Desarrollo del gerente

FACULTAD DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

DESARROLLO DE GERENTES

ING. JULIO CALVOPIÑA HERRERA

INTEGRANTES:

MARÍA BELÉN SUNTAXI

MAYRA TAPA

CURSO: CA9-1

SEMESTRE: SEPTIEMBRE - FEBRERO

ÍNDICE

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

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ÍNDICE 1

DESARROLLO DE GERENTES.........................................................................................................3

A. NATURALEZA Y PROPÓSITO DEL DESARROLLO GERENCIAL...........................................3

1. El proceso de desarrollo gerencial busca:................................................................3

2. El proceso de desarrollo gerencial...............................................................................3

a) Planeación de la sucesión......................................................................................3

b) Pasos de un programa tradicional de desarrollo gerencial.................................4

B. POPULARIDAD DE LAS DIVERSAS TÉCNICAS DE DESARROLLO........................................5

1 CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL PUESTO..................................................................5

a) Rotación de puestos...............................................................................................5

b) Administración de recursos humanos global y rotación de puestos...................7

c) Método de asesoría y reemplazo...........................................................................7

d) Paneles de gerentes en entrenamiento.................................................................8

e) Aprendizaje acción................................................................................................8

2. TÉCNICAS BÁSICAS DEL DESARROLLO FUERA DEL PUESTO...........................................9

a) Método de estudio de casos...................................................................................9

b) Juegos gerenciales..................................................................................................9

c) Seminarios externos...............................................................................................9

d) Programas relacionados con universidades......................................................10

e) Interpretación de papeles....................................................................................10

f) Modelo de comportamiento................................................................................11

g) Centros internos de desarrollo...........................................................................11

3. TÉCNICAS ESPECIALES DE DESARROLLO GERENCIAL..............................................12

a) Capacitación para la adecuación del líder.........................................................12

b) Capacitación Vroom-Yetton para el liderazgo..................................................12

c) Desarrollo de gerentes de éxito. Análisis transaccional....................................12

d) Desarrollo organizacional. (DO)........................................................................12

4. DESARROLLO EJECUTIVO FACTORES CLAVES PARA EL ÉXITO:.......14

Desarrollo Gerencial 1

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DESARROLLO DE GERENTES

Se trata de programas internos como son cursos, asesoramiento en el trabajo y rotación

de asignaciones, programas profesionales como seminarios y programas universitarios.

A. NATURALEZA Y PROPÓSITO DEL DESARROLLO GERENCIAL

El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño actual o futuro de

los gerentes mediante la impartición del conocimiento, el cambio de actitudes o el

mejoramiento de las habilidades.

1. El proceso de desarrollo gerencial busca:

Asesorar y satisfacer las necesidades de la compañía.

La evaluación del desempeño y las necesidades del gerente.

Desarrollar a los gerentes.

El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados

y a los gerentes actuales para asumir, sin problemas, posiciones de nivel más elevado.

Ayuda también a socializar a las personas que se encuentran en capacitación gerencial

al desarrollar en ellos los valores y actitudes adecuadas para trabajar en la empresa.

2. El proceso de desarrollo gerencial

El proceso de desarrollo gerencial consiste en dos series básicas de tareas:

1. Planificación y predicción de necesidades de personal y

2. Análisis y desarrollo de las necesidades administrativas por las cuales las vacantes de nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas.

El proceso de planificación del personal implica proyectar las posiciones del personal

que se van a cubrir y luego comparar las vacantes proyectadas con los candidatos

internos y externos que estén disponibles.

a) Planeación de la sucesión

Es el proceso mediante el cual las vacantes de alto nivel son planeadas y finalmente

ocupadas.


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La planeación de sucesión se refiere a un proceso de:

1. Planificación y predicción del personal.

2. El análisis y desarrollo de las necesidades administrativas mediante las cuales las

vacantes a nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas.

Los intereses y aspiraciones de carrera así como la evaluación del desempeño juegan un

importante papel en el desarrollo gerencial.

