“DIAGNÓSTICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
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“DIAGNÓSTICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
BAJO EL MODELO DE DENISON APLICADO A UNA
EMPRESA DEL SECTOR PRIMARIO
Titulación por tesis que para obtener el título de
Licenciado en Administración
Presenta
Diana Zulema García Franco
Ciudad Obregón, Sonora; Julio de 2013
i
DEDICATORIA
A mi padre Santos García Barcelo
Por ser una persona integrada, responsable con su familia, sin que nada nos
faltara ningún día, por los estudios que me dio, por las noches de desvelo, por las
alegrías, por los regaños, por la confianza que sembró en mí y que hasta la fecha
confía plenamente, por el, que por el soy la persona que soy. Agradezco igual que
a mi madre que DIOS me lo pusiera en mi camino. PAPÁ ERES EL MEJOR,
GRACIAS POR TODO.
A mi madre Elda Alicia Franco Zarate
Por dedicar su vida cien por ciento a nosotras y estar al pendiente de mi desde
mis primeros meses de nacida hasta la fecha, por ser el sostén de esta familia y
cumplir el rol de madre, MEJOR mamá no me pudo haber enviado DIOS le doy
muchas gracias por ponerme a ella en mi camino. MAMÁ MUCHAS GRACIAS.
A mi sobrina Aylin Gabriela Ruiz García
Por ser la razón de seguir adelante, y los éxitos que tenga serán por ella, la fuerza
mayor que tengo en estos momentos una pequeña con gran corazón.
A mis hermanas Ana Graciela García Franco & Ana Griselda García Franco
Por ser parte importante en mi vida, que a pesar de los pleitos que pueda tener
cualquier hermano, se sabe que estarán contigo en las buenas y en las malas,
porque en sí son mi sostén y mis éxitos también serán de ellas, por ellas este ciclo
terminado y que puedan decir quiero seguir los pasos de mi hermana.
ii
AGRADECIMIENTO
A mis profesores:
Aquellas personas que hacen posible el conocimiento en el aula y que me han
brindado experiencias enriquecedoras para mi formación.
A mi asesor Mtra. María del Carmen Vásquez Torres:
Por su apoyo dedicado a este trabajo, compartiendo experiencia y valores, propias
para mí desarrollo profesional. Por ser una gran mujer y le doy gracias por la
confianza que me dio al momento de estar presente en su ámbito laboral, y darme
la oportunidad de participar en proyectos que ayudan a enriquecer mi experiencia
profesional. GRACIAS
A mis amigos:
Por estar siempre ahí y estar al pendiente en situaciones positivas o negativas, por
ser parte importante en mi vida y apoyarme en todos los momentos de mi vida.
iii
ÍNDICE
DEDICATORIA……………………………………………………………………………i
AGREDECIMIENTOS……………………………………………………………………ii
ÍNDICE…………………………………………………………………………………….iii
RESUMEN…………………………………………………………………………………v
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes…………………………………………………………………………………5
1.2 Planteamiento del problema………………………………………………………………..10
1.3 Justificación…………………………………………………………………………………..11
1.4 Objetivo……………………………………………………………………………………….12
1.5 Delimitaciones………………………………………………………………………………..12
1.6 Limitaciones…………………………………………………………………………………..12
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
2.1 Conceptualización de Desempeño Humano……………………………………………...13
2.1.1 Niveles del Performance……………………………………………………..…………..15
2.1.2 Mejora del Desempeño (Performance)…………………………………………………17
2.2 Modelos de Tecnología del Desempeño………………………………………………….18
2.2.1 Modelos Centrados en la Performance Individual……………………………………..19
2.2.2 Modelos Centrados en Procesos y Organización…………………………….............23
2.2.3 Modelos Culturales……………………………………………………………………….24
2.2.4 Modelo de management…………………………………………………………24
2.2.5 Modelo estratégico…………………………………………………………..25
2.6 Cultura……………………………………………………………………………26
2.6.1 Cultura Mexicana…………………………………………………………….28
2.6.2 Cultura Organizacional………………………………………………………29
2.7 Modelos de diagnóstico de cultura organizacional……………………….32
2.7.1 Modelo Bontis, N., Crossan, M.M. y Hulland, J. ……………………….33
iv
2.7.2 Modelo Denison Organizational Culture Survey……………………………35
2.7.3 Modelo Marco de Valores en Competencia…………………………………40
2.7.4 Modelo teórico de Hofstede……………………………………………………41
CAPÍTULO 3. MÉTODO
3.1Sujetos………………………………………………………………………………………44
3.2Materiales…………………………………………………………………………………...45
3.3Procedimiento………………………………………………………………………………46
CAPÍTULO 4. RESULTADOS Y SU DISCUSIÓN
4.1Resultados………………………………………………………………………………….48
4.2 Discusión......................................................................................................................59
CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones………………………………………………………………………………62
5.2 Recomendaciones………………………………………………………………………....64
Bibliografía……………………………………………………………………………………..66
Anexos………………………………………………………………………………………….70
v
RESUMEN
Debido a que actualmente se vive en una economía del conocimiento, en donde
cada vez las empresas deben de contar con personal altamentemente calificado
para las actividades que desarrollan en los puestos de trabajo, las empresas
están invirtiendo más a su capital humano, ya que se ha reconocido que a pesar
de ser un activo intangible, genera un gran impacto, desarrollo y competitividad
para las empresas.
Es por ello que el presente trabajo se llevó a cabo en el Distrito de Riego del Río
Mayo, en donde la presente investigación tiene como objetivo aplicar un modelo
de diagnóstico de cultura organizacional que permita determinar los referentes
culturales favorables o que limiten la implementación de una propuesta de mejora.
En base a investigaciones que se realizaron con anterioridad en la organización
como lo fue planeación estratégica, la realización de un diagnóstico basado en los
siete factores de Gilbert, para continuar con un plan gerencial y por último el
motivo de la realización de esta investigación fue la elaboración de un diagnóstico
de cultura organizacional basado en el modelo de Denison donde se enfoca a los
factores de mayor relevancia que se encontraron en el diagnóstico aplicado en
base a una serie de cuestionamientos basados en los siete factores del modelo de
mejora de desempeño individual de Gilbert, donde se busca la elaboración de un
diagnóstico de modelo de cultura organizacional para lograr una mejora de
desempeño a largo plazo.
Se aplicó un modelo de cultura organizacional, establecida por Denison en el cual
se realizó un análisis directo, sistemático y comprensible de la cultura
organizacional por medio de la evaluación de los comportamientos o prácticas que
influyen en el desempeño. Finalmente la aplicación de esta metodología sirvió
para direccionar las actividades de los puestos a los objetivos estratégicos de la
organización, formalizando procesos para que se identifiquen de qué forma se
está llevando a cabo y en donde se necesitan mejorar el desempeño de los
vi
trabajadores de la organización, como consecuencia de la aplicación del modelo
se obtuvieron datos sobre del desempeño de los trabajadores para documentar
en la medida de la posible que competencias deben ser desarrolladas para
potencializar las habilidades, conocimientos y aptitudes para el logro de un
desempeño superior.
La propuesta de mejora la cual es el plan gerencial servirá a la empresa para
poder conocer el comportamiento de los empleados en base a las limitantes o
complicaciones que puedan presentarse a lo largo de sus actividades y cómo
reaccionan ante ello. Para lograr que los miembros de la organización no actúen
de manera negativa es necesario sensibilizar a los mismos, para que respondan
de manera positiva a la aplicación de instrumentos que se requieran utilizar.
Con respecto a los resultados que se obtuvieron en el diagnostico se encontraron
puntos relevantes, los cuales se consideraron altos y positivos dentro de la
empresa. Se arrojó un resultado mayor en cuanto a Coordinación e Integración lo
cual es importante ya que los mismos empleados se sienten comprometidos al
trabajar en equipo para lograr los objetivos deseados así como una alta
identificación con los objetivos y metas de la organización, todo esto logra una
importante fuerza en cuanto al compromiso organizacional. Otro aspecto
importante fue la característica de Adaptabilidad donde se observa como la
creación al cambio se hace importante, es decir el departamento es capaz de
generar estrategias adaptativos que sirvan para enfrentar las necesidades
cambiantes. Es capaz de leer el ambiente de negocios y reaccionar rápidamente a
las tendencias actuales y anticipar los cambios futuros.
En sí en la empresa aunque existan resultados bajos en cuanto a que las metas,
estrategias y objetivos no son claros para los empleados, cabe destacar que
logran sacar en conjunto el trabajo, lo cual es algo positivo ya que no les afecta al
momento de realizar sus actividades laborales y sacan el trabajo en tiempo y
forma.
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN
El presente capítulo contiene una breve descripción del contexto en que se
localiza el estudio a realizar. Muestra un análisis de la aplicación de un modelo de
cultura organizacional. Como consecuencia las empresas deben tener modelos de
mejora del desempeño que logren verificar si los procesos y recursos siguen
teniendo valor a la organización y si el desempeño de las personas es el correcto.
En este capítulo se muestran los antecedentes, la problemática, la importancia y
los objetivos que dieron como motivo la necesidad de llevar a cabo la presente
investigación.
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1.1 Antecedentes
La necesidad de integrar la teoría y la práctica de mejora de desempeño desde un
nivel individual al social se ha vuelto completamente evidente, lo cual requiere un
enfoque integral y sistemático para lograr con ello coordinar y alinear los esfuerzos
para resolver problemas puntuales con los del desarrollo de las organizaciones y
los de su integración exitosa en los mercados globalizados del siglo XXI.
Según Bernárdez (2006) la mejora de desempeño es la piedra angular del
progreso económico, social e individual y, al mismo tiempo, uno de sus más
tenaces desafíos.
La Tecnología del Desempeño Humano ofrece un marco conceptual amplio,
sistemático y organizado que permite a individuos, directivos y organizaciones
lograr mejores resultados con menos recursos y combinar modelos y
metodologías en forma consistente y efectiva. Bernárdez (2006)
Bernárdez (2006), menciona en el libro Tecnología del Desempeño Humano a
(Mager, 1984; Rummler, 1995) los cuales demuestran que en un 95 por ciento de
los casos, el nuevo empleado comienza a “adaptar” su nivel de desempeño al de
los demás, incluso a ser “reentrenado” por sus pares en precisamente aquel
desempeño que se buscaba evitar.
Las organizaciones, comunidades y gobiernos invierten sumas considerables en
detectar, formar, capacitar, reemplazar y estimular aquellos individuos que tienen
mal desempeño sin lograr impedir que el mismo, como una hierba que se resiste a
los herbicidas, vuelva a aparecer en el corto o mediano plazo y con frecuencia a
prevalecer hasta el punto de ser descriptivo como “cultura”.
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Bernárdez (2006), hace mención de Brethower (1998) el cual habla del
performance como la relación entre el valor de un resultado o producto y el coste
de las tareas, actividades, procesos o recursos requeridos para lograrlo.
De acuerdo con Gilbert (1978) se debe de diferenciar la performance del
comportamiento y de las competencias. Los comportamientos o competencias
pueden modificarse mediante, procesos de aprendizaje sin mejorar la
performance, esta se mide en base a los resultados de aplicar estas conductas o
competencias.
Es importante que en las organizaciones se cuente con métodos y evaluaciones
para lograr con ello comprender, analizar y mejorar el desempeño individual en las
empresas para una mejora medible, eficiente y auto sostenible entre los mismos.
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión
empresarial. Es un nuevo estudio que permite a la gerencia comprender y mejorar
las organizaciones.
En la década de los ochenta y comienzos de los noventa, algunos resultados más
destacados de la investigación sobre cultura organizacional. La idea de aplicar
principios y modelos como los presentados por Tom Peters, William Ouchi, las
prácticas de la cultura japonesa y diversos principios sobre liderazgo considerados
exitosos en los países más desarrollados se proyectó desde esa década y persiste
en el nuevo siglo. Esto fue adelantado fundamentalmente por el interés de
gerentes y consultores, ansiosos de poner en práctica nuevos modelos con el
propósito de mejorar la efectividad de las organizaciones, pero con poco sustento
en investigación. Avella (2010).
