaspara generar ingresos de forma que encaje con su situacin actual, capacidad, habilidadesy buena posicin. Es muy poco probable que un proyecto de desarrollo infantil comunitariotenga xito en una operacin empresarial que implique la formacin empresarial para usarordenadores; sin embargo, es probable que sea capaz de vender sin ningn problema lasayudas para facilitar el aprendizaje que ha desarrollado.

Algunas formas para recaudar ms fondos podran ser:

? Cobro de cuotas por servicios (por ejemplo, por la formacin que antes se ofreca deforma gratuita).? Ventas (por ejemplo, vender publicaciones en vez de regalarlas).? Aceptacin de ofertas del gobierno o del sector privado (por ejemplo, alojamiento a

bajo precio para los trabajadores).? Creacin de un negocio que crezca a partir de tu trabajo de desarrollo de forma

natural (por ejemplo: crear una consultora de desarrollo organizativo con nimo delucro para dirigir paralelamente con tu consultora de desarrollo organizativoorientado al desarrollo; o bien, crear una fbrica de juguetes si tu empresa principalest dirigiendo un orfanato).

? Inversin de fondos para ganar intereses (inversiones).

Algunas formas tradicionales de crear ingresos incluyen:

? Solicitar al pblico general donaciones.? Organizar eventos especiales para la recaudacin de fondos.? Las organizaciones de los socios pueden generar ingresos de los miembros a travs

de cuotas de afiliacin.

Los aspectos finales a considerar no son los ingresos, sino los gastos. Cualquier estrategiafinanciera efectiva depende de la capacidad de la organizacin de gastar de forma rentabley coste-eficiente (verGlosario de trminosy el apartado sobre Control de gastos).


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A veces es posible que una organizacin tenga experiencia sobre cmo hacer dinero sinpretender iniciar un nuevo negocio. Sin embargo, la eleccin de mtodos para generaringresos relacionados con el trabajo de la organizacin facilita el acercamiento a la misin.Si decides hacer algo diferente:

? Ten una buena razn para hacerlo.? Asegrate de que hay un mercado para lo que pretendes vender y que el mercado

propuesto puede aceptar tus precios.? Rene experiencia, pero asegrate de que los expertos entienden el objetivo

principal de tu organizacin.? Asegrate de que se entiende cualquier factor de riesgo y de que si falla algo no

se quebrar la organizacin.? Asegrate de que tus objetivos para la generacin de ingresos son razonables y

posibles.

? Deja clara la relacin entre la empresa y el trabajo de desarrollo.? Asegrate de que posees los sistemas necesarios, capacidades y personal para

dirigir la empresa y las relaciones con el trabajo de desarrollo.

Relato con moralejas:

Un orfanato de nios con VIH / SIDA decide generar ingresos vendiendo muecos de trapovestidos con ropas que llevan el logotipo del orfanato. La organizacin paga a la fbrica queelabora los muecos, pero no ha hecho ningn estudio de mercado sobre quin loscomprara y cmo o dnde los venderan. De este modo, terminaron con una gran cantidadde dinero invertido en cientos de muecos que no fueron capaces de vender. Descubrieron

que el tipo de padres que tenan dinero para comprar los muecos y la buena voluntad dequerer apoyar a la causa del VIH / SIDA preferan comprar muecos con alguna capacidadeducativa para sus hijos. Es decir, por ejemplo, camisetas con botones en las que losnios pudieran aprender a abrocharse los botones o zapatos con lazos que necesitabanatarse. Pero para entonces era demasiado tarde, ya que los muecos ya estaban hechos.

As que la organizacin perdi la mitad de sus reservas con esta actividad.

Un relato ms positivo:

Esta misma organizacin comenz un acuerdo de apoyo con una cadena desupermercados locales para que el hospicio recibiera un pequeo porcentaje de los

beneficios de cada venta de paales desechables durante un ao. Esto fue un gran xito:para la cadena de supermercados porque obtuvo una excelente publicidad sin riesgo y parael hospicio porque pudo recuperar parte de las prdidas del proyecto de los muecos.

De esta forma, mientras que es necesario e importante para las organizaciones de lasociedad civil aventurarse en la generacin de ingresos, es necesario hacerlo con muchaprecaucin y con un consejo experto para no correr el riesgo de perderlo todo.


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Cuotas

Cundo es lgico que una organizacin cobre cuotas por los servicios que ofrece?

Es bueno que una organizacin cobre por sus servicios aunque no forme parte de suestrategia de generacin de ingresos. As, por ejemplo, una organizacin que ofreceformacin para organizaciones comunitarias debe cobrar una pequea cuota para dirigir uncurso de formacin. Esto puede ser una ventaja para el coste actual pero aade algn costea la formacin y obliga a la organizacin comunitaria que tome una decisin concienzudasobre el valor de la formacin. De esta forma, capacita a la organizacin comunitaria coneleccin y le otorga a la organizacin la responsabilidad de formacin de otras organizaciones.

Sin embargo, aqu nos preocupamos ms por la generacin de ingresos. Cobrar por losservicios le proporciona a la organizacin una forma de usar sus habilidades existentes para

generar ingresos. A menudo, en el trabajo de desarrollo no es realista esperar clientes quepaguen por los servicios ya que no tienen dinero. Pero es posible hacer un balance de losclientes de pago y los clientes de no pago como una forma de subsidio transversal.

