RESUMEN

Este trabajo que se presenta a continuacin tiene como ttulo Liderazgo Empresarial. Toda organizacin social requiere de un lder que la pueda dirigir a mano limpia. En este presente trabajo queremos dar a conocer cmo el liderazgo ha cambiado de lo tradicional a lo universal, la importancia que tiene en la sociedad, sus caractersticas, sus fortalezas, la comunicacin como su mejor herramienta, las ventajas, las desventajas y su aplicacin en la Ingeniera Industrial.

Demostraremos que ejercer un liderazgo en una empresa no es tarea fcil o simplemente deber. Nos concentraremos ms, a continuacin, en la parte de liderazgo en una empresa, es decir, liderazgo empresarial. El objetivo de este trabajo es proporcionar la informacin para formar lderes que sean capaces de desafiar retos y contribuir al desarrollo de las empresas con xito, tomando en consideracin que van a ejercer una enorme influencia a travs de las organizaciones, las que a la vez permitirn alcanzar el desarrollo de nuestro pas.

SUMARIO

INTRODUCCIN.........

CAPTULO I: CONCEPTOS Y GENERALIDADES:

1.1.-DEFINICIN DE LDER.......5

1.2.-DEL LIDERAZGO TRADICIONAL AL UNIVERSAL...6

1.3.-IMPORTANCIA DE UN LDER...7

1.4.-COMPETENCIAS DE UN LDER..............................................................8

1.5.-VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN LDER.11

1.6.-LA COMUNICACIN COMO HERRAMIENTA DEL LDER....13

CAPTULO II: LIDERAZGO EMPRESARIAL

2.1.-DEFINICIN DE LIDERAZGO EMPRESARIAL.............................16

2.2.- FUNCIONES DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL..16

2.3.- LIDERAZGO, GERENCIA Y ADMINISTRACIN......19

2.3.1.-LIDERAZGO VERSUS GERENCIA..20

2.3.2.-LIDERAZGO VERSUS ADMINISTRACIN21

2.4.- IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO APLICADO A LA EMPRESA23

2.4.1 IMPLEMENTACIN DE LA TICA POR PARTE DEL LDER23

2.5.-ESTRATEGIA PARA SER UN BUEN LDER EN LA EMPRESA...........................24

CAPTULO III: EL LIDERAZGO EN UNA NUEVA ERA

3.1.- TICA DE LIDERAZGO EMPRESARIAL ANTE LOS RETOS DEL SIGLO XXI......27

3.2.- LIDERAZGO COMO APLICACIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL28

3.3.-EXPERIENCIENCIAS Y REFLEXIONES DE UN LDER............29

3.4.-RIESGOS A LA VISTA....32

IV CONCLUSIN....................................................................34

V BIBLIOGRAFA.................................36

INTRODUCCIN

El liderazgo es un elemento indispensable en todas las actividades de los hombres. Siempre que haya que alcanzar una meta, o que un grupo se encuentre en una emergencia, instintivamente se busca un lder. El reconocimiento por el grupo de que haya un objetivo comn, lleva a darse cuenta de la necesidad de un plan, para esto se necesita un control, y esto conlleva a que alguien se coloque al frente del grupo, quien asuma la responsabilidad. El lder siempre est a la expectativa de los avances y tambin a los problemas, a lo que le lleva a formar una estrategia tomando decisiones y riesgos.

Un lder necesita de ciertas tcnicas o herramientas, entre las que destacan: la comunicacin, motivacin e inteligencia emocional. Motivar y conducir equipos es tarea esencial de liderazgo, como tambin lo es conocer a cada uno de sus miembros y saber cmo tratarlos de manera individual.

El Ingeniero Industrial se puede desempear en las ms diversas reas de la actividad econmica, ya que en todas ellas est siempre presente la necesidad de gestin, eficacia, relacin fluida con el entorno, liderazgo y trabajo en equipo. Por eso es necesario que un ingeniero industrial posea las cualidades de un lder.

CAPTULO I

CONCEPTOS Y GENERALIDADES

1.1 DEFINICIN DE LIDERAZGO

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder.

El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados), y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.

Para ser un verdadero lder, se requiere tener un gran abanico de conocimientos sobre la naturaleza humana, el arte de dirigir requiere profundizar en las ciencias de la conducta, aprender ms sobre materias como la psicologa y en particular el comportamiento. Por ello lo fundamental para convertirse en un lder es conocerse a s mismo; el lder excelente se hace, se construye a s mismo; la esencia del liderazgo es la autoexpresin libre y total del propio ser integral.

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Solo aquel que se conoce a si mismo puede auto-dirigirse en forma exitosa y por lo tanto est en capacidad de dirigir a los dems.

1.2 DEL LIDERAZGO TRADICIONAL AL UNIVERSAL

Es muy frecuente que la gente crea que cualquier persona que ejerza el poder posee liderazgo, el cual es incorrecto. El concepto de lder que se tiene en la actualidad es el resultado de varias corrientes filosficas que surgieron a travs del tiempo.

Comencemos por Grecia, cuna de filosofa. Scrates da el concepto del intelectualismo moral, el cual debe tener un lder. Luego el aporte de Platn, con el concepto de justicia y bondad en la conducta y comunidad y las tres virtudes para gobernar: prudencia, fortaleza y templanza. Luego le sigue Aristteles con la bsqueda de la perfeccin de los estados.

Avanzando en el tiempo, nos encontramos con la escuela estoica, con la aportacin de autodominio y fortaleza de nimo para hacer frente a cualquier adversidad, necesario para un lder. Pero le falta la capacidad de actuar, es aqu donde entra las teoras cristianas de San Agustn, la voluntad como sntesis de la actuacin.

La llegada del renacimiento aporto otro brillante concepto para ejercer con sabidura cualquier liderazgo. El hombre es dueo de su propio destino y es su autonoma y libertad las que le hacen decidir y apostar por una conducta.