Las personas se desempeñan mejor desempeñando los puestos que les gustan, por lo que

el programa de desarrollo debe dar a la persona la oportunidad de evaluar sus intereses y

aspiraciones, por otro lado, la evaluación del desempeño sirve para verificar el progreso

y potencial de la persona y para resaltar qué tipo de actividades de desarrollo podrían

ser necesarias para corregir o compensar las deficiencias.

b) Pasos de un programa tradicional de desarrollo gerencial

1. Proyección organizacional, se proyectan las necesidades organizacionales de

puestos con base en factores como la expansión o contratación planeada

2. Inventario de capacidades gerenciales, para determinar el talento gerencial con

que se cuenta actualmente (nivel educativo, experiencia de trabajo, preferencias de

carrera, evaluaciones de desempeño) que empieza con los diagramas de reemplazo.

3. Diagramas de reemplazo, que incluyen a los candidatos potenciales para las

posiciones gerenciales, así como las necesidades de desarrollo de cada persona, así por

ejemplo para ocupar un puesto de mayor nivel se requiere de la Rotación de Puesto

4. Rotación de puestos, para obtener experiencia en otros puestos de la organización y

finalmente los programas de desarrollo ejecutivo.

5. Programas de desarrollo ejecutivo, que proporcionan capacitación en la

planeación estratégica durante un periodo de tiempo en el centro interno de desarrollo

gerencial de la organización.


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B. POPULARIDAD DE LAS DIVERSAS TÉCNICAS DE DESARROLLO

La experiencia en el puesto (complementada por la asesoría, la rotación de asignaciones

y otra capacitación interna), son con mucho la forma más popular de desarrollo

gerencial. La siguiente tabla muestra los porcentajes de técnicas, que de acuerdo con

gerentes de personal, son los “métodos más importantes de desarrollo” en sus empresas:

Métodos de desarrollo Porcentajes

Experiencia en el puesto 68.20

Asesoría de los superiores 20.9

Clases en las aulas de la empresa 04.7

Rotación de asignaciones 02.4

Programas universitarios 02.3

Programas de asesoría 01.1

Otros 01.10

1 CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL PUESTO

La capacitación en el puesto es uno de los métodos de desarrollo más común. Técnicas

importantes incluyen la rotación de puestos, el método de asesoría y reemplazo, paneles

de gerentes en entrenamiento y aprendizaje de acción.

a) Rotación de puestos

Es la técnica de capacitación gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un

departamento a otro para ampliar su comprensión y experiencia e identificar sus

fortalezas y debilidades para descubrir los puestos que prefiere.

Ventajas

La rotación de puestos tiene muchas ventajas, además de proporcionar una experiencia

de capacitación muy amplia para cada persona, ayuda a evitar el estancamiento

mediante la introducción constante de nuevos puntos de vista en cada departamento,

puede mejorar la cooperación interdepartamental, se entienden mejor los problemas de

los demás y propicia la familiarización de la persona en entrenamiento con los gerentes.

Desventajas


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La desventaja de la rotación de puestos es que alienta la generalización y tiende a ser

más apropiada para desarrollar gerentes generales de línea que especialistas de staff

funcional, se requiere evitar el olvidar inadvertidamente a una persona en entrenamiento

para ocupar algún puesto que quede vacante.

El éxito de la rotación se encuentra en los siguientes pasos:

1. Que el programa se diseñe para las necesidades y capacidades de la persona que en

particular se va a capacitar y no represente una secuencia habitual de pasos que todos

deben seguir.

2. Se deben considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de la persona, así

como las necesidades de la empresa.

3. Se requiere definir el tiempo en que una persona habrá de pasar en determinado

puesto de acuerdo con la rapidez con la que aprende.

4. Los gerentes a los que se asignan estas personas deben estar capacitados

especialmente para que retroalimenten el proceso educativo y vigilen el desempeño y

desarrollo de manera interesada y competente.

En los EEUU, el programa de capacitación de recién egresados universitarios de la

Goodyear Tire an Ruber Company, contempla lo siguiente en la rotación de personal:

El programa para cada egresado se diseña de acuerdo a su experiencia,

educación y preferencia vocacional.

