DIAGNÓSTICO E INTRODUCCIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS DE …
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DIAGNÓSTICO E INTRODUCCIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA PYME ALIGRAF S.A. YESID GALLEGO BARONA DANIELA LOZANO MILLÁN UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2017
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DIAGNÓSTICO E INTRODUCCIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO EN LA PYME ALIGRAF S.A.
YESID GALLEGO BARONA
DANIELA LOZANO MILLÁN
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
2
DIAGNÓSTICO E INTRODUCCIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO EN LA PYME ALIGRAF S.A.
YESID GALLEGO BARONA
DANIELA LOZANO MILLÁN
Trabajo de grado para optar por el título de Ingeniero Industrial
ING. JOSEFINA MAYRA DE LLANO FELIU, MSC
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
3
Nota de Aceptación
Santiago de Cali, 05 de septiembre del 2017
4
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 14
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 15
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 18
2. OBJETIVOS 19
2.1 OBJETIVO GENERAL 19
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 19
3. JUSTIFICACIÓN 20
4. MARCO REFERENCIAL 21
4.1. MARCO CONCEPTUAL Y TEÓRICO 21
4.1.1. Conocimiento. 22
4.1.2. Categorías Del Conocimiento. 23
4.1.3. Importancia Del Conocimiento. 24
4.1.4. Gestión del Conocimiento. 24
4.1.5. Definición de la Gestión de Conocimiento 25
4.1.6. Origen de la Gestión del Conocimiento 26
4.1.7. Ciclo General de la Gestión del Conocimiento 27
4.1.8. Modelos de la Gestión de Conocimiento 29
4.1.9. Herramientas de Medición para la Gestión del conocimiento. 35
4.1.10. Prácticas de la Gestión del Conocimiento 36
4.1.11. Mapa de conocimiento 40
4.1.12. Concepto de Mapas de Conocimiento. 40
4.1.13. Clasificación de Mapa de conocimiento. 42
4.2. MARCO CONTEXTUAL 44
4.2.1. ¿Qué es Alianza gráfica S.A.? 44
4.2.2. Misión, Visión y Valores Corporativos 44
5. METODOLOGÍA 46
5
6. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 49
6.1. CONSTRUCCIÓN DEL ESTADO DEL ARTE DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO EN EMPRESAS DEL CONTEXTO NACIONAL E INTERNACIONAL.
49
6.1.1. Empresas nacionales. 50
6.1.2. Empresas internacionales. 53
6.1.3. Estudio de Casos. 57
6.2. DIAGNÓSTICO INICIAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
EMPRESA ALIANZA GRÁFICA S.A. 59
6.2.1. Proceso de Gestión del Conocimiento. 61
6.2.2. Liderazgo en la gestión del conocimiento. 62
6.2.3. Cultura de la gestión del conocimiento. 62
6.2.4. Tecnología apoyando la gestión del conocimiento. 64
6.2.5. Medición de la gestión del conocimiento. 64
6.3. CREACIÓN DEL MAPA DE CONOCIMIENTO DEL ÁREA DE IMPRESIÓN. 65
6.3.1. Información del proceso 71
6.3.2. Planes de trabajo 72
6.3.3. Información de la Organización 72
6.3.4. Competencia 74
6.3.5. TIC 74
6.4. INTRODUCCIÓN DE PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL
ÁREA DE IMPRESIÓN. 78
6.4.1. Comunidades de Práctica 78
6.4.2. Mentoring 82
6.4.1. Lecciones aprendidas 84
6.5. EVALUACIÓN DEL RESULTADO DE LA INTRODUCCIÓN DE LAS
PRÁCTICAS. 86
6.5.1. Proceso de Gestión del Conocimiento. 87
6.5.2. Liderazgo en la gestión del conocimiento. 88
6.5.3. Cultura de la gestión del conocimiento. 89
6.5.4. Tecnología apoyando la gestión del conocimiento. 91
6.5.5. Medición de la gestión del conocimiento. 92
6
6.6. PROPUESTA A LA EMPRESA ALIGRAF S.A. SOBRE UN SISTEMA DE
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. 93
7. CONCLUSIONES 101
8. RECOMENDACIONES 103
BIBLIOGRAFÍA 104
ANEXOS 110
7
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Costos de rechazos entre agosto y noviembre del 2015 de la empresa
ALIGRAF S.A. 16
Tabla 2. Costos de rechazos entre enero y abril del 2016 de la empresa ALIGRAF S.A. 17
Tabla 3.Hoja de Ruta de la Gestión del Conocimiento en 10 Pasos 31
Tabla 4. Situaciones donde se Presenta el Mentoring 38
Tabla 5. Empresas del estado del arte 49
Tabla 6. Prácticas de gestión del conocimiento en empresas nacionales. 59
Tabla 7. Prácticas de gestión del conocimiento en empresas internacionales. 59
Tabla 8. Cuadro brecha de conocimiento comparativo 68
Tabla 9. Brecha del conocimiento del área de impresión 69
Tabla 10. Análisis de la Brecha del conocimiento del área de impresión 70
Tabla 11. Expertos por Categoría 75
Tabla 12. Codificación de los trabajadores 77
Tabla 13. Resultado Comunidades de Práctica Sesión 1 80
Tabla 14. Resultado Comunidades de Práctica Sesión 2 82
8
LISTA DE GRÁFICAS
pág.
Gráfica 1. Porcentaje y causa de rechazos entre agosto y noviembre del 2015 de la
empresa ALIGRAF S.A. 16
Gráfica 2. Porcentaje y causa de reprocesos entre enero y abril del 2016 de la empresa
ALIGRAF S.A. 17
Gráfica 3. Promedio de respuesta por Categoría, Aplicación Herramienta KMAT 61
Gráfica 4. Frecuencia y porcentaje de respuesta, Categoría Proceso GC 62
Gráfica 5. Promedio de respuesta por pregunta, Categoría Proceso GC 62
Gráfica 6. Frecuencia y porcentaje de respuesta, Categoría Liderazgo GC 63
Gráfica 7. Promedio de respuesta por pregunta, Categoría Liderazgo GC 63
Gráfica 8. Frecuencia y porcentaje de respuesta, Categoría Cultura GC 63
Gráfica 9. Promedio de respuesta por pregunta, Categoría Cultura GC 63
Gráfica 10. Frecuencia y porcentaje de respuesta, Categoría Tecnología GC 64
Gráfica 11. Promedio de respuesta por pregunta, Categoría Tecnología GC 64
Gráfica 12. Frecuencia y porcentaje de respuesta, Categoría Medición GC 65
Gráfica 13. Promedio de respuesta por pregunta, Categoría Medición GC 65
Gráfica 14. Brecha de conocimiento (Información del proceso) 72
Gráfica 15. Brecha de conocimiento (Planes de trabajo) 73
Gráfica 16. Brecha de conocimiento (Información de la Organización) 73
Gráfica 17. Brecha de conocimiento (Competencia) 74
Gráfica 18. Brecha de conocimiento (TIC) 75
Gráfica 19. Promedio de respuesta por Categoría, Comparativo entre diagnostico el
inicial y final con la Herramienta KMAT 87
Gráfica 20. Comparativo de la frecuencia y porcentaje de respuestas del diagnóstico
inicial y final, Categoría Proceso GC 88
Gráfica 21. Comparativo del promedio de respuestas por cada pregunta del diagnóstico
inicial y final, Categoría Proceso GC 88
Gráfica 22. Comparativo de la frecuencia y porcentaje de respuestas del diagnóstico
inicial y final, Categoría Liderazgo GC 89
Gráfica 23. Comparativo del promedio de respuestas por cada pregunta del diagnóstico
inicial y final, Categoría Liderazgo GC 89
Gráfica 24. Comparativo de la frecuencia y porcentaje de respuestas del diagnóstico
inicial y final, Categoría Cultura GC 90
Gráfica 25. Comparativo del promedio de respuestas por cada pregunta del diagnóstico
inicial y final, Categoría Cultura GC 90
9
Gráfica 26. Comparativo de la frecuencia y porcentaje de respuestas del diagnóstico
inicial y final, Categoría Tecnología GC 91
Gráfica 27. Comparativo del promedio de respuestas por cada pregunta del diagnóstico
inicial y final, Categoría Tecnología GC 91
Gráfica 28. Comparativo de la frecuencia y porcentaje de respuestas del diagnóstico
inicial y final, Categoría Medición GC 92
Gráfica 29. Comparativo del promedio de respuestas por cada pregunta del diagnóstico
inicial y final, Categoría Medición GC 92
10
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Proceso evolutivo del Conocimiento 22
Figura 2. Ciclo de la gestión de gestión del conocimiento según. 27
Figura 3. Modelo Nonaka y Takeuchi 29
Figura 4. Etapas para la implementación de un programa de gestión de conocimiento
(Marsal y Molina) 32
Figura 5. Modelo de Grant. 34
Figura 6. Mapa de Fuente de conocimiento de expertos por categoría en el Área de
Impresión. 76
Figura 7. Mapa de Fuente de conocimiento general del Área de impresión. 77
Figura 8. Cartelera didáctica “Procedimiento del Área de Impresión” 80
Figura 9. Lección Aprendida “Imprimir retiros de Scribe para evitar repise 85
Figura 10. Mapa de Proceso del sistema de Gestión de Conocimiento de
ALIGRAF S.A. 94
Figura 11. Modelo de gestión de conocimiento para la empresa ALIGRAF S.A. 95
Figura 12. Caracterización del proceso del sistema de gestión del conocimiento de
ALIGRAF S.A. – Parte 1. 99
Figura 13. Caracterización del proceso del sistema de gestión del conocimiento de
ALIGRAF S.A. – Parte 2. 100
11
.
12
RESUMEN
El presente proyecto consiste en desarrollar un diagnostico e introducción de las
buenas prácticas de la gestión del conocimiento en un área piloto de la pyme
ALIGRAF S.A.
A partir de la revisión del estado del arte y de la fundamentación en el marco
conceptual, se realizó un diagnóstico inicial con la herramienta KMAT que permitió
saber cuál era la situación actual de la organización y así crear el mapa de
conocimiento el cual fue utilizado para el desarrollo de tres prácticas a fin de
gestionar el mismo; para evaluar la percepción de las practicas se realizó un
diagnóstico final que mostro un resultado satisfactorio y finalmente se presentó una
propuesta a la empresa ALIGRAF S.A. sobre un sistema de gestión del
conocimiento para su consideración en cuanto a la implementación del mismo.
Con este proyecto se logra impactar al 100% de los colaboradores del área piloto y
a la alta junta directiva de ALIGRAF S.A. sobre la importancia de gestionar el
conocimiento, a fin de mejorar la calidad de sus procesos y servicios para lograr ser
más competitivos.
Palabras claves: Gestión del conocimiento, herramienta KMAT, mapa de
conocimiento, lecciones aprendidas, pyme.
13
ABSTRACT
The present project is to develop a diagnosis and introduction of good practices of
knowledge management in a pilot area of the SME ALIGRAF S.A.
Based on the review of the state of the art and the basis of the conceptual framework,
an initial diagnosis was made using the KMAT tool that allowed us to know the
current situation of the organization and to create the knowledge map which was
used to the development of three practices in order to manage the same; to evaluate
the perception of the practices was made a final diagnosis that showed a satisfactory
result and finally a proposal was presented to the company ALIGRAF S.A. on a
knowledge management system for its consideration in the implementation of the
same.
With this project, it is possible to impact 100% of the collaborators of the pilot area
and to the high board of directors of ALIGRAF S.A. on the importance of managing
knowledge, in order to improve the quality of its processes and services in order to
be more competitive.
Keywords: Knowledge management, KMAT tool, knowledge Map, learned lessons,
sme.
14
INTRODUCCIÓN
La gestión del conocimiento se ha convertido en un elemento de suma importancia
debido a las mejoras que proporciona a las organizaciones que deciden
implementarlo, ofreciendo avances en la comunicación interna y externa,
transformando la producción deficiente, reprocesos, sobre costos y demás, en
operaciones más eficientes, y a su vez obteniendo mejoras continúas
En un contexto actual donde la globalización y el desarrollo tecnológico crece cada
día más, por lo que las empresas buscan ser competitivas y rentables; las pymes,
al ser empresas pequeñas y medianas, se desarrollan a un ritmo más lento que las
demás organizaciones, por lo que es necesario incorporar dentro de las mismas un
sistema de gestión del conocimiento enfocado al cumplimiento de la promesa valor
de la organización, que proporcione la transformación de la información en una
ventaja competitiva.
Si bien es cierto que la mayor parte del conocimiento es de tipo tácito, es decir que
es producido a partir de estudios y conocimientos de otras personas, se espera este
tipo de conocimiento se transforme a explícito a partir de la práctica diaria dentro de
las empresas, con el fin de gestionar el conocimiento de sus trabajadores, y que los
resultados se vean reflejados en las mejoras continuas por medio de lecciones
aprendidas.
Este trabajo hace parte del proyecto de investigación “FUNDAMENTOS PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO
HERRAMIENTA DE VALOR EN PYMES: DOS CASOS DE ESTUDIO”, de la
Universidad Cooperativa de Colombia y la Universidad San Buenaventura de Cali,
dado el hecho de que se aborda uno de sus casos de estudio, el cual se enfoca en
la empresa ALIANZA GRÁFICA SA, siendo este un estudio descriptivo y aplicado,
donde se introducen y evalúan simultáneamente diferentes prácticas de la gestión
del conocimiento, que tienen como finalidad la implementación futura de un sistema
de gestión del conocimiento por parte de la organización, enfocándonos para el
desarrollo del proyecto en el área de impresión como experiencia piloto.
15
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Conforme al avance de la globalización, en la actualidad la mayoría de las
organizaciones buscan ser más competitivas para tener una mayor penetración en
el mercado al cual pertenecen, es por esto que realizan diferentes actividades con
las cuales pretenden mejorar todos los aspectos necesarios para lograr este
objetivo; entre los lineamientos que las empresas quieren mejorar se encuentran: la
calidad, la productividad, la seguridad y salud en el trabajo, la sostenibilidad
ambiental, entre otras. En medio de lo mencionado anteriormente, se puede decir
que las empresas le han dado menos importancia al conocimiento, sin percatarse
de que este se ha convertido en una herramienta de gran valor, y pasan por alto la
gestión del mismo, lo que genera una pérdida de conocimiento y por ende pérdidas
económicas que pueden ser evitables.
Alianza Gráfica S.A. (ALIGRAF S.A.) es una empresa colombiana ubicada en
Villarrica – Cauca, la cual se dedica a suministrar productos y servicios de
comunicación gráfica de manera impresa. La empresa se especializa en el diseño,
producción y fabricación de productos impresos para los empaques de diferentes
tipos de empresas reconocidas a nivel nacional, tales como Genfar, SANOFI,
Lafrancol, Scribe, VITROFARMA S.A., JgB, Gráficas JAIBER S.A.S., Syntofarma
S.A., entre otras; donde su objetivo de producción es cumplir con los requisitos
exigidos por las normas de Buenas Prácticas de Manufactura (GMP’s). ALIGRAF
S.A. realizan por lo tanto producciones continuas, para lo cual posee una línea de
producción flexible que se puede adaptar con facilidad al artículo a producir según
las especificaciones de sus diferentes clientes.
En múltiples ocasiones la línea de producción de la empresa ha tenido que recurrir
a reprocesos y sobrecostos por errores o fallas, los cuales se asocian con
problemas de exceso o déficit de pegante, material fuera de especiaciones,
problemas de troquelado y mala impresión de etiquetas, que a su vez se
experimentan por la falta de gestión del conocimiento en la empresa. En el Anexo
A, se muestran los indicadores de reclamos de inconformidades de los clientes
16
desde agosto del 2015 hasta abril del 2016 que facilitó la empresa ALIGRAF S.A.,
de la cual se obtuvo la siguiente información:
En tan solo cuatro meses del año 2015 comprendidos entre agosto y noviembre, la
empresa obtuvo pérdidas de $17.117.047 correspondientes a 1.548.978 unidades
rechazadas a causa de 49 reclamos que realizaron sus clientes como se muestra
en la Tabla 1, de los cuales en la Gráfica 1 indica que la mayor parte corresponde
a fallas en el etiquetado.
Tabla 1. Costos de rechazos entre agosto y noviembre del 2015 de la empresa ALIGRAF
S.A.
Fuente. Elaboración Propia
Gráfica 1. Porcentaje y causa de rechazos entre agosto y noviembre del 2015 de la
empresa ALIGRAF S.A.
Fuente: Elaboración Propia.
17
Entre enero y abril del 2016, que también corresponden a cuatro meses, se logra
evidenciar en la Tabla 2 y Gráfica 2 que la empresa obtuvo pérdidas de $11.922.214
correspondientes a 1.692.360 unidades rechazadas, sin incluir las 1.492.715
unidades que lograron recuperar, todo esto a causa de 14 reclamos que realizaron
sus clientes, siendo que el 93% de sus fallas se encuentra en los productos con
especificaciones por fuera de las solicitadas por el cliente.
Tabla 2. Costos de rechazos entre enero y abril del 2016 de la empresa ALIGRAF S.A.
Fuente. Elaboración Propia
Gráfica 2. Porcentaje y causa de reprocesos entre enero y abril del 2016 de la empresa
ALIGRAF S.A.
Fuente. Elaboración Propia
Conforme a lo mencionado anteriormente, se evidencia que la empresa ha tenido
fallas en la producción que vienen desde años atrás hasta la actualidad, y debido a
que no dispone de un sistema de gestión del conocimiento, que registre, almacene
y comparta ese conocimiento, a fin de convertir las experiencias negativas en
18
lecciones aprendidas que se puedan poner en práctica ante situaciones similares
que se puedan presentar en un futuro.
Existen otras experiencias negativas, de diferentes fechas, que demuestran que la
mayor parte de las fallas se encuentran en la línea de producción, y en su principal
piñón el área de impresión, el cual aporta la promesa de valor de calidad de la
empresa hacia sus clientes, por lo que se pone de manifiesto la necesidad de
gestionar el conocimiento, partiendo desde esta área.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuáles buenas prácticas permiten el diagnóstico e introducción de la gestión del
conocimiento en la pyme ALIGRAF S.A.?
19
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un diagnóstico e introducción de las buenas prácticas de gestión del
conocimiento en la pyme ALIGRAF S.A.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Construir el estado del arte de la gestión del conocimiento en empresas del
contexto nacional e internacional.
● Diagnosticar la situación actual de la gestión del conocimiento en la empresa
ALIGRAF S.A. en área de impresión.
● Crear el mapa de conocimiento del área de impresión.
● Introducir prácticas de gestión del conocimiento en el área de impresión.
● Evaluar el resultado de la introducción de las prácticas.
● Proponer a la empresa ALIGRAF S.A. un sistema de gestión del
conocimiento.
20
3. JUSTIFICACIÓN
Por medio de este trabajo se busca generar un impacto social positivo a los
trabajadores del área piloto de la empresa ALIGRAF S.A., debido a que la empresa
se ve en la necesidad de realizar cambios directamente en sus acciones que
contribuyan a la estrategia organizacional, mejorando su competitividad, calidad y
productividad.
Se parte de la sensibilización de los trabajadores sobre la importancia de
implementar un sistema de gestión del conocimiento con el fin de obtener una mejor
cultura organizacional.
La empresa recibirá como resultado final de este proyecto, un diagnóstico del área
piloto con su respectiva propuesta para la implementación de un sistema de gestión
del conocimiento que se adapte a las necesidades del área, y que aporte una mejora
continua de sus procesos.
A largo plazo se espera que la empresa pueda hacer extensivo el sistema de gestión
del conocimiento en todas sus áreas, y a su vez incorporar como estrategia la
gestión del conocimiento dentro de sus lineamientos corporativos.
