dfinfa KB - Janium · 2011-09-30 · del marketing en una microempresa constructora como estrategia...

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dfinfa KB CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CENTRO LA REINGENIERIA A TRAVÉS DEL MARKETING EN UNA MICROEMPRESA CONSTRUCTORA COMO ESTRATEGIA DE VENTAS Tesis que para obtener el Titulo de Maestro en Administración de la Construcción presenta Gustavo Alfredo Pérez Lara. Estudios con reconocimiento de validez, oficial por la Secretaria de Educación Pública, conforme al acuerdo No. 2004451 de fecha 15 de diciembre del 2000. México D.F. Agosto de 2004.

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    CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

    INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

    DELEGACIÓN CENTRO

    LA REINGENIERIA A TRAVÉS DEL MARKETING EN UNA MICROEMPRESA

    CONSTRUCTORA COMO ESTRATEGIA DE VENTAS

    Tesis que para obtener el Titulo de Maestro en Administración de la Construcción

    presenta Gustavo Alfredo Pérez Lara.

    Estudios con reconocimiento de validez, oficial por la Secretaria de Educación

    Pública, conforme al acuerdo No. 2004451 de fecha 15 de diciembre del 2000.

    México D.F. Agosto de 2004.

  • INST i f U IO li:CNOIX)GICO DH LA CONST Rt ICCIÓN Maestría en Adininislnición de la Conslriiceion

    AGRADECIMIENTOS

    A mis padres, por brindarme un hogar donde me pude desarrollar, por su entrega e inmenso cariño.

    A mi hermano, por su incondicional colaboración y confianza en los distintos proyectos que he emprendido.

    A Jessica, mi hija porque ha sido una inspiración en mi vida.

    A Elsy , mi novia, por su excepcional apoyo, amor y comprensión.

    A mis profesores de Maestría; por su profesionalismo, y su ayuda para lograr los objetivos de cada uno de los piveles de la Maestría.

  • INS I M I T O M CNOÍ OGICODI I \ ( ONS I R( X C i O \ 1 Macsit id Li i \dm¡nisu

  • INS I i H i rO I I CNOI OGICODI i A CONS f RUCTION V1iic"-liw en Adminisl idcion de la ConslniLCion

    Para validar la creación del nuevo puesto se realiza la descripción del

    mismo desde sus requerimientos, responsabilidades y funciones para delimitar

    objetivamente los alcances y resultados esperados de este puesto.

    Se determinan las estrategias especificas del mercadeo del promotor de

    ventas con el fin de incrementar fas mismas estableciendo también una

    comparativa de la balanza de los estados de resultados de la empresa del 1er

    semestre del año 2003 y del 1er semestre del año 2004 y cuyos resultados fueron

    con la creación del puesto de promotor de ventas un incremento en la utilidad neta

    e ingresos del 15% en términos reales en este lapso de tiempo.

  • INS1ÍH IO H CNOI OGICO DI L \ CONSIRl CC ÍO \ Ma-Mt

  • INS1 I ÍU I0 I I CNOIOGICODl I \ CONS TRl. tC ION Maestna u ( Adinimslicicton de Li C on^liiiuion

    Capitulo HI

    Método

    3.1. Tipo de investigación 67

    3.2. Hipótesis 67

    3.3. Modelo operacional de las variables de la hipótesis 67

    3.4. Descripción de las variables de la hipótesis 68

    3.5. Diseño de la investigación 68

    Capitulo IV

    Reingeniería de la estructura y descripción del puesto 69

    4.1. Descripción y giro de la microempresa 69

    4.2. Estructura orgánica actual 73

    4.3. Estructura orgánica propuesta 74

    4.4 Descripción y análisis del puesto de promotor de ventas 75

    Capitulo V

    Estrategias de mercadeo del promotor de ventas 97

    5.1. Estrategias del mercadeo y promoción en el giro comercial. 97

    5.2. Estrategias del mercadeo y promoción en el giro industrial 97

    5.3. Estrategias del mercadeo y promoción en el giro de servicios 98

    Capitulo VI

    Desempeño del promotor de ventas en los contratos de la empresa 99

  • INS I I I l [ O l l í NOIOOICO DI I \ CONiIRl ' i 'C ION Míjestüci en AdminiMicicion LK ía í onsíuk^ioii

    6.1 Contratos obtenidos en el segundo semestre del 2003. 99

    6.2 Estado de resultados ultimo semestre del 2003 100

    6.3 Contratos obtenidos primer semestre 2004. 103

    6.4 Estado de resultados primer semestre 2004. 106

    6.5 Tabla comparativa del desempeño del promotor de ventas. 108

    Conclusiones y recomendaciones 109

    Bibliografía. 110

    índice de tablas y cuadros

    índice de tablas y cuadros

    Esquema del problema de investigación 3

    Esquema del punto de partida 42

    Tipos de mercados 55

    Esquema para conocer el comportamiento del consumidor 58

    Modelo Operacional de las variables de la hipótesis 67

    Estructura orgánica actual de la microempresa constructora 73

    Estructura orgánica propuesta para la microempresa constructora 74

    Modelo del cuestionario de análisis de cargo 75

    Balance general último semestre del 2003 100

    Balance General al último semestre del 2003 100

    Estado de resultados del último semestre del 2003 101

    Estado de resultados primer semestre 2004 106

    Balance General al primer semestre de 2004 106

    Estado de resultados al primer semestre del 2004 107

    Tabla comparativa del desempeño del promotor de ventas 108

  • C5 I I C B I B L I O T E C A si i r t ' i n TI ( \ 'm n r . fm ni i A PONSIKI < < ION ^ ^ * •

    I N S l i r t ' I O II CN'OI OGKO DI 1 A CONSIIH ' ( ION Maestría en AJmimsUauon de I*1 C onsti u^ium

    CAPITULO I

    1.1. Problema de Investigación

    Desde los años 90 el cambio continuo de las necesidades y la constante

    variación de la situación económica obligara a las empresas a comercializar sus

    servicios de una manera más inteligente, o a desaparecer.

    Un mercado desarrollado que se encuentra en proceso de especialización

    hace necesarias nuevas estrategias comerciales basadas en informaciones fiables

    sobre los factores que pueden mejorar el futuro económico de la empresa.

    En el actual campo de desarrollo de una microempresa constructora

    encontramos distintos elementos a superar como son en un mercado muy

    competido donde compañías transnacionales, grandes de cobertura regional,

    medianas de cobertura local y pequeñas con permanencia y presencia en el

    mercado acaparan el trabajo, esto aunado a problemas internos de la

    microempresa como pueden ser la limitada infraestructura, poca solvencia

    económica, y dado que lo primordial al interior de la misma es el conseguir

    contratos para poder permanecer en actividad, se deja de lado la aplicación de un

    proceso administrativo, se carece de manuales de organización, se tiene una

    estructura en recursos humanos que no corresponde para las funciones de la

    empresa, existen duplicidad en las funciones, lo cual nos arroja el ser menos

    competitivos.

    Por este mercado tan competido tenemos corno consecuencia una

    captación mínima de contratos lo cual nos arroja a simplemente subsistir sin poder

    aspirar a trabajos más grandes por la falta de un crecimiento mantenido y

    controlado.

    Como resultado de esta débil estructura orgánica la mayoría de las

    microempresas carecen d0 manuales de organización, que son básicos para

    i

  • 4¡m I\S1IU 10 I! CMOl OOK O [)I I A QINMRUU ! 0 \ Maestra t i ! \dmimsIi

  • I N S l l i f ' f O Í I C VOI OC.ICO 0Í I A CO\^l RUCTION

    M a i S U M a i \dmmis l i icion j u h C unsluu-uon

    1.2 Justificación

    1.2.1 Económica

    Con la aplicación de ésta tesis se pretende que el microempresario tenga

    un instrumento adecuado para que pueda reestructurar sus procedimientos

    internos, con lo cual conseguirá una mayor presencia en el campo de la

    construcción consiguiendo así, una mayor interacción con el mismo lo cual dará

    como resultado una mayor cantidad de contratos que arrojaran beneficios

    económicos.

    1.2.2. Social

    El actual estudio será de gran valor social, ya que al brindarle ai microempresario

    un procedimiento ordenado y sistematizado para que obtenga un mayor numero

    de contratos, y se mantenga vigente en el mercado, con lo que sé ésta

    consiguiendo que habrá más fuentes de empleo.

    1.3. Alcance

    Este estudio se circunscribe a las microempresas constructoras en la ejecución,

    remodelaciones, ampliaciones en el giro comercial, industrial y de servicios en el

    área metropolitana del D.F.

    4

    file:///dmmisli

  • j fTTyh IMMIIUIO lUN'OIOOICORI I UONsiRl'Ci'lON • • • • • V Marina en \Jinunsluicion de l,¡ ( nnslutiuon

    1.4 Objetivos

    1.4.1 Genérico

    Establecer la reingeniería a través del marketing en una microempresa

    constructora como estrategia de ventas.

    1.4.2. Específicos

    - Referir la problemática que tienen las microempresas constructoras en su

    interior y entorno en la consecución de contratos.

    - Exponer los diversos métodos y teoría formal de la organización, reingeniería,

    y estrategias de mercado.

    - Proponer la figura de un promotor de ventas como estrategia de consecución

    de contratos.

    - Determinar el desempeño del promotor de ventas a través de un ejemplo.

    m

    5

    file:///Jinunsluicion

  • j T r n a iN'smnoruN'oiociKODi i ACONMRI r( ]0\ •ÉÉÉMV Míicuiacn \dminisluiLion JL l,i t (iii'.liiii.iiiHi

    CAPITULO II

    Marco Teórico

    2.1 Diseflo organizacional

    Marco referencial

    Los elementos fundamentales del cambio son el factor humano y el aprendizaje

    organizacional que actualmente se implementan como estrategias del desarrollo

    organizacional y la búsqueda de ventajas competitivas que Edward Marín (1983),

    ha llamado "paradigma de la complejidad", resaltando la disposición para aprender

    y aprehender valores, actitudes y experiencias, en donde se hace fundamental la

    aplicación de las ciencias cognitivas demostrando que los sistemas de

    pensamiento son los llamados a determinar la acción y las capacidades de

    cambio.

    Actualmente, se presenta una nueva visión, en donde la administración se ha

    convertido en un espacio de representación por medio de las cuales los directivos

    y trabajadores pueden llegar a valorar, interpretar y actuar, tanto dentro como

    fuera de la institución.

    En ese sentido, las nuevas tecnologías se orientan hacia el ejercicio de los

    principios más elementales de la disciplina, la flexibilización de las formas y

    métodos e organización, es decir, la aplicación del diseño organizacional como

    herramienta para atender la complejidad, proporcionando innovación en el entorno

    que exige mayor velocidad de respuesta, capacidad de renovación rápida de

    productos, procesos, habilidades y competencias que conllevan a un aprendizaje

    más dispuesto, de allí que el conocimiento se convierte en el recurso estratégico y

    el aprendizaje, en la llave del proceso que garantiza una ventaja competitiva

    sostenida.