Los programas duran de seis a quince meses, empezando con tres semanas en un

programa de orientación para familiarizarse a fondo con la organización,

estudiando la estructura organizacional, los objetivos de la compañía y los

procesos básicos de manufactura, al tiempo que participan en reuniones

informales con funcionarios de alto nivel de la empresa.

Después de un mes de adicional de orientación en la fábrica, las personas en

capacitación analizan sus intereses de carrera con gerentes de alto nivel y


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seleccionan hasta seis asignaciones en departamentos específicos, cada una de

las cuales durará aproximadamente un mes.

Finalmente seleccionan las asignaciones específicas de puestos como punto de

partida de sus carreras.

b) Administración de recursos humanos global y rotación de puestos.

En las empresas multinacionales la rotación de puestos cobra un nuevo significado, ya

que es un medio importante para que las empresas mantengan su flexibilidad y

responsabilidad aún cuando crezcan en un tamaño enorme. Para enfrentar la

incertidumbre del medio ambiente actual, una organización compleja internacional

requiere ser multifuncional cuyo prerrequisito es la flexibilidad de un staff internacional

móvil, y altamente capacitado. La ventaja de la rotación global de puestos es la red de

enlaces informales que crea, asegurando una comunicación superior a través de las

fronteras y comprensión mutua así como un estricto control. La comunicación y

comprensión se fortalecen cuando los gerentes se encuentran en diferentes sitios de la

empresa.

Dentro de la rotación de empleados en una empresa global, a los empleados se les envía

juntos a algún programa universitario de capacitación gerencial en donde además de

aprender la capacidades básicas, se logre una identificación más fuerte con la cultura y

los valores de la compañía. El propósito de la rotación y desarrollo de gerentes busca

crear valores compartidos y un panorama consistente de la organización y sus objetivos

propiciando la comunicación y asegurando mediante un sentido de valores y propósitos

compartidos el que se cumplan con las políticas de la organización.

c) Método de asesoría y reemplazo

En el método de asesoría y reemplazo, el empleado en capacitación trabaja directamente

con la persona a la que va a reemplazar, y ésta a su vez es responsable del

asesoramiento de la persona en capacitación.

Para que sea eficaz, el ejecutivo deberá ser un buen instructor y asesor. Además la

motivación para capacitar a su reemplazo dependerá de la calidad de la relación entre

ellos.


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d) Paneles de gerentes en entrenamiento

Es el método que busca proporcionar al personal de nivel gerencial medio, la

experiencia para analizar los problemas de la compañía invitándolos a participar en un

panel junior de directores, y formular recomendaciones sobre las políticas generales de

la compañía.

El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas en capacitación de

nivel medio para el análisis de alto nivel sobre los problemas generales de la compañía

y la formulación de políticas para resolverlos.

En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se reune con el

panel oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel como la estructura

organizacional, la compensación a ejecutivos y los conflictos interdepartamentales, con

lo que se familiarizan en la solución de los problemas a nivel organizacional.

e) Aprendizaje acción

Es la técnica de capacitación mediante la cual las personas en entrenamiento gerencial

trabajan tiempo completo en el análisis y solución de problemas de otros departamentos

o agencias del gobierno.

Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en capacitación, el tiempo

libre para trabajar horario completo en proyectos, en el análisis y solución de problemas

en departamentos que no le son propios. Las personas en capacitación se reúnen

periódicamente con el grupo de proyecto con quienes se analizan y discuten los

resultados y progresos.

Las ventajas de esta técnica son que proporciona al personal la experiencia real con

problemas verdaderos lo que propicia el desarrollo de capacidades en el análisis y

solución de problemas y la planeación, además de que se suelen encontrar soluciones

importantes. La principal desventaja es que al permitir que los capacitados trabajen en

proyectos externos, la empresa pierde en cierto sentido los servicios de tiempo completo

de un gerente competente.


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2. TÉCNICAS BÁSICAS DEL DESARROLLO FUERA DEL PUESTO

Existen otras muchas técnicas para desarrollar gerentes fuera del trabajo como las

conferencias, seminarios o asistencia a programas universitarios que se analizan a

continuación.

a) Método de estudio de casos

Es un método de desarrollo en el que al gerente se le presenta una descripción escrita de

un problema organizacional para su diagnóstico y solución.