21
4. MARCO REFERENCIAL
En este capítulo se da a conocer las definiciones en torno al conocimiento y la
gestión del mismo, y aunque existen muchas definiciones por varios autores, se hizo
una profunda búsqueda de los temas que representan el sistema de gestión del
conocimiento desde lo particular hasta lo general encontrando fuentes de
información confiables, tales como artículos de revistas, libros y trabajos de grado.
A continuación, se definen los conceptos claves para entender el funcionamiento
de un sistema de gestión del conocimiento.
4.1. MARCO CONCEPTUAL Y TEÓRICO
Si bien es cierto que todo tipo de mensaje transmitido se categoriza en dato,
información y conocimiento, existe confusión al diferenciar dichos términos, por lo
que a continuación se presentan las respectivas definiciones a fin de diferenciarlas.
● Datos: Hechos, información, estadísticas o similares, tanto históricos
como derivados de cálculo o experimentación.
● Información: Conocimiento comunicado o recibido concerniente ha
hecho o circunstancias particulares. Cualquier conocimiento adquirido
mediante comunicación, investigación, instrucción. Sinónimo: Dato,
hechos, inteligencia, consejo.
● Conocimiento: Aprehensión de hechos, verdades o principios como
resultado de estudio, investigación o erudición general. Familiaridad con
un tema particular o rama del saber. 1
1 VALHONDO, Domingo. Gestión del conocimiento del mito a la realidad. España, Editorial Díaz de Santos S.A., 2010, p. 43
22
Como se observa en la Figura 1, se puede que decir que los términos anteriores
forman un ciclo en el cual el resultado final es el de obtener sabiduría.
Figura 1. Proceso evolutivo del Conocimiento
Fuente: Luis A. Reyes.2
A fin de complementar la definición de conocimiento, se amplía el significado del
mismo y se relaciona la importancia dentro de las organizaciones.
4.1.1. Conocimiento.
Después de analizar las diferentes definiciones básicas de conocimiento, es posible
profundizar más su concepto enfocado hacia el entorno organizacional, y su difícil
gestión en las mismas.
“El Conocimiento es una mezcla fluida de experiencias, valores, información
contextual y apreciaciones expertas que proporcionan un marco para su evaluación
e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y aplica en las
mentes de los conocedores. En las organizaciones está, a menudo, embebido no
sólo en los documentos y bases de datos, sino también en las rutinas
organizacionales, en los procesos, prácticas y normas”3. La anterior definición
2REYES, Luis. Diseño de un modelo para la gestión del conocimiento aplicable al departamento de
auditoría interna de una caja de compensación. Tesis para optar al título Magister en administración. Universidad Nacional de Colombia, Facultad de ciencias económicas, 2004, p. 15. 3 DAVENPORT, Thomas y PRUSAK, Laurence. Un extracto del Libro Working Knowledge: How
organizations Manage What They Know. En: Revista Virtual Ubiquity an Acm It Magazine and Forum. Estados unidos., 2005., p.04. Disponible en < http://www.kushima.org/is/wp-content/uploads/2013/09/Davenport_know.pdf>.
23
muestra la complejidad del conocimiento a nivel organizacional, lo que hace que
sea difícil de evaluar como activo por sus características cualitativas.
Como se mencionó anteriormente el conocimiento se deriva de la información y los
datos, sin embargo, esta conversión sólo la realiza el hombre por medio de las
siguientes acciones.
“Comparación: como se ajusta la información en la situación dada, comparada con
otras situaciones ya conocidas. Consecuencias: ¿Qué implicaciones tiene la
información para la toma de decisiones y la acción? Conexiones: ¿Cómo se
relaciona este fragmento de conocimiento con otros fragmentos? Conversaciones:
¿Qué piensan otras personas acerca de esta información? “4
De acuerdo a lo anterior Valhondo5 dice que las acciones que generan conocimiento
surgen a través de las mentes de los humanos a partir de métodos estructurados
para la trasmisión de los mismos, tales como los documentos, libros, o
comunicación entre dos personas; en comparación con los datos que están
contenidos en diferentes registros, y la información que se transmite a través de la
comunicación.
4.1.2. Categorías Del Conocimiento.
Valhondo6 también menciona que el conocimiento se crea con la compilación de
varios elementos, tales como: creencias, experiencias, valores, juicios, inteligencia,
intuiciones, etc. Este se puede transmitir de muchas maneras, pero principalmente
se usan dos formas las cuales son el lenguaje y la observación; su medio de
transcripción es mediante bases de datos, documentos, correo, etc. Por tanto, se
puede decir que el conocimiento existe en las mentes de los humanos y en los
medios físicos, y se clasifica en los siguientes dos términos, el cual al combinarse
generan un proceso activo de generación de conocimiento:
4 VALHONDO, Domingo. Gestión del conocimiento del mito a la realidad. Edición 1, España, editorial
Díaz de Santos S.A., 2010, p. 50. 5 Ibíd., p. 50. 6 VALHONDO. Op. cit., p. 55.
24
● Conocimiento Tácito: “es el conocimiento personal, almacenado en las
cabezas de los individuos, difícil de formalizar, registrar y articular y que se
desarrolla mediante el proceso de prueba y error que va conformando el
conocimiento del individuo sobre las más diversas materias”.7 Este tipo de
conocimiento es subjetivo al pensamiento del ser humano.
● Conocimiento Explícito: “es el conocimiento almacenado en medios
físicos, en cualquiera de las formas enumeradas anteriormente”.8 Este tipo
de conocimiento es objetivo a la información contenida en los medios.
4.1.3. Importancia Del Conocimiento.
El conocimiento se ha convertido en una de las herramientas más importantes para
un continuo desarrollo en todos los ámbitos de la sociedad, esto ha permitido el
crecimiento a gran escala de la tecnología lo que ha propiciado el fácil acceso de la
información en todo momento, durante esta situación la mayoría de las
organizaciones han tomado la oportunidad de utilizarlo para mejorar los procesos y
así ser más competitivos y eficaces en el mercado.
4.1.4. Gestión del Conocimiento.
De acuerdo a Rosario9, debido al constante desarrollo que presentan las
organizaciones con el paso de los años, nació la necesidad de gestionar el
conocimiento existente, por la cantidad de información disponibles internamente y
externamente, el fenómeno de la globalización de la economía y la necesidad de
adaptación al nuevo entorno, el nivel de competitividad y la generación de
estrategias que aumenten la productividad, y finalmente el desarrollo de las
tecnologías de la información y comunicación.
7 NONAKA, Ikujiro y TAKEUCHI Hirotaka, La Organización Creadora de Conocimiento. Edición 1,
México, Editorial Oxford México.1999., p. 08. 8 Ibíd., p. 07. 9 ROSARIO, Sebastián. E-learning y gestión del conocimiento. Edición 1. España, Miño y Dávila editores si, 2014, p. 49-50.
25
A fin de lograr una mayor ventaja competitiva Rosario10 indica que las
organizaciones deben considerar diseñar e implantar una estrategia creadora de
valor que no haya sido utilizada por la competencia actual, esta debe ser sostenible
a largo tiempo, y sólo se convierte en sostenible cuando los clientes dentro de un
largo plazo prefieren el producto de la organización que el de la competencia; sin
embargo el diseño de esta estrategia requiere de los recursos organizacionales,
tales como sus activos tangibles e intangibles entre los cuales se encuentra el
conocimiento y su gestión, es decir que el conocimiento del ser humano es el activo
más importante dentro de una organización, convirtiéndose en un recurso
estratégico.
4.1.5. Definición de la Gestión de Conocimiento
Debido a que la gestión del conocimiento hace cada vez más parte de los procesos
organizacionales, aclaramos la definición del término de acuerdo a la opinión dada
por tres autores conocedores del tema:
● “La gestión del conocimiento envuelve la identificación y análisis del
conocimiento tanto el disponible como el requerido, la planeación y control
de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar
los objetivos organizacionales”.11
● “La Gestión del Conocimiento es el sistema que organiza los flujos de
información externos e internos, propicia la generación, apropiación,
intercambio y uso del conocimiento necesario para el incremento de la
eficiencia y calidad de los procesos fundamentales de las organizaciones”.12
10VALHONDO, Domingo. Gestión del conocimiento del mito a la realidad. Edición 1, España, editorial
Díaz de Santos S.A., 2010, p. 50. 11 MACINTOSH, Ann. "Position paper on Knowledge Management”. citado por REYES, Luis. Diseño de
un modelo para la gestión del conocimiento aplicable al departamento de auditoría interna de una caja de compensación. Tesis para optar al título Magister en administración. Universidad Nacional de Colombia. Facultad de ciencias económicas. 2004, p. 26. 12 ARTILES, L. Propuesta de modelo de gestión de información y conocimiento para la empresa
cubana. Citado por: RUANO, Ana. Sistema de Gestión del Conocimiento para los Cuadros del Sectorial
Provincial de Deportes De Villa Clara. Tesis en opción al título de Doctorado en Ciencias de la Cultura Física. Cuba. Universidad de ciencias de la cultura física y del deporte Manuel Fajardo. Facultad de Villa Clara. 2013, p.15
26
● “Es el proceso sistemático de encontrar, seleccionar, organizar, extractar y
presentar la información de manera que mejora la compresión de un área
específica de interés para los miembros de la organización”.13
De acuerdo a las anteriores definiciones, se puede decir que la gestión del
conocimiento consiste en la búsqueda, selección, organización y análisis de la
información interna y externa, la cual ayuda al cumplimiento de objetivos
organizacionales y mejora de los procesos internos.
4.1.6. Origen de la Gestión del Conocimiento
La gestión del conocimiento nace en medio de la administración de las empresas,
como un conjunto de saberes formales e informales de los diferentes campos
científicos existentes; Reyes14 indica que ha tenido tres diferentes etapas a lo largo
del tiempo, desde sus inicios en 1985 hasta la actualidad como se presenta a
continuación:
● Primera Etapa (1985-1990): las organizaciones comienzan a evaluar las
capacidades y habilidades del ser humano. Los conceptos como creación
de conocimiento, gestión de conocimiento y capital intelectual aún no
estaba establecidos.
● Segunda etapa (1991- 1997): con el surgimiento de las tecnologías de la
información e internet, las organizaciones se empiezan a adaptar a los
profundos cambios que surgen con el fin generar soluciones y procesos
de gestión cuyo principal objetivo es la reutilización del conocimiento.
● Tercera etapa (1997- actualidad): la creación y la innovación de
conocimiento se encuentra en un punto alto, con una orientación cada vez
más humana, donde la eficacia no es suficiente, y es necesario la creación
13 DAVENPORT, Thomas y PRUSAK, Laurence. Conocimiento en acción. Citado por: RUANO, Ana. Sistema de Gestión del Conocimiento para los Cuadros del Sectorial Provincial de Deportes De Villa Clara. Tesis en opción al título de Doctorado en Ciencias de la Cultura Física. Cuba. Universidad de ciencias de la cultura física y del deporte Manuel Fajardo. Facultad de Villa Clara. 2013, p.15 14 REYES, Luis. Diseño de un modelo para la gestión del conocimiento aplicable al departamento de
auditoría interna de una caja de compensación. Tesis para optar al título Magister en administración. Universidad Nacional de Colombia, Facultad de ciencias económicas, 2004, p. 27.
27
de entornos laborales que permitan que los trabajadores creen
conocimiento15.
4.1.7. Ciclo General de la Gestión del Conocimiento
Una vez analizada la evolución de la Gestión del Conocimiento, se concluye que la
creación del conocimiento no es una función específica de algún departamento
interno de las organizaciones, García y Gómez16 opinan que es un proceso
sistemático el que permite crear, recopilar, organizar, difundir, usar y explorar el
conocimiento.
“Se toma como referencia el modelo propuesto por el Comité Europèen de
Normalisation (CEN). Este modelo sugiere cinco actividades nucleares, que
conforman el ciclo de gestión del conocimiento: identificar, crear, almacenar,
compartir y usar. A partir de este ciclo se analizan las actividades que realizan los
grupos de investigación para gestionar el conocimiento”.17
Figura 2. Ciclo de la gestión de gestión del conocimiento según.
Fuente: Elaborado por Monserrat García y Maricela Gómez.18
15 BARCELÓ, María. Hacia una economía del Conocimiento. España. Editorial
Pricewaterhousecoopers, 2001.p.11 16 GARCIA, Monserrat y GOMEZ, Maricela. Prácticas de gestión del conocimiento en los grupos de investigación: estudio de caso. En: Revista Interamericana de Bibliotecología Colombiana. 2015. Vol. 38, No. 1, p. 15. 17 Ibíd., p 17. 18 GARCIA, Monserrat y GOMEZ, Maricela. Prácticas de gestión del conocimiento en los grupos de
investigación: estudio de caso. En: Revista Interamericana de Bibliotecología Colombiana. 2015. Vol. 38, No. 1, p 17.
28
A continuación, se describen cada una de las etapas del ciclo de la gestión del
conocimiento que se muestran en la Figura 2:
● Identificar: es indispensable conocer cuál es el conocimiento existente y
las fuentes de localización del mismo. Esta fase soporta la toma de
decisiones y facilita la identificación de las brechas de conocimiento.
● Crear: existen muchas formas de crear nuevo conocimiento, que
dependen de los conocimientos tácitos y explícitos de las personas.
Además, la creación puede darse de manera individual o colectiva, y está
ligada a las funciones y roles que desempeña cada persona.
● Almacenamiento: aplica para los conocimientos tácitos y explícitos. Esta
actividad se estudia a partir de herramientas de almacenamiento del
conocimiento explícito (sistemas de información digital o archivos físicos)
y estrategias para guardar el conocimiento tácito (procedimientos,
entrenamiento, relevo generacional).
● Compartir: el objetivo de esta fase del ciclo es transferir el conocimiento y
facilitar la creación de nuevo. En este caso se analizan dos de las posibles
formas para compartir conocimiento: la primera es a través del uso de
bases de datos, documentos o herramientas tecnológicas, y la segunda
forma se da por medio de la interacción entre las personas en espacios
virtuales o presenciales, que facilitan la explicitación del conocimiento.
● Usar: esta fase consiste en el empleo efectivo del conocimiento para la
toma de decisiones, a partir del resto de las actividades del ciclo. El uso
de conocimiento es a la vez el punto de partida para reiniciar el ciclo de
gestión del conocimiento. Cuando se aplica el conocimiento se adquieren
nuevos conocimientos y experiencias que agregan valor a la organización. 19
19 GARCIA, Monserrat y GOMEZ, Maricela. Prácticas de gestión del conocimiento en los grupos de
investigación: estudio de caso. En: Revista Interamericana de Bibliotecología Colombiana. 2015. Vol. 38, No. 1, p. 17.
29
4.1.8. Modelos de la Gestión de Conocimiento
Modelo: La organización creadora del conocimiento (I. Nonaka y H. Takeuchi
1999)
El modelo creado por Nonaka y Takeuchi de acuerdo a Soto y Barrios20 es el más
distinguido y aceptado para la creación de conocimiento, el cual se apoya en las espirales
de la epistemología y ontología. Este modelo se basa en un proceso de interacción
constante entre el conocimiento tácito y explícito. La transformación ontológica interna del
conocimiento se lleva a cabo en las 4 etapas representadas en la Figura 3.
Figura 3. Modelo Nonaka y Takeuchi
Fuente: elaborado por Ikoluro Nonaka y Hirotaka takeuchi.21
Este modelo distingue el conocimiento tácito y explícito, por tanto, para la creación
del conocimiento se hace necesario entender los procesos de conversión del
mismo.
● Conversión de conocimiento tácito a tácito: Se lleva a cabo el proceso de
socialización. Los individuos adquieren nuevos conocimientos
directamente de otros, a partir de compartir experiencias, el aprendizaje
20 SOTO, María y BARRIOS, Norma. Gestión del Conocimiento Parte I: Revisión Crítica del Estado del Arte. En Revista Médica. 2006. Vol.14, Nº 2, p.38. 21 NONAKA, Ikujiro y TAKEUCHI Hirotaka, La Organización Creadora de Conocimiento. Edición 1, México, Editorial Oxford México.1999., p.69
30
de nuevas habilidades mediante la capacitación por medio de la
observación, la imitación y la práctica.
● Conversión de conocimiento tácito a explícito: Se lleva a cabo el proceso
de exteriorización. El conocimiento se articula de una manera tangible por
medio del diálogo, mediante el uso de metáforas, analogías o modelos.
Es la actividad esencial en la creación de conocimiento y se ve con mayor
frecuencia durante la fase de creación de nuevos productos.
● Conversión de conocimiento explícito a explícito: Se lleva a cabo el
proceso de Combinación. Se combinan diferentes formas de
conocimiento explícito mediante documentos o bases de datos (fuentes)
Los individuos intercambian y combinan su conocimiento explícito
mediante conversaciones telefónicas, reuniones, etcétera.
● Conversión de conocimiento explícito a tácito: Se lleva a cabo el proceso
de interiorización. Los individuos interiorizan el conocimiento de los
documentos en su propia experiencia. Es la interiorización de las
experiencias obtenidas por medio de los otros modos de creación de
conocimiento dentro de las bases de conocimiento tácito de los individuos
en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo. 22
Modelo: The 10-step road map (A. Tiwana, 2002)
Para llevar a cabo este modelo se hace necesario la creación de grupos de trabajo
y utilización de redes; Mihi 23 menciona que este modelo se enfoca en la creación
de conocimiento partiendo de la diferencia que existe entre el conocimiento tácito y
el explícito, incluyendo otro tipo de clasificaciones tales como la tipología, la
focalización y la caducidad. El principal objetivo que se considera al utilizar este
modelo, es el de integrar y utilizar el conocimiento fragmentado existente en las
organizaciones. En la Tabla 3 se muestran los 10 pasos del modelo agrupados en
sus 4 etapas.
22 SANCHEZ, Marlery. Breve Inventario de los Modelos para la Gestión del Conocimiento en las
organizaciones. En el Centro nacional de Biopreparados (1: 16, noviembre, 2005, La Habana, Cuba). Ficha de procesamiento. Departamento de Docencia e Información Científico - Técnica. Cuba. 2010, p. 4. 23 MIHI, Antonio. Tesis Doctoral: Un análisis de la relación entre la Creación del Conocimiento y la
Logística Interna. Mención de Doctorado Europeo. Universidad de Granada. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. 2010.p.60
31
Tabla 3.Hoja de Ruta de la Gestión del Conocimiento en 10 Pasos
Ruta KM 10-Step
Etapa 1: Evaluación de
las infraestructuras
Paso 1: Análisis de la infraestructura existente
Paso 2: alineación de la gestión del conocimiento y la
estrategia empresarial.
Etapa 2: Análisis KM
sistema, diseño y
desarrollo
Paso 3: Diseñar la arquitectura de gestión del conocimiento y
la integración de la infraestructura existente.
Paso 4: Auditoría y analizar los conocimientos existentes.
Paso 5: Diseñar el equipo de gestión de conocimiento.
Paso 6: Crear el modelo de gestión del conocimiento.
Paso 7: Desarrollo del sistema de gestión del conocimiento.
Etapa 3: Implementación
Paso 8: Implementación con la metodología de
incrementalismo basado en resultados (RDI).
Paso 9: La gestión del cambio, la cultura, la estructura de
recompensa, y la elección del líder de la Gestión del
conocimiento.
Etapa 4: Evaluación del
Desempeño
Paso 10: Medición de los resultados de la gestión del
conocimiento, la elaboración de retorno de la inversión, y
evaluar el funcionamiento del sistema.
Fuente: Elaboración propia a partir de Amrit Tiwana.24
Modelo: Implantación de la Gestión del Conocimiento (Marsal y Molina, 2002)
Este es un modelo que de acuerdo a Rodríguez25, esté cimentado en la cultura
organizacional debido a que este elemento es el punto de partida para su
implementación. El desarrollo de este modelo se debe realizar en cinco etapas que
están fundamentadas en el estudio, conocimiento y cambio de la cultura
organizacional, las cuales se representan en la Figura 4.