    S3

    6

    file:///dminisluiLion

  • J M T L * iNMiimo iicN'oiOGitoni i ACO\>SIRUCCIO\ l l j E M p P Maest iuen AJmmislMCPon Je 1,. C onstiiKCion

    En este orden de ideas, el aprendizaje y la tecnología se relacionan

    estrechamente, en donde la capacidad de aprendizaje dependerá de la tecnología

    usada en forma óptima, tanto que el concepto de racionalidad bajo el enfoque

    unidimensional dado por Frankfurt, como representante de las escuelas de

    pensamiento, la considera como un medio instrumental por medio del cual se

    controlan los recursos, la naturaleza y hasta la vida.

    Sin embargo, para el Siglo XXI, las organizaciones necesitarán capacitarse bajo

    visiones, estrategias y diseños que les permitan desafiar la supercompetencia, los

    cambios profundos de la tecnología y la revalorización de la fuerza de trabajo. En

    este sentido, se puede señalar que cada empresa deberá reconocer que las

    nuevas oportunidades surgen en el ambiente en donde predominan las redes de

    conocimiento y las habilidades que modifican el sistema de relaciones, generando

    estructuras no verticalizadas, con redes de multinivel y cadenas de valor en donde

    se pueden añadir o descartar funciones.

    Como puede observarse, en la actualidad se destacan nuevas formas

    organizacionales, tales como: el modelo matricial o de red, las cuales surgen como

    respuesta a los cambios, con la finalidad de resolver consecuencias disfuncionales

    de la organización tradicional estructuradas jerárquicamente y a su vez se hagan

    menos burocráticas, más cooperativas, laterales y basadas en el trabajo de

    equipo, según destaca Galbraith (1994.

    Por otra parte, las organizaciones laterales utilizan estructuras de diferentes tipos,

    que van desde las de relaciones de contacto directo y distribución de roles, a las

    de estructuras organizacionales de matriz y de dirección de proyectos.

    Cabe destacar que cada una de eétas estructuras incrementa la habilidad de la

    organización, con el fin de procesar información basada en condiciones de alta

    interdependencia en la tarea, de complejidad e incertidumbre, en opinión de

    Jones, Jones y Deckra (1994.)

    También es importante señalar que las estructuras matriciales facilitan la

    distribución de recursos y la transferencia del conocimiento interno en ambientes

    23

    7

  • isisiiii ' io n c \oi ooico D¡ n < c^s iurcc i\ M.iestna on \Jminis1iauor. cL !

  • l \S I 111' f O l l CNOIOOKO PI t ^ CC'NSIRl 'U IO \ Mat-Mnaen \Jmimsliauoi JL !a C OHMIULUOR

    patrimonial, política y arbitraria, caracterizadas por la disciplina, dirección,

    producción garantizada, haciéndola más estable, menos corrupta e imparcial,

    favoreciendo la eficiencia, la contabilidad y la producción.

    Sin embargo, hay que señalar sus debilidades, tales como: la estandarización de

    los procesos, la resistencia al cambio, la baja calidad del producto, la

    insatisfacción en el trabajo, la pérdida de motivación y la fragmentación de las

    tareas.

    En resumen, la organización burocrática, ai ser comparada con otro sistema

    organizacional, se hace más impersonal, racionalista, formal y eficiente, siendo

    constantemente redefinida, en donde el trabajador conserva un papel

    predominante porque entiende la situación global y estratégica en que se

    encuentra, a la vez interactúa en forma lateral y verticalmente, predominando una

    comunicación consultiva en vez del mandato, basando la seguridad en el control

    de los límites y la organización emergente, en la flexibilidad e innovación.

    En otro orden de ideas, según Bidwell (1986), los modelos de sistemas abiertos,

    que toman en cuenta al factor humano, llegan a desplazar al modelo de la

    burocracia porque entienden mejor la dinámica organizacional y el cambio,

    facilitando el surgimiento de nuevos conceptos, como el de innovación y red,

    permitiendo una mejor vinculación al análisis de las relaciones tanto inter como

    intra organizacionales, es decir, comprendiendo mejor las relaciones entre los

    miembros de la organización y fuera de ella.

    Cabe destacar que según Nohria y Eccles (1992), la red se define como un

    conjunto de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que alcanza a

    cruzar varios límites, dentro y fuera de las organizaciones, detectando normas en

    donde sus miembros comparten intereses comunes, existen sanciones cuando se

    presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin embargo, los elementos

    intercambian diversos beneficios, entre los que se destaca la información.

    Ante esta realidad, el nuevo paradigma surge del concepto de cultura

    organizacional, con el fin de entender a las organizaciones desde un punto de

    9

    file:///Jmimsliauoi

  • 1 I o ^ff^f^k INÍSIIIl 10 II C \ 0 I 0( ^ A ¡ | g J j y p P Min ina ui vdminislidtion >Ii_ l.i I oiv.nm.uon

    B/ e L ' ° T E r A l / l i n i o l i l i i i n M I ! i í > í i i i v l n l , i [ A l l *

    vista integral, incorporando aspectos humanos (Software), al análisis de las

    estructuras (Hardware), trayendo como consecuencia la discusión del concepto de

    aprendizaje organizacional, tal como lo enfoca Schein (1993.

    Por otra parte, Argyris y Shon (1996) presentaron las diferencias entre el

    aprendizaje organizacional y el individual, destacando que este último se presenta

    cuando los miembros de una corporación siguen las rutinas que les pauta la

    organización, teniendo la alternativa de reaccionar ante ellas a través de su

    inteligencia y hasta pueden llegar a cambiarlas experimentando nuevas ideas, sin

    embargo, cuando llegan a comunicarse con otros compañeros o autoridades

    validando, aprobando y adaptando algún método en específico, se alcanza un

    aprendizaje organizacional.

    Es importante destacar que el aprendizaje organizacional presenta dos

    niveles: 1er0 un proceso simple en donde se cambian los métodos y rutinas, sin

    llegar a cuestionar ningún aspecto fundamental de la estructura, los valores y los

    procesos de la toma de decisiones. 2d0 un nivel más complejo, en donde se

    cuestiona la racionalidad detrás de las acciones y las rutinas para transformar la

    lógica, la filosofía o las variables fundamentales que orientan la organización.

    Argyris, por su parte, hace énfasis en el aprendizaje que surge como

    defensa ante la rutina, como tensión creativa que permanece en el seno de la

    organización, estimulando a los individuos a reexaminar las operaciones y tareas

    que realizan y que se originan de la dicotomía: deseos individuales - objetivos

    organizacionales.

    En este orden de ideas, se puede concluir que una organización que se

    proponga proteger sus capacidades mientras explora otras, fomenta nuevas

    actitudes, lleva nuevas potencialidades e involucra a sus recursos humanos en

    dinamismos que emergen del propio proceso de conocimiento, logrando su

    soporte en la interconexión con redes inteligentes de productores, compradores e

    instituciones.

    10

    http://oiv.nm.uon

  • ¡ N M I H ' I O riCN'OI OGICO Dl I 1 C O K i 1 Rl 'CUON Marina .n \dmmishituon Je ! ¡ C onsli uction

    Es así como parte del Software de la organización es conocido como:

    "colectivo de trabajo" o "calificación colectiva" para lo cual designaría un espacio

    de aprendizaje y almacenamiento de experiencias y competencias dinámicas que

    permiten regular las disfunciones y los imprevistos del sistema productivo en el

    que se integra.

    Cabe destacar que el concepto "colectivo de trabajo" sólo tiene sentido

    cuando la evolución de las estructuras organizativas, pone en juego zonas de

    autonomía, provoca la conciencia de que el trabajo requiere su socialización para

    ofrecer óptimos resultados, haciendo visible la capacidad de un grupo social para

    controlar el proceso de trabajo.

    Dentro del marco del aprendizaje organizational, Simón (1991) indica que

    surge otro elemento importante: "el control oculto", el cual va más allá de reglas

    formadas y supervisión jerárquica, debido a que no se percibe y el cual opera a

    través de mecanismos tales como: la absorción de incertidumbre, la jerga

    organizacional, las tareas programadas, la estandarización de los materiales, la

    frecuencia, el canal de comunicación utilizado y la interdependencia de los

    programas y unidades.

    Por otra parte, "el control oculto" aporta importantes contribuciones que se

    orientan hacia el diseño de nuevas formas organizacionales facilitando la visión

    integral de la administración al relacionar los factores estructurales con los

    interpretativos y los de aprendizaje.

    En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su libro titulado "La

    organización que crea conocimiento", desarrollan una teoría sobre el éxito japonés

    centrado en el proceso de crear conocimientos, especialmente nuevos productos,

    ideas y diseños. Este nuevo paradigma incluye dos aspectos importantes: las

    estructuras convencionales y las estructuras suaves o humanas, para lo cual se

    requiere una capacidad de abstracción, imaginación y sensibilidad humana de

    parte de los dirigentes.

    11

    file:///dmmishituon

  • I N ' M I R ' I O [ ( CNOL COICO DI I A C ONS I Rl'C C ION M ^ M n a en Vdirmmtuiuon de !-' C onMiuecion

    Es importante acotar que Tono Peters señala otro elemento básico dentro

    del nuevo paradigma: "estarás en control cuando las cosas estén fuera de control",

    esta paradoja será la tarea fundamental del líder y el objetivo del gerente estará

    orientado a manejar un número predecible de paradojas y no eliminarlas. Es así

    como se definen tres habilidades básicas para una administración integral:

    Habilidad política o de persuasión

    Habilidad para promover la participación del empleado y del trabajo en

    equipo

    La administración del cambio

    Ante esta realidad surge el dominio de la tecnología de la información como un

    elemento importante para implementar la administración integral porque conlleva a

    la existencia de organizaciones que aprenden, denominadas "organizaciones

    inteligentes", en donde su impacto más significativo, no sólo está dirigido a la

    elaboración de nuevos productos, sino en el rediseño organízacional como

    estructura del poder y renovación del conocimiento en el cual se deben lograr los

    objetivos propuestos por Board, Bernard en 1997:

    Incrementar la colaboración.

    Rapidez en todo

    Sensibilidad

    Flexibilidad

    Innovación

    Permeabilidad

    Apalancamiento

    Realización

    Espontaneidad

    12

  • I N M I l t ' I P I I CN'OI OOICO DI 1 1 < 0 \ -> lR l 'LUON \U^sU)dU¡ Xdinnmíiaao.i JL l.s C onsntií.un!-'

    Responsabilidad

    Autoridad y

    Control

    Organizaciones laterales

    Representan, según Galbraith (1973), uno de los diseños organizacionales

    alternativos que los administradores pueden escoger para disputar con las

    demandas en niveles de incertidumbre. Por su naturaleza, son sensibles al cambio

    del ambiente y tienen estructuras internas complejas para administrar y procesar

    diversos estímulos ambientales.

    Entre las ventajas que procesan las relaciones laterales se destacan la

    información más rápida, crean canales de comunicación, reducen la necesidad de

    comunicación vertical, formando equipos auto contenidos que se enfocan a tareas

    específicas, logrando que el personal de diferentes departamentos mantengan un

    contacto estrecho con los otros para lograr el éxito de los proyectos.

    Como puede observarse, las organizaciones operan en ambientes caracterizados

    por una alta incertidumbre y diversidad, por tanto, se requieren organizaciones

    laterales para mantenerse competitivas.

    Consideraciones criticas en torno a la lateralidad en los procesos de

    flexibilización occidentales.

