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PROMIFIN – COSUDE REDMICROH

Informe final

Diagnostico y recomendaciones para una Gobernabilidad Efectiva en IMFs

Tegucigalpa, Honduras Diciembre 2007

Autor: Massimo Vita & Sixta Inés García Jirón

MICROFINANZA RATING SRL

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Microfinanza Rating Srl 2 PROMIFIN- COSUDE

INDICE

1. OBJETIVOS Y METODOLOGIA______________________________________________________ 3

1.1. OBJETIVOS _______________________________________________________________________________ 3 1.2. METODOLOGÍA Y EL INFORME PARA PROMIFIN – COSUDE ________________________________________ 3

2. MANDATO, COMPOSICIÓN, ESTRUCURA Y PROCEDIMIENTOS DEL DIRECTORIO __________ 4 2.1. PUNTOS CLAVES, DEBILIDADES, RIESGOS POTENCIALES Y RECOMENDACIONES ___________________________ 4 2.2. RECOMENDACIONES PARA PROMIFIN –COSUDE ________________________________________________ 6

3. DESARROLLO Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL DIRECTORIO _____________________ 7 3.1. PUNTOS CLAVES, DEBILIDADES, RIESGOS POTENCIALES Y RECOMENDACIONES ___________________________ 7 3.2. RECOMENDACIONES PARA PROMIFIN –COSUDE ________________________________________________ 8

4. ADMINISTRACIÓN DE LA GERENCIA ________________________________________________ 9 4.1. PUNTOS CLAVES, DEBILIDADES, RIESGOS POTENCIALES Y RECOMENDACIONES ___________________________ 9 4.2. RECOMENDACIONES PARA PROMIFIN –COSUDE ________________________________________________ 9

5. CONTROL ESTRATÉGICO Y OPERATIVO____________________________________________ 10 5.1. PUNTOS CLAVES, DEBILIDADES, RIESGOS POTENCIALES Y RECOMENDACIONES __________________________ 10 5.2. RECOMENDACIONES PARA PROMIFIN –COSUDE _______________________________________________ 10

6. ADMINISTRACIÓN CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES ___________________________ 11 6.1. PUNTOS CLAVES, DEBILIDADES, RIESGOS POTENCIALES Y RECOMENDACIONES __________________________ 11 6.2. RECOMENDACIONES PARA PROMIFIN –COSUDE _______________________________________________ 11

7. RESUMEN DE LAS DEBILIDADES COMUNES ________________________________________ 12 8. RECOMENDACIONES FINALES ____________________________________________________ 14 ANEXOS 1, 2 Y 3_____________________________________________________________________ 16



1. OBJETIVOS Y METODOLOGIA 1.1. Objetivos El primer objetivo del diagnostico es la identificación y el análisis de las debilidades comunes en el gobierno corporativo de las instituciones microfinanceras (IMFs) en Centro América. El segundo objetivo es presentar algunas ideas concretas y recomendaciones para mejorar el proceso de gobernabilidad en las mismas IMFs. El resultado del presente trabajo es tanto una línea base como una herramienta operativa para armar un proceso de fortalecimiento institucional y de mejoramiento de políticas y procedimientos internos en el área especifica de gobernabilidad. 1.2. Metodología y el informe para PROMIFIN – COSUDE Para los propósitos de este diagnostico, la gobernabilidad se define como “el proceso mediante el cual un directorio guía a una IMF en el cumplimiento de su misión corporativa y en la protección de los activos de la institución”1. Como Microfinanza Rating Srl, calificadora de riesgo especializada en las microfinanzas, tuvimos la oportunidad de evaluar a más de 50 IMFs en Centro América2 y, en nuestra metodología de evaluación, el análisis del riesgo de gobierno corporativo tiene una alta prioridad y relevancia. Además, durante el curso sobre el riesgo de gobierno corporativo en IMFs, dictado en Honduras en noviembre 2007, se realizaron algunas encuestas3 que nos han ayudado en el análisis de puntos críticos en el tema de la gobernabilidad en las IMFs de Centro América. En particular, se ha realizado una evaluación de las siguientes áreas especificas4:

1. Mandato, composición, estructura y procedimientos del Directorio 2. Desarrollo y evaluación del desempeño del Directorio 3. Administración de la Gerencia 4. Control estratégico y operativo 5. Administración conflictos y situaciones difíciles