24 TIWANA, Amrit. The 10-Step Knowledge Management Roadmap. [en línea], [citado el 23 de agosto del 2002]. Disponible en: <http://www.informit.com/articles/printerfriendly/28766> 25 RODRIGUEZ, David. La Creación y Gestión del Conocimiento en las organizaciones Educativas:
Barreras y facilitadores. Tesis Doctoral. Universidad Autónoma de Barcelona. Facultad Ciencias de la Educación. 2009, p.211.
32
Figura 4. Etapas para la implementación de un programa de gestión de conocimiento
(Marsal y Molina)
Fuente: Elaborado por Rodríguez. 26
● Autodiagnóstico: La organización debe valorar mediante un cuestionario
y/o grupos de discusión, en qué medida está preparada para iniciar, con
ciertas garantías de éxito, un proceso de implantación de un sistema de
Gestión del Conocimiento.
● Gestión estratégica: Se trata de introducir coherentemente los procesos
de la Gestión del Conocimiento en la planificación y gestión estratégica
de la organización. 27
● Definición y aplicación: Rodríguez28 plantea que para esta etapa se deben
considerar: los responsables que promueven el proceso de cambio cultural
y las herramientas que proponen Marsal y Molina las cuales son páginas
amarillas, comunidades de aprendizaje, buenas prácticas y encuentros de
asistencia.
● Gestión del cambio: La introducción de cualquier innovación en una
organización genera unas resistencias y una inseguridad que debe
superarse para garantizar el éxito de dicha innovación, por tanto, la
26 RODRIGUEZ, David. La Creación y Gestión del Conocimiento en las organizaciones Educativas:
Barreras y facilitadores. Tesis Doctoral. Universidad Autónoma de Barcelona. Facultad Ciencias de la Educación. 2009, p.212 27 Ibíd., p. 212. 28 RODRIGUEZ. Op. Cit., p. 212.
33
gestión del cambio resulta fundamental en la implantación de cualquier
modelo de Gestión del Conocimiento.
● Indicadores: Marsal y Molina proponen dos modelos de medición de los
resultados de la Gestión del Conocimiento en base al Capital intelectual:
el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton, y el Navegador de
Skandia.29
Modelo: KMPG Consulting (Tejedor y Aguirre 1998)
Este modelo de acuerdo a Salazar y Zarandona30 propone el incremento de la
capacidad de aprendizaje a nivel organizacional. Se hace por tanto necesario el
compromiso de un equipo directivo que desarrolle el aprendizaje en todos los
niveles de la organización, en acompañamiento de mecanismos para la creación,
almacenamiento, transmisión y utilización del mismo.
Salazar y Zarandona31 también consideran que antes de implementar este modelo,
la organización debe contar con los siguientes seis elementos básicos orientados
hacia el aprendizaje, los cuales son: la estrategia, la estructura organizacional, el
liderazgo, la gestión de personas, las TIC y la cultura.
Modelo: Grant (Grant 1997)
Este modelo de acuerdo a Salazar y Zarandona32 ofrece una visión distinta sobre
la generación e integración del nuevo conocimiento. Por tanto, implica que el
conocimiento es individual de cada ser humano, y la coordinación, integración y
aplicación del mismo depende de la organización. Este modelo propone los
siguientes cuatro mecanismos para la integración del conocimiento en la
organización:
● Reglas materializadas en procedimientos: describe el paso a paso a
seguir para el desarrollo de una tarea puntual.
29 RODRIGUEZ, David. La Creación y Gestión del Conocimiento en las organizaciones Educativas:
Barreras y facilitadores. Tesis Doctoral. Universidad Autónoma de Barcelona. Facultad Ciencias de la Educación. 2009, p.212. 30SALAZAR, José y ZARANDONA, Xabier. Valorización crítica de los modelos de gestión del
conocimiento. En Congreso Anual AEDEM (11: 6-8, junio, 2007, Madrid – España). Memorias. España; Empresas global y mercados locales, 2007, p. 12. 31 Ibíd., p.12. 32 SALAZAR. Op. cit., p. 10.
34
● Diseño de actividades productivas con secuencia de tiempo: tales
como las actividades donde la secuencia se encuentra establecida por la
tecnología.
● Rutinas organizativas: indican las tareas a realizar y la manera en que
se lleva a cabo.
● Formación de grupos de resoluciones de problemas: solo se lleva a
cabo cuando existen tareas no rutinarias y tareas complejas33.
En la Figura 5 se describe el objetivo, aportaciones, medios y limitaciones que se
deben contemplar para llevar a cabo el modelo de Grant.
Figura 5. Modelo de Grant.
Fuente: Elaborado por José Salazar y Xabier Zarandona34 a partir de Grant.
33 SALAZAR, José y ZARANDONA, Xabier. Valorización crítica de los modelos de gestión del conocimiento. En Congreso Anual AEDEM (11: 6-8, junio, 2007, Madrid – España). Memorias. España; Empresas global y mercados locales, 2007, p. 10 34 SALAZAR, José y ZARANDONA, Xabier. Valoriacion crítica de los modelos de gestión del
conocimiento. En Congreso Anual AEDEM (11: 6-8, junio, 2007, Madrid – España). Memorias. España; Empresas global y mercados locales, 2007, p. 11.
35
4.1.9. Herramientas de Medición para la Gestión del conocimiento.
Knowledge Management Assessment Tool (Kmat)
De acuerdo a González y Frassati35 la herramienta Kmat permite la evaluación y
diagnóstico de la administración del conocimiento organizacional, el cual fue
desarrollado por Arthur Andersen y la APQC (American Productivity and Quality
Center). Esta herramienta propone el desarrollo de las siguientes cuatro
dimensiones que favorecen el proceso de la administración del conocimiento:
● Liderazgo: se basa en la estrategia, la definición de la actividad
económica y el uso del conocimiento en la formación de competencias.
● Cultura: refleja el enfoque, aprendizaje e innovación de la organización,
incluyendo las acciones que refuerzan el comportamiento y creación de
nuevo conocimiento.
● Tecnología: Analiza la disponibilidad de herramientas que faciliten la
comunicación de los colaboradores.
● Medición: se refiere al nivel de capital intelectual y la distribución de los
recursos que fortalecen la creación del nuevo conocimiento36.
Directorio y Páginas Amarillas de Expertos.
De acuerdo a Paredes y Velasco37, esta herramienta se usa para buscar información
que se necesite sobre alguien o alguna disciplina, y en la gestión del conocimiento
ayuda a obtener de forma más rápida las fuentes que contienen la información, ya
sean humanas o corporativas.
35 GONZALEZ, yorima y FRASSATI, Elsa. Gestión del Conocimiento en el Área de Investigación de la Universidades Caso Luz. En revista electrónica de humanidades, educación y comunicación social [En línea], octubre 2009 – febrero 2010, No. 8. [Citado el 5 de marzo del 2010]. Disponible en: < https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3167945> 36 GONZALEZ, yorima y FRASSATI, Elsa. Gestión del Conocimiento en el Área de Investigación de
la Universidades Caso Luz. En revista electrónica de humanidades, educación y comunicación social [En línea], octubre 2009 – febrero 2010, No. 8. [Citado el 5 de marzo del 2010]. Disponible en: < https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3167945> 37 PAREDES, Esperanza y VELASCO, María. Gestión del Conocimiento. Universidad de
Pamplona. [En línea], [Citado en octubre del 2014]. Disponible en: <http://www.unipamplona.edu.co/unipamplona/portalIG/home_109/recursos/octubre2014/administraciondeempresas/semestre6/11092015/comportamientoorganizacional.pdf>
36
Las paginas amarilla permiten identificar el tipo de conocimientos, metodologías y
tecnologías que las personas manejan; donde los adquirieron, las redes o
comunidades a las que pertenecen sus ámbitos investigativos o de producción
intelectual, sus niveles de desarrollo dentro de campos de conocimiento específicos,
sus procesos de formación continua, los gremios a los cuales aportan desde su
membresía y los proyectos de los cuales participan o han participado, y, el valor
agregado de sus conocimientos a tales proyectos y a la sociedad.38
Mapas de Fuentes de Conocimiento.
De acuerdo a Ramírez39, Los mapas de fuentes de conocimiento son herramientas
donde se muestran todos los saberes que posee una organización, el cual genera
un orden que permite localizar las fuentes donde se originan y se encuentra
contenida la información. Este tipo mapas siempre están ligados a los sistemas de
gestión integral de las organizaciones que se relacionan con el conocimiento.
“Los mapas de conocimiento son directorios que facilitan la localización del
conocimiento dentro de la organización mediante el desarrollo de guías y listados
de personas, o documentos, por áreas de actividad o de dominio”.40
4.1.10. Prácticas de la Gestión del Conocimiento
Comunidades de Práctica
“Las comunidades de práctica son grupos de personas que comparten una
preocupación, un conjunto de problemas o un interés común acerca de un tema, y
que profundizan en su conocimiento y pericia en esta área a través de una
interacción continuada”. 41
Para que una comunidad de prácticas sea reconocida como tal, debe cumplir con
las siguientes características:
38 Ibíd. 39 RAMIREZ, Gladys. Construcción de mapas de conocimiento en las universidades. En revista Universidad Pontificia Bolivariana. 2013. Vol. 53, No. 153, p. 67 40 PÉREZ, Daniel y DRESSLER, Mathias. Tecnologías de la Información para la Gestión del Conocimiento. En Intangible Capital. 2017. Vol. 3, No. 15, p. 38. 41 WENGER, Etienne. Comunidades de Práctica: Aprendizaje, significado e identidad. Citado por
CARREÑO, Claudia y CHITIVA, Nelcy. Comunidades de aprendizaje y prácticas. [En línea]. Disponible en: <http://www.urosario.edu.co/CEA/Desarrollo-profesoral/Comunidades-de-aprendizaje-y-práctica/>
37
● El Dominio: “Es una comunidad de práctica que se enfoca sobre un dominio
de interés compartido”.42
● La Comunidad: “en la consecución de los intereses de su dominio, los
miembros se comprometen en actividades y discusiones conjuntas, se
ayudan una al otro y comparten información. Así es como se forman una
comunidad alrededor de su dominio y construye relaciones”.43
● La Práctica: “una comunidad de práctica no es crear por un mero interés
simple, los miembros que pertenecen a esta desarrollan un repertorio
compartido de recursos, experiencias, historias, herramientas, formas de
manejar los problemas recurrentes, todo y realizado en una práctica breve y
compartida”. 44
Lecciones Aprendidas
“Las lecciones aprendidas pueden definirse como el conocimiento adquirido sobre
un proceso, en una o varias experiencias, a través de la reflexión y el análisis crítico
sobre sus resultados y los factores críticos o condiciones que pueden haber incidido
sobre su éxito o fracaso. Esto se enfoca en la hipótesis que vincula casualmente los
resultados buscados y aquello que ha funcionado o no ha funcionado para
alcanzarlo”.45
De acuerdo a Luna y Rodríguez46, las lecciones aprendidas se usan para identificar
y realizar un análisis de causa – efecto sobre una tarea específica a fin de sugerir
la manera adecuada de realizarse, y exponer el nuevo conocimiento a los
trabajadores.
42 JUAREZ, Manuel. Una Revisión de las Comunidades de Práctica y sus recursos Informáticos en
Internet. En Revista Mexicana de Investigación Educativa. 2004. Vol. 9, No. 20, p. 237. 43Ibíd., p. 237. 44 JUAREZ. Op. cit., p. 237. 45 LUNA, Elba y RODRIGUEZ, Lorena. Lecciones aprendidas. En Sector de Conocimiento y Aprendizaje del Banco Interamericano de Desarrollo. Nota técnica. USA. 2011, p. 1. 46 Ibíd., p. 1.
38
Mentoring
El Mentoring según Soler47, es un proceso en el cual el mentor es un individuo con
mucha experiencia, cuya función es la de enseñar, aconsejar y guiar el desarrollo
personal y profesional del aprendiz. En este proceso es necesaria una inversión en
tiempo, energía y conocimiento.
A continuación, en la Tabla 4, se presentan las situaciones en las que se pueden
desarrollar este método:
Tabla 4. Situaciones donde se Presenta el Mentoring
Situaciones donde se Presenta el Mentoring
Área Situación
NEGOCIOS
Contrato de nuevos titulados.
Directores junior y supervisores.
Rotación de personal.
Grupos con desventajas.
Expandir conocimiento de la productividad tecnológica.
Nuevos profesionales cualificados.
Diversidad en la mano de obra.
Construir equipos de trabajo.
Conservaciones de la memoria de la organización y el know-how.
Reconstruir confianza en la organización.
Acelerar la transferencia del aprendizaje de habilidades y conocimiento.
Desarrollo de líderes.
EDUCACIÓN
Ayudantes de profesores.
Estudiantes universitarios de riesgo y escolares desaventajados.
Alumnos con talento.
Nuevos directores de escuela.
Nuevos profesores en la universidad.
COMUNUDA
D
Ayudar a individuos con condiciones de discapacidad.
Mantener a jóvenes adolescentes fuera de problemas. Evitar la exclusión social.
Ayudar a personas que empiezan con un pequeño negocio.
Fuente: Elaboración propia a partir de María Soler.48
El Mentoring de acuerdo a Peña se utiliza para desarrollar los siguientes objetivos:
● Liberar el potencial: Con acompañamiento de un individuo con mayor
experiencia se acelera el proceso de desarrollo profesional y personal.
47 SOLER, María. El Mentoring como Herramienta de Motivación y Retención de Talento. En Capital Humano [En línea], enero 2005, No. 184. [Citado en enero del 2005]. Disponible en: <http://www.uhu.es/mjesus.moreno/docencia/asignatura-01%20de/TEMA-15/MENTORING%20Y%20TALENTO.pdf>. 48 Ibíd.
39
● Transferencia del saber hacer: Compartir el conocimiento existente en
todos los niveles de la organización.
● Patrocinio y relaciones: crear relaciones entre mentores y aprendices,
sin importar su tiempo de vinculación con la organización.
● Un programa de Mentoring: desarrolla y sostiene profesionales con altas
competencias para desarrollar funciones específicas, acrecentando a su
vez el capital intelectual organizacional49.
Coaching
Coaching es un anglicismo, que alude al rol del entrenador deportivo, sin
embargo, su connotación en el ámbito de las organizaciones fue introducido
por John Whitmore hace dos décadas aproximadamente, y sugiere la práctica
de una metodología de discusión que facilita el proceso de retroalimentación
y la disolución de conflictivas individuales y grupales dentro de las compañías.
Asimismo, se entiende por coaching, como aquel proceso que asiste en la
liberación del potencial de una persona con el fin de incrementar al máximo
su desempeño. La persona que ofrece el coaching, se le conoce como coach,
y quien lo recibe, el cliente, también es coachee. 50
E-learning
Martínez51 informa que el e-learning es un método atractivo para las organizaciones,
ya que su implementación proporciona ventajas en minimización de costos, acceso
global a cursos, fácil distribución de los recursos para el aprendizaje organizacional,
y a su vez permite que el aprendizaje se lleve a cabo al ritmo de cada individuo, en
el horario de su preferencia.
Rosenberg define “el e-learning como el uso de una serie amplia de tecnologías de
internet para aumentar el conocimiento y el desempeño”.52
49 PEÑA, Wilson. Estructura y Desarrollo del Mentoring para Análisis en Microempresas del Sector de Restaurantes. Ensayo. Colombia. Universidad Militar Nueva Granada, Facultad de Estudios a Distancia, 2016, p. 7. 50UNIVERSIDAD EAFIT (S.F.). Conceptos Básicos del Coaching. [en línea]. Disponible en: <http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultorio-contable/Documents/boletines/contabilidad-finanzas/boletin3.pdf > 51 MARTINEZ, Eva. La Gestión del Conocimiento a Través del E-learning, Un Enfoque Basado en Escenarios. En Revista de Investigaciones de Dirección y Economía de la Empresa. 2009. Vol. 15, Nº 13, p.33 52 ROSENBERG, Marc. E-learning: Strategies for Delivering Knowledge in the Digital Age. Citado por: MARTÍNEZ, Eva. La Gestión del Conocimiento a Través del E-learning, Un Enfoque Basado en
40
4.1.11. Mapa de conocimiento
Como lo menciona Galvis53 en la actualidad la gestión del conocimiento cuenta con
una gran variedad de metodologías y herramientas respaldadas por el uso de las
TIC, que permite a cualquier organización la posibilidad de establecer un sistema
de gestión de conocimiento sin importar el sector en el que esta se desempeñe.
4.1.12. Concepto de Mapas de Conocimiento.
La mayoría de literatura acerca mapa de conocimiento tienen conceptos variados
que siempre presenta la misma finalidad.
Existen numerosas definiciones de lo que se considera un mapa de conocimientos.
De acuerdo con Bueno54, el mapa de conocimientos es un conjunto de información
formal, capaz de ser asimilada, es decir, convertirse en conocimiento. Es un
diagrama virtual, con estructura de red que permite encontrar rápida y
eficientemente información relevante para la toma de decisiones y solución de
problemas. Además, es un directorio útil que describe una serie de categorías de
información especializada relacionada con una lógica interna, indicando dónde se
encuentra aquella, su estado, cómo se puede obtener y cuál es su valor y utilidad.
El mapa de conocimiento debe surgir generalmente de una auditoría de
conocimiento, en el cual se identifica la información y conocimiento central que se
necesita y que se usa en una organización, además de establecer las brechas,
Escenarios. En Revista de Investigaciones de Dirección y Economía de la Empresa. 2009. Vol. 15, Nº 13, p.33 53 GALVIS, Jair. Mapas de conocimiento como una herramienta de apoyo para la gestión del
conocimiento. En Interacti. Junio 2009. Vol. 1, No. 8, p.9 54 BUENO, Eduardo. Gestión del conocimiento en universidades y organismos públicos de
Investigación, El capital intelectual como marco de análisis. Dirección General de Investigación. Consejería de Educación. Comunidad de Madrid, España. 2001.p.33 Disponible en: <http://www.madrimasd.org/informacionidi/biblioteca/publicacion/doc/16_GestionConocimiento UniversidadesOPIS.pdf>
41
duplicidades y flujos de conocimiento e información, y cómo esto contribuye al logro
de las metas organizacionales55.
La universidad Eafit56 dice que este tipo de mapa son representaciones visuales del
conocimiento y se convertían en un sitio para encontrar respuestas de una manera
más rápida en la organización.
Al decir de García57 los mapas de conocimiento asociados a los mapas de procesos
organizativos facilitan la identificación del conocimiento generado en las
organizaciones, el origen y donde se almacena. Por lo tanto, son una vía para
localizar la información, pero también para identificar flujos de información dentro
de la organización y saber a quién puede ser útil la información que se genera para
crear valor y compartir conocimiento. La elaboración de mapas requiere hacer
primero una auditoría del conocimiento, mediante entrevistas, encuestas y análisis
de documentación interna. Estos instrumentos facilitan recoger información sobre
los elementos que integran un mapa de conocimiento: procesos y conocimiento
generado en la organización o el conocimiento necesario que no tiene la
organización. El análisis de esta información ofrece una fotografía del flujo de
información y da pautas a los responsables de gestión de la información y el
conocimiento.