Luego surgieron los Racionalistas, con Ren Descartes, a travs de su discurso del mtodo que tiene que con la bsqueda del conocimiento fiable que se basa en la razn como bsqueda ello. A finales del siglo XVII y durante el XVIII surge el Empirismo, que se basa en la experiencia como fuente del conocimiento; el cual de gran ayuda en el mundo de la empresa, donde la dureza de la realidad competitiva sea vencer aportando la experiencia por encima de la ciencia, aunque sin

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conocimiento cientfico es muy difcil avanzar. Una sabia distribucin de conocimiento y experiencia contribuye a formar un liderazgo competitivo.

Luego surge la Ilustraciones siglo de las luces, donde plantea la imposicin de la autoridad moral frente al autoritarismo absolutista. Surgieron pensadores como Voltaire y Rousseau, cuyos escritos podemos encontrar principios ticos que un lder no debe hacer y un estilo de lder ms sociable.

Avanzando ms adelante, encontramos a Marx y su brillante aporte, bsicamente centrada en la lucha contra la alienacin en la que cae el hombre cuando es explotado. Estar consciente de ello har que el lder empresarial no abuse de sus trabajadores.

Por ltimos la escuela existencialista, el lder debe responsabilizarse de las decisiones que toma, pues ellas inventaran su propia realidad. Las teoras de Russell dan a conocer el lder tambin debe saber administrar las opiniones de los dems, respetando sus aportes. Es una forma de conceder importancia a quienes te rodean.

La sntesis de todos estos conceptos e ideas dan origen a las caractersticas universales que todo lder debe tener hoy en da para hacer frente a los retos que el mundo les presente.

1.3 IMPORTANCIA DE UN LDER

Un lder es importante dentro de una organizacin por las siguientes razones:

Ensalza y potencia las cualidades del individuo en la organizacin.

Se encarga de guiar, dirigir y motivar a los integrantes a determinadas acciones que ayuden a lograr el objetivo de su organizacin.

Se encarga de tomar buenas decisiones de acuerdo a las necesidades o requerimientos de cada circunstancia tomando en cuenta el beneficio de sus dirigidos y su organizacin.

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Debe mantener la comunicacin, armona e integridad en sus dirigidos. Esto ayuda a que los miembros de la organizacin liberen su energa para el logro de un objetivo comn, permite que cada integrante transmita su opinin o sentimiento, logra dar eficiencia a la organizacin en forma conjunta y sin desconexiones.

Instruye mecanismos que canalicen y alimenten las ideas creativas que buscan la innovacin.

Fortalece la confianza de los seguidores en su capacidad para aprender y adaptarse.

1.4 COMPETENCIAS DE UN LDER

Como competencias se entienden los comportamientos observables y habituales que conducen al xito de una tarea o funcin. Al no tratarse de rasgos de personalidad, ni conocimientos aislados, estas se puede mejorar a travs de la prctica. Algunas de las competencias ms importantes de todo lder exitoso son:

Capacidad de comunicarse: La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda.

Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.

Inteligencia emocional: Habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.

Capacidad de establecer metas y objetivos: Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente.

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Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

Capacidad de planeacin: Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo: Por supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.

Un lder crece y hace crecer a su gente: Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.

Tiene carisma: Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia.

Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.

Es Innovador: Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante y ampliamente competitivo.

Un lder es responsable: Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.

Un lder est informado: Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la

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informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna, creativa y estratgicamente.

Es inspirador de autoconfianza: Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo har. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formacin, experiencia o destreza particular que ostente le servir de muy poco, pues de seguro fracasar. Por ello el lder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero adems hace partcipe a cada uno de sus miembros de la conviccin de que sern ellos y slo ellos quienes produzcan con su trabajo cotidiano, el futuro posible.

Forma equipos efectivos de trabajo: Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluacin y control que se utilizaran. Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos examinan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Rompe barreras, abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo.

Sabe reconocer y recompensar: Si es necesario concibe nuevas formas de recompensar el aporte y desempeo de su grupo. No le pasa por alto que detrs de la concrecin de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la gratificacin sea significativa para el colaborador.

Contrata a excelentes profesionales: Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo de hecho, estimula a sus colaboradores a que le superen en formacin. No busca destacar por sus ttulos; busca ser el mejor lder. Por eso, contrata y se rodea de excelentes profesionales, capaces de asumir proyectos ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la empresa.

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Es tolerante con los errores ajenos: Ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeo, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crtica destructiva slo har que la persona tenga miedo de equivocarse, se paralice y pierda su confianza. Por ello, no critica, sino ayuda a mejorar. Estimula a seguir avanzando con mejores herramientas. Es duro con el proceso pero suave con las personas.

Se gua por criterios estratgicos y sistmicos: No se distrae con los detalles o posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite que le desmoralicen y aparten de su objetivo.

Influencia: Es la capacidad de orientar y motivar a pensamientos y acciones que mejoren la actitud de los equipos de trabajo de un lder y de l mismo.

Innovacin/Creatividad: Esta fortaleza es primordial en un lder, es la capacidad de generar nuevas ideas que producen soluciones originales.

Maduracin afectiva: Consiste en lograr un equilibrio entre lo racional y lo afectivo. Es necesaria para poder trabajar en equipo.

Compaerismo: Es la buena correspondencia y armona que hay entre compaeros para poder comprenderse entre ellos.

Flexibilidad: Es la cualidad de poder cambiar de opinin o ideas sobre un tema al interactuar con otra persona que tenga razn.

1.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN LDER

Algunas de las ventajas ms comunes entre lderes son:

Es la cabeza y el responsable de la empresa.11

Tiene un mayor salario y mayores recompensas.

Si la empresa va bien se reconocen sus funciones como persona exitosa.