As, por ejemplo, una organizacin que proporciona consejo y servicios de apoyo a lasmujeres vctimas de acoso sexual, no les cobra una cuota por los servicios. Sin embargo,cuando las compaas piden ayuda a las organizaciones para desarrollar una poltica parael acoso sexual, entonces les cobran a las compaas.

Si decides seguir este camino, asegrate de que las cuotas cubren el coste actual de tutiempo invertido ms un margen de beneficio. Esto significa que necesitas tener un cuadrorealista de cunto tiempo vas a necesitar para generar ingresos y otro coste adicional posible.

Las cuotas de los servicios deberan incluir:

? Costes de salario directo.? Costes administrativos asociados.? Un margen de beneficios.

Cmo estableces un servicio apropiado o una cuota de asesoramiento?

Supongamos que una semana de cinco das de trabajo es igual a unos 260 das de trabajoal ao o 22 das de trabajo al mes. Los das festivos, los das por asuntos propios, lospermisos por enfermedad, estudios, formacin del personal, reuniones de personal y otrasresponsabilidades de planificacin organizativa reducen este nmero de das. Es por ello

que sera ms realista suponer unos 190 das laborables al ao. Divide el paquete salarialanual de un asesor principal (beneficios ms salario) por 190 das para obtener una mediadiaria. Si quieres usar asesores auxiliares, entonces deberas establecer una media paraellos siguiendo la misma lnea.

Al resultado adele un 25% (de la cuota diaria) del coste de recuperacin administrativo(verGlosario de trminos) y un 25% (de la cuota diaria) del margen de beneficios.

Esto te dar una media diaria aceptable para los asesores. Podras aadir algo ms omenos segn el margen de beneficios y dependiendo de tu evaluacin de mercado.Probablemente ests realizando este tipo de trabajo para subvencionar tu trabajo principal.Por ello, no debes cobrar menos.


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S realista cuando calcules cunto tiempo necesitars para realizar un trabajo en particular.Esto te resultar ms fcil a medida que vayas teniendo ms experiencia. Mientras tanto,asegrate de que incluyes tiempo para:

? Reunirte con el cliente.? Reuniones internas de la organizacin.? Hacer llamadas de telfono.? Preparar reuniones.? Preparar presentaciones.

Al establecer tarifas y preparar presupuestos para el trabajo que involucra cobrar un servicioo una cuota de asesoramiento, necesitas alguna idea de las tasas de mercado aceptables.Investiga para ver lo que cobran organizaciones y empresas con servicios similares y

cunta competencia hay. Esto te ayudar a establecer tasas reales. Puede que necesitescambiar tu margen de beneficio. Pero recuerda que no ests haciendo este trabajo paragenerar ingresos. No tiene sentido hacerlo bajo el coste o incluso al mismo nivel de coste;necesitas sacar beneficios. Tu objetivo es sacar beneficios para poder costear el trabajo.


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Ventas

Muchas organizaciones de la sociedad civil tienen productos que regalan o cobran a un bajoprecio. En lugar de ofrecer gratis estos productos o venderlos a bajo precio, podrascobrar precios realistas. Este tipo de productos incluyen:

? Libros, publicaciones, manuales de formacin o productos artesanos.? Artculos dotados en especie.? Nuevos productos como camisetas, jarras o pins.

Asimismo, puedes vender algunos de tus bienes inmuebles. Por ejemplo, si tienes unasala de conferencias, podras alquilarla cuando no la ests usando. Asegrate de que lacuota de alquilar cubre los costes administrativos y mantenimiento adems de un beneficio.Qu beneficio depender de la tasa actual para estas facilidades? Si tienes un mensajero

y dispone de tiempo libre, podras alquilarlo para otras organizaciones. Asegrate de quecubres los costes. Si el mensajero dispone de vehculo, entonces los costes deben incluirlo.De nuevo, puedes decidir los beneficios que vas a obtener basndote en los preciosactuales. Tambin puedes decidir que quieres simplemente cubrir los gastos del mensajero,un servicio que necesitas pero del que no puedes hacer un uso total. A veces el coste quete ahorras de compartir recursos entre las organizaciones es suficiente incentivo ycontribucin para una eficacia.

Otra opcin es vender tu buen nombre. As, por ejemplo, una organizacin ecolgicapuede acordar endosar un producto amigo del medio ambiente a cambio de un porcentajede beneficios en las ventas. No vendas tu buen nombre deliberadamente. Asegrate de queel producto que ests endosando y las prcticas del trabajo de la compaa que lo produce,

cumple tus normas y asegrate de que recibes un porcentaje razonable del beneficio. Lorazonable depende de la influencia de tu nombre en el aumento de las ventas. Infrmatede los niveles actuales de ventas y, despus de unos meses, pide datos actualizados.Puedes asegurarte de que si tu nombre no hace ninguna diferencia, el riesgo comercial tedelatar y constar en el acuerdo contractual. Si est incrementando las ventas, deberaspoder pedir ms y permitir que se incluya en el acuerdo.

Cmo estableces el precio adecuado de un producto?

