DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE ... · Estudio de Caso Diagnóstico al Departamento...

DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE FISCALIZACIÓN SELECTIVA

XIII REGIONAL METROPOLITANA CENTRO SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS

Tesis para optar por el grado de

Marianella León Hernández.

Profesor Guía Mario Waissbluth Subelman.

Miembros de la Comisión María José Pérez Bravo

José Inostroza Lara.

Santiago, Chile 2007

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS, FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Estudio de Caso Diagnóstico al Departamento de Fiscalización Selectiva

ii

Agradecimientos

Este agradecimiento se extiende a todas las personas e instituciones que dieron

su aporte en el desarrollo del presente estudio de caso, entre ellas:

• La Agencia de Cooperación Internacional del Gobierno de Chile al financiar

los estudios y la estadía.

• El Ministerio de Hacienda del Gobierno de Costa Rica por otorgar el

permiso laboral.

• Las Autoridades de la Universidad de Chile por seleccionarme.

• Las Autoridades del Servicio de Impuestos Internos que aprobaron la

realización del presente estudio en su instancia.

• Don Víctor Villalobos, Jefe del Departamento de Fiscalización Selectiva, por

su apertura en el análisis de la gestión al Departamento que representa.

• Profesor Mario Waissbluth, profesional de experiencia incalculable,

dispuesto a transmitir sus conocimientos.

• Profesores miembros del comité evaluador.

• Señorita Lilliana Góndrez Morales, jefe y colega que confió en mí y me dió

la oportunidad de enfrentar este desafío.

• A mi familia de siempre y las nuevas por su fe en mi.

Sin sus aportes y apoyo no hubiese logrado alcanzar esta meta, que me permitió

crecer personal, académica y profesionalmente, que Dios les guarde y bendiga por

siempre.


iii

Tabla de Contenido

Introducción 1

Objetivo General 3

Objetivos Específicos 3

Resultado Esperado 3

Metodología 3

I Capítulo “Antecedentes sobre la gestión del SII” 4

1.1 El Servicio de Impuestos Internos 4

a) Estructura organizacional 7

b) Marco legal 8

c) Indicadores y estadísticas 9

1.2 Descripción del Departamento de Fiscalización Selectiva 11

a) Modelo de negocio 11

b) Relaciones organizacionales 14

c) Indicadores de desempeño y estadísticas 18

II Capítulo “Diagnóstico a la Gestión del Departamento de

Fiscalización Selectiva”

20

2.1 Metodología 20

2.2 Resultados Integrales del Procesamiento de la Información 22

a) Gestión del Departamento, aspectos que la caracterizan 27

1. Marca de prestigio 27

2. Cumplimiento de las metas y los indicadores 27

3. Organización del trabajo 30

4. Desarrollo de las auditorías, ejecución de los PFS 34

5. Controles de la gestión 37

6. TIC´s 37

7. Especialización y profesionalismo del personal 39

8. Servicio al contribuyente 40

9. Cultura organizacional, coordinación y liderazgo 41

10 Dotación de personal 45

III Conclusiones 46


iv

IV Plan de Acción 49

4.1 En el corto plazo 49

4.2 Proyectos Plan Pilotos 50

V Bibliografía 51

Anexos

Anexo N°1 “Indicadores Convenio Desempeño XIII Regional” 52

Anexo N°2 “Información Estadística XIII Dirección Regional

Enero-Agosto 2007”

55

Anexo N°3 “Alcance Acumulado Convenio de Desempeño

2007”

56

Anexo N°4 “Información Estadística” 57

Anexo N°5 “Carga de Trabajo” 58

Anexo N°6 “Plan de Acción a Corto Plazo” 59

Anexo N°7 “Contenido y delimitación de los Casos Emergentes 64

Anexo N°8 “Elaborar una propuesta de indicadores de

eficiencia, eficacia y calidad del desempeño”

66

Anexo N°9 “Desarrollar un software para el control del

cumplimiento de los Programas de Fiscalización

69


1

Introducción

El Gobierno de Chile buscando la vanguardia en la implementación de políticas

públicas ligadas la modernización de gestión ha logrado captar la atención de

muchos países que desean conocer y explorar la experiencia vivida por un pueblo

que ha creído en las instituciones del Estado y continúan a través del tiempo

dejando una historia.

Así, el Servicio de Impuestos Interno es una entidad del Gobierno que nació en

1902 y en la actualidad es la responsable de administrar con equidad los

impuestos internos y fiscalizar el debido cumplimiento de las obligaciones

tributarias.

El presente estudio de caso es un diagnóstico de la gestión en una de las

oficinas encargadas de la fiscalización del debido cumplimiento de las

obligaciones tributarias, específicamente este trabajo se focaliza en el

Departamento de Fiscalización Selectiva de la XIII Dirección Regional

Metropolitana Centro.

El estudio consigna los siguientes apartados: “Objetivos”, “Antecedentes sobre la

Gestión del SII”, “Diagnóstico a la Gestión del Departamento de Fiscalización

Selectiva”, “Conclusiones”, “Plan de Acción”, “Bibliografía” y los respectivos

“Anexos”.

En el apartado de los objetivos se presenta también el marco de análisis del

presente estudio de caso, así como el tipo de investigación y los resultados

esperados.

En el apartado de “Antecedentes sobre la Gestión del SII” se profundiza la

discusión respecto a la política pública, la modernización de la gestión pública y el

Plan Piloto de Modernización (PPM) que se aplicó en cinco instituciones públicas,


2

entre las cuales el Servicio de Impuestos Internos (SII) destaca por los logros

alcanzados.

Además, se profundiza la descripción del SII como promotor de la modernización,

destacando la misión, visión, objetivos estratégicos, modelo de gestión, estructura

organizacional, marco legal, indicadores y estadísticas.

Asimismo, se describe el Departamento de Fiscalización Selectiva, en el que se

detalla el origen, miembros del equipo, modelo de negocio, relaciones

organizacionales, indicadores de desempeño y estadísticas.

En el apartado “Diagnóstico a la Gestión del Departamento de Fiscalización

Selectiva”, se presenta la metodología, fuentes de información, herramientas,

“stakeholders” y los resultados integrales del procesamiento de información,

destacando las características de la Gestión del Departamento y los aspectos que

afectan el desempeño de la misma.

Las “Conclusiones”, resumen los aspectos de la Gestión que identifican al

Departamento de Fiscalización Selectiva como líder en su desempeño a nivel

interno y externo, así como las principales debilidades y amenazas.

Por último, el “Plan de Acción” es una propuesta conformada por diversos

proyectos que buscan robustecer las fortalezas de la Gestión y corregir las

deficiencias internas que la afectan. Asimismo, se presentan propuestas de

proyectos de alcance nacional, con el fin de mejorar las prácticas actuales.


3

Objetivo General

Desarrollar un diagnóstico integral de la gestión del Departamento de

Fiscalización Selectiva (Departamento) de la XIII Dirección Regional

Metropolitana Centro (XIII Regional) del Servicio de Impuestos Internos (SII) de

Chile y proponer recomendaciones.

Objetivos Específicos

• Diagnosticar integralmente la gestión del Departamento.

• Identificar fortalezas, debilidades y amenazas para el desempeño.

• A nivel de conclusiones se busca recomendar líneas de acción para el

mejoramiento de la gestión.

Resultado Esperado

Este estudio de caso tiene como finalidad entregar y presentar ante las

autoridades de la XIII Regional el Diagnóstico de la Gestión de

Departamento, detallando las fortalezas, debilidades y amenazas que afectan la

gestión, junto a un Plan de Acción para el corto, mediano y largo plazo.

Metodología

La metodología de investigación desarrollada en este estudio de caso, se define

como descriptiva1, pues busca analizar el cómo “es”, cómo se manifiesta un

fenómeno (el Departamento), sus principales modalidades de formación y sus

relaciones con otros. Para lo cual, se consideran los componentes de la gestión, a

saber: entradas, resultados, indicadores de gestión, la percepción de los usuarios,

manuales, planes de trabajo, informes periódicos, evaluaciones, etc.; y los

resultados de un cuestionario dirigido a los “stakeholders” que recopila la opinión

sobre los aspectos de gestión del Departamento.

1 Pávez, María Angélica. Presentación “Taller de Estudio de Caso”, Magíster en Gestión y Políticas Públicas, marzo del 2007.


4

I Capítulo “Antecedentes sobre la gestión del SII”

El presente estudio de caso se focaliza en el análisis de la gestión de un

departamento del Servicio de Impuestos Internos (SII), cuyo estudio cobra

relevancia si consideramos el impacto en las políticas públicas que ha tenido el

esfuerzo modernizador impulsado desde los últimos gobiernos chilenos. El Estado

de Chile incorporó en la agenda de gobierno la modernización de la gestión

pública en 1994, mediante la creación del Comité Interministerial de

Modernización de la Gestión Pública y la implementación del llamado Plan Piloto

de Modernización (PPM) en cinco instituciones públicas2.

Con su misión este PPM propuso las siguientes líneas de acción:

• Fortalecer la coordinación de las Políticas Públicas.

• Mejorar la eficiencia en el funcionamiento interno de los Ministerios.

• Desarrollar los Recursos Humanos en la Administración Pública.

• Perfeccionar el Proceso de Descentralización.

Estas líneas se implementan de manera transversal en las Administraciones

Públicas que buscan la modernización. El SSI es un caso de estudio relevante

pues logra altos niveles de éxito en esta tarea, siendo un antecedente referente

para el resto de la administración del Estado.

1.1 El Servicio de Impuestos Internos

El Servicio de Impuestos Internos desde 1990 es una de las instituciones públicas

promotora de la modernización por iniciativa propia; y a partir de 1994 es parte

del PPM, por ello se puede decir que este servicio tenía avanzado parte del

camino hacia la modernización cuando el tema fue incluido en la agenda.

Este esfuerzo institucional es reconocido a nivel nacional e internacional, ya que

se ha rediseñado la relación del Fisco con los contribuyentes, con una

2 Marcel, Mario. “Reforma del Estado”. Volumen II: Dirección Pública y Compras Públicas. Comisión de Reforma del Estado del CEP. Centro de Estudios Públicos. 2000.


5

perspectiva de ser un facilitador para el cumplimiento de las obligaciones

tributarias, es decir, fortalecer la atención del cliente.

Asimismo, la modernización se ha focalizado en la aplicación de TIC´s3 con la

creación de la página web www.sii.cl, mediante la cual los contribuyentes

pueden acceder a información general del SII, capacitarse en materia tributaria, y

la más importante, realizar trámites desde la comodidad de sus oficinas u hogares.

Estos dos elementos, atención al cliente y el uso de TIC´s, son ejemplos que

materializan el PPM, ya que con la aplicación de TIC´s se logra fortalecer la

eficiencia y los controles en el funcionamiento interno.

Hoy por hoy el SII es el encargado de “…la aplicación y fiscalización de todos los

impuestos internos actualmente establecidos o que se establecieren, fiscales o de

otro carácter en que tenga interés el Fisco y cuyo control no esté especialmente

encomendado por la ley a una autoridad diferente.”4.

Para el cumplimiento de esta responsabilidad, el SII dispuso en el año 2007 un

presupuesto de $75.320.232 pesos y una dotación de personal de 3.892 a

nivel nacional5. En consistencia con estos recursos, el SII tiene definido

estratégicamente la misión, visión y objetivos que marcan el norte hacia donde se

deben de dirigir todos los esfuerzos.

En su misión se establece “la responsabilidad de administrar con equidad el

sistema de tributos internos, facilitar y fiscalizar el cumplimiento tributario,

propiciar la reducción de costos de cumplimiento, y potenciar la modernización

del Estado y la administración tributaria en línea. Lo anterior en pos de

fortalecer el nivel de cumplimiento tributario y el desarrollo económico de Chile y

de su gente.”.

3 TIC: Tecnologías de la Información y la Comunicación: hacen referencia a la utilización de medios informáticos para almacenar, procesar y difundir todo tipo de información o procesos de formación educativa. http://es.wikipedia.org 4 Artículo 1° de la Ley Orgánica del Servicio de Impuestos Internos. 5 Información suministrada por la Jefatura del Departamento de Fiscalización Selectiva.


6

Hace algunos años, se proyectó como visión lo que actualmente la institución

“es”, es decir, los avances alcanzados han superado con creces las expectativas

planteadas. Por ello, hoy día esta entidad es reconocida como una de las

administraciones tributarias más modernas del mundo, por sus altos y

crecientes niveles de eficacia, estándares de calidad y el liderazgo en la

modernización del Estado.

Parte del estado actual se fundamenta en los objetivos estratégicos, todos ellos

acordes con la modernización del Estado. Los cuales se detallan en la tabla N°1.

Tabla N°1 Objetivos estratégicos del SII

# Objetivos estratégicos

1 Contribuir a la modernización del Estado y al desarrollo económico de Chile.

2 Maximizar y facilitar el cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias.

3 Minimizar la evasión y propiciar acciones tendientes a reducir la elusión

tributaria.

4 Profundizar la excelencia de los recursos humanos del Servicio.

5 Profundizar la modernización continua del SII, haciendo uso intensivo de las

nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones.

Fuente: www.sii.cl

Asimismo, el SII desarrolló un modelo de gestión6 resumido en nueve “líneas de

negocios” y ocho “líneas de apoyo”, con la finalidad de esquematizar las líneas de

trabajo, las cuales se muestran en el esquema N°1.

Cabe destacar que el presente diagnóstico se realiza en el Departamento de

Fiscalización Selectiva como uno de los entes que desarrollan la línea de

negocio de la “Fiscalización y Sanción del Incumplimiento Tributario”, siendo

6 Modelo de Gestión: esquema utilizado para describir las actividades realizadas dentro de una entidad de negocio, de las fuerzas externas que llevan sobre la entidad, y de las relaciones del negocio con las personas fuera de la entidad. (KPMG, Energía y recursos naturales - base de conocimiento del segmento que mina septiembre de 1996).


7

uno de los pilares del SII desde su creación y que cumple con el objetivo

estratégico N°3 de minimizar la evasión propuesta en la modernización del Estado.

Esquema N°1 Modelo de Gestión del SII

Fuente: www.sii.cl/sobre_el_sii/acerca/historia.htm#MISION

a) Estructura organizacional

El SII está constituido por la Dirección Nacional (DN), cuyo Director es un

funcionario de la exclusiva confianza presidencial. De ésta dependen las

Direcciones Regionales (DR), Dirección de Grandes Contribuyentes y las

Subdirecciones (SD).

Dentro de las SD, se encuentran: Fiscalización, Normativa, Avaluaciones,

Contraloría Interna, Recursos Humanos, Estudios, Informática, Administración y

Jurídica; y las DR se organizan en los departamentos de: Fiscalización,

Avaluaciones, Jurídica, Resoluciones. Administrativo (Informática, Recursos

Humanos y Administración) y Tribunal Tributario.


8

Visto lo anterior, el SII tiene el tipo de organización denominada burocrática

profesional (Mintzberg, H.1991), pues requiere de personal especializado para

el cumplimiento de las funciones de las diferentes áreas y la coordinación se

caracteriza como normalización de las habilidades, atendiendo al requerimiento

de habilidades especiales de los funcionarios7.

La especialización del personal se enfoca en materia tributaria y en técnicas de

auditoría. En materia tributaria se regulan en un marco legal de jurisdicción

nacional y las técnicas de auditoría se definen por las Normas Internacionales de

Contabilidad (NIC)8.

b) Marco legal

El SII tiene jurisdicción en todo el territorio Chileno y se rige por el Código

Tributario9 y la Ley Orgánica del Servicio10, que establecen las funciones y

determinan cómo deben desarrollarlas. Para este estudio, la función de interés es

la supervisión del cumplimiento de las leyes tributarias que le han sido

encomendadas.

Estas leyes tributarias establecen diferentes tipos de impuestos que vigilan los

entes fiscalizadores del SII, a saber:

• Impuestos Indirectos: Ventas y Servicios (IVA), Productos Suntuarios, Bebidas

Alcohólicas, Analcohólicas y Productos Similares, Tabacos, Combustibles,

Actos Jurídicos (de Timbres y Estampillas), etc.