Suele mantener buenas relaciones humanas con el grupo.

Suele ganarse el respeto, gratitud y aprecio de las personas.

Se suele relacionar ser lder con ser exitoso.

Tiene un mayor estatus social y laboral.

En muchas ocasiones, tiene flexibilidad en sus labores, funciones y otros aspectos.

Tiene una mayor influencia en las personas.

Algunas de las desventajas ms comunes entre lderes son:

Se quita mucho tiempo personal, el lder tiene que dedicar mucho tiempo a su trabajo, pese a que parece lo contrario.

Un lder siempre tiene ms responsabilidades, y es que si algo pasa es el mximo responsable de ello.

Es responsable de sus errores y de los de los dems, independientemente de que no tengan que ver con l.

Tiene que hacer ms papeleo, ms trmites, controlar todo, tener ms conocimientos de los procesos.

Tiene que aprender continuamente, en ocasiones de una forma ms rpida.

Los miembros de la empresa no lo tratan como a los dems, a veces incluso le miran como una persona lejana.

En muchas ocasiones su imagen es la del vago que trabaja media hora al da y llega tarde a la empresa.

Si pierden la confianza del grupo, la empresa puede ir mal.

Tiene que ocuparse de muchas ms funciones que los empleados ni conocen ni reconocen.

Tiene cierta incertidumbre sobre lo que puede pasar.

Se tiene que ocupar de las dems personas de la empresa fomentando aspectos como sus aptitudes, actitudes, motivacin, clima laboral, etc.

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1.6 LA COMUNICACIN COMO HERRAMIENTA DEL LDER

La comunicacin es imprescindible para el buen funcionamiento de la empresa. Un lder necesita de ser un buen comunicador, pues la comunicacin es como la piedra angular de toda organizacin determinada a cumplir sus objetivos de manera efectiva. La comunicacin es importante para la creacin, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa de la organizacin. Sin comunicacin no podra existir organizacin.

En el papel de liderazgo tenemos que destacar que su eficiencia depende de cmo el lder sepa llevar a cabo los procesos de comunicacin con los miembros de la misma, transmitiendo su visin y esa concrecin en su misin y en ms objetivos concretos, tanto a nivel individual como a nivel de la organizacin, teniendo en cuenta su cultura, valores y filosofa. El proceso de comunicacin en las organizaciones tiene un papel central, principalmente a nivel de la comunicacin interna, una vez que facilita las relaciones y los compromisos entre las personas y los grupos de la organizacin. Todo ello se lleva a cabo con una cierta lgica y permanencia, segn determinadas necesidades y persiguiendo unos patrones de relacin interpersonal.

Un buen lder es adems un gran comunicador organizacional. l hace un gran esfuerzo de manejo creativo de las relaciones humanas, para que as con este intercambio se cumplan los objetivos organizacionales. l deber no solo hacer una buena comunicacin en el seno de la organizacin, sino tambin una buena comunicacin hacia el exterior. Este primordial crculo de comunicacin, y ah que el lder no deber fallar.

Por s sola, la comunicacin, desde todas sus vertientes, puede considerarse la autntica forma moderna de liderazgo. El marketing, la imagen personal y corporativa, las relaciones pblicas son apreciaciones que tienen una misma base cientfica que es la comunicacin. En el siglo XXI la comunicacin crea y destruye lderes, es el verdadero motor del entendimiento entre el liderazgo y la persona u organizacin que quiera convertirse en lder.

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La comunicacin se apoya en una gran variedad de tcnicas que permiten construir y mantener la vinculacin entre la persona y el entorno. En el mundo actual, la comunicacin se ha convertido en determinante en la construccin de la personalidad del lder, vital en la comprensin por parte de los pblicos.

La comunicacin consigue influir en la reputacin generando actitudes positivas, lo que implica la formacin de sentimientos de confianza y credibilidad, porque el prestigio depende, cada vez ms, de la imagen y los valores propuestos. La comunicacin expresa valores al pblico con el fin de provocar su identificacin.

Se ha estimado que en todos los niveles organizacionales, la comunicacin representa por los menos el 75 por ciento de cada jornada laboral. En consecuencia todo lder exitoso se halla en el negocio de la comunicacin Su capacidad para hablar, leer y escribir ejercer un impacto en su triunfo profesional.

Ahora dos definiciones que indican el paralelismo entre liderazgo eficaz y habilidades comunicativas. En el liderazgo, el 90 por ciento de las actuaciones despliegan a travs de la comunicacin maneras de entendimiento interpersonal, porque la conexin entre la persona y el receptor se basa en la recepcin emocional de la transmisin. Un lder debe ser capaz de arrastrar emocionalmente con su voz y sus gestos a quienes le escuchan o a quienes confan en l, es ms, el soporte de la confianza cristaliza en la trasmisin de ideas convertidas en emociones.

La comunicacin sirve para determinar el talento del lder. En el liderazgo la comunicacin puede definirse como comunicacin global, es decir, una aportacin en la que se mezcla la inteligencia con el sentimiento. Ambos conceptos, unidos a la hora de trasmitir una informacin, son la esencia del significado del proceso comunicativo. El lder capaz de generar confianza con una simple mirada delata talento, aunque a esta circunstancia tambin la denominaremos inteligencia comunicativa: la posibilidad de desarrollar invitaciones al entendimiento desde la confianza, con la conectividad a travs de la recepcin.

Porque la comunicacin es un objetivo, por eso el lder la busca para asegurarse el triunfo personal, pero siempre y cuando vayan unidas informacin con significado o, lo que es lo mismo, mensaje con argumento.

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Un lder se hace con el talento, la comunicacin trabaja ms a gusto cuando la persona aporta su propia experiencia emotiva como base. Pero lo fundamental es creer en uno mismo.