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El estudio de Phillips (1994) presentó evidencias de la existencia de una cultura a
nivel de industria, es decir, una cultura con elementos homogéneos, manifestada
por un grupo de organizaciones que pertenecían a la misma actividad económica.
Esta investigadora trabajó con una muestra de museos de bellas artes y las
vitivinícolas que se encontraban en el estado de California, en Estados Unidos y
encontró que los supuestos culturales existentes en las dos industrias eran
sustancialmente diferentes, a pesar de estar localizadas en la misma área
geográfica y de que los miembros de las organizaciones de la misma industria
compartían supuestos culturales comunes.
A partir de estos estudios que tratan de esclarecer la cultura como una variable
dependiente, Hofstede (1980) desarrolló una tipología que ha influido
particularmente en las investigaciones sobre administración intercultural.
El Distrito de Riego de Rio Mayo es una organización importante en el Valle del
Mayo, el motivo de su importancia es por la representación de un eje elemental en
la economía de la región, en la empresa se tuvo la necesidad de desarrollar un
proceso de planeación estrategia dándole el enfoque mega, para logar con ello
determinar la visión mega y misión estratégica al igual que la elaboración del
análisis Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (FODA). Para luego
pasar a la realización de un diagnóstico donde fue aplicada a la gerencia
administrativa una serie de cuestionamientos, el instrumento aplicado se basó en
los siete factores de Gilbert donde tres fueron los más sobresalientes, en base a
las tres determinantes que se encontraron se busca el modelo apropiado para la
evaluación de los factores para la mejora continua del desempeño individual en el
Distrito de Riego de Rio Mayo, por lo cual surge el interés de realizar esta
investigación.
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1.2 Planteamiento del Problema En base a investigaciones que se realizaron con anterioridad en la organización
como lo fue la elaboración de un trabajo de investigación enfocado a planeación
estratégica, la realización de un diagnóstico basado en los siete factores de
Gilbert, para continuar con un plan gerencial, el motivo de la realización de esta
investigación fue la elaboración de un diagnóstico de cultura organizacional
basado en el modelo de Denison donde se enfoca a los resultados obtenidos en
el trabajo de investigación mencionado anteriormente, los cuales son los
siguientes, no existe un porcentaje de metas formalizadas por escrito, los
trabajadores no conocen las metas, no se conoce un porcentaje de los
trabajadores que opinen que las condiciones dadas en la empresa alcanzan las
metas establecidas y por último no se tiene conocimiento del ambiente laboral que
estimule el logro de las metas. Es por ello que se busca la elaboración de un
diagnóstico de modelo de cultura organizacional para lograr una mejora de
desempeño a largo plazo y lograr identificar los elementos que pudiera afectar o
favorecer la implementación de la propuesta de mejora.
Por lo tanto surge la siguiente interrogante:
¿Qué herramienta administrativa puede identificar los elementos culturales a favorecer o
imitar a nivel organizacional la implementación del programa de mejora continua de
desempeño individual en el Distrito de Riego del Rio Mayo?.
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1.3 Justificación
Rodríguez (2005) define a las organizaciones como sistemas sociales y como
tales, son además, “sistemas autopoiéticos de decisiones”. Esto quiere decir, que
se trata de un sistema que produce en su operar los elementos que lo forman.
Las organizaciones están tomando decisiones constantemente, y al mismo tiempo
van construyendo su realidad y estableciendo nuevas necesidades. Las
organizaciones son formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por
individuos y grupos, con limites relativamente fijos e identificables, que construyen
un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y de
comunicación, y articulado por un sistema de significados compartidos.
Por lo tanto la cultura organizacional requiere la atención del administrador o de
quien dirige la empresa para lograr una mejora de desempeño en sus
trabajadores, es importante que al momento de aplicar la propuesta de mejora que
en su caso es el plan gerencial se necesita sensibilizar al personal para lograr con
ello ver las limitaciones que puedan tener al momento de la aplicación del mismo.
Por lo que es importante desarrollar en la empresa un diagnostico enfocado a
cultura que contribuya la mejora del desempeño, en donde cada empleado del
área de servicio cumpla con las necesidades y exigencias de los clientes
Lo que busca la realización de este estudio, es aplicar un modelo de diagnóstico
de cultura organizacional que permita determinar los referentes culturales
favorables o que limiten la implementación de una propuesta de mejora continua
de desempeño individual de los trabajadores en la organización, que sirva de
utilidad para la mejora del mismo. Es importante porque permite determinar
nuevas políticas de compensación. Mejorar el desempeño, ayudar a la tomar
decisiones, determina si existe la necesidad de volver a capacitar al personal, y
ayuda a observar si existen problemas que puedan afectar el desempeño.
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Así mismo permitirá fomentar la sustentabilidad del recurso hibrido de la región,
alfabetizar a los usuarios acerca de la optimización del recurso agua, optimizar los
procesos claves de negocio para mejorar el servicio a los clientes y realizar
programas de capacitación para empleados y gerentes.
1.4 Objetivo Aplicar el diagnóstico de cultura organizacional bajo el modelo Denison para
determinar los referentes culturales a favorecer o limitar la implementación de una
propuesta de mejora continua de desempeño individual al Distrito de Riego del Río
Mayo.
1.5 Delimitaciones La presente investigación se realizará en el Distrito de Riego de Río Mayo, S. de
R. L. de I. P. y C. V. Se aplicará específicamente a los empleados que laboran en
la organización para mayores resultados y especialmente en el área
administrativa.
1.6 Limitaciones
Las situaciones que pueden limitar la investigación tienen con aspectos
organizacionales, en donde no se puedan obtener algunos datos que son de
carácter confidencial, además el tiempo puede ser limitante para el desarrollo del
presente trabajo. También el aspecto cultural puede incidir en este apartado
debido a que se debe estar consciente de la importancia de la mejora del
desempeño individual y organizacional.
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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
El presente capítulo tiene como propósito dar a conocer la fundamentación teórica
necesaria para tener bases científicas pertinentes para los logros de los resultados
de la investigación.
2.1 Conceptualización de Desempeño Humano El recurso humano es el más importante en las organizaciones, porque es un
activo vital, ya que convierte el conocimiento en insumos que serán de gran valor
para la organización, sin embargo para que esto suceda, las organizaciones
deben estar organizadas y contar con procesos formalizados que permitan
determinar cuál es el desempeño ideal de los trabajadores y así poder aprovechar
sus conocimientos y competir en los mercados actuales.
Según Bernárdez (2007) la dimensión organizacional del desempeño humano se
deriva de los estudios de Gary Becker sobre capital humano, y la introducción por
Peter Drucker del concepto de trabajador del conocimiento, que dieron origen a
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una nueva perspectiva que analiza el desempeño humano como un factor clave
del desempeño organizacional, económico y social.
Lo que algunos autores llaman una economía y sociedad del conocimiento
convierte a la gestión de los recursos humanos en una de las palancas clave para
la competitividad de la organización. La velocidad con la que cambian tecnología y
productos y evolucionan las necesidades sociales hace que los recursos humanos
de la organización deban reestrenarse y reorganizarse en forma continua.
Desde esta perspectiva, la gestión del desempeño de los recursos humanos se
convierte en parte integrante de la estrategia organizacional, señala Bernárdez
(2007). El análisis de la performance organizacional en el área de recursos
humanos puede abordarse desde el enfoque de las Tecnologías para la mejora
del desempeño o HPT por sus siglas en inglés.
El enfoque de la Tecnología del Desempeño Humano (Human Performance
Technology) apunta precisamente a detectar, analizar, entender y modificar el
sistema de desempeño para lograr una mejora durable y autosostenible.
Bernárdez (2006). Es un proceso que permite determinar las “brechas” que existen
entre la situación ideal de las organizaciones, indicadas en los objetivos
organizacionales y la situación real, el performance permitirá lograr el análisis de
los problemas que están impidiendo que la organización cumpla con sus objetivos,
logrando la aplicación de intervenciones que permitan minimizar la brecha
existente, además de la implantación de sistemas autosostenibles para la mejora
de desempeño, su evaluación y seguimiento.
Rummler (2004) plantea que Perfomance es importante ya que se da un valor
agregado al trabajo en dos niveles: haciendo la organización más efectiva, que se
refleja en los productos y servicios proporcionados a sus clientes, de vuelta a los
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accionistas, y un ambiente de trabajo productivo para el personal. Y el segundo
nivel forma parte de la efectividad de la organización pero enfocado en el
ejecutante en el sistema.
2.1.1 Niveles del Performance
Para lograr el desempeño en las organizaciones, primero se debe diagnosticar en
qué nivel de performance se están realizando las actividades en la empresa y así
poder lograr el último nivel en donde se realicen cosas que tengan valor
habitualmente y así saber reconocer, que si lo que funciono en el pasado aun
genera valor en la organización.
W.E. Deming citado por Bernárdez (2006), definió con claridad 5 niveles de
performance, siguiendo a Kaufman, agregó un sexto:
Los niveles que siguiere Deming son:
Nivel 1. Hacer algo: Realizar algún tipo de acción aunque no sea satisfactorio para
la organización, puede tener algún efecto negativo por su costo o consecuencia.
Nivel 2. Hacer algo bien: se agrega el criterio de eficiencia, aunque no nos
garantiza lograr resultados positivos por sí mismo.
Según Chiavenato (2009), la eficiencia es la relación entre costos y beneficios,
entre entradas y salidas, la relación entre lo que se consigue y lo que se puede
conseguir. En este nivel a pesar de agregar este criterio no se asegura que los
empleados de la organización realicen actividades que agreguen valor, por lo que
en una organización no hay nada más costoso que hacer a la perfección cosas
que no sirven para nada.
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Nivel 3. Hacer cosas que tienen valor: se agrega el criterio de eficacia, que centra
su atención a los resultados, sin embargo no es suficiente para garantizar la
performance.
Según Chiavenato (2009) la eficacia indica la medida en que se han alcanzado
resultados, es decir, la capacidad para lograr los objetivos. Sin embargo en
ocasiones las estrategias están mal diseñadas para el logro de las mismas y éstas
deben ser abandonadas por la empresa, entonces hacer cosas que tienen valor
no necesariamente asegura la performance.
Nivel 4. Hacer bien cosas que tengan valor: consiste en balancear la eficacia con
la eficiencia con el uso de recursos.
Nivel 5. Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual: según Deming,
citado por Bernárdez (2006), los estudiosos de la calidad han establecido la
importancia que el factor humano tiene para la mejora e implantación de los
modelos de Gestión de la calidad Total. Además se insiste en que ninguna
organización puede sobrevivir sin buenas personas, las personas diseñan y
mejorar procesos que ellos mismos efectúan y controlan. Enfatiza en la
conveniencia en crear unas condiciones donde afloren motivaciones de carácter
intrínseco en los trabajadores y va en contra de la evaluación individual y el pago
de incentivos vinculados al rendimiento. Es decir, la performance se debe convertir
en parte habitual del sistema donde se incorporan nuevas formas de ejecución del
método de trabajo y de ninguna manera las empresas deben de confundir la
calidad con las recompensas.
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Además Kaufman citado por Bernárdez (2006) propone el siguiente:
Nivel 6. Hacer bien las cosas que tengan valor habitual y verificar que sigan
teniendo valor.
En este nivel se requiere una continua revisión y redefinición de las metas o
resultados de las actividades individuales u organizacionales para garantizar que
las mismas sigan agregando valor frente a los cambios en el contexto y las nuevas
tendencias emergentes.
Estos niveles sirven como base para saber si las actividades que se realizan en
las empresa están generando un valor para la misma, no tiene caso estar
realizando actividades bien hechas pero no están impactando a la estrategia, ni
tampoco que se realizan con la mínima cantidad de recursos o bien que se
cumplen los objetivos, lo importante es conjugar todos los factores como, hacer las
cosas bien que generen un valor , con la mínima cantidad de recursos, que se
cumplan los objetivos y que a su vez exista un sistema que lo esté regulando, para
lograr el nivel seis de performance.