    Hoy en día, se diseñan organizaciones alternativas, sin estricto control,

    supervisión y vigilancia de altos niveles jerárquicos en donde lo primordial es el

    aprendizaje colectivo, de allí que las fronteras entre la previsión y la administración

    de contingencias y entre lo extraordinario y lo cotidiano comienza a diluirse porque

    las organizaciones enfrentan las exigencias del ambiente haciendo uso de

    unidades de enlace inmediato "laterales", es decir, las que poseen mayor

    resistencia y velocidad de respuesta.

    13

  • f*ff¡V I NS I I IU IO f l CNOI (XilCO DI l \ C O \ M R l ( C I O \ MiMÉm M j ^ u i d en AdmiiiiiIMcion de | j C omliuccon

    Ahora se entiende que no todas las organizaciones tienen un carácter totalitario y

    no debe confundirse la flexibilidad con la organización que acude a recortes

    drásticos de personal, generando categorías de empleo de tiempo parcial,

    segmentándolo todo.

    Es importante recordar que Jones (1987), examinó diversos sistemas flexibles de

    fabricación en Gran Bretaña, Japón y estados Unidos, encontrando que ni los

    mercados de productos, ni la tecnología eran especialmente útiles para predecir

    las condiciones del proceso de trabajo. Por otra parte rechazó la racionalidad

    estratégica implícita en el concepto de especialización flexibles porque sus

    pruebas llegaron a comprobar la tesis que eran los efectos sociales los que más

    estructuraban el modo en que la dirección de las empresas aplicaba las nuevas

    tecnologías.

    En este contexto, Gran Bretaña y Estados Unidos continuaban con las prácticas

    tayloristas, en donde se presentaba la escasa o nula rotación de los puestos de

    trabajo y una rígida barrera que separa las tareas de control y programación por

    ordenador de las operaciones mecánicas, sin embargo, en el Japón se presentaba

    mayor delegación de tareas y relaciones de más confianza.

    En cuanto a la aplicación de máquinas - herramientas de control numérico en

    Estados Unidos, Shaiken, Hercenbery y Jun (1986), en una investigación en

    donde examinaron 10 empresas y 13 centros de trabajo incrementa el control de la

    dirección de la empresa en las fábricas y a la vez descubrieron que la

    diferenciación en la demanda está lejos de incrementar el número de trabajadores

    calificados, en donde la dirección de las empresas aplica los ordenadores de una

    forma que centraliza el control de la producción e intenta reducir la imprevisibilidad

    asociada con la autonomía de los trabajadores.

    83

    14

    file:///CO/MRl

  • IMS I I IP l() I I C\ 'OlOD! I \ i 0 \ S | R I C K>\ M t^s'i

  • ¡ N M I U ' I O H

  • ^CHII*" INS! I IU 10 n.CA'OI OGICO Dl- I A CON'S R U ' C C I O N

    Vl.iestna en Adminisíracioii de ia Conducc ión

    Frecuencias: Periódicas: Aquéllas realizadas semanal o mensualmente

    frecuencia menor que una vez al mes.

    Actividad: ¿Qué hace?

    Descripción: ¿Cómo lo hace? Y ¿Por qué lo hace?

    A. - Actividad

    Descripción'

    Frecuencia Diaria Periódica Ocasional

    B. - Actividad

    Descripción:

    Frecuencia Diaria Periódica Ocasional

    O - Actividad Frecuencia Diaria Periódica Ocasiona

    17

  • (eülif

    Descripción

    I N S I I f l l(> í l ( \ 0 1 OGICO DI 1 \ CONMRt (< ION Mtiv-sína u i Vhmm^iiauon J^ i.i C onsuui^ion

    D -Actividad

    Descripción

    Frecuencia Diana Periódica Ocasional

    E -Actividad

    Descripción

    Frecuencia Diana Periodica Ocasional

    F -Actividad

    Descripción

    Frecuencia Diana Periódica Ocasional

    18

  • C3ü G -Actividad

    Descripción

    I N M I U i O í l ( \O I ( X i l t O DI I \ CONMRCCC IO \ Vi.iesma en \dmimstiauon dc l,i C on-.liiu.uon

    Frecuencia Diana Periódica Ocasional

    ESPECIFICACIONES

    4. - REQUERIMIENTOS FÍSICOS:

    Indicar soto aquellos requerimientos indispensables para desempeñar el cargo:

    Caminar

    Estar en pie

    Darse vuelta frecuentemente

    Agacharse

    Arrodillarse o encuclillarse

    19

    file:///dmimstiauon

  • 4Quiu¡d

    C I I c P \ s ñ n r r n i ' Wt cxlc oTTH. u ONSIKFV IOV

    \1 ii_sliiai.ii V lmim-iUduon J L la (. nn-.li-U.iKm

    Tenderse

    Destreza de pies o piernas

    Trabajar rápidamente

    Atención auditiva

    Distinción de colores o formas

    Sentido del olfato

    Levantar kilos promedios

    Transportar kilos promedio

    Tirar kilos promedio

    Manejar palancas, pedales o timón

    Otros

    20

    http://ii_sliiai.iihttp://nn-.li-U.iKm

  • cu IN'S 11 i l 10 !IC NO! OOK O DI I \

  • I N A I I I U I P TIC \OIOGICODI l A C OA'S I RUC U 0 \ Maesu la en ' \JminKH¡iLion de l.i C on^t iueaou

    Deducir

    Concentración

    Coordinar

    Tomar decisiones

    Otros

    En caso de otros especificar.

    22

    file:///OIOGICODI

  • €3H i \ M i n n o n ! \oi ooiconi i \ CONSIRI a ION v1 \LS\\ ¡a u 1 \dmnM->U it. ¡on JL. ¡a C onstn cuon 6. - CONDICIONES AMBIENTALES:

    Trabaja en OCASIONAL PERMANENTE

    - Oficina

    - Bodega

    - Taller

    - Intemperie

    Expuesto a

    - Calor ambiental

    - Frío ambiental

    - Temperatura adecuada

    - Cambios bruscos temperatura

    - Humedad ambiental

    - Ambiente seco

    23

  • I N S I l i t 10 I I C N'OLOGItf) DI 1 \ C ONM KI ( ( I0X-M,]eí,ti id en Admimstiation de la C r jns l i I - ILI IHI

    - Necesidad de mojarse

    - Lugar polvoriento

    - Suciedad

    - Hedor

    - Ruido intenso

    - Vibraciones

    - Emanaciones tóxicas

    - Ventilación adecuada

    - Mala iluminación

    - Materiales explosivos

    - Lugar aislado

    - Otros

    En caso de otros especificar:

    24

  • l \ M I Í ' ! 0 TIC VOI OOICO D! I \ C U \ S f R l CC f O \ M.itsu cun \JminisUauon dt K) < on^-tintuon

    7. - RIESGOS:

    De enfermedad profesional No

    De accidente del trabajo No

    ¿.Cuáles?

    En caso de otros especificar:

    Cortaduras

    Contusiones

    Quemaduras

    Pérdida del conocimiento

    Choques eléctricos

    25

    file:///CU/SfRlfile:///JminisUauon

  • I N S I H l ' I O I I CNOl OGICO DI l \ < "ONM'U C( ION M j - y u a t u Vdmmisil at ion Ju ! i C onsliin-Lion

    Fracturas Accidentes por conducir vehículos o maquinaria

    Afecciones a los oídos

    Asfixias

    Pérdidas de los miembros

    Caídas de altura

    Otros

    En caso de otros especificar:

    26

  • \ s | l l l ' 1 0 I I CNOiOGlCO DI l ACON'SIRl C «. ION Maestnacn Vlniimsliacion d„ la C onstiucuun

    CONOCIMIENTOS QUE REQUIERE EL CARGO

    Conocimientos especiales necesarios:

    Idiomas ¿Cuáles?

    Estudios ¿.Cuál"?

    Administración y Finanzas

    Contabilidad

    Comercialización y ventas

    Computación

    Otros

    En caso de otros especificar:

    27

  • Cyü l \ S l l l l I O i I C \OI OÜICO 01 I \ COSMRl Cí ION Maesi'id tu \JminisliiiLion Je l(iu

  • INS IIII11 O I K NOIOG1CODI I \ ( ONS I Rl'( C IO \ M.icsiiM LII \JminislULion tic !«' Con-luicuon

    (C) Otras características del entrenamiento:

    10. - SUPERVISION Y RELACIONES:

    (A)

    1 - Tipo de instrucciones necesarias Cargo del Supervisor

    Instrucciones específicas

    Instrucciones generales

    Información de políticas de la

    empresa

    29

    file:///JminislULion

  • C I I c B I B L I Q T E C

    ¿S^ffH I N ' M H l ' I O ÍKN'OIOGICODI I \ ( ONN [ Rl '( C K A Y j L3 ¡ J ¡UgS Maesma on Administration tk la C on.sliua.iun

    2. - Tipo de controles necesarios: Cargo del Supervisor

    Verificación de resultados.

    _ Verificación de procedimientos.

    Verificación de instrucciones

    específicas.

    Otros controles.

    En caso de otros controles especificar:

    3. - Frecuencia de los controles:

    Permanente.

    Diarios.

    http://on.sliua.iun

  • iNsim K> n cs'oi (Xjicom i A C O N ^ I R K O O N Maesu la on AdmmiMuicion de la C onshULuon

    Mensuales

    Semanales

    4. - Indique cuáles son las labores exentas de revisión:

    (B) Ejerce supervisión:

    Sí No (Pase al punto C)

    1 . - Extensión de la supervisión:

    Cargos supervisados N ° de personas

    (a)

    31

  • cu I N M I U M O f l C \0 ¡ OCJICO DI l \* CA'MRí ( í i " \ Mat sí na en \dmmistiauon üt M ( onsiiutuor (b) .

    (c).

    (d) .

    (e).

    (0.

    (g).

    (h).

    (0.

    Coloque la letra correspondiente al cargo frente al tipo de instrucciones impartidas,

    control y frecuencia.

    2. - Tipo de instrucciones necesarias:

    32

    file:///dmmistiauon

  • I N M H U I O PI CNOi.OGICOOI i \ CONSTRUCTION Maclna en Ulnimistiduon de la C OII^UULUOI.

    - Instrucciones específicas.

    - Políticas generales.

    - Fijación de objetivos

    3. - Tipo de controles necesarios:

    - Verificación de resultados.

    - Verificación de procedimientos.

    - Verificación de instrucciones específicas

    - Otras formas de control.

    En caso de otras formas de control especificar:

    4. - Frecuencia de los controles:

    Permanente

    Diarios.