El lder empresarial comienza su andadura haciendo creer que la organizacin a la que representa es la mejor, hacindolo saber a los empleados y al mercado.

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CAPTULO II

LIDERAZGO EMPRESARIAL

2.1 DEFINICIN DE LIDERAZGO EMPRESARIAL

El liderazgo empresarial consiste en la habilidad o proceso por medio del cual el lder de la empresa es capaz de influir en los dems para poder conseguir los objetivos y satisfacer las necesidades de la empresa. Busca desarrollar el mximo potencial en empresa y trabajadores. Este proceso no solo implica la capacidad de tomar decisiones; sino, de tener tambin la capacidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional.

Todo ello como fin para alcanzar los objetivos establecidos por la empresa.

2.2 FUNCIONES DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL

Son el conjunto comportamientos que se espera de un lder al realizar una labor. Se dividen en diez funciones y a la vez estas funciones estn agrupadas en tres categoras.

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A) Funciones interpersonales:

-Funciones de representacin: En esta funcin los lderes actan en nombre de la organizacin o del departamento al que dirigen. Realizando las siguientes actividades:

.Recibir a clientes o compradores en calidad de representante de la empresa.

.Asistir a reuniones externas como representante de la organizacin.

.Presidir ciertas reuniones y ceremonias.

-Funcin de lder: La funcin de lder es desempear actividades con el fin de operar de manera eficaz la unidad que tiene a su cargo dentro de una empresa, realizando las siguientes actividades:

.Escuchar y entrenar a los miembros de su organizacin.

.Dar instrucciones y capacitar a cada miembro de su organizacin.

-Funcin de enlace: Los lderes desempean esta funcin al interactuar con personas externas a su organizacin creando una red de contactos para fomentar relaciones y obtener informacin. Realizando las siguientes actividades:

.Asistir a reuniones de asociaciones profesionales o comerciales.

.Convocar y reunirse con personas para mantenerse en comunicacin.

B) Funciones informativas:

-Funciones de monitoreo: Los lderes desempean esta funcin al obtener informacin la cual se analiza para detectar problemas, oportunidades y

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entender sucesos externos a la organizacin. Realizando las siguientes actividades:

.Observar tiendas de la competencia para comparar productos, precios y procesos de negocios.

- Funcin de difusin: El lder se encarga de enviar informacin a los miembros de su organizacin transmitida por sus superiores de manera:

.Oral, mediante correo de voz platica personales y reuniones en grupo.

- Funcin de portavoz: En esta funcin los lderes se encargan de rendir informacin a personas externas a su organizacin los cuales pueden ser su jefe, clientes, proveedores, etc. Realizando las siguientes actividades:

.Reunirse con el jefe para analizar el desempeo y quien aprueba el presupuesto para negociarlos recursos.

C) Funciones de decisin:

- Funcin de emprendedor: El lder desempea la funcin de emprendedor cuando innova e inicia mejoras para beneficio de su organizacin. Algunas acciones que realiza el emprendedor:

.Crear nuevos productos y servicios u optimizar los ya existentes.Idear

nuevas formas de procesar productos y servicios.

- Funcin de manejo de dificultades: Los lderes desempean esta funcin en momentos de crisis o situaciones conflictivas dentro de la organizacin. Estas ocurren de manera improvista las cuales pueden ser:

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.Huelgas sindicales .

.Demora en la entrega de materiales necesarios.

- Funcin de asignacin de recursos: En esta funcin los lderes se encargan de programar, solicitar y manejar de manera eficaz los recursos de la organizacin. Algunos ejemplos de asignacin de recursos:

.Decidir lo que debe hacerse en el momento, posteriormente o nunca realizarse.

.Programar cuando utilizarn los empleados el material o el equipo.

- Funcin de negociador: Los lderes desempean esta funcin cuando preside en transacciones rutinarias y extraordinarias; las cuales pueden ser el cmo lograr un precio para la venta, adquisicin de un producto o el pago de un empleado tratando de llegar a un buen acuerdo. Veamos algunos ejemplos de negociacin:

.Negociar contratos con sindicatos.

. Negociar contratos con clientes o vendedores.

2.3 LIDERAZGO, GERENCIA Y ADMINISTRACIN

El gerente: Se designa con el trmino de gerente a aquella persona que en una determinada empresa u organizacin tiene la responsabilidad y las tareas de guiar a los dems, de ejecutar y dar rdenes y de lograr que las cosas se hagan para poder cumplir cierta y correctamente con el objetivo y la misin que promueve la organizacin.

El administrador: Un administrador es quien controla, ejecuta, maneja, analiza, comunica, vincula, planifica, lidera, negocia, motiva y toma decisiones, entre muchas otras actividades, dentro de una organizacin, un rea, rama, unidad o

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departamento de la misma, con el propsito de conseguir que se cumplan ciertos objetivos.

2.3.1 LIDERAZGO VERSUS GERENCIA

CUADRO N1

GERENTES Y LDERES

GerentesLderes

Actitud hacia los objetivos.

Su perspectiva es impersonal y

pasiva.

Las metas surgen de las necesidades y no del deseo.

Su perspectiva es personal y activa. Dan

formas a las ideas en lugar de responder a ellas. Operan cambios en el sentir; provocan imgenes, expectativas. Cambian el modo de pensar de la gente acerca de lo que es posible y lo que es deseable.

Concepto de trabajo.

Negocian yunifican.EquilibranlosDesarrollan formas innovadoras de encarar

diferentespuntosdevista.los problemas. Aumentan las opciones y

Establecenacuerdos,limitanlastransforman las ideas en imgenes

opciones. Evitan el riesgo.apasionantes. Buscan el riesgo cuando

aparecen oportunidades prometedoras.

Relacin con los dems.