2.1.2 Mejora del Desempeño (performance)
Llamamos performance a la relación entre el valor de un resultado o producto y el
coste de las tareas, actividades, procesos o recursos requeridos para lograrlo.
(Brethower,1998).
La mejora del performance es un campo de práctica interdisciplinario, que tiene
como principales fundamentos el método interdisciplinario, principales
fundamentos el método científico, la teoría de sistemas, la psicología experimental
e industrial y el management y la teoría de la organización.
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La performance se basa en los resultados observables en el ámbito real de
ejecución, no en competencias que pueda tener el individuo, debido a que éstas
son aprendidas por procesos de aprendizaje y el hecho de que las personas las
tengan, no demuestran que sean hábiles para desempeñar las actividades y
resultados que generan valor a la empresa. (Bernárdez, 2006).
Es por ello, que al aplicar performance en las organizaciones permitirá identificar
las actividades que generan mayor valor a la misma, utilizando los menores
recursos y costos, además que para lograrlo existen niveles que le permiten
alcanzar su fin último, realizar actividades bien hechas que agregan valor
habitualmente y que constantemente se revisen para la aplicación de la mejora
continua.
La aplicación de esta nueva metodología genera la alineación de los procesos y
actividades a las líneas estratégicas de la empresa, logrando mayor valor y menor
costo.
2.2 Modelos de Tecnología de Desempeño Los modelos de Tecnología de Desempeño Humano (TDH), aplicados a las
organizaciones integran los diferentes niveles, los cuales son aplicables
específicamente para analizar las causas en torno a las etapas del proceso y
poder identificar en qué nivel se tiene que hacer adecuaciones para el logro del
desempeño, ya sea individual y/o organizacional.
Los modelos TDH pueden definirse como un conjunto de procedimientos que
establecen una guía para la evaluación del rendimiento y la estructuración de
sistemas de mejora, entre los cuales se encuentran, según Bernárdez (2006):
modelos centrados en la performance individual, en procesos y organización,
culturales, management y estratégicos.
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2.2.1 Modelos Centrados en la Performance Individual
En este modelo permite realizar el análisis y mejora del desempeño de individuos
en el trabajo, considerando el planteo de problemas en forma sistémica, evitando
recurrir a soluciones parciales, tomando en cuenta varios factores que permitirán
llegar a una solución conjunta y poder mejorar el desempeño individual.
El modelo de Gilbert identifica siete factores claves que deben de analizarse
cuando se plantea la necesidad de mejorar el desempeño de una persona y para
cada factor existen preguntas que deben hacerse para explorar el problema,
Bernárdez (2006) como se describe en la figura 1.
Figura 1. Modelo de Gilbert Bernárdez (2006)
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El modelo de Gilbert identifica siete factores clave que deben analizarse cuando
se plantea la necesidad de mejorar el desempeño de una persona o un equipo,
que referiremos planteando las preguntas clásicas que se deben hacer para
explorar el problema:
1. Estándares claros. En este tipo de interrogante lo que se busca es conocer si
realmente los estantalares son conocidos por los empleados y si son alcanzables
para ellos.
2. Feedback o realimentación. Aquí se busca si la retroalimentación proporcionada
a los empleados es suficiente para ellos, oportunos, relevantes, precisos y sobre
todo si son de un modo constructivo para los que integran a la organización.
3. Apoyo a la tarea. Se busca conocer si existe una coordinación, organización, si
los empleados saben cuándo y por qué actuar de cierta manera, conocer si
cuentan con los recursos necesarios para la realización de sus actividades.
4. Incentivos. En este apartado es importante conocer si los incentivos son
alineados, oportunos, relevantes, efectivos y sobre todos competitivos por parte de
los empleados, ver si se sienten satisfechos con los mismos.
5. Conocimiento y competencias. Aquí se busca conocer si los empleados cuentan
con las habilidades, actitudes, el criterio y sobre todo con los conocimientos
necesarios.
6. Capacidad individual. Como se encuentra el personal en cuanto a la capacidad
física, intelectual, emocional y sobre todo social.
7. Contexto. Por ultimo lo que busca este apartado es la seguridad, la cultura, el
medio ambiente y el contexto social que tienen los empleados ante la
organización.
En cada uno de los factores se analizan las causas de los problemas detectados,
su impacto y se describe una solución para la intervención, identificando el
comportamiento del individuo, si este tiene que ver con poco definición de
estándares claros, con feedback, con apoyo a la tarea, con los incentivos, con
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conocimientos y competencias, con su capacidad individual o bien con el contexto
organizacional, para poder dar intervenciones objetivas y claras de desempeño en
la organización.
El modelo de Robert Mager y Peter Pipe (Bernárdez, 2006) propone un
flujograma para ilustrar no solamente los factores de performance, sino el proceso
de análisis de causas requerido para interpretar las relaciones, ver figura 2:
Figura 2. Modelo de Mager –Piper. Bernández (2006).
En cada uno de los factores se describe el problema y sus causas y se plantea
una solución.
Además se toman en cuenta los siguientes pasos:
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1. Descripción del problema en términos observables de terceros
2. Si el problema es descrito en términos de juicio pero sin datos, se pide que
se describa un ejemplo de lo que la persona hace.
3. Verificar si el problema tiene impacto en resultados, valor agregado, coste
4. Definir si hace falta habilidades o conocimientos
5. Analizar la existencia de castigos y recompensas de desempeño
Para la aplicación del flujograma se lleva el seguimiento de cada una de las
figuras, atendiendo a las indicaciones, partiendo inicialmente de un desempeño
satisfactorio y si este no lo es, se deben describir el problema en términos de lo
que la persona hace o no hace, para así poder evaluar si tiene un impacto para
logro de los objetivos, en caso contrario se debe de ignorar el problema.
Si el comportamiento tiene importancia para el logro de los objetivos, hay que
identificar si es por falta de habilidad y conocimientos, si este es el caso, hay que
evaluar entre si antes lo podía hacer bien o si solo la habilidad se usa a menudo,
para poder decidir si es solo cuestión de feedback o práctica.
Si no es cuestión de habilidades y conocimientos habría que analizar la existencia
de castigos y recompensas para identificar si estos están dando los
comportamientos deseados para poder decidir entre eliminar el castigo, alinear
estímulos, crear estímulos o bien prever y remover. Finalmente si existe una
solución más simple, se debe modificar el sistema de trabajo o bien dar
entrenamiento, o si tiene potencial seleccionar y dar empleo.
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2.2.2 Modelos Centrados en Procesos y Organización
Los modelos de performance centrados en procesos y organización no excluyen el
análisis de la performance individual, sino que añaden otras dimensiones ligadas a
los diferentes niveles y sectores de una organización. Entre los modelos que
existen se encuentran: el modelo de Rummler, SCAN organizacional de Tosti,
modelo de arquitectura de la performance de Addison & Johnson y el modelo
Management, los cuales se describen a continuación:
El modelo de Rummler (Rummler & Brache, 1995) describe tres niveles: nivel
organizacional, nivel de procesos y nivel de puestos y personas, el proceso de
análisis comienza en el nivel organizacional, identificando los procesos críticos
para los resultados y concentrando la atención en ellos, después se procede el
análisis en detalle de esos procesos, y nuevamente dentro de ellos , a la
determinación de puestos claves para esos procesos claves y el análisis del costo
de oportunidad y el retorno de la inversión en su mejora. (Bernárdez, 2006)
El modelo SCAN proporciona una serie de indicadores de cada una de las
instancias para poder efectuar un diagnóstico a la organización, trata de
considerar los tres niveles (Organización, operaciones, personas) diferenciando
cinco componentes del ciclo del sistema: las condiciones iniciales que incluyen
estructura organizacional, ambiente físico y prácticas, los inputs internos, que
incluyen la estrategia, demanda y dirección, los procesos, que se dividen en
administración, métodos y ejecutantes y los outcomes o productos que divide en
resultados de negocio, productos o servicios y las consecuencias para el
trabajador. (Bernárdez, 2006).
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2.2.3 Modelos Culturales
Este modelo se enfoca a los aspectos culturales y psicológicos del individuo en
donde se identifica que entre menor competencia, menor confianza y es
necesario intervenir con el aprendizaje e información y para mejorar su confianza
se requiere de información sobre las estrategias y para aumentar su competencia
un ambiente más organizado de su trabajo y los ejecutantes con mayor nivel de
performance requieren motivación, -feedback, incentivos, consecuencias-
El modelo de arquitectura de la performance (Addison & Johnson, 1998)
introduce un modelo de TDH situacional y de tres dimensiones, en el que la
dimensión cultural constituye un elemento clave. Existen cuatro dimensiones –
valores, visión, creencias y prácticas de gestión- que condicionan cuatro factores
clave de performance-motivación (porqué), ambiente (dónde), estructura (qué) y
aprendizaje (cómo). (Bernárdez ,2006),
Para seleccionar el tipo de intervención de performance individual se deben de
considerar los niveles de competencias (conocimientos y habilidades) y de
confianza (logros pasados, comportamiento, actitud y contribución).
2.2.4 Modelo de management
Se enfatiza la importancia de la participación del supervisor, debido a que él
controla la forma en que el ejecutante realiza su trabajo, él será el responsable de
proporcionar los refuerzos negativos y positivos en disposición para actuar de los
ejecutantes, además de ser la persona que debe realizar la comunicación,
coaching a los mismos.
25
El modelo de Management Spitzer (1986). cit. Por Bernárdez. (2006), considera
que el supervisor directo debe controlar la forma que el ejecutante individual
percibe y recibe los elementos del modelo clásico de Gilbert, “filtrándolos “y
regulándolos en forma positiva y negativa.
2.2.5 Modelo estratégico
Este tipo de modelo considera el impacto social que tienen las organizaciones y
por lo cual permite la preservación en el tiempo, las empresas socialmente
responsables son las aquellas que dejan un bien común y difícilmente decaerán
por el impacto generado al ambiente, salud, bienestar, autosuficiente, etc. Sin
embargo se recomienda impactar hacia afuera, se deben mejorar la situación de
las organizaciones desde dentro, para poder soportar esa responsabilidad social,
primero se debe tener con sus propios trabajadores.
Los modelos estratégicos analizan el diseño general del organización de “afuera
hacia adentro” y su análisis es vertical, alineación de medios con fines. Un modelo
estratégico es la Megaplanning Kaufman cit. Por Bernárdez (2006), éste considera
que la performance individual y organizacional depende de la sostenibilidad del
tiempo, de la performance de los clientes de la organización, de los clientes de
esos clientes y de la sociedad local, regional y global, los resultados se analizan
en tres niveles: Mega, Macro y Micro.
El Performance es una metodología que permite evaluar las actividades que
generan valor a las empresas teniendo en como base los tres niveles Mega,
Macro y Micro, estas deben estar alineadas a los objetivos sociales, clientes y
productos para poder lograr la sostenibilidad de la organización, es un sistema en
el cual se enfoca en las actividades bien realizadas, en donde los objetivos tienen
mayor impacto, pero ese impacto debe generar mayor valor y menor costo, es de
26
gran relevancia conocer este método que permita el desarrollo de las empresas en
las áreas de puestos y procesos que generen valor agregado.
2.6 Cultura
La cultura es el patrón dominante de la forma de vivir, pensar, sentir y creer que
las personas desarrollan y transmiten, de manera consciente o inconsciente, a las
generaciones posteriores. (Hellriegel & Slocum, 2009)
Para que la cultura exista debe:
Ser compartida por la mayoría de los miembros de un grupo mayor o de
una sociedad entera.
Ser transmitida de una generación a otra.
Dar forma a las percepciones, los juicios y los sentimientos, así como a las
consecuentes decisiones y comportamientos.
Una de las características clave de una cultura son sus valores culturales, es
decir, las creencias profundas que especifican las preferencias y conductas
generales y que definen lo que es correcto o incorrecto.