7 Mintzberg, Henry. “La Estructura de las Organizaciones”. Ariel Economía. Barcelona, 1991. 8 NIC: son el cuerpo normativo del funcionamiento del Modelo Contable. Regulan temas como la Presentación de los Estados Financieros hasta las normas aplicables al rubro de la Agricultura. A esto se agregan 33 interpretaciones (SIC) del Comité Permanente de Interpretación. Cada país tiene un organismo cuya responsabilidad es revisar las NIC's emitidas por el IASB (International Accounting Standard Board), institución mundial responsable de la mantención de las normas y emisión de las nuevas, y establecer la aplicación de las mismas en sus territorios. Generalmente son los Colegios Profesionales de Contadores los encargados de las normas locales en sus respectivas jurisdicciones. 9 Decreto Ley N°830 sobre Código Tributario * Publicado en el D.O. de 31 de diciembre de 1974 y actualizado hasta el 18 de octubre de 2006. 10 Decreto con fuerza de Ley N°7, de Hacienda, 30 de setiembre de 1980. Ley Orgánica del Servicio de Impuestos Internos. * Publicado en el D.O. de 15 de octubre de 1980, y actualizado hasta el 15 de marzo de 2006.


9

• Impuestos Directos: Renta de Primera Categoría, Único de Segunda Categoría

que afecta a los Sueldos, Salarios y Pensiones, Global Complementario y el

Impuesto Adicional.

• Otros Impuestos: Territorial.

c) Indicadores y estadísticas

Como parte del proceso de modernización del Estado, se establecieron

indicadores y estadísticas que colaboran con la medición y resultados de la

gestión pública mediante un Convenio de Desempeño (CD).

Con este diseño, el Director Nacional del SII firma en conjunto con el Ministro

de Hacienda los compromisos que se deben cumplir durante un año de

ejercicio11. Los compromisos que establece el CD se traducen en indicadores de

eficacia que establecen el cumplimiento de la meta y el incremento porcentual de

un año a otro.

Asimismo, el CD establece y regula el desempeño colectivo12 para los equipos

del SII, conforme a los establecido en el cuerpo normativo: Ley N°19.553, Ley

N°19.882, y el D.S. N°983 del 12 de enero del 200413.

No obstante, es importante destacar que la aplicación de esta herramienta puede

generar incentivos perversos que desvían el foco central y el uso adecuado del

instrumento. Sobre este punto se debe de tener cuidado con caer en la trampa de

los números, yendo a lo fácil en vez de a lo necesario.14

11 Modelo “principal-agente” en donde el nivel central del gobierno es el “principal”, tiene una amplia intervención y/o control sobre las decisiones de programas que son realizados por gobiernos subnacionales o “agentes” (Aghón, Gabriel. “Descentralización Fiscal: Marco Conceptual”. Naciones Unidas. Comisión Económica para América Latina y el Caribe. Santiago de Chile 1993, pág 9.) 12 Desempeño Colectivo: es la ponderación del nivel de cumplimiento de metas establecidas por parte de todos los miembros de una organización. 13 En el artículo 7° de la Ley N°19553, sustituido por el número 4) del artículo primero de la Ley N°19882; y lo dispuesto en el artículo N°19 del D.S. N°983 del 12 de enero del 2004 sobre la aprobación del Reglamento que regula la aplicación del convenio. 14 Waissbluth, Mario. Indicadores de Desempeño de la Gestión, en Dirección y Gerencia Pública: Gestión para el Cambio. Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública. Dolmen Ediciones, Santiago, 1998.


10

En el Anexo N°1 “Indicadores Convenio de Desempeño XIII Regional”, se detalla

los compromisos adquiridos por la Dirección Nacional para el equipo de la XIII

Regional. Entre los cuales, el presente estudio se concentra en el indicador N°3

sobre la “Ejecución del Plan Anual de Fiscalización Selectiva” que establece de

meta 297 casos equivalentes terminados para el año 2007.

Por otra parte, las estadísticas que utiliza el SII muestran el nivel de avance y la

recaudación. En el Anexo N°2 “Información Estadística XIII Dirección Regional”

se puede apreciar que a nivel nacional, para agosto del 2007 se registró un

ingreso total de $10.975.788 en Millones de Pesos Reales en Tributos,

representando un incremento de casi el 20% con respecto al año 2006,

pudiéndose apreciar un aumento en la recaudación de $1.622.355 millones de

pesos reales.

Además, es importante destacar que la cantidad de contribuyentes registrados a

nivel nacional hasta agosto de 2007 es de 1.126.959 (que presentaron el

formulario F-29 “Declaración Mensual y Pago Simultáneo de Impuestos”), y para la

XIII Regional es de 81.317, representando el 7,21% de la totalidad a nivel

nacional.


11

1.2 Descripción del Departamento de Fiscalización Selectiva

En esta sección se desarrolla la descripción general del Departamento de

Fiscalización Selectiva (Departamento), considerando los aspectos internos y

del entorno.

Este Departamento nace como parte de una reforma administrativa a causa del

incremento de auditorías y procesos en el Departamento de Fiscalización dada a

finales de los 90s15. En dicho Departamento se atendía conjuntamente las

auditorías tributarias y los procesos masivos, provocando un aumento en la

cantidad de personal y de casos lo que a juicio del SII dificultaban la gestión y el

control eficientes.

Actualmente, este departamento es liderado por una Jefatura, que dispone del

apoyo de un Asesor Tributario, un Asesor Jurídico, un Chofer, una Secretaria y un

Encargado del Sistema de Control de Casos (SAF - Sistema de Actuaciones

Fiscalizadoras). Para la ejecución de las auditorías, cuenta con cinco

Coordinadores de Grupo, cinco secretarias de grupo y treinta y seis

Fiscalizadores. La dotación de personal es de 51 trabajadores en total.

a) Modelo de negocio

El Departamento se encarga de ejecutar los Programas de Fiscalización

Selectiva (PFS) que diseña la Subdirección de Fiscalización (PFS). Este

proceso de ejecución pertenece a la línea de negocio de la “Fiscalización y

Sanción del Incumplimiento Tributario” del SII; que se inicia con la recepción

por parte del Departamento de los PFS y finaliza con el cierre o traslado del caso.

Este proceso se compone de los Sub-procesos del Negocio identificados con las

siguientes etapas: Preparación, Revisión, Cobro, Defensa, Retroalimentación,

15 Resolución Exenta N°3423 del 27 de mayo de 1999, “Crea Departamento de Fiscalización Masiva y Departamento de Fiscalización Selectiva”.


12

Cierre o Traslado del Caso; que se encuentran regulados en las circulares N°5816

y N°63 del 200017; y N°57 del 200318.

En el esquema Nº2 se presenta el “Modelo de Negocio” que sintetiza e integra

los ámbitos del negocio que desarrolla el Departamento, los cuales son: el

proceso del negocio, los subprocesos, fuerzas externas, mercado, programas de

apoyo, alianzas, servicio/producto y clientes.

Esquema N°2 Modelo de Negocio

Departamento de Fiscalización Selectiva

Mercado Alianzas Servicio Producto ClientesProcesos del Negocio

No hay

PresupuestoElaboración propia

Sección de Administración SD de Fiscalización

Director Regional y SD de Fiscalización (Control de Gestión)

Jefatura del DFS y Contribuyente

Programas de Apoyo

Etapa de Cierre o Traslado del Caso

Sub-Procesos del Negocio

Sección de InformáticaSección de Recursos Humanos

Fuerzas Externas: Gobierno (Políticas Públicas, Gobierno Electrónico), Ministerios de: Hacienda, Comercio Exterior, Público (Fiscalía), Contraloría General, Tesorería, Contribuyentes: personas físicas y jurídicas (obligación tributaria por lo que se gana, se tiene y se compra).

Ejecutar Programas de Fiscalización Selectiva

Contribuyentes

Informe Final con giro y expediente

Informe de Avance

Ficha de retroalimentación

Etapa de Preparación

Etapa de Revisión

Etapa de Retroalimentación

Etapa de Defensa

Etapa de Cobro

Las fuerzas externas son los factores que ejercen presión para el logro de los

objetivos. En este caso particular, el Departamento se ha visto tensionado por la

Modernización del Estado, como un objetivo transversal del servicio, en

combinación con el objetivo estratégico de minimizar la evasión, en tanto

elemento central sobre el cual el Departamento dirige toda su atención y que se

materializa en la ejecución de los Programas de Fiscalización Selectiva.

16 Circular N°58 del 21 de setiembre del 2000 sobre el Procedimiento de Auditoría. 17 Circular N°63 del 12 de octubre del 2000 la cual instruye sobre los formularios a utilizar y establece procedimientos específicos para auditorías tributarias. 18 Circular N°57 del 17 de diciembre del 2003, en la que se imparte instrucciones sobre creación, desarrollo, evaluación e informe de casos de auditorías y casos pendientes de Programas de Fiscalización Selectiva.


13

Dicho proceso incorpora el uso de las TIC´s, tales como el “Sistema de

Información Integral del Contribuyentes” (SIIC), el “Sistema de Apoyo de

Fiscalización” (SAF) y la Intranet, que brindan información del contribuyente, nivel

de avance y estadísticas, respectivamente.

Asimismo, en el desarrollo de las auditorías el Departamento busca dar un

servicio al cliente de calidad, a pesar de que se realice una actividad de control y

cobro, por cuanto se respeta el debido procedimiento establecido en la

normativa, junto con brindar un trato amable y de respeto al contribuyente

alineándose con el objetivo de orientación al cliente asumido por todo el servicio.

Por su parte, el mercado al cual dirige sus esfuerzos está compuesto por los

contribuyentes, personas físicas o jurídicas, registrados bajo la jurisdicción de la

XIII Regional y que no clasifiquen como Grandes Contribuyentes.

Las etapas del Proceso de Negocio son los subprocesos que marcan las

pautas para desarrollar las auditorías y se describen a continuación:

• Preparación: se inicia desde el momento en que el fiscalizador tiene

conocimiento del oficio que instruye un programa de fiscalización hasta que

dispone de toda la información solicitada.

• Revisión: se ejecuta las tareas propias de la revisión instruida en el oficio de

origen de PFS.

• Cobro: se confecciona los documentos que respaldan las diferencias

detectadas y son el medio de cobro para el contribuyente.

• Defensa: incorpora las tareas resultantes de los reclamos interpuestos por los

contribuyentes en contra de las liquidaciones, giros y resoluciones.

• Retroalimentación: se realiza al finalizar las auditorias tributarias. Se genera la

“Ficha Retroalimentación Avance Programas de Auditoria Selectiva”.

• Cierre: esta parte del proceso se refiere al archivo del informe con su

expediente o al traslado del mismo a la respectiva instancia.


14

Los Programas de Apoyo son los que proporcionan recursos y servicios

apropiados del Departamento para el logro de los objetivos estratégicos, en este

caso suministros, equipos y servicios informáticos, etc.

En este modelo de negocio no se identifican alianzas, por cuanto la relación con

otros departamentos o entes no son sostenibles en el tiempo para lograr los

objetivos, generar oportunidades o reducir riesgo.

Los productos o servicios que genera este Departamento son: un informe final

con giro y expediente, el informe de avance y la ficha de retroalimentación. Los

cuales, son remitidos a los clientes tales como: los contribuyentes, Jefe de

Departamento, autoridades de la XIII Regional, la Subdirección de Fiscalización y

la Dirección Nacional.

En este Modelo de Negocio se aprecia la interacción de las fuerzas externas e

internas para alcanzar los objetivos, lográndose focalizar la ejecución de los

Programas de Fiscalización Selectiva, que cumple tanto con los objetivos

estratégicos del SII y con los de la Modernización del Estado, en cuanto se tiene

un esquema que mejora la eficiencia en el funcionamiento de la institución acorde

a las líneas de acción establecidas.

b) Relaciones organizacionales

El esquema N°3 “Relaciones Organizacionales”, muestra que el Departamento

tiene cuatro tipos de relaciones con otros entes del SII, las cuales son de autoridad

formal, funcional, coordinación sustantiva y coordinación de apoyo.

La relación de autoridad formal representa el orden jerárquico, como lo muestra el

organigrama donde se definen las líneas de mando y dependencia. Dicho

esquema está identificado por una línea contínua ( ).

La relación funcional nace por la línea del negocio “Fiscalización y Sanción del

Incumplimiento Tributario”, que incorpora a la Sub Dirección de Fiscalización


15

como el ente emisor y controlador de los Programas de Fiscalización Selectiva,

que son ejecutados por los Departamentos de Fiscalización de las Direcciones

Regionales. Esta relación se identifica en el esquema con una línea discontinua

( ).

En esta relación se identifica la desconcentración de la fiscalización, por cuanto la

Sub Dirección de Fiscalización es la que tiene el control sobre los contribuyentes a

fiscalizar y los departamentos de fiscalización deben realizar las auditorías a los

contribuyentes que se encuentran bajo su jurisdicción e indicados por la Sub

Dirección de Fiscalización.

La relación de coordinación sustantiva se da entre los Departamentos de

Fiscalización de las Direcciones Regionales con relación a antecedentes de los

contribuyentes, y con los departamentos Jurídico y Tribunal Tributario sobre el

contenido y la revisión de las fiscalizaciones ejecutadas. Esta relación se

representa en el esquema con una línea de puntos ( ).

Por último, la relación de coordinación de apoyo se genera a nivel interno en la XIII

Regional con el Departamento de Administración para asuntos de personal,

informáticos y administrativos. Mediante puntos y guiones se esquematiza esta

relación ( ).


16

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17

Es necesario que el Departamento tenga todo este tipo de relaciones dentro de la

institución para que pueda establecerse un orden específico. De estas relaciones

la autoridad formal prevalece sobre las demás, por cuanto el Departamento

pertenece a una organización compleja y estructurada, la Dirección Regional, que

a su vez depende de la Dirección Nacional. Esto es propio de una organización

burocrática profesional, conceptualización ya utilizada para definir el

Departamento en estudio, donde las líneas de mando y centros de control están

claramente definidos. Consistente con esto es la distribución de tareas y recursos

dentro de la organización. Así, si se analiza las horas-hombre de los fiscalizadores

un 70% se destina al cumplimiento de las demandas planteadas en esta relación.

Mientras para la relación de coordinación sustantiva se destina un 30% de las

horas-hombre de los fiscalizadores.

En la relación funcional se determina una relación de coordinación de un centro de

control en un área específica, la fiscalización, que marca la línea de negocio

“Fiscalización y Sanción del Incumplimiento Tributario”. Esta coordinación se

centra en la labor de la Subdirección de Fiscalización que genera las pautas a

seguir y cumpliendo con los compromisos adquiridos en el “Convenio de

Desempeño” firmado por el Director del SII. Siguiendo con el ejemplo anterior de

analizar las horas-hombre de los fiscalizadores con el 70% destinado a la relación

de autoridad formal, se cubre al mismo tiempo las demandas de la relación

funcional. Por lo tanto, se concluye que el grueso del esfuerzo de este

Departamento se destina a la satisfacción de demandas planteadas por

instancias superiores con los que se tiene una relación de autoridad formal y

funcional.

Asimismo, la relación de coordinación sustantiva, se puede ver en este

Departamento en dos niveles, en lo interno y en lo externo. En términos

generales este tipo de relación se da entre pares, donde no existe una línea de

mando establecida. En el estudio de este Departamento, se da una relación

sustantiva en lo interno con los departamentos Jurídico y Tribunal Tributario, que

atienden las denuncias planteadas por los contribuyentes resultantes de las

auditorías, donde se remite nuevamente los antecedentes y las nuevas pruebas al


18

Departamento para que los fiscalizadores las valoren. Así esta relación de

coordinación sustantiva entre los distintos departamentos permite dar cobertura a

la meta establecida en el “Convenio de Desempeño” y para la cual se destina el

70% de horas-hombre de los fiscalizadores.