Sentido de s mismo

Prefieren trabajar con personas, pero

tratando de involucrarse lo menos posible emocionalmente. Ausencia de empata. Se enfocan en el proceso

(por ejemplo: cmo se toman las decisiones en lugar de que decisiones tomar). Se comunican enviando seales ambiguas. Sus subordinados lo perciben como inescrutable, distantes y manipuladores. La organizacin acumula burocracia e intriga poltica. Provienen de instituciones yaestablecidasy fortalecidas. Se

sienten parte de la organizacin.

Atrados por las ideas, se relacionan con los

dems directamente, intuitivamente, con empata. Se enfocan en la sustancia de los eventos y las decisiones, incluyendo el significado de estos en los participantes. Sus subordinados lo describen con adjetivos muy emocionales: amor odio. Sus relaciones son turbulentas, intensas, desorganizadas. Aun as, logran una motivacin ms intensa y proliferan los resultados inesperados.

Provienen de la lucha de por operar

profundos cambios en relaciones humanas y econmicas. Se sienten independientes de la organizacin.

Fuente: http://liderazgoempresarial20.blogspot.com/2012/06/liderazgo-ygerencia.html

Como observamos, el lder es la persona que logra implantar una nueva direccin o visin a un conjunto social que ste sigue, el gerente, en cambio, dirige personas y recursos de acuerdo a planes preestablecidos. Ambos, liderazgo y gerencia, deben ir de la mano. El liderazgo sin gerencia impone una visin que otros siguen sin

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preocuparse mucho de cmo se logra esta nueva visin. Gerencia sin liderazgo implica dirigir personas y recursos para mantener el status sin avanzar hacia objetivos preestablecidos. El liderazgo combinado con gerencia hace las dos cosas: impone una visin y administra los recursos humanos y materiales para alcanzar los objetivos.

2.3.2 LIDERAZGO VERSUS ADMINISTRACIN

La administracin es un conjunto de procesos que pueden hacer que un sistema complicado de personas y tecnologa funcione sin problemas. Los aspectos ms importantes de la administracin incluyen planear, presupuestar, organizar, proveer personal, controlar y resolver problemas dentro de una empresa. Su objetivo es satisfacer los resultados a corto plazo esperados por distintos grupos interesados en la empresa.

Mientras que el liderazgo es un conjunto de procesos que da lugar a organizaciones, en primer lugar, o que las adapta ante circunstancias significativamente cambiantes. El liderazgo define cmo debera de ser el futuro, alinea a la gente con esa visin y los inspira para hacerla realidad, a pesar de los obstculos.

Durante la mayor parte de este siglo, conforme fuimos dando origen a miles y miles de grandes organizaciones por primera vez en la historia del hombre; no contbamos con el nmero de buenos administradores suficiente para mantener funcionando todas esas burocracias. De modo que numerosas compaas y universidades desarrollaron programas de administracin, y cada vez ms personas se vieron alentadas a aprender administracin en el puesto.

El xito en una empresa genera cierto grado de dominio en el mercado, lo cual a su vez da lugar a un gran crecimiento. Despus de un tiempo, el mantener bajo control la organizacin que cada vez es ms grande se convierte en el principal desafo. As pues, la atencin se vuelve hacia el interior y se alimentan las competencias gerenciales. La burocracia y el enfoque interno se hacen cargo, con un marcado21

hincapi en la administracin, mas no en el liderazgo. Esto conlleva, a travs del tiempo, a una arrogancia nociva para el administrador, ya que estos pueden sobreestimar su desempeo actual y su posicin competitiva, no saben escuchar, y aprenden lentamente. Los empleados enfocados hacia el interior pueden presentar dificultades para percibir las fuerzas mismas que representan amenazas y oportunidades. Las culturas burocrticas pueden asfixiar a aquellos que desean responder ante las condiciones cambiantes, y la ausencia del liderazgo no permite que dentro de estas organizaciones haya fuerza alguna para salir de este problema.

Es frecuente que los empleados de empresas grandes y antiguas presenten dificultades para arrancar un proceso de transformacin debido a la ausencia de liderazgo, aunada a la arrogancia, el aislamiento y la burocracia. En dichas organizaciones, en las que lo ms probable es que en un programa de cambio haya un exceso de administracin y una falta de liderazgo, es ms lo que jala que lo impulsa. La transformacin requiere sacrificio, dedicacin y creatividad; y ninguno de estos elementos suele ir de la mano de la coercin.

Solo el liderazgo puede atacar a travs de muchas fuentes de inercia corporativa, solo el liderazgo puede motivar las acciones necesarias para alterar el comportamiento de una manera significativa, solo el liderazgo puede lograr que el cambio se arraigue infundindolo en la cultura misma de la organizacin.

Este liderazgo con frecuencia empieza con slo una o dos personas. Pero en cualquier organizacin que no sea exageradamente pequea, es necesario incrementar ese nmero con el paso del tiempo. La solucin para el problema de cambio no radica en un individuo con visos de hroe que fascine a miles de personas hasta convertirlas en obedientes seguidores.

Las organizaciones modernas son demasiado complejas para ser transformadas por un solo gigante. Innumerables personas deben contribuir en la labor de liderazgo, no a travs de intentos por imitar a grandes individuos como Winston Churchill, sino a travs de modestas aportaciones a la agenda del liderazgo en su esfera de actividad.

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2.4 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO APLICADO A LA EMPRESA

La habilidad de liderazgo es importante al dirigir una empresa en crecimiento. Las compaas que sobrevivirn al ambiente competitivo mundial son las que conservan a los lderes. La habilidad del liderazgo a nivel mundial es la llave del recurso intangible y clave que afincar ventajas competitivas sustentables dentro de una empresa; por tanto, si quiere ser exitoso, necesita cultivar sus habilidades de liderazgo.

Jack Welch sostiene que hay una estrecha relacin entre el liderazgo de orientacin humana y la satisfaccin en el trabajo. La capacidad de liderazgo es el factor ms importante para conservar a los empleados.