El coste de un producto debe incluir la formacin del personal y los costes directos.

Hay dos formas de calcular los costes de los servicios o productos. Puedes establecer queel precio de equilibrio est en la base de lo que es posible vender. O puedes calcularcuntas unidades necesitas para venderlas a un precio dado y equilibrar el precio. Parahacer esto, necesitas entender los costes fijos y los costes variables.

Los costes fijos se suelen llamar tambin costes principales o generales. Son costes conindependencia de las unidades que se producen. As, por ejemplo, el coste para desarrollaruna publicacin es un coste fijo. El salario de un formador es un coste fijo (para ayudarte aestablecer el coste diario del personal, dirgete al apartado de Cuotas).


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Los costes variables son aquellos que varan en proporcin con los cambios del nivel deactividad; cuanta ms actividad, ms altos sern los costes variables. As, por ejemplo, elnmero de publicaciones que imprimes determinar el coste de imprenta, el nmero demanuales de formacin que necesites dar el coste de formacin.

Antes de ver cmo afectan los costes fijos y variables en el coste y los precios de losservicios, necesitamos entender lo que significa contribucin. Cuando vendes una unidadde servicio o producto (un da de formacin o una copia de un libro) necesitas ponerle unprecio para cubrir los costes variables para que la venta de cada unidad haga unacontribucin a los costes fijos.

El punto de rentabilidad es el punto en el que el proveedor de un servicio o producto cubretodos los gastos fijos y variables. Tras ese punto, el proveedor puede empezar a producir un

beneficio ya que la contribucin es ahora para beneficiar y no para pagar los costes fijos.

Hay dos formas de realizar un anlisis del punto muerto:

? Mtodo 1: costes fijos + costes variables = precio de equilibrioNmero de unidades

? Mtodo 2: costes fijos = punto de rentabilidadContribucin de costes fijos por unidad

Ejemplo 1:

Una organizacin que vende sus publicaciones produce un libro sobre la elaboracin delpresupuesto. La experiencia de la organizacin en el campo muestra que mientras que sepidi este libro, su grupo de clientes no poda permitirse pagar ms de $ 7,50 por libro.Cuntos libros a ese precio se tendran que vender para que la organizacin tuviera unequilibrio?

El director calcul que los costes variables para cada libro eran de $ 2,20 por costes deimpresin, marketing y distribucin. La contribucin de los costes fijos, a un precio de $ 7,50era por lo tanto de $ 5,30. El libro le haba costado a la organizacin $ 10.000 paradesarrollar (investigar, escribir y maquetar ms administracin y personal). As, los costesfijos eran de $ 10.000. Para cubrir todos los costes fijos ms los costes variables a un precio

de $ 7,50, la organizacin tena que vender 1.887 copias del libro. Usando el mtodo 1:

$ 10.000 = 1.887 copias$ 5,30

La organizacin saba gracias a su investigacin que vendera 3.000 copias durante unperiodo de dos aos. Por lo tanto, su beneficio en dos aos sera de $ 5.898,90. Por lasprimeras 1.887 unidades, la cantidad de $ 5,30 sera para cubrir los costes fijos. Las 1,113copias restantes produciran el beneficio.

En este caso, la organizacin comenz con un precio asequible y estableci las copiasnecesarias que se necesitaban vender para conseguir un beneficio razonable.


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Ejemplo 2:

Una organizacin que vende formacin desarroll un curso de formacin de un da. Le costa la organizacin $ 60.000 por el tiempo del personal y materiales (impresin de la gua delfacilitador). Esto inclua los gastos de administracin. Esa cantidad corresponde a los costesfijos. La organizacin calcul que cada da de formacin le costara a la organizacin $ 250por participante por costes de material, aula y comida. Esto corresponde a los costesvariables. La organizacin realiz una encuesta de marketing y descubri que habra unos300 participantes el primer ao del curso. La organizacin quera cubrir los costes dedesarrollo del curso en un ao.

El jefe de formacin tom los costes fijos y los dividi por el nmero de participantesposibles (300) y us el mtodo 2, llegando al resultado de $ 200 por participante para cubrir

los costes de desarrollo. A esto, le aadi los costes variables de $ 250 por da para llegaral precio de equilibrio por participante de $ 450 por da. As, para equilibrar los costes al finaldel primer ao, la organizacin tuvo que cobrar a cada participantes $ 450. Despus de esteao, conservando el mismo precio, la contribucin de $ 200 para los costes fijos seconvertira en beneficios. Si asistan 300 personas al curso en el segundo ao, laorganizacin hara un beneficio de $ 60.000.

Qu hubiera pasado si $ 450 hubiera sido demasiado para el cliente o el mercado?

La organizacin podra haber decidido cortar los costes de desarrollo para subvencionar elprecio total y necesitar as ms tiempo para alcanzar el punto de rentabilidad o vender msunidades. Cualquiera de estas opciones hubiera reducido el precio.

Usar este tipo de disciplina en la estrategia financiera tiene ventajas como:

? Hacer que una organizacin sea ms precavida con respecto al coste y al tiempo.? Forzar a la organizacin a que planifique de forma rigurosa, a que haga un estudio

de mercado y a que realiza elecciones difciles.