Por su parte, se puede definir como relación de coordinación sustantiva externa la

establecida con los Departamentos de Fiscalización de las demás Regionales.

Esta relación permite abordar los casos emergentes, resultado de irregularidades

o demandas presentadas en otras regionales y que no pertenecen a la

jurisdicción. En esta relación se destina parte del 30% restante de las horas-

hombre de los fiscalizadores asignadas a los casos emergentes.

Por último, la relación coordinación de apoyo, en la que el Departamento

demanda de otras instancias recursos para cumplir sus tareas, los esfuerzos

posibles de destinar quedan a cargo de las jefaturas y del personal de apoyo.

Visto así, esta situación tendría el riesgo de que el Departamento no cuente con

las capacidades para gestionar eficientemente la demanda de los recursos para

cumplir sus tareas, no obstante, esto se ha resuelto mediante la conformación de

equipos de trabajo formados por el coordinador, los fiscalizadores y la secretaria,

ésta última como personal de apoyo y encargada de canalizar la demanda de

equipo a las otras instancias.

c) Indicadores de desempeño y estadísticas

A Este Departamento le corresponde cumplir el indicador de desempeño de

“Ejecución del Plan Anual de Fiscalización” que tiene una ponderación de 13,5%

de la meta de la XIII Regional acordada en el “Convenio de Desempeño”. Para el

año 2007, la meta es ejecutar 297 casos equivalentes terminados (CET).


19

El nivel de avance hasta agosto fue de 224 CET, logrando un 75,4% de la meta19.

Este avance aporta el 10,19% del compromiso total de la XIII Regional. (Ver anexo

N°1 “Indicadores Convenio de Desempeño XIII Regional”)

Se debe mencionar en este punto que el Convenio de Desempeño solo consigna

dicho indicador de desempeño, siendo este de eficacia. En relación a indicadores

de eficiencia, económicos y calidad, se constata que no han sido formalmente

establecidos para el Departamento.

La XIII Regional de la cual depende el Departamento que se analiza, tiene en

total 81.317 contribuyentes que presentan la declaración Mensual y Pago

Simultáneo de Impuestos, recaudando en el periodo de enero a agosto del 2007

$562.159 millones de pesos nominales, entre todas las formas de recaudación.

Esta cifra refleja un incremento del 19.60% con respecto al año 2006. (Ver anexo

N°2 “Información Estadística XIII Dirección Regional”).

Este incremento en la recaudación obedece especialmente al aumento de los

ingresos registrados por el uso de Formularios Administrados por el SII y por el

IVA de Importaciones, con variación positiva del 15,81% y el 39,26%

respectivamente. Sumado a lo anterior, se registra un incremento en los

contribuyentes de 1,78%. De estos tres elementos se puede indicar que la

incorporación de TIC´s incentiva al contribuyente a declarar por la facilidad de la

tramitación en línea y el ahorro de tiempo. Esto no debe ocultar el peso en el

ingreso que tiene el Estado por el concepto del IVA por las importaciones.

19 http://intranet_sii/intranet_direcciones/nacional/estud/convenio_desempeño/2007/retroali...


20

II Capítulo “Diagnóstico a la Gestión del Departamento de Fiscalización

Selectiva”.

En este capítulo, se presenta un apartado sobre la metodología empleada para

realizar el Diagnóstico de la Gestión del Departamento de Fiscalización

Selectiva (Departamento), junto con presentar los resultados del procesamiento

de la información recopilada.

2.1 Metodología

Según lo indicado en la parte introductoria, el presente Diagnóstico se desarrolló

con base a la metodología de investigación descriptiva. En este apartado se

detallan las herramientas empleadas.

En primera instancia, se realizaron múltiples reuniones con el Jefe del

Departamento, de las cuales se recopiló la normativa que rige el proceso de

ejecución de los Programas de Fiscalización Selectiva, los indicadores de

desempeño, estadísticas, manuales sobre uso del Sistema de Auditorías de

Fiscalización (SAF), normativa que regula las labores sustantivas, el sistema de

incentivos, de capacitación, de distribución de carga de trabajo, de relaciones

laborales, etc.

Entendida la estructura organizacional y el modelo de negocio del Departamento

se definió la encuesta y los “stakeholders” para el desarrollo del trabajo de terreno

propiamente tal. El instrumento de recolección de datos principal fue una

encuesta estructurada con 41 afirmaciones y 5 preguntas abiertas en los

siguientes temas:

• Aspectos Estratégicos e Interdepartamentales.

• Organización, Coordinación y Liderazgo.

• Procesos Sustantivos y Atención al Usuario.

• Sistemas y Control de Gestión.

• Procesos Administrativos y de Soporte.

• Recursos.


21

• Recursos Humanos y Cultura Organizacional.

• Preguntas Cualitativas Indispensables.

Para registrar las respuestas se utilizó la escala de Likert20 que permite medir

actitudes, debido a que el cuestionario está formulado por afirmaciones ante las

cuales se registra la reacción de los encuestados y es codificada según los

siguientes valores:

• 1: Totalmente en desacuerdo

• 2: Desacuerdo

• 3: De acuerdo

• 4: Totalmente de acuerdo

• N/R: No responde.

• N/A: No aplica.

Con relación a los “stakeholders”, éstos se clasificaron en consideración a las

siguientes funciones: Personal de Apoyo, Personal Sustantivo, Directivos,

Externos y Clientes. De los cuales se seleccionaron los siguientes:

• Personal de apoyo: Asesor Fiscal, Asesor Legal, Secretaria del Jefe del

Departamento y Encargado del Sistema de Auditorías de Fiscalización

(SAF), sumando un total de 4 “stakeholders”.

• Personal sustantivo: dos coordinadores de grupo y cuatro fiscalizadores, un

total de 6 personas.

• Directivos: Director de la XIII Regional y Jefe del Departamento.

• Externos: dos funcionarios de la Subdirección de Fiscalización, un

funcionario del Departamento Jurídico y otro del Tribunal Tributario, total de

4 personas21.

• Clientes: seis contribuyentes fiscalizados durante el periodo 2006-2007.

20 http://cursos.puc.cl/ccl1260-2/almacen/1143820854_mlmora_sec1_pos0.pdf. 21 Se debe indicar que no se concretaron las citas con los funcionarios de los Departamentos Jurídico y Tribunal Tributario


22

Sobre este particular, no se aplicó el cuestionario a los clientes ya que se sustituyó

por un estudio de satisfacción al cliente realizado en años anteriores por una

empresa externa22. Por lo tanto, se aplicaron 12 encuestas en total.

2.2 Resultados Integrales del Procesamiento de la Información

En este apartado se detallan los resultados del análisis integral de la información

recopilada, luego de haber cumplido con las etapas de recopilar y procesar la

información relevante. El análisis de la información se detalla más adelante en el

apartado “Gestión del Departamento, aspectos que la caracterizan”.

Se debe recordar que las fuentes de información primaria y secundaria son:

• La página WEB www.SII.cl.

• Cuerpos legales vigentes.

• Las encuestas de percepción aplicada a los “stakeholders”.

• Estadísticas.

• Indicadores de desempeño “Convenio Colectivo”

• El estudio “Percepción de las Auditorías”.

• Entrevistas abiertas a actores relevantes para profundizar aspectos

específicos.

Los resultados de la encuesta de percepción se resumen en el Tabla N°2, que

detalla el ponderado de la evaluación por cada nivel de personal, considerando el

personal de apoyo, el sustantivo, los directivos y los externos, así como el

ponderado total y la desviación estándar:

22 “Percepción de las Auditorías”, Gestra - Gestión Estratégica, S.A. Noviembre 2005.


23

Tabla N°2

Clasificación del tipo de personal De Apoyo Sustantivo Directivo Externo Total

Cantidad de personas por tipo de personal 4 6 2 2 14

Pregunta Prom Prom Prom PromProm total

Desv Est

# 3,38 0,585

1

Hay indicadores de desempeño claros y fidedignos que permiten evaluar permanentemente la eficacia, eficiencia y calidad de los servicios de la organización

3,50 3,17 3,00 2,50 3,04 0,66

2El DFS está bien posicionado en su entorno al interior del SII y su nombre o "marca" constituye una señal de prestigio y eficiencia

4,00 3,33 3,50 4,00 3,71 0,51

# 3,15 0,693

3

La estructura de la DFS es adecuada. Todos tienen claro “qué le toca hacer y a quién”, inclusive la toma de decisiones a lo largo de toda la estructura interna y externa.

4,00 3,33 3,50 3,00 3,46 0,52

4La relación funcional y de coordinación que tiene DFS con las demás dependencias del SII está claramente definida y es fluida

3,75 2,67 3,00 2,50 2,98 0,78

5Los equipos del DFS colaboran adecuadamente entre sí y con los demás entes con que se relacionan.

3,50 3,33 3,00 3,00 3,21 0,47

6No existen conflictos de poder intra o extra departamentales que puedan amenazar el adecuado desempeño del DFS.

3,50 3,33 3,00 1,00 2,71 1,07

7

La jefatura del DFS y los coordinadores de grupo poseen habilidades directivas de comunicación, organización del trabajo, entre otras.

3,75 3,33 3,00 3,50 3,40 0,65

8Los criterios de distribución de la carga de trabajo permiten una distribución adecuada entre los fiscalizadores del DFS.

3,33 2,83 3,50 3,00 3,17 0,67

Item

Tabulación de las respuestas del Cuestionarioaplicados entre setiembre a noviembre de 2007

Escala: 1-Totalmente en deacuerdo. 2-Desacuerdo. 3- De acuerdo. 4-Totalmente de acuerdo.N/R: no responde. N/A: no aplica.

Significado de los colores en las celdas:Los resultados de los ponderados son valores menores e iguales a 2,8.Los resultados de los ponderados se encuentran entre los valores mayores de 2,8 y menores de 3,5.Los resultados de los ponderados son valores mayores e iguales a 3,5.La desviación estándar es mayor a 0,80

ASPECTOS ESTRATEGICOS E INTERDEPARTAMENTALES (COORDINACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS)

ORGANIZACIÓN, COORDINACION Y LIDERAZGO


24

3,16 0,676

9

El programa de trabajo emitido por la SD de Fiscalización está bien delimitado, estableciendo claramente el objetivo, sujetos, materia a auditar, y generalmente son productivas las auditorías.

3,25 2,67 3,00 3,00 2,98 0,62

10

Los casos emergentes están bien delimitado, estableciendo claramente el objetivo, sujetos, materia a auditar, y generalmente son productivas las auditorías.

3,50 2,67 2,00 2,50 2,67 0,97

11

La normativa vigente (Leyes Tributarias, Directrices - Circulares, Oficios Circulares) es clara sobre el procedimiento a seguir, los plazos para el desarrollo de las auditorias tributarias, los períodos de respuesta y conformación de expedientes.

3,75 3,50 3,00 3,50 3,44 0,65

12

Los formularios empleados en el desarrollo de las auditorias tributarias y que conforman el expediente son funcionales, es decir, los datos solicitados son el mínimo deseado y no se duplica la información.

3,75 2,83 3,00 2,00 2,90 0,88

13

La retroalimentación del DFS cuando le entrega los resultados de las auditorias a la SD de Fiscalización es funcional, por cuanto permite a esa dependencia ver si se cumplen las hipótesis de fiscalización.

3,75 3,50 3,00 2,50 3,19 0,74

14

Se registran adecuadamente en los controles informáticos todos los requerimientos que atiende el DFS provenientes de la SD de Fiscalización, la SD Jurídica, la Dirección Regional, el Dpto Jurídico, el Tribunal Tributario, el Dpto de Resoluciones, las demás regionales y la Fiscalía.

3,75 3,83 3,00 n/a 3,53 0,65

15

Se tiene un control adecuado del registro de cada uno de los formularios empleados en las auditorias, es decir, hay control del formulario de notificación de inicio de auditoria y solicitud de información, control del formulario de Hoja de Control de Auditoria, y asi en los demás formularios preestablecidos.

3,75 3,83 3,50 3,00 3,52 0,48

16En el proceso de Preparación siempre se solicita y recibe toda la información idónea para el desarrollo de las auditorías.

3,50 2,83 3,00 3,00 3,08 0,47

17En el proceso de Revisión, se dispone de la información suficiente.

3,00 2,83 3,00 3,00 2,96 0,47

18En el proceso de Cobro, siempre son aceptados por el contribuyente las sumas calculadas por DFS como resultado de las auditorias.

2,25 2,50 2,00 2,50 2,31 0,50

PROCESOS SUSTANTIVOS Y ATENCION AL USUARIO


25

19

Es adecuado que la revisión de las pruebas adicionales que presenta el contribuyente en el proceso de Defensa se inicie, realice y resuelva en primer instancia siempre en el Departamento que liquidó (DFS)

3,75 3,83 3,50 3,50 3,65 0,47

20En general, los contribuyentes perciben que reciben un trato adecuado y poco burocrático, es decir que es eficiente en el uso del tiempo.

3,75 2,83 2,50 3,00 3,02 0,83

21Existe una clara definición del contenido y presentación del informe que se debe preparar como resultado de las auditorías.

4,00 3,17 3,00 4,00 3,54 0,66

22

Existe una clara definición del contenido y presentación del informe que se debe preparar como resultado de las auditorías requeridas por otras instancias, ejemplo la Fiscalía.

4,00 3,17 2,50 4,00 3,42 0,77

23Considera adecuado definir el esquema sobre contenido y presentación de los informes resultantes de las aditorías.

3,75 3,00 3,50 4,00 3,56 0,76

24Los plazos que establecen los Programas de Fiscalización Selectiva son adecuados para realizar las auditorías.

3,00 3,33 3,00 3,50 3,21 0,80

25Los plazos que se establecen para realizar las auditorías de los casos emergentes son adecuados.

3,00 3,00 2,50 4,00 3,13 0,77

26La carga de trabajo por los Programas de Fiscalización Selectiva son adecuados para realizar las auditorías.

3,50 3,00 3,00 4,00 3,38 0,60

27La carga de trabajo por los Casos Emergentes son adecuados para realizar las auditorías.

3,25 2,67 2,00 n/a 2,64 0,75

# 3,17 0,727

28

Los sistemas informáticos que se usan en elDFS (SAF-SIIC-WEB-Intranet) estánadecuadamente integrados, de modo que lainformación se captura una sola vez y estáfácilmente disponible para todos los querequieren conocerla.

3,50 3,00 2,00 2,00 2,63 0,77

29

Los sistemas de información entregan datosútiles, fidedignos y oportunos que permitendesarrollar las labores sustantivaseficientemente y conocer el cumplimientooperacional del DFS.

3,75 3,50 3,50 3,00 3,44 0,65

30

Es adecuado para el DFS que el registro sobreel cumplimiento de las diferentes etapas de lasauditorias se centre en el funcionarioresponsable de SAF

4,00 3,33 3,50 3,00 3,46 0,76

# 3,52 0,65

31Los procesos de soporte administrativo ypresupuestal funcionan adecuadamente.

3,25 3,33 3,50 4,00 3,52 0,65

PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y DE SOPORTE

SISTEMAS Y CONTROL DE GESTION


26

# 3,23 0,61

32

Existen los recursos (suministros, equipos,mobiliario) mínimos indispensables parasoportar la operación .

3,75 3,17 3,50 2,50 3,23 0,61

# 2,96 0,637

33Existe la disponibilidad de personal necesario encantidad.

2,75 2,33 3,00 3,00 2,77 0,63

34Existe la disponibilidad de personal necesario encalidad .

3,33 3,00 3,00 3,00 3,08 0,51

35Las políticas y procesos de selección,capacitación y, en general, de gestión delpersonal son adecuados

3,33 3,17 3,00 2,50 3,00 0,49

36Hay un ambiente propicio a la innovación y lamejora continua en el DFS.