La capacidad de liderazgo que tenga el jefe influir en forma directa en que tan bien se sientan los empleados en la compaa.

La productividad se ha estancado pese al incremento en la tecnologa, pues las organizaciones se centran en las destrezas tecnolgicas en lugar de las habilidades humanas. Restndole importancia a las habilidades del lder dentro de una empresa o perjudicndolo en el manejo de la organizacin; ya que los empleados son la clave para el desarrollo econmico.

2.4.1 IMPLEMENTACIN DE LA TICA POR PARTE DEL LDER

En primer lugar definamos que es la tica, es una serie de normas morales establecidas por la sociedad en las cuales nos dices que conductas son buenas o malas.

La implementacin:

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La tica comienza por el lder dando el ejemplo a sus trabajadores, de modo que stos emulen su comportamiento, contribuyendo as al ejercicio de la responsabilidad social.

Debe crearse un cdigo de tica el cual debe ser claro y entendible por cualquier persona promedio.

Debe ser promulgada por toda la empresa desde el ms bajo hasta el ms alto nivel de jerarqua.

El lder debe estar en constante comunicacin para resolver cualquier dilema tico que pueda presentarse.

Beneficio:

Incrementan el prestigio social y la confiabilidad en la empresa, siendo esto ms rentable para la misma al tener que gastar menos dinero en limpiar su nombre e imagen de malas campaas, juicios, etc. Por lo tanto, a la hora de implementar prcticas ticas en la organizacin es necesario tener paciencia y esperar a que se materialicen los beneficios que puede reportar el largo plazo por su carcter humanizador y por la confianza que generan, en lugar de centrarse en el corto plazo.

2.5 ESTRATEGIAS PARA SER UN BUEN LDER EN LA EMPRESA

Hay que trabajar, pero considere el relax para sus empleados y/o equipo

El error ms comn y frecuente que se detecta en las empresas es el explotar a sus empleados trabajando, pero de un modo un poco curioso. Cuando hay poco trabajo, las empresas prefieren que sus empleados se aburran antes que se distraigan leyendo, navegando por internet o chateando. Muchas empresas censuran internet y prohben en el trabajo la entrada a la misma por la creencia de que internet les distrae de su trabajo.

Los trabajadores saben que hay que trabajar cuando les corresponde y hacer las cosas bien, pero hay mucho tiempo libre en un trabajo, si permite que sus

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empleados y/o equipo se distraigan y no se aburra, lograr que luego rindan el doble. Una persona no puede trabajar 8 horas sin parar como pretenden muchas empresas, ni siquiera 3 horas seguidas; hay que distraer la mente, as que no se debe someter a sus empleados al ltigo del aburrimiento porque lo terminar pagando.

Escuche tambin a sus empleados y/o equipo

Un lder no es sordo, si los lderes fueran sordos viviran en burbujas de plstico aislados del mundo; y aunque los lderes de las empresas no sean sordos, muchos actan como tal, mermando sus posibilidades de xito y permanencia como lder.

Escuche a las personas, a su equipo, a sus empleados; sea cooperativo, escuche su punto de vista y no viva en su propio mundo, porque le terminar pasando factura. La cooperatividad es democracia, al mundo le gusta la democracia, no lleve a cabo un liderazgo empresarial totalitario y sordo porque solo crear ms y ms rechazos. Hay muchas cosas que usted no puede solucionar, por ende, debe escuchar a los dems para ver desde otro punto de vista lo que ocurre y escuchar otras posibles soluciones. Cuantas ms soluciones escuche, y ms cooperativo sea, ms cerca estar de tomar decisiones correctas.

Mejore su imagen facilitar el liderazgo empresarial

La imagen de un lder empresarial negativa es muy mala dentro de la empresa. Imagine un lder de grupo que cae mal a su equipo, el grupo podr cumplir objetivos y hacer las cosas, pero de forma comn saldrn objeciones o quejas, y es cuanto peor nos cae alguien ms fcil es quejarnos y cuanto mejor nos cae ms nos cuesta quejar.

La buena imagen de un lder (su carisma) favorecer la cooperacin y el buen trabajo; reducir las objeciones y propiciar el positivismo en la empresa. Es importante trabajar la imagen de uno mismo para mejorar el liderazgo. Considere dos empresas con cuarenta empleados. En una empresa, el director se pasa cada maana viendo a sus empleados, preguntndoles como estn y dndoles nimos.

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Mientras que en la otra ocurre que, como en tantas otras, van a trabajar y nada ms; y a su jefe superior, no lo ven ni en pintura.

Cules de los empleados hablar mejor de su propio lder? Los dos lderes pueden ser exactamente iguales (incluso la misma persona), pero lo nico que cambia es que uno se ha mostrado ms afable y est preocupndose directamente por sus empleados, esto mejora considerablemente la imagen del lder empresarial. Cuide su imagen, su equipo se lo agradecer, sus empleados tambin y les facilitar mucho la gestin de liderar.

Debe aprender a comunicarse y a transmitir correctamente lo que quiere

El saber comunicarse se basa en hacerse valer, en saber comunicar lo que quiere exactamente y comunicarlo con tanta efectividad, que haga sentir a la gente para que apoyen su causa y sus objetivos. Tiene que hablar de tal modo que consiga poner a la gente en su piel, y entenderse a la perfeccin para que lo apoyen. En eso se basa el autntico liderazgo empresarial; y si lo logra, se convertir en un magnfico lder.

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CAPTULO III

EL LIDERAZGO EN UNA NUEVA ERA

Las caractersticas del liderazgo que descubriremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, ni nmeros, ni proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto, como a largo plazo, para conservar un margen de competencia

3.1 TICA DE LIDERAZGO EMPRESARIAL ANTE LOS RETOS DEL SIGLO XXI

Todo empresario se encuentra en un entorno en donde hay: Personas con necesidades, capacidades y recursos.