    33

  • i ss 111 u i o n c N'OI OGICO nr i \ c ONS I RUC C ION Maestiiaen \dmnmtideion ik I' Con t iuiuoi

    Mensuales

    Semanales

    (C) Relaciones con otros cargos:

    Sí No

    Cargos con los que se relaciona (que no supervisa):

    Tipos de relaciones:

    Asesora

    Forma parte de equipo o comité

    Colabora con tareas específicas

    Otros

    34

    file:///dmnmtideion

  • cu I N S I I K ' I O TI t \ 0 ! OGKODt í \ C O K M R " ' ( K>\ M.iLSIna en \dmmisliacion Je h C onsliiKuoii

    En caso de otros tipos de relaciones especificar:

    (D) Características del cargo:

    - Trabajo individual

    - Trabajo en equipo

    Supervisión o mando

    • Acción controladora

    Organización

    Otras

    35

    file:///dmmisliacion

  • I \ M I H 'O TI CNOIOGICODI I U ONM R l t >. IO \ Mi^sliiaLii \Uministiiicmii ck h C onsimi.aoi)

    En caso de otras características del cargo especificar

    (E) Naturaleza del cargo:

    • Administrativo

    • Técnico

    - De ventas

    De servicios

    • Otros

    En caso de otros especificar:

    36

    file:///Uministiiicmii

  • INSr iTtTO ITX'N'OLOGíCO 01 Í.A CONSTRUCCIÓN Machina en Adminisíiation de la ConsírtRcion

    11 - RESPONSABILIDADES EXIGIDAS POR EL CARGO:

    1. - Por maquinaria y equipo: (Nombre, características y grado de

    responsabilidad).

    2. - Por materiales: (Nombre, características y grado de responsabilidad).

    3. - Por custodia de valores y/ o información confidencial:

    Dinero, estampillas u otros valores hasta qué monto:

    Cheques y/ o letras de cambio hasta qué monto: $

    Registro contable.

    Archivos contables, documentos, correspondencia.

    37

  • I N M K l ' I O n CMOIOGICO [)l I \ CONMRl'CUON Machina en \dmmis!iauon dt ! ¡ ( onsu actum

    Información confidencial ¿qué tipo?.

    4. - Por contacto personales:

    Tipo de Organismos:

    Relaciones Públicas

    Relaciones Técnicas

    Relaciones Comerciales

    Otros

    En caso de otros especificar:

    5. - Por seguridad de otros: El cargo implica tomar precauciones por la seguridad

    de otras personas.

    Si No

  • I N i H i l

  • l \ S ! l [ l ' 1 0 n CNOIOCilf (> !)[ I \

  • €121 l \ ' S i m IO TU \O lOGK OD l I \CONSIRUCClON M.iesliuen Admmbli jciun dc I,I C onMiiKcion Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el

    cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un

    dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación

    de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".

    La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos

    en los mercados de la organización y en la cultura interna.

    La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de

    misión, objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la

    empresa; análisis del entorno; formulación de estrategias.

    ¿Qué es el plan de marketing estratégico?

    El plan de marketing es una herramienta de gestión por la que se determina

    los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos

    determinados. Así tenemos que el Pdmkt forma parte de la planificación

    estratégica de una compañía.

    No podemos olvidar que no debe ser una actividad aislada, sino, por el

    contrario debe estar perfectamente unida al resto de departamentos de la empresa

    (Finanzas, producción, calidad, personal etc..)

    El plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el

    camino para llegar a un lugar concreto. Difícilmente podremos elaborarlo si no

    sabemos dónde nos encontramos y a donde queremos ir.

    Este es, por lo tanto, el punto de partida.

    Debemos preguntarnos:

    41

    file:///OlOGKfile:///CONSIRUCClON

  • INS l i r i 1 1 O 11 CNOi OGICOür I

  • ¡ f * T ^ INS I I I I ' I C) [I CNOIOf.lt O DI I A CONsfRUU ION U J M P M.iesliiii en \dminisliacioii de 11 ( onsl'iptcion

    competitividad, están haciendo que este

    empresas se encuentren en vías de extinción.

    Lo cierto es que las mejores compañías en el mundo han sido fundadas

    sobre esta premisa: La atención y el servicio al cliente son su mayor obsesión.

    Quienes se encuentran a la vanguardia en sus campos de acción son aquellas

    para las cuales la satisfacción del cliente es la fuerza motriz más importante.

    Después de más de una década de trabajar con empresarios y

    profesionales de todos ios rincones del planeta, he podido llegar a la conclusión de

    que el objetivo de cualquier empresa no puede ser sino uno solo: Crear y

    mantener clientes. Muchos empresarios erróneamente piensan que el propósito de

    una nueva empresa es generar ganancias, vender más que sus competidores o

    ser líder en su industria. Lo cierto es que las ganancias, las ventas, el

    posicionamiento en el mercado y fas utilidades, son simplemente una medida, un

    termómetro de qué tanto está la empresa cumpliendo con su verdadero propósito

    que es crear y mantener clientes.

    El nivel de utilidades es representativo de qué tan bien las personas que forman

    parte de la empresa están trabajando en el cumplimiento de dicho propósito. Si las

    utilidades están muy lejos de ser lo que usted esperaba, entonces debe tomar el

    tiempo necesario para examinar todos los aspectos que de una u otra manera

    influyen en la creación y el mantenimiento de nuevos clientes: aspectos como la

    calidad y el precio del producto, las técnicas de mercadeo y ventas, y sobre todo,

    la atención y el servicio al cliente.

    Recuerde que son las personas, las encargadas de llevar satisfacción al cliente,

    no son las máquinas, o los papeles, las estrategias o las oficinas; son los

    gerentes, los asesores y los representantes de ventas. La atención y el servicio al

    cliente es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de su equipo de

    trabajo. Como empresarios debemos asegurarnos que en nuestras empresas

    existe ese entendimiento. También es importante comprender que será imposible

    estilo de

    43

    http://CNOIOf.ltfile:///dminisliacioii

  • J F T ^ iNsnruto riXNoi ocuO DI I \ CONSIRUCC ION U U d g P Miiestna en Admimsiiaaon de l,i Constiuiuon

    para una persona desmotivada, o poseedora de una pobre actitud, prestar un gran

    servicio. Al invertir en la motivación de sus colaboradores estará invirtiendo en la

    atención de sus clientes.

    Cómo armar el Plan de Marketing Estratégico

    Basándonos en los Conceptos aprendidos durante el Curso de MBA con los

    Lectores de Estrategia y Marketing, se pueden definir los siguientes pasos a tener

    en cuenta para la creación del Plan de Marketing Estratégico.

    Introducción

    ¿Qué es un Plan de Marketing Estratégico?

    ¿Cómo puedo desarrollar un Plan de Marketing?

    ¿Cómo controlar la implantación y desarrollo del PDMKT?

    Objetivos

    Conocer los aspectos más importantes del Plan de Marketing

    Conocer los diferentes apartados de los que se compone un Plan de Marketing

    Identificar los sistemas de control de Plan de Marketing

  • (ciiif iNsiiruio ncv)f (ic.iconr i \CONMRI'((.IO\ MdiiMii.i en \dminisfi.iuon dt la ( onsliucuon Introducción

    El plan de marketing es una herramienta de gestión por la que se determina los

    pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos

    determinados. Así tenemos que el Pdmkt forma parte de la planificación

    estratégica de una compañía.

    No podemos olvidar que no debe ser una actividad aislada, sino, por el contrario

    debe estar perfectamente unida al resto de departamentos de la empresa

    (Finanzas, producción, calidad, personal etc..)

    Pronostico y objetivos

    PRONÓSTICO

    Podemos decir que este apartado ya forma parte del Pdmkt Consiste en

    responder a la siguiente pregunta:

    De seguir así y continúa la misma tendencia de nuestro mercado y del entorno..

    ¿Cuál será nuestra situación a corto, medio y largo plazo?

    Debemos preguntarnos:

    Dónde está la empresa en estos momentos

    A dónde vamos

    A dónde queremos ir

    El plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino

    para llegar a un lugar concreto. Difícilmente podremos elaborarlo si no sabemos

    donde nos encontramos y a donde queremos ir.

    Este es, por lo tanto, el punto de partida.

    45

    file:///dminisfi.iuon

  • ©sirup INS m i IO ir CN'OIOOItOD! I A f O N M R l C C ION MiiLSlini-P \dmmisti

  • ^ r f N f K INS I IU ' IO n CNOfOGlLO DÍ I A ( ONS|RUCCI"N Mtiesliia en Adniunsti.icion de !

  • IKATIII 'ÍO f) iNOI OGK O i)! 1 \ ( .ON'sIRl'í ( KA Mae-,tiia eii Admmisluiuon di. I ¡ t onsuacción

    Objetivos sobre plazos y tiempos

    Objetivos de precios

    Objetivos de márgenes y costes

    Objetivos de publicidad y promoción

    Determinación del público objetivo (Target)

    Cuotas de venta por vendedor, delegación, equipo...

    Estrategia

    Entendemos por estrategia la forma de alcanzar los objetivos. O lo que es lo

    mismo ¿Qué vamos a hacer para llegara la meta propuesta?

    El término estrategia proviene del lenguaje militar. Charles O. Rossoti dice que

    estrategia es "El motor que incrementa la flexibilidad de la organización para

    adaptarse al cambio y la capacidad para alcanzar las nuevas y creativas

    opiniones"

    La estrategia es una labor creativa.

    Aquí entraríamos en detalle en estos 4 apartados:

    Políticas de Producto

    o ¿Qué producto deseamos comercializar?

    o Características del producto

    o Diseño del envase

    48

  • MyLyUp INSTRUID ILCNOIOGICO DI I \ ( OBSTRUCTION Macsliia en Administrat ion d i la C onsliULCioii

    o Marcas

    o Etiquetas

    o Target o mercado objetivo

    o Calidades

    o Presentaciones

    Políticas de Prados

    o Tarifas

    o Condiciones de venta

    o Descuentos

    o Márgenes

    p Punto de equilibrio

    Políticas de Distribución

    o Distribución física de la mercancía

    o Canales de distribución a emplear

    o Organización de la red de ventas

    Políticas de Publicidad y Promoción

    o Promociones

    o Merchandissing

    o Plan de medios

    49

  • C I I c B I B L I O T E C A

    INS f I [ 1 1 0 t) CNOÍOGICO DI i \< ONSIRl'CCION Macstna en \dnimisluitioii dt I.' ( onstiiitiion

    o Desarrollo de la campaña publicitaria

    o Análisis de la eficacia de los anuncios

    Tácticas a utilizar

    La táctica es una estrategia de orden más bajo. Acciones para lograr objetivos

    más pequeños en periodos menores de tiempo. Tareas más específicas y no tan

    globales como serian las estrategias.

    ¿Qué debe hacer cada persona en concreto?

    ¿Cuándo lo debe hacer?

    ¿Cómo lo debe hacer?

    ¿Quién lo debe hacer?

    ¿Con qué recursos cuenta?

    Planificación del trabajo y tareas

    Recursos técnicos, económicos y humanos

    Organización

    50

    file:///dnimisluitioii

  • €2U INSI I IU ÍO HCNOIOCICODI ! \ C O K s F R , ' C ( I O \ Milk.ill in u i Admimsiuiuon JL 11 ConMiin.uon Controles a emplear

    Se deberán establecer procedimientos de control que nos permitan medir la

    eficacia de cada una de las acciones, así como determinar que las tareas

    programadas se realizan de la forma, método y tiempo previsto.

    Existen tres tipos de control:

    Preventivos

    Son aquellos que determinamos con antelación como posibles causas de error o

    retardo. Permiten tener una acción correctora establecida en el caso de

    producirse.

    Correctivos

    Se realizan cuando el problema ha sucedido.

    Tardíos

    Cuando ya es demasiado tarde para corregir.

    Por este motivo convierte que establezcamos controles preventivos para cada una

    de las acciones propuestas.