En el informe, por cada área, se han señalado los puntos claves y las debilidades más comunes, indicando cuales son los riesgos potenciales y nuestras recomendaciones correspondientes. Las recomendaciones se han valorado con un sistema de puntaje sobre cuatro niveles (A, B, C, D) donde A representa la prioridad más alta. En general, las peculiaridades de las IMFs (propiedad, tamaño en clientes y cartera, etc.) han sido tomadas en cuenta. Sin embargo al reconocer la variedad de IMFs y ambientes en que operan, nuestras recomendaciones deben considerase como sugerencias generales aplicables a la mayoría de las IMFs. Los últimos 2 capítulos del informe final incluyen:

1. el resumen de las debilidades más importantes por área, indicando las más frecuentes según la experiencia de Microfinanza Rating Srl

2. las recomendaciones para PROMIFIN-COSUDE con una relevancia asignada a cada una que depende de la importancia de la misma.

1 Esta definición fue tomada de Rock, Otero y Saltzaman 2 IMFs de diferentes tipos: ONGs, instituciones financieras no bancarias, cooperativas de ahorro y crédito, bancos, instituciones Apex. 3 Se han realizado 2 encuestas especificas:

1. Diagnostico Desarrollo de la Junta Directiva (Anexo 1) 2. Evaluación de la Junta Directiva (Anexo 2)

Además, se ha realizado una evaluación cualitativa del curso que contiene algunas preguntas a los participantes con el fin de entender cuales temas de gobernabilidad les ha gustado y/o les gustaría profundizar más (Anexo 3). 4 Hemos utilizado como fuente principal el documento de Anita Campion y Cerril Frankiewicz, “Directivas para la Gobernabilidad Efectiva de IMFs, 1999”.



2. MANDATO, COMPOSICIÓN, ESTRUCURA y PROCEDIMIENTOS DEL DIRECTORIO Para una gobernabilidad efectiva el DIRECTORIO de una IMF tiene que entender su mandato y su rol. El Directorio mediante sus miembros y asesores, debe poseer, colectivamente, el conocimiento y experiencia necesarios para enfrentar la demanda estratégica de la IMF (que depende de la misión, del estado de desarrollo de la institución y del contexto externo). La Gobernabilidad efectiva es asegurada por estructuras y procedimientos apropiados del Directorio.

2.1. Puntos claves, debilidades, riesgos potenciales y recomendaciones

Puntos claves y debilidades Riesgos potenciales Recomendaciones

1. En nuestra experiencia encontramos que en muchas IMFs no se han definido y detallado claramente las responsabilidades del Directorio en su totalidad y especialmente las responsabilidades de cada miembro (roles y responsabilidades del Directorio y de los miembros se encuentran generalmente en los Estatutos a nivel general).

Existe el riesgo de que el Directorio no entienda o subestime sus responsabilidades5 colectivas, lo que podría llevarlo a definir estrategias y tácticas equivocadas para la IMF (sobre todo para las ONGs sin propiedad). Además, existe el riesgo de que los miembros no tengan claro cuales sean las responsabilidades individuales6 que de consecuencia se refleja en una débil participación y compromiso de cada miembro.

Además de que en los Estatutos, es oportuno detallar roles y responsabilidades individuales y colectivos en un Reglamento o Manual de Gobernabilidad y de que estos estén bien definidos y sean revisados periódicamente (A). Seria también recomendable crear una declaración de responsabilidades y deberes (incluyendo el tiempo requerido que se espera) que cada miembro tiene que firmar antes de tomar el cargo y/o cuando se renueva el cargo (B).

2. En muchos casos, la composición del Directorio no es balanceada en conocimientos y experiencia (equilibrio ente objetivos duales de misión social y utilidades). En particular, sobre todo para las IMFs más pequeñas y las ONGs, encontramos carencia de conocimientos en análisis financiero. Otro ejemplo, en IMFs, miembros de una red internacional, encontramos un número excesivo de directores extranjeros.

Es posible la polarización hacia uno de los 2 objetivos. En particular, la falta de conocimientos en el análisis financiero conlleva a una débil supervisión (responsabilidad del Directorio) de los resultados de la IMF. En las IMFs con directores extranjeros la supervisión no es suficiente.

Definir el número apropiado de miembros y las habilidades y condiciones que se debe buscar en los miembros del Directorio (perfil de las habilidades y características deseadas), en un Reglamento o Manual de Gobernabilidad (A).