En primer lugar el lder debe definir cules son las necesidades que va a satisfacer y a las personas de cuyas necesidades se va a ocupar, estas necesidades deben

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ser satisfechas de manera eficiente, para que de este modo las personas sigan confiando en el lder, esto define su misin.

Segundo, debe reunir a las personas cuyas capacidades va a usar para producir los bienes y servicios y debe comunicarles su misin, de manera que ellos sientan que su participacin es importante.

La tarea del lder empresarial consiste en ofrecer a sus subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones y de conseguir que todos participen con eficiencia en la produccin de bienes y servicios.

Finalmente, el empresario deber conseguir los recursos (dinero, equipo, tecnologa etc.) necesarios para la produccin y deber procurar que los propietarios de esos recursos se sientan augustos al haber contribuido en la misin de la empresa.

Los lderes de las organizaciones del siglo XXI debern conducir a sus empresas e instituciones hacia un mayor desarrollo tecnolgico, exigido por la competitividad y hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus miembros y la sociedad.

Si no se fomenta la formacin de este tipo de personas, existe un alto riesgo de crear un mundo altamente tecnificado y productivo, y este mundo peligroso sera tan productivo que generara la perdida de los puestos de trabajo y se convertir en un mundo capitalista de desempleados sin una verdadera tica y responsabilidad social. Se deber insistir en la formacin sicolgica y moral de estos nuevos lderes de tal modo que se conviertan en verdaderos expertos en la conduccin del potencial humano.

3.2 LIDERAZGO COMO APLICACIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL

Frecuentemente se dice que los ingenieros no poseen habilidades blandas o bien, poseen un grado de desarrollo muy bajo de stas. En el contexto de las economas actuales y de la competencia entre organizaciones, el saber influenciar y motivar a las personas hacia determinados objetivos, toma un rol esencial y, es en este

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contexto, que los ingenieros industriales deben saber ejercer la funcin de liderazgo a nivel organizacional dado el tipo de trabajo que desempea, el que principalmente se vincula con la formacin de equipos o la relacin con personas de distintos mbitos, por lo cual, el entendimiento de los valores, actitudes, emociones y capacidades que deben tener los ingenieros en el marco de su perfil propuesto por las facultades de ingeniera, requiere de saber reconocer a esta habilidad como una de las capacidades fundamentales que deben tener los ingenieros industriales de cara a un mundo cada vez ms dinmico, turbulento y competitivo, as como tambin comprender sus actuales competencias y caractersticas y reconocer pautas o posibles tcnicas y metodologas para potenciar la importante labor de liderazgo que desempean en la sociedad actual.

3.3 EXPERIENCIAS Y REFLEXIONES DE LDERES:

A continuacin mencionaremos algunos grandes lderes y sus lecciones de liderazgo que nos dejan gracias a las situaciones vividas por cada uno en distintas pocas de la historia y cuya experiencia sirve de alimento para los nuevos lderes.

NELSON MANDELA

Todos son bienvenidos.- Como lder, Mandela tena una naturaleza incluyente y un sentido consensual para abordar la poltica. tanto en prisin como durante su presidencia, se asegur de que todas las personas, sin importar su raza, tuvieran representacin equitativa.

Escuche y espere.- Mandela se caracteriz por escuchar todas las partes de la argumentacin, tomando consejos y luego ofreciendo su anlisis. si bien la decisin final lo daba l, tomaba en cuenta los puntos de vistas surgidos en el debate.

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Sepa arriesgarse y actuar solo.- A finales de los aos ochenta, cuando las ciudades sudafricanas estaban quemndose, Mandela comenz a platicar y negociar en secreto con el estado apartheid (estado discriminatorio), sabiendo que sus colegas del congreso nacional africano no estaran de acuerdo o vetaran cualquier contacto con el enemigo, por lo tanto, lo hizo por su cuenta. Arriesgndose, sigui su instinto de que era un buen momento para negociar.

Atencin al poder de la imagen.- Mandela era plenamente consciente del poder de la imagen y con su presencia, buscaba causar la impresin de ser un hombre seguro, exitoso y de confianza. era usual que usura camisas de seda y siempre caminaba completamente erguido.

Confi en los medios de comunicacin.- Pese a haber estado 27 aos preso, Mandela tena un importante conocimiento de los medios, una actitud que lo diferenci de otros lderes africanos. saba cmo comportarse ante las cmaras y manipular el manipular el mundo para transmitir una imagen de apertura que ayud a aganarse a aquellos que lo vean con suspicacia.

Sepa decir adis.- Uno de los legados ms importantes de Mandela fue su decisin de dejar la presidencia despus de cumplir un primer periodo y cuando an se encontraba en la cima. la leccin apunta a hacerse a un lado cuando el juego termine.

NAPOLEN BONAPARTE

Exactitud.- Su obsesin por la exactitud y el detalle era conocida, el estratega necesitaba conocer parte de los movimientos realizar y, segn la historia, creaba en su mente las infinitas posibilidades de sus movimientos. sus resultados fueron imponentes, dirigi al ejrcito francs en ms de cien batallas, de las cuales, solo perdi tres.

Para cualquier lder el conocimiento a fondo sus movimientos y estrategias, es necesario la preparacin constante en su mbito asegurar precisin en sus actos y minimizar sus errores.

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Simplicidad.- Para este gran estratega militar, la simplicidad significaba solo una cosa: tener objetivos, mensajes y procesos sencillos. s claro en cada uno de tus rdenes, la comunicacin exitosa con tu equipo de trabajo es necesario para una clara comprensin de los procesos operativos y estratgicos en las empresas. recuerda, la simplicidad no significa desinformacin, significa objetividad.