Es el lenguaje común, la palabra cultura es antigua. En un principio, la palabra
cultura equivalente de cultivo se refería a las actividades del campo, al trabajo en
la tierra para obtener de esta los frutos deseados; y esto es explicable ya que en
un campo en cultivo es distinto, en su apariencia y en sus resultados, a un campo
abandonado.
Tal concepto del vocablo cultura, basado en la explotación del sueño cultura,
agricultura, se transformó en el correr del tiempo, y se aplicó a las obras
producidas por el hombre en general, especialmente en lo tocante a las cosas del
espíritu. Fue en el siglo XVII, según parece, cuando comenzó a emplearse en
27
Europa esta acepción más elevada de la palabra cultura. Un hombre culto ha
resultado ser, desde entonces un hombre de conocimientos, un individuo dedicado
al estudio, al saber, al cultivo de su inteligencia. Un hombre rudo, o inculto, es por
oposición, un hombre poco cultivado, un individuo sin preparación.
El concepto de cultura como tarea individual, debe, sin embargo, completarse con
una concepción más amplia que abarque a la especie humana en su conjunto; y
con tal motivo puede hablarse de cultura como la suma de las creaciones
humanas acumuladas en el transcurso de los años.
Vásquez, Gómez & Vázquez (2005) definen cultura, como la suma de las
creaciones humanas acumuladas en el transcurso de los años, producto de los
procesos de desarrollo intelectual, espiritual, estético, científico y tecnológico del
acontecer humano.
Lerma (2006) en el libro La Cultura y sus procesos habla del antropólogo italiano
Vinigi L. Grontanelli el cual define que la cultura es toda actividad consciente y
deliberada del hombre como ser racional y como miembro de una sociedad, y el
conjunto de las manifestaciones concretas que derivan de aquella actividad.
En especial, resulta indispensable ahondar en el aspecto cultural, esto es en la
historia, a fin de profundizar con un criterio más depurado en la comprensión del
devenir humano dentro del contexto de cada etapa histórica, valorando sus
creaciones y aportaciones tanto por frutos positivos que han contribuido a su
superación, como por los fracasos, limitaciones o deformaciones que han actuado
en perjuicio de la sociedad y los individuos. Indudablemente la cultura enriquece
nuestra conciencia interior, mediante la recuperación de valores culturales del
pasado y estableciendo con ellos un constante paralelismo de las diferencias y
analogías entre el pasado y el presente.
28
Empieza cuando se transmite la tradición y la tradición significa el traspaso de los
hábitos y las lecciones del pasado al futuro. Continua cuando guarda la memoria
del pasado en beneficio de ulteriores generaciones.
En sí podemos definir a cultura como todo aquello, creencias, valores y
comportamientos, que identifica a un determinado grupo de personas, y surgen de
sus vivencias en una determinada realidad. Dicho de otro modo, cultura es la
manera como los seres humanos desarrollamos nuestra vida y construimos el
mundo o la parte donde habitamos, por tanto cultura es el desarrollo intelectual o
artístico.
2.6.1 Cultura Mexicana
Béjar (2007) señala al respecto en México no existe una cultura general o
nacional, sino que coexisten diferentes culturas específicas y subculturas. Al ser
México una nación que tiene su origen en una tierra de conquista, dominación y
coloniaje, las distintas etnias poseedoras de culturas específicas que se
encontraron en el proceso histórico enfrentaron muchas de sus tradiciones,
valores y costumbres en una dialéctica de culturas hegemónicas contra culturas
dominadas, dando como resultado una cultura nacional pobremente conjuntada,
donde la definición de los valores culturales era, y es, un problema y materia de
conflicto.
La cultura mexicana, como toda cultura, es síntesis de experiencias propias y
ajenas, fusión de elementos autóctonos y extraños, mezcla de lo nacional y de lo
universal; el caso mexicano no es la excepción de mestizaje, aunque en el
procesos de integración de contrarios se haya dificultado en extremo y todavía no
se alcance a vislumbrar, en algunos rasgos, la propia idiosincrasia.
29
La cultura mexicana, pues con independencia de cualquier concepción teórica que
de ella se tenga, no se caracteriza, no se manifiesta por determinada producción
literaria, artística, filosófica o científica, sino por el propósito firme y decidido de
incorporarse a las ventajas del desarrollo planificado en sus ámbitos cultural,
científico y tecnológico del mundo actual y futuro. (Béjar, 2007)
Es decir, por el afán de los mexicanos de dominar, modificar y transformar su
propio destino. En esta tarea y en la forma de resolverla se encuentra lo peculiar,
lo mexicano, lo nacional.
2.6.2 Cultura Organizacional
La cultura organizacional puede tener un cambio, dependiendo al tipo de cultura
que se tiene en la organización, aunque el cambio sea a largo plazo, si se tienen
las herramientas adecuadas y saber cómo medirla se puede lograr.
Cuando una persona pasa de una empresa a otra, o incluso de un departamento a
otro en la misma organización, siente y experimenta diferencias entre los entornos.
Tratar de adaptarse a estos diferentes entornos en la empresa supone aprender
nuevos valores, procesar la información de otra manera y trabajar dentro de un
conjunto establecido de normas, costumbres y rituales. Aunque la adaptación es
difícil, puede entenderse mejor al aprender sobre cultura organizacional.
Ivancevich, Konopaske & Matteson (2006) hacen referencia a Edgar Schein el
cual define la cultura organizacional como un patrón de premisas básicas
inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo conforme
aprende a enfrentar los problemas de adaptación externa e integración interna que
ha funcionado lo bastante bien para considerarlo válido y, por lo tanto, para
30
transmitirlo a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir esos problemas.
Según Hellriegel & Slocum (2009) refleja los valores, creencias y actitudes que
han aprendido y que comparten sus miembros. Las culturas organizacionales
evolucionan lentamente en el transcurso del tiempo.
En concreto, el autor menciona que la cultura organizacional incluye:
Las vías usadas de forma rutinaria para comunicarse, como los rituales y
las ceremonias o el lenguaje empleado habitualmente en la organización
Los valores dominantes en la organización, como la calidad de los
productos o el servicio al cliente.
La filosofía que rige las políticas y la toma de decisiones de la gerencia,
incluso la determinación de los grupos que serán incluidos en las
decisiones o consultados respecto a ellas.
La cultura organizacional se encuentra dentro de cuatro niveles, los cuales tienen
distinta visibilidad y resistencia al cambio.
Supuestos compartidos, los cuales representan las creencias básicas
acerca de la realidad, la naturaleza humana y las formas de hacer las
cosas.
Valores culturales de la organización, los cuales representan las creencias,
supuestos y sentimientos colectivos acerca de lo correcto e incorrecto,
normal, racional y valioso.
Conductas compartidas las cuales incluyen las normas que, como son más
visibles, son más fáciles de cambiar que los valores.
Símbolos culturales son las palabras, los gestos y las imágenes u otros
objetos físicos que tienen un significado particular dentro de una cultura.
31
En toda empresa sin importar el giro de la misma existe un tipo de cultura
organizacional es aquí donde se tiene identificada a la organización en base a los
valores, creencias, actitudes y sobre todo la forma que tienen los integrantes de la
empresa al momento de realizar sus actividades o la manera de resolver los
problemas que se puedan presentar.
Robbins (1999) menciona que cuando una organización se institucionaliza, toma
vida propia, aparte de la de sus fundadores o miembros. Cuando una organización
se institucionaliza, se valora por sí misma, no tan solo por los bienes o servicios
que produce, adquiere inmortalidad. Si sus metas originales dejan de ser
relevantes, no se sale del negocio; al contrario, se redefine a sí misma.
Figura 3 Como se forman las culturas organizacionales.
Fuente Luthans.F (2008). Comportamiento organizacional.
Según Luthans (2008) aunque las culturas organizacionales se desarrollan de
diversas maneras, el proceso incluye usualmente alguna variable de los siguientes
pasos:
Una persona (Fundador) tiene una idea para una nueva empresa.
El fundador incluye a una o más personas clave y crea un grupo central que
comparte una visión común con el fundador. Es decir, todos en este grupo central
Filosofía de los
fundadores de la
organización.
Criterios de
selección
Alta gerencia
Socialización
Cultura Organizacional
32
creen que la idea es buena, viable y vale la pena correr algunos riesgos por ella,
así como la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo que se requerirá. El miembro
fundador comienza a actuar de común acuerdo para crear una organización por
medio de la recaudación de fondos, obtención de patentes, constitución en
sociedad, ubicación de espacio, construcción, etc. En este momento, otros
ingresan a la organización y se comienza la construcción de una historia común.
La cultura organizacional se puede ver como la base clave de una organización a
través de patrones de significados que son compartidos, se enfoca en los valores,
creencias y expectativas que los miembros de la empresa pueden llegar a
compartir.
2.7 Modelos de diagnóstico de cultura organizacional
Realizar estudios sobre cultura organizacional puede ser considerado uno de los
retos de mayor dificultad y complejidad tanto para el campo de la teoría
organizacional como para el campo del comportamiento organizacional.
Según Rodríguez (2005). El diagnostico organizacional constituye una descripción,
una explicación hecha por el observador, del operar de una organización
determinada. El diagnostico organizacional resulta, atendidas estas
consideraciones, no solo necesario sino imprescindible, como una forma de
conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la organización y,
de ser capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la organización haya
definido para sí.
A continuación se muestra una serie de modelos de cultura organizacional, en los
cuales se aplicaron a organizaciones para realizar investigaciones de campo y
seleccionar el modelo adecuado para la medición de la cultura organizacional.
33
2.7.1 Modelo Bontis, N., Crossan, M.M. y Hulland, J.
Proponen una encuesta que permite medir la percepción del desempeño, con
preguntas agrupadas en los niveles de aprendizaje y los flujos de información,
definiendo las variables que incluye cada nivel y las preguntas que permitirán
medir dicho nivel, para finalmente sondear a los encuestados en función de
preguntas específicas que asocian con la percepción que tienen las personas
sobre el desempeño de la organización:
Existencias de aprendizaje a nivel individual: competencia individual, habilidad y
motivación para emprender las tareas requeridas, medido a través de las
siguientes preguntas: ¿Los individuos tienen la capacidad de romper con los
modelos mentales tradicionales para ver cosas en formas nuevas y diferentes?,
¿Los individuos tienen un sentido claro de dirección en su trabajo?, ¿Los
individuos están alertas a las situaciones críticas que afectan su trabajo?, ¿Los
individuos generan muchas nuevas ideas, visiones y percepciones?
Existencias de aprendizaje a nivel grupal: dinámicas de grupo y en desarrollo de
entendimiento compartido, medido a través de las siguientes preguntas: ¿Se tiene
una solución efectiva de los conflictos cuando se trabaja en grupos?, ¿Puntos de
vista diferentes son fomentados en los grupos de trabajo?, ¿Los grupos se
preparan para repensar las decisiones cuando nueva información es presentada?,
¿En las reuniones, se busca entender los puntos de vista de cada uno?, ¿Los
grupos tienen la gente adecuada para tratar los diferentes asuntos?
Existencias de aprendizaje a nivel organizacional: alineamiento entre los
inventarios de aprendizaje no-humanos incluyendo sistemas, estructura,
estrategia, procedimientos y cultura; dado el entorno competitivo, medido a través
de las siguientes preguntas: ¿Se tienen estrategias que permitan posicionar bien
la empresa para el futuro?, ¿La estructura organizacional soporta el
34
direccionamiento estratégico?, ¿La cultura organizacional puede ser caracterizada
como innovadora?, ¿La estructura organizacional permite trabajar efectivamente?,
¿Los procedimientos operacionales permiten trabajar eficientemente?
Flujos de aprendizaje hacia adelante: cuándo y cómo el aprendizaje individual se
mueve hacia adelante dentro de los niveles de aprendizaje grupal y organizacional
(ejemplo: cambios de estructura, sistemas, productos, estrategia, procedimientos,
cultura), medido a través de las siguientes preguntas: ¿Las lecciones aprendidas
por un grupo son activamente compartidas por otros?, ¿Los individuos proponen
insumos para la estrategia organizacional?, ¿Los resultados desde el grupo son
usados para mejorar productos, servicios y procesos?, ¿Las recomendaciones de
los grupos son adoptadas por la organización?, ¿Se siente que no “reinventamos
la rueda”?