3. Raramente encontramos mecanismos formales de Composición del Directorio poco Definir los pasos que guían la selección y

5 Generalmente, las responsabilidades del Directorio de una IMF se pueden agrupar en 5 categorías: obligaciones legales, dirección estratégica, fiduciaria, supervisión y auto-evaluación y renovación (fuente: Anita Campion y Cerril Frankiewicz, Directivas para la Gobernabilidad Efectiva de IMFs, 1999). 6 Generalmente, en las buenas practicas, las responsabilidades individuales de un Director son: deber de atención (calidad de compromiso del miembro en términos de tiempo que dedica en cumplir su trabajo o el nivel de participación en el proceso de toma de decisiones), deber de lealtad (ejercer los poderes en interés del a IMF y no en su propio interés), deber de obediencia (tener conocimiento y ser fiel a la misión del a institución).



Puntos claves y debilidades Riesgos potenciales Recomendaciones reclutamiento, selección y renovación que, en general, proporcionan una significativa oportunidad para mejorar la gobernabilidad. Este proceso podría transmitir de manera más eficaz y apropiada la misión de la institución y las responsabilidades individuales y colectivas a los posibles directores (comunicando, claramente, requisitos y expectativas).

balanceada, existencia de directores que la institución no requiere (tanto en términos de conocimientos necesarios cuanto de compromiso hacia la misión y los objetivos de la institución).

contratación de miembros del Directorio con un Reglamento o Manual de Gobernabilidad (B). Por ejemplo cuando se reclutan nuevos miembros es importante fijarse en las habilidades del actual Directorio y reclutar nuevos Directores que sean complementarios.

4. Raramente se encuentran definidos de manera apropiada, en los Estatutos y/o en un Reglamento (Manual) de Gobernabilidad, los términos y condiciones para los miembros del Directorio. Además de las responsabilidades, mencionadas anteriormente, es importante definir de manera apropiada: plazos de nombramiento, renovación y descargo del Directorio, política de compensación a los directores, proceso de evaluación del Directorio, etc.

El riesgo es una limitada transparencia y que el director y/o el candidato potencial no está al tanto de las expectativas. Además algunos términos no apropiados podrían afectar una gobernabilidad efectiva (por ejemplo la renovación de manera escalonada puede balancear la continuidad y el cambio, etc.)

Definir términos y condiciones apropiados (plazos razonables establecidos para servicio en el Directorio, plazos escalonados, una política de despido con causa o sin causa, compensación a los directores), en los ESTATUTOS y/o un Reglamento o Manual de Gobernabilidad (A)

5. La utilización de Comités puede mejorar la calidad y la eficiencia del Directorio y facilitar la toma de decisiones (en cuanto enfocan asuntos específicos y desarrollan propuestas). En general, es raro encontrar a IMFs que han conformado una estructura de Comités (sobretodo debido al hecho que es difícil encontrar a directores que deseen comprometer su tiempo en ONGs sin fines de lucro).

La ausencia de una estructura de Comités7 puede resultar en que el Directorio tome decisiones superficiales y en una menor supervisión.

Definir número y tipos comités más importantes (lo que depende del número de miembros, de la disponibilidad de tiempo y de la capacidad de los miembros). Definir misión (alcance), composición, responsabilidad y duración de cada comité (C).

6. A medida que una organización crece y resulta más compleja, aumenta la necesidad de reuniones más frecuentes y eficaces del Directorio y de los Comités. Para alcanzar este resultado se necesita un flujo de información adecuado y procedimientos apropiados. En algunas IMFs encontramos que las reuniones del Directorio no se habían planeado y/o preparados de manera eficaz. A veces las actas no se han preparado de manera apropiada mostrando un escaso enfoque en cuestiones sustanciales.

Pérdida de tiempo y escasa eficacia de las reuniones del Directorio y del proceso de toma de decisiones.

Definir adecuadas características; (frecuencia, duración, quórum, etc.), programación; (con anticipación) y preparación (recibir informes apropiados por lo menos una semana antes) de las reuniones del Directorio en los ESTATUTOS y/o en un Reglamento o Manual de Gobernabilidad (B). Definir una agenda adecuada y preparar las actas de manera apropiada (B)

7 Los Comités pueden ser de 2 tipos: permanentes y especiales (ad-hoc). Los comités permanentes están especificados en los Estatutos. Los comités especiales se pueden crear para un propósito especifico y disolverlos cuando hayan completado su trabajo (un ejemplo típico es el comité especial para prepara una IMF hacia una transformación de una ONG a una institución financiera formal).