El mapa de conocimiento es una herramienta básica para el desarrollo de un
sistema de gestión del conocimiento en una organización, plantea Lara58 este sirve
para identificar, capturar, organizar, compartir, medir y avanzar en el desarrollo del
conocimiento:
● Identificar: define el núcleo del capital intelectual existente y los
centros de aprendizaje de la organización, facilita el diseño de los
55 DALKIR, Kimiz. Knowledge management in theory and practice. USA: Elsevier Inc. 2005. citado por: GALVIS, Jair. Mapas de conocimiento como una herramienta de apoyo para la gestión del conocimiento. En Interacti. Junio 2009. Vol. 1, No. 8, p. 56 UNIVERSIDAD EAFIT. (S.F.). Mapas del conocimiento: cómo representar el conocimiento 2008., p.8. citado por: GALVIS, Jair. Mapas de conocimiento como una herramienta de apoyo para la gestión del conocimiento. En Interacti. Junio 2009. Vol. 1, No. 8, p. 57GARCÍA, Monserrat. Mapas de conocimiento: creando valor con la información. En Revista virtual:
COMeIN. Revista de Estudios de la ciencia y la Información. No. 55 mayo 2016. Universidad abierta
de Cataluña, España. Disponible en: <
http://comein.uoc.edu/divulgacio/comein/es/numero55/articles/Article-Montserrat-Garcia-
Alsina.html> 58 LARA, Sonia. Mapa de Conocimiento. UNED Tudela. Cátedra de calidad, España. 2017, p.1-2. Disponible en: <http://sugestion.quned.es/conocimiento/ficha/def/conocimiento>
42
puestos de trabajo, la capacitación de las personas o la asignación de
nuevos proyectos.
● Capturar: específica el conocimiento relevante que poseen los
expertos, vinculado a los procesos clave de la organización, en sus
distintos formatos (instrucciones, normas, gráficos, cuadros, modelos,
métodos, competencias).
● Organizar: clasifica el conocimiento, de forma simplificada, en un
directorio visual para acceder a sus fuentes de referencia.
● Compartir: hace el conocimiento accesible para todos de forma que
se pueda utilizar de manera sistemática.
● Medir: facilita la medición del capital intelectual de la organización, del
valor aportado por los expertos, de los proyectos de gestión de
conocimiento que se están llevando a cabo y del conocimiento que es
necesario desarrollar para garantizar la competitividad futura.
● Avanzar: ayuda a la reflexión de la evolución estratégica de la
organización y al Plan de Desarrollo de Competencias de las personas.
También permite definir la estrategia del negocio basada en el
desarrollo y uso del conocimiento59.
De esto podemos concluir que los mapas de conocimiento son una herramienta al
alcance de las organizaciones la cual facilita el uso eficiente de la información y por
ende apoya al crecimiento de la productividad.
4.1.13. Clasificación de Mapa de conocimiento.
La afirmación de Rivero60 dice que los mapas de conocimiento pueden tener
diferentes enfoques. Los más simples se enfocan en bases de datos, con campos
que se refieren a los conocimientos disponibles en la organización, la actividad en
la que se aplican y las personas de la organización que poseen dichos
conocimientos.
59 LARA, Sonia. Mapa de Conocimiento. UNED Tudela. Cátedra de calidad, España. 2017, p.1-2. Disponible en: <http://sugestion.quned.es/conocimiento/ficha/def/conocimiento> 60 RIVERO, S. (S.F.). Mapas de conocimiento y repositorios de conocimiento estructural. citado
por: GALVIS, Jair. Mapas de conocimiento como una herramienta de apoyo para la gestión del conocimiento. En Interacti. Junio 2009. Vol. 1, No. 9, p.9.
43
De acuerdo con la UNIVERSIDAD EAFIT61, se identifican los siguientes tres
modelos de mapas de conocimiento, a saber: Modelo de puntos, Modelo de links y
Modelo de soluciones.
● Modelo de puntos: señalan la fuente del conocimiento (persona),
suministran información limitada y como ejemplo se tienen las “páginas
amarillas corporativas”.
● Modelo de links: contiene lo del modelo de puntos y adiciona relaciones del
estilo cómo-cuándo, apoyando la creación de una visión del negocio.
● Modelo de soluciones: contiene lo del modelo de puntos y de links.
Relaciona el conocimiento con la solución de problemas, es tanto descriptivo
como prescriptivo y requiere de más inversión y planificación62.
Como lo menciona la institución NHS63 , existen los siguientes dos métodos
comunes para poder mapear el conocimiento, las cuales redundan en una
clasificación de mapas de conocimiento:
● La primera, mapea recursos y activos de conocimiento, mostrando qué
conocimiento existe en la organización y dónde puede ser encontrado.
● La segunda, incluye flujos de conocimiento, mostrando cómo este
conocimiento se mueve alrededor de la organización, desde dónde está
hasta donde es necesitado.
61 UNIVERSIDAD EAFIT. (S.F.). Mapas del conocimiento: cómo representar el conocimiento 2008. Citado por: GALVIS, Jair. Mapas de conocimiento como una herramienta de apoyo para la gestión del conocimiento. En Interacti. Junio 2009. Vol. 1, No. 9, p.9 62 UNIVERSIDAD EAFIT. (S.F.). Mapas del conocimiento: cómo representar el conocimiento 2008. Citado por: GALVIS, Jair. Mapas de conocimiento como una herramienta de apoyo para la gestión del conocimiento. En Interacti. Junio 2009. Vol. 1, No. 9, p.9 63 NHS, National Library for Health. ABC of knowledge management. 2005. Citado por: GALVIS, Jair.
Mapas de conocimiento como una herramienta de apoyo para la gestión del conocimiento. En Interacti. Junio 2009. Vol. 1, No. 9, p.9
44
4.2. MARCO CONTEXTUAL
4.2.1. ¿Qué es Alianza gráfica S.A.?
Alianza Gráfica S.A. es una empresa dedicada al suministro de productos y
servicios de la comunicación gráfica impresa.
Se especializa en el diseño, producción y fabricación de productos impresos
para empaque como: estuches plegadizos, etiquetas e insertos, para los
sectores de la industria farmacéutica, aseo, cosmética, alimentos y todas
aquellas que requieren una óptima y exigente presentación de sus productos,
cumpliendo con los requisitos exigidos por las normas de Buenas Prácticas
de Manufactura (GPS), con lo cual se garantiza que la fabricación sea
uniforme, controlada y con altos estándares de calidad de en el desarrollo de
sus productos.
Esta empresa tiene una amplia experiencia en la elaboración de impresos
publicitarios y comerciales como folletos, volantes, material P.O.P., afiches y
papelería, así como editorial: revistas, libros, publicaciones y literatura
técnica.64
4.2.2. Misión, Visión y Valores Corporativos
Misión
“Elaborar productos impresos en los diferentes sistemas existentes,
cumpliendo siempre normas de control ambiental; plasmando en estos
productos una óptima calidad, fruto de contar siempre con un calificado
recurso humano y tecnológico, de tal manera que sobrepase las expectativas
de sus clientes a precios razonables y que garanticen la estabilidad y
desarrollo de sus colaboradores, como también las aspiraciones de sus
socios”.
64 ALIANZA GRÁFICA S.A. Nosotros-Quienes somos [citado en el año 2015] < http://www.alianzagráfica.com/en-blanco-c1qfr>
45
Visión
“Alianza Gráfica S.A. pretende para el año 2018, ser una compañía moderna,
Innovadora, rentable y líder en la elaboración de estuches plegadizos,
etiquetería y material publicitario para los sectores farmacéuticos, de
cosméticos, de alimentos; a nivel nacional e internacional”65.
Valores Corporativos
• Calidad: Debidamente certificada e involucrada en cada uno de nuestros
procesos, el producto final y el servicio.
• Seriedad y Cumplimiento: En tiempos de proceso, entrega y requisitos
exigidos por nuestros clientes para sus solicitudes.
• Respeto y Responsabilidad: Por nuestros clientes, dando prioridad a
sus requisitos, sugiriendo mejoras en sus diseños, ofreciendo productos
elaborados con materias primas de alta calidad y precios justos.
• Respeto y Responsabilidad: Por nuestros colaboradores, brindando
excelentes condiciones laborales, sociales y ambientales, con un trato
digno y salarios justos, conformes a la ley.
• Respeto y Responsabilidad: Por el medio ambiente, utilizando insumos
biodegradables y contando con un plan de manejo ambiental que permita
la clasificación y segregación de los residuos y la adecuada disposición
final de los mismos66.
65 ALIANZA GRÁFICA S.A. Misión y Visión [citado en el año 2016] < http://www.alianzagráfica.com/misin> 66 ALIANZA GRÁFICA S.A. Valores Corporativos [citado en el año 2016] <
http://www.alianzagráfica.com/valores-corporativos>
46
5. METODOLOGÍA
El desarrollo de este proyecto se enfocó en una investigación que constituyó un
estudio de caso, el cual por lo tanto fue de carácter descriptivo debido a que se
detallaron los problemas actuales que poseía la línea de producción, los cuales
estaban ligados directamente con el conocimiento, se diagnosticó la situación actual
de la empresa, para finalmente realizar una introducción hacia las buenas prácticas,
y un estudio exploratorio ya que fue el primer acercamiento y la primera fase de la
empresa hacia la gestión del conocimiento.
Las fuentes de información primarias que se utilizaron durante la elaboración de
este proyecto fueron las entrevistas para recolectar la información de la percepción
de los trabajadores como parte del diagnóstico que se realizó con la herramienta
KMAT, y como fuente secundaria se utilizaron las bases de datos de la Universidad
Cooperativa de Colombia (Science Direct, ProQuest, e-libro).
Con el fin de lograr los objetivos propuestos se plantearon las siguientes etapas
para el desarrollo del proyecto:
● Etapa 1. Se construyó el estado del arte de las experiencias que han obtenido
algunas empresas nacionales e internacionales, las cuales han aplicado a
nivel organizacional prácticas propias de la gestión del conocimiento, y sus
resultados obtenidos.
● Etapa 2. Una vez que la empresa ha comprendido la importancia de
implementar un sistema de gestión del conocimiento, se realizó un
diagnóstico inicial de la situación actual de la empresa donde se utilizó la
herramienta KMAT, y nos enfocamos únicamente en un área piloto
seleccionada previamente por la empresa y la directora coordinadora de este
proyecto. Entonces se aplicó una encuesta a una muestra de 15 personas
del área de impresión de ALIGRAF S.A., entre los cuales hubo cargos
operativos y administrativos.
● Etapa 3. Culminado el diagnóstico inicial, nos centramos en crear el mapa
del conocimiento del área de impresión, para lo cual encuestamos a una
muestra de 15 trabajadores que componen el área, recolectando la
47
información que poseen respecto a la empresa en general y los
procedimientos del área; posteriormente se creó el cuadro de la brecha del
conocimiento, para conocer la diferencia de lo que se sabe y se debe saber;
y finalmente se creó el mapa de conocimiento, el cual indica quienes son los
expertos en los respectivos temas que se deben saber del área, y cuáles son
los temas que tienen mayores falencias.
● Etapa 4. Una vez culminada la creación del mapa de conocimiento que indica
la situación actual en que se encuentro la información del área de impresión,
se llevó a cabo tres prácticas de gestión del conocimiento a fin de
retroalimentar a los trabajadores en la información ya existente del área de
impresión, dichas prácticas fueron las siguientes: Comunidades en Práctica,
Mentoring y Lecciones Aprendidas; las cuales fueron evaluadas durante su
desarrollo de manera cuantitativa y cualitativa, a partir del conocimiento
actual del trabajador y una vez evaluados se proporcionó la respuesta
correcta a fin de motivarlos a conocer más sobre los procesos y demás
información del área.
A continuación, se describe el motivo por el cual se seleccionaron las
prácticas a aplicar.
Comunidades de práctica:
La funcionalidad de esta práctica permite aprovechar que el conocimiento
que se posee dentro el área de impresión pueda ser de beneficio para todos
los colaboradores que forman parte de la empresa.
Mentoring:
La selección de esta práctica se realiza con el fin de que los trabajadores con
más experiencia dentro del área transmitan el conocimiento que poseen a las
personas inexpertas o con saberes moderados, y así evitar la pérdida del
conocimiento con el que cuentan los expertos en caso de ausentismo laboral
o se retiren de la empresa.
Lecciones aprendidas:
La elección de esta práctica fue pensada con el propósito de utilizar la
experiencia previa de situaciones que hayan sucedido dentro del área
impresión y así crear una base donde se contenga esta información que
48
ayude a prevenir la ocurrencia de eventos similares por desconocimiento del
mismo.
● Etapa 5. Una vez que se han llevado a cabo las prácticas planteadas en la
etapa 4 a fin de gestionar el conocimiento existente en ALIGRAF S.A., se
realizó un diagnóstico final que permite evaluar el resultado de la introducción
de las prácticas en la empresa donde al igual que en la etapa 2, se utilizó la
herramienta KMAT en el área piloto. Entonces se aplicó una encuesta a una
muestra de 15 personas del área de impresión de ALIGRAF S.A., entre los
cuales hubo cargos operativos y administrativos, tales como auxiliares,
operarios, supervisor de planta y jefe de producción.
● Etapa 6. Para finalizar se propone a la empresa ALIGRAF S.A. un sistema
de gestión de conocimiento que clasifique, gestione e identifique buenas
prácticas y que a su vez se adapte a las necesidades de la misma, teniendo
en cuenta el tipo de conocimiento que esta desea reforzar, las fuentes de
dicho conocimiento y las diferentes prácticas existentes, así como la
disponibilidad de tiempo o espacios con que cuenta la empresa para el
desarrollo de este tipo de actividades.
49
6. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
6.1. CONSTRUCCIÓN DEL ESTADO DEL ARTE DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO EN EMPRESAS DEL CONTEXTO NACIONAL E
INTERNACIONAL.
En este capítulo se relacionan empresas a nivel nacional e internacional que han
gestionado el conocimiento a partir de las diferentes prácticas existentes, el cual fue
construido como referencia sobre el desarrollo de la gestión del conocimiento a nivel
organizacional. Para esto se realizó una revisión de aproximadamente 40
empresas, de las cuales fueron seleccionadas a partir de la confiabilidad de la fuente
7 empresas nacionales, 9 internacionales, y 5 casos de estudio.
En la tabla 5 se muestran las empresas seleccionadas las cuales se dividen en los
siguientes 9 sectores:
Tabla 5. Empresas del estado del arte SECTOR NACIONALES INTERNACIONALES CASOS DE ESTUDIO
Petrolero ✓ Ecopetrol ✓ British
Petroleum
✓ N/A
Servicios Públicos ✓ Empresas Públicas
de Medellín E.S.P.
✓ Gas Natural
Fenosa
✓ Eléctrica
Española
Logístico ✓ N/A ✓ N/A ✓ Logística y
Transporte
Corona
Alimentos ✓ Grupo Nutresa
S.A.S.
✓ Incauca S.A.S.
✓ Nestlé ✓ Alpina Productos
Alimenticios
Bancario ✓ Bancolombia ✓ BBVA ✓ N/A
Tecnológico ✓ Open System
International
✓ Xerox Parc
✓ Microsoft
✓ N/A
Automovilístico ✓ Sociedad de
fabricación de
automotores S.A.
✓ Ford Motor
Company
✓ Honda
✓ Nissan Motor
Company
✓ N/A
Construcción ✓ N/A ✓ N/A ✓ Cementos
Lemona
Artesanal ✓ N/A ✓ N/A ✓ Coats Cadena
Andina SA
Fuente: Elaboración propia.
50
6.1.1. Empresas nacionales.
Ecopetrol
En la página institucional de la empresa Ecopetrol67 informan que es la mayor
empresa de Colombia en la industria del petróleo y la cuarta petrolera en
Suramérica. Tiene definida dentro de su marco estratégico la Gestión del
conocimiento y la innovación desde el año 2004, lo cual ha sido importante para la
generación de valor y la ventaja competitiva, está a sido gestionada a través de
Comunidades de práctica, lecciones aprendidas, Reuniones a nivel de expertos por
temáticas (RANE), foros de entorno tecnológico con expertos nacionales e
internacionales en donde se definen iniciativas que son implementadas en las
diferentes área a corto, mediano y largo plazo, y espacios virtuales tales como “Mi
sitio”, La universidad Ecopetrol, Charlas de conocimiento, seminario internacional
Innova, entre otros, los cuales hacen parte de su programa para asegurar y
transferir su conocimiento, facilitando el trabajo colaborativo, y el compartir
conocimiento para mejorar los procesos. Zambrano, Pertuz y Straccia68 indican que
Ecopetrol Fuera de tener una gran base documental interna, también se ha
enfocado en establecer una memoria tecnológica para el sector de Hidrocarburos
en compañía de ICONTEC. Ha sido galardonada dos veces en el premio mundial a
la innovación y a la gestión del conocimiento, Most Admired Knowledge Enterprise
(MAKE) en el año 2012, 2015 y 2016.69
Empresas Públicas De Medellín E.S.P.
Las Empresas Públicas de Medellín E.S.P. también conocidas como EPM, es una
empresa colombiana prestadora de servicios públicos que nace en 1955. Rodas y
Bedoya70, contextualizan sobre las redes de sinergia y la estrategia de las empresas
EPM para gestionar el conocimiento, el cual promueve el intercambio de
67 ECOPETROL. Gestión de conocimiento en Ecopetrol [en línea]. [citado el 22 de septiembre del 2014]. <http://www.ecopetrol.com.co/especiales/ecopetroweb/esp/presentacion_esp.html> 68 ZAMBRANO, Carlos; PERTUZ, Vanessa y STRACCIA, Daysi. Generación de conocimiento en
empresas de seguridad y salud en el trabajo en Valledupar, Colombia. En: Revista Espacios, Año 2017, Vol.38, N° 13, p. 1. 69 ECOPETROL. Ecopetrol ganó premio mundial a la innovación y a la gestión del conocimiento [en
línea]. [citado el 10 de noviembre del 2015]. <http://www.ecopetrol.com.co/wps/portal/es/ecopetrol-web/nuestra-empresa/sala-de-prensa/boletines-de-prensa/Boletines%202015/Boletines%202015/ecopetrol-gano-premio-mundial-innovacion-gestion-del-conocimiento> 70 RODAS, Luz y BEDOYA, Olga. Gestión del conocimiento y trabajo en red. En: Revista epm, Colombia, Año 2011, N° 5, p. 46.
51
conocimiento, identifica oportunidades para simplificar tareas, y crea valor agregado
a la empresa; este entorno de conocimiento colectivo reúne experiencias, maneras
de actuar en tareas específicas, y alternativas de soluciones a diferentes problemas.
Adicionalmente la empresa cuenta con los programas de inteligencia competitiva y
vigilancia tecnológica, los cuales observan, capturan y analizan información a fin de
que esta sea recuperada y registrada en archivos documentales.
Grupo Nutresa S.A.S.
El Grupo Nutresa S.A.S. es una empresa dedicada a la industria alimenticia, la cual
nace en el año 1920 en Colombia, actualmente es una multinacional presente en 72
países y 40 plantas de producción. Arias, Tavera y Castaño71 informan que desde
el año 2005 empieza a usar la gestión del conocimiento como ventaja competitiva,
implementando las comunidades de práctica, lecciones aprendidas, mentorías,
mapas de conocimiento y TIC. En el año 2013 Nutresa evalúa la gestión del
conocimiento a fin de introducir mejoras y lograr un mayor grado de desarrollo
interno y consolidación de productos. Salazar72 menciona que en la actualidad
Nutresa cuenta un modelo de liderazgo propio el cual gestiona el clima
organizacional y estimula el trabajo en equipo a fin de lograr gestionar el
conocimiento promoviendo la construcción, aplicación, conservación y transferencia
de conocimiento, también incentiva en la formulación e implementación de ideas
que generen valor agregado a la organización, promoviendo así la innovación y la
participación de todos los colaboradores.
Incauca S.A.S.