Flujos de aprendizaje hacia atrás: cuándo y cómo el aprendizaje está incrustado
en la organización (ejemplo: sistemas, estructura, estrategia afectan el aprendizaje
grupal e individual), medido a través de las siguientes preguntas: ¿Las políticas y
los procedimientos ayudan al trabajo individual?, ¿Los objetivos de la organización
son comunicados a través de ella?, ¿Los archivos y las bases de datos de la
organización proveen la información necesaria para realizar nuestro trabajo?, ¿Las
decisiones grupales son apoyadas por los individuos?
Desempeño del negocio: resultados del desempeño del negocio tanto individual,
grupal y organizacional, medido a través de las siguientes preguntas: ¿La
organización es exitosa?, ¿El grupo alcanza sus objetivos de desempeño?, ¿Los
individuos están generalmente contentos de trabajar en la organización?, ¿La
organización alcanza a responder a las necesidades de sus “clientes”?, ¿El futuro
de la organización está asegurado?
35
2.7.2 Modelo Denison Organizational Culture Survey
En general, este modelo presenta las interrelaciones que existen entre la cultura
organizacional, los comportamientos o prácticas gerenciales, y el desempeño y la
efectividad de la organización. El modelo resalta la importancia de vincular los
comportamientos o prácticas gerenciales con los supuestos y creencias
subyacentes al momento de estudiar la cultura organizacional, el desempeño y la
efectividad.
La cultura organizacional está compuesta por una serie de supuestos y creencias
compartidas por los miembros sobre los clientes, competidores, proveedores,
accionistas, ellos mismos y otros. Según Denison, esos supuestos y creencias no
permanecen ocultos, sin que se manifiesten una serie de comportamientos o
prácticas visibles. Dado que son observables, esos comportamientos pueden ser
medidos, cuantificados y correlacionados con variables de resultados críticos para
el desempeño organizacional. Estos comportamientos a su vez refuerzan las
creencias y supuestos fundamentales de donde se originan. El comportamiento de
las personas termina por generar la cultura que las mismas personas y otros
experimentan. Aún más, si bien es cierto que el comportamiento dirige los
resultados. En consecuencia, si a los gerentes les interesan los resultados, es
tanto práctico como apropiado diagnosticar la cultura a través de su expresión más
obvia, los comportamientos o prácticas de las personas. ( Fisher, 2000).
Por las razones anteriores, Denison ha desarrollado en sus propias palabras, un
modelo de cultura organizacional basado en el comportamiento; diseñado y
creado dentro del entorno de los negocios; expuesto en el lenguaje que se utiliza
en el manejo de asuntos de negocios; articulado a los resultados de gestión,
rápido y fácil de aplicar, y aplicable a todos los niveles de la organización
(Denison, 1990; Denison y Mishra, 1995). En síntesis el modelo describe y aplica
una teoría de cultura organizacional que se articula al desempeño de la empresa
36
desde una perspectiva gerencial orientada, naturalmente, a resultados críticos
para la supervivencia y viabilidad de las organizaciones. El modelo se fundamente
en la tradición investigativa sobre cómo la cultura influye en el desempeño
organizacional, y se enfoca en aquellas características culturales que, según los
resultados de investigación, tienen un impacto clave en el desempeño de las
organizaciones.
Así pues, el modelo se basa en cuatro características culturales que han mostrado
tener una fuerte influencia sobre el desempeño organizacional: involucramiento
(involvment), consistencia, adaptabilidad y misión.
A continuación se describen esas cuatro características culturales:
Involucramiento
Las organizaciones efectivas facultan a su gente, se construyen a sí mismas
alrededor de los equipos, y desarrollan la capacidad humana a todos los niveles.
Los miembros de la organización están comprometidos con su trabajo y sienten
que poseen una parte de la organización. Las personas, a todos los niveles,
sienten que tienen al menos alguna influencia en las decisiones que afectan sus
trabajos y que estos están directamente conectados con los objetivos de la
organización.
Esta característica se mide con tres índices:
Facultamiento (Empowerment). Los individuos tiene autoridad, iniciativa y
habilidad para administrar su propio trabajo. Esto crea un sentido de propiedad y
responsabilidad hacia la organización.
Orientación al equipo: se valora el trabajo cooperativo en función de los objetivos
comunes, de los cuales todos los empleados se sienten responsables. La
organización confía en el esfuerzo de los equipos para que se haga el trabajo.
37
Desarrollo de capacidades: la organización invierte continuamente en el desarrollo
de las habilidades de los empleados con el propósito de mantener y mejorar la
competitividad y satisfacer las necesidades actuales del negocio.
Consistencia
Las organizaciones son efectivas en razón de su consistencia e integración
interna. El comportamiento de las personas se fundamenta en un conjunto de
valores centrales, los líderes y sus seguidores poseen la habilidad de lograr
acuerdos. Las organizaciones que poseen esta característica tienen una cultura
distintiva y fuerte que influye significativamente en el comportamiento de las
personas. Un sistema compartido de creencias y valores funciona como un
sistema de control internalizado. La consistencia es entonces una fuente poderosa
de estabilidad e integración interna que resulta un marco mental común y de alto
grado de conformidad. En síntesis esta característica señala hasta donde la
organización se orienta a la definición y operación de valores y sistemas que sean
la base de una cultura fuerte.
Esta característica se mide con los siguientes índices:
Valores centrales. Los miembros de la organización comparten un conjunto de
valores que crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas.
Acuerdo. Los miembros de la organización son capaces de lograr acuerdos en
asuntos críticos. Esto incluye tanto el nivel subyacente del acuerdo como la
habilidad de reconciliar diferencias cuando estas ocurran.
Coordinación e integración. Diferentes funciones y unidades de la organización
son capaces de trabajar juntos bien para lograr sus objetivos comunes.
38
Adaptabilidad
Las organizaciones adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen riesgos y
aprenden de sus errores, y tienen capacidad y experiencia en la creación del
cambio. Estas organizaciones están continuamente mejorando su capacidad de
entregar valor a sus clientes. Las organizaciones fuertes en adaptabilidad
generalmente experimentan crecimiento en las ventas y de su porción de
mercado.
Esta característica se mide con los siguientes tres índices:
Creación de cambio. La organización es capaz de generar estrategias adaptativas
que sirva para enfrentar necesidades cambiantes. También es capaz de “leer” el
ambiente de negocios, reaccionar rápidamente a las tendencias actuales y
anticipar cambios futuros.
Enfoque en el cliente. La organización entiende y responde a sus clientes y
anticipa sus futuras necesidades. Esto refleja el grado hasta el cual la
organización es impulsada por la preocupación de satisfacer sus necesidades.
Aprendizaje organizacional. La organización recibe, traduce, e interpreta las
señales del entorno y las transforma en oportunidades de estímulo a la innovación,
ganancia de conocimiento y desarrollo de capacidades.
Misión
Tal vez la característica cultural más importante sea el sentido de misión. Las
organizaciones que no sabe para dónde se dirigen terminan generalmente en
cualquier parte. Las organizaciones exitosas tienen un claro sentido de propósito y
una dirección que define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos y
que expresa la visión de lo que la organización quiere ser en el futuro.
Esta característica se mide a través de los siguientes índices:
39
Dirección e intención estratégicas. Claras intenciones estratégicas comunican el
propósito de la organización y explican la contribución de cada miembro como
cada quien puede dejar su huella.
Metas y objetivos. Un conjunto claro de metas y objetivos se articulan a misión, la
visión, y la estrategia, y le suministra a cada quien una clara dirección para su
trabajo.
Visión. La organización posee una visión compartida de un estado futuro deseado.
Ella incluye los valores centrales y captura los corazones y las mentes de los
miembros de la organización, al mismo tiempo que les da guía y dirección.
Figura 4 : El Modelo de Cultura Organizacional Denison
Fuente: Bonavia & Barberá (2009) Adaptación al castellano y estructura factorial del Denison Organizational Culture Survey
40
2.7.3 Modelo Marco de Valores en Competencia.
Según Cameron & Quinn (1999) el Competing Values Framework ha sido creado
para tener un alto grado de congruencia con los esquemas categóricos conocidos
y aceptados que organizan el modo en que la gente piensa, sus valores y
suposiciones y la manera como procesan información. Estos esquemas
categóricos han sido propuestos por una gran variedad de psicólogos.
Figura 5: Modelo Marco de Valores en Competencia.
Fuente: Cameron & Quinn (1999)
Cameron & Quinn (1999) explican que lo significativo acerca del modelo, es
precisamente el hecho de que lo que se valora en cada cuadrante es
fundamentalmente distinto y hasta podría llegar a ser antagónico. Es decir, que al
tratar de explicar el modelo se habla de valores que son puestos, tanto en los
cuadrantes que son continuos (flexibilidad vs. Estabilidad e interno vs. Externo)
como diagonalmente (enfoque interno vs. Enfoque externo y viceversa).
41
Cameron y Quinn (1999) explican que el instrumento para evaluar la cultura de la
organización que han creado, está compuesto por un cuestionario que requiere
que los individuos respondan a solo seis preguntas con cuatro opciones de
respuesta cada una.
2.7.4 Modelo teórico de Hofstede
En él se plantean cuatro dimensiones de la cultura: distancia jerárquica,
individualismo frente a colectivismo, masculinidad frente a feminidad y control de
la incertidumbre. La revisión conceptual permite pensar que dos de éstas se
encuentran asociadas a la actitud frente al cambio: la distancia jerárquica y el
control de la incertidumbre. Hofstede (1999) plantea que cuando hay un escaso
control de la incertidumbre se presenta una menor resistencia al cambio. El
modelo de Hofstede se basa en seis dimensiones entre la cultura y el cambio
organizacional.
Las dimensiones reflejan diferencias de percepción de trabajadores, y se refieren
a percepciones sobre las prácticas de su trabajo y no sobre valores.
La primera dimensión se contrapone la preocupación por las personas
(orientación al empleado). A la preocupación por la realización del trabajo
(orientada al trabajo)
La segunda dimensión es corporativismo frente a profesionalidad, según
sea la fuente de la cual se derivan su identidad los empleados.
La siguiente dimensión opone la preocupación por los medios (orientación a
proceso) a la preocupación por los objetivos (orientación al resultado).
Los resultados de Hofstede muestran que según está dimensión se perciben de
manera diferente aspectos como el riesgo, el esfuerzo discrecional, la innovación y
los retos laborales.
42
La relación sistema abierto – sistema cerrado constituye otra dimensión que
mide el grado de apertura a los nuevos miembros, el ajuste persona-
organización, la mayor o menor facilidad para adaptarse y el tipo de
comunicación predominante.
La quinta dimensión denominada Control laxo frente a control estricto, y
muestra las percepciones ante las preocupaciones de la organización por el
manejo de los costos, el comportamiento individual, la presentación o la
puntualidad.
Figura 6: Dimensiones de la cultura organizacional
Dimensiones Indicadores
Empleado frente a trabajo
Interés por problemas personales
Interés por bienestar
Participación en toma de decisiones
Presión por funciones y tareas
Interés por aspectos complementarios a la tarea
Corporativismo frente a profesionalidad
Normas de comportamiento
Criterios de contratación
Proyecto de vida
Vida privada
Entorno familiar y social en toma de decisiones
Proceso frente a resultado
Actitud frente a riesgos
Esfuerzo dedicado al trabajo
Posibilidad de innovación
Actitud ante situaciones no familiares
Trabajo como reto personal
Sistema abierto frente a cerrado
Apertura a nuevos empleados
Ajuste persona - organización
Facilidad para adaptación
Divulgación de información
Posibilidad de expresión
Control laxo frente a control estricto
Preocupación por costos
Puntualidad
Desinhibición
Presentación personal
Comportamiento estricto
Pragmatismo frente a normativismo Cumplimiento de procedimientos
Resultados frente a procedimientos
Normas éticas
Importancia del cliente
Actitud ante proposición de mejoras
Fuente: Basado en Hofstede (1999)
43
Es importante para las organizaciones saber elegir el modelo adecuado y poder
evaluar la cultura organizacional dentro de la organización, ver el manejo de ella y
conocer en donde pueda existir una problemática y encontrar las soluciones para
ello. El cambiar el pensar de una empresa en cuanto a sus costumbres, valores,
hábitos y creencias es posible pero bajo un periodo de largo plazo.