2.2. Recomendaciones para PROMIFIN –COSUDE A. Redacción de los siguientes documentos como formatos básicos que las IMFs puedan tomar como ejemplos (buenas practicas) y

adaptarlos a su propia realidad: a. ESTATUTOS (que incluyan términos y condiciones apropiados para los directores). De hecho, no existe, al presente, un

modelo estándar que guíe a las IMFs (sobre todo ONGs) en la redacción de sus estatutos. Por esto es importante desarrollar un modelo de estatutos para IMFs (tomando en cuenta las diferentes formas de propiedad) para promover un buen gobierno.

b. REGLAMENTO (o MANUAL) de GOBERNABILIDAD que incluya de manera detallada, entre otros: i. Roles y responsabilidades individuales y colectivas ii. Número de miembros y las habilidades y condiciones que se debe buscar en los miembros del Directorio iii. Proceso de selección y reclutamiento efectivo de los miembros del Directorio iv. Otros términos y condiciones apropiadas (plazos de nombramiento, renovación, descargo del Directorio, etc.) v. Procedimientos del Directorio (en particular para las reuniones: frecuencia, duración, programación, quórum,

preparación, agenda y actas) vi. Descripción del proceso de evaluación y desarrollo del Directorio (inducción y capacitación de los miembros

potenciales y de los miembros actuales), véase capitulo 3. vii. Definir misión, composición, responsabilidad y duración de cada Comité viii. Definir claramente y de manera detallada la relación entre Directorio y la Gerencia, véase capitulo 4 ix. Definir la compensación y el plan de sucesión (y de contingencia) de la Gerencia, véase capitulo 4 x. Establecer una estrategia efectiva de control (definir los indicadores de desempeño), véase capitulo 5. xi. Etc.

c. DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDADES y DEBERES (una explicación escrita de las responsabilidades individuales y colectivas del directorio, detallando el tiempo de compromiso por área de responsabilidad) que cada miembro tendrá que conocer antes de firmarla y aceptar la posición. Este asegura que el candidato está al tanto de las expectativas. Esta declaración deberá ser revisada y actualizada cada año y los directores deberán firmarla anualmente renovando su compromiso a la misión de la institución.

B. Coaching por un consultor (asistencia técnica) a las diferentes IMFs en adaptar y perfeccionar los documentos mencionados al

punto A. C. Coaching por un consultor que participa a algunas reuniones del Directorio para dar sus recomendaciones como externo (tanto a

nivel de procedimientos del Directorio cuanto de eficacia de las reuniones sobretodo en la toma de decisiones) y para asegurar un seguimiento de la correcta implementación de sus sugerencias por el Directorio de la IMF. Este servicio es indicado sobre todo para los Directorios menos desarrollados.



3. DESARROLLO y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL DIRECTORIO Los Directorios tienen que estar al tanto de los cambios en el terreno para cumplir efectivamente con sus responsabilidades de control y supervisión. Para mejorar la gobernabilidad de una IMF es necesario tener programas formales de desarrollo del Directorio. Pocas IMFs tienen programas formales de desarrollo del Directorio lo cual es una debilidad importante (la falta de un programa de desarrollo, es un desafío para los directores, algunos de ellos, con conocimientos limitados en las microfinanzas, para proporcionar vigilancia efectiva y guía estratégica). En general, el proceso para el desarrollo de un directorio incluye: orientación (inducción), educación continuada y evaluación periódica (en su conjunto y a nivel individual).



7. En la mayoría de las IMFs no existe un proceso efectivo de inducción de los nuevos directores. El proceso de orientación debería capacitar a los nuevos miembros para lograr varios objetivos: aprender sobre la industria de las microfinanzas, familiarizarse con la institución, desarrollar compromiso con la IMF, etc..

Incorporación de nuevos directores que no tengan habilidades y conocimientos adecuados para asegurar una vigilancia efectiva y una guía estratégica.

Definir los pasos que guían la inducción de potenciales miembros del Directorio en un Reglamento o Manual de Gobernabilidad (A).

8. En ninguna IMF encontramos un proceso de evaluación formal y sistemático del desempeño del Directorio (en su conjunto y a nivel individual). La evaluación es uno de los medios más poderosos de desarrollo del Directorio y de creación adicional de responsabilidad.

Directores menos responsables y con un desempeño por debajo de las expectativas. Es más difícil determinar si son necesarios entrenamientos y/o cambios en la composición del Directorio.

Definir los pasos para un proceso de evaluación en un reglamento o manual de gobernabilidad (A). Establecer los formularios adecuados (o en alternativa entrevistas) para evaluar el desempeño del Directorio en relación a los objetivos de la IMF.