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Ofertas

Documento de oferta dado por el gobierno (a cualquier nivel) o por el sector privado quepropone hacer un trabajo por el que el solicitante con xito recibir una cantidad. Las ofertasson competitivas; la institucin busca un proveedor de servicios rentable. A veces(especialmente en el caso de los gobiernos) es tentador tratar otros temas sociales. As, porejemplo, se debe dar preferencia a las empresas minoritarias o a las organizaciones de lasociedad civil o a las pequeas empresas u organizaciones para desarrollar el sector.

Normalmente, las ofertas se publican en los medios de comunicacin. Algunos gobiernostienen un boletn especial de ofertas. Cuando se anuncia una oferta adecuada, laorganizacin contacta con la persona apropiada para obtener ms detalles y el documentocompleto. A veces, las instituciones celebran una sesin informativa especial para los

interesados.

Cada documento declara de forma especfica lo que incluye la propuesta. Normalmente, lasofertas incluyen una propuesta que describe cmo realizaras el trabajo, por qu estscualificado para hacerlo y cunto le costara al cliente (para ayudarte a realizar unpresupuesto del tiempo y los servicios, dirgete a las secciones de cuotasy ventas). Tencuidado de no dar un presupuesto bajo con tal de ganar una oferta. Tu presupuesto tieneque cubrir lo que consideras necesario para realizar un trabajo. No es aconsejable quesubvenciones a la institucin para disponer de una oferta y realizar un trabajo inferior. Tureputacin est en juego.

A veces, una oferta puede parecer demasiado grande para tu organizacin o puede que no

dispongas de las habilidades necesarias para realizar el trabajo. En ese caso, debes pensaren formar parte de un consorcio o grupo de organizaciones de la sociedad civil para realizarel trabajo. Esto puede funcionar muy bien pero requiere una coordinacin y administracin.

Alguien tiene que estar preparado para esto. El presupuesto tiene que incluir el sueldo dealguien (podra ser alguno de las organizaciones) para que tome esta responsabilidad.

Hacer una oferta puede resultar muy frustrante. Normalmente inviertes mucho trabajo y, alfinal, se le concede la oferta a otra persona. Sin embargo, hacer el trabajo que haras decualquier forma es una buena manera de generar ingresos.


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CUOTAS DE AFILIACIN

Las cuotas de afiliacin son una forma de recaudar dinero a travs de los deberes de losmiembros de la organizacin a cambio de algn tipo de producto o servicio u otro beneficio.

As, por ejemplo, los miembros de un sindicato pagan cuotas a cambio de representacinsindical en conflictos o negociaciones. Una sociedad de observacin de aves puedeproducir un boletn sobre este tema o informacin sobre acontecimientos relacionados, ungrupo de vecinos puede coordinar la seguridad, entre otras actividades.

Es posible recaudar grandes cantidades de dinero a travs de las cuotas de afiliacin si:

? Puedes reclutar un gran nmero de miembros.? Puedes conseguir un pequeo nmero de miembros que puedan pagar altos

debidos.? Ofreces un nico servicio.? Ofreces un servicio de calidad.

Las organizaciones de la sociedad civil que recaudan grandes cantidades de dinero a travsde los miembros pertenecen a sindicatos y a asociaciones profesionales.

Como todas las actividades para generar ingresos, las organizaciones necesitan ponerprecio a sus servicios para asegurarse de que las cuotas de afiliacin cubren al menos loscostes. Por ejemplo, si una organizacin ofrece una revista a cada miembro a cambio deuna cuota mensual, entonces es importante que incluya todos los costes de la revista(incluyendo el envo y embalaje) y que se asegure de que las cuotas de afiliacin los cubre

(para ms informacin sobre el coste, dirgete al apartado de ventas).


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EL PBLICO GENERAL

El pblico general son personas como nosotros que reciben constantes peticiones paraofrecer caridad o desarrollar una organizacin. No todas las misiones de las organizacionesles dirigen a este tipo de generacin de ingresos. Un orfanato para nios que mueren deSIDA recibe ms dinero de este tipo que una organizacin que est luchando por la reformalegal de la ley de transporte. Hay un proverbio conocido que dice que las personasinvolucradas en este tipo de recaudacin de fondos ofrece algo a otras personas: la genteda a la gente.

A veces, la gente da porque se siente responsable y piensa que es importante formar partede la solucin en vez de del problema. La mayora de las personas dan porque piensan querecibirn algo a cambio; por eso las loteras nacionales, con la suerte de ganar millones, son

tan populares. Y tambin hay personas que no dan nada.

Como todas las recaudaciones o generaciones de ingresos, necesitas tener una visin claray una misin y un alto porcentaje de xito en este tipo de recaudacin. Para hacerlo bien,probablemente necesites a alguien responsable de la recaudacin y tener personal deapoyo. Algunas organizaciones usan a voluntarios, pero probablemente el responsableprincipal tenga que ser un miembro del personal.

Hay una variedad de mtodos que se pueden usar para atraer al pblico general. Estoincluye:

? Solicitud de correo directo.? Acontecimientos especiales.? Campaas de inversin.

La gente que est involucrada en este tipo de recaudacin habla sobre la pirmide dedonantes.

