Desarrollo Organizacional · de metas organizacionales no sancionadas o el empleo de medios ... la...
20
Desarrollo Organizacional
Transcript of Desarrollo Organizacional · de metas organizacionales no sancionadas o el empleo de medios ... la...
Desarrollo Organizacional
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1
Sesión No. 10
Nombre: Poder, política y desarrollo organizacional.
Objetivos de la sesión: El alumno conocerá los tipos de poder y política que se dan en las
organizaciones.
El alumno explicará la diferencia entre poder y política como parte del desarrollo
organizacional.
Contextualización
El poder y la política son hechos indiscutibles de la vida social y empresarial que
deben ser comprendidos si se quiere ser efectivo en las organizaciones.
Esta semana tiene el objetivo de explicar la relación que tienen el poder, la
política y el desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional como se ha
revisado anteriormente se puede definir como un cambio planeado que se
sustenta en la evolución dinámica y armónica de la organización y del sistema
social.
El DO debe ser un proceso planeado de modificaciones culturales y
estructurales, como parte de esos cambios se encuentran el poder y la política;
el poder entendido como capacidad que tiene un individuo para influir en él
comportamiento de otro y cuando las personas convierten el poder en acción se
dice que están involucradas en la política.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2
Introducción al Tema
¿Poder y política en el DO?
En esta sesión numero 10 veremos la importancia que tiene el poder y la política
dentro del Desarrollo Organizacional.
El Desarrollo Organizacional tiene ante todo un enfoque racional e intervine
como mediador en el poder y política de las organizaciones, desde este enfoque
el Desarrollo Organizacional es una herramienta en la resolución de problemas
incompatibles en las situaciones de extremo poder.
La política organizacional está relacionada íntimamente con el proceso en la
toma de decisiones, en el manejo de conflictos, en cómo serán distribuidos los
bienes además de la definición de las metas y objetivos.
La política organizacional tiene un lado positivo y negativo. El positivo es la que
busca la justicia, el equilibrio de todos los integrantes de la organización, el
aspecto negativo se enfoca en obtener sus propios intereses como organización
enfocándose en términos de ganancias.
El poder tiene varias fuentes y bases que son: el poder coercitivo, el poder de
recompensa, el poder legítimo, el poder experto y el poder de referencia que se
explicaran ampliamente en esta sesión.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
3
Explicación
5.1 Política organizacional: definición y análisis
Distintas definiciones. Es importante revisar algunas definiciones de política
organizacional antes de enfocarlo al desarrollo organizacional, entre ellas están:
• Harold Lasswell definió la política tan sólo como el estudio de quién
obtiene qué, cuándo y cómo. La política organizacional incluye aquellas
actividades que se emprenden dentro de la organización para adquirir,
desarrollar y utilizar el poder y otros recursos con el propósito de obtener
los resultados deseados, propios en una situación en la que hay
incertidumbre o desacuerdo acerca de las elecciones.
• La política organizacional implica actos de influencia intencionales para
incrementar o proteger los intereses de los individuos o grupos.
• Algunos autores consideran la política como subconjunto de poder, trata-
da como un poder informal, de naturaleza ilegítima. De la misma forma, la
autoridad es un subconjunto del poder, pero ahora formal, el poder
investigado en el puesto, la capacidad de lograr que se hagan las cosas
en virtud de la posición que se ocupa.
Dado lo anterior es que se sugiere que los conceptos de poder y política son
muy similares, ambos se relacionan con el hecho de obtener lo que uno quiere o
efectuar algo, también con la persecución de los propios intereses con vencer la
resistencia de los demás.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
4
La política organizacional es un poder en
acción en las organizaciones; es emprender
ciertas actividades para obtener lo que uno
quiere en un escenario organizacional. Al
igual que el poder, la política podría ser
considerada como neutral sin ser buena ni
mala, y también con dos caras.