La empresa INCAUCA S.A.S. es uno de los ingenios azucareros más grandes de
Colombia, el cual nació en 1963. Moreno y Pedriza 73 mencionan que en el año 2009
INCAUCA fortalece sus canales de comunicación de la gestión del conocimiento,
logrando dos canales efectivos y estratégicos, los cuales ayudan a difundir las
herramientas habilitadas y a socializar los aportes de los mismos colaboradores. La
71 ARIAS, José; TAVERA, Juan y CASTAÑO, Daniela. Construcción de un modelo de madurez de gestión del conocimiento para una multinacional de alimentos de una economía emergente. En: Revista el profesional de la información, Año 2016, Vol. 25, N° 1, p. 89. 72SALAZAR, Carlos. Crisis del agua entre acceso y portabilidad. En: Libro Venezuela en la mira de las ciencias económicas y sociales. Tomo III. Venezuela. Universidad de Carabobo. Año 2017, p.708 73 MORENO, Luisa y PEDRIZA, Zuleyma. Identificación de las principales características del
comunicador como gestor del conocimiento en las organizaciones. Proyecto de grado para optar al título de Comunicador Social. Colombia: Universidad Autónoma de Occidente, Ciencias de la comunicas, Año 2012, p. 13
52
empresa tiene dentro de su visión “Ser líder en gestión del conocimiento y capital
intelectual, operando con los procesos más eficientes en la industria azucarera”.
Bancolombia
Según el estudio realizado por Suárez74 se evidencia que desde el año 2006 el
Grupo bancario Bancolombia ha iniciado procesos para implantar innovación y
mejorar de cara la gestión del conocimiento, inicialmente en Medellín y propagando
esta tendencia a través de la compañía en 11 vicepresidencias y a 4 de las 6 filiales
a nivel nacional. Para lograr lo anterior, el Grupo Bancolombia se basó en juicio de
expertos conociendo las mejores prácticas a nivel nacional e internacional para
diseñar medios virtuales habilitados para las diferentes comunidades de
conocimiento, es decir a sus 11 gerencias en general, con el fin de mejorar el
desempeño del individuo y de los grupos de trabajo en sus diferentes áreas, pues
mediante el uso de estas plataformas los colaboradores pueden compartir sus
experiencias, casos de éxito, riesgos y las mejores prácticas en sus diferentes
actividades; Además, el uso de estas herramientas también le permite a la
compañía identificar los colaboradores que poseen el conocimiento más crítico y
poder así capturar su intelecto, con el fin de evitar la fuga de conocimiento
empresarial.
Open Systems International
De acuerdo a la página institucional de Open Systems International75, una de las
más grandes firmas desarrolladora de software a nivel nacional, con presencia en
el mercado latinoamericano, atribuye parte de su éxito a la gestión humana en el
confort de sus colaboradores y el reclutamiento de personal de valor para la
organización, mediante el programa denominado semilleros profesionales. Para lo
anterior, una de las vertientes del área de gestión humana llamada la UGC (Unidad
de Gestión del Conocimiento) gestiona procesos y brinda herramientas que
permiten a la comunidad que se pretende vincular a la compañía en los semilleros
profesionales, conocer su modelo de negocio, datos de la industria a la que se
enfoca su producto Open Smartflex e incluso adaptación a las tecnologías propias
y externas que permiten el desarrollo de este. Una de estas herramientas es el portal
Open Sky, un sitio en línea que permite tanto a semilleros profesionales como a los
colaboradores de la organización, encontrar la información necesaria para obtener
74 SUAREZ, Ana. Modelo de gestión del conocimiento en la dirección de soluciones de TI del grupo Bancolombia. Proyecto de Grado. Colombia: Escuela de ingeniería, Departamento de Ingeniería de sistemas. 2012, p.11-12. 75 OPENSKY. Nuestro modelo de aprendizaje [En línea]. < http://opensky.open.com.co/ava22/>.
53
el conocimiento operativo de industria y funcional del producto mediante cursos
virtuales dirigidos por colaboradores especializados en cada uno de los temas que
allí se exponen, generando así la transmisión del conocimiento sobre su producto
de modo transversal al personal de la compañía y generando valor en el capital
intelectual.
Sociedad De Fabricación De Automotores S.A. (SOFASA)
La sociedad de Fabricación de Automotores S.A. (SOFASA), es una empresa
colombiana dedicada al ensamble de automóviles Renault. Martínez76 indica que en
1988 la filial de Renault en Colombia, implementó una estructura de equipos
corporativos la cual se constituyó por grupos de trabajo especializados en los
diferentes niveles de la empresa, basándose en decisiones colectivas, ejecutadas
por profesionales especialistas, que promovieron a su vez cambios en la gestión del
conocimiento dentro de su sistema de gestión de Calidad a fin de mejorar sus
productos y servicios.
6.1.2. Empresas internacionales.
British Petroleum (BP)
La empresa British Petroleum es la empresa petrolera más grande a nivel
internacional, la cual nació en 1908 en Gran Bretaña. Ramírez y González77 indican
que la empresa comenzó a gestionar su conocimiento de manera informal en el año
1994 con su programa “equipo de trabajo virtual” el cual logra que el conocimiento
explícito de los trabajadores sea transferido entre ellos, y crea nuevos conocimiento
que mejoran los resultados internos, basado en un ciclo de proceso de aprendizaje
comparativo entre el antes y el después; adicional a esto también cuentan con
páginas amarilla, la cual es una guía que contiene información de más de 10.000
personal en la cual se puede consultar quien tiene un determinado conocimiento o
quien saber sobre una actividad puntual; y han establecido “guardianes del
conocimiento” quienes ayudan a cultivar el conocimiento internamente. Todo esto
76 MARTINEZ, Carlos. Gestión y creación del conocimiento. INNOVAR, Revista de ciencias
administrativas y sociales. Enero- junio 2004, No. 23. Disponible en: <http://www.redalyc.org/html/818/81802302/ > 77 RAMIREZ, Carlos y GONZÁLEZ, Luis. Propuesta de un modelo de gestión del conocimiento para
el área de apoyo operativo en un centro de investigación y desarrollo de Colombia. Proyecto de tesis para adquirir el título de Maestría en Administración. Colombia: Universidad del Valle, Ciencias de la Administración, Año 2015, p. 18.
54
haciendo parte de la estrategia corporativa de la empresa British Petroleum los
cuales apuntan a las necesidades reales de la organización.
Gas Natural Fenosa
Lissarrague, Simario y Tonelli78 relaciona a Gas Natural Fenosa como una empresa
perteneciente al Sector Eléctrico de España, la cual realiza distribución de gas
natural. En los últimos 20 años ha empezado a gestionar el conocimiento a través
de actividades de formación las cuales dan inicio a la Universidad Corporativa,
permitiendo optimizar recursos y aumentar la competitividad gracias al
conocimiento, habilidades y actitudes a fin de mejorar el desempeño de los
colaboradores; los pilares de la Universidad Corporativa son: enseñar y aprender
de la experiencia, alinear la formación con las necesidades competitivas, crear
soluciones innovadoras en la resolución de problemas e incluir a clientes y
proveedores.
Nestlé
La empresa de alimentos Nestlé la cual nace el 1866, a la fecha indican Soliz, Mena
y Lara79 que promueve un comportamiento que contribuye a las relaciones
personales y la comunicación efectiva, impulsando a su vez un ambiente de
innovación, donde se aprecia la colaboración mutua, el aprendizaje continuo, el
intercambio de ideas, de conocimiento, y el trabajo en equipo. Nestlé implementó
su sistema de gestión del conocimiento, orientando su cultura organizacional a un
proceso de formación continua, reconociendo su capital intelectual como una parte
clave para el éxito de la empresa.
BBVA
Gallardo80 indica que la entidad bancaria BBVA originaria en España en el 1857;
incentiva su crecimiento y logros principalmente con su talento humano a quienes
ayuda a potencializar sus conocimientos, experiencia y habilidades profesionales
en una ventaja competitiva; en 1994 nace por tanto la gestión del conocimiento en
78 LISSARRAGUE, Miguel; SIMARO, Jorge; TONELLI, Omar. Capital intelectual en empresas distribuidoras de energía eléctrica. En XXXV CONGRESO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS. (Julio- octubre 2012; San Salvador) Aportes a la Disciplina. San Salvador. 2012, p. 6-8. 79 SOLIZ, Nancy; MENA, Vanessa y LARA, Tatiana. Cultura y Gestión del Conocimiento en organizaciones del Ecuador. Revista Publicando. 2017. Vol. 4, No. 11, p. 70-83. 80 GALLARDO, Gonzalo. Gestión del conocimiento en la empresa bancaria. El caso BBVA (Banco
Bilbao Vizcaya Argentaria). En Investigación Universitaria Multidisciplinaria. Enero- diciembre 2013. Vol. 12. No. 12, p. 7-14
55
BBVA por medio del programa DOS 1000, donde la creación, diálogo y trabajo en
equipo era lo primordial. En 1997 se formaliza el modelo de medición de capital
intelectual, el cual estaba orientado a facilitar la información a terceros, y se media
en capital humano, capital estructural y capital relacional, incluyendo dentro de sus
actividades el plan de integración, plan carrera, planes y programas de desarrollo y
formación continua, permitiendo conocer la situación de cada colaborador como
recurso intelectual productivo.
Xerox Parc
XEROX PARC es una empresa de investigación y desarrollo, creada en 1970 en
California, Estados Unidos. Ricardo Plus81 hace referencia a que en 1991 la
empresa XEROX PARC fue de vital importancia para la emergencia de las
comunidades en práctica, la cual nació de la participación de un grupo de técnicos
que se dedicaban a la reparación de fotocopiadoras, los cuales eran más efectivos
en sus funciones gracias a la información que compartían entre ellos, creando a su
vez nuevo conocimiento. A raíz de lo anterior, la empresa decide desarrollar un
sistema de expertos donde los técnicos registran los problemas y las soluciones en
una base de datos, mejorando la productividad de los mismos.
Microsoft
Microsoft es una empresa multinacional creada en 1975 y dedicada a la tecnología
informática, la cual de acuerdo a Pavez82 ha gestionado su conocimiento desde el
desarrollo de una estructura competitiva de manera on-line la cual cuenta con una
interfaz de fácil acceso, entrelazado con cursos educativos orientados a fortalecer
las capacidades intelectuales; donde cada curso hace referencia a una competencia
o una habilidad que debe ser desarrollada por cada colaborador. El modelo de
competencia consiste en una pirámide la cual tiene en cuenta desde su base las
habilidades básicas, seguido por el conocimiento local, el global y por último el
universal.
81 PLUSS, Ricardo. Construcción colaborativa de conocimiento en el estado con comunidades de práctica. En: 10° Simposio de informática del estado. Argentina. Año 2016, p 308. 82 PAVEZ, Alejandro. Modelo de implantación de gestión del conocimiento y tecnologías de
información para la generación de ventajas competitivas. Memoria para optar al título de Ingeniero Civil informático. Valparaíso. Universidad Técnica Federico Santa María. Departamento de Informática. 2000, p. 34.
56
Ford Motor Company
Ford Motor Company es una empresa del sector automovilístico fundada hace más
de 100 años en Estados Unidos. Rivas y Flores83 indican que Ford Company cuenta
con un sistema de gestión del conocimiento el cual permite el desarrollo del
conocimiento humano, social y estructural a partir del programa CKO (chief
knowledge officer) el cual inició en 1995, donde por cada planta existe una persona
llamada “punto focal” y por cada tarea existe un grupo personas llamadas
“comunidades de práctica”, quienes si encuentra una maneja mejor de hacer las
cosas, lo informan al punto focal quien a su vez ingresa la idea al programa ubicado
en la intranet, para posteriormente informar por la misma intranet el valor añadido y
la eficiencia de este nuevo método.
Honda
La empresa Japonesa Honda, inicia su operación en 1946, pero de acuerdo a Rivas
y Flores84 fue tan solo en 1978 puso en práctica la conversión del conocimiento
tácito en explícito con la idea para un nuevo automóvil llamada “juguemos al azar”,
donde tomaron dos grupos, uno de ingenieros y diseñadores jóvenes, y el otro de
ejecutivos de rango medio, quienes recibieron solo dos instrucciones; la primera,
generar un concepto de un producto totalmente diferente a cualquier otro que haya
fabricado la empresa, y la segunda, diseñar un vehículo económico mas no barato;
para lo cual lograron diseminar el conocimiento personal y compartir el nuevo
conocimiento, para poder transformar el conocimiento tácito al explícito.
Nissan Motor Company
La compañía japonesa Nissan quien inicialmente era conocida por sus vehículos
marca Datsun, mencionan Rivas y Flores85 que gestionó su conocimiento por
primera vez en 1986 para el desarrollo de su vehículo “primera”, donde el 80% de
sus componentes debían ser desarrollados en Europa y su otro 20% en Japón.
Logró una adquisición importante del conocimiento tácito, debido a que se enviaron
cientos de ingenieros japoneses a Europa y británicos a Japón; donde el estilo
japonés se basa en la adaptación a necesidades cambiantes y el estilo europeo se
basa en la búsqueda de un desempeño superior.
83 RIVAS, Luis y FLORES, Brenda. La gestión del conocimiento en la industria automovilística. En
revista Estudios Gerenciales. España. Año 2007, Vol. 23, No. 102, p. 92. 84 Ibíd., p. 87. 85 RIVAS, Luis y FLORES, Brenda. La gestión del conocimiento en la industria automovilística. En revista Estudios Gerenciales. España. Año 2007, Vol. 23, No. 102, p. 86.
57
6.1.3. Estudio de Casos.
Eléctrica española
Eléctrica Española es una empresa del sector eléctrico la cual se dedica a la
instalación de infraestructuras y servicio post venta; Paredes y Velasco86 indican
que tiene contemplada dentro de su política la gestión del conocimiento y la
innovación tecnológica como un factor importante en su competitividad. La unidad
de información gestiona diferentes fuentes y clasifica las tecnologías más
relevantes, y las actualiza anualmente, a fin de que proporcione la información sobre
las diferentes áreas tecnológicas y de establecer contacto con expertos en esas
áreas.
Logística Y Transporte Corona
Ruiz y Sánchez87 elaboraron un trabajo de investigación en la empresa Logística &
Transporte Corona la cual hace parte de la organización CORONA y cuenta con 13
años de experiencia, cuyo fin es el de realizar un diagnóstico sobre la gestión del
conocimiento en la empresa Logística y transporte Corona, dicho estudio obtuvo
como resultado final unas recomendaciones de la gerencia del conocimiento, y la
inclusión de la herramienta ferias del conocimiento y redes de conocimiento entre el
personal operativo y administrativo, la cual incentiva a que los colaboradores
participen y se comuniquen efectivamente.
Alpina Productos Alimenticios
Gutiérrez y Mejía88 en su diagnóstico realizado sobre la gestión del conocimiento en
Alpina Productos alimenticios, el cual pertenece al sector real y es líder en Colombia
en la fabricación de toda clase de alimentos derivados de los lácteos desde 1945;
mencionan que a la fecha Alpina gestiona su conocimiento indirectamente a través
de su infraestructura tecnológica, tales como sus canales de comunicación y
plataforma tecnológica, la cual desde inicios del 2001 ya tenían identificada como
estrategia corporativa para la oportunidad de capturar el conocimiento interno,
86 PAREDES, Esperanza y VELASCO, María. Gestión del conocimiento. Colombia: Universidad de Pamplona. Facultad de estudios a distancias, programa de Estudios a Distancia, p. 59. 87 RUIZ, María y SANCHEZ, Claudia. Diagnóstico integral para la gestión del conocimiento en la empresa logística y transporte corona. Especialización en Gerencia estratégica. Colombia: Universidad de la Sabana. Instituto Postgrado Fórum. Año 2011, p. 71 88 GUTIERREZ, María y MEJIA, Sergio. Diagnóstico de la gestión del conocimiento en Alpina
Productos Alimenticios. Tesis en especialización de Gerencia Estratégica. Colombia. Universidad de la Sabana. 2011, p. 34.
58
adicionalmente a reorientado su estructura organizacional hacia un modelo
corporativo el cual permite aplicar todo su conocimiento y experiencia.
Cementos Lemona
Cementos Lemona de acuerdo a la información dada por Paredes y Velasco89 de la
universidad de Pamplona, es una empresa pequeña del sector industrial, quien
inicia la gestión del conocimiento en el año 2000 con una prueba piloto en el área
de mantenimiento la cual parte de un programa cuyas actividades fueron la
elaboración de un mapa de conocimiento, la identificación del conocimiento tácito
existente, y los procesos de adquisición, control, difusión y aplicación del mismo
basado en la metodología OPVE.
Coats Cadena Andina S.A.
Londoño y García90 desarrollaron un trabajo investigativo en la empresa Coats
Cadena Andina S.A. del sector textil, ubicada en Colombia en la ciudad de Pereira
– Risaralda y la cual forma parte de la multinacional Coats fundada en Londres hace
250 años. A la fecha la empresa no cuenta con antecedentes en gestión del
conocimiento, sin embargo tuvo una calificación promedio de 63,73% en las
siguientes categorías de la gestión del conocimiento: uso, fuente, transferencia,
cultura, identificación y retención, a partir de la aplicación de las pruebas de Kruskal
Wallis; la cual con unos lineamientos estratégicos, políticas, planes y
procedimientos pueden llegar a gestionar su capital intelectual; partiendo de la
transformación de la cultura organizacional la cual se debe caracterizar por el
trabajo en equipo, y los espacios para transferencia del conocimiento tales como
comunidades de práctica.
De acuerdo a la información relacionada aquí sobre la gestión del conocimiento en
las empresas nacionales e internacionales (ANEXO B), se realizó un análisis de las
diferentes prácticas que se utilizan de acuerdo a las que fueron mencionadas en el
marco teórico conceptual y la fecha en que dichas empresas empiezan a hacer uso
de la gestión del conocimiento. Se obtuvo entonces que a nivel nacional (Tabla 6)
el conocimiento empieza a ser gestionado por las empresas desde inicio del Siglo
XXI, donde la práctica más utilizada es Comunidades de práctica seguida de E-
89 PAREDES. Op. Cit., p. 57. 90 LONDOÑO, María y GARCIA, Andrés. Diagnóstico de la gestión del conocimiento en el personal
de confianza y manejo de la empresa Coats Cadena Andina S.A. Ubicada en la ciudad de Pereira. Tesis para optar al título de Magister en Administración del desarrollo humano y organizacional. Colombia. Universidad Tecnológica de Pereira. Facultad de Ingeniería Industrial. 2015, p. 196.
59
learning; mientras que a nivel internacional (Tabla 7) se evidencia que la gestión del
conocimiento se empieza a utilizar entre los años 80 y 90, siendo las dos prácticas
más usadas las comunidades de práctica y mentoring.
Tabla 6. Prácticas de gestión del conocimiento en empresas nacionales.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 7. Prácticas de gestión del conocimiento en empresas internacionales.
Fuente: Elaboración propia.
6.2. DIAGNÓSTICO INICIAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
EMPRESA ALIANZA GRÁFICA S.A.
La empresa ALIGRAF S.A., con más de 13 años de trayectoria, denota dentro de
sus patrones estructurales que actualmente existe la falta de un desarrollo óptimo
de la gestión del conocimiento corporativo y por ende hace falta de un sistema de
gestión del mismo que le permita a la organización el aprovechamiento del saber
interno del cual se pueda beneficiar.
Como parte de la segunda etapa del proceso metodológico planteado y con la
intención de sentar las bases para la propuesta de un sistema de gestión del
conocimiento para ALIGRAF S.A., se hizo necesario un diagnóstico de la situación
actual de la gestión del conocimiento a manera de experiencia piloto en el área de
impresión, donde se usó la herramienta KMAT (Knowledge Management
Assessment Tool).
60
La herramienta KMAT que se especifica en el Anexo C, se agrupa en las siguientes
cinco categorías:
● Proceso de Gestión del Conocimiento
● Liderazgo en la gestión del conocimiento
● Cultura de la gestión del conocimiento
● Tecnología apoyando la gestión del conocimiento
● Medición de la gestión del conocimiento
Se encuesto al 100% de la muestra perteneciente al área de impresión, la cual
corresponde a un total de 15 trabajadores, entre los cuales se incluyen operarios,
auxiliares, supervisores, y el jefe de producción.