El método tiene como objetivo proporcionar a los aprendices la experiencia real en la

identificación y análisis de problemas complejos en un medio en el que sus progresos

pueden ser guiados sutilmente por un moderador capacitado.

(1) Características principales del método

Uso de problemas organizacionales reales.

Participación máxima de los participantes.

Grado mínimo de dependencia de los instructores.

Adoptan la posición de que muy pocas veces hay respuestas acertadas.

Se esfuerzan porque el método de estudio de casos sea atractivo.

b) Juegos gerenciales

Es la técnica de desarrollo en la que grupos de gerentes compiten entre ellos mediante la

toma de decisiones computarizadas en relación con compañías reales pero en

simulacros. En este juego gerencial las personas en capacitación son divididas en

compañías de cinco a seis personas cada una de las cuales debe competir con la otra en

un mercado simulado.

c) Seminarios externos

Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias especiales dirigidas a

proporcionar capacitación para desarrollar capacidades en sus gerentes en áreas como:

Administración general


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Recursos humanos

Ventas y mercadotecnia

Administración internacional

Finanzas, etc.

Los cursos van desde como mejorar sus habilidades para redactar documentos de

negocios, hasta planeación estratégica y capacitación para gerentes.

d) Programas relacionados con universidades

Los colegios y universidades ofrecen tres tipos de actividades para el desarrollo

gerencial. Primero, muchas escuelas ofrecen programas de educación continua en

liderazgo, supervisión y otros. Se trata de programas que duran de uno a cuatro días o

inclusive programas de desarrollo ejecutivo que duran de uno a cuatro meses.

El programa utiliza casos y conferencias para proporcionar al talento gerencial de alto

nivel de una empresa las recientes habilidades administrativas, así como práctica en el

análisis de complejos problemas organizacionales.

La mayoría de estos programas aleja a los ejecutivos de sus empleos y los coloca en un

ambiente de aprendizaje universitario durante el tiempo que dura el programa.

e) Interpretación de papeles

Es la técnica de capacitación en la que los empleados representan un papel de personas

en una situación gerencial real.

La intención de éste método es crear una situación real y posteriormente hacer que las

personas en entrenamiento asuman las partes de actuantes específicos en esa situación.

La idea del ejercicio es resolver el problema que se tiene a la mano y de esa manera

desarrollar habilidades en áreas como las de delegar responsabilidad y liderazgo.

La interpretación de papeles puede ser una manera agradable y poco costosa de

desarrollar nuevas experiencias.


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Esta técnica tiene algunas limitaciones. Un ejercicio puede durar una hora o más y es

posible que los participantes lo consideren una pérdida de tiempo si el instructor no

prepara una explicación completa de lo que debería aprender.

f) Modelo de comportamiento

Es la técnica de capacitación en la que los empleados observan primero las buenas

técnicas gerenciales en una película y posteriormente actúan una situación simulada,

para que luego se les proporcione retroalimentación y elogios por parte de sus

supervisores.

Esta técnica es relativamente nueva y trata de mostrar a las personas en entrenamiento la

manera adecuada de hacer algo y permite que la persona practique el modelo correcto y

posteriormente ofrece retroalimentación en relación con su desempeño.

El procedimiento básico del modelo de comportamiento se puede definir de la siguiente

forma:

A. Modelo:

B. Interpretación de papeles.

C. Reforzamiento social.

D. Transferencia de la capacitación.

g) Centros internos de desarrollo

Es el método realizado en la compañía, para exponer a los prospectos de gerentes a

ejercicios reales, a fin de desarrollar mayores habilidades gerenciales.

Algunas empresas han establecido estos centros. Estos generalmente combinan el

aprendizaje en aulas (por ejemplo, conferencias y seminarios) con otras técnicas como

los centros de evaluación, y la interpretación de papeles para ayudar al desarrollo de los

gerentes.


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3. TÉCNICAS ESPECIALES DE DESARROLLO GERENCIAL

Están dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la sensibilidad del

gerente hacia los demás y a reducir conflictos ínter-departamentales.

a) Capacitación para la adecuación del líder.