La cara negativa de la política. La cara
negativa se caracteriza por una búsqueda
extrema de los propios intereses;
necesidades no socializadas de dominar a
los demás; una tendencia a considerar la
mayor parte de las situaciones en términos
de ganancia o pérdida (lo que yo gano, tú lo
debes perder) más que en términos de
ganancia, sería la lucha que puede tenerse
dentro del empleo como la reserva, la sorpresa, llevar agendas ocultas, retener y
engañar. Algunos ejemplos de la cara negativa de la política son: la búsqueda
de metas organizacionales no sancionadas o el empleo de medios
organizacionales no sancionados, los empleos ilegítimos de la autoridad y la
información o recursos.
La cara positiva de la política. La cara positiva de la política se caracteriza por
una búsqueda equilibrada del propio interés y del interés en el bienestar de los
demás; considerar las situaciones en términos de ganar y ganar tanto como sea
posible; emprender una resolución de problemas abierta y después avanzar a la
acción y la influencia en los demás; una relativa ausencia en las tácticas de
lucha; y por una necesidad socializada de guiar, iniciar e influir en los demás.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5
Esta cara se muestra siempre que se deben tomar o se toman “decisiones
difíciles”, y la mayoría de los miembros de la organización se sienten bien acerca
de lo que se decidió y de la forma en la que se decidió.
Jeffrey Pfeffer (1981) argumenta que la política es necesaria si se quiere que las
organizaciones funcionen de manera efectiva y eficiente.
Política organizacional. La política organizacional tiende a asociarse con los
procesos de toma de decisiones, asignación de recursos y resolución de
conflictos en las empresas; éstas son las áreas en las que los actores ganan y
pierden; aquí es donde se distribuyen los bienes y se deciden las metas. Para
comprender el ambiente político general de una organización se deberá estudiar
los métodos de asignación de recursos, de resolución de conflictos y de elección
entre medios y metas alternativos.
En la teoría de la organización existen diversos modelos para conocer la forma
en la que operan sus procesos de toma de decisiones, de asignación de
recursos y de resolución de conflictos.
Modelo burocrático. En el modelo burocrático las decisiones se toman sobre la
base de las reglas, procedimientos tradicionales y precedentes históricos. Casi
todas las organizaciones exhiben estos modos en la forma de administrar sus
negocios, en algunas existe algún modelo político predominante.
Las decisiones se toman sobre la base de una resolución de problemas racional:
se identifican las metas y se conviene en ellas; las situaciones se analizan de
manera objetiva en relación con las metas; se generan y evalúan planes de
acción alternativos; asimismo, se eligen ciertas alternativas y luego se ponen en
práctica.
Modelo político. Las decisiones se toman sobre la base del propio interés
percibido mediante coaliciones que compiten por el dominio, la influencia o el
control de los recursos.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
6
En las organizaciones como en todos los ambientes donde se desenvuelve el
hombre es inevitable que existan conflictos.
Condiciones que originan el conflicto. Cuando existe un conflicto sin duda es
porque existen algunas de las siguientes condiciones:
• Escasez: cuando no hay los suficientes recursos deseados para permitir
que todas las partes tengan todo lo que quieren.
• Interdependencia: cuando todas las partes están relacionadas unas con
otras de la manera que una distribución de los recursos las afecta a todas
de alguna manera.
• Las metas y/o los medios incompatibles para alcanzar tales metas.
Cuando existe el conflicto, el poder y la conducta política son un probable
resultado si se presentan además dos características adicionales: a) la
importancia del aspecto de la decisión o del recurso el cual es necesario para la
supervivencia) y b) la distribución del poder.
Es posible incrementar o disminuir la cantidad de actividades políticas en las
organizaciones, manipulando las condiciones del poder, por ejemplo, si la
escasez del recurso se reemplazará por una abundancia de recursos, se
Condiciones
del Conflicto
Escasez
Interdependencia
Las metas y/o medios
incompatibles para alcanzar las
metas
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
7
reduciría tanto el conflicto como la política, si se lograra que los actores
organizacionales fueran menos interdependientes (por ejemplo, mediante el
empleo de centros de utilidades y de otros arreglos estructurales), el conflicto y
el poder se reducirían. De la misma manera, un creciente consenso acerca de
metas y objetivos así como un poder más centralizado, reducirían el conflicto, y
por consiguiente, reducirían la actividad política.