    FEED-BACK

    Retroalimentación. A medida que vamos implantando el plan de marketing puede

    darse la circunstancia de que algunas condiciones iniciales cambien. Por ejemplo

    alguna reacción de la competencia, entrada al mercado de nuevos productos etc..

    Esto implica que debemos corregir el Pdmkt según convenga.

    51

  • INS I IU ' IO r iCNOIOGIf ODI I \ ( O v M Rl'CÍ K)^ Mi suidui Admimsliacion ÜL 11 Conjunction

    El Pdmkt no debe ser rígido e inamovible. Por el contrario debe mostrar cierta

    flexibilidad en su aplicación.

    Es importante establecer un plan de contingencias para cada posible situación

    nueva.

    PLANIFICACIÓN FINANCIERA

    El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costes y

    presupuestos relacionados con el Plan de Marketing.

    Es necesario prever con antelación todos y cada uno de los costes así corno los

    diferentes presupuestos que asignaremos a cada departamento.

    Costes de Publicidad y Promoción

    Costes e ingreós de Ventas

    Costes de Investigación

    Costes de Desarrollo de Producto

    Costes Logísticos y de distribución

    Márgenes y punto de equilibrio

    Determinación de presupuesto para cada

    departamento / área

    52

  • ^cüi* [ \ M l i U r O Í K N O I (Kil( O DI I \CONsFRl'L< ION

    Mactuaen \dnnnislicicion de 11 C onsli«ttion

    Dificultades

    Existen ciertas dificultades que no podemos obviar en cuanto a la implantación

    del plan de marketing. Así mismo conviene identifícarlas con el fín de prevenirlas.

    Las más conocidas son las siguientes:

    o Objetivos mal definidos o desmesurados

    o Falta de medios técnicos, humanos o financieros

    o No prever la posible reacción de la competencia

    o No disponer de planes alternativos

    o Poca planificación en cuanto a la ejecución de las acciones

    o Falta de implicación por parte de la Dirección

    o No establecer controles adecuados

    o Personal poco motivado o formado

    o Target inadecuado

    o Falta de previsión en cuanto a planes de contingencia

    o Escasa información del mercado

    o Análisis de la información poco preciso

    o Exceso de información y de trámites burocráticos innecesarios

    o Descoordinación entre los diferentes departamentos de la empresa

    . Etc.

    53

    file:///MliUrOfile:///dnnnislicicion

  • INST! ru t o rrcNOi.í >GICO DI: LA CONSTRI'C( ION Maestría cu Administración de la Construcción

    2.4. Mercadotecnia para pequeños negocios.

    Introducción

    La mercadotecnia del pequeño negocio consiste en numerosas actividades,

    muchas de las cuales ocurren incluso antes de que un producto se fabrique y este

    listo para su distribución y venta.

    La mercadotecnia de pequeños negocios consiste en aquellas pequeñas

    actividades que se relacionan directamente con la identificación, en la

    determinación del mercado objetivo y la preparación, comunicación y entrega de

    un conjunto de satisfactores al mercado objetivo. Producto, precio, promoción y

    actividades de distribución se combinan para integrar la mezcla de mercadotecnia.

    La función de la Mercadotecnia en las micro, pequeña y mediana Empresa.

    Función que a través de estudios e investigaciones dará a conocer la

    producción, que es ib que la gente (cliente) desea en un producto determinado,

    que precio esta dispuesto a pagar por él y donde y cuando lo necesita.

    Decisiones: utilización del cuerpo de vendedores, asignación de fondos para

    publicidad, relación con distribuidores e investigación de mercados.

    Decisiones conjuntos con la dirección (precio)

    Fijación de precios

    Creación de nuevos canales de distribución

    Reorganización del cuerpo de ventas

    Penetración de nuevas zonas de venta

    54

  • 0fí^fl I N S l l l l ' f O r iCNOIOGICODÍ I ACONSfRl'CC K ) \ I M ^ K S N I Í I É P ' Mat-ana en \dminiMi.icion JL U ConstiiiLtio» ! • • •

    La función fundamental es que el fabricante se apoye para alcanzar ventas

    que permitan una justa utilidad dejando satisfacción en el cliente y un beneficio

    social.

    1. Conocer mercados

    Mercado: conjunto de personas o consumidores que están dispuestos a

    adquirir un producto o servicio determinado.

    El mercado puede dividirse en:

    Mercado real: parte del mercado que efectivamente está adquiriendo bienes

    o servicios.

    Mercado potencial: Aquél en el que será posible vender bienes y servicios,

    siempre y cuando los consumidores tengan la capacidad y características

    necesarias para efectuar la compra.

    Tipos De Mercados

    Existen

    básicamente

    dos tipos:

    Tipos de Concepto

    Mercado

    Es el que está formado

    por consumidores que

    compran para producir

    o revender.

    Características Ejemplos

    *Pocos compradores Mercado del:

    'Análisis más Acero

    detallado para la Madera

    compra.

    Papel *Mayor monto de

    cada compra en Plástico

    55

    file:///dminiMi.icion

  • INISriU' lO I! CNOIOGICO Dl I \ C ONS I R{\ C ION M.K síra en \dmmislUKFOii Je ! ¡ Consliut-uoi

    volumen y dinero. Aluminio

    *Menor actividad de

    mercadotecnia.

    *Numero mayor de

    compradores Mercado del:

    Vestido *Menor monto en

    cada compra, lo

    DE Está constituido por mismo volumen que Calzado

    personas que compran en dinero CONSUMO ^ Alimentos

    para satisfacer una *Mayor actividad de

    necesidad inmediata Muebles mercadotecnia

    1. Satisfacer Mercados

    Conocimiento del consumidor ¿Qué es?, ¿A que se dedica?, ¿Cuáles son

    sus gastos?, ¿En donde vive?, ¿En donde acostumbra adquirir los artículos que

    consume?

    Situación socioeconómica, situación de la competencia respecto a los

    precios, canales de distribución, distribución física, condiciones de venta, plazos,

    intereses.

    Tamaño del mercado. Conocer potencial de ventas.

    Investigaciones respecto al producto. Dar a conocer un producto, revisión

    de existencias, impacto del diseño, empaque envase, etc..

    Generalmente el pequeño empresario se apoya en corazonadas o en la

    intuición para dirigir sus esfuerzos hacia la satisfacción del cliente, en lugar de

    56

    file:///dmmislUKFOii

  • iNsriii 'io irtNOiooico DI L \coNsnu'cc io^ Ma^slua en Xdmimstíauon ck i t C onsí iucuon

    utilizar, aunque sea muy sencilla, una investigación de mercados Ofrece los

    productos y servicios que él siente satisface a sus clientes.

    La investigación de mercado es una actividad en la que el empresario no

    debe economizar tiempo ni esfuerzo en la búsqueda de datos en información que

    le sean útiles para el constante proceso de planear la futura dirección de su

    empresa. Cuanto más conoce el empresario sobre el mercado que planea

    penetrar, o en el cual ya se desenvuelve, mayores son sus oportunidades de

    alcanzar el volumen deseado de ventas.

    Es muy común que el pequeño empresario descuide esta actividad y trate

    de llevar a cabo sus planes previamente elaborados sin tener en cuenta las

    realidades del mercado.

    3. Concepto de investigación de mercados

    La investigación de mercados es el medio o proceso de recopilar, registrar y

    analizar datos sobre el mercado especifico al cual la empresa ofrece sus

    productos. Estos datos incluyen la identificación del posible mercado para la

    empresa; el número y nivel de ingreso de los posibles clientes; los cambios en los

    intereses, gustos y hábitos de los consumidores; las prácticas de los

    competidores; orientaciones económicas, y toda aquella información necesaria

    para investigar las opiniones y actitudes de los clientes.

    También es la reunión, registro, tabulación y anáfisis de datos relacionados con las

    distintas actividades de comercialización.

    Principales áreas de estudio que abarca

    1. En cuanto al mercado:

    o Tamaño

    o Localización

    57

  • INS I MU I O n CNOIOGKOOt I \ CONS íRl t C ION M

  • INS1HUIO rrCNOÍ OOICO DE í \CON$!RUCC¡0 \ Macstiia en \dmmistiauon de í.i C onsíiaction

    Razones de su comportamiento

    ¿Dónde compra?

    Lugar donde efectúa la compra

    ¿Cuándo compra?

    Periodo en que realiza la compra

    ¿Cómo compra?

    Por precio, cantidad, otras condiciones

    ¿Quién compra?

    La persona que realmente compra

    sus necesidades

    Para que se elija a los distribuidores

    Para ofrecer oportunamente al

    consumidor el producto

    Para determinar la forma de venta

    Para poder dirigir la publicidad y

    promoción

    Función de la Investigación de mercados

    1. Determinar si obtiene del mercado un beneficio razonable.

    2. Decidir si ofrece un producto adecuado a las demandas de su mercado

    específico.

    3. Determinar si los precios de los productos de la empresa son compatibles

    con las demandas del mercado.

    4. Identificar qué aspectos de la empresa son los que agradan al cliente.

    file:///dmmistiauon

  • TVTHi INSIIK'IO Tí CNOíOGICODÍ ! \ C OiW RÍ 'CCION met/EKr Mtiestna en AJmmisiuiuon dt ía C oust! uu ion

    Por lo tanto, la investigación de mercados permitirá al pequeño empresario

    trabajar con hechos y no basarse en meras suposiciones.

    4. Proceso de la investigación de mercados

    El primer objetivo de la investigación de mercados es identificar los clientes

    potenciales de la empresa mediante las siguientes preguntas:

    ¿Cuáles son mis clientes? La respuesta depende de:

    a) ¿Qué tipo de empresa tengo?

    b) ¿Qué tipo de producto vendo?

    c) ¿Cuál es el grado de competencia a la cual debo enfrentarme?

    Pasos del proceso de investigación de mercados:

    1.- Reconocimiento del problema: Se inicia con el reconocimiento de un

    problema, que crea la necesidad de información. Esta necesidad podría ser la de

    saber el tamaño de un mercado potencial o determinar la efectividad de su

    publicidad. Con frecuencia los problemas son un tanto confusos cuando los

    enfrenta el empresario. En consecuencia, en primer lugar se debe determinar la

    naturaleza real de los problemas a los cuales se enfrenta la empresa o el negocio.

    2.- Investigación y planeación preliminar. Una vez identificado el problema de

    mercadotecnia, el siguiente paso es realizar un estudio de los hechos ya

    conocidos. En algunos casos se puede determinar rápidamente la respuesta. En

    otros se requerirán datos adicionales. Este segundo paso puede implicar una

    discusión con personas de dentro o de fuera de la empresa, la lectura de las

    publicaciones industríales o recurrir a otras fuentes de información para descubrir

    con exactitud cuáles son los hechos que se requieren para tratar el problema en

    su totalidad. En esta etapa, el empresario conoce cuáles son los hechos o la

    60

  • INST I I I ' I O TI CNOIOGICO DI I \CONMRl ' i .C K A Mde->iiM en \dniimsli

  • INSIIIUIO riCNOIOGIODl I \ f (AS ( RU C I 0 \ MKSlnaen Vdmimsiuicion J L ! t ( onsi iucuon

    que se realizaron en el paso anterior. Aun cuando no sean claros los resultados de

    algunos elementos tangibles incluidos en la información o existan lagunas, la

    conclusión deberá estar basada en datos objetivos, de tal manera que puedan

    tomarse decisiones que lleven a soluciones constructivas para el problema

    identificado con anterioridad. Además, deberá prepararse un reporte que muestre

    los resultados de la información sobre la mercadotecnia. Este reporte puede ser

    tanto escrito como verbal, o tal vez de ambas formas.