3,25 2,50 2,50 2,00 2,56 0,75

37 Existe buena motivación en el personal. 3,33 2,33 3,00 2,00 2,67 0,65

38La cultura y valores del DFS son adecuados.(detalle cuales son)

4,00 3,17 3,50 3,00 3,42 0,51

39Los niveles salariales del DFS, comparados conentidades similares, son adecuados. 3,00 2,33 3,00 2,00 2,58 0,77

40

Cuando tiene proposiciones, quejas oproblemas con otros miembros del DFS, acudea las líneas de jefatura a lo interno deldepartamento.

3,75 3,17 2,50 n/a 3,14 0,75

41Todos tienen acceso a comunicarse con otrosmiembros del DFS, fácil y rápidamente. 3,75 3,83 3,00 3,00 3,40 0,65

RECURSOS

RECURSOS HUMANOS Y CULTURA ORGANIZACIONAL


27

a) Gestión del Departamento, aspectos que la caracterizan.

En este apartado se realizará un análisis integral de las distintas fuentes de

información, con el fin de determinar las fortalezas del Departamento y los

aspectos que lo consolidan, así como los que debilitan o amenazan su

desempeño. Sobre este tema los resultados son los siguientes:

1. Marca de prestigio

El Departamento posee una “marca de prestigio” según manifiesta el personal

de todos los niveles, que evaluaron esta afirmación en la encuesta con un 3,71.

Según lo planteado en las entrevistas, esta evaluación se fundamenta en el grado

de diligencia de la Jefatura que puede influir positivamente en su equipo de

trabajo para cumplir con las metas, según manifiesta el personal externo. A esto

se suma la percepción de que el personal sustantivo es cotizado por la Dirección

Nacional y por otros departamentos de la XIII Regional, pues frente a las

necesidades de reforzar el equipo de trabajo se solicitan los traslados a este

Departamento. Así, para los funcionarios es prestigioso dentro del Servicio

trabajar en el Departamento de Fiscalización Selectiva.

Según la percepción del personal de apoyo y directivos de la Sub Dirección el

Departamento tiene un reconocido estatus, a nivel externo. Esta perspectiva se

respalda en otras fortalezas que posee el Departamento y que a lo largo del

presente apartado se analizarán.

2. Cumplimiento de las metas y los indicadores

Para iniciar la discusión respecto a la percepción de los “stakeholders” es

relevante tener como referencia el indicador de desempeño que se incorpora en el

Plan Anual de Fiscalización. En él se establece una meta de 297 CET y las

estadísticas muestran que hasta agosto el avance fue de un 75,42%,

correspondiendo a 224 CET. Lo que según los estándares establecidos, refleja un


28

avance de tres cuartas partes de la meta en los tres primeros trimestres,

generándose un cumplimiento adecuado.

En la encuesta, frente a la pregunta respecto a los indicadores23 la respuesta es

en promedio de 3,04, es decir, “De acuerdo” con la afirmación. Al investigar el

fundamento de esta evaluación, la frase de la mayoría de los entrevistados que

resume su percepción es que “este Departamento siempre ha cumplido con la

meta”. No obstante, el personal externo manifiesta estar en desacuerdo con la

afirmación (2.5) y justifica su opinión señalando que este es un indicador de

eficacia, que premia el cumplimiento de una meta, y no mide la calidad,

eficiencia y el rendimiento económico.

Esto refleja que a pesar de los buenos resultados que obtiene el Departamento

en este indicador, si se analiza la encuesta la percepción de los entrevistados es

favorable solamente en la dimensión respecto a la claridad, pero se cuestiona la

capacidad del indicador para medir la calidad y la eficiencia de los servicios de la

organización.

Profundizando el análisis sobre indicadores de calidad, un dato que el

Departamento considera como un indicador de calidad es el dictamen que

genera el Tribunal Tributario a los reclamos presentados por los contribuyentes24.

Este dato aunque mide indirectamente el trabajo del Departamento, si se

profundiza el análisis se puede ver que tampoco aporta evidencia para la

evaluación de la calidad, por cuanto no indica si en este proceso el contribuyente

aportó más información o si se valoró con los mismos documentos analizados en

la auditoría. Así esta cifra adolece de las mismas debilidades del indicador

anterior.

23 Afirmación N°1 “Hay indicadores de desempeño claros y fidedignos que permiten evaluar permanentemente la eficacia, eficiencia y calidad de los servicios de la organización. 24 En el Anexo N°4 “Información Estadística XIII Dirección Regional” se detalla que hasta agosto el 35% de las resoluciones fueron declaradas “Ha lugar”, lo que permite suponer que el 65% de las auditorias en las que se presentaron reclamos el Departamento actuó de manera correcta, midiéndose indirectamente la calidad.


29

Por otra parte, al analizar los datos estadísticos consignados en el Anexo N°3

“Alcance Acumulado Convenio de Desempeño 2007”, muestra la meta de CE

programados en el “Convenio de Desempeño” y la cantidad de contribuyentes por

cada regional. Al realizar un cruce de esta información se determina que el

Departamento en comparación con sus pares, tiene una cobertura25 de un CET

para 273,79 contribuyentes, seguida por la XI Regional con un CET para 285,73

contribuyentes y de la VI Regional con un CET para 677,89 contribuyentes, según

se aprecia en la Tabla N°3 “Cobertura de casos por contribuyentes”. Con este

resultado se puede apreciar que la XIII Regional es más eficaz al atender 2,48

contribuyentes por cada contribuyente auditado por la VI Regional. Sin embargo,

no se contempla la variable de cantidad de funcionarios que laboran en cada

Regional para determinar la eficiencia y el nivel de exigencia.

Tabla N°3

Cobertura de casos por contribuyentes

REGIONAL Relación de cantidad de contribuyentes por CET

XIII 273,79 XI 285,73 XII 294,74 I 369,17 II 377,61

XV 391,26 XVI 456,91 III 459,44 X 487,28

XIV 540,58 V 550,03

VIII 574,55 VII 584,43 IV 585,87 IX 638,29 VI 677,89

Fuente: Información del Anexo N°3. Elaboración Propia

25

Cobertura: es la relación de casos equivalentes terminados (CET) versus cantidad de contribuyentes.


30

3. Organización del trabajo

Al analizar la organización del trabajo del Departamento, que se encuentra

definida en el cuerpo normativo, especialmente por el Código Tributario y los

Programas de Fiscalización Selectiva (PFS) que establecen claramente las tareas

y responsabilidades. La claridad respecto a esta percepción es valorada con 3,46

por todo el personal al estar “De acuerdo” con la afirmación “Todos tienen claro

“qué le toca hacer y a quién””26. Esta tendencia se refuerza con la valoración de

3,44 de la afirmación sobre la claridad de la normativa y las directrices27.

Profundizando en el análisis de los cuerpos normativos, según la revisión de

circulares, circulares-oficio y propiamente los PFS, se determina que en ellas se

delimitan los parámetros para desarrollar las auditorías, estableciendo el

contribuyente, objetivo, período, tipo de impuesto, etc. Este tipo de organización

permite al Departamento tener un uso eficaz de las horas-hombre de los

fiscalizadores, porque éstos se centran en los requerimientos definidos y las

presuntas irregularidades emergentes las comunican a las jefaturas.

Continuando el análisis de la normativa, se constata en la encuesta que este

aspecto no es bien valorado, 2,9828, por cuanto, según la opinión del personal

sustantivo, los PFS se encuentran bien delimitados y estructurados pero no

siempre son productivos29, es decir no necesariamente se traducen en ingresos

para el fisco.

Investigando sobre este tema con miembros del personal directivo y externo, ellos

manifestaron que parte de los PFS sirven para ejercer presencia y control entre los

contribuyentes. Al analizar esta situación es posible concluir que efectivamente el

Departamento cumple su función de fiscalizador, por cuanto no se centra solo en 26 Afirmación N°3 “La estructura del Departamento es adecuada. Todos tienen claro “qué le toca hacer y a quién”, inclusive la toma de decisiones a lo largo de toda la estructura interna y externa. 27 Afirmación N°11 “La normativa vigente (Leyes Tributarias, Directrices-Circulares, Oficios Circulares) es clara sobre el procedimiento a seguir, los plazos para el desarrollo de las auditorías tributarias, los períodos de respuesta y conformación de expedientes.”. 28 Afirmación N°9 “El programa de trabajo emitido por la SD de Fiscalización está bien delimitado, estableciendo claramente el objetivo, sujetos, materia a auditar, y generalmente son productivas las auditorías”. 29 Productivo: característica de una auditoría que genera recaudación al fisco.


31

los casos donde presuntamente hay evasión de impuestos, sino que también

ejerce su control en todos los sectores y niveles económicos, en especial los de

mayor riesgo a prácticas ilegítimas30.

Sobre los formularios empleados en el desarrollo de las auditorías, se obtienen

de la encuesta opiniones contrapuestas respecto a la afirmación “si los datos

solicitados son el mínimo deseado y no se duplica la información”31. Ya que el

personal de apoyo se manifiesta “de acuerdo” con la afirmación, valorándolo con

3,75, mientras que el personal externo lo hace con 2,00, es decir en “Desacuerdo”

con la afirmación. Analizando esta situación se puede interpretar que el primer

grupo no se involucra directamente en el desarrollo de las auditorías, mientras que

los segundos aceptan la duplicidad de información en los formularios. Por lo

mismo, los antecedentes hacen posible concluir que existe dicha duplicidad y que,

además en la actualidad existen las condiciones técnicas para terminar con ella,

pues estos formularios están en formato electrónico y se podrían realizar las

respectivas modificaciones en la normativa para resolver esta situación.

Junto con analizar los formularios, se indagó respecto al contenido de los

informes, que en la encuesta obtiene una valoración positiva, 3,54. Son

relevantes en esta evaluación la clara definición del contenido para los informes

resultantes de las auditorías establecidas en los PFS32. Situación similar presentan

los informes correspondientes a auditorías solicitadas por la Fiscalía u otras

instancias, por cuanto son positivamente valoradas en la encuesta33, 3,42.

No obstante es importante considerar que pese a la buena valoración, también se

estima conveniente la definición de un esquema estándar sobre el contenido y

30 Práctica ilegítima: son prácticas de los contribuyentes con fin de evadir la obligación fiscal. Incumplen la ley. 31 Afirmación N°12 “Los formularios empleados en el desarrollo de las auditorías tributarias y que conforman el expediente son funcionales, es decir, los datos solicitados son el mínimo deseado y no se duplica la información”. 32 Afirmación N°21 “Existe una clara definición del contenido y presentación del informe que se debe preparar como resultado de las auditorías”. 33 Afirmación N°22.” Existe una clara definición del contenido y presentación del informe que se debe preparar como resultado de las auditorías requeridas por otras instancias, ejemplo la Fiscalía”.


32

presentación de dichos informes34, esta condición valorada en la misma

encuesta con 3,56.

Sobre este tema en particular, y retomando temas planteados en las entrevistas,

las jefaturas brindan la justificación diciendo que: “esta práctica facilitaría la

revisión y defensa al establecerse el contenido con términos legales y tributarios,

lo que brindaría un mayor respaldo a las deficiencias detectadas por los

fiscalizadores”. Analizada esta propuesta, se percibe una demanda por parte de

las jefaturas de más conocimiento especializado en los fiscalizadores en temas

tributarios y legales, así como enmarcar el estándar en el esquema de los

informes. De esta situación, se debe tener la cautela de no limitar excesivamente

la iniciativa del fiscalizador, por cuanto no todas las auditorías son iguales por la

diversidad de sectores, tipo de impuesto, prácticas de evasión, etc.

Al analizar la organización del trabajo, se puede deducir que los plazos para el

desarrollo de las auditorías, tienen una valoración aceptable, por cuanto el

tiempo programado para los PFS35 como para los casos emergentes36-37 tienen

una valoración de 3,21 y 3,13 respectivamente. Al consultarle al personal externo

respecto al fundamento de esta evaluación, se obtuvo que efectivamente en la

elaboración de los PFS se consigna y respeta los tiempos de respuesta a que

tienen derecho los contribuyentes establecidos en la normativa. No obstante, los

fiscalizadores manifiestan que en muchas ocasiones no se tiene una clasificación

adecuada en la equivalencia de los casos y esto implica dedicar más tiempo del

establecido.

Al analizar visiones contrapuestas dentro del Departamento, se percibe la

inexistencia de coordinación y retroalimentación entre el personal externo y los 34 Afirmación N°23 “Considera adecuado definir el esquema sobre contenido y presentación de los informes resultantes de las auditorías”. 35 Afirmaciones N°24 “Los plazos que establecen los Programas de Fiscalización Selectiva son adecuados para realizar las auditorías”. 36 Casos emergentes: a) Inconsistencias detectadas en una auditoría que es considerada suficiente para iniciar otra intervención. b) Denuncias recibidas que clasifican para realizar la auditoría. c) Traslados de antecedentes de otras regionales que justifican una auditoría. d) Casos que no forman parte de los PFS. 37 Afirmación N°25 “Los plazos que se establecen para realizar las auditorías de los casos emergentes son adecuados”.


33

fiscalizadores, por cuanto los primeros preparan programas utilizando estándares

y parámetros como el tamaño de la empresa en cantidad de operaciones de

ventas e ingresos; y no se involucran ni se retroalimentan sobre la experiencia de

los fiscalizadores, quienes ejecutan los programas. Así, la falta de

retroalimentación y de intercambio de experiencias puede explicar la convivencia

de visiones contrapuestas respecto a este tema dentro del Departamento.

Sobre la carga de trabajo por los PFS la encuesta registra una opinión “De

acuerdo” sobre la afirmación38, con un promedio de 3,38. Un elemento relevante

pesquisado en el transcurso de la investigación y que incide en la percepción

positiva es la gestión del Jefe de Departamento, quien creó una matriz en la que

controla la asignación y el peso medido en casos equivalentes, según se aprecia

en el Anexo N°5 “Carga de Trabajo a junio de 2007”. A partir de esta matriz se

controla la distribución de tareas y los resultados, sin embargo se registra una

situación diferente con la carga de trabajo asignada por los casos emergentes39,

donde la percepción es menos satisfactoria de parte de los funcionarios, siendo

valorada con 2,64.

Al profundizar las causas, se puede hipotetizar que la diferencia se fundamenta en

que los PFS están evaluados en el Convenio de Desempeño y se les asigna el

70% de las horas-hombre de los fiscalizadores, mientras los casos emergentes no

tienen establecida una meta y a estos casos se le asignan el 30% de las horas-

hombre de los fiscalizadores, especialmente las horas del personal que tiene

jornada parcial por licencias.

Esta situación se complementa con la afirmación respecto a los criterios de

distribución de la carga de trabajo40 entre los fiscalizadores, quienes consideran

que no es la adecuada, por cuanto: a) se reciben múltiples PFS simultáneamente

y no es constante a lo largo del año; b) el nivel de exigencia en los casos

38 Afirmación 26 “La carga de trabajo de los Programas de Fiscalización Selectiva es adecuada para realizar las auditorías”. 39 Afirmación 27 “La carga de trabajo de los Casos Emergentes es adecuada para realizar las auditorías”. 40 Afirmación 8 “Los criterios de distribución de la carga de trabajo permiten una distribución adecuada entre los fiscalizadores del Departamento.”


34

emergentes es menor que los PFS, y c) se presenta disminución de personal por

capacitaciones, licencias, préstamos o permisos especiales, por lo que en

ocasiones se redistribuye la carga. No obstante, a nivel directivo se indica que

están bien los criterios y la distribución de la carga de trabajo, porque siempre se

llega a la meta.

Al analizar este tema en particular se determina que el peso de las labores

fiscalizadoras se centra en el cumplimiento de los PFS establecidos en el

Convenio de Desempeño, y para los casos emergentes no se tiene meta

formalmente establecida y solo se manejan estadísticas. Al investigar más sobre

los casos emergentes, se obtiene como resultado que aproximadamente el 100%

son productivos al generar ingresos fiscales, pero estos ingresos son en menor

proporción que los PFS.