44
CAPÍTULO III MÉTODO
En el presente capítulo se da a conocer la metodología que se lleva a cabo para la
realización del estudio, donde se incluirá los sujetos participantes, la descripción
de los materiales utilizados así como los pasos que se siguieron para alcanzar los
objetivos de este proyecto.
3.1 Sujetos Los sujetos de estudio fueron dieciséis personas que laboran en el Distrito de
Riego de Rió Mayo del área administrativa como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 1. Personal Área Administrativa.
Puesto Actual Número
Gerente de Administración 1
Contador General 1
Jefe de compras 1
Encargada de nomina 1
Jefe de Almacén 1
Auxiliar contable 1
Auxiliar de compras 1
Secretaria 1
Recepcionista 1
Almacenista 1
Auxiliar de almacén y mensajero 1
Intendentes 2
Vigilante 1
Veladores 2
Fuente: Elaboración propia
45
3.2 Materiales
El modelo de Denison se aplicó en el Distrito de Riego de Rió Mayo, para el
desarrollo de la investigación cualitativa y de carácter descriptiva a través del
instrumento de dicho modelo, cabe hacer la aclaración que se tomó de
investigaciones realizadas en la universidad de la Sabana Especialización en
Gerencia de Producción y Operaciones asesoradas por el Dr. Rafael Ricardo Bray
(2008)., donde se aplicaron el modelo de cultura organizacional Denison en
diferentes enfoques, pero utilizando el mismo método.
Para el desarrollo de la investigación se aplicó el instrumento de Denison,
constituida por 60 preguntas cerradas (Ver anexo 1), la cual permite generar una
descripción y un análisis directo, sistemático y comprensible de la cultura
organizacional por medio de la evaluación de los patrones de comportamiento o
prácticas que influyen en el desempeño.
Para cada una de las cuatro características culturales básicas: involucramiento,
consistencia, adaptabilidad y misión, el modelo define tres índices para cada una
de ellas, los cuales son medidos por cinco ítems o preguntas, como se muestra a
continuación:
CARACTERISTICA ÍNDICES N° de preguntas o ítems
Involucramiento
Envolvimiento 1 al 5
Orientación al equipo 6 al 10
Desarrollo de capacidades 11 al 15
Consistencia
Valores Centrales 16 al 20
Acuerdo 21 al 25
Coordinación e Integración 26 al 30
Adaptabilidad
Creación del cambio 31 al 35
Enfoque al cliente 36 al 40
Aprendizaje Organizacional 41 al 45
Misión
Dirección e integración estratégica 46 al 50
Objetivos y metas 51 al 55
Visión 56 al 60 Fuente: Elaboración Propia
46
A nivel de ítem los encuestados tendrán cinco opciones de respuesta de acuerdo
con el diferencial semántico de Likert como se muestra a continuación:
Muy en desacuerdo
En desacuerdo Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
1 2 3 4 5
Este método fue desarrollado por Rensis Likert (1932), sin embargo, se trata de
un enfoque vigente y bastante popularizado. Consiste en un conjunto de ítems
presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reacción
de los participantes. Es decir, se presenta cada afirmación y se solicita al sujeto
que externe su reacción eligiendo uno de los cinco puntos o categorías de la
escala. A cada punto se le asigna n valor numérico. Así el participante obtiene
una puntuación respecto de la afirmación y al final su puntuación total, sumando
las puntuaciones obtenidas en relación con todas las afirmaciones.
3.3 Procedimiento El procedimiento llevado a cabo para esta investigación, se basó en el modelo de
cultura organizacional, establecida por Denison Organizational Cuture Survey
(1995) (2009), como a continuación se explica.
Establecer la necesidad de información, en esta etapa se determinó la
documentación necesaria que se utilizó para el estudio, tales como antecedentes
de cultura y cultura organizacional, así como una profunda búsqueda bibliográfica
de artículos documentados para establecer los puntos de referencia de la
investigación.
47
En la etapa de determinar el diseño de la investigación, ésta es de tipo descriptiva,
puesto que se tomó investigaciones realizadas con anterioridad y el modelo
elegido en donde sus cuestionamientos ya estaban claramente específicos, se
utilizó la información primaria debido a que la documentación fue específicamente
recolectada para propósitos de las necesidades de la investigación.
En cuanto al desarrollo del procedimiento para la recolección de la información,
se investigo acerca de modelos de cultura organizacional para así seleccionar el
modelo adecuado, siendo este el modelo Denison para poder ser aplicado a los
sujetos de estudio, pasando primeramente a ser validado por expertos. Después
se platicó con el gerente administrativo del Distrito de Riego de Río Mayo para
obtener autorización para la realización de la investigación y así definir que
puestos se tomarían para la aplicación del estudio. Posteriormente se agendó cita
con cada uno de los participantes para la aplicación de la entrevista, considerando
20 minutos por cada uno, dedicados exclusivamente a esta actividad, para que no
existiera distracciones para la efectividad de la misma.
Después de haber tenido la autorización para la aplicación de los instrumentos por
parte del gerente administrativo del Distrito, se siguió con el trabajo de campo
dentro de las instalaciones, la cual consistió en encuestar a 16 trabajadores dentro
del área administrativa
Posteriormente se procesaron los datos obtenidos en los instrumentos mismos
que fueron codificados primeramente para tener un control, después se capturaron
en un programa estadístico (SPSS) para conseguir la información y pasar a
realizar las tablas de resumen de los promedios obtenidos, para continuar con el
análisis e interpretación de las mismas obteniendo los resultados finales de la
investigación.
48
CAPÍTULO IV RESULTADOS Y SU DISCUSIÓN
En este capítulo se describen hallazgos significativos, resultado de la aplicación
del modelo de cultura organizacional de Denison a los empleados del área
administrativa del Distrito de Riego del Río Mayo, con el fin de conocer los
factores favorables o limitantes que pudieran presentarse en la implementación de
la propuesta de mejora.
4.1. Informe de los resultados En el presente capítulo se describen los resultados obtenidos en el diagnóstico de
cultura organizacional de acuerdo al modelo de Denison, aplicado en el Distrito de
Riego del Río Mayo al personal del área administrativa.
49
Figura 6 . Análisis de la cultura organizacional bajo el modelo de Denison al
Distrito de Riego del Río Mayo.
Fuente: Elaboración propia
El cuadro es el resumen del promedio obtenido en la evaluación que se realizó en
la organización donde se evaluaron las diferentes características culturales, se
examinaron los comportamientos o prácticas en la interacción de la empresa y sus
miembros.
Con una puntuación de 3.48 se encuentra la característica de
involucramiento lo cual indica que los empleados del Distrito de Riego del
Río Mayo en promedio se encuentran de acuerdo en cuanto a que la
compañía fomenta la participación de todos los empleados o colaboradores,
creando sentido de pertenencia y responsabilidad, es decir, la empresa se
encamina a la construcción de la capacidad humana, la propiedad y sobre
todo la responsabilidad. Todos los integrantes de la empresa están
comprometidos con su trabajo y hacen parte de la organización
independientemente del nivel jerárquico al que pertenezcan. Los aportes de
los miembros de la empresa generan un aumento en la calidad de las
decisiones y por supuesto en su aplicación, así como, están directamente
conectados con los objetivos de la empresa.
Orientación externa 3.21
ADAPTABILIDAD
3.17 MISIÓN 3.25
Flexible 3.32 Hipótesis
Estable 3.22
INVOLUCRAMIENTO
3.48 CONSISTENCIA
3.20
Enfoque Interno 3.34
50
De las definiciones más claras que debe tener una organización es la
misión. Saber qué hacer y hacia donde se dirigen, es lo que lleva a que
todos sus empleados se mueven en un mismo y único sentido. La definición
de un propósito común es clave para el éxito de cualquier empresa. En el
Distrito de Riego del Río Mayo el tema de la misión es en promedio neutral
con un puntaje de 3.25, lo que deja percibir que no se le da relevancia que
debe tener este tema dentro de la empresa. Lo cual indica que los
empleados no se identifican con la misión, metas ni con los objetivos, sin
embargo a pesar de que no tengan claro estos puntos de relevancia los
mismos empleados hacen todo por sacar adelante su trabajo en tiempo y
forma.
Consistencia es claro que para lograr una estabilidad e integración dentro
de una organización, la consistencia juega un papel fundamental y así
llegar a la efectividad. El promedio de esta característica fue de 3.20 en el
Distrito, la posición de los empleados frente a esta característica es neutral,
lo que significa que el comportamiento de los empleados se fundamenta
en un conjunto de valores centrales, los líderes y sus seguidores poseen la
habilidad de lograr acuerdos. Lo cual indica que la empresa posee una
cultura distintiva y fuerte, que influye significativamente en el
comportamiento de los miembros de la organización.
Adaptabilidad es un tema clave en las empresas de hoy. Adaptarse a los
cambios del entorno y emprender acciones que los lleven a un proceso de
cambio es fundamental para mantenerse en el mercado. En el Distrito de
Riego del Río Mayo en la característica de adaptabilidad se obtuvo un
puntaje de 3.17 lo cual indica que los empleados en promedio se muestran
neutrales, lo que significa que no hay una posición clara en sus empleados
de cambiar continuamente con el ámbito de crear valor a sus clientes.
51
Por lo anterior a continuación se presentan las tablas con los resultados obtenidos
en la investigación de acuerdo al orden que se tiene en el instrumento aplicado.
(Anexo 1).
Para la descripción de los resultados se presenta primeramente el apartado de
información general como se muestra a continuación.
I. Información General.
Fueron resaltadas en color azul, los valores con mayor índice y de color naranja
los valores con menor índice, dentro de los grupos que integran los cuatro
Características Culturales Evaluadas esto en base a los rangos establecidos.
Los índices más altos se obtuvieron en Involucramiento o Compenetración.
Figura 7. Características Culturales: Índice
Características (4)
Involvement o Compenetración 3.48
Consistencia 3.20
Adaptabilidad 3.17
Misión 3.25
Índice (12)
INVOLUCRAMIENTO 3.48
FACULTAMIENTO 3.70
ORIENTACIÓN AL EQUIPO 3.64
DESARROLLO DE CAPACIDADES 3.09
CONSISTENCIA 3.20
VALORES CENTRALES-FUNDAMENTALES 3.29
ACUERDO 3.11
COORDINACIÓN E INTEGRACIÓN 3.20
ADAPTABILIDAD 3.17
52
CREACIÓN DEL CAMBIO 3.29
ENFOQUE EN EL CLIENTE 2.99
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 3.24
MISIÓN 3.25
DIRECCIÓN E INTENCIÓN ESTRATÉGICA 3.24
OBJETIVOS Y METAS 3.27
VISIÓN 3.26 Fuente: Elaboración propia
Fueron resaltadas en color azul, los valores con mayor índice y de color naranja
los valores con menor índice de acuerdo a los rangos establecidos (1-5), dentro de
los grupos que integran las cuatro características culturales evaluadas.
Características Cultura: Involucramiento Dentro de esta característica cultural el mayor puntaje se obtuvo en Facultamiento
y el menor resultado en Desarrollo de capacidades.En cuanto a involucramiento,
esta característica cultural el mayor puntaje se obtuvo en facultamiento y el menor
resultado en desarrollo de capacidades.