    1.4 Mantener Mercados

    VENTAS: Organización de recursos, asignación y programación de los

    recursos humanos, (fuerza de ventas), así como de distribución y financieras

    (planeación de productos, fijación de precios del producto, distribución física,

    canales de distribución, administración de ventas, métodos de operación de la

    venta) inspección por cliente del producto, descripción del producto por medio de

    la publicidad, venta personalizada.

    PROMOCIÓN DE VENTAS: Técnicas especificas con la finalidad de estimular

    la demanda del producto y con ello aumentar las ventas buscando:

    Acrecentar el numero de consumidores

    Encontrar otros usos lícitos del producto

    Incrementar la frecuencia de uso del producto

    Vender los artículos a pesar de haber terminado la temporada de ventas

    Manejar la exhibición de productos, forma y color del producto y la publicidad,

    la oferta, la demostración, degustación, muestreo, publicidad directa, concursos y

    regalos.

    62

  • INS! H I Hi [f C \OI OGK O Di t \ C O \ M R U t . ION Matstiid u> AJmmtiiuiuon Jc U C onstmtuon

    PUBLICIDAD: Establecer relación con un gran numero de posibles

    compradores a los cuales se les presenta la idea (información del producto) con el

    objeto de influirlos para que compren el producto.

    PROPAGANDA: Difusión de ideas.

    PUBLICIDAD: Ayuda a vender el producto, radio, televisión, cine.

    RELACIONES PÚBLICAS: Función administrativa que investiga la opinión

    de los públicos afectados por la empresa, crea una buena imagen de la empresa

    para atraer la comprensión y la buena voluntad de esos públicos, sus beneficios

    son:

    Crea prestigio

    Promueve ventas

    Previene y soluciona problemas de carácter laboral

    Desvanece prejuicios que existan contra la empresa

    Educación al publico de lo que es la empresa

    Investigación de la opinión publica

    Factores que determinan el tamaño de las ventas:

    El número de clientes que va regularmente a una empresa o negocio está

    en función de la distancia entre el lugar donde residen y el lugar donde está

    situada la empresa o negocio.

    El número de clientes que va a una empresa varia en proporción a la

    amplitud y selección de inventario de productos del negocio.

    63

    file:///CO/MRUt

  • f * T P V NSIIf lTO H ( NOIOGICODl I A CON'S ! RL'CCION mMlkJK^ MaeMnu en \dni!nisUí!C!on de ¡a ConMi ti^ioii

    Las distancias que están dispuestos los clientes a recorrer para

    llegar a diferentes áreas de compra, varían según los diferentes tipos de productos

    ofrecidos en cada área.

    La atracción que ejerce una empresa o negocio en particular, está

    influenciada por la proximidad de empresas o negocios competidores.

    2) Competencia Proveedores Como Estrategia De Mercados.

    Tres filosofías tradicionales de mercadotecnia son:

    1. Orientada a la producción.

    2. Orientada a las ventas

    3. Orientada al consumidor

    Una filosofía orientada a la producción destaca el producto como la parte

    más importante del negocio.

    Una filosofía orientada a las ventas resta importancia a las eficiencias en la

    producción y a las preferencias del consumidor, a favor de lograr las ventas. Por

    último una filosofía orientada al consumidor expresa la creencia de la empresa de

    que todo tipo inclusive la producción y las ventas, dependen de las necesidades

    del consumidor.

    Un pequeño negocio debe comenzar con una orientación al consumidor, ya

    que ésta filosofía es la más consistente con el éxito.

    Los empresarios pueden tomar decisiones de mercadotecnia con base solo

    en sü intuición, o pueden complementar su juicio cop una amplia información de

    mercado. En todo caso es aconsejable poner en el refrigerador la emoción

    empresarial sobre un producto o servició, hasta que los hechos de la investigación

    de mercado se hayan captado y evaluado.

    m

    64

  • T * f F ^ iNsi i r r io rrcNoioGK oDi i \ ( .O\ 'SIRI 'CC¡O\ Uff l l lÉP Maesliid en AJmim->lp«iuon de la Consltucuoi)

    Un pequeño negocio suele conducir menos investigación de mercados que

    un gran negocio, en parte por los gastos en que se incurre, pero también por la

    falta de comprensión del proceso básico de investigación.

    El Internet es un excelente recurso para datos de investigación de

    mercados, la mayor parte de la información que se encuentra ahí es gratuita. Se

    consigue información válida sin tener que pagar a un despacho de investigación.

    Aunque un empresario puede realizar investigación de mercados sin el

    apoyo de un experto, el costo de contratar tal experto frecuentemente es dinero

    bien gastado.

    Los propietarios deben formularse las siguientes preguntas:

    1. ¿Es realmente necesaria la investigación?

    2. ¿Los datos obtenidos justificarán el gasto?

    3. ¿Puedo hacer la investigación yo mismo?

    Por ejemplo, un empresario que busca una ubicación para un restaurante

    puede conducir una encuesta para determinar las preferencias del menú de los

    clientes y las razones para seleccionar alguno de ellos, de hecho, la información

    más relevante seria con que frecuencia salen a comer fuera los residentes del

    área objetivo.

    Con frecuencia los empresarios desconocen la realidad de la competencia

    en sus nuevas aventuras, creyendo que el mercado no contiene sustitutos

    cercanos o que su éxito no atraerá otros empresarios. Esto simplemente no es

    realista. De igual manera, deben observarse los productos relacionados que se

    venden realmente o que prueban los competidores.

    Estrategias de mercadotecnia.

    Es evidente que la naturaleza de una nueva aventura de negocios tiene un

    impacto directo en la importancia que se da a cada área. Por ejemplo un negocio

    Ge

    65

  • ¡ T T P ^ IMSlHi. K) Iff NUIOCiICODt I \ CONSIR1 C( IO\ ¡•••••P M itsl a tn \Jmimsli

  • INSIHITO IKNOIOGKODI I A CONM Rl'CCI'A MacM'i.i en \dmims l i . tuon de la CniT.l iui.uon

    Capitulo III

    Método

    3.1. Tipo de investigación

    La presente investigación es de tipo descriptivo documental ( DANKHE

    1980) ya que identifica, establece y mide las variables que inciden en la

    problemática de estrategias para la consecución de contratos en las

    microempresas constructoras y con base en ello establecer una respuesta.

    3.2. Hipótesis

    H1 Con la reestructuración de la microempresa constructora a través de la

    figura del promotor de ventas aumentará la consecución de contratos.

    3. 3. Modelo operacional de las variables de la hipótesis.

    X1

    Reestructuración de la microempresa Constructora a través del promotor de ventas

    Y1

    Aumento de contratos

    Variable Independiente Variable Dependiente

    67

    file:///dmimsli.tuonhttp://CniT.liui.uon

  • ^ClB¡

  • i cu i* iNismi'TO r rcN )i t>i ! c o o t i \ t o \ s i f u ce IOM

    Macstna en \J¡ntn isí iauon de ! i C onsUut.uon

    CAPITULO IV

    Reingeniería de la estructura del puesto.

    4.1. Descripción y giro de la microempresa.

    LA EMPRESA REFERIDA TIENE LA CAPACIDAD PARA PROPORCIONAR LOS

    SIGUIENTES SERVICIOS:

    • REALIZACIÓN DE TODA CLASE OBRAS PUBLICAS Y PRIVADAS, YA

    SEAN MUNICIPALES, ESTATALES O FEDERALES POR CUENTA

    PROPIA O A COMISIÓN DE EMPRESAS DESCENTRALIZADAS Y DE

    PARTICIPACIÓN ESTATAL

    • CALCULO, ASESORÍA, SUPERVISIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE TODO

    TIPO DE OBRAS.

    • CONSTRUCCIÓN, REMODELACIÓN Y MANTENIMIENTO DE TODA

    CLASE DE BIENES INMUEBLES, CASAS O EDIFICIOS YA SEAN DE

    HABITACIÓN O PARA USOS INDUSTRIALES, COMERCIALES, PARA

    OFICINAS, RECREACIÓN O INVESTIGACIÓN.

    • ELABORACIÓN DE ESTUDIOS Y PROYECTOS, CIVILES, ELÉCTRICOS,

    ELECTROMECÁNICOS E INDUSTRIALES.

    • MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y VENTA DE TODA CLASE DE

    EQUIPOS Y FABRICACIÓN DE MOBILIARIO.

    69

    file:///to/sifu

  • iNMifuro ircNoi OGK ODÍ L \ a m n u ' c c IOV Mciesti 1.1 en Adm misuse ¡on vie la Con^iuc^ton

  • H M I Í Í ' Í O r rc \o i oGiconi i Aco \snu c ¡o\ MtKstuacn Viminisliuuon dt la C onMiucuon

    DIVISIÓN MANTENIMIENTO.

    INSTALACIÓN ELÉCTRICA

    PROYECTO, INSTALACIÓN ELÉCTRICA Y REALIZACIÓN DE OBRA

    INDUSTRIAL, COMERCIAL Y RESIDENCIAL EN BAJA TENSIÓN.

    INSTALACIONES, PROYECTO Y MANTENIMIENTO PREVENTIVO,

    CORRECTIVA EN SUBESTACIONES DE MEDIA TENSIÓN.

    ACTUALIZACIONES DE PLANOS Y MEMORIA DE CALCULO CON

    LEVANTAMIENTO FÍSICO.

    CALCULO Y MEDICIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE TIERRAS FÍSICAS.

    MEDICIÓN Y CORRECCIÓN DEL BAJO FACTOR DE POTENCIA.

    FILTRADO O CENTRIFUGADO AL ALTO VACIO DE ACEITE

    DIELÉCTRICO DE TRANSFORMADOR.

    MEDICIÓN DE FACTOR DE POTENCIA A TRANSFORMADORES.

    INSTALACIÓN Y MANTENIMIENTO DE PLANTAS DE EMERGENCIA

    INSTALACIÓN Y MANTENIMIENTO DE EQUIPOS HIDRONEUMÁTICOS.

    INSTALACIÓN Y MANTENIMIENTO DE EQUIPOS DE AIRE

    COMPRIMIDO.

    PROYECTO, INSTALACIONES Y MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE

    AIRE ACONDICIONADO Y SISTEMAS DE INYECCIÓN Y EXTRACCIÓN

    DE AIRE.

    TRAMITES EN LUZ Y FUERZA DEL CENTRO.

    CONTRATOS, TRAMITES DE SEP.

    71

  • I^Cflll*' ! [ ! ' ! ( ) [{ c NO! ()(,!( O [M I \ ( ONSflU'CX i O \ Mantua en 'Vjtrnnisiucion do !,) C onsiitiLtion

    ELECTROMECÁNICA.

    . ARMADO Y DISEÑO DE SISTEMAS ELÉCTRICOS DE CONTROL

    CONVENCIONAL.

    . AUTOMATIZACIÓN POR PLC.