Programa que identifica los tipos de líderes y les enseña cómo adaptar su estilo de

liderazgo a su situación. Se basa en las suposiciones que si un estilo orientado a las

personas o a la producción es el apropiado, depende de la situación que puede ejercer el

líder.

b) Capacitación Vroom-Yetton para el liderazgo.

Programa de desarrollo para las personas en capacitación gerencial, que se centra en la

toma de decisiones con diversos grados de información por parte de los subordinados.

Vroom afirma que existen varios grados de participación que van desde no participación

hasta el consenso o participación total, el grado adecuado de participación depende de

siete atributos de la situación que incluyen la importancia de la calidad de la decisión, la

medida en que se posea suficiente información para la toma de decisiones de alta

calidad y la medida en que el problema es rutinario y estructurado o ambiguo y

complicado.

c) Desarrollo de gerentes de éxito. Análisis transaccional.

Análisis transaccional (AT) es el método para ayudar a dos personas a comunicarse y

comportarse en el trabajo como adultos, al comprender los motivos de cada uno.

Para utilizar el análisis transaccional, una persona debe estar capacitada para determinar

el estado del ego particular en que se encuentra y también el de la persona a la que se

dirige.

Existen tres etapas del ego: padre, adulto y niño.

d) Desarrollo organizacional. (DO).


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Programa dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los empleados, para

que puedan mejorar la organización.

El común denominador del DO es la investigación de acción y los esfuerzos de DO

comprenden:

a) Reunir datos sobre la organización y sus operaciones y actitudes, con la mira

en resolver un problema en particular.

b) Retroalimentación con las partes involucradas

c) Hacer que estas partes planeen en equipo las soluciones para los problemas.

Los esfuerzos más conocidos del desarrollo organizacional son:

a) Retroalimentación de encuestas (se encuestan las actitudes de los empleados

y se ofrece retroalimentación a los gerentes para que con los empleados

resuelvan los problemas

b) Entrenamiento de sensibilización (se busca mejorar la imagen que tienen los

empleados de su propia conducta mediante pláticas en grupo dirigidas por

instructores especiales.

c) Formación de equipos busca el mejoramiento del trabajo en equipo, enfatiza

el aprendizaje en acción y permite a los empleados solucionar problemas para

que el trabajo en equipo sea más efectivo, por medio del análisis y discusión de

datos con un espíritu de cooperación desarrollando soluciones o medidas para

resolver los problemas que ellos mismos identificaron.

d) La capacitación Grid es un método formal para la formación de equipos y se

basa en un dispositivo conocido como la rejilla gerencial que presenta diferentes

estilos posibles de liderazgo. Este programa se dirige a desarrollar gerentes 9,9,

es decir, administradores interesados en obtener buenos resultados al mostrar

una gran preocupación tanto por las personas como por la producción.


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4. DESARROLLO EJECUTIVO FACTORES CLAVES PARA EL ÉXITO:

Existen cinco factores clave que se encontraron en un estudio de doce corporaciones líderes sobre el éxito en el proceso de desarrollo de ejecutivos.

Es capital la intervención amplia y visible del jefe ejecutivo.

Las corporaciones con un programa de desarrollo ejecutivo tienen una política de filosofía de desarrollo ejecutivo claramente expresada y comprendidas.

Las políticas y estrategias del desarrollo ejecutivo exitoso están directamente vinculadas con las estrategias de negocios, objetivos y desafíos de la corporación.

Los procesos de desarrollo poseen tres elementos principales: un proceso anual de planificación de sucesión; la asignación planeada de desarrollo en el puesto y programas de educación ejecutiva.

El desarrollo de los ejecutivos es responsabilidad de los gerentes de línea.

Un caso para analizar

Hace años había un negocio que ilustra muy bien la importancia de poseer conocimiento

técnico sobre un negocio. Un cliente al que se le asesoraba en ese entonces recomendó a

una amiga suya que había puesto hace 6 meses una clínica de belleza. No le había ido

bien, ya estaba por cerrarla, y estaba rematando entre sus conocidos los aparatos (por

cierto bastante caros) que se utilizan en ese tipo de establecimientos. No cabe duda que

cuando algo empieza mal, es difícil que termine bien.