Respecto al apartado de facultamiento, el cual fue el de mayor puntaje en
comparación con los demás elementos con una puntuación de 3.70, significa que
el personal en promedio se encuentra de acuerdo en cuanto en que en el Distrito
se identifica que cuenta con autoridad para la administración de sus labores, en
donde hay sentido de propiedad y responsabilidad. Sin embargo hay que hacer
mayor énfasis en el Desarrollo de Capacidades cuya puntuación fue de 3.09, para
lograr que el personal se sienta comprometido en su trabajo y siga respondiendo
adecuadamente a las expectativas laborales. En este caso se hace un análisis
más detallado de la necesidad básica de información y entrenamiento que se debe
reforzar.
53
La pregunta N° 1 con 4.00 fue la que obtuvo mayor puntuación, reflejando que el
personal de la organización está comprometido en su trabajo, lo cual es algo
positivo para el desarrollo de las actividades del personal.
La pregunta más baja en promedio de la media con un valor de 2.35 fue la N° 15
donde hace referencia que en el departamento frecuentemente surgen problemas
por no contar con las habilidades necesarias para la realización de su trabajo, lo
cual es algo negativo ya que esto nos dice que el personal no está capacitado o
no tiene las herramientas necesarias para las actividades que se requieren al
momento de realizar su trabajo.
De acuerdo a estos resultados se hace un énfasis en la más baja donde sí se
denota una debilidad con 2.94, es en la pregunta N° 14, la cual indica que el
personal está en desacuerdo con que la capacidad del personal no es vista como
una fuente importante de ventaja competitiva.
Figura 8. Características Cultura: Involucramiento
INVOLUCRAMIENTO 3.48 FACULTAMIENTO 3.70
1. La mayoría de los miembros de este grupo están muy comprometidos con su trabajo 4.00 MAYOR
2. Las decisiones con frecuencia se toman en el nivel que dispone de la mejor información 3.65
3. La información se comparte ampliamente y se puede conseguir la información que se necesita 3.76
4. Cada miembro cree que puede tener un impacto positivo en el grupo 3.59
5. La planificación de nuestro trabajo es continua e implica a todo el mundo en algún grado 3.53
ORIENTACIÓN AL EQUIPO 3.64
6.Se fomenta activamente la cooperación entre los diferentes grupos de esta organización 3.29
7.Trabajar en este grupo es como formar parte de un equipo 3.65
8.Acostumbramos a realizar las tareas en equipo, en vez de descargar el peso en la dirección 3.59
9.Los grupos y no los individuos son los principales pilares de esta organización 3.76
10.El trabajo se organiza de modo que cada persona entiende la relación entre su trabajo y los objetivos de la organización 3.88
DESARROLLO DE CAPACIDADES 3.09
11.La autoridad se delega de modo que las personas puedan actuar por sí mismas 3.59
12.Las capacidades del "banquillo" (los futuros líderes del grupo) se mejoran constantemente 3.41
13.Este grupo invierte continuamente en el desarrollo de las capacidades de sus miembros 3.18
14.La capacidad de las personas es vista como una fuente importante de ventaja competitiva 2.94
15.A menudo surgen problemas porque no disponemos de las habilidades necesarias para hacer el trabajo 2.35 MENOR
Fuente: Elaboración propia
54
Características cultura: Consistencia
En esta característica el mejor resultado se obtuvo en Coordinación e Integración
con 3.20 y el menor en Acuerdo con 3.11.
Este índice mayor en Coordinación e Integración refleja como los miembros de la
organización son capaces de trabajar juntos para lograr sus objetivos comunes lo
cual es importante porque indica como logran sacar a delante las actividades que
se presentan día con día. Así como una alta identificación con los objetivos y
metas de la organización, todo esto logra una importante fuerza en cuanto al
compromiso organizacional.
La característica con menor índice, Acuerdo, los miembros de la organización no
son capaces de lograr aspectos críticos, no se tiene un grupo de cultura “fuerte”, y
se resulta complicado lograr el consenso en temas difíciles.
La pregunta con mayor calificación 3.76 fue la N° 26 expresando que la manera de
trabajar del personal de la organización es consistente y predecible.
Mientras que la pregunta con menor calificación 2.47 fue la N° 24 donde se
refuerza la necesidad de encontrar un elemento para evitar con frecuencia las
dificultades para alcanzar acuerdos en temas claves en la gerencia administrativa.
55
Figura 9. Características cultura: Consistencia
Fuente: Elaboración propia
CONSISTENCIA 3.20 VALORES CENTRALES-FUNDAMENTALES 3.29
16..Los líderes y directores practican lo que pregonan 3.12
17.Existe un estilo de dirección característico con un conjunto de prácticas distintivas 2.47
18.Existe un conjunto de valores claros y consistente que rige la forma en que nos conducimos 3.59
19.Ignorar los valores esenciales de este grupo te ocasionará problemas 3.71
20.Existe un código ético que guía nuestro comportamiento y nos ayuda a distinguir lo correcto 3.59
ACUERDO 3.11
21.Cuando existen desacuerdos, trabajamos intensamente para encontrar soluciones donde todos ganen 3.59
22.Este grupo tiene una cultura "Fuerte" 2.82
23.Nos resulta fácil lograr el consenso, aun en temas difíciles 2.82
24.A menudo tenemos dificultades para alcanzar acuerdos en temas clave 2.47 MENOR
25.Existe un claro acuerdo acerca de la forma correcta e incorrecta de hacer las cosas 3.82
COORDINACIÓN E INTEGRACIÓN 3.20
26.Nuestra manera de trabajar es consistente y predecible 3.76 MAYOR
27.Las personas de diferentes grupos de esta organización tienen una perspectiva común 2.82
28.Es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes grupos de esta organización 3.18
29.Trabajar con alguien de otro grupo de esta organización es como trabajar con alguien de otra organización 2.65
30.Existe una buena alineación de objetivos entre los diferentes niveles jerárquicos 3.59
56
Características cultura: Adaptabilidad
En esta característica se observa como la creación al cambio se hace importante
ya que se obtuvo una puntuación de 3.29, es decir el departamento es capaz de
generar estrategias adaptativos que sirvan para enfrentar las necesidades
cambiantes. Es capaz de leer el ambiente de negocios y reaccionar rápidamente a
las tendencias actuales y anticipar los cambios futuros.
La característica de enfoque al cliente deber ser fuertemente trabajada ya que la
puntuación fue de 2.99 , para sentir de manera más critica las necesidades de los
clientes y transformarlas en estrategias y orientarlas hacia la satisfacción de sus
necesidades, adaptando a la organización para la realización de estos cambios así
como preparar al personal para la atención de estos.
La pregunta con mayor puntuación 3.82 fue la N° 33 donde el personal adopta
con frecuencia las nuevas y mejores formas de hacer las cosas. Esto es
importante ya que al momento de presentarse en la gerencia algún cambio, los
empleados están comprometidos a la realización de ellos. La pregunta con menor
puntación 2.29 fue la N° 39 hace referencia en cuanto al momento que el personal
requiere de tomar alguna decisión estas no son de interés por parte de los
clientes.
Figura 10. Características cultura: Adaptabilidad
ADAPTABILIDAD 3.17 CREACIÓN AL CAMBIO 3.29
31.La forma que tenemos de hacer las cosas es flexible y fácil de cambiar 3.47
32.Respondemos bien a los cambios del entorno 3.53
33.Adoptamos de continuo nuevas y mejores formas de hacer las cosas 3.82 MAYOR
34.Los intentos de realizar cambios suelen encontrar resistencias 2.94
35.Los diferentes grupos de esta organización cooperan a menudo para introducir cambios 2.71
ENFOQUE AL CLIENTE 2.99
36.Los comentarios y recomendaciones de nuestros clientes conducen a menudo a introducir cambios 2.94
37.La información sobre nuestros clientes influye en nuestras decisiones 3.18
38. Todos tenemos una comprensión profunda de los deseos y necesidades de nuestro entorno 3.12
57
39. Nuestras decisiones ignoran con frecuencia los intereses de los clientes 2.29 MENOR
40.Fomentamos al contacto directo de nuestra gente con los clientes 3.41
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 3.24
41.Consideramos el fracaso como una oportunidad para aprender y mejorar 3.35
42.Tomar riesgos e innovar son fomentados y recompensados 3.00
43.Muchas ideas "se pierden por el camino" 2.65
44.El aprendizaje es un objetivo importante en nuestro trabajo cotidiano 3.76
45.Nos aseguramos que "la mano derecha sepa lo que está haciendo la izquierda" 3.41
Fuente: Elaboración propia
Características Cultura: Misión En esta característica el mejor índice está en Objetivos y Metas con una
puntuación de 3.27 lo que nos dice que el conjunto de trabajadores de la
organización tiene claro la visión y los propósitos del área. La característica con
menor índice se encuentra en Dirección e Intención Estratégica con un puntaje de
3.24, donde no se encuentran claramente las intenciones estratégicas y no
comunican el propósito de la organización.
Con la pregunta N°. 60 la cual fue la de mayor puntaje con 3.76, los empleados
contestaron a los cuestionamientos que están de acuerdo en satisfacer las
demandas a corto plazo de la organización sin comprometer la visión a largo
plazo. Mientras que la pregunta N° 50 con una puntuación de 2.59 indica que los
integrantes de la empresa no sienten una orientación estratégica ni les resulta
clara, lo cual resulta ser algo negativo por parte de los empleados.
58
Figura 11. Características Cultura: Misión
Fuente: Elaboración propia
MISIÓN 3.25
DIRECCIÓN E INTENCIÓN ESTRATEGICA 3.24
46.Esta organización tiene un proyecto y una orientación a largo plazo 3.47
47.Nuestra estrategia sirve de ejemplo a otras organizaciones 3.41
48.Esta organización tiene una misión clara que le otorga sentido y rumbo a nuestro trabajo 3.35
49.Esta organización tiene una clara estrategia de cara al futuro 3.35
50.La orientación estratégica de esta organización no me resulta clara 2.59 MENOR
OBJETIVOS Y METAS 3.27
51.Existe un amplio acuerdo sobre las metas a conseguir 3.00
52. Los líderes y directores fijan metas ambiciosas pero realistas 3.41
53.La dirección nos conduce hacia los objetivos que tratamos de alcanzar 3.35
54.Comparamos continuamente nuestro progreso con los objetivos fijados 3.24
55.Las personas de esta organización comprenden lo que hay que hacer para tener éxito a largo plazo 3.35
VISIÓN 3.26
56.Tenemos una visión compartida de cómo será esta organización en el futuro 3.24
57.Los líderes y directores tienen una perspectiva a largo plazo 3.29
58.El pensamiento a corto plazo compromete a menudo nuestra visión a largo plazo 3.00
59.Nuestra visión genera entusiasmo y motivación entre nosotros 3.00
60.Podemos satisfacer las demandas a corto plazo sin comprometer nuestra visión a largo plazo 3.76 MAYOR
59
4.2. Discusión
Para proponer un modelo de cultura organizacional en las organizaciones es
importante mencionar que primero se debe realizar un diagnóstico de las
necesidades primordiales con las que cuenta la organización, sobre cultura y los
comportamientos o practicas gerenciales, desempeño y la efectividad de la
organización, se busca evaluar el estado actual de las empresas, en materia de
desarrollo de una cultura organizacional y el desempeño y evolución en el ámbito
de innovación.
También el análisis es importante porque cada organización por si misma tiene
una cultura diferente a las demás y no necesariamente el modelo que funcionó en
determinada organización puede funcionar en otro, además si funcionó el modelo
debe estarse evaluando para saber si sigue teniendo valor para la organización.
Al momento de buscar información acerca de los modelos de cultura
organizacional, se encontraron alrededor de 30 investigaciones de las cuales solo
se seleccionaban las que se contaban con modelos en donde se habían hecho
trabajos anteriormente, de ahí solamente quedaron 4 modelos de cultura
organizacional, se seleccionó el modelo de Denison ya que ere el que contaba con
los factores que se estaban buscando para la realización de este trabajo de
investigación.
Por otro lado en cuanto a las definiciones que se argumentan en el modelo en
base a las características de los índices se discute lo siguiente.