9. Casi nunca encontramos mecanismos formales de capacitación (en particular a nivel de análisis financiero y de supervisión) para mejorar los conocimientos y las habilidades de los miembros del Directorio. A medidas que la institución crece y madura es necesario desarrollar o actualizar habilidades técnicas (financieras, legales, de contexto, recursos humanos, etc.) y de liderazgo. Los directores no reciben suficiente educación sobre los asuntos claves que afronta la organización (véase Anexos 1, 2 y 3).

Falta o falta de actualización de las habilidades técnicas y de liderazgo que podrían conllevar a la definición de tácticas y estrategias no adecuadas, a una débil supervisión, a no comprender la posición financiera y, en general, los riesgos (cuantitativos y cualitativos) de la IMF.

Estructurar una capacitación formal y sistemática de los actuales miembros (y de los potenciales miembros del Directorio), mediante un plan anual de formación interna y externa cuantificando un presupuesto adecuado (A).

10. En general, en muchas ONGs encontramos a que los directores no se esfuerzan de conocer bien la IMF y la industria (Junta Directiva Ceremonial). En

Falta de conocimientos directos de la industria de las microfinanzas y de las reales necesidades de la población

Organizar visitas a los clientes, organizar visitas de observación tanto locales como internacionales en IMFs similares,



Puntos claves y debilidades Riesgos potenciales Recomendaciones particular, los directores no han visitados a los clientes de su IMF y raramente visitan a la misma empresa.

meta de la IMF. presentaciones cortas al Directorio por expertos en la industria (C).

3.2. Recomendaciones para PROMIFIN –COSUDE D. Preparación de las herramientas de diagnostico y evaluación del Directorio (de manera conjunta y a nivel individual). En particular,

ya existen varias herramientas que se deberían adaptar por tipo de institución (véase las herramientas utilizadas durante el curso de capacitación que dictamos en noviembre 2007, herramientas utilizadas por Diego Guzmán, ACCION INTERNACIONAL). Además, preparación de un documento con el proceso de evaluación típico recomendando los pasos necesarios para una mejor evaluación.

E. Coaching por un consultor que pueda coordinar, como externo, el proceso de evaluación anual del Directorio (en su conjunto y a

nivel individual), por lo menos la primera vez, y elaborar los resultados en un modelo con el objetivo de: aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos del os directores, identificar áreas débiles y estimular ideas acerca de como mejorar en tales áreas. Será muy importante evaluar anualmente como han actuado los miembros del Directorio sobre la retroalimentación resultante de una evaluación real y constructiva, para aplicar una política basada en el desempeño para reemplazar a directores que no han proporcionado lo que la institución requiere. El proceso de evaluación, elaboración de los resultados, seguimiento y reemplazo deberá estar escrito en un reglamento o manual de gobernabilidad. En los años sucesivos las IMFs podrá evaluar el desempeño del Directorio en 3 maneras: autoevaluación, evaluación por un Comité, evaluación anónima por los demás miembros.

F. Asistencia técnica por un consultor en la definición de un plan anual de capacitación (interna y externa) para los miembros actuales

del Directorio de cada IMF. Este plan será basado sobre la base de una evaluación y/o auto evaluación anual del desempeño del Directorio y de los miembros del Directorio.

G. Organización de algunos cursos de capacitación específicos para los miembros del Directorio (resultado de las encuestas durante el curso que dictamos en noviembre 2007, véase Anexos 1, 2 y 3):

• Curso de introducción a las microfinanzas para los Directorios de IMFs con menos experiencia en el sector • Seminario sobre rol y responsabilidades en las IMFs (sobre todo para las ONGs que no tienen una regulación especifica) • Seminario sobre la evaluación del desempeño del Directorio y de sus miembros • Taller sobre el análisis y el monitoreo de los principales indicadores de desempeño (véase capitulo 5). • Taller sobre la administración de riesgos y el control interno (véase capitulo 5) • Taller sobre planificación estratégica y operativa (véase capitulo 5)

H. Coordinación de algunas visitas de observación tanto locales como internacionales en IMFs similares, y organización de presentaciones cortas a los Directorios de las IMFs por expertos locales e internacionales en la industria del as microfinanzas.



4. ADMINISTRACIÓN DE LA GERENCIA Una de las responsabilidades más importantes del Directorio es contratar, dirigir y reemplazar al director gerente de la IMF. Una buena gobernabilidad ocurre cuando la Junta Directiva provee una guía apropiada para la gerencia con respecto a la dirección estratégica de la institución y vigila porque los esfuerzos de la gerencia se muevan en esa dirección (es fundamental la habilidad de la Junta Directiva y su ejecutivo en trabajar juntos, de manera que puedan encontrar el balance entre las estrategias de largo plazo y las responsabilidades operativas de corto plazo).