Candidatos potenciales

Candidatos

Donantes primerizos

Donantes regulares

Donantes majores

Legados


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Un 8% de las donaciones proceden del 20% de personas de las tres secciones superioresde la pirmide y sobre un 80% de los costes de la recaudacin se gastarn en conseguir el80% de las personas de la parte inferior. Una vez que comienzan las donaciones, tienesuna oportunidad para hacer que den ms y que se desplacen a la parte superior de lapirmide.


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Solicitudes de correo directo

stas son tiles para:

? Conseguir nuevos candidatos.? Atraer a donantes primerizos.? Animar a los que ya son donantes.

El correo directo puede resultar caro. Hay que cubrir los costes de compra o alquiler de unalista, impresin de la carta de solicitud, produccin de un sobre externo y un sobre deentrega, ms sellos a granel. Es importante probar el correo directo enviando primero un10% 20% de la lista y ver qu tipo de respuesta recibes. Si decides que merece la pena,entonces contina con toda la lista. Merecer la pena no significa necesariamente que

saques ms dinero de lo que te ha costado el correo. En una solicitud fra, en la que nohas tenido contacto previo con las personas de la lista, tendrs suerte si recibes un 1% derespuestas. Esto significa que deberas poder aadir un buen nmero de nuevos donantes atu lista. Confirma los donantes y ofrceles algn servicio (a travs de un boletn o de uninforme anual).

Algunos consejos para el correo directo (ver tambin la herramienta sobre escrituraefectiva):

? Haz que el sobre sea tentador de abrir; no quieres que acabe en la papelera sinabrir. Cuanto ms personal parezca, ms probable es que lo abran.

? Haz tu solicitud personal; la gente da a la gente. La solicitud impresa debe

parecerse lo mximo posible a una carta personal.? Escribe sobre personas reales.? Asegrate de que la primera lnea de la solicitud atrae la atencin del lector.? El prrafo de apertura debe desarrollar un inters.? Haz que el lector tome una decisin.? Pide una cantidad especfica y describe lo que cubrira: su regalo de $ 10

permitir que un nio asista a la escuela durante un ao.? Alenta al lector para que colabore y faciltaselo.? Adjunta una solicitud de respuesta que sea fcil de rellenar y meter en el sobre

de respuesta.? Ofrece distintas opciones de pago: cheque, tarjeta de crdito, pago electrnico,

entre otros.? Enva las cartas a principio de mes para que sea ms probable que la gente

tenga dinero.? Asegrate de dar las gracias por su donacin por muy pequea que sea. Mralo

como lo que normalmente es: un sacrificio personal.


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Acontecimientos especiales

Los acontecimientos especiales tienen un doble propsito: ayudar a recaudar fondos perotambin alumbrar la luz de la organizacin. Son acontecimientos de relaciones pblicas ascomo de recaudacin de fondos. Algunos ejemplos de acontecimientos especiales son:

? Subastas Donde se subastan artculos donados.? Cenas anuales o galas benficas Elegantes, una vez al ao y con un alto

precio.? Noches musicales o conciertos Alguna actuacin, pagar la entrada.? Noches abiertas De pelculas o espectculos con un alto

precio.? Paseos o carreras patrocinadas Se patrocina a los participantes segn el

tiempo o la distancia.? Eventos deportivos Los participantes pagan por participar y

los asistentes por asistir. Ayuda a atraera la gente si hay un famoso entre ellos.

? Tiendas de artculos de segunda mano Es ms una actividad en curso. Enalgunos sitios se puede ganar muchodinero (como en las tiendas de Oxfamde Gran Bretaa).

? Sorteos Se sortean premios donados. Infrmatede las leyes de juego para noinfringirlas.

? Ferias Todo tipo de ventas y actividades.? Libros de cocina La gente contribuye con recetas. Seincluye publicidad para pagar los costes

de impresin y se vende el libro paragenerar ingresos.

? Venta de objetos usados Recaudar fondos de cosas que laspersonas no quieren.

? Venta de pasteles Sacar beneficios de pasteles donados.


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Campaas de inversin

Recaudar dinero para un proyecto de inversin como la construccin de una piscina.

Dependiendo del dinero que se quiera recaudar, la campaa podra durar entre uno y tresaos o incluso ms. Es importante mantener el inters durante y entre los periodos deactividad. Una forma de hacerlo es mostrar el objetivo pblicamente con el progreso haciaun seguimiento atento y celebraciones cuando se consiguen los objetivos. Cuando se logreel objetivo final, celebrarlo pblicamente.

Consejos para recaudar fondos de capital:

? Desarrolla una declaracin que explique para lo que ests recaudando, por qu esimportante y por qu es urgente. Tu declaracin debera describir tu plan generalpara lograr tu objetivo y los antecedentes e infraestructura de la organizacin.Prueba la declaracin para ver cmo responde la gente.

? Dispn de un presupuesto cuidadosamente elaborado, mostrando cunto esperarecaudar la campaa y de dnde proceder el resto del dinero.

? Elabora un diagrama de la variedad de regalos, los tipos de donaciones que esperas(cantidades) y de cunta gente. As, por ejemplo, podras planear recoger 20donaciones de $ 25.000 cada una o 40 de $ 2.500. As, sabrs cmo dirigir cadavariedad.