Fuerza moral.- Cada uno de los movimientos de todos los individuos se realizan por tres nicas razones: por honor, por dinero o por amor, aseguraba Bonaparte cuando hablaba de acciones.

Para las empresas, es igual tener un objetivo claro de donde llegar, cmo hacerlo y bajo qu principios es necesario para crear empresas fortalecidas y con mayores oportunidades de xito. Los lderes para suministrar la fuerza moral a su equipo, debe motivarlo da a da, hablando con ellos sobre sus triunfos y derrotas e incentivndolo con compensacin y beneficios.

Carcter.- La batalla ms difcil la tengo todos los das conmigo mismo, deca Napolen Bonaparte. el carcter es fundamental para que un lder tenga precisin y convocatoria.

Gobernar con integridad, calma y responsabilidad son los principios fundamentales para ser un gran lder.

STEVE JOBS

Aprenda a negociar.- Si te das cuenta es algo que ocurre todos los das. para no quedarse corto comprando. "las cosas valen lo que la gente est dispuesto a pagar por ellas".

Sea persistente.- A veces la vida te golpea con un ladrillo en la cabeza. todo pasa. no pierdas la fe.

Conozca lo que vale y no se conforme.- Tu tiempo es limitado, as que no lo desperdicies viviendo la vida de alguien ms, no te dejes atrapar por el dogma, que es vivir con el resultado de los pensamientos de otras personas. no dejes que el ruido de otras opiniones ahogue tu propia voz interior. y lo

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ms importante el coraje de seguir a tu corazn e intuicin. de algn modo ellos ya saben lo que realmente quieres ser.

Sea un lder, no un especialista.- Jobs saba, ya desde el comienzo de Apple, que no poda hacer nada por l solo. recluto apersonas dispuestas a participar en el proyecto. as, el resultado que poda lograr iba a ser mayor que lo que poda conseguir l solo. estos diseadores podan ser mejores que Jobs, pero l fue quien condujo la misin, la razn y la motivacin de trabajar cada da.

En la vida, como lder, es importante no perderse en los detalles y mantener siempre la idea central en mente. "La innovacin es la que distingue a un lder de un seguidor".

Tenga pasin por lo que hace.- El nico modo de hacer un gran trabajo es amar lo que haces.

3.4 RIESGOS A LA VISTA

Parar finalizar, mencionar algunos de los riesgos a esquivar. Los peligros del lder en el siglo XXI son la frivolidad, la charlatanera y el cumulo de imgenes que hacen costumbre de cualquier hecho. El enemigo nmero uno son los charlatanes, porque estos se adentran con gran facilidad en la percepcin etrea de los acontecimientos, acumulan instantes proclives a la erudicin momentnea aunque hueca de contenidos, la parcialidad de sus palabras parece cubrir la totalidad de las carestas. El charlatn es un espejismo en las conciencia, anula al lder en una primera fase, pero una vez superada est constata su decadencia intelectual.

En un segundo plano tenemos a la frivolidad exhibida sin pudor por los medios de comunicacin, desmitifica la accin humana rebajndola a estados de carencia sentimental. La dignidad, cualidad precisa del lder pierde protagonismo global. Ante este hecho el lder debe intensificar su presencia por encima de las circunstancias.

Lo que ms afecta la pervivencia de un lder es la credibilidad, mientras esta permanezca se mantendr la condicin de lder, su perdida conlleva a la rendicin32

del lder. Los lderes tienen que mirar con realidad el corazn de las personas, y no deben defraudar la confianza depositada en ellos aun a pesar de lo difcil que resulte aplicar en liderazgo en la realidad , hay que tratar los acontecimientos en la realidad , de esta manera la credibilidad funcionara con intensidad.

Los lderes tienen que hacer partcipes del proyecto a quienes extiende su influencia, tenerles respeto y consideracin, aprovechar el talento de los dems y no marginarlo.

Las organizaciones deben creer en la capacidad de lder, si no se cree en ellas estas fracasaran. Solo en estados democrticos surgirn lderes lgicos, el liderazgo hereditario, el cual est en oposicin, no resulta legtimo, solo lo es el liderazgo democrtico aquel que se desarrolla en las propiedades intelectuales de quien lo representa, y estas propiedades no se heredan.

Los posicionamientos legtimos de poder se conquistan desde el respaldo democrtico, no desde la imposicin personal.

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CONCLUSIONES

Este trabajo nos ha permitido conocer ms sobre el liderazgo y ver su importancia, saber que un buen lder debe tener habilidades tales como saber delegar, saber qu es importante y qu no lo es, qu es urgente y qu no lo es, as como tener un excelente manejo de las prioridades, sobre todo cuando se trata de tomar decisiones que involucren importantes aspectos de una empresa.

El liderazgo empresarial es uno de los principios bsicos que debe adoptar una organizacin, de manera que se tenga direccionamiento y adems se pueda crear y mantener un desarrollo interno para conseguir los objetivos y/o metas que se traza la organizacin.

Toda organizacin que cumpla con los principios bsicos del liderazgo empresarial tendr beneficios que se deriven y materialicen por su aplicacin.

Un buen liderazgo aplicado a la gestin de la empresa beneficia a la organizacin ya que dirige y disea la visin de la empresa, as mismo promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional.

Tambin encontramos mucha relacin con el trabajo en equipo, ya que el lder siempre est rodeado de un grupo de personas que lo siguen, de los cuales es gua y que trabajan por un beneficio comn, que tienen un manejo de prioridades con las cuales se identifican.

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Adems en el desarrollo de un lder, la personalidad es determinante, y ello implica un importante aspecto que es el autoestima, debido a que fomenta su seguridad y control en la toma de decisiones ya que al contar con un autoestima baja utilizar como compensacin el uso del abuso de poder sobre sus seguidores para sentirse valorado.

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BIBLIOGRAFA

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