El análisis de los resultados por cada una de las categorías mencionadas
anteriormente, se muestra a continuación y se dejan soportadas en el Anexo D.
Se obtuvo como resultado en la Gráfica 3, que el promedio de todas las respuestas
en cada una de sus categorías es regular (las calificaciones de la herramienta son
1=malo, 2=deficiente, 3=regular, 4=bueno, 5=excelente), pero se refleja que,
aunque no existe un sistema de gestión del conocimiento los trabajadores perciben
y absorben los saberes que la empresa pone a su alcance para la ejecución de sus
actividades diarias, a través de capacitaciones y reuniones periódicas. Cabe
mencionar que la empresa se encuentra certificada por la ISO 9001 y por lo tanto
cuenta con todos los documentos y soportes físicos para cada uno de sus procesos,
sin embargo, se constata que cumple solo con una parte del ciclo PHVA (Planear,
hacer, verificar y actuar), por lo que hace falta la mejora continua, en la cual entra a
jugar un papel importante la retroalimentación del conocimiento adquirido en cada
uno de los productos y procesos desarrollados.
Para hacer un análisis más detallado de los resultados arrojados por medio de esta
herramienta, se aplicó estadística básica para la interpretación de cada categoría,
asumiendo una confiabilidad del 100% debido a que se usó la totalidad de los
trabajadores del área de impresión.
61
Gráfica 3. Promedio de respuesta por Categoría, Aplicación Herramienta KMAT
Fuente. Elaboración Propia
Se utilizaron dos tipos de gráficas estadísticas para el análisis de los datos
obtenidos, la cuales se mencionan a continuación:
● Gráfica de histograma: se evaluó la frecuencia absoluta, acumulada y el
porcentaje de repetición para cada una de las opciones de respuesta en cada
categoría, donde se obtuvo una representación comparativa de la tendencia
de respuesta de los trabajadores.
● Gráfica de barras: Se calculó el promedio total de respuesta para cada una
de las preguntas por categoría, con el fin de obtener una fácil interpretación
de la gran cantidad de datos obtenidos.
Se obtuvieron los siguientes resultados:
6.2.1. Proceso de Gestión del Conocimiento.
Se evidenció una tendencia creciente en la Gráfica 4, donde se pudo determinar
que el proceso de gestión del conocimiento es medio, debido a que el 80% de las
respuestas se encuentran situadas en la respuesta 3 (36%) y 4 (44%). Por otro lado,
en la Gráfica 5, se aprecia que las preguntas peor calificadas son P5 y P7, lo cual
nos indica que la empresa no se cerciora de que haya una retroalimentación y
compartimiento de información de persona a persona, dicho en otras palabras,
62
existe una baja gestión del conocimiento tácito, y por lo tanto un deficiente
acompañamiento continuo en la formación.
Gráfica 4. Frecuencia y porcentaje de
respuesta, Categoría Proceso GC
Fuente. Elaboración Propia
Gráfica 5. Promedio de respuesta por
pregunta, Categoría Proceso GC
Fuente. Elaboración Propia
6.2.2. Liderazgo en la gestión del conocimiento.
Analizando los datos obtenidos a partir de la Gráfica 6, se muestra que el 43% de
las respuestas se encuentran situadas en la respuesta 4 lo que se puede interpretar
en que el liderazgo de la gestión del conocimiento es término medio. Mientras que
la Gráfica 7 nos rectifica que esa gestión media se ve influenciada por la baja
calificación obtenida principalmente en la pregunta L2, la cual se refleja en las
insuficientes estrategias que posee la empresa para conservar el conocimiento y
considerarlo como un activo para que pueda ser explotado a su máximo esplendor.
6.2.3. Cultura de la gestión del conocimiento.
Se puede decir a partir de la interpretación de la Gráfica 8 y 9, que la empresa tiene
una cultura de la gestión del conocimiento buena, debido a que el 37% de las
respuestas se encuentran situadas en la respuesta 4, sin embargo también las
63
respuestas 3 y 5 tuvieron un porcentaje igual de participación del 24% cada una,
por otro lado las preguntas peor calificadas son C4 y C5, lo que no da a conocer
que la empresa cuenta con pocos espacios para el intercambio del conocimiento y
con una baja motivación hacia la creación del mismo.
Gráfica 6. Frecuencia y porcentaje de
respuesta, Categoría Liderazgo GC
Fuente. Elaboración Propia
Gráfica 7. Promedio de respuesta por
pregunta, Categoría Liderazgo GC
Fuente. Elaboración Propia
Gráfica 8. Frecuencia y porcentaje de
respuesta, Categoría Cultura GC
Fuente. Elaboración Propia
Gráfica 9. Promedio de respuesta por
pregunta, Categoría Cultura GC
Fuente. Elaboración Propia
64
6.2.4. Tecnología apoyando la gestión del conocimiento.
Proceso de Gestión del Conocimiento: se evidencia una tendencia creciente en la
gráfica de histograma (Ver Gráfica 10) donde se pudo determinar que hay una
gestión media del conocimiento debido a que el 66% de las respuestas se
encuentran situadas en la respuesta 3 (33%) y 4 (33%).
Analizando la gráfica de barras (Ver Gráfica 11) se refleja que la respuesta con
menor calificación promedio es T3, esto quiere decir que a pesar de que la empresa
usa las TIC, poco fomenta el uso de la tecnología de información en la empresa.
Gráfica 10. Frecuencia y porcentaje de
respuesta, Categoría Tecnología GC
Fuente. Elaboración Propia
Gráfica 11. Promedio de respuesta por
pregunta, Categoría Tecnología GC
Fuente. Elaboración Propia
6.2.5. Medición de la gestión del conocimiento.
Proceso de Gestión del Conocimiento: se revela una tendencia creciente en la
gráfica de histograma (Ver Gráfica 12) donde se pudo determinar que hay una
gestión media del conocimiento debido a que el 65% de las respuestas se
encuentran situadas en la respuesta 3 (36%) y 4 (29%)
65
Analizando la gráfica de barras (Ver Gráfica 13) se evidencia que la respuesta con
menor calificación promedio es M1, esto quiere decir que como la empresa no ha
hecho una gestión adecuada de su conocimiento, su categoría de medición más
afectada ha sido la de indicadores.
Gráfica 12. Frecuencia y porcentaje de
respuesta, Categoría Medición GC
Fuente. Elaboración Propia
Gráfica 13. Promedio de respuesta por
pregunta, Categoría Medición GC
Fuente. Elaboración Propia
Como conclusión de los resultados obtenidos a partir del diagnóstico, puede decirse
que, aunque la empresa ALIGRAF S.A. no tiene un sistema de gestión del
conocimiento, se evidencia que, para el funcionamiento de la misma, ha sido
gestionado inconscientemente, es por esto que las categorías medidas se
encuentran en un término medio, donde no son malas, pero tampoco eficientes. Se
pretende que una vez se dejen fundamentadas las bases para la implementación
del sistema en ALIGRAF S.A., se obtengan buenos y excelentes resultados, con el
fin de que la empresa decida incorporar este sistema como parte de su estrategia
empresarial.
6.3. CREACIÓN DEL MAPA DE CONOCIMIENTO DEL ÁREA DE IMPRESIÓN.
Es importante destacar que el área de impresión constituye el principal proceso que
se lleva a cabo en ALIGRAF S.A., por lo que el conocimiento que genera no debe
66
ser pasado por alto. En el capítulo anterior se realizó un diagnóstico inicial con el fin
de constatar las falencias que se han venido presentado en el área al no tener un
sistema de gestión del conocimiento, si bien es cierto que este se ha manejado
indirectamente, es necesario plasmarlo y evidenciarlo directamente, a fin de
intervenir de manera positiva sobre los conocimientos más importantes e
indispensables que se generan en esta. Por tanto, de acuerdo al proceso de
investigación planteado, se aborda la construcción del mapa de conocimiento, el
cual permite tener un instrumento visual para encontrar con facilidad la información
necesaria en los procesos del área de impresión.
Inicialmente se creó un grupo colaborativo con el jefe de producción de ALIGRAF
S.A., para poder acceder a información propia de la empresa y así mismo diseñar
el Anexo E, instrumento que titulamos “Comparte tu Conocimiento”, la cual es una
entrevista abierta compuesta de 29 preguntas que se dividen en cinco factores o
dimensiones que intervienen en el área de impresión y que se explican a
continuación.
● Información del proceso del área de impresión, es una dimensión dirigida a
conocer todos los elementos necesarios para realizar el proceso de impresión
correctamente, esto son las materias primas, la maquinaria que posee el área
de impresión, el proceso de inicio de maquinaria, elementos de impresión,
alistamiento de material, proceso de arranque de la maquinaria, manejo de la
maquinaria, el proceso completo de impresión, la identificación de material
fuera de especificaciones, los planes de seguimiento al proceso de impresión,
las estrategias de prevención ante cualquier falla y, por último el proceso de
limpieza de la maquinaria y el área de trabajo.
● Planes de trabajo en el área de impresión, es un factor encaminado a conocer
el manejo que posee la empresa en cuanto a los planes de trabajo del área de
impresión, los cuales dependen de las órdenes de producción, la ubicación de
procedimientos y manuales de producción, el diligenciamiento del formato de
control de proceso de impresión, los planes de trabajo diario y los aspectos
presentes para realizar el mantenimiento preventivo del área de impresión.
● Información de la organización, se estableció como un factor importante,
debido a que se abordó la información general que poseen los trabajadores
respecto a ALIGRAF S.A., es decir, la misión, la visión, la política, el
reglamento interno de trabajo, la estructura organizacional, los productos
67
ofrecidos por la organización y, la seguridad y salud en el trabajo; adicional a
lo anterior, se realizaron dos preguntas de más con el fin de conocer la
perspectiva de los trabajadores ante el proceso de inducción y capacitación,
las cuales fueron consideradas para el análisis y conclusión de los resultados,
mas no en la brecha del conocimiento.
● Competencias necesarias de los operarios en el área de impresión, tiene como
intención conocer las competencias necesarias que poseen los trabajadores
del área de impresión, versus lo que la empresa considera deberían de tener,
como, por ejemplo, el conocimiento sobre los clientes de la organización, el
trabajo en equipo, la comunicación asertiva, la calidad y productividad en el
trabajo, la planificación y organización en las labores.
● Tecnologías de información y comunicaciones (TIC) en la organización, se
abarcó con la finalidad de conocer cuáles son las tecnologías que intervienen
directamente en el área de impresión, y que tan familiarizados y preparados
se encuentran los trabajadores con ellas.
Las preguntas de la primera categoría se realizaron conforme al proceso de
producción en impresión que suministro la empresa ALIGRAF S.A. y que se muestra
en el Anexo F; las preguntas de la segunda categoría se basan en los documentos
que se manejan a diario en el área y que por ende hacen parte de su sistema de
gestión de Calidad; y las preguntas de las últimas tres categorías fueron creadas a
partir del conocimiento que deberían de tener los trabajadores sobre la empresa,
tales como la estructura de la organización, las actividades corporativas que
promueven la productividad y el pensamiento propio del entrevistado hacia su
trabajo.
Posteriormente se definió con el Jefe de producción lo que el personal del área
debería saber con respecto a las preguntas del instrumento aplicado, se utilizó la
escala de Likert para darle una valoración del 1 al 5 a las entrevistas aplicadas,
siendo 1 que no posee ningún conocimiento del tema, 2 posee un conocimiento
mínimo del tema, 3 posee un conocimiento estándar del tema, 4 posee un
conocimiento aceptable del tema, y 5 posee un excelente conocimiento del tema.
Lo anterior se realizó para evaluar cada una de las respuestas dadas por los
trabajadores, y finalmente se promedió el resultado por cada pregunta y categoría
como se muestra en el Anexo G.
68
La entrevista mencionada se realizó al 100% del personal del área de impresión;
una vez que se recolectaron todas las entrevistas se diligenció la Tabla 8, el cual se
refiere al cuadro de brecha del conocimiento, que básicamente es una comparación
que entre lo que se sabe y se debería saber, mostrando los conocimientos que se
deben de reforzar en el área de impresión.
Tabla 8. Cuadro brecha de conocimiento comparativo
se sabe se debe saber Brecha de conocimiento
Fuente: Elaboración a partir del diseño de Luis Reyes.91
Con los resultados obtenidos en la tabulación de las encuestas que se muestra en
el Anexo H se diligencio en la Tabla 8 la columna “Que se sabe”, y se valoró con un
5 la columna “Que se debe saber” debido a que este es el resultado óptimo que se
podría haber esperado en las entrevistas, y por consiguiente se obtuvo la Tabla 9.
Se considera que las respuestas están sometidas a la subjetividad de la persona
que calificó las entrevistas, debido a que las preguntas fueron formuladas de
manera abierta y posteriormente fueron calificadas cuantitativamente. Se obtiene
por lo tanto un resultado excelente si las columnas “Que se sabe” y “Brecha” tienen
una calificación entre [4,6; 5,0] y [-0,4; 0] respectivamente, un resultado bueno
aquellas entre [3,6; 4,5] y [-1,4; -0,5], un resultado regular los calificados entre [2,6;
3,5] y [-2,4; -1,5], un resultado malo los ítems con calificación entre [1,6; 2,5] y [-3,4;
-2,5], y un resultado deficiente los calificados entre [0; 1,5] y [-5; -3,5], obteniendo la
Tabla 10.
91 REYES, Luis. Diseño de un modelo para la gestión del conocimiento aplicable al departamento
de auditoría interna de una caja de compensación. Tesis para optar al título Magister en administración. Universidad Nacional de Colombia, Facultad de ciencias económicas, 2004, p. 53.
69
Tabla 9. Brecha del conocimiento del área de impresión
Fuente. Elaboración propia.
70
Tabla 10. Análisis de la Brecha del conocimiento del área de impresión
Fuente. Elaboración propia
71
Una vez analizados los resultados, se concluye que las categorías se encuentran
en un intervalo de brecha entre [-1,8 ; -0,8], es decir que específicamente hablando,
se refleja que las categorías con un promedio de calificación aceptable fueron
Competencia (brecha de -0.8) y TIC (brecha de -1.3), las categorías con un
resultado regular fueron Planes de trabajo (brecha de -1.5), Información sobre el
proceso (brecha de -1,6) e Información sobre la organización (brecha de -1,8), esto
no quiere decir que todas las categorías no puedan llegar a ser excelentes, si bien
es cierto que algunos de los resultados no fueron satisfactorios se deben plantear
mejoras en cuanto a la manera de crear, transmitir, preservar e incluso mejorar el
conocimiento que posee el área de impresión, con el fin de obtener mejores
resultados.
En cuanto a la calificación de cada pregunta, del 100% se obtuvo que el 3,4% de
las preguntas obtuvo una calificación mala, el 55,2% fue respuesta de manera
regular, el 37,9% de las preguntas obtuvo una calificación aceptable y tan solo el
3,4% obtuvo una excelente calificación, por lo que se constatan resultados no
satisfactorios, dado que más de la mitad de las respuestas fueron calificadas
regularmente.
En busca de obtener una interpretación más concreta de los resultados obtenidos
en la Tabla 9 y 10, se decidió realizar por cada categoría de conocimiento una
gráfica radial en la que se denote la brecha encontrada:
6.3.1. Información del proceso
Como se puede observar en la Gráfica 14, la diferencia entre las dos líneas las
cuales representan el “Que se sabe” y el “Que se debería saber” es superior a 1,5
en la mayoría de las preguntas, lo cual genera preocupación, debido a que es la
categoría que más representa las actividades necesarias para llevar a cabo el
proceso de impresión, por lo tanto se puede decir que los trabajadores no se
encuentran con capacitación idónea en todo los aspectos referentes al área, aunque
estos no manejan la totalidad de las máquinas, el proceso es el mismo para todos,
y los resultados deberían por ende ser satisfactorios independientemente de la
antigüedad que tenga el trabajador.
72
Gráfica 14. Brecha de conocimiento (Información del proceso)
Fuente: elaboración propia
6.3.2. Planes de trabajo
Después de analizar la Gráfica 15, se logra evidenciar que existe un manejo
aceptable y proporcional de los planes de trabajo diarios en comparación con la
Gráfica 14, por lo que se puede decir que hace falta reforzar el conocimiento en esta
categoría, con la finalidad de que los trabajadores conozcan exactamente qué se
espera como resultado final de su trabajo, y que especificaciones tiene el cliente; si
bien es cierto que el supervisor es el que debería de conocer a fondo este factor, es
necesario que los demás se familiaricen con los documentos dado el caso de que
este llegue a faltar, no proporcione falencias en la línea.
6.3.3. Información de la Organización
A partir de la Gráfica 16, donde se visualizan los resultados obtenidos en la brecha
de conocimiento en la dimensión de información de la organización, se observa que
la brecha supera el 1,5, lo que indica que poseen un escaso conocimiento en este
factor, el cual puede ser producto del desinterés hacia la organización o el difícil
73
acceso a la información interna, como también la falta de refuerzo en el
conocimiento ya adquirido con antigüedad.
Gráfica 15. Brecha de conocimiento (Planes de trabajo)
Fuente: elaboración propia.
Gráfica 16. Brecha de conocimiento (Información de la Organización)
Fuente: elaboración propia.
74
6.3.4. Competencia
En la Gráfica 17 se muestra que la brecha del conocimiento en esta categoría es la
que presenta un mejor panorama; esto quiere decir que los colaboradores poseen
un buen nivel de competencias, las cuales son necesarias para ejecutar sus labores
diarias, sin embargo, debido a que su lugar de trabajo es directamente en planta,
no se encuentran relacionados totalmente con la información externa al área, como
lo son los clientes actuales de ALIGRAF S.A..
Gráfica 17. Brecha de conocimiento (Competencia)
Fuente: Elaboración propia
6.3.5. TIC
El conocimiento que poseen los trabajadores con respecto a la Tecnología de la
información y comunicación (TIC) se denota en la Gráfica 18, en donde se muestra
que la preparación que han tenido en la tecnología propia del área es la idónea,
pero la falta de relación con los nombres propios de las herramientas que posee la
organización, hace que existan falencias a la hora de identificarlas.
75
De acuerdo al Anexo H mencionado anteriormente, se logró diferenciar las personas
expertas en los temas contemplados por cada categoría quienes desempeñarán el
papel de mentor, así como también se identificó la persona inexperta en cada
categoría quien a su vez será aprendiz en la aplicación y desarrollo de la práctica
mentoring, lo cual ha sido plasmado en la Tabla 18.
Gráfica 18. Brecha de conocimiento (TIC)
Fuente: elaboración propia
De acuerdo al Anexo H mencionado anteriormente, se logró diferenciar las personas
expertas en los temas contemplados por cada categoría quienes desempeñarán el
papel de mentor, así como también se identificó la persona inexperta en cada
categoría quien a su vez será aprendiz en la aplicación y desarrollo de la práctica
mentoring, lo cual ha sido plasmado en la Tabla 11.
Para dar un desarrollo más preciso de esta situación se decidió realizar la Figura 6,
el cual es un mapa de fuente de conocimiento elaborado a partir de la información
consignada en la Tabla 11.
Tabla 11. Expertos por Categoría
CATEGORÍA DE
CONOCIMIENTO MENTOR APRENDIZ
Información sobre el proceso Operario de impresión 5 Auxiliar de impresión 9
Planes de trabajo Supervisor de impresión Operario de impresión 2
Información de la organización Auxiliar de impresión 4 Auxiliar de impresión 1
Competencias Auxiliar de impresión 7 Auxiliar de impresión 8
TIC Jefe de producción Auxiliar de impresión 2
Fuente. Elaboración Propia
76
Figura 6. Mapa de Fuente de conocimiento de expertos por categoría en el Área de
Impresión.