? Nomina un comit de campaa de personas influyentes que se ofrezcan y que seanbuenas para hacer que otros tambin lo hagan.

? Involucra a los voluntarios. Nadie debera ir pidiendo dinero a no ser que hayancontribuido. Los voluntarios deberan donar en proporcin a lo que se puedenpermitir.

? Busca donantes con estatus, alguien que d una gran donacin y se construya unedificio a su nombre.

? Haz que tus grandes donantes sientan que se han unido a una gran familia.Escribe cartas personales de agradecimiento, haz que el presidente de la campaao el director ejecutivo realice llamadas personales, proporcione informes delprogreso alcanzado y los invite a las celebraciones.


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Recolectas

En algunos pases, las recolectas tienen una funcin muy importante en la recaudacin defondos. Las organizaciones organizan junto con las autoridades locales un da en el querecolectan dinero de los ciudadanos de a pie. Esto puede ir acompaado de desfiles ocarnavales o de algn evento especial para proporcionarle al pblico un ambiente generoso.

Asimismo, puedes tener una recolecta permanente en huchas que repartirs por tiendas yorganizaciones, normalmente colocadas cerca de la caja registradora donde se le tienta a lagente a que deposite pequeas monedas. Si est bien organizada, esta hucha puede seruna forma lucrativa de recaudar fondos del pblico general de aquellos que normalmente noresponderan a otras formas de campaa. Una desventaja de este tipo de recaudacin esque no estableces una relacin con los donantes. Sin embargo, si lo haces bien, losmiembros del pblico desarrollarn un tipo de lealtad a tu causa y se asegurarn de meteralgo en las huchas cuando las vean.

Algunos consejos para las recolectas:

? Nombra a un encargado de confianza para coordinar el proceso que sea organizadoy honesto. Este podra ser un miembro del personal o un voluntario.

? Acuerda una poltica de seguridad (p. ej. el acceso a las huchas, su apertura,prevenir el robo de las huchas, puntos de recolecta, publicidad, entre otros).

? Dispone de los mximos puntos de recolecta posible. Durante la recolecta en lascalles, mantiene los puntos de recolecta bulliciosos y activos. En las cajasregistradoras, asegrate de que las huchas son fciles de identificar. Recolecta lasdonaciones regularmente.

? Inventa sistemas que limiten la posibilidad de fraudulencia. Esto significa que tengas

un registro de dnde estn las huchas, controlando cmo se recolectan y guardandolos recibos.? Mantn una buena relacin con los dependientes y encargados de las tiendas,

hazles saber cmo funciona el proceso de recolecta, agradceles cuando una huchaest llena, guarda un registro de cmo va cada punto de recolecta. Incluso podrasdar un premio a la recolecta del mes.

? Usa voluntarios para recolectar donaciones en la calle en das especiales. Da a losvoluntarios un sentimiento de responsabilidad y proporcinales un grupo deestablecimientos.

? Antes de una recolecta, organiza publicidad previa.? Disea carteles atractivos e interesantes que atraigan la atencin de las huchas,

como dibujos y logotipos.? Cuando hayas recaudado una cantidad sustancial con las recolectas de la calle o las

huchas de los establecimientos, haz publicidad para anunciarlo. Nada anima ms ala gente que formar parte de una historia de xito.


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INVERSIONES

Las inversiones pueden ser activas o pasivas. Las inversiones pasivas generan ingresosde los intereses de los ahorros o inversiones como fondos de pensiones. Las inversionesactivas requieren el compromiso de la bolsa de inversiones y algo de riesgo.

Cada vez ms, es necesario que las organizaciones de la sociedad civil tengan fondos dereservas de capital. Qu es un fondo de reserva de capital? Es una suma de dinerorecaudada por una organizacin para generar ingresos. Un fondo de reserva de capital esmuy similar a una donacin. Sin embargo, normalmente una donacin es una gran sumade dinero dada a una organizacin por un donante del cual las organizaciones puede ganaringresos a travs de una inversin. A veces, el capital de la donacin queda en el dinero deldonante pero la organizacin recibe el inters de la misma. Si se tiene una suma importante

de dinero para invertir se generan ingresos sostenibles, lo que proporciona un grado deautodependencia. Sin embargo, a no ser que tengas mucha suerte y el donante est deacuerdo en ceder una gran donacin, es una estrategia a largo plazo que requiere queprimero desarrolles una reserva lo suficientemente grande como para generar un ingresoimportante.

Estas son algunas cuestiones que la Junta Directiva necesita contestar antes de invertiruna fuente importante de ingresos:

? Cules son los beneficios de establecer fondos para una inversin futura,comparado con gastar los fondos en necesidades inmediatas?

? Queremos realmente y tenemos la habilidad de administrar un fondo de inversin

importante?? Cunto tiempo y dinero nos costar?? Qu tipo de estructura y normas se necesitan para administrar el fondo de forma

responsable?? Cules son las obligaciones legales y de impuestos de un fondo?? Cules son las opciones y restricciones de la inversin?

Cules son las fuentes de ingresos posibles para un fondo de inversin?