    . CONTROL DE VELOCIDAD PARA GRÚAS TORRE, VIAJERAS E

    HIDRÁULICAS PARA LA INDUSTRIA MECÁNICA Y DE LA

    CONSTRUCCIÓN.

    . MANEJO DE SISTEMAS ELÉCTRICOS DE CONTROL Y FUERZA ASI

    COMO SISTEMAS HIDRÁULICOS DE LAS SIGUIENTES MARCAS:

    SIEMENS, SQUARE D, TELEMECANIQUE, ALLEN BRADLEY, OMRON,

    FESTO, MITSUBISHI, GENERAL ELECTRIC, WESTINHOUSE, DANFOSS,

    REXROTH, BOSCH, ATOS, VICKERS, STANLEY, OIL CONTROL L,

    < PARKER, BRAVEEN, ULTRA, CASSAPA PAT E HYDAC.

    VOZ Y DATOS.

    • INSTALACIÓN Y MANTENIMIENTO DE SISTEMAS DE COMPUTO.

    • INSTALACIÓN, MONTAJE Y MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Y

    SISTEMAS DE AUDIO.

    EXTERIORES.

    • DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y MANTENIMIENTO DE AREAS VERDES.

    72

  • N S I I f l [O rr(_N l i O G K O Dt [ \ ( OXMRl ' f ( IO \ Miesl'iacn \dtnmisliuCioii J t I,'Con-.tiin.tion

    4.2. Estructura orgánica actual de la microempresa constructora.

    Gerencia General

    Gerencia de Planeación Contador

    Jefatura de proyectos

    Proyectista de instalaciones

    Gerencia de obra

    Proyectista Civil

    Residente

    Dibujante

    Residente

    Cuadrilla 1 Cuadrilla 2 Chofer

    73

    file:///dtnmisliuCioiihttp://Con-.tiin.tion

  • î Cml? iNsnri ' io rrc \oioGicom LACOXSHU'CC io \ Maestn.i en AJinimsliduon de id ConMiin.cn>»

    4.3. Estructura orgánica propuesta para la microempresa constructora

    Gerencia Genef-al

    Gerencia de Planeación Contador

    Jefatura de proyectos

    Proyectista de instalaciones

    X Gerencia de obra

    Proyectista Civil

    Residente

    Dibujante

    Promotor de Ventas

    Residente

    Cuadrilla 1 Cuadrilla 2 Chofer

    74

    file:///oioGicomhttp://ConMiin.cn%3e�

  • INS] I d TO [UMOIOOICODI i \ ( ONSIRl'CC IO \ Miicst'Mui NJmintstiauoii (k Li C onMiiu.uon

    4.4 Descripción y análisis del promotor de ventas.

    MODELO CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DE CARGO

    1-IDENTIFICACIÓN:

    Nombre del empleado. Fernando Gómez Hernández

    Oficina: Central

    Lugar de Trabajo: Cd De México, Morelos, Edo de México, Puebla

    División: Ventas.

    Sub-División: Ventas

    Departamento: Ventas

    Sección: Planeación

    Nombre del Cargo: Promotor de Ventas

    Otros Nombres: Ventas

  • (Clftl' INSriU'TO II ( NOIOÜKOD1 1 A CONStRl ' lClON

    Kkiestna ui \Jminisluition do la C onsli union

    Encasillamiento o Actividad: Promotor

    Cargo y Nombre del Jefe inmediato: Gerente General

    Indicar el Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia ocasional

    (por enfermedad, vacaciones, etc.).

    Puesto de Nueva Creación

    2. - RESUMEN DEL CARGO:

    (Resuma en forma general las funciones principales del cargo)

    Identificar y definir oportunidades de ventas hacer, seguimiento de los trabajos

    realizados a clientes cautivos, etc

    3. - DESCRIPCIÓN: (Asegúrese de incluir todas las actividades que realiza el

    trabajador indicando: ¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace? Y ¿Por qué lo hace?)

    Prospectar clientes, de manera directa visitando distintas empresas, industrias.

    Hacer seguimiento de los prospectos, llamando y/o visitándolos periódicamente.

    Identificar necesidades y cerrar contratos con nuevos clientes, llevando una

    presentación de los trabajos realizados por la empresa, y solucionando las

    necesidades del cliente a través de los servicios de la empresa.

    Labor pos venta, llamando a los clientes para evaluar su nivel de confianza en la

    empresa y poder captar más contratos del mismo cliente.

    76

    file:///Jminisluition

  • INST H i 'O I I CNOUXj lCODl I Í ( ONs l lU te ¡ r Mai'sln.i u i VtmtmslLkion ÜL 11 t otwliunion

    DEBERES Y RESPONSABILIDADES

    Frecuencias: Periódicas: Aquéllas realizadas semanal o mensualmente

    Ocasionales: Aquéllas realizadas a intervalos irregulares y con

    frecuencia menor que una vez al mes.

    Actividad: ¿Qué hace?

    Descripción: ¿Cómo lo hace? Y ¿Por qué lo hace?

    A -Actividad Prospectar

    Descripción

    Frecue

    ncia

    Diana

    ***

    Penódi

    ca

    Ocasio

    nal

    B -Actividad

    Descripción

    Seguimiento Frecuencia

    2

    Diana

    ***

    Periódica Ocasional

    77

  • ^cüiic INSTITUTO rr.cNoi.odicooi i \ CONSTRUCCIÓN Mae^Uia en AJnitnisU-acíon Je Ui Con^íruteion

    C. - Actividad: Determinar necesidades Frecuencia

    de prospectos

    Descripción: 3

    Diaria

    ***

    Periódica Ocasional

    D. - Actividad: Preparar Reportes Frecuencia

    Descripción: 4

    Diaria Periódica

    ***

    Ocasional

    E. - Actividad: Investigación de nuevos Frecuencia

    Mercados

    Descripción. 5

    Diaria Periódica

    ***

    Ocasional

    F. - Actividad: Contactar Clientes

    Descripción: 6

    Frecuencia Diaria

    ***

    Periódica Ocasional

    G. - Actividad: Análisis de Clientes Frecuencia

    Descripción: 7,8,9,10,11,12,13,14

    Diana Periódica

    ***

    Ocasional

    78

  • INS 11ÍUTO I I CNOI.OÜICO DI ' I A CONS I Rl'CTION MaesSiiiien AdmmisUaeion de la Conshuccion

    ESPECIFICACIONES

    4. - REQUERIMIENTOS FÍSfCOS:

    Indicar sólo aquellos requerimientos indispensables para desempeñar el cargo:

    Caminar.

    Estar en pie.

    no Darse vuelta frecuentemente

    Agacharse

    Arrodillarse o encuclillarse

    no Tenderse.

    _no Destreza de pies o piernas

    Trabajar rápidamente.

    79

  • |BS£| I N S ' I H TO [ I CNOI OGICO 1)1 I \ C ONS 1 Rl C ( I

  • I N M i n IO if < NOIOC/ICODI L \ ( ONSffU C Í iO^ VI lestiM LII Viimnisíuiuon Jt la C ou^tiucuon

    5. - REQUERIMIENTOS INTELECTUALES:

    Indicar sólo aquellos requerimientos indispensables para desempeñar el cargo:

    Planear

    no Controlar

    _no Organizar

    _no Dirigir

    Analizar

    no Calcular

    Deducir

    Concentración

    no Coordinar

    si

  • INSIIH ¡O ft C N>M O d I O D F t 4 ( < ) \ S ! R l t ( H">v Maoi, 11,1 ci \dminislu

  • INSI I I ' i O TI Í N J I O G K ' ) !>t I \ ( ONSIRl

  • (.Cm!* IMS! 1H TO i r c \ ' O I OGIC O 1)1 I A CONS I R l ' i C ! 0 \ Mcusiuaen \Qmimsl iauon J L la C cns l iucuon

    En caso de otros especificar: Alturas, azoteas

    . - RIESGOS:

    De enfermedad profesional No — - Sí

    *** De accidente del trabajo No Sí

    ¿Cuáles?

    no Cortaduras.

    no Contusiones.

    _no Quemaduras.

    no Pérdida del conocimiento.

    84

    file:///Qmimsliauon

  • no Choques eléctricos

    I N M I i ' I O I I Í NO1 OGIC ) Dr I \ ( ONSÍR t 'CC I O \ MdLSii la t n V im imshauon J t ¡ i ConMiut-vio]

    _no Fracturas. Accidentes por conducir vehículos o maquinaria.

    no Afecciones a los oídos.

    no Asfixias.

    _no Pérdidas de los miembros.

    Caídas de altura.

    no Otros.

    85

  • ma en AdmmMiaoioii üc la CoiiMruccion CONOCIMIENTOS QUE REQUIERE EL CARGO:

    Conocimientos especiales necesarios:

    Idiomas ¿Cuáles? Ingles medio

    Estudios ¿Cuál? Arquitecto

    _no Administración y Finanzas.

    no Contabilidad.

    Comercialización y ventas

    Computación

    Otros

    86

  • IKSI11UIO l i CNOIOGICO D! i U O N M R l CC ¡0K

    Maestría en Admmisíwicion de la C or^írueeion

    9. - EXPERIENCIA Y ENTRENAMIENTO:

    (A) Experiencia previa necesaria:

    No se requiere experiencia.

    Sí, en qué cargo y/ o campos.

    Ventas, promotoría, atención

    a clientes

    De a 3 meses 3 a 12 meses 12 o más meses

    Ventas

    - Atención a Clientes

    Promoción

    87

  • Cffil I N S I I I l l O I I CNOKK.IC'J Di I A f ONHRt

  • (Cliff INS! MIMO I IXNOLOUCO HI Í.A CONM R( 'CCION M;ie->UM en \dmmisliacion de !a C oiWiueuon

    Instrucciones generates Gerencia General

    Información de políticas de la _Gerencia General_

    empresa.

    2. - Tipo de controles necesarios: Cargo del Supervisor

    Verificación de resultados Gerencia

    General

    . Verificación de procedimientos. Gerencia General

    Verificación de instrucciones Gerencia General

    específicas.

    *** Otros controles Gerencia General

    89

    file:///dmmisliacion

  • Í X S l i U i O !! CNOKK.K O DI I A ( ONMK1 U ION Ma*>utaLn \dm.niMiauon dt la k oust; ituon

    Frecuencia de los controles

    Permanente

    no Diarios

    no Mensuales

    Semanales

    4. - Indique cuáles son las labores exentas de revisión: _Prospectación

    Constante, Visita de Clientes.