Teoría de juegos. Otros autores utilizan otro modelo para comprender el
ambiente político y es aquella que está relacionada con la teoría de juegos. Los
economistas y científicos de la conducta han estudiado de forma detallada las
condiciones que dan origen a la cooperación y la competencia, así como a la
utilización del poder, en un intento por comprender la guerra, huelgas y
discusiones, de la misma manera que la cooperación colectiva y el altruismo.
Dentro de los conceptos utilizados como marco de referencia para la
comprensión del poder y la política están el conflicto, la matriz de pagos, la
naturaleza de las relaciones interdependientes y las negociaciones integrantes y
distributivas.
En la teoría de juegos, el conflicto se considera
como una condición crítica conducente al poder y a
la conducta política. Puede existir un conflicto de
intereses en el que las diferentes partes prefieran
diferentes metas, puede existir un conflicto o una
competencia por recursos escasos en el que dos
diferentes partes deseen los mismos recursos, pero
ambas no lo pueden poseer.
El conflicto surge debido a la naturaleza real o
percibida de la matriz de pago, es decir, la forma en
la que se van a distribuir los bienes y servicios que buscan dos o más partes.
Algunas matrices de pagos promueven la cooperación en el empleo mínimo del
poder, otras promueven la competencia, el conflicto y la máxima utilización del
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
8
poder. La comprensión de la matriz de pago es la clave para la comprensión del
conflicto, lo que a su vez es la clave para la comprensión de la mayor parte de
las conductas políticas. Los expertos en do que desean conocer la situación
particular respecto al poder y la política organizacionales deseando conocer las
respuestas a las siguientes preguntas:
¿Cuál es el producto o problema que se va a someter a una decisión?
¿Qué tan importante son el producto o el problema?
¿Cuáles son los posibles pagos que hay disponibles?
¿Cuáles son los probables pagos?
¿Es posible que todas las partes logren la satisfacción de sus deseos o una parte debe ganar y la otra perder?
Relaciones en la matriz de pago. Estas preguntas llevan a otro concepto
relacionado con el poder y la política: la naturaleza de la relación entre las partes.
Las posibles relaciones basadas en la matriz de pago pueden ser:
• Relación puramente competitiva (situación de ganar, perder o de suma
cero, en la que lo que gana una de las partes lo pierde la otra y el pago
total siempre suma cero).
• Relación puramente cooperativa (situación en la que ambas partes
tienen intereses completamente compatibles, pero deben entablar una
comunicación y coordinación con el fin de recibir sus pagos).
• Relación de motivo mixto o mixta (situación en la que existe tanto un
impulso de competir como uno de cooperar).
El poder y la política predominarán en las situaciones puramente competitivas
de ganar–perder. El poder puede o no prevalecer en las situaciones de motivos
mixtos; aquí, cada parte necesita a la otra para una transacción y un intercambio,
pero no obstante, cada parte trata de incrementar al máximo sus propias
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
9
ganancias. En las situaciones de motivos mixtos, el exceso de competencia
puede hacer que ambas partes pierdan. Sin embargo, “muy poca” cooperación
de una de las partes puede hacer que la otra obtenga una ventaja significativa.
Otros autores mencionan que para que el poder exista se requiere de:
a) Potencial.
b) Dependencia.
c) El individuo dominado posea discrecionalidad.
5.2 El papel del poder y la política en la práctica del DO
El poder se refiere a la capacidad que tiene un individuo para influir en el
comportamiento de otro.
Las bases y fuentes del poder son:
• Poder coercitivo. El cual se basa en el temor. Los individuos reaccionan
ante este tipo de poder porque temen los resultados negativas que pue-
dan sufrir, esta base recae en amenazas, sanciones físicas y frustración.
• Poder de recompensa. Cuando los individuos cumplen los deseos de
otra persona porque producen beneficios positivos, en las organizaciones
por ejemplo el incremento salarial o trabajos que implican un reto
importante.
• Poder legítimo. Entendido como el tipo de poder que tiene un individuo
de acuerdo a la estructura jerárquica formal.
• Poder experto. Influencia que algún individuo puede ejercer sobre otra
como resultado de la capacidad, habilidades especiales, o conocimientos,
ésta es la fuente de poder con mayor fuerza. Cada vez se ha hecho el
trabajo más especializado por lo que es necesario de más expertos por lo
que éste tipo de poder es predominante.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
10
• Poder de referencia. Ejercido cuando se influencia a los individuos por
medio de recursos o características personales deseables por parte de un
individuo, se puede desarrollar con la admiración que se siente por otra
persona, sin duda las personas carismáticas.