Esto refleja deficiencias en la gestión de los casos emergentes, al no tener una

meta, ni delimitación clara sobre el tipo de impuesto, períodos a analizar,

definición de plazos, medición de cumplimiento, nivel de avance, etc., implicando

que el 30% de las horas-hombre de los fiscalizadores, no son evaluadas.

4. Desarrollo de las auditorías, ejecución de los PFS

Para la discusión sobre el desarrollo de las auditorías, se tiene como insumo la

normativa existente que define como el proceso principal del modelo de negocio la

ejecución de los PFS. Esta ejecución tiene un procedimiento formalmente

establecido, siendo esta una fortaleza en la gestión.

Al analizar los subprocesos se determina que éstos marcan la pauta y que en

general están aceptados a pesar de presentarse inconvenientes que afectan la

gestión.

Con relación a la valoración de los subprocesos de Preparación41 y Revisión42,

normalmente se dispone de información suficiente para el desarrollo de las

41 Afirmación N°16 “En el proceso de Preparación siempre se solicita y recibe toda la información idónea para el desarrollo de las auditorías”.


35

auditorías, ya que se valoran con 3,08 y 2,96 respectivamente. No obstante, los

funcionarios del nivel sustantivo indican que en ocasiones los contribuyentes no

colaboran en facilitar la información, limitando así los subprocesos, convirtiéndose

en una presunta amenaza para una gestión eficiente. Sin embargo, los

fiscalizadores pueden realizar las auditorías con la información registrada en las

TIC´s, tales como las declaraciones presentadas por el contribuyente e

información cruzada.

Por su parte, en el subproceso de Cobro43, se presenta una valoración de 2,31

indicando que las sumas calculadas en el Departamento no son aceptadas por

los contribuyentes. Esta situación obedece a la asesoría que reciben los

contribuyentes, siendo una práctica habitual que afecta la gestión. Adicionalmente,

es obvio que las personas muestren rechazo al cobro de dineros que son

presuntamente evadidos o que se cuestione su honestidad.

El subproceso de Defensa44, se encuentra totalmente valorado, ponderado en

3,95, al apoyar que el mismo fiscalizador que atendió el PFS, sea el que revise las

pruebas aportadas por el contribuyente, posteriormente a la notificación de las

diferencias detectadas o la liquidación de los impuestos presuntamente evadidos.

Al analizar esta situación, se aprecia que el Departamento ahorra costos de

operación (horas-hombre), por cuanto el fiscalizador ejecutor de la auditoría tiene

total dominio del caso y no debe invertir tiempo en conocerlo, analizarlo y

valorarlo, lo cual habla muy bien de la gestión de la organización.

El subproceso de Retroalimentación45, presenta en lo interno una valoración de

3,41, por cuanto el Departamento cumple con la remisión de la Ficha de

Retroalimentación preestablecida, en la que se resumen los resultados de las 42 Afirmación N°17 “En el proceso de Revisión, se dispone de la información suficiente”. 43 Afirmación 18 “En el proceso de Cobro, siempre son aceptados por el contribuyente las sumas calculadas por DFS como resultado de las auditorias”. 44 Afirmación 19 “Es adecuado que la revisión de las pruebas adicionales que presenta el contribuyente en el proceso de Defensa se inicie, realice y resuelva en primer instancia siempre en el Departamento que liquidó”. 45 Afirmación N°13 “La retroalimentación del DFS cuando le entrega los resultados de las auditorias a la SD de Fiscalización es funcional, por cuanto permite a esa dependencia ver si se cumplen las hipótesis de fiscalización”.


36

auditorías. Dicha valoración es muy contraria a la realizada por el personal externo

que valoró este subproceso con 2,00. La justificación se basa en la necesidad de

información cualitativa en complemento a la cuantitativa con el fin de ampliar el

análisis sobre el cumplimiento de las hipótesis establecidas en los PFS, y poder

mejorar los PFS.

Sobre este particular, se analiza que a pesar de que el Departamento dispone de

un procedimiento formalmente establecido dividido en subprocesos (detallado en

el apartado “Modelo de Negocio”), cada uno de estos subproceso tiene claras las

actividades a realizar, así como quién es el responsable. No obstante, en cada

subproceso se presentan debilidades o amenazas que afectan la gestión.

Profundizando en las debilidades, se encuentra una falta de coordinación con la

Subdirección de Fiscalización, respecto a la información cualitativa que requieren

para evaluar las hipótesis de los PFS emitidos. Sin embargo, esta debilidad se

mantiene porque el Departamento remite a esa dependencia la ficha de

retroalimentación de las auditorías con la información solicitada en éste; y por su

parte, la Subdirección de Fiscalización no ha realizado formalmente un

comunicado con los nuevos requerimientos necesarios para el cumplimiento de

sus obligaciones, lo que impide realizar mejoras en los PFS y tener más

antecedentes en la selección de los futuros contribuyentes a fiscalizar.

En el caso de las amenazas, éstas permanecen por cuanto el contribuyente es el

dueño de la información y es criterio de él si colabora o no con la administración.

Situación semejante al aceptar o rechazar la notificación sobre las diferencias

detectadas o la liquidación, ya que en este caso el contribuyente es asesorado

para rechazar las diferencias, lo que implica que la Administración debe destinar

horas-hombre en la atención de los reclamos presentados por los contribuyentes.

No obstante, ante estas amenazas, el procedimiento otorga facultades a la

Administración para trabajar con la información registrada en las TIC´s

(declaraciones presentadas) para realizar la auditoría, así como los subprocesos

de cobro y defensa para atender los reclamos de los contribuyentes.


37

5. Controles de la gestión

Los controles en el registro del ingreso de cada requerimiento46 y el uso de

los formularios preestablecidos47, valorados con 3,53 y 3,52 respectivamente,

son aspectos que fortalecen la gestión, por cuanto se puede identificar el

funcionario que atiende cualquier caso y la responsabilidad en el uso de los

formularios.

Ampliando la investigación se verificó que hay controles de avance en todos los

niveles del personal, por cuanto los fiscalizadores programan su tiempo entre las

diferentes etapas del proceso, como notificar, fecha de prescripción,

vencimiento del plazo de respuesta, otorgar prórroga a los contribuyentes,

entre otras. Por su parte, los coordinadores de grupo y el Jefe del Departamento

tienen control sobre actuaciones y el avance de las auditorías.

Al analizar el control que se ejerce en el Departamento, éste es eficaz al permitir

medir el nivel de avance de las auditorías, así como tener identificado el

responsable de cada caso, permitiéndole a la jefatura un conocimiento del

desarrollo de todas las actividades que realizan los funcionarios y de las auditorías

que atienden.

6. Tecnologías de Información y Comunicación (TIC´s)

Para iniciar el análisis de las TIC´s, se debe recordar que el Departamento hace

uso de las siguientes herramientas: “Sistema de Información Integrada del

Contribuyente” (SIIC), el “Sistema de Apoyo de Fiscalización” (SAF) y la Intranet,

las cuales son herramientas de apoyo que fortalecen la gestión, por cuanto

46 Afirmación N°14 “Se registran adecuadamente en los controles informáticos todos los requerimientos que atiende el Departamento provenientes de la SD de Fiscalización, la SD Jurídica, la Dirección Regional, el Dpto Jurídico, el Tribunal Tributario, el Dpto de Resoluciones, las demás regionales y la Fiscalía.” 47 Afirmación N°15 “Se tiene un control adecuado del registro de cada uno de los formularios empleados en las auditorias, es decir, hay control del formulario de notificación de inicio de auditoria y solicitud de información, control del formulario de Hoja de Control de Auditoria, y así en los demás formularios preestablecidos”.


38

entregan información útil y fidedigna48; el primero sobre los contribuyentes, el

segundo sobre las auditorías y el tercero sobre la normativa y estadísticas,

condiciones verificadas mediante el trabajo de campo realizado con el Jefe del

Departamento, y confirmada mediante la valoración 3,5 a nivel interno del

Departamento.

Sin embargo, el personal externo le da menos valoración con un 3,00 justificando

que el SAF tiene deficiencias para entregar la información oportuna, ya que no se

encuentra en línea y no está integrado con los demás sistemas, afectando así

el desempeño eficiente del Departamento, pues esto impide que la jefatura del

Departamento y demás autoridades tengan disponible información actualizada en

tiempo real.

Dicha situación se confirma con la valoración de 2,63 sobre la condición de que

los sistemas informáticos están adecuadamente integrados49, de modo que la

información se captura una sola vez y está fácilmente disponible para todos los

que requieren conocerla.

Sobre el particular, el Encargado del SAF sostiene que entre las deficiencias del

software está el tener un lenguaje poco amigable, además la información se puede

modificar, se tiene acceso en un único computador y definitivamente se requiere

de una persona a cargo para ingresar la información del contribuyente y avance de

las auditorías.

Adicionalmente, se determina que el Encargado del Sistema debe mensualmente

generar el archivo sobre el nivel de avance, enviárselo a la Jefatura del

Departamento, quien lo envía a la Oficina de Operaciones Selectivas de la SDF.

En dicha oficina, se deben realizar al menos seis pasos más para disponer del

informe de avance, según indica el personal externo, por lo tanto, el proceso es

48 Afirmación N°29 “Los sistemas de información entregan datos útiles, fidedignos y oportunos que permiten desarrollar las labores sustantivas eficientemente y conocer el cumplimiento operacional del Departamento”. 49 Afirmación N°28 “Los sistemas informáticos que se usan en el Departamento (SAF-SIIC-WEB-Intranet) están adecuadamente integrados, de modo que la información se captura una sola vez y está fácilmente disponible para todos los que requieren conocerla.”


39

completamente ineficiente para la obtención de resultados según los

requerimientos de las Jerarquías Superiores del SII. Lo anterior es una

contradicción en la eficiencia que debe brindar el uso de las TIC´s.

Dicha situación justifica la valoración de 3,46 a la afirmación de si es adecuado

para el Departamento que el registro sobre el cumplimiento de las diferentes

etapas de las auditorías se centre en el funcionario responsable de SAF50.

Al analizar las TIC´s y considerando las diferentes percepciones, se puede ver que

éstas cumplen su función de herramientas de apoyo para la gestión al brindar

información fidedigna y oportuna, sin embargo se presenta una demanda de

actualización en el software que colabora con el control y nivel de avance de las

auditorías. Entre los requerimientos se observa la necesidad de una integración

con los demás software y que éste se encuentre en línea. Al brindarse estas

nuevas características en el software, es posible resolver el problema de

información oportuna y se anula la dependencia que tiene la jefatura con el

encargado del SAF, así como de los altos directivos del SII con la Subdirección de

Fiscalización para tener informes de avance a nivel nacional. Adicionalmente, las

horas-hombre de este puesto se pueden trasladar a las labores de fiscalización, lo

que mejoraría de manera considerable los rendimientos del Departamento

respecto al cumplimiento de los objetivos.

7. Especialización y profesionalismo del personal.

Analizado íntegramente el Departamento, se determina que el profesionalismo y

especialización es en materia tributaria. Esta condición valorada con 3,08 por

todos los niveles de personal, indica que la calidad del profesional es adecuada51.

Como medida de desarrollo del recurso humano el SII programó un promedio de

tres cursos para cada fiscalizador al año, según indica el Jefe del Departamento.

Sin embargo, los funcionarios externos consideran que hay deficiencias en las

50 Afirmación N°30 “Es adecuado para el DFS que el registro sobre el cumplimiento de las diferentes etapas de las auditorias se centre en el funcionario responsable de SAF.” 51 Afirmación N°34 “Existe la disponibilidad de personal necesario en calidad”.


40

políticas y procesos de selección y capacitación, las que afectan la especialización

y profesionalismo del personal, valorando esta afirmación52 con 2,50 por cuanto se

requiere que cada fiscalizador cumpla al menos con un año de experiencia para

realizar bien su trabajo.

Este profesionalismo y especialización son bien evaluados por el 68,88% de

los contribuyentes según el estudio “Percepción de las Auditorías”53, que integró

conocimientos en: materia tributaria, informáticos, contables y financieros, manejo

de herramientas informáticas contables y conocimiento del negocio del

contribuyente. Al analizar los resultados, se puede interpretar que los

conocimientos de los fiscalizadores son valorados por el contribuyente, según su

propia percepción del desempeño del fiscalizador en el uso y análisis de la

información.

Adicionalmente, este escenario del Departamento demanda permanentemente

personal con conocimiento, por lo cual como parte de la gestión institucional para

resolver esta demanda, se realizan capacitaciones en temas atingentes para todo

el personal, abogando de manera constante por el compromiso y profesionalismo

del personal mediante la revisión de la normativa actualizada en el desarrollo de

las auditorías, con prácticas autodidácticas.

8. Servicio al contribuyente

En este análisis se considera la información de la encuesta y del estudio

“Percepción de Auditorías”, y se destaca una percepción positiva por parte del

contribuyente, por cuanto el 73,87% de los contribuyentes entrevistados en el

estudio consideran que el proceso de auditoría fue adecuado o muy adecuado en:

la labor general del fiscalizador, la adaptación del fiscalizador para no interferir con

el desarrollo normal de las actividades de la empresa y el tiempo de permanencia

del fiscalizador dentro de la empresa. Además, el estudio señala como fortalezas

52 Afirmación N°35 “Las políticas y procesos de selección, capacitación y, en general, de gestión del personal son adecuados.” 53 Este estudio incluye a las Direcciones Regionales Valparaíso, Concepción, Temuco, Metropolitana Centro, Poniente, Oriente y Sur, y se realizó entre noviembre y diciembre del 2004.


41

los atributos de claridad en las explicaciones, accesibilidad para contactar al

fiscalizador, amabilidad y honestidad.

En este punto se presenta contradicciones en la idea sobre la percepción del

contribuyente en el servicio que brinda el Departamento. El personal de apoyo y

externo están de acuerdo con la afirmación; y el personal fiscalizador y el directivo

la valoran con menos de 2,63.

La justificación de la baja autovaloración se fundamenta en que los fiscalizadores

atienden al contribuyente y determinan los montos de evasión fiscal, por lo cual no

es normal una actitud receptiva por parte del contribuyente al cobrarle dinero o

cuestionar su honestidad. Compensando esta situación los fiscalizadores brinda

una atención receptiva, explican al contribuyente los resultados y justifican los

nuevos requerimientos de información, no obstante, no pueden evitar el disgusto

del contribuyente ante los resultados de las auditorías.

9. Cultura organizacional, coordinación y liderazgo

El Departamento se encuentra fortalecido por condiciones que influyen

positivamente en la cultura organizacional, tal como la colaboración entre los

equipos54, las habilidades directivas de la jefatura del Departamento55 y el

valor cultural56, en donde se destaca la probidad, la transparencia y el

acceso a comunicarse con otros miembros del Departamento57, que son

valorados con 3,21; 3,40; 3,42 y 3,40 respectivamente.

Sin embargo, al analizar los resultados de otras afirmaciones se determina que la

gestión del Departamento se debilita ante los siguientes factores:

54 Afirmación N°5 Los equipos del DFS colaboran adecuadamente entre sí y con los demás entes con que se relacionan.” 55

Afirmación N°7 “La jefatura del DFS y los coordinadores de grupo poseen habilidades directivas de comunicación, organización del trabajo, entre otras.” 56

Afirmación N°38 “La cultura y valores del DFS son adecuados. (detalle cuales son).” 57

Afirmación N°41 “Todos tienen acceso a comunicarse con otros miembros del DFS, fácil y rápidamente”.


42

El primer aspecto que debilita la gestión en esta sección del diagnóstico es la

relación funcional y de coordinación58, que tiene el Departamento con las

demás dependencia del SII, pues se tienen opiniones encontradas, por cuanto el

personal de apoyo y directivo valoran con 3,38 esta condición, mientras que el

personal fiscalizador y el externo son más críticos en esta materia, valorando solo

2,59 en promedio.

Esta situación se confirma por la existencia de conflictos extra departamentales

que amenazan la gestión del Departamento59, donde el personal externo se

manifiesta totalmente en desacuerdo con la afirmación y perciben la existencia de

conflictos. Esto puede fundamentarse en la existencia del fenómeno de

insularidad en la Subdirección de Fiscalización, propiamente en la elaboración

y envío de los PFS que provocan sobrecarga de trabajo a los fiscalizadores.