11. Falta de una definición clara de la relación entre el Directorio y la Gerencia. La IMF necesita un proceso que permita al Directorio y a la Gerencia combinar sus conocimientos y esfuerzos para guiar la institución, un proceso que se edifica sobre los cimientos de asociación (ayuda mutua, confianza y respeto) y está sostenido por una estructura de vigilancia.

El Directorio y la Gerencia no funcionan en armonía y no existe una clara separación de roles y funciones entre Directorio y Gerencia (en particular en la definición de políticas generales e institucionales y/o en la preparación y aprobación del plan de negocio).

Definir claramente la separación de roles y funciones entre las 2 fuentes de dirección en un reglamento o manual de gobernabilidad (A). Indicar mecanismos para fomentar la comunicación entre el Director Gerente y el Directorio (en particular, con el Presidente).

12. La compensación del Director Gerente no siempre está relacionada al logro de los objetivos y al desempeño. El Directorio aprueba el presupuesto anual, el que incluye la compensación recomendada para el personal y la gerencia.

Riesgo de no atraer y/o mantener gerentes comprometidos y capaces. De otro lado una compensación demasiado alta podría minar la moral de otros empleados.

Establecer una compensación ligada al logro de objetivos mesurables (cuantitativos y cualitativos) (C). Considerando el contexto cultural de la institución, establecer incentivos de desempeños para el director gerente (C).

13. La mayoría de los casos el Directorio de las IMFs no tienen un claro plan de sucesión (y/o contratación) del Director Gerente para enfrentar eventos inesperados. Si bien el Directorio tiene que buscar una persona apropiada en el menor tiempo posible se debe reconocer que no todo el tiempo existe la persona apropiada.

En caso de eventos inesperados la institución puede caer en una situación de crisis, si un plan de sucesión (o de contingencia, reemplazo provisorio) no está definido y planeado. La institución tendría que soportar, innecesariamente, un difícil periodo de transición.

Definir el proceso de reclutamiento del Director Gerente (descripción escrita del cargo, identificación del candidato, entrevistas, selección y contratación del nuevo Director) y un plan escrito de sucesión (o contingencia, reemplazo provisorio) en un reglamento o manual de gobernabilidad (A).

4.2. Recomendaciones para PROMIFIN –COSUDE I. Taller y/o coaching en establecer incentivos de desempeño para el director gerente para complementar la compensación básica. J. Taller y/o coaching para desarrollar un marco de un plan de sucesión para la gerencia.



5. CONTROL ESTRATÉGICO y OPERATIVO El control es un elemento critico de la gobernabilidad efectiva de las IMFs. Parte de las responsabilidades del control de Directorio está en el dirigir y revisar el desempeño del director gerente (ligada al logro de los objetivos institucionales). En general, a través un control efectivo el Directorio se asegura que la IMF use sus recursos de manera apropiada y responsable y cumpla con la misión de la institución.



14. En muchas IMFs encontramos un flujo de información inadecuado y un sistema de control poco eficiente. Para crear un marco de información adecuado y asegurar un control efectivo es necesario que el Directorio establezca objetivos, políticas, procedimientos e incentivos. Es importante, identificar indicadores y asegurar que se presenten los datos en un formato útil en la toma de decisiones. Es el Directorio que transmite qué información necesita para vigilar y analizar el desempeño de la IMF.

El Directorio no ejerce un control efectivo. Los informes de la gerencia están en un formato que no permite a los directores analizarlos con facilidad. Falta de análisis y comparación del desempeño con los objetivos y con la industria. El Directorio no logra a evaluar si la institución logra su misión.

Establecer una estrategia efectiva de control en un reglamento o manual de gobernabilidad (A), indicando, entre otros, el flujo de información (A). En particular, es importante que el Directorio pueda escoger indicadores de desempeño cuantitativos y cualitativos para ejercer un control efectivo (A)

15. A menudo se encuentran directores con una limitada capacidad de supervisión. En particular, las mayorías de los Directores carecen en conocimiento de análisis financiero, administración de riesgos y planeación estratégica de una IMF (véase Anexos 1, 2 y 3).

Falta de habilidades y conocimientos necesarios para cumplir con las responsabilidades de control.

Capacitación periódica (interna y externa) sobre el control interno, el análisis de los indicadores de desempeño, la planeación estratégica y la administración de riesgos financieros y operativos (A)

16. Un punto clave es asegurar la exactitud y confiabilidad de los informes (sobretodo en ONGs pequeñas y con un débil sistema de información).