Estrategias básicas. Se han realizado diversos estudios donde se han
determinado diferentes tácticas, se han identificado 7 dimensiones o estrategias
básicas:
a) Razón. Forma lógica para presentar las ideas con la ayuda de datos.
b) Amistad. Desarrollo de una actitud de humildad, creando una buena
voluntad, amistoso a la hora de realizar una petición.
c) Coalición. Obtener el apoyo de otras personas en la organización para
respaldar la petición.
d) Negociación. Intercambio de favores.
e) Asertividad. Ser directo y agresivo dando continuas órdenes de
cumplimiento, amenazas, etc.
f) Autoridad superior. Obtener apoyo de superiores jerárquicos para
respaldar solicitudes.
g) Sanciones/recompensas. Utilizar recompensas y sanciones para
conseguir lo que se quiere.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
11
Comportamiento político. Como ya se mencionó, cuando las personas
convierten el poder en acción, son personas que están involucradas en la
“política”. El comportamiento político es definido como aquellas actividades que
no se requieren como parte del papel formal de un individuo en la organización,
pero tratan de influir en la distribución de perjuicios y beneficios dentro de la
organización.
El comportamiento político puede ser legítimo o ilegítimo, el primero se refiere a
la política normal de todos los días, como quejarse al superior, formar coa-
liciones y obstruir decisiones a través de la inactividad. El ilegítimo es el que
viola las reglas implícitas del juego a través de sobornos o acusaciones.
Sugerencias como consultores del DO respecto a poder y política. Después
de analizar algunas ideas relacionadas con el poder y la política, en este
apartado se pretende integrar esos conceptos al desarrollo organizacional y de
realizar sugerencias como consultores expertos del do.
El desarrollo organizacional se basa en la creencia de que el empleo de métodos
de las ciencias de la conducta para incrementar la resolución de problemas en
colaboración, incrementaría tanto en la efectividad de la organización como el
bienestar individual. Incrementar la resolución de problemas en colaboración es
incrementar la cara positiva del poder y disminuir la cara negativa del mismo.
Desde los inicios el do abordó aspectos de poder y política, proponiendo la
colaboración, la cooperación y la resolución conjunta de problemas para lograr
que se realicen las cosas en las organizaciones, en vez de confiar
exclusivamente en las negociaciones y la política.
El desarrollo organizacional es un enfoque particular que se basa en gran par- te
en las intervenciones de las ciencias de la conducta, en la resolución conjunta
de problemas y en la administración en colaboración de la cultura y los procesos
de la organización. Los programas del do ponen en práctica estrategias de
cambio normativo –reeducativas y empíricas- racionales, no una estrategia de
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
12
poder – coercitiva, para emplear el marco de referencia de Roberts Chin y
Kenneth Benne.
Estrategia de cambio normativa-reeducativa. Se enfoca en las normas, la
cultura, los procesos y actividades prevalecientes, así como en los sistemas de
creencias. El cambio ocurre al modificarse la matriz de normas y creencias, por
lo común mediante la educación y la reeducación.
Estrategia de cambios empírica – racional. Busca los hechos y la información,
en un intento por encontrar formas “mejores” de hacer las cosas. El cambio que
utiliza esta estrategia corre al descubrir esas formas mejores y después
adoptarlas.
Estrategia de cambio de poder – coercitiva. Se enfoca en la adquisición y
utilización del poder, así como en el desarrollo de métodos para imponerlo. El
cambio ocurre cuando las personas que tienen más poder imponen sus
preferencias a las personas que tienen menos poder y exigen su sumisión.
Los practicantes del DO aconsejan las estrategias de cambio normativas-
reeducativas y empíricas-racionales, asimismo las intervenciones del do están
diseñadas para poner en práctica esas estrategias. Los valores del do legitiman
estas dos estrategias.
El desarrollo organizacional tiene una propensión característica hacia una
estrategia de cambio normativa-reeducativa y se opone a la estrategia del poder.
Un examen de las intervenciones del do demuestra que se hace hincapié en la
resolución de problemas y la colaboración, mientras que se le resta importancia
al poder y la política. Prácticamente todas las intervenciones del do promueven
la resolución de problemas, no la política, como una forma preferida para lograr
que se hagan las cosas. Las intervenciones del do están diseñadas para
incrementar la resolución de problemas, la colaboración, la cooperación, la
averiguación de hechos la búsqueda efectiva de metas, al mismo tiempo que
disminuye la confianza en las caras negativas del poder y la política.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
13
Enfoque racional del DO. Las intervenciones del DO no niegan la realidad del
poder en las organizaciones, ni tratan de abolirla, más bien incrementan la cara
positiva del poder, logrando de esa manera que
la cara negativa de poder prevalezca menos y/o
sea menos necesaria. Debido a la naturaleza de
las intervenciones del do, se puede ver que el
desarrollo organizacional no sólo es una
estrategia de intervención de poder/ política, sino
que es un enfoque racional sobre la resolución
de problemas incompatible con las situaciones
orientadas en extremo al poder.
Los valores del DO concuerdan con la cara
positiva del poder, pero no con la negativa.
Valores como la confianza, la apertura, la
colaboración, la dignidad individual y la promoción de la competencia individual
organizacional son parte de los fundamentos del desarrollo organizacional. Esos
valores son congruentes con la resolución racional de problemas e
incongruentes con los modos de operar demasiado político. Desde hace tiempo,
se ha descrito a la “igualación del poder” como uno de los valores del desarrollo
organizacional, y esto es correcto.
Creencias en la igualación de poder. El énfasis en la igualación del poder se
deriva de dos creencias: primera, la resolución de problemas que por lo común
es superior a la coerción del poder como forma de encontrar una solución a las
situaciones problemáticas; segunda, la igualación de poder por ser un aspecto
de la cara positiva del poder, incrementa la cantidad de poder disponible para los
miembros de la organización y, al hacerlo, concede más poder a la organización.
Intervenciones del experto en DO. El papel del practicante del do es el de
facilitador, catalizador, agente para la resolución de problemas y educador. El
practicante no es un activista político, ni un agente del poder. Según Argyris, el
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
14
“intervencionista” tiene tres tareas primordiales: 1) generar información válida útil,
2) promover una elección libre e informada y 3) ayudar a promover el
compromiso interno del cliente con las elecciones que hace. El practicante
trabajará para reforzar las habilidades y los conocimientos en la organización.
Pero los miembros de la organización están en libertad de aceptar o rechazar al
practicante, su programa, sus valores, métodos y experiencia.
El desarrollo organizacional representa un enfoque y un método que permiten
que los miembros de la organización vayan más allá de la cara negativa del
poder y la política. Este es un punto fuerte muy importante del do y se deriva de
la estrategia de cambio empleada, de la tecnología del do y de los valores y
roles de los practicantes del do.
Los practicantes del desarrollo organizacional operan desde una base de poder
potencialmente más poderosa que pueden utilizar con grandes ventajas
empleando el marco de referencia de French y Raven, el consultor del do tiene
un poder derivado de las siguientes bases: poder legítimo (el programa y el
consultor del do están autorizados por quienes tomas las decisiones en la
organización); poder experto (el consultor posee un conocimiento experto);
poder informal (el consultor posee una abundancia de información acerca de los
puntos fuertes y débiles de la organización); y posiblemente poder informador
(otros se pueden identificar con el consultor o sentirse atraídos hacia él). Estas
fuentes de influencia producen una considerable base de poder que
incrementará las probabilidades de éxito.
Medios para adquirir y esgrimir el poder. Michael Beer ha identificado algunos
medios adicionales mediante los cuales un grupo del DO puede adquirir y
esgrimir el poder en las organizaciones.
1. Capacidad. La capacidad demostrada es la fuente más importante de poder,
aceptabilidad y habilidad para obtener el apoyo de la organización.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
15
2. Acceso y sensibilidad políticos. Cultivar y fomentar relaciones múltiples con
las figuras clave del poder en la organización. Esto asegurará una información
oportuna y múltiples fuentes de apoyo.
3. Patrocinio. “Los grupos de desarrollo organizacional adquirirán poder hasta
que tengan un patrocinio. O de preferencia múltiples patrocinios, en lugares
poderosos. “Esta máxima se ha reconocido durante años bajo el encabezado de
“obtener el apoyo del nivel superior para el programa”.
4. Situación y credibilidad. Este aspecto se relaciona con el punto número 1.
Beer observa que el poder corresponde a quienes han sido efectivos y han
tenido éxito. Los esfuerzos exitosos conducen la credibilidad y la posición.
5. Administración de recursos. El poder corresponde a quienes controlan los
recursos en este caso, los recursos de la experiencia del do y la habilidad de
ayudar a las subunidades de la organización en la resolución de sus problemas
más apremiantes.
6. Apoyo del grupo. Si el grupo de DO es poderoso internamente, también será
poderoso de manera externa. Si el grupo de DO es cohesivo y está libre de
cualquier disensión interna, adquirirá más poder.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
16
Conclusión
El desarrollo organizacional se basa en la creencia de que el empleo de métodos
de las ciencias de la conducta incrementa la resolución de problemas, por lo
tanto, incrementa tanto la efectividad de la organización como el bienestar
individual. Dado lo anterior es que se quiere incrementar la cara positiva del
poder y disminuir la cara negativa del mismo. Desde sus inicios el do abordó los
aspectos del poder y la política, en el sentido de que propuso que la
colaboración, la cooperación y la resolución conjunta de problemas son mejores
para lograr que se hagan las cosas en las organizaciones, en vez de confiar
exclusivamente en las negociaciones y la política. Dada la naturaleza del DO,
en relación con el poder y la política, se pueden deducir varias de sus fuentes:
su estrategia de cambio, sus intervenciones, sus valores y el papel que
desempeña el practicante del DO.
El papel del practicante del DO es el de facilitador, catalizador, agente para la
resolución de problemas y educador. El practicante no es un activista político, ni
un agente del poder. Segúnh Argyris, el “intervencionista” tiene tres tareas
primordiales: a) generar información válida útil, b) promover una elección libre e
informada y c) ayudar a promover el compromiso interno del cliente con las
elecciones que se hace. El practicante deberá trabajar para reforzar las
habilidades y los conocimientos de la organización.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
17
Para aprender más
Para aprender más acerca del poder y la política en las organizaciones, te invito
a consultar los siguientes recursos:
• Codina, A. (s/a). El poder de las Organizaciones. Enfoques Principales.
Recuperado en:
http://www.degerencia.com/articulo/el_poder_en_las_organizaciones_enfo
ques_principales
¿Qué es la Política Organizacional?
• Reader, C. (s/a) ¿Qué es la política Organizacional? Recuperado en:
http://www.ehowenespanol.com/politica-organizacional-info_466218/
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
18
Actividad de Aprendizaje
Instrucciones:
Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de esta
sesión, se realizará la siguiente actividad:
En un cuadro comparativo pondrás cada una de las bases y fuentes del poder de
esta sesión y explicaras un ejemplo laboral de cada una de ellas. Utiliza
imágenes.
El papel del poder y la política en la práctica del DO
En esta actividad se tomará en cuenta para tu calificación lo siguiente:
• Tus datos generales.
• Desarrollo de la actividad.
• Referencias bibliográficas y/o cibergráficas.
• Ortografía y redacción.
Recuerda subir tu trabajo terminado a la plataforma de la asignatura como
archivo PDF.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
19
Bibliografía
Cummings, G.; Thomas, C.; Worley, G. (2007). Desarrollo organizacional y
cambio. México: Thomson.
French, W. L. (1996). Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias de
la conducta para el mejoramiento de la organización (5a. ed.). México: Prentice-
Hall.
Guizar , R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México: McGraw-
Hill.
Cibergrafía
Codina, A. (s/a). El poder de las Organizaciones. Enfoques Principales.
Recuperado en:
http://www.degerencia.com/articulo/el_poder_en_las_organizaciones_enfoques_
principales
Reader, C. (s/a) ¿Qué es la política Organizacional? Recuperado en:
http://www.ehowenespanol.com/politica-organizacional-info_466218/