? Los beneficios de los ingresos.? Los intereses del dinero de los donantes (si se permite).? El intercambio de ganancias de los donantes de subvenciones en moneda

extranjera.? Ahorros planificados resultantes de un control estricto.? Recaudacin pblica de fondos.? Legados de individuales (cuando dejan el dinero de la organizacin segn sus

deseos).? Un fax interno; por ejemplo, dejando a un lado el 1% de los ingresos que proceden

de la organizacin. Esto requiere el acuerdo de los donantes.? Recaudacin de fondos de los donantes, especialmente de un fondo de reserva de

capital como parte de la estrategia financiera a largo plazo. Explica a los donantes loque ests intentando y haz que se pongan de acuerdo para realizar unacontribucin.


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CONTROL DE GASTOS

Esta opcin significa simplemente reducir los costes, seguir lo que hay que hacer conmenos. Este es un buen principio para el desarrollo del trabajo. Requiere que unaorganizacin de la sociedad civil sea rentable y coste-eficiente y permite que sobrevivan acrisis financieras mientras que cumplen su misin.

Cmo puedes comenzar a mejorar tu coste-eficiencia?

Algunas ideas:

? Pregunta al personal ideas sobre cmo eliminar la basura y aumentar la eficiencia.? Establece sistemas para controlar los gastos de transporte, telfono, material de

oficina, fotocopias y otros artculos que se comen el presupuesto.? Busca artculos que parezcan ser ms consistentes de lo que esperabas. Busca

cmo puedes ahorrar en ello.? Establece objetivos alcanzables para reducir los costes. Cuando los logres,

asegrate de que reconoces los esfuerzos realizados para hacer posible estareduccin. Es muy til que los departamentos compitan entre s (quin puederecortar ms gastos). Incluso podras dar un premio al ms ahorrador del mes.

? En algunas situaciones, se pueden ofrecer incentivos a miembros del personal. Enuna organizacin, se le encarg a la limpiadora la iniciativa de reciclaje de papel y sele dijo que poda guardar un pequeo porcentaje de las ganancias. Esto la motiv yel programa de reciclaje result un xito.

? A veces se unen las organizaciones para comprar al por mayor para ahorrar dinero.? Si dispones de un rgano representativo de la sociedad civil, puede negociardescuentos con los grandes proveedores.

Si se mantienen los costes tan bajos como sea posible, sin sacrificar la calidad y cantidaddel trabajo, es ms fcil poner en prctica una estrategia financiera eficaz. No slo senecesita menos dinero, sino que los donantes pueden ver que su dinero no se desperdicia yque la eficiencia general de la organizacin puede mejorar.


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El documento estratgico

Qu es un documento estratgico?

Es el documento en el que registra tu estrategia, donde explicas por qu es necesarioseguir una estrategia, cul es y por qu la has elegido.

En este apartado, tratamos los siguientes aspectos de un documento estratgico financiero:

? Por qu se necesita.? Qu hay que incluir.? Cmo usarlo.

Cuando redactas una estrategia, puede que te resulte til la herramienta sobre cmo

escribir una estrategia. En esta herramienta, hay un ejemplo de un documento estratgicofinanciero en el ejemplo de Mejor prctica.


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POR QU ES NECESARIO?

Por qu es necesario tener un documento especial que detalle la estrategiafinanciera de la organizacin?

El documento estratgico tiene un propsito interno y externo.

Internamente:

? Ayuda a consolidar la estrategia y a mostrar los distintos aspectos de las estrategiasque se complementan.

? Proporciona un punto de referencia para las personas de la organizacin.? Muestra cualquier posible contradiccin de la estrategia.

? Proporciona una directriz para su puesta en prctica.? Ofrece una base para el seguimiento y evaluacin de la eficacia de la estrategia.

Externamente:

? Muestra a los accionistas lo que quieres conseguir con la estrategia financiera.? Les da una base para ver dnde encajan en la estrategia financiera.? Proporciona un balance final en el que pueden evaluar el progreso hacia una

sostenibilidad.? Les ofrece un criterio para medir el enfoque de la financiacin de tu trabajo y la

seriedad con la que te tomas la necesidad de desarrollar un grado de autoconfianza.


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QU INCLUIR

(Ver tambin el ejemplo de Mejor prctica).

Lo que incluyas en el documento depender de tu estrategia actual. Lo que sigue sonalgunas ideas sobre el formato general:

1 Prembulo / introduccin

Esto debera explicar por qu piensas que es necesario que una organizacin tengauna estrategia financiera.

2 Principios

Esto es una declaracin de los valores y principios en los que se basa la estrategiafinanciera.

3 La estrategia

Es una buena idea empezar la descripcin de la estrategia con una perspectivageneral en la que describas el presupuesto y resumas las estrategias para financiarel trabajo de la organizacin.

As, toma cada estrategia y explica cmo piensas ponerla en prctica. En cada caso,especifica dnde se localizar la responsabilidad para la puesta en prctica.

4 Termina explicando cmo y cundo se har un seguimiento y evaluacin y cmoinformar la organizacin a los interesados directos de la eficacia de la estrategia.

Esto proporciona un esquema bsico para un documento estratgico financiero. Asimismo,podras adjuntar en forma de apndice un plan de accin o de puesta en prctica (ver laherramienta de Planificacin de accin).


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CMO USARLO

Una vez que tienes el documento, qu haces con l?