Otro aspecto que puede estar ligado a esta percepción y debilitar la gestión es la

falta de comunicación de las jefaturas con el equipo de trabajo, lo cual

conlleva ausencia de retroalimentación respecto de los aciertos y errores de las

auditorías ejecutadas, puesto que no se comunica a los fiscalizadores cuando los

PFS tienen por objetivo ejercer presión y presencia ante los contribuyentes, por

ende requieren menos trabajo de fiscalización, y cuando tienen por objetivo

investigar una presunta evasión fiscal. Así, el funcionario no tiene elementos para

discriminar respecto a la prioridad y carga de trabajo que cada tipo de PFS tiene.

A esto se suma la percepción del jefe del Departamento, respecto a que el

personal no acude a las líneas de jefatura en caso de tener proposiciones,

quejas o problemas60, valorado con 2,50, si no que los funcionarios acuden al

sindicato, el cual canaliza la situación, generando con ello tensión. No obstante la

jefatura del Departamento manifiesta la disponibilidad de atender cada caso con el

funcionario interesado, sin afectar ni trascender entre los demás.

58 Afirmación N°4 “La relación funcional y de coordinación que tiene el Departamento con las demás dependencias del SII está claramente definida y es fluida”. 59 Afirmación N°6 “No existen conflictos de poder intra o extra departamentales que pueden amenazar el adecuado desempeño del Departamento”. 60 Afirmación N°40 “Cuando tiene proposiciones, quejas o problemas con otros miembros del DFS, acude a las líneas de jefatura a lo interno del departamento”.


43

El tercer aspecto que debilita la gestión es la falta de liderazgo y habilidades

directivas de las jefaturas61 valorado con 3,40. Este promedio, puede explicarse

considerando las opiniones expresadas en las entrevistas respecto a que los

coordinadores de grupo no asumen riesgos, no son emprendedores, poco

innovadores y no presentan habilidades para diligenciar. Para el personal externo

esta sería la causa de la limitación de los funcionarios en producir por encima de

las metas. Dicha situación se confirma ante la valoración de 2,56 respecto a la

existencia de un ambiente propicio a la innovación y la mejora contínua del

Departamento62. Sobre este particular, los fiscalizadores están limitados a

desarrollar sus capacidades profesionales ya que no siempre cuentan con el

ejemplo, apoyo y motivación de sus jefaturas inmediatas.

Como cuarto aspecto, que afecta la gestión, se puede mencionar la

desmotivación del personal63, valorada con 2,67 en promedio, en donde sólo el

personal de apoyo manifestó que se encontraba motivado. Los otros estamentos

perciben que el personal está desmotivado y fundamentan esta percepción en la

existencia de evaluaciones por desempeño colectivo. Esta forma de evaluación

premia a todos los funcionarios por igual, sin considerar los desempeños

destacados tanto en lo negativo como en lo positivo. En la opinión de los

fiscalizadores, esta es una situación injusta para los funcionarios que buscan la

excelencia, generando así un descontento.

El quinto aspecto que debilita la valoración es el nivel salarios64, ítem que obtiene

un promedio de 2,58, en la percepción de los funcionarios está la idea que en

puestos similares en otras entidades del sector público y en el sector privado la

remuneración es mayor a la que reciben en los puestos del Departamento.

61 Afirmación N°7 “La jefatura del Departamento y los coordinadores de grupo poseen habilidades directivas de comunicación, organización del trabajo, entre otras. 62 Afirmación N°36 “Hay un ambiente propicio a la innovación y la mejora contínua en el Departamento. 63 Afirmación N°37 “Existe motivación en el personal”. 64 Afirmación N°39 “Los niveles salariales del Departamento, comparados con entidades similares, son adecuados”.


44

A modo de conclusión se puede plantear que la desmotivación, pareciera

fundamentarse principalmente en la metodología utilizada para evaluar el

desempeño individual del funcionario, por cuanto se tiene conocimiento que el

Departamento cumple con la meta y las notas de la evaluación de desempeño

individual no reflejan ese resultado. Esta situación provoca un sentimiento de

frustración en los funcionarios del nivel sustantivo por cuanto afecta las notas de

presentación para concursos internos, situación expuesta por los funcionarios de

dicho nivel y que pareciera ser generalizado en todo el sector público.

En suma, a pesar de la valoración positiva sobre la cultura, coordinación y

liderazgo del Departamento, al realizar un análisis más concienzudo, se visualiza

una demanda por parte de cada uno de ellos de una evaluación de desempeño

individual que muestre los resultados del esfuerzo de cada funcionario.

Por otra parte, se percibe una demanda por capacitación y formación en

habilidades directivas para las jefaturas con liderazgo y que toman decisiones, de

ellos se espera que sean comunicativos, receptivos, innovadores, que

retroalimenten al equipo sobre aciertos y errores, con el fin de mejorar las

auditorías.

Además, los funcionarios del Departamento demandan mejores salarios por

cuanto en el sector privado y algunos otros del sector público los ingresos son

superiores en puestos similares; lo que representa una amenaza por la posible

fuga de funcionarios ya capacitados, significando un gasto para el Estado por

cuanto se ha invertido en la capacitación de cada uno de ellos.

Por último, el efecto de insularidad que se presenta en la Subdirección de

Fiscalización afecta la gestión del Departamento por cuanto las diferentes oficinas

de esa dependencia trabajan individualmente y se emiten PFS simultáneamente

afectando la carga de trabajo, para todos quienes ahí laboran.


45

10. Dotación de recursos.

La disponibilidad de los recursos mínimos para la ejecución de sus labores, en

complemento a un apoyo por parte de los procesos de soporte, favorecen las

condiciones básicas indispensables para un ambiente de trabajo adecuado, que

es valorada con 3,2365.

Entre los recursos mínimos se encuentran los de uso individual, como mobiliario,

teléfono, equipo informático y muebles para custodiar documentación; y los de uso

común: impresoras, fotocopiadoras y vehículo. Sin embargo, el personal externo

pone de manifiesto la importancia de que el funcionario disponga de equipo portátil

para realizar el trabajo de campo, por lo que la disponibilidad de recursos fue

valorada sólo con 2,50.

Sobre la dotación de personal se detecta una deficiencia al estar valorado con

2,7766, por cuanto no se logra mantener a lo largo del año una cantidad de

personal constante, ya que no se reemplaza el personal en caso de licencias, se

invierte tiempo en capacitaciones, se presta personal a otros departamentos, se

otorga permisos especiales y otras situaciones que impiden la disponibilidad total

del personal. Por otra parte, los directivos y el personal externo valoran esta

condición con 3, debido a que el Departamento siempre cumple los planes

independientemente de las condiciones antes detalladas, con lo cual se sobre

carga el trabajo de algunos funcionarios.

Al analizar el trasfondo de esta situación, se estima que de la cantidad de plazas

de personal nombradas y las horas-hombre de fiscalización que representan, solo

el 70% está siendo empleadas eficazmente, el 30% restante de las horas-hombre

es para atender los casos emergentes que no tiene medición, por lo se puede

deducir un uso ineficaz de ese recurso.

65 Afirmación N°32 “Existen los recursos (suministros, equipos, mobiliario) mínimos indispensables para soportar la operación. 66 Afirmación N°33 “Existe la disponibilidad de personal necesario en cantidad”.


46

III. Conclusiones

Analizada la información resultante de la investigación se puede concluir que el

Departamento de Fiscalización Selectiva tiene una “Marca de Prestigio”

valorada a nivel interno y externo del SII, dadas las múltiples fortalezas de la

gestión, las cuales se focalizan en las líneas de acción propuestas en el Plan

Piloto de Modernización, donde algunos de los requerimientos son: mejorar la

eficiencia en el funcionamiento interno y desarrollar el recurso humano.

Entre las fortalezas de la gestión que permiten un desempeño eficaz destacan:

1. El cumplimiento de metas establecidas en el Convenio de Desempeño,

evaluada mediante la cantidad de casos equivalentes terminados (CET)

versus la CET definidos al año. En donde presenta un avance aceptable del

75,24% al mes de agosto del 2007, que corresponde a 224 CET de 297.

2. Mayor eficacia entre sus pares, al determinarse que por cada CET que

resuelve la XIII Regional tiene una cobertura de 273,79 contribuyentes, en

comparación a la VI Regional que tiene menor cobertura al registrar un CET

por cada 677,89 contribuyentes. De esto se concluye que la XIII Regional

cubre 2.47 contribuyentes por cada contribuyente que atiende la VI

Regional.

3. La normativa que establece la organización para realizar el trabajo

favorece la gestión del Departamento porque define el procedimiento

para el desarrollo de las auditorias, además establece “qué y a quién”

le corresponde realizar las diferentes funciones. Más claramente, el uso de

los PFS focalizados propiamente en la presunta práctica de evasión o

revisión de operaciones comerciales, marcando las pautas más específicas.

4. El uso de las TIC´s permite disponer de información oportuna y

fidedigna para realizar las auditorías, propiamente con el SIIC que brinda

información del contribuyente. La Intranet registra la normativa actualizada

y el SAF colabora con el control de avance de los PFS y el cumplimiento

de la meta, independientemente de las deficiencias del SAF.


47

5. La especialización y profesionalismo del personal que se fortalece con

las capacitaciones en materia atingente, y que le otorga un estatus al

personal de Departamento que es cotizado y reconocido a nivel interno y

externo del SII.

6. El servicio al contribuyente, centrado principalmente en que los

fiscalizadores deben brindar explicaciones claras, se puedan contactar

fácilmente, brinden un trato amable y ser honestos, siendo “adecuado” o

“muy adecuado” para el 73,87% de los contribuyentes según el estudio de

la consultora externa.

Sin embargo, la gestión eficaz del Departamento se encuentra debilitada por

múltiples aspectos entre los que destacan:

1. La ausencia de indicadores de eficiencia, calidad y económicos

formalmente establecidos, que permitan una valoración y comparación de la

gestión entre los pares del Departamento de todas las Direcciones

Regionales del País.

2. Deficiencias en la gestión de los casos emergentes, los cuales no se

encuentra delimitados, no se consideran en el Convenio de Desempeño y

se les asigna el 30% de horas-hombre.

3. El software SAF no se encuentra en línea, ni está integrado con los

demás sistemas afectando la gestión, porque este software se encuentra

instalado en un computador del Departamento y sólo puede ser accesado

por el Encargado del Sistema. A esto se suma que el lenguaje no es

amigable y que es posible modificar arbitrariamente la información

resultante de las auditorías, generándose un estado de dependencia en las

jefaturas.

4. Desmotivación del personal por la metodología de evaluación de

desempeño individual y colectivo que no refleja el real esfuerzo

individual, afectando a los funcionarios más esforzados y premiando a los

contrarios.

5. Falta de coordinación entre el Departamento y la Subdirección de

Fiscalización en la definición del tipo de información cuantitativa y


48

cualitativa que debe entregarse en el subproceso de retroalimentación, para

poder realizar un mayor análisis sobre el cumplimiento de las hipótesis

establecidas en los PFS y así mejorarlos.

6. Falta de comunicación de las jefaturas con el personal respecto a la

retroalimentación de los errores y aciertos de las auditorías y del tipo de

PFS a ejecutar (sea por presunta evasión o por presencia entre los

contribuyentes).

7. Falta de liderazgo y habilidades directivas de los coordinadores de

grupo por cuanto no asumen riesgos, no son emprendedores, poco

innovadores, limitando el ambiente propicio y la mejora contínua del

Departamento.

Asimismo, la gestión es afectada por amenazas que atentan el desempeño

eficiente del Departamento, entre las más importantes se encuentran:

1. El envío simultáneo de múltiples PFS por parte de la Subdirección de

Fiscalización, que provoca saturación de casos en momentos específicos,

en lugar de mantener una distribución constante a lo largo del año; y por

mala clasificación de los PFS que afectan el tiempo programado para el

desarrollo de las auditorías, por cuanto se debe invertir más tiempo del

definido.

2. Conflictos extra departamentales en la Subdirección de Fiscalización que

provocan el fenómeno de insularidad de esa dependencia, lo que no

permite coordinar el desarrollo y envío constante de los PFS durante el año,

pudiendo evitar así sobrecarga de trabajo.


49

IV Plan de Acción

De conformidad a los aspectos de gestión que afectan el desempeño eficiente del

Departamento y su “Marca de Prestigio”, a continuación se presenta una

propuesta de un Plan de Acción aplicable en el corto plazo, esto con el fin de

robustecer las fortalezas y corregir algunas deficiencias, debilidades y amenazas

detectadas.

Así mismo, se presenta la sugerencia de proyectos que contribuirían a la mejora

de la Gestión, pero a nivel nacional, por cuanto consisten en uniformar criterios,

niveles de exigencia y recompensas homogéneas para el mismo nivel de metas.

4.1 En el corto plazo.

A partir del primer trimestre del 2008, se proponen los siguientes objetivos, los

cuales requieren horas-hombre para los trabajos en equipo, no así presupuesto ni

recursos adicionales.

a) El primer objetivo es atender la desmotivación de los funcionarios del

Departamento, debido a que este estado de ánimo afecta directamente la

cultura organizacional, y de esta manera aumentar el nivel de desempeño.

b) El segundo objetivo es coordinar directamente con la Sub Dirección de

Fiscalización, específicamente con la Oficina de Operaciones Selectivas, la

incorporación de aspectos cualitativos en el informe mensual de avance,

esto con el fin de atender y evaluar el cumplimiento de las hipótesis de los

Programas de Fiscalización Selectiva.

En el anexo N°6 se incorpora la propuesta del Plan de Acción para el

Corto Plazo, indicando los objetivos, las actividades, la programación para

su desarrollo, la medición, el nivel del personal a cargo de las diferentes

actividades necesarias para conseguir el logro de los objetivos.


50

4.2 Proyectos y Planes Pilotos.

Las propuestas y proyectos que se presentan en este apartado son para contribuir

a la Gestión y pueden realizarse como Plan Piloto en el Departamento, para

luego presentar una propuesta aplicable a nivel nacional. Estos proyectos de

mediano plazo requieren la inversión de horas-hombre para su diseño,

implementación y desarrollo, no así de presupuesto ni recursos adicionales:

a) Definir el contenido y delimitación de los Casos Emergentes.

Las consideraciones se incorporan en el Anexo N°7.

b) Elaborar una propuesta de indicadores de eficacia, eficiencia y calidad del

desempeño. La intención de este proyecto es igualar el nivel de

compromiso en todas las regionales del país, así como el desempeño de

los funcionarios, por cuanto el “Convenio de Desempeño” solo tiene

establecido el indicador de eficacia sobre el cumplimiento de CET. Las

consideraciones se incorporan en el Anexo N°8.

Para el largo plazo, se proponen proyectos los cuales se pueden presentar a las

respectivas autoridades con el fin de mejorar el desempeño a nivel nacional. Ver

Anexo N°9.

a) Desarrollar un software en línea para el control del cumplimiento de los

Programas de Fiscalización Selectiva, esto con el fin de que se realice una

adecuada, eficiente y rápida comunicación con el SIIC y con Windows.

Por último, se recomienda la realización de un diagnóstico y evaluación a la

Gestión de la Sub Dirección de Fiscalización como parte de la Línea de Negocio

de la “Fiscalización y Sanción del Incumplimiento Tributario”, siendo uno de

los pilares del SII.


51

V. Bibliografía

1. Aghón, Gabriel. “Descentralización Fiscal: Marco Conceptual”. Naciones

Unidas. Comisión Económica para América Latina y el Caribe. Santiago de

Chile 1993, pág 9.

2. KPMG, Presentación “Energía y recursos naturales - base de conocimiento

del segmento que mina” septiembre de 1996.

3. Marcel, Mario. “Reforma del Estado”. Volumen II: Dirección Pública y

Compras Públicas. Comisión de Reforma del Estado del CEP. Centro de

Estudios Públicos. 2000.