Fuente: Elaboración Propia a partir de Martin J. Eppler92
Para realizar la figura 6 se tuvo en cuenta un método de codificación, el cual consiste
en una abreviatura del nombre dado a cada trabajador que se evidencia en la Tabla
12 y se basó a partir del mapa de fuente de conocimiento general del Área de
impresión donde se relaciona la posición o nivel de conocimiento en la que se
encuentra el mismo colaborador en cada una de las categoría tal como se muestra
en la Figura 7, una vez que se tuvo la codificación, se procedió a hacer uso de la
información consignada en la Tabla 11 en conjunto con la calificación de colores
usado en la Tabla 10, para finalmente lograr mostrar de una manera gráfica en qué
persona se puede encontrar el conocimiento contemplado en cada categoría, y
92 EPPLER Martin J. Citado por: GUERRA P. Juan Rafael, Mapas de Conocimiento Empresarial, Universidad Eafit, Colombia. 2010. P.12
77
quienes son las personas a quienes se les debe reforzar dichos conocimientos; cabe
resaltar que aunque todos los trabajadores poseen los conocimientos en diferente
medida, para esta gráfica puntual solo se relacionan aquellos que se encuentran en
el extremo bueno y malo, teniendo en cuenta que dichas persona participan en una
sola categoría.
Figura 7. Mapa de Fuente de conocimiento general del Área de impresión.
Fuente: Elaboración Propia a partir de Martin J. Eppler93
Tabla 12. Codificación de los trabajadores
Cargo Código Cargo Código
Aux. Impresión 1 AI1 Aux. Impresión 9 AI9
Aux. Impresión 2 AI2 Op. Impresión 1 OPI1
Aux. Impresión 3 AI3 Op. Impresión 2 OPI2
Aux. Impresión 4 AI4 Op. Impresión 3 OPI3
Aux. Impresión 5 AI5 Op. Impresión 4 OPI4
Aux. Impresión 6 AI6 Op. Impresión 5 OPI5
Aux. Impresión 7 AI7 Sup. Impresión SPI
Aux. Impresión 8 AI8 Jefe Producción JFP
Fuente: Elaboración propia
93 EPPLER Martin J. Citado por: GUERRA P. Juan Rafael, Mapas de Conocimiento Empresarial, Universidad Eafit, Colombia. 2010. P.12
78
6.4. INTRODUCCIÓN DE PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
EN EL ÁREA DE IMPRESIÓN.
La gestión del conocimiento se encuentra entre las principales actividades que una
empresa debe atender y enfrentar, esta se comprende de diversas actividades cuyo
único fin es el de conservar y crear nuevo conocimiento partiendo de las
experiencias de los mismos trabajadores; en la empresa ALIGRAF S.A., una
organización que posee una antigüedad de 17 años, es una empresa que ha crecido
rápidamente y desea continuar haciéndolo sin perder el conocimiento e información
que a adquirida a partir de las fallas, el esfuerzo, el emprendimiento y demás
acciones de los colaboradores en todos los niveles jerárquicos.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente existen numerosas prácticas con que
las empresas pueden apoyarse para desarrollar los procesos de gestión del
conocimiento, tales como lecciones aprendidas, comunidades de práctica,
mentoring, coaching, e-learning; este proyecto abordó tan solo tres prácticas las
cuales son: comunidades de práctica, mentoring y lecciones aprendidas, que
apoyan en el proceso de fortalecer toda esa información que pertenece a los
trabajadores, que se encuentra a su alcance, pero aún desconocen en cierta
medida.
6.4.1. Comunidades de Práctica
Las Comunidades de práctica como su nombre lo dice, son un conjunto de personas
que se reúnen a fin de compartir sus conocimientos adquiridos por medio de
experiencia, en este caso del área de impresión; dado el hecho de que esta práctica
se puede abordar desde múltiples actividades cuyo proceso es el de obtener y
compartir conocimiento a través de la participación e interacción con los miembros
del grupo; motivo por el cual se realizó esta práctica en dos sesiones para poder
abarcar el conocimiento tácito que tienen los trabajadores sobre los procesos
propios de la organización, y el conocimiento explícito adquirido a partir de la
experiencia en el área de impresión.
En la primera sesión de comunidades de práctica se trabajó en el proceso
documentado del área de impresión (Anexo F), cuyo nombre puntual es “PROCESO
79
DE PRODUCCIÓN DE IMPRESIÓN”; se dividió el proceso por cada tarea (Inició,
verificación de especificaciones, alistamiento de la máquina, proceso de impresión,
identificación del material) con sus respectivas actividades en fichas de colores, a
fin de que el grupo construyera el procedimiento con el conocimiento existente sobre
el mismo. El objetivo de esta sesión fue el de reforzar el conocimiento tácito que
tienen los trabajadores, referente a los procesos internos de la empresa ALIGRAF
S.A.
Para llevar a cabo esta sesión de comunidades de práctica se hizo disposición de
los siguientes recursos:
● Listado de Asistencia (Anexo I)
● Diapositiva de presentación (Anexo J)
● Fichas con las partes del “Proceso de Producción de Impresión” (Anexo K)
● Cartelera didáctica “Proceso de Producción de Impresión” (Figura 8)
● Acta con registro fotográfico de la primera sesión de comunidades de práctica
(Anexo L)
La práctica se inició con una pequeña presentación donde se justificó el motivo por
el cual se llevó a cabo, el objetivo, y las pautas para el desarrollo de la misma; esta
práctica la desarrollaron siete trabajadores, de los cuales cuatro eran auxiliares y
tres operarios, adicionalmente se contó con el apoyo del supervisor del área y el
jefe de producción. A continuación, se realiza una breve descripción de la práctica:
● Se realizó la Introducción de la actividad.
● Se Entregó a cada trabajador las fichas de una tarea con sus respectivas
actividades
● Se Otorgaron de 5 minutos para resolver individualmente la actividad.
● Los trabajadores armaron el proceso sobre la cartelera didáctica.
● Se realizó la evaluación y retroalimentación de la actividad
Se evaluó la sesión de acuerdo al número de aciertos por cada tarea como se
evidencia en la Tabla 13, en la cual se obtuvo una baja calificación en el alistamiento
de la máquina y finalización del proceso, se puede decir que, aunque el
conocimiento en este documento no es óptimo, los trabajadores conocen las
diferentes tareas de la operación, teniendo en cuenta que las actividades de cada
tarea pueden verse modificadas en su orden de ejecución dependiendo del
trabajador y su experiencia.
80
Tabla 13. Resultado Comunidades de Práctica Sesión 1
Fuente. Elaboración Propia
Figura 8. Cartelera didáctica “Procedimiento del Área de Impresión”
Fuente. Elaboración Propia
La segunda sesión de comunidades de prácticas, se realizó enfocada a la
experiencia que poseen los trabajadores ante la aparición de problemas dentro de
la producción del área de impresión; por tanto, el jefe de producción plantea tres
situaciones diferentes con tres preguntas para cada una, donde los trabajadores
deben debatir sus opiniones a partir de su conocimiento tácito en el tema y dar
finalmente una respuesta grupal. El objetivo de esta sesión fue el convertir en
conocimiento tácito de los trabajadores y convertirlo en conocimiento explícito a
partir de la interacción entre ellos para la resolución de los problemas enfocados
hacia el área de impresión.
81
Para llevar a cabo esta sesión de comunidades de práctica se hizo disposición de
los siguientes recursos:
● Listado de Asistencia (Anexo I)
● Diapositiva de presentación (Anexo M)
● Cuestionarios de Problemas del área de impresión (Anexo N)
● Tablero borrable
● Acta de la segunda sesión de comunidades de práctica (Anexo O)
Se da inicio a la sesión, teniendo en cuenta el mismo procedimiento con que se
realizó la sesión anterior; esta práctica la desarrollaron ocho trabajadores, de los
cuales cinco eran auxiliares y tres operarios, adicionalmente se contó con el apoyo
del jefe de producción. A continuación, se realiza una breve descripción de la
práctica:
● Se realizó la Introducción de la actividad.
● Los trabajadores conformaron dos grupos de trabajo
● Se entregó a cada grupo un cuestionario
● Se Otorgaron de 15 minutos para resolver grupalmente la actividad.
● Se debatió el resultado de cada problema y la después óptima
● Se realizó la evaluación y retroalimentación de la actividad
La sesión fue evaluada como se muestra en la Tabla 14, según porcentaje de las
respuestas acertadas por cada grupo, para un total de nueve preguntas, ; el
resultado muestra que el promedio de los trabajadores poseen un 50% de
experiencia en resolución de problemas, pese a la antigüedad de los trabajadores;
el jefe de producción jugó un papel importante en la actividad, donde a su vez
informó que dichos problemas fueron planteados por los mismos trabajadores del
área, sin embargo los trabajadores que plantearon los problemas no se encontraban
presentes, por lo que con mayor razón se vio la necesidad de dar continuidad a este
tipo de actividades a fin de que no se pierda la información.
82
Tabla 14. Resultado Comunidades de Práctica Sesión 2
Fuente. Elaboración Propia
6.4.2. Mentoring
A partir de la concepción de la práctica de Mentoring, se utilizaron los resultados del
Anexo H sobre las entrevistas realizadas a los trabajadores del área de impresión,
para interpretar el nivel de conocimiento que poseen respecto a la información del
área, donde se obtuvo el mapa de Fuente de conocimiento con expertos por
categoría en el Área de Impresión (Figura 6), y se definieron los mentores y
aprendices de las categorías (Tabla 11).
Para llevar a cabo esta sesión de comunidades de práctica se hizo disposición de
los siguientes recursos:
● Listado de Asistencia (Anexo I)
● Diapositiva de presentación (Anexo P)
● Instructivo para el mentor (Anexo Q)
● Etapas del mentoring (Anexo R)
● Documentos soportes para el desarrollo del Mentoring (Anexo S)
● Acta de sesión de la práctica mentoring (Anexo T)
La actividad inicia con los mentores a quienes una semana antes de la práctica se
les entrega el Anexo Q, el cual representa una guía para el desarrollo del Mentoring,
83
para el cual se utilizó como fuente de creación el curso online ofrecido por la
compañía Mentoring Healthcare. El instructivo contiene información sobre quienes
fueron escogidos como mentores, el motivo por el cual fueron escogidos, el
significado de la práctica, así como las ventajas, beneficios y objetivos de llevar a
cabo esta actividad al área de impresión.
La práctica se inició con una pequeña presentación donde se justificó el motivo por
el cual se llevó a cabo, el objetivo, y las pautas para el desarrollo de la misma; esta
práctica la desarrollaron diez trabajadores, de los cuales seis eran auxiliares, dos
operarios, el supervisor del área y el jefe de producción. A continuación, se realiza
una breve descripción de la práctica:
● Se realizó la Introducción de la actividad.
● Se organizaron las parejas mentor – aprendiz por cada categoría.
● Se entregó a cada pareja las etapas del mentoring y los soportes para el
desarrollo del mentoring (Anexo R y S).
● Se les explicó la manera adecuada de diligenciar cada uno de los soportes.
● Se otorgaron 15 minutos a cada pareja a fin de realizar la etapa 1 y dejar
plasmado el soporte del acta de construcción de la relación entre el mentor y
el aprendiz.
● Se le indicó al jefe de producción que deben proporcionar espacios de 15
minutos cada semana a fin de que las parejas puedan realizar una etapa en
cada uno de esos espacios, teniendo en cuenta la etapa 3 se repite para
cada una de las metas planteadas en la etapa 2.
● Se realizó la retroalimentación de la actividad.
Esta práctica es solo un primer paso para el entrenamiento de la empresa, la
valoración del equipo de proyecto es que constituye un primer acercamiento
Esta práctica no fue evaluativa, puesto que su propósito no solo fue el de crear el
primer contacto entre el mentor y el aprendiz, sino también dejar establecido el
procedimiento para el desarrollo adecuado de la práctica en cada una de sus
sesiones; constituye el primer paso para el entrenamiento de los colaboradores a
partir del uso de la práctica mentoring, cuya percepción fue muy positiva desde el
punto de vista de los colaboradores del área piloto; la valoración del equipo de
proyecto dio como resultado el primer acercamiento, de muchos, que hacen que la
práctica mentoring sea efectiva, fuera del compromiso de ALIGRAF S.A. en darle
84
continuidad a todas las etapas de la práctica a fin de que sea culminada en un
periodo no superior a dos meses, lo cual implica entre 5 y 6 sesiones de mentoring.
6.4.1. Lecciones aprendidas
El área de gestión de calidad de la empresa ALIGRAF S.A. ha considerado
anteriormente las lecciones aprendidas como herramienta que apoye en la gestión
del conocimiento y que a su vez mejore sus indicadores de calidad, los cuales se
han visto afectados por las no conformidades de los procesos que se llevan a cabo.
La lección aprendida interviene en ALIGRAF S.A. como una herramienta en la que
se recopila la información suficiente sobre un evento específico ocurrido en el área
de impresión, y que a su vez sirve de guía para los colaboradores del área sobre la
manera adecuada de realizar los procedimientos.
El área de calidad, impresión y el equipo de proyecto lograron conjuntamente
diseñar el formato de lección aprendida (Anexo U), el cual es un aporte al sistema
de gestión de calidad y a la gestión del conocimiento en la empresa, y contiene la
siguiente información:
● Tipo de conocimiento: básico, mejora, reclamo / no conformidad interna.
● Responsable de la elaboración, fecha de elaboración y área en que aplica.
● Responsable de la revisión, fecha en que revisa y departamento que revisa.
● Tema de la situación presentada.
● Suceso ocurrido que genera la lección aprendida.
● Planes de acción para evitar que el evento vuelva a presentarse.
● Descripción de cómo se debe realizar la actividad correctamente.
Las lecciones aprendidas inician con la recolección de los eventos negativos
ocurridos en el área de impresión los cuales fueron suministrados por el área de
gestión de calidad de ALIGRAF S.A., y corresponden a reprocesos, pérdidas de
material, paradas de la planta, entre otros; considerándose muy conveniente e
importante la introducción de esta práctica. Cada lección aprendida fue diligenciada
por el supervisor de planta o el jefe de producción, y estos a su vez fueron revisados
por el colaborador a quien le ocurrió el evento negativo, a fin de validar la
información consignada.
85
Figura 9. Lección Aprendida “Imprimir retiros de Scribe para evitar repise
Fuente: Elaborado por el equipo de proyecto y el área de Calidad de la empresa ALIGRAF
S.A., diligenciado por el departamento de Gestión Integral de ALIGRAF S.A..
De las evidencias registradas por ALIGRAF S.A. se seleccionaron las siguientes
cinco lecciones aprendidas (Anexo U) correspondientes al área de impresión:
● Imprimir retiros de Scribe para evitar repise (Figura 9)
● Pegar productos con poliéster metalizado
● Corte de material para la máquina presstek
● Pegue ideal de clisets en máquinas troqueladoras
● Uso del torquímetro para fijación de mantillas máquina CD
Elaborado por: Fecha: 05/05/2017
Revisado por: Fecha: 06/05/2017
Tema:
Actividad:
FORMATO DE LECCION APRENDIDACOD: CAL-I-013
F-EDICION: 16-SEP-16
MOTIVO: Implementación
Conocimiento Básico Mejora Reclamo/ No conformidad interna
D. Parra proceso Impresión
A. Reyes Departamento: Producción
Uso de torquimetro.
Uso del torquimetro para fijación de mantillas maquina CD
¿Cuál es la situacion
que se presenta?
Se presenta variación en fuerza aplicada en los tornillos de la mordaza que sujetan la
puede ocasionar serios daños al equipo.mantilla de barniz en la maquina CD 102, la cual si no queda sujetada de la forma correcta
¿ cual es la leccion
aprendida?
La importancia de un ajuste estándar para los tornillos que sujetan la mantilla en la CD.
¿CUAL ES LA MANERA ADECUADA DE REALIZAR LA ACTIVIDAD?
XX
1. fijar el torquimetro en una fuerza de torque de 40 libras, la cual garantizara un ajuste confiable en los tornillos. el torquimetro trae grabado la cantidad de libras que se pueden aplicar con el , asegúrese en tenerlo en el numero que se necesita, ver imagen
2. Después de tener el torquimetro con las libras que se requieren, pase a ajustar cada tornillo, usted se dará cuenta que llego a las libras requeridas cuando escuche un clic y no pueda continuar apretando, repita esto con todos los tornillos
X
86
Esta práctica puede formar parte de la gestión del conocimiento en ALIGRAF S.A.,
a la cual puede darle continuidad el área de gestión de calidad a partir de su
divulgación por medio de publicación en carteleras, charlas, bibliotecas de consulta
para los trabajadores u otros medios que permitan difundir los eventos negativos
con su respectiva solución en cada una de las áreas y sus respectivos procesos en
la empresa.
6.5. EVALUACIÓN DEL RESULTADO DE LA INTRODUCCIÓN DE LAS
PRÁCTICAS.
Para determinar la influencia que ha tenido las prácticas de gestión del conocimiento
sobre los colaboradores del área de impresión de la empresa ALIGRAF S.A., se usó
la herramienta KMAT (Anexo U) utilizada en el diagnóstico inicial sobre la misma
muestra.
El análisis de los resultados por cada una de las categorías del diagnóstico final se
deja soportadas en el Anexo W, y se utilizó en conjunto con el Anexo D para crear
el comparativo entre el diagnóstico inicial y final contemplado en el Anexo X.
Se obtuvo como resultado en la Gráfica 19 el comparativo del promedio de todas
las respuestas en cada una de sus categorías del diagnóstico inicial y final, donde
se refleja un crecimiento positivo de los últimos resultados (las calificaciones de la
herramienta son 1=malo, 2=deficiente, 3=regular, 4=bueno, 5=excelente). Cabe
resaltar que cuando se inició el proyecto en la empresa ALIGRAF S.A., esta no
realizaba prácticas que aportaran a la gestión del conocimiento donde los
trabajadores pudieran percibir y absorber los saberes que la empresa pone a su
alcance para la ejecución de sus actividades diarias, sin embargo al desarrollar las
prácticas de comunidades de práctica, lecciones aprendidas y mentoring, los
colaboradores se mostraron muy receptivos, por lo que se vio reflejado en los
resultados de esta encuesta, y logro la aprobación de la junta directiva para
continuar realizando la gestión, logrando también intervenir en la mejora continua,
y creando retroalimentación del conocimiento adquirido en cada uno de los
productos y procesos desarrollados en el área de impresión.
87
Gráfica 19. Promedio de respuesta por Categoría, Comparativo entre diagnostico el
inicial y final con la Herramienta KMAT
Fuente. Elaboración Propia
Para hacer un análisis más detallado de los resultados arrojados por medio de esta
herramienta, se aplicó la misma estadística básica utilizada en el diagnóstico inicial,
para la interpretación de cada categoría, asumiendo una confiabilidad del 100%
debido a que se usó la totalidad de los trabajadores del área de impresión.
Se obtuvieron los siguientes resultados comparativos entre el diagnóstico inicial y
final:
6.5.1. Proceso de Gestión del Conocimiento.
Al revisar la gráfica 20 sobre el proceso de la gestión del conocimiento, se ve que
se redujo a un 0% y 4% las calificaciones deficientes y malas respectivamente, a su
vez mejorando las calificaciones regulares, buenas y excelentes. Es decir que se
obtuvieron más calificaciones positivas y menos negativas. Por otro lado al revisar
la gráfica 21, se evidencia una mejora significativa en cada pregunta a excepción
de la primera (P1), la cual hace referencia a como se percibe la transferencia de la
información en la organización y aunque actualmente se refleja más, los
trabajadores consideran que no es el suficiente.
88
Recientemente la junta directiva de ALIGRAF S.A. aprobó espacios para gestionar
el conocimiento dentro de la organización, el cual se refleja principalmente en el
área de recursos humanos, quien ha fomentado el aumento del nivel de
conocimiento después de crear espacios para diferentes capacitaciones sobre
temas específicos del área de impresión, y como resultado han obtenido un mejor
nivel en los colaboradores, por lo que se proyectan a abarcar a todas las áreas de
la organización a fin de unificar conceptos enfocados a la calidad del producto.
Gráfica 20. Comparativo de la frecuencia y
porcentaje de respuestas del diagnóstico
inicial y final, Categoría Proceso GC
Fuente. Elaboración Propia
Gráfica 21. Comparativo del promedio de
respuestas por cada pregunta del
diagnóstico inicial y final, Categoría Proceso
GC
Fuente. Elaboración Propia
6.5.2. Liderazgo en la gestión del conocimiento.
Una vez analizados los datos obtenidos a partir de la Gráfica 22 sobre el liderazgo
en la gestión del conocimiento, se puede notar que el 78% de las calificaciones
fueron buenas, y que hubo un 0% de calificaciones deficientes y malas. En cambio
en la Gráfica 23, se evidencia que todas las preguntas mejoraron su calificación,
89
excepto la primera (L1) por una diferencia de 33 decimales, la cual hace referencia
a promover la formación de los trabajadores del área de impresión para que estos
contribuyan al mejoramiento continuo, sin embargo los colaboradores no ven el
liderazgo desde el mismo enfoque del jefe de producción, quien se encuentra
convencido de que su gestión debe nacer desde los trabajadores; motivo por el cual
han invertido recientemente en capacitaciones internas y externas sobre impresión,
defectos e insumos, en la evaluación y formación de competencias, y en
actualización de los procedimientos con los mismos colaboradores, con el objetivo
de que la compañía crece si crece el trabajador.
Gráfica 22. Comparativo de la frecuencia y
porcentaje de respuestas del diagnóstico
inicial y final, Categoría Liderazgo GC
Fuente. Elaboración Propia
Gráfica 23. Comparativo del promedio de
respuestas por cada pregunta del
diagnóstico inicial y final, Categoría
Liderazgo GC
Fuente. Elaboración Propia
6.5.3. Cultura de la gestión del conocimiento.
Los resultados sobre la cultura de la gestión del conocimiento en el área de
impresión de ALIGRAF S.A. se interpretan en la Gráfica 24, la cual indica que
disminuyeron las respuestas negativas y aumentaron las positivas. Por otro lado, en
la Gráfica 25 se refleja una mejor calificación en las preguntas cuatro y cinco,
90
respecto a los espacios y motivaciones que brinda la organización para la
generación y trasmisión de conocimientos; mientras que por otro lado las preguntas
dos y siete respecto a la promoción y compartimiento de la información obtuvieron
una calificación más baja en comparación con el diagnóstico inicial.
Gráfica 24. Comparativo de la frecuencia y
porcentaje de respuestas del diagnóstico
inicial y final, Categoría Cultura GC
Fuente. Elaboración Propia
Gráfica 25. Comparativo del promedio de
respuestas por cada pregunta del
diagnóstico inicial y final, Categoría Cultura
GC
Fuente. Elaboración Propia
Aunque la misión, visión, políticas y objetivos de la empresa aun no son claras para
los colaboradores, ALIGRAF S.A. ha creado espacios del mismo tiempo de
producción para generar cultura de aprendizaje, reforzar la importancia de seguir
aprendido, y compartir y crear nuevo conocimiento, para que todos los
colaboradores a futuro se encuentren en capacidad de resolver cualquier problema;
también ALIGRAF S.A. empezó a utilizar la rotación de los trabajadores en las
maquinas, y a motivarlos para aprendan de los diferentes procesos a fin de
consolidar un gran grupo de trabajo.
91
6.5.4. Tecnología apoyando la gestión del conocimiento.
Gráfica 26. Comparativo de la frecuencia y
porcentaje de respuestas del diagnóstico
inicial y final, Categoría Tecnología GC
Fuente. Elaboración Propia
Gráfica 27. Comparativo del promedio de
respuestas por cada pregunta del
diagnóstico inicial y final, Categoría
Tecnología GC
Fuente. Elaboración Propia
Se evidencia una tendencia creciente en la gráfica 26 sobre la gestión del
conocimiento en donde se refleja que el 78% de las respuestas se encuentran entre
la categoría buena y excelente, y un 0% de calificaciones negativas. Por otro lado
la gráfica 27 muestra que todas las preguntas tuvieron una calificación promedio de
cuatro. Esto implica que aunque ALIGRAF S.A. no cuenta con un software o
carteleras para consulta de información o procedimientos, si ha creado carpetas con
las lecciones aprendidas a fin de que estén a disposición de quien las necesite,
adicionalmente se encuentran construyendo material de grabación sobre las
capacitaciones a fin de que en un futuro se suban a una carpeta en el servidor de la
empresa para consulta de los trabajadores.
92
6.5.5. Medición de la gestión del conocimiento.
Al revisar las gráficas 28 y 29 sobre la medición de la gestión del conocimiento, se
evidencia que resalta la mejora que tuvo cada pregunta en el último diagnóstico,
donde el porcentaje de calificaciones buenas y excelentes alcanzaron 56% y 26%
respectivamente, mientras que por otro lado se redujeron en un 0% y 1% las
calificaciones deficientes y malas respectivamente. Aunque los trabajadores de
ALIGRAF S.A. consideran que la empresa ha hecho mejor labor en la gestión del
conocimiento y por ende aumento la categoría de medición, en realidad ALIGRAF
S.A. logro evidenciar la necesidad de contar con más recursos y medios para
garantizar la gestión adecuada de conocimiento, sin embargo aún no han
contemplado el posible impacto que puede generar la medición e indicadores en los
estados financieros de la empresa.
Gráfica 28. Comparativo de la frecuencia
y porcentaje de respuestas del diagnóstico
inicial y final, Categoría Medición GC
Fuente. Elaboración Propia
Gráfica 29. Comparativo del promedio de
respuestas por cada pregunta del
diagnóstico inicial y final, Categoría
Medición GC
Fuente. Elaboración Propia
Como conclusión de los resultados obtenidos a partir del comparativo entre el
diagnóstico inicial y el final, puede decirse que las prácticas que se realizaron a fin
de introducir la gestión del conocimiento en primera instancia a los colaboradores
93
del área de impresión como área piloto, genero un impacto positivo desde el punto
vista de la junta directiva de ALIGRAF S.A. y del equipo de proyecto, por lo que
continúan usando las prácticas abordadas, y creando espacios para el desarrollo de
las mismas, aterrizadas a la calidad del producto y la satisfacción del cliente, en
mira de ser más competitivos. Adicionalmente los colaboradores son cada vez más
conscientes de los recursos que la empresa puede brindarle a fin de mejorar, crear,
conservar y transferir información nueva o existente.
6.6. PROPUESTA A LA EMPRESA ALIGRAF S.A. SOBRE UN SISTEMA DE
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
Evidentemente la introducción de prácticas de gestión del conocimiento en el área
piloto ha permitido corroborar que son una herramienta útil, la cual puede ser
incorporada en la estrategia corporativa de ALIGRAF S.A., por tanto, se propone un
sistema de gestión del conocimiento a partir del modelo utilizado por Nonaka y
Takeuchi.
El sistema de gestión del conocimiento de ALIGRAF S.A. se encuentra compuesto
del mapa de proceso y caracterización del proceso, en el cual se relacionan todas
las áreas, recursos, herramientas e indicadores que componen el sistema.
El mapa de proceso de la gestión del conocimiento de ALIGRAF S.A. que se
muestra en la figura 10, permite visualizar el conjunto de actividades que componen
el sistema de gestión del conocimiento.
• En las entradas y salidas se encuentran los requerimiento y expectativas que
tiene el colaborador respecto a la gestión del conocimiento, para ello
ALIGRAF S.A. debe hacer uso de la herramienta KMAT a fin de evaluar el
antes y el después de la introducción del sistema de gestión del conocimiento
en cada una de las áreas.
• El área de gestión de planeación y producción, y el área de gestión de
calidad, se encuentran dentro de los procesos estratégicos debido a que son
quienes deben definir y controlar las metas, políticas y estrategias que tendrá
el sistema de gestión del conocimiento.
94
• Los procesos operativos por otro lado son aquellos que nos permiten lograr
los resultados sobre la gestión del conocimiento, para lo cual contamos con
las 4 etapas propuestas por el modelo de Nonaka y Takeuchi, las cuales son
interiorización, socialización, exteriorización y combinación que se indican en
la figura 11.
• Dentro de los procesos de soporte se relacionan los departamentos que
abarcaran las actividades necesarias para el funcionamiento de los procesos
operativos de la gestión del conocimiento, tales como los recursos financieros
que corresponden al área de costos y presupuestos, los recursos de
formación al área de gestión humano, los formatos y registros al área de
calidad, y las tecnológicas al área de TIC’S.
Figura 10. Mapa de Proceso del sistema de Gestión de Conocimiento de ALIGRAF S.A.
Fuente: Elaboración propia
95
Figura 11. Modelo de gestión de conocimiento para la empresa ALIGRAF S.A.
Fuente: Elaboración a partir del Modelo Ikojuro Nonaka y Hirotaka Takeuchi
A continuación, se describen cada uno de los procesos operativos relacionados en
la figura 11, los cuales debe ejecutar ALIGRAF S.A. a fin de gestionar el
conocimiento adecuadamente.
• Interiorización (Captura): en esta etapa se debe procesar toda la
información y conocimientos que poseen los colaboradores a fin de clasificar
las que son útiles para los procesos de ALIGRAF S.A., esto se refiere a las
experiencias, habilidades, fortalezas, prácticas y criterios que poseen.
Actividades: Conocer los procesos de la organización.
- Documentar todos los procesos de la organización.
- Conocer la gestión que realiza el colaborador en relación al proceso en
que se desempeña. - Detallar las buenas prácticas existentes en la organización.
- Catalogar toda la información obtenida.
- Crear el mapa del conocimiento de la organización.
96
Herramientas:
- Observación.
- Entrevistas.
- Mapa del conocimiento.
• Socialización: para ejecutar esta etapa es necesario ejecutar las practicas
que gestionan del conocimiento. Es importante establecer quienes serán los
líderes en cada una de las áreas y procesos los cuales darán apoyo para la
implementación del sistema de gestión del conocimiento.
Actividades:
- Capacitaciones individuales o grupales.
- Comunidades de prácticas.
- Mentoring.
- Lecciones aprendidas.
- Fortalecimiento del liderazgo en los procesos.
Herramientas:
- Entrevistas
- Capacitación
- Documentación.
Exteriorización: en esta etapa se transfieren y se construyen nuevas ideas, las
cuales se transforman por medio de la innovación. Por tanto es deber de ALIGRAF
S.A. fomentar el uso adecuado de las prácticas para la gestión del conocimiento y
establecer estímulos e incentivos para los colaboradores que participen en ellas.
Actividades:
- Exploración: por medio de la información obtenida en la etapa de
interiorización se debe valorar el tipo de conocimiento que posee cada
colaborador y clasificar los adecuados para la transformación de los
procesos.
- Ideas: se catalogan y compilan las ideas seleccionadas
- Innovación: se deben documentar las nuevas ideas.
- Valoración y propuestas: se valoran las propuestas seleccionadas y
realizar el proceso de su implementación.
- Decisión: se determina que tan pertinente es la implementación de las
nuevas ideas y cuáles son los posibles resultados obtenidos.
97
- Implementación: se pone en marcha la implementación de las ideas que
fueron aceptadas.
- Seguimiento: se verificar periódicamente el correcto funcionamiento de
las nuevas implementaciones realizadas a los procesos.
Herramientas:
- Trabajo en grupo.
Combinación: En esta etapa ya se tiene claridad del conocimiento existente en la
organización y este es documentado. La información documentada debe ser
distribuida en toda la organización, ya sea por medio de bases de datos, espacios
en la intranet de la empresa, manuales y buenas prácticas que soporten todas las
experiencias que suceden en ALIGRAF S.A.; la principal meta es impulsar y
transferir el conocimiento existente en ALIGRAF S.A.
Actividades:
- Documentación de las nuevas ideas.
- Publicación de la información obtenida.
- Concienciar a los colaboradores de la importancia de la gestión del
conocimiento.
Herramientas:
- Trabajo en equipo.
- Tics (Tecnologías de la información y comunicación),
Para ejecutar el proceso del sistema de gestión del conocimiento, es necesario que
ALIGRAF S.A. conozca la caracterización del mismo, en la cual se evidencia la
interacción entre los elementos que hacen parte del proceso y responde a las
preguntas de ¿quién lo hace?, ¿Para quienes se hace?, ¿Por qué se hace?,
¿Cuándo se hace?, ¿Cómo se hace? y ¿Qué se requiere para hacerlo?
En las figuras 12 y 13, se evidencia la caracterización del sistema de gestión del
conocimiento, la cual permite entender quién es el responsable o líder del proceso,
y cuál es el objeto enfocado hacia la gestión del conocimiento, de igual manera es
necesario establecer el alcance dirigido a todos los cargos de la organización y los
objetivos propios del sistema de gestión del conocimiento los cuales a su vez
contienen indicadores de cumplimiento y de impacto. El proceso consiste en la
transformación de elementos por medio de unos recursos y actividad que se realizan
98
siguiendo una secuencia del proceso con sus respectivos responsables. Esta
caracterización indica los recursos y documentación necesaria para el
funcionamiento y ejecución del proceso, los indicadores de medición del mismo, y
los requisitos que le aplican, ya sean de los mismos clientes, de la organización o
de la norma de calidad.
99
Fig
ura
12. C
ara
cte
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art
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100
Fig
ura
13. C
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e 2
.
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n p
rop
ia.
101
7. CONCLUSIONES
Se realizó un diagnostico el cual permitió conocer el nivel prematuro de la gestión
del conocimiento que manejaba ALIGRAF S.A. y al comprender esta situación, se
introdujeron las practicas más idóneas que permitieran a la organización utilizar sus
conocimientos como medio para mejorar su productividad
Como parte del proyecto de investigación desarrollado en ALIGRAF S.A., se realizó
un estado del arte, evidenciando que la empresa al igual que muchas otras, visualiza
la gestión del conocimiento como una herramienta que aporta a la mejora de sus
procesos productivos; se encuentra apenas en una categoría baja de la gestión del
conocimiento, en comparación con empresas nacionales e internacionales de los
diferentes sectores quienes llevan algunos años en la tarea, las cuales puede tomar
como punto de referencia o enfoque para lograr grandes resultados a partir de la
diferentes prácticas.
Al realizó el diagnóstico inicial en el área de impresión de Aligraf S.A, se evidencio
a partir de la aplicación de la herramienta KMAT, que la empresa no tiene definido
un sistema de Gestión de conocimiento, y la practicas que utilizaban eran con un
carácter empírico no documentado.
Se definió en trabajo conjunto con la dirección del área de impresión para crear el
mapa de conocimiento, el constituye un producto muy importante para el desarrollo
de los procesos que componen el área piloto. Este mapa permitió saber cuál era la
información más relevante dentro del área, quienes son los expertos del área, y
cuáles son los procesos que presentan problemas los cuales deben ser
intervenidos.
Al introducir prácticas de gestión conocimiento tales como comunidades de práctica
y mentoring, nos permitió conocer cómo se comportaban los colaboradores del área
al realizar la transferencia de saberes de forma individual y grupal. También se
introdujeron las lecciones aprendidas la cual es una herramienta que útil para no
volver a los mismos errores cometidos anteriormente dentro de los procesos y evitar
los retrocesos de producción en el área.
102
Se realizó una evaluación de las prácticas introducidas en el periodo de desarrollo
del proyecto, donde los resultados obtenidos fueron muy buenos comparados con
el diagnóstico inicial, lo que permite comprobar que las practicas han sido efectivas
para mejorar la gestión de conocimiento en el área de impresión y a su vez reflejar
una importante mejora en la productividad.
Finalmente se entrega una propuesta de un sistema de gestión de conocimiento a
ALIGRAF S.A., la cual pueda ser aplicada de manera fácil y ágil en todas las áreas,
con el fin que el conocimiento que posee la organización sea un puente para la
mejora de la productividad y aumento de su cadena de valor.
103
8. RECOMENDACIONES
Se recomienda la implementación del sistema de Gestión de Conocimiento
propuesto a la empresa ALIGRAF S.A.
Generar más espacios en la jornada laboral que permitan fomentar la transferencia
y creación de nuevo conocimiento.
Incentivar a los colaboradores de la organización a que transferían y compartan su
conocimiento con el grupo de trabajo, con el fin de encontrar nuevos métodos que
permitan solucionar los eventos que puedan presentarse.
Fomentar la cultura del aprendizaje, para así lograr que la gestión de conocimiento
se vuelva una pieza fundamental en el desarrollo de los procesos dentro de la
organización.
Sensibilizar a la organización sobre la importancia de la gestión de conocimiento y
como esta puede ser una metodología útil para la mejora de la productividad de la
organización.
104
BIBLIOGRAFÍA
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105
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110
ANEXOS
111
ANEXO A Indicadores de Reclamo
112
113
ANEXO B Listado de Empresas Nacionales e Internacionales con Gestión
del Conocimiento
114
ANEXO C Herramienta de Diagnóstico de GC Alianza Grafica
Herramienta de Diagnóstico de la Gestión del Conocimiento
Buen día, en trabajo conjunto entre Alianza Gráfica SA y la Universidad Cooperativa de Colombia,
estamos realizando el Diagnóstico de la Gestión del Conocimiento en el Área de Impresión, a
manera de experiencia piloto. El tiempo de duración de la encuesta es de 5 minutos. Muchas gracias
por su tiempo en la realización de la encuesta.
“La Gestión del Conocimiento es la disciplina que promueve un enfoque integral en la identificación,
captura, evaluación, recuperación y el compartir de todos los activos de información de la empresa,
para generar valor y nuevas oportunidades”. 94
Instrucciones:
• Leer cada uno de los enunciados que están agrupados en cinco categorías: Proceso de
Gestión del Conocimiento, Liderazgo en la Gestión del conocimiento, Cultura sobre la
Gestión del conocimiento, Tecnología en la Gestión del conocimiento y Medición de la
Gestión del conocimiento
• Calificar el nivel de la Gestión del Conocimiento en la empresa de acuerdo a la siguiente
escala:
1 = Malo
2 = Deficiente
3 = Regular
4 = Bueno
5 = Excelente
PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 1 2 3 4 5
P1 Cómo percibe la transferencia de información al interior de la organización
P2 Evalúe el sistema de información con el que cuenta la compañía
P3 Cómo califica la participación de todo el personal de la organización en la búsqueda de ideas innovadores
P4 ¿La organización ha formalizado la transferencia de las mejores prácticas incluyendo la documentación y capacitaciones?
P5 El conocimiento que los colaboradores tienen y no pueden expresar fácilmente (tácito), se valora y se transfiere al resto de la organización
P6 La organización se vale de instructivos y manuales para la difusión del conocimiento que se requiere en el puesto de trabajo
P7 Hay un acompañamiento continuo en el proceso de formación de los colaboradores
LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
L1 Considera que la Gestión del Conocimiento es fundamental para la estrategia de la empresa
94http://www.mineducacion.gov.co/1621/articles-324587_archivo_pdf_4_Gestion_Conocimiento_MEN.pdf.
115
L2 La empresa considera el conocimiento como un activo y desarrolla estrategias para conservarlo
L3 Las personas son contratadas, evaluadas y recompensadas por sus aportes al desarrollo del conocimiento organizacional
L4 La empresa integra a todo el personal para apoyar el aprendizaje y el conocimiento de las competencias básicas existentes y