De nuevo, lo usars interna y externamente de distinta forma.

Internamente:

? Haz que circule el documento como borrador y pide comentarios de los miembros dela Junta y el personal.

? Cuando se ha finalizado el documento, desarrolla indicadores para medir el progresoy logro del documento (ver tambin el apartado de Seguimiento y evaluacin de tuestrategia financiera).

? Desarrolla un plan de accin del documento, detallando el proceso de puesta en

prctica (ver tambin la herramienta de Planificacin estratgica).? Haz referencia al documento por lo menos una vez al ao para identificar los puntos

fuertes y dbiles de la organizacin con respecto a la puesta en prctica y los puntosfuertes y dbiles de la estrategia con respecto a la sostenibilidad financiera.

? Usa el documento como un punto de referencia bsico para que el nuevo personal ymiembros de la Junta que no tengan claro lo que ests intentando lograr y cmo conrespecto a la sostenibilidad financiera y la autonoma relativa.

Externamente:

? Ten el documento disponible para todos los interesados directos. Si es necesario,realiza un resumen accesible.

? Incluye el documento en la documentacin que acompaa a tu enfoque para losdonantes.? Proporciona a los interesados directos informes sobre el progreso de los objetivos.? Utiliza el documento como un punto de referencia para negociar con los donantes y

clientes.


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Efectividad de la estrategia

Una vez que hayas conseguido los prerrequisitos de una estrategia financiera con xito,hayas considerado de forma crtica todas las opciones estratgicas de financiacin,redactado la estrategia y realizado tu planificacin de accin, solo queda poner en prcticala estrategia.

Qu se puede hacer para asegurarse de que la estrategia funciona?

En este apartado tratamos los pasos que puedes seguir para darle a tu estrategiafinanciera la mejor oportunidad de tener xito. Hablamos de:

? Mantenimiento de un registro.? Habilidades necesarias para hacer que la estrategia funcione.? Tratar con las posibles resistencias del personal.? Hacer un seguimiento y evaluacin de la estrategia financiera.


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MANTENIMIENTO DE UN REGISTRO

Un error comn que tienen las organizaciones es no guardar un registro diferenciado paracada estrategia que genera ingresos. Si se mantiene un registro podras ver las partes de laestrategia que funcionan y las que no. Los buenos registros te ayudan a construir un buenperfil de donantes.

Qu registros necesitas?

Registros de construccin de un perfil

Esto incluye:

? Una tarjeta de registro (las tarjetas pueden ser reales o virtuales: entradas de datosde ordenador) para cada uno de tus:o Corporaciones o grandes donantes.o Donantes privados o individuales.o Clientes (que pagan por los servicios o productos).o Miembros (si es una organizacin de miembros).

Estas tarjetas son una gua incalculable para refinar tu estrategia financiera y construir unarelacin personal con los donantes o clientes.

Si ests usando una base de datos computarizada, recuerda que necesitas hacer una copiade seguridad. No quieres perder toda la informacin debido a un fallo del ordenador. Si

ests usando un sistema de papel, con tarjetas, asegrate de que lo guardas en un armarioa prueba de fuego.

El tipo de base de datos que necesitas incluye lo siguiente:

? Nombre del donante, direccin.? Fecha de inclusin del donante a tu lista.? Fecha de donacin, cantidad y por qu se ha realizado la donacin.? Cdigo de donante o miembro.? Descripcin del donante, ya sea una organizacin, grupo, agencia, individual o

fundacin.? Otra informacin de contacto.? Por quin ha conocido el donante la organizacin. En ese caso, acurdate de

agradecrselo.


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Registros de seguimiento

Esto incluye:

? Un sistema contable que proporciona la informacin diferenciada sobre cadaestrategia financiera. Esto significa que tu sistema puede proporcionar informacinsobre los ingresos generados y los costes de cada estrategia. Con esta informacin,la administracin puede tomar decisiones sobre las estrategias con las que merecela pena seguir y las que no. Mientras que estas decisiones no son financieras, lainformacin financiera es necesaria para realizarlas.

Por ejemplo: una organizacin benfica celebr una competicin anual llamadaMiss caridad. Cuando la organizacin realiz un anlisis financiero de cunto

dinero recaudara esta competicin y cunto costara organizarla cada ao, se diocuenta de que la organizacin estaba perdiendo dinero. Sin embargo, la competicinatrajo a los adolescentes y a voluntarios. La organizacin decidi continuar con lacompeticin, recortando tantos costes como fuera posible y teniendo como objetivoequilibrarse econmicamente mientras ganaba voluntarios. Ya no se vio lacompeticin como una estrategia para producir ingresos sino como una actividad derelaciones pblicas.

? Un sistema contable que te permite controlar los logros de las estrategias con losobjetivos que has establecido, mensualmente y sobre el tiempo. Esto permite quetomes una accin inmediata cuando la estrategia no vaya todo lo bien que seesperaba y que planifiques tu dinero de forma eficaz (ver tambin el apartado de

Seguimiento y control de tu estrategia financiera y la herramienta de Controlfinanciero y responsabilidad).

Cada opcin financiera se debera tratar por un centro de costes distinto. En los centros decostes,

Desarrollo de Una Estrategia Financiera

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