(Denison, 1995) habla de involucramiento en como las organizaciones efectivas
facultan a su gente, se construyen a sí mismas alrededor de los equipos, y
desarrollan la capacidad humana a todos los niveles. Los miembros de la
organización están comprometidos con su trabajo y sienten que poseen una parte
60
de la organización, sin embargo en los resultados obtenidos en la investigación
existe gran congruencia en ellos, ya que los mismos empleados se sienten parte
de la empresa y sobre todos comprometidos con su trabajo.
En cuanto a la definición de consistencia (Denison, 1995). El comportamiento de
las personas se fundamenta en un conjunto de valores centrales, los líderes y sus
seguidores poseen la habilidad de lograr acuerdos, esta característica señala
hasta donde la organización se orienta a la definición y operación de valores y
sistemas que sean la base de una cultura fuerte lo cual concuerda en cuanto a los
resultados que se obtuvieron en la investigación y esto nos indica específicamente
que el Distrito de Riego del Río Mayo posee una cultura distintiva y fuerte lo cual
influye en el comportamiento de los miembros de la empresa.
Denison (1995). Habla de Adaptabilidad de cómo las organizaciones adaptables
son impulsadas por sus clientes, asumen riesgos y aprenden de sus errores, y
tienen capacidad y experiencia en la creación del cambio. Estas organizaciones
están continuamente mejorando su capacidad de entregar valor a sus clientes. Sin
embargo en base a los resultados que se obtuvieron en la investigación nos dice
que no hay una posición clara en sus empleados de cambiar continuamente con el
ámbito de crear valor a sus clientes y no se adaptan fácilmente a los cambios que
surgen con frecuencia en su entorno por lo tanto no concuerda a lo que define
Denison en su modelo.
Tal vez la característica cultural más importante sea el sentido de misión. Las
organizaciones que no sabe para dónde se dirigen terminan generalmente en
cualquier parte. Las organizaciones exitosas tienen un claro sentido de propósito y
una dirección que define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos y
que expresa la visión de lo que la organización quiere ser en el futuro. (Denison,
1995).
61
Sin embargo en el Distrito de Riego del Río Mayo el tema de la misión se le da la
importancia que debe tener este tema dentro de la empresa. Lo cual indica que
los empleados no se identifican con la misión, metas ni con los objetivos, sin
embargo a pesar de que no tengan claro estos puntos de relevancia los mismos
empleados hacen todo por sacar adelante su trabajo en tiempo y forma.
62
CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES
En el presente capítulo se muestran las conclusiones sobre los hallazgos
derivados de la investigación representados por los resultados obtenidos, así
como las recomendaciones convenientes para el Distrito de Riego del Río Mayo.
5.1 Conclusiones El instrumento de Denison ha facilitado la medición de los comportamientos o
prácticas que constituyen los índices, las características y las dimensiones de la
cultura organizacional del Distrito de Riego del Río Mayo.
El objetivo de la investigación se logro debido a que en el estudio se detectaron
los elementos favorables que ayudaran a la organización a trabajar con los
miembros de la empresa, ya que los resultados que se encontraron en el modelo
son de utilidad para la solución de los problemas que se presentaron con
anterioridad.
63
El involucramiento se destacó como la característica cultural más fuerte seguida
por la misión. Haciendo referencia a involucramiento el personal de la
organización está comprometido con su trabajo y sienten que poseen una parte de
la empresa.
Lo cual es bueno que los empleados se sientan comprometidos ya que con esto
realizan las labores más eficientes y se obtienen resultados favorables en cuanto
al desempeño que brindan.
Referente a Coordinación e Integración la manera de trabajar de los empleados es
buena ya que es consistente y predecible lo que indica que son capaces de
trabajar juntos para lograr sus objetivos comunes.
Otro punto importante donde se obtuvo mayor puntaje en base a las subescalas
que se presentan en el modelo es la adaptabilidad en cuanto a la creación del
cambio un punto positivo para las organizaciones adaptables son impulsadas por
sus clientes, asumen riesgos, aprenden de los errores que se comente, tienen
capacidad y experiencia en la creación del cambio
La empresa posee una visión compartida de un estado futuro deseado. Y los
empleados son capaces de adaptarse a las demandas al corto plazo.
Por los resultados que se obtuvieron en base al modelo de cultura organizacional
propuesto por Denison, manifiesta que la propuesta si tiene considerados las
características que se requieren reforzar en la cultura organizacional.
64
5.2 Recomendaciones
Se recomienda a la organización enfocarse a la planeación estratégica y contar
con objetivos y metas que se desean llevar a cabo por lo que no es clara para los
empleados, es importante para el Distrito que las estrategias sean claras y
comuniquen el propósito de la organización, explicar la contribución de cada
miembro y cómo cada integrante de la gerencia administrativa pueda dejar huella.
Es necesario compartir de manera continua la información posible por parte de la
empresa para todos los empleados cuando la necesiten.
En cuanto al enfoque al cliente es importante que los empleados de la empresa a
tiendan, respondan a sus clientes y anticipen sus futuras necesidades. Esto
reflejará el grado hasta donde la empresa es impulsada por la preocupación de
satisfacerlos. Se considera indispensable implementar herramientas que les
permitan en cada contacto con su cliente conocerlo, identificar sus necesidades y
deseos, que al mismo tiempo se convierta en una oportunidad para la empresa,
como lo puede ser promover e incentivar la innovación, a través de premios o
recompensas que les permita a sus empleados motivarse por mejorar procesos,
productos o servicios, que les permitan crear valor para los clientes.
Es importante que los empleados del Distrito tengan la capacidad para alcanzar
acuerdos en asuntos críticos y la habilidad que se tenga al momento de
necesitarlo. Se recomienda llevar a cabo una sesión presencial en cuanto a la
resolución de conflictos que permita a los participantes comprender el impacto que
ejerce el estilo que manejan para la solución de conflictos con otras personas,
explorar maneras de mejorar la comunicación con cada estilo de persona que
haga parte de la empresa.
65
Se recomienda trabajar con el personal de la gerencia administrativa en el
desarrollo de capacidades para que cuenten con las habilidades necesarias, esto
en base a un análisis de las necesidades de capacitación por área que permita
centrar los esfuerzos de desarrollo en cada una de ellas para que de esta manera
orientar el plan de capacitación a las expectativas y necesidades reales de cada
área.
66
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Vázquez, S. M. Gómez, S. C & Vázquez, L.C (2055). Historia de la cultura. Primera
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70
ANEXOS
ANEXO 1
Instrumento "Modelo Denison"
Instrucción: Marque con una “x” la opción que más se apega a la
situación de la empresa
Mu
y e
n d
esac
uer
do
En d
esac
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Ne
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De
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Tota
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erd
o
1 2 3 4 5
Implicación (Involvement):
Empowerment (Empowerment). Ítems 1 al 5.
1. La mayoría de los miembros de este grupo están muy comprometidos
con su trabajo
2.Las decisiones con frecuencia se toman en el nivel que dispone de la
mejor información
3. La información se comparte ampliamente y se puede conseguir la
información que se necesita
4. Cada miembro cree que puede tener un impacto positivo en el grupo
5. La planificación de nuestro trabajo es continua e implica a todo el
mundo en algún grado
Trabajo en equipo (Team Orientation). Ítems 6 al 10.
6. Se fomenta activamente la cooperación entre los diferentes grupos de
esta organización
7. Trabajar en este grupo es como formar parte de un equipo
71
8. Acostumbramos a realizar las tareas en equipo, en vez de descargar el
peso en la dirección
9. Los grupos y no los individuos son los principales pilares de esta
organización
10. El trabajo se organiza de modo que cada persona entiende la
relación entre su trabajo y los objetivos de la organización
Desarrollo de capacidades (Capability Development). Ítems 11 al 15.
11. La autoridad se delega de modo que las personas puedan actuar por
sí mismas
12. Las capacidades del «banquillo» (los futuros líderes en el grupo) se
mejoran constantemente
13. Este grupo invierte continuamente en el desarrollo de las
capacidades de sus miembros
14. La capacidad de las personas es vista como una fuente importante
de ventaja competitiva
15. A menudo surgen problemas porque no disponemos de las
habilidades necesarias para hacer el trabajo
Consistencia (Consistency):
– Valores centrales (Core Values). Ítems 16 al 20.
16. Los líderes y directores practican lo que pregonan
17. Existe un estilo de dirección característico con un conjunto de
prácticas distintivas
18. Existe un conjunto de valores claro y consistente que rige la forma
en que nos conducimos
19. Ignorar los valores esenciales de este grupo te ocasionará problemas
20. Existe un código ético que guía nuestro comportamiento y nos ayuda
a distinguir lo correcto
– Acuerdo (Agreement). Ítems 21 al 25.
72
21. Cuando existen desacuerdos, trabajamos intensamente para
encontrar soluciones donde todos ganen
22. Este grupo tiene una cultura «fuerte»
23. Nos resulta fácil lograr el consenso, aun en temas difíciles
24. A menudo tenemos dificultades para alcanzar acuerdos en temas
clave
25. Existe un claro acuerdo acerca de la forma correcta e incorrecta de
hacer las cosas
Coordinación e integración (Coordination and Integration).Ítems 26 al
30.
26. Nuestra manera de trabajar es consistente y predecible
27. Las personas de diferentes grupos de esta organización tienen una
perspectiva común
28. Es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes grupos de esta
organización
29. Trabajar con alguien de otro grupo de esta organización es como
trabajar con alguien de otra organización
30. Existe une buena alineación de objetivos entre los diferentes niveles
jerárquicos
Adaptabilidad (Adaptability):
– Orientación al cambio (Creating Change). Ítems 31 al 35.
31. La forma que tenemos de hacer las cosas es flexible y fácil de
cambiar
32. Respondemos bien a los cambios del entorno
33. Adoptamos de continuo nuevas y mejores formas de hacer las cosas
34. Los intentos de realizar cambios suelen encontrar resistencias
35. Los diferentes grupos de esta organización cooperan a menudo para
introducir cambios
73
– Orientación al cliente (Customer Focus). Ítems 36 al 40.
36. Los comentarios y recomendaciones de nuestros clientes conducen a
menudo a introducir cambios
37. La información sobre nuestros clientes influye en nuestras
decisiones
38. Todos tenemos una comprensión profunda de los deseos y
necesidades de nuestro entorno
39. Nuestras decisiones ignoran con frecuencia los intereses de los
clientes
40. Fomentamos el contacto directo de nuestra gente con los clientes
– Aprendizaje organizativo (Organizational Learning). Ítems 41 al 45
41. Consideramos el fracaso como una oportunidad para aprender y
mejorar
42. Tomar riesgos e innovar son fomentados y recompensados
43. Muchas ideas «se pierden por el camino»
44. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestro trabajo
cotidiano
45. Nos aseguramos que «la mano derecha sepa lo que está haciendo la
izquierda»
Misión (Mission):
– Dirección y propósitos estratégicos (Strategic Direction and
Intention). Ítems 46 al 50
46. Esta organización tiene un proyecto y una orientación a largo plazo
47. Nuestra estrategia sirve de ejemplo a otras organizaciones
48. Esta organización tiene una misión clara que le otorga sentido y
rumbo a nuestro trabajo
49. Esta organización tiene una clara estrategia de cara al futuro
74
50. La orientación estratégica de esta organización no me resulta clara
– Metas y objetivos (Goals and Objectives). Ítems 51 al 55.
51. Existe un amplio acuerdo sobre las metas a conseguir
52. Los líderes y directores fijan metas ambiciosas pero realistas
53. La Dirección nos conduce hacia los objetivos que tratamos de
alcanzar
54. Comparamos continuamente nuestro progreso con los objetivos
fijados
55. Las personas de esta organización comprenden lo que hay que hacer
para tener éxito a largo plazo
– Visión (Vision). Ítems 56 al 60.
56. Tenemos una visión compartida de cómo será esta organización en
el futuro
57. Los líderes y directores tienen una perspectiva a largo plazo
58. El pensamiento a corto plazo compromete a menudo nuestra visión
a largo plazo
59. Nuestra visión genera entusiasmo y motivación entre nosotros
60. Podemos satisfacer las demandas a corto plazo sin comprometer
nuestra visión a largo plazo