    (B) Ejerce supervisión:

    No (Pase al punto C)

    90

    file:///dm.niMiauon

  • (CÜIi* INS I I IU IO I I CNOtOGKOD! I \ ( ( ) \ M Rt C( K>\ Mciesiua en Ajimmsliauon i.L ' i C onvtitKUon

    1. - Extensión de la supervisión:

    Cargos supervisados N Q de personas

    Ninguno cero

    2. - Tipo de instrucciones necesarias:

    Instrucciones específicas

    Políticas generales

    • Fijación de objetivos

    3. - Tipo de controles necesarios:

    - Verificación de resultados ***_

    - Verificación de procedimientos ***_

    - Verificación de instrucciones específicas ***_

    - Otras formas de control no

    En caso de otras formas de control especificar: no_

    91

  • IKS ( I I I l O I I C N O I O G I C O Dl I A ( O N M R l ' C C ION Mciesuwun Adn mis l iduon dc 11 C oush u^uor

    4. - Frecuenda de los controles:

    Permanente

    Semanales

    (C) Relaciones con otros cargos:

    Sí No

    Diarios no

    Mensuales no

    Cargos con los que se relaciona (que no supervisa): _Gerencia de Planeación, Gerencia de

    Proyectos, Gerencia de Obra

    92

  • i CÜll* i^snn i o n CVOÍ oGicoDi i \ CONSIRPCC K> M ie->u la en Admims iMuon J^ ¡ ' Co' isut 'cuon Tipos de relaciones:

    * * * _ _ _ Asesora

    no Forma parte de equipo o comité

    *** Colabora con tareas especificas

    no Otros

    En caso de otros tipos de relaciones especificar: _no

    (D) Características del cargo:

    - Trabajo individual ***

    • Trabajo en equipo

    Supervisión o mando no_

    • Acción controladora no

    93

  • - Organización.

    I N M I Ü ' I O í l CNOI OGICO DI- [,\ f (>N-,IRl '

  • iNsim i o n iNOmciCODi I A CO\N SKI CCfO\ M íesu ¡a ui Admin isti i t ion k h I onsi«uuton

    1 1 . - RESPONSABILIDADES EXIGIDAS POR EL CARGO:

    1. - Por maquinaria y equipo: (Nombre, características y grado de

    responsabilidad).

    Automóviles, camioneta

    2. - Por materiales: (Nombre, características y grado de responsabilidad).

    _Matenales de construcción

    3. - Por custodia de valores y/ o información confidencial:

    no Dinero, estampillas u otros valores hasta qué monto

    Cheques y/ o letras de cambio hasta que monto $ _

    *** Registro contable

    ***___ Archivos contables, documentos, correspondencia

    no Información confidencial 6qué tipo?

    95

  • 4. - Por contacto personales:

    Tipo de Organismos-

    ***____ Relaciones Públicas

    *** Relaciones Técnicas

    [ \ s im io ii i >0[O((ia>i)i i UUKMRI 'U IO\ M t iv .s tu\ tn \dmmi

  • P T ^ INS I i n H U H NO! OGICODI I \ tONsIRl tC ION U J a á f l P M

  • ^€ííl¡f ¡KS11IU10 I K N O l OGICOUI ! \ C OísN rRlU. t ION1

    Maeslnaen \dmmis t iauon de !a C onstuiLUOn

    5.3. Estrategias del mercado y promoción en el giro de servicios

    Investigar (antes de contactar) lo más posible sobre el área del sector en la

    que realiza sus actividades el prospecto de cliente.

    Investigar los principales competidores del prospecto.

    En relación a su trayectoria identificar sus posibles metas a corto plazo y largo

    plazo.

    Contactar al prospecto, si es por una recomendación del mismo sector será

    mejor.

    Analizar sus prioridades de desarrollo para preparar un proyecto que se

    adecué a sus necesidades

    Saoer si el prospecto es solvente.

    Cerrar el contrato.

    98

    file:///dmmistiauon

  • r n h P w i M S i i u 10 ¡ i C N O I O C K I> D I I W O K M R I Í C ION

    UUMP MaeMiia en Auminwlueion de la C onsi iu^t ion

    CAPITULO VI

    Desempeño del promotor de ventas en los contratos de la empresa

    6.1. Contratos obtenidos en el segundo semestre del 2003

    • Colegio de ciencias y humanidades, plantel sur - UNAM.

    Proyecto y remodelación del laboratorio "p" de opciones técnicas, (obra civil,

    instalaciones eléctricas, hidrosanitarias, gas l.p. y especiales).

    proyecto y remodelación de la caseta del departamento de psicopedagogía.

    • Instituto de geofísica de la UNAM.

    proyecto, fabricación y colocación de plataforma meteorológica con alimentación

    eléctrica para investigación.

    • NRM- comunicaciones.

    adaptación de tres camionetas para enlaces remotos de radiodifusión, para la

    radiodifusora "stereo cien" y para el núcleo radio mil, ubicadas en el D.F.

    • Residencia en Avandaro.

    Proyecto e instalación de planta generadora de emergencia para residencia

    ubicada en la calle de vega de álamo #42, en avandaro, estado de México.

    £21

    99

  • c i i c B I B L I O T E C A

    Matstna en Admmisüauon de 'a Confu tac ión

    6.2. Estado de resultados

    Balance General último semestre del 2003

    Activo

    Activo circulante

    Bancos

    Clientes

    Contribuciones a

    favor

    Otros activos fijos

    Total de Activo

    $ 190,000.00

    $ 31,896.00

    $ 104,265.00

    $ 10,500.00

    $336,951.00

    Balance General al último semestre del 2003

    Pasivo

    Pasivo a corto

    plazo

    Contribuciones a

    pagar

    $86,951.00

    100

  • I N S I I I M O I K NOLOGlCUDi I \ I (>\S ! «I

  • ÍKSÍ iEUiO !! ( NOLOGKOnt [ \ { ONMRt'CC 1 0 \ Mdesinacn \dnntmUauoit J

  • I N S l i a I O l i t NO! OGICUDh 1 \ CONM Rl'CUON Mdeslua en Adimiusluicion dt l.i t onMim-i-ion

    6.3 CONTRATOS OBTENIDOS EL PRIMER TRIMESTRE DEL 2004

    • Radiodifusora "La Sabrosita"

    proyecto y supervisión de trabajos de reubicación de la torre soporte para la

    antena transmisora, para la estación xhiga, "la sabrosita" ubicada en iguala,

    estado de guerrero.

    • Oficinas administrativas y de seguridad publica - panteón de san

    Lorenzo Tezonco.

    construcción de pisos, muros, losas y plafones para las oficinas administrativas y

    de seguridad publica en el panteón de san Lorenzo Tezonco en la delegación

    Tlahuac.

    • Grupo Vitromex.

    Proyecto y remodelación de las tiendas del Grupo Saltillo :

    • En Estado de Puebla.

    Shuma s.a. de c.v.; ubicada en avenida 25 poniente no. 63

    López moro; ubicada en calle reforma.

    López moro; ubicada en calle norte no.35.

    López moro; ubicada en zona industrial.

    Arkio; ubicada en bulevar Atlixco esq. 25 poniente.

    Decoramica, ubicada en avenida 25 poniente no. 1910.

    Decoramica, ubicada en avenida 25 poniente no. 784.

    103

  • T * H K I N S l l l l ÍO I I t N'OLOGICODI I A U>\S1 Rl CC I O \ jUUgCP MdtMii.) tn XilinmMuiuoi tk la ConMiui-Ckm

    • En Estado de México.

    Hidrosan de Toluca s.a. de c.v. ubicada en prolongación 5 de mayo

    Arkio- Toreo, ubicada en el bulevar Ávila Camacho, Naucalpan.

    Arkio- Tlalnepantla, ubicada en Via Gustavo Baz, Tlalnepantla

    Arkio- Satélite, ubicada en bulevar Avila Camacho, Tlalnepantla.

    • En el Distrito Federal

    Arkio- División del norte, Coyoacan.

    Arkio- Observatorio, ubicada en Av. Observatorio col. Tacubaya.

    empresa "coma",

    Remodelación de tienda Vitromex en Tlalnepantla estado de México.

    Fabricación de hojas con material cerámico para exhibidores de tiendas.

    sindicato mexicano de electricistas,

    Suministro e instalación de elevador con capacidad para 560 kg. para 5 niveles.

    Edificio de departamentos

    Proyecto de edificio de 12 departamentos - Interés medio

    Edificio de 12 departamentos de interés medio, ubicado en la calle de pampas, col.

    moderna en la delegación Benito Juárez.

    Hotel Nikko México

    Ubicado en campos elíseos #204, col. Polanco México, D.F.

    Proyecto y remodelación de la zona de cocina principal..

    104

  • ¡^CÜII* INS I I I U I O ¡ I ( N O L O O I C O D ! I r R l ' C C I O N

    Maesls M en AdmtiuslidCion ck !a C OÜMIUCUOI)

    proyecto y remodelación de la zona de basura, desperdicios y cámara fría de

    alimentos para restaurantes.

    proyecto y remodelación del restaurante "jardín" y cocina.

    Urbí s.a. de c.v.

    Ubicado en conjunto villa del real en ecatepec edo. de México

    Anteproyecto y proyecto ejecutivo para equipamientos urbanos.

    - Escuela secundaria 12 aulas

    - Jardín de niños 6 aulas, y jardín vecinal.

    - Oficinas administrativas jardín vecinal.

    - Escuela primaria 16 aulas.

    - Guardería 16 cuneros.

    - Escuela primaria 20 aulas y jardín vecinal.

    105

  • 1NSII IUIO I I ONOLOGILODL I A CONMRUÍC K ) \ Miesuiacn \dmmisliacion Je 11 Conducción

    6.4 Estado de resultados primer semestre 2004.

    Balance General al primer semestre de 2004

    Activo

    Activo circulante

    Bancos

    Clientes

    Contribuciones a

    favor

    Otros activos fijos

    Total de Activo

    $218,500.00

    $ 36,680.40

    $ 119,904.75

    $ 12,075.00

    $ 387493.65

    Balance General al primer semestre de 2004

    Pasivo

    Pasivo a corto

    plazo

    Contribuciones a

    pagar

    Suma de pasivo

    $ 99,993.65

    $ 99,993.65

    106

    file:///dmmisliacion

  • INS1I1UIO II CKOLOGiCODI I A t O N S I R l 11 ION Maesina en AílmimsUauon I'L ia ConMiutcion

    Capital Contable:

    Capital Social

    Utilidad del

    Ejercicio

    Suma capital

    contable

    Suma de pasivo y

    capital contable

    $ 138,000.00

    $ 149,500.00

    $ 287,500.00

    $ 287,500.00

    Estado de resultados al primer semestre del 2004.

    Ingresos

    Ingresos

    Ingresos netos

    Costos

    Costos de venta

    Utilidad de

    operación

    Gastos de

    operación

    Gastos de

    administración

    $1,438,226.80

    $ 638,990.60

    $799,236.20

    $302,284.40

    107

  • '̂ Cfftif I N S I l l l fO II CNOlOC.ICODbl A CON*-I Rl 'C t ION Miieshia i-n \dminisU

  • i N M I K T O r | ( NOi .)(•!( ODI I \ « ONM Rl'CC IO \ VUe^u la en '\dmimsíí

  • áBSBk INS r n i ' T O i r c N O I O G I C O DI LA C O N S I RI ¡ C C I O N Maesuia en AdmmisUacion de ía Cnn^tu'LCion BIBLIOGRAFÍA

    - Marketing para empresas de diseño de proyectos.

    Autor Roger L. Picar ED. GG Proyectos & Gestión

    - Métodos de investigación

    Autor Roberto Hernández Zampieri ED. Me Gras Hill 3a Edición México 2003

    Administración Moderna. Autor Samuel C. Certo Ed. Prentice Hall Octava edición

    Marketing para empresas de diseño de proyectos Autor Roger L. Picar Ed. Proyecto «.Gestión

    www.bancomext.com

    www, monoqrafia


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