Información no exacta o poco confiable pueda llevar a una toma de decisiones equivocada

El control interno, la auditoria interna y externa aseguran que la información sea confiable, exacta y completa (B).

5.2. Recomendaciones para PROMIFIN –COSUDE K. Asistencia técnica por un consultor en la definición de un sistema de control eficiente y un flujo de información adecuado. En

particular, es importante un coaching para que el Directorio pueda escoger indicadores de desempeño (cuantitativos y cualitativos) y que sean los más adecuados para su institución con el fin de ejercer un control efectivo (tomando en cuenta el marco de trabajo, la frecuencia de control, las tendencias).

L. Taller sobre el funcionamiento de una estructura de controles internos (diferencia entre control interno y auditoria interna).



6. ADMINISTRACIÓN CONFLICTOS y SITUACIONES DIFICILES Tres desafíos comunes a todas las IMFs son: conflictos de interés, situaciones difíciles y personalidades problemáticas.



17. En algunas instituciones (en particular en ONGs) encontramos una falta de transparencia y claridad en la administración de algunos típicos conflictos de interés

Limitada confiabilidad hacia afuera y dudas sobre la integridad de parte de los miembros del Directorio

Identificar los típicos conflictos de interés y implementar políticas y procedimientos para resolverlos (B)

18. Frente al crecimiento y al cambio las IMFs se enfrentan con nuevas situaciones que a veces pueden presentar dificultades al Directorio. Además, un Directorio podría enfrentarse con personalidades difíciles.

Directorio no preparado a enfrentar situaciones o personalidades difíciles

Definir medidas preventivas para enfrentar situaciones o personalidades difíciles comunes (C)

6.2. Recomendaciones para PROMIFIN –COSUDE M. Taller con casos estudios sobre la administración de típicos conflictos de interés (transacciones relativas a un miembro, nepotismo,

préstamos internos, relaciones múltiples, etc.) N. Taller con casos estudios sobre situaciones difíciles comunes (baja moral del personal, continuos cambios, fraude, información

incompleta o manipulada, juicio legal, deterioro de la calidad de cartera, etc.) y/o personalidades problemáticas típicas.



7. RESUMEN DE LAS DEBILIDADES COMUNES En la tabla abajo reportamos un resume de las debilidades comunes más importantes por área de análisis, indicando las más frecuentes según la experiencia de Microfinanza Rating Srl con el objetivo de tener una mejor idea de la importancia (en términos de números) de cada debilidad y, de consecuencia, permitir una mejor utilización de los recursos por PROMIFIN – COSUDE en la planificación de la capacitación, el coaching y la asistencia técnica a los Directorios de las IMFs beneficiarias. Cabe señalar que los resultados de las encuestas del curso que dictamos en noviembre 2007 confirman la existencia de las mayorías de las debilidades señaladas en la tabla (véase Anexos 1, 2 y 3).

AREA Puntos claves y debilidades comunes Frecuencia

1. No se han definido y detallado claramente las responsabilidades del Directorio en su totalidad y especialmente las responsabilidades de cada miembro. Alta

2. La composición del Directorio no es balanceada en conocimientos y experiencia. En particular, sobre todo para las IMFs más pequeñas, existe una carencia de conocimientos en análisis financieros.

Media

3. Falta de mecanismos formales de reclutamiento, selección y renovación de los miembros del Directorio Media

4. Términos y Condiciones para los miembros del Directorio definidos de manera poco apropiada Media

5. Falta de una estructura de Comités para mejorar la calidad y la eficiencia del Directorio y facilitar la toma de decisiones Media

Mandato, Composición, Estructura y Procedimientos

6. Reuniones del Directorio no planeadas y/o preparadas de manera poco eficaz y actas mal preparados. Baja

7. No existe un proceso efectivo de inducción efectivo de los nuevos directores. Alta 8. No existe un proceso de evaluación formal y sistemática del desempeño del Directorio (en su conjunto y a nivel individual). Alta

9. Faltan mecanismos formales de capacitación (en particular a nivel de análisis financiero y de supervisión) para mejorar los conocimientos y las habilidades de los miembros del Directorio.