El negocio estaba ubicado en una zona muy buena de clase media alta y alta, a menos de

una cuadra de una avenida principal, con una importante plaza comercial a 2 cuadras y

una sucursal bancaria en la esquina. El local no era muy amplio, pero contaba con

instalaciones cómodas y bonitas. Utilizaban productos profesionales y el equipo era de

primera.

Lo había puesto un matrimonio joven. Ella, aunque hasta entonces había sido ama de

casa, por años había sido clienta de diferentes clínicas de belleza y conocía de los

servicios y productos que ahí se ofrecen. Él, estudió administración de empresas y


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trabajó varios años en el negocio de su familia, que consistía en la distribución de

equipos de refrigeración industrial, con varias sucursales; había trabajado ahí hasta que

tuvo un problema fuerte con su papá y decidió separarse; de hecho se jactaba él de,

personalmente, haber abierto 2 de las 7 sucursales con mucho éxito (OJO

EMPRENDEDORES: todo esto suena muy bien, pero éxitos pasados nunca garantizan

éxitos futuros).

Cuando el esposo se separa del negocio familiar, la esposa le propone montar la clínica,

ya que, a su juicio, no parece ser muy difícil. Deciden hacerlo así, buscaron un local

apropiado, lo rentaron, lo acondicionaron, compraron los aparatos, el mobiliario,

abrieron al público y, en menos de 6 meses, estaban cerrando. Cuando yo llegué era ya

muy poco lo que se podía hacer, se habían agotado sus ahorros, prácticamente no tenían

clientes y, lo principal, ya no tenían interés en continuar.

¿Qué fue lo que falló? Lo atribuyo sobre todo a dos factores:

• El primero fue la falta de conocimiento técnico, el “know-how” o Conocimiento

Fundamental del negocio; (es una forma de transferencia de tecnología. Es una

expresión anglosajona utilizada en los últimos tiempos en el comercio internacional

para denominar los conocimientos preexistentes no siempre académicos, que incluyen:

técnicas, información secreta, teorías e incluso datos privados como clientes o

proveedores), los clientes se percataron de que la “cosmetóloga” no sabía de

cosmetología más que la capacitación básica que le dieron cuando compró los aparatos.

• El segundo fue la soberbia y arrogancia del esposo al desestimar esa falta de

conocimiento técnico, y querer “administrar” una clínica de belleza igual que una tienda

de equipo de refrigeración industrial; al pensar que hacer tratamientos de belleza era lo

mismo que vender refrigeradores y rebanadoras de jamón para tiendas de abarrotes.

Cuando visité el negocio, el esposo seguía con su mismo argumento: “no necesito

aprender nada de administración, si yo soy administrador y he abierto varias

sucursales con mucho éxito”. Bueno, de esas sucursales le damos el beneficio de la

duda, pero los resultados de su clínica hablan por sí mismos. Siempre es posible

aprender algo de los demás, la humildad es un prerrequisito para obtener conocimiento


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y experiencia. Un proverbio judío dice: “no te acerques a una cabra por delante, a un

caballo por detrás, ni a un necio por ningún lado.”

Repito, aunque en general éste es el aspecto más fuerte en un negocio, casos como éste

son bastante comunes, en los cuales se ha hecho una gran inversión en instalaciones, en

equipo o maquinaria, el dueño o administrador sabe (¡o cree saber!) de administración,

y tiene un producto o servicio con un interesante potencial de demanda, pero el

conocimiento técnico que posee del negocio es casi nulo.

Ahora bien, no es pecado el no saber, y muchos empresarios han tenido éxito

iniciándose en un negocio sobre el cual tenían poca experiencia y conocimiento, pero

tome en cuenta que tuvieron que pagar el “derecho de piso” y aprender de los errores.


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BIBLIOGRAFIA:

www.monografías.com

www.google. com.ec

Administración de Recursos Humanos

Autor: R. Wayne Mondy,Robert M. Noe

Desarrollo Organizacional

Autor: George W. Bohlander,Scott Snell

Desarrollo Organizacional

Autor: Román Valladares Rivera


http://www.xn--monografas-r8a.com/

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Education

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