4. Mintzberg, Henry. “La Estructura de las Organizaciones”. Ariel Economía.

Barcelona, 1991.

5. Pávez, María Angélica. Presentación “Taller de Estudio de Caso”, Magíster

en Gestión y Políticas Públicas, marzo del 2007.

6. Waissbluth, Mario. “Indicadores de Desempeño de la Gestión, en Dirección

y Gerencia Pública: Gestión para el Cambio”. Comité Interministerial de

Modernización de la Gestión Pública. Dolmen Ediciones, Santiago 1998.

7. Waissbluth, Mario. “Metodología de Evaluación de Políticas Públicas,

Programas y Proyectos Públicos”, Mimeo, 2006.

8. Waissbluth, Mario. Presentación “Intervenciones organizacionales en

sistemas complejos. Una sesión de síntesis y recordación de conceptos”.

9. Waissbluth, Mario. Presentación “Procesos de toma de decisiones y

gobierno institucional”.

10. Waissbluth, Mario. Presentación “Método de Diagnóstico Institucional: Base

para el trabajo de curso”.

11. Decreto Ley N°830 sobre Código Tributario * Publicado en el D.O. de 31 de

diciembre de 1974 y actualizado hasta el 18 de octubre de 2006.

12. Decreto con fuerza de Ley N°7, de Hacienda, 30 de setiembre de 1980. Ley

Orgánica del Servicio de Impuestos Internos. * Publicado en el D.O. de 15

de octubre de 1980, y actualizado hasta el 15 de marzo de 2006.

13. Convenio de Desempeño – Incremento por Desempeño Colectivo – Año

2007. Ministerio de Hacienda – Servicio de Impuestos Internos.


52

14. Circular N°58 del 21 de setiembre del 2000 sobre el Procedimiento de

Auditoría.

15. Circular N°63 del 12 de octubre del 2000 la cual instruye sobre los

formularios a utilizar y establece procedimientos específicos para auditorías

tributarias.

16. Circular N°57 del 17 de diciembre del 2003, en la que se imparte

instrucciones sobre creación, desarrollo, evaluación e informe de casos de

auditorías y casos pendientes de Programas de Fiscalización Selectiva.

17. Resolución Exenta N°3423 del 27 de mayo de 1999, “Crea Departamento

de Fiscalización Masiva y Departamento de Fiscalización Selectiva.

18. Manual del Sistema de Control de Casos, Subdirección de Fiscalización,

SII, Santiago, Setiembre 2001.

19. “Percepción de las Auditorías”, Gestra - Gestión Estratégica, S.A.

Noviembre 2005

20. Página WEB www.sii.cl.

21. Página WEB es.wikipedia.org.

22. Página WEB cursos.puc.cl.


53

Anexo N°1

“Indicadores Convenio Desempeño XIII Regional”

Compromiso N°1 Fortalecer la Recaudación y FiscalizaciónSubcompromiso Nombre del indicador

1Incrementar Recaudación de F-29

Incr. % real de la recaudación declarada en F-29 del año 2007 en comparación con el año 2006

MM$ Reales

471.494 413.088 14,14% 673.994 69,96%

2Fortalecer Presencia Fiscalizadora a Comercio Establecido

Incr % de la cobertura (1) (acciones efectuadas de comercio establecido) con respecto a la Cobertura alcanzada el año 2006.

N° 17.628 15.998 10,19% 23.797 74,08%

3Ejec. Plan Anual Fisc. Selectiva

N° de casos equivalentes terminados respecto del total de casos equivalentes programados.

N° 224 307,8 -27,23% 297 75,42%

4Concurrencia de Observados Notificados en el Proc. Op. Renta

% de Concurrentes (2) en el año 2007 a las notificaciones del Proceso de Operaciones Renta AT 2007

% 30,80% 28,80% 6,94% 39,90% 77,19%

Compromiso N°2Masificar Uso Internet para cumplimiento on-line de las obligaciones tributarias

Subcompromiso Nombre del indicador

5

Masificar Aceptación y Pago de Multas por Infracc. Trib. Por Internet

Incremento % de la Cobertura (3) de denuncias atendidas mediante Pasc On-Line el año 2007 respecto del año 2006.

% 49,30% 0,00% 0,00% 44,30% 111,29%

6Pago de Contribuyentes de Bs. Raíces por Internet (4)

Incr.% de la tasa de cuotas pagadas por Internet en el año 2007, respecto del resultado efectivo del año 2006

% 20,60% 16,30% 26,38% 15,30% 134,64%

7Modif. de Datos Propietario y Dirección Postal por Internet

Incr.% de la tasa de solicitudes realizadas por Internet en el año 2007, respecto del resultado efectivo del año 2006

% 85,80% 89,60% -4,24% 84,10% 102,02%

Compromiso N°3Mejorar la Calidad de Atención a los Contribuyentes

Subcompromiso Nombre del indicador

8Minimizar Tiempo Espera en Atención de RIAC (5) y Timbraje.

% de contribuyentes que esperan menos de 30 minutos en se atendidos

% 99,96% 99,97% -0,01% 99,00% 100,97%

9Devoluciones de IVA por C.S. dentro de plazo (6)

% de respuesta a la solicitud de devolución de IVA por Cambio de Sujeto dentro de plazo

% 64,30% 79,20% -18,81% 81,20% 79,19%

10Reducir tiempo de tramitación de Casos del Proceso de la RAF

% de reducción del tiempo promedio de demora en la tramitación de casos acogidos a RAF

Días 84,8 0 0 85,8 98,83%

1

2

3

456

N°

N° UnidadEn-Ag 2007

UnidadEn-Ag 2007

En-Ag 2007

En-Ag 2006

Meta 2007

% Avance Meta 2007

En-Ag 2006

Variación Regional

Meta 2007

% Avance Meta 2007

En-Ag 2006

Variación Regional

Notificados a quiénes se efectuó una acción de Liberación, Concurrencia, Rectificación, Liquidación o Resolución.Cobertura: Tasa de Denuncias atendidas mediante Pasc-On-Line sobre le universo de casos que pueden ser tramitados por dicho sistema.El % de Avance de la Meta para el periodo ene-ago 2007 se calcula utilizando la emisión de cuotas a agosto de 2007.

Variación Regional

Meta 2007

% Avance Meta 2007

Cobertura: Razón porcentual entre la cantidad de acciones de presencia de comercio establecido y la cantidad de puntos de comercio establecido factibles de ser fiscalizadores.

N° Unidad

Inscripción en el RUT, Declaración de Inicio de Actividades y Modificaciones de Datos del Contribuyente.No incluye artículo 126.

Observación: Valor de la Meta de Recaudación F-29 en MM$ Reales a Ag. 2007. Base de una variación estim. del PIB de 5,5%.

Fuente: http://intranet_sii


54

Metas de Indicadores Convenido de Desempeño

Compromiso N°1 Fortalecer la Recaudación y FiscalizaciónSubcompromiso Meta

Meta: = 100% Casos Programados para terminar en el año.1) Si cumplimiento Plan < = 70 CE = 0%

2) Si 70% < cumplimiento Plan < 100% CE = (10/3) * (% Cumplimiento del programa - (700/3)

3) Si cumplimiento Plan > = 100% CE =100%

Información al 4 de octubre de 2007.

N° GC%

AvancePond. Sucomp.

DRPond. Comp.

DR

0,754 5,26%3Ejec. Plan Anual Fisc. Selectiva

0,45 0,3

PNMA: Promedio Nacional Medio Anual

Var. Estimada PIB: 5,5%CNMA: Cobertura Nacional Media AnualCE: Cumplimiento EfectivoTNMA: Tasa Nacional Media Anual

Incremento por Desempeño Colectivo: Para cada equipo de trabajo se determina en base al grado de cumplimiento de la Meta (GCM)Si CGM > = 90% 6% // Si CGM < = 75% < 90% 3% // Si CGM < = 75% 0%Por Dirección Regional el incentivo a la fecha es: 3%



55

Anexo N°2

“Información Estadística XIII Dirección Regional Enero-Agosto 2007”

En-Ag 2007

En-Ag 2006

Variación Regional

En-Ag 2007 En-Ag 2006Variación Nacional

En-Ag 2007

En-Ag 2006

Declaraciones F22 (Renta Anual)

-19.337 -22.710 -14,85% 327.828 -271.925 -220,56% -5,90% 8,35%

Declaraciones F29 (Retención Mensual)

454.635 385.072 18,06% 7.024.179 5.844.647 20,18% 6,47% 6,59%

Declaraciones F50 (Remesas)

10.182 15.156 -32,82% 1.686.175 1.561.727 7,97% 0,60% 0,97%

Devolución IVA Autorizadas

-27.790 -20.809 33,55% -2.016.030 -1.788.358 12,73% 1,38% 1,16%

Giros Pagados 10.773 13.248 -18,68% 143.365 131.401 9,10% 7,51% 10,08%

Subtotal Formularios Administrados por el SII

428.463 369.957 15,81% 7.165.517 5.477.492 30,82% 5,98% 6,75%

IVA Importaciones (F15) sin agosto en DR

126.021 90.493 39,26% 2.743.847 2.291.274 19,75% 4,59% 3,95%

Timbres y Estampillas (F24 y F24.1) sin ag en DR

7.676 9.598 -20,03% 321.943 325.064 -0,96% 2,38% 2,95%

Subtotal Formularios Administrados por Aduanas y TGR

133.697 100.091 33,58% 3.065.790 2.616.338 17,18% 4,36% 3,83%

TOTAL 562.160 470.048 19,60% 10.231.307 8.093.830 26,41% 5,49% 5,81%

N° de Contribuyentes (F29) en unidades 81.317 79.894 1,78% 1.126.959 1.074.661 4,87% 7,22% 7,43%

En-Ag 2007 En-Ag 2006Variación Nacional

37.830 61.418 -38,41%-45.273 107.149 -142,25%234.501 132.045 77,59%

10.458.365 8.394.442 24,59%202.576 219.668 -7,78%

10.660.941 8.614.110 23,76%314.847 539.323 -41,62%

10.975.788 9.153.43319,91%


Corrección MonetariaTotal Ingresos Tributarios en Millones de Pesos Reales

Rec

auda

cion

es

Otros sin clasificarIngresos Netos PLCEImpuestos al Comercio ExteriorIngresos Tributarios

Recaudación (MILLONES DE

PESOS NOMINALES)

XIII DR

Movimientos en USD

NacionalOtros Movimientos

(MILLONES DE PESOS)

Multas Intereses

Relación Nacional


56

Anexo N°3

Alcance Acumulado Convenio de Desempeño 2007

Estado al mes de agosto

Direcciones Regionales

COMPROMISO 1: Fortalecer la recaudación y fiscalizaciónSUBCOMPROMISO 3: Ejecutar Plan Anual de Fiscalización Selectiva

REGIONAL

Casos equivalentes (acumulados

año 2007)

Meta anual casos

equivalentes

% de avance respecto de la

meta

Cantidad de Contribuyentes

según F-29 (retensión mensual)

Relación con el

avance del total de CE

Relación con la

meta total de CE

Relación de cantidad de

contribuyente por caso

I 73,2 94,3 77,62% 34.813 3,4 3,2 369,17II 40,6 84,0 48,33% 31.719 1,9 2,9 377,61III 25,2 37,2 67,74% 17.091 1,2 1,3 459,44IV 45,7 68,3 66,91% 40.015 2,1 2,3 585,87V 174,0 200,0 87,00% 110.005 8,0 6,8 550,03VI 75,9 78,8 96,32% 53.418 3,5 2,7 677,89VII 89,7 120,7 74,32% 70.541 4,1 4,1 584,43VIII 172,0 194,1 88,61% 111.521 7,9 6,6 574,55IX 50,3 84,0 59,88% 53.616 2,3 2,9 638,29X 160,0 146,2 109,44% 71.241 7,3 5,0 487,28XI 14,8 26,0 56,92% 7.429 0,7 0,9 285,73XII 28,1 42,2 66,59% 12.438 1,3 1,4 294,74XIII 224,0 297,0 75,42% 81.317 10,3 10,2 273,79XIV 133,7 209,9 63,70% 113.468 6,1 7,2 540,58XV 327,1 473,0 69,15% 185.066 15,0 16,2 391,26XVI 145,3 165,0 88,06% 75.390 6,7 5,6 456,91

GRANDES CONTRIBUY.

402,8 600 67,13% 1.744 18,5 20,5 2,91

DIRECCIÓN NACIONAL

2182,3 2920,7 74,72% 1.070.832 100,0 100,0 366,64



57

Anexo N°4

Información Estadística

Enero – agosto 2007.

Indicadores de calidad de atención

En-Ag 2007

En-Ag 2006

Variación Regional

En-Ag 2007

En-Ag 2006

Variación Nacional

En-Ag 2007

En-Ag 2006

Total de Casos Terminados 214 179 19,55% 1824 2027 -10,01% 11,73% 8,83%Total de Casos Pendientes 29 45 -35,56% 517 608 -14,97% 5,61% 7,40%Tiempo Promedio de Resoluciones (días)

94 90 4,44% 120 129 -6,98% 78,33% 69,77%

Porcentaje de Casos "Ha Lugar" (%)

35% 35,80% -2,23% 46,60% 42,60% 9,39% 75,11% 84,04%

Tiempo Promedio de Casos Pendientes (días)

18 53 -66,04% 127 176 -27,84% 14,17% 30,11%

Casos Pendientes por más de 90 días

0 8 -100,00% 178 216 -17,59% 0,00% 3,70%

Tiempo Promedio de Demora (días) 18 53,1 -66,10% 127,5 175,6 -27,39% 14,12% 30,24%

N° Casos Selectivos Terminados 180 292 -38,36% 1694 2169 -21,90% 10,63% 13,46%

N° Casos Emergentes 308 430 -28,37% 4231 4348 -2,69% 7,28% 9,89%

N° Casos Equivalentes (Selectivos) 224308

-27,27% 17801902

-6,41% 12,58% 16,19%

Avance Cumplimiento Meta Casos Equivalentes

75,50% 108,70% -30,54% 76,70% 86,80% -11,64% 98,44% 125,23%

Casos Pendientes Regional 410 533 -23,08% 5785 6465 -10,52% 7,09% 8,24%

Casos Asignados por Fiscalizador 13,1 17,8 -26,40% 20,6 23,6 -12,71% 63,59% 75,42%


Relación Porcentual

Res

oluc

ione

s A

ccio

nes

Fis

caliz

ador

as (

RA

F)

Nacional

Fis

caliz

ació

n S

elec

tiva

Indicadores

XIII DR


58

Anexo N°5

Carga de Trabajo

N° FechaN°

Casos

FP *1

CE *2

SCA VLL SRS PAB MPL PAT CPG VJB MLL RVP VAA CCA STA DOS EZA CAG EMV PVH OPR RYP

168 23/04/07 1 0 0 Sal. Veh. País 0,4333 Jun-06 1 1 1 Uso ind CEC 1,2505 23/08/06 1 3 Inv. Sel. 6-47 0,6 0,7 1,3434 21/07/06 19 32 Selec F-63 1,7 1,7 1,7 3,6 3,4 5,5 5,2 5,3 3,7

58 14/02/07 11 1 13 Comp Facts- Grup 2,4 2,4 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,7479 02/08/06 9 14 Selec A-20 1,6 1,6 3,2 6,4 1,6462 02/08/06 5 9 Selec A-67 1,8 1,8 3,6 1,8

93 15/02/07 2 1 2 Verif doc. 2 parte 0,9 0,9190 27/04/07 1 1 1 Imprentas 1,2114 21/02/07 8 1 5 Recep. Fact 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 1,2220 22/05/07 1 1 1 Gasto efectivo 1243 22/06/07 1 1 1 Verif doc. 3 parte 0,9272 22/06/07 2 1 2 Contratista Mop II 1 1257 27/06/07 5 1 5 Trib Rent fijas 1 1 1 1 1280 22/06/07 2 3 5 Vendedo Carrozas 2,5 2,5

? Jun-07 1 1 1 Crédito Austral 1,2TOTALES 70 96 16 4,3 6,4 4,8 4,3 0 6,7 3,5 2,8 1,2 3,1 3,7 5 6,4 0 1,7 0 11,5 8,8 13,5 6,5

carga equivalente 7,8 5,2 7,8 7,8 5,2 9,1 9,1 10 9,1 9,1 7,8 5,2 10 5,2 6,5Carga total 12,1 11,6 12,6 12,1 0 11,9 12,6 11,9 11,2 12,2 12,8 12,8 11,6 0 11,7 0 11,5 14 13,5 13

*1 FP= Factor de Ponderación*2 CE= Casos Equivalentes

Grupo 4 Grupo 2CasosReservado

Programas

Grupo 1 Grupo 3

Fuente: Elaboración del Jefe del Departamento


59

Anexo N°6

Plan de Acción a Corto Plazo

Objetivo 1

Atender la desmotivación de los funcionarios del Departamento, para lograr un

estado anímico de motivación a favor del buen desempeño para la mejora de la

calidad de vida en el trabajo.

Actividades a ejecutar por cada nivel de personal

A nivel jerárquico del Departamento (Jefatura y coordinadores):

1. Realizar un trabajo de equipo por grupos (los cuatro que están en oficinas

centrales y el que está en COMEX), con el objetivo de que cada coordinador

confirme los aspectos que desmotivan al personal, y cuáles son las

deficiencias en las habilidades directivas que posee (integración,

comunicación, diligencia, emprendimiento, innovación, asumir riesgos, tomar

decisiones, influir y respaldar a los miembros del equipo, etc.).

Además, transmitir a los miembros del equipo la libertad de expresión y la

seguridad. Es importante realizar esta actividad con una asistencia del mayor

porcentaje de los miembros del equipo.

Elaborar la minuta con los resultados

2. Realizar un feedback entre los coordinadores, empleando los conceptos

aprendidos en el curso de habilidades directivas y los resultados de la actividad

anterior. Elaborar la minuta con los resultados.

3. Implementar los siguientes indicadores de desempeño de eficiencia y calidad a

lo interno del Departamento, que quede reflejado en las evaluaciones

individuales de los funcionarios.


60

• Indicador de eficiencia anual para los Programas de Fiscalización Selectiva:

Cantidad de casos equivalentes productivos (CEP) por funcionario al año

sobre el total de CEP terminados al año en el Departamento.

• Indicador de eficiencia anual para los Casos Emergentes (CEm):

CEm terminados por funcionario al año sobre el total de CEm terminados en

el Departamento al año.

• Indicador de calidad:

Cantidad de casos en que fueron aceptados los montos de las diferencias

determinadas por el contribuyente.

Cantidad de casos declarados “No ha lugar” y “Ha lugar parcialmente” por

parte del Tribunal Tributario resultante de los Reclamos de las Acciones

Fiscalizadoras.

Nota: Los CEm deben estar contabilizados en unidades de casos equivalentes,

no en casos reales, para una estimación real de la cantidad de horas hombre

necesarias para su conclusión.

4. Retomar las reuniones mensuales de los grupos, en donde el coordinador debe

realizar una retroalimentación o “feedback” de los aciertos y errores cometidos

en las auditorías con todo el equipo cuando se analiza el nivel de avance de

los Programas de Fiscalización Selectiva y los casos emergentes. Con esta

acción se fortalece el “profesionalismo y especialización”. Elaborar minuta de

resultados.

5. Asumir un papel más activo, integrar a los miembros del equipo, incentivando a

la innovación para establecer propuestas que presenten mejoras en el

desarrollo de las auditorías, tomando decisiones y asumiendo los riesgos, ser

más diligente, con el fin de fortalecer las habilidades de todas la jefaturas (Jefe

de Departamento y Coordinadores).

6. Incentivar al equipo a desarrollar propuestas de mejoras continuas, evaluarlas

e implementarlas o preparar un documento que plasme la propuesta y

presentarlo ante las instancias superiores, con fin de permitir un crecimiento


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personal y profesional, en donde el equipo se proyecte y no sea limitado a

ejecutar auditorías.

7. La Jefatura de Departamento deberá realizar las acciones indicadas en los

numerales 1, 3, 5 y 6 con el personal de apoyo, integrando así todos los

niveles de personal a lo interno del Departamento. Elaborar minuta con

resultados.

8. Incorporar actividades de integración enfocadas a los aspectos sociales, como

celebrar los días de la Madre, el Padre, los cumpleaños del mes, nacimientos,

etc.

A nivel del personal sustantivo y de apoyo:

1. Tener una aptitud recesiva sobre la intención de la actividad, así como darse la

libertad de manifestar los aspectos que le afectan su estado de motivación, con

el fin de buscar mejoras en su lugar de trabajo para fortalecer el ambiente que

mejore la calidad de vida.

2. Desarrollar y fundamentar las causas que les disgustan sobre la evaluación de

desempeño individual, mostrando que los resultados no van acorde con los

resultados del “Convenio de Desempeño” que es colectivo, por cuanto se

cumple con la meta y esa situación no se refleja en las notas por funcionario.

3. Desarrollar su potencial de creatividad aportando ideas innovadoras que

permitan hacer su trabajo más eficiente.

4. Ser conciente que se está bajo un Estado de Derecho y que los cambios se

realizan despacio, pero se puede realizar.


62

Programación a partir de enero del 2008

• La actividad 1 considerando la importancia de la asistencia del 100% de los

miembros del equipo, se puede programar una reunión por cada grupo en día

diferente con el fin de que el Jefe del Departamento se incorpore al final

cuando se genere las conclusiones. Esta actividad se puede desarrollar en una

hora o ampliarse a dos con refrigerio para mayor integración en las mismas

oficinas o en una sala de reuniones.

• La actividad 2 es importante realizarla de inmediato, para que los

coordinadores de grupo y la Jefatura del Departamento dispongan de

información vigente. Se puede programar en la semana inmediata siguiente.

• Revisar y evaluar mensualmente el nivel de avance de la presente propuesta

para este primer año.

• Las demás actividades se puede desarrollar desde enero del 2008.


63

Objetivo 2

Solucionar los problemas de coordinación y retroalimentación con la Sub Dirección

de Fiscalización, propiamente con la Oficina de Operaciones Selectivas.

Actividades a ejecutar por cada nivel de personal

A nivel de la Jefatura del Departamento

1. Solicitar reunión con la Oficina de Operaciones Selectivas (OOS) con el fin de

identificar los aspectos que debilitan la coordinación, independientemente de la

parte que esté fallando, con el fin de dar una solución pronta y oportuna.

Elaborar minuta con resultados.

Ejemplo:

• Tipo de información que se brinda en etapa de retroalimentación, donde el

Departamento informa sobre el nivel de avance en el cumplimiento de los

PFS, mediante resultados numéricos según está establecido, no así

información cualitativa. Este aspecto puede modificarse, en donde la OOS

determine y detalle el tipo de información cualitativa que necesita para

evaluar mejor las hipótesis establecidas.

• La remisión por parte de la OOS, de múltiples PFS en un mismo momento y

no distribuidos a lo largo de todo el año, tratando de lograr una distribución

de la carga de trabajo continua y constante.

A nivel de la Sub Dirección de Fiscalización

1. Definir el tipo de información cualitativa que requiere para evaluar el

cumplimiento de las hipótesis consignadas en los PFS.

Programación: A partir de enero del 2008.

NOTA: se estima un promedio de 3 horas-hombre por fiscalizador y nivel de

apoyo, 10 por coordinador y 15 por la Jefatura del Departamento, en la

implementación de estos proyectos a corto plazo.


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Anexo N°7

Contenido y delimitación de los Casos Emergentes. Para este proyecto se puede dar dos alternativas: la primera: realizar un Plan

Piloto a nivel del Departamento, la segunda presentarlo como proyecto a la

respectiva autoridad. Considerando los siguientes aspectos:

1. Incorporar los parámetros establecidos en el numeral 5 de la circular N°57 del

17 de diciembre del 2003 para establecer la clasificación y equivalencia de

caso real a casos equivalentes, según se aprecia en la tabla N°1.

Tabla N°1 Clasificación de Casos

Complejidad de Actividades

Nivel de Ventas Baja Media Alta

Baja Clase B Clase B Clase M Media Clase B Clase M Clase A Alta Clase M Clase A ClaseA

2. Definir los límites para establecer cuales situaciones presuntas de evasión se

clasifican “caso emergente”, utilizando la clasificación detallada en el punto

anterior y otras variables como tipo de presunto delito (uso de facturas falsas),

impuesto a revisar, objetivo de la auditoría y si se dispone de la documentación

que respaldan las presuntas irregularidades.

3. Establecer los indicadores de desempeño de eficacia, eficiencia y calidad,

indicados en la Tabla N°2.


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Tabla N°2 Nombre del Indicador

para casos emergentes Medición del Indicador

Indicador de eficacia Cantidad de CE terminador por funcionario al año. Indicador de eficiencia CE productivos terminados por funcionario al año sobre el

total de CE productivos terminados al año. Indicador de calidad -Cantidad de casos en que fueron aceptados los montos

de las diferencias determinadas por el contribuyente. -Cantidad de casos declarados “No ha lugar” y “Ha lugar parcialmente” por parte del Tribunal Tributario resultante de los Reclamos de las Acciones Fiscalizadoras.

4. Establecer a lo interno del Departamento un estándar de desempeño entre los

PFS y los casos emergentes, con un mismo nivel de exigencia en horas

hombre.


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Anexo N°8

Elaborar una propuesta de indicadores de eficiencia, eficacia

y calidad del desempeño

La intención de este proyecto es igualar el nivel de compromiso en todas las

regionales del país así como el desempeño de los funcionarios mediante la

creación de los indicadores de eficiencia, eficacia y calidad, por cuanto el

“Convenio de Desempeño” solo tiene establecido el indicador de eficacia de la

cantidad de casos equivalentes terminados versus la meta de la cantidad de

casos equivalente terminados al año.

Para establecer indicadores de eficiencia y eficacia es necesario tener el dato

de las siguientes variables:

• Cantidad de contribuyentes bajo la jurisdicción de la regional.

• Cantidad de funcionarios activos por departamento de fiscalización.

• Cantidad de casos equivalentes meta al año.

Con esta información se extrae la eficacia en el alcance o presencia que tiene

la regional con relación a los contribuyentes y el nivel de eficiencia del

Departamento en la terminación de casos equivalentes.

Ejemplo:

Con las estadísticas consignadas en el Anexo N°3, se puede determinar el

alcance, donde se registran 81.317 contribuyentes que declaran el formulario

F-29 (retensión mensual) en la XIII DR, para una presencia fiscalizadora de 1

caso por cada 273,79 contribuyentes, siendo la Regional con más alcance,

según se aprecia en la siguiente tabla con información del Anexo N°3.


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Tabla

REGIONAL Relación de cantidad de contribuyente por caso

XIII 273,79 XI 285,73 XII 294,74 I 369,17 II 377,61

XV 391,26 XVI 456,91 III 459,44 X 487,28

XIV 540,58 V 550,03

VIII 574,55 VII 584,43 IV 585,87 IX 638,29 VI 677,89

Con relación a la eficiencia, la XIII DR registra como meta 297 casos

equivalente terminados como meta para el 2007; y según el Jefe del

Departamento de Fiscalización, en la actualidad se cuenta con 17 funcionarios

tiempo completo en las oficinas centrales; por consiguiente el rendimiento

promedio es de 13,8 casos por funcionario. No obstante, no se puede saber si

es la más eficiente, por cuanto se debe comparar con la cantidad de

funcionarios activos de cada Regional.

Sobre lo cual se puede establecer los siguientes indicadores:

• De Eficiencia

Cantidad de casos equivalentes terminados al año entre la cantidad de

funcionarios activos por cada regional.


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• De Eficacia

Cantidad de contribuyentes por regional entre la cantidad de casos equivalente

terminados al año.

• De Calidad

Cantidad de casos que fueron aceptados los montos de las diferencias

determinadas por el contribuyente.

Cantidad de casos declarados “No ha lugar” y “Ha lugar parcialmente” por parte

del Tribunal Tributario resultante de los reclamos presentados por los

contribuyentes.


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Anexo N°9

Desarrollar TIC´s para el control del cumplimiento de los Programas de

Fiscalización Selectiva, que se comunique con el SIIC y con Windows

La iniciativa de este proyecto se centra en fortalecer las TIC´s que permitan una

gestión más eficiente a nivel nacional.

Justificación

La idea es aprovechar todas las ventajas que ofrece el Sistema de Apoyo de

Fiscalización (SAF) en conjunto con las del Sistema Integrado de Información del

Contribuyente (SIIC), permitiendo la captura de información una única vez,

consultar información fidedigna y actualizada, mantener un control constante, una

participación de todos los niveles de personal y una herramienta para la gestión

individual y por departamentos.

Situación actual

En la actualidad se presenta el problema de la incapacidad de comunicación del

lenguaje entre el SAF y el SIIC, por lo que siempre se debe registrar la información

de los contribuyentes en el SAF a cargo de un funcionario el “encargado del

sistema”, quien es el único que puede acceder al equipo informático que tiene

instalado el software.

Además, se presenta el inconveniente que para preparar los informes de avance a

nivel nacional, cada departamento debe preparar el archivo con la información de

avance, enviarla vía correo electrónico a la Oficina de Operaciones Selectiva. En

esta oficina, se debe conciliar la información en el lenguaje de SAF, luego se

realiza al menos seis procesos más para generar los informes mensuales sobre el

nivel de avance de todas la Direcciones Regionales, Grandes Contribuyentes y la


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Dirección Nacional. Esta actividad ocupa un promedio de dos a tres semanas al

mes para cumplirla.

Propuesta

Crear un nuevo sistema de control de la gestión que se comunique con el SIIC. La

finalidad es que el nuevo sistema pueda capturar toda la información necesaria

para las auditorías con solo digitar el RUT.

Mediante la asignación de claves para todos los funcionarios, éstos podrán ir

registrando el nivel de avance de las auditorías que atiende, dejándose registro

automático de la información que ingresó el funcionario, y delegando en ellos la

responsabilidad del nivel de avance de las auditorías. Por esto la clave hace las

veces de firma digital.

Por lo anterior, se debe de elaborar perfiles de acceso al sistema para establecer

límites de acceso ya sea para registrar, modificar, imprimir, etc., y debe ser

restringido para cada fiscalizador solo a los casos que atiende, de igual manera

para cada coordinador, acceder solo a los casos asignados a su grupo y así

sucesivamente.

Para el caso de los niveles de jerarquías superiores al Director Regional y el

personal de la Sub Dirección de Fiscalización, asignar solo acceso de consulta y

generación de informes.

Ventajas:

a) Tener conocimiento de las actuaciones que esté realizando otras

Administraciones Tributarias, en específico los impuestos que se están

fiscalizando, los periodos y los resultados.

b) Lograr mayor coordinación entre las diferentes oficinas de todo el SII.


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c) Controlar los equipos de trabajo por el nivel de avance registrado en el

sistema, y con la certeza de que la información es la correcta porque para

registrar el nivel de avance cada funcionario debe digitar su clave.

d) Disponer de la información actualizada y oportuna de las actuaciones de los

contribuyentes.

e) Crear respaldos de la información de las auditorías, creando para cada

funcionario una carpeta a nivel de red y que solo él tenga acceso.

f) Permite otorgar derechos para registro, consulta o generación de informes,

según el perfil que cumpla.

g) Evitarle a los contribuyentes duplicidad de revisión sobre la misma actuación

(impuesto y periodo) por parte de diferentes oficinas del SII.

Posibles desventajas:

a) Saturación del sistema para poder capturar o registrar datos, se debe

evaluar.

b) Mal uso o abuso de los fiscalizadores, por cuanto no registran en tiempo la

información o la registran con errores. No obstante, el coordinador de grupo

puede monitorear y controlar estas actuaciones.

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