Alta

Desarrollo Y Evaluación del Desempeño del Directorio

10. Los Directores no visitan a los clientes de su institución y raramente visitan a la misma empresa. Media



AREA Puntos claves y debilidades comunes Frecuencia

11. Falta de una definición clara de la relación entre el Directorio y la Gerencia. Media 12. La compensación del Director Gerente no siempre está relacionada al logro de los objetivos y al desempeño. Baja

Administración de la Gerencia

13. El Directorio no tiene un claro plan de sucesión (y/o contratación) del Director Gerente para enfrentar eventos inesperados. Alta

14. Flujo de información inadecuado y un sistema de control poco eficiente. Media 15. Directores con una limitada capacidad de supervisión. En particular, las mayorías de los Directores carecen en conocimiento de análisis financiero, administración de riesgos y planeación estratégica de una IMF

Alta Control Estratégico y Operativo

16. Falta de exactitud y confiabilidad de los informes (sobretodo en ONGs pequeñas y con un débil sistema de información). Baja

17. Falta de transparencia y claridad en la administración de algunos típicos conflictos de interés Media Administración

Conflictos y situaciones difíciles 18. Situaciones y personalidades que a veces pueden presentar dificultades al Directorio. Media



8. RECOMENDACIONES FINALES En general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, mas allá de su actual estado de desarrollo o más allá de un director gerente fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva (componente esencial del éxito institucional a largo plazo). Sin embargo la gobernabilidad efectiva no ocurre espontáneamente. Requiere un compromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las recomendaciones, capacitaciones, coaching o asistencias técnicas podrán ser eficaces solamente si las mismas IMFs se comprometerán en planificar e implementar las actividades para enfrentar y superar sus debilidades. En la tabla presentamos la lista de recomendaciones a PROMIFIN – COSUDE asignando a cada recomendación una prioridad (alta, media, baja), según la importancia de la misma recomendación, que podrá servir a PROMIFIN – COSUDE en una mejor utilización de sus recursos financieros.

Resume de las recomendaciones para PROMIFIN – COSUDE Prioridad

A. Redacción de los siguientes documentos que las IMFs puedan tomar como ejemplos y adaptarlos a su propia realidad: Estatutos, Manual o Reglamento de Gobernabilidad, Declaración De Responsabilidades Y Deberes ALTA

B. Coaching por un consultor en adaptar y perfeccionar los documentos mencionados al punto A. BAJA

C. Coaching por un consultor que participa a algunas reuniones del Directorio de las IMFs para dar sus recomendaciones como externo (tanto a nivel de procedimientos cuanto de eficacia de las reuniones). MEDIA

D. Preparación de las herramientas de diagnostico y evaluación del Directorio (en su conjunto y a nivel individual) y preparación de un documento que incluya el proceso de evaluación típico recomendando. ALTA

E. Coaching por un consultor que pueda coordinar, como externo, el proceso de evaluación anual del Directorio y elaborar los resultados. Será importante evaluar anualmente como han actuado los miembros del Directorio sobre la retroalimentación resultante de una evaluación.

MEDIA

F. Asistencia técnica por un consultor en la definición de un plan anual de capacitación para los miembros del Directorio. Este plan será basado sobre la evaluación anual del desempeño del Directorio. MEDIA

G. Organización de cursos de capacitación específicos para los miembros del Directorio: rol y responsabilidades en las IMFs, seminario sobre la evaluación del desempeño del Directorio y de sus miembros, talleres sobre el análisis de los principales indicadores de desempeño, la administración de riesgos y el control interno y sobre planificación estratégica y operativa.

ALTA

H. Coordinación de algunas visitas de observación tanto locales como internacionales en IMFs similares, y organización de presentaciones cortas a los Directorios de las IMFs por expertos locales e internacionales en la industria del as microfinanzas. BAJA

I. Taller y/o coaching en establecer incentivos de desempeño para el director gerente BAJA

J. Taller y/o coaching para desarrollar un marco de un plan de sucesión para la gerencia MEDIA



Resume de las recomendaciones para PROMIFIN – COSUDE Prioridad

K. Asistencia técnica por un consultor en la definición de un sistema de control eficiente y un flujo de información adecuado. En particular, es importante un coaching para que el Directorio pueda escoger indicadores de desempeño y que sean los más adecuados para su institución.

ALTA

L. Taller sobre el funcionamiento de una estructura de controles internos (diferencia entre control interno y auditoria interna). BAJA M. Taller con casos estudios sobre la administración de típicos conflictos de interés (transacciones relativas a un miembro, nepotismo, préstamos internos, relaciones múltiples, etc.) MEDIA

N. Taller con casos estudios sobre situaciones difíciles comunes y/o personalidades problemáticas típicas. BAJA



ANEXOS 1, 2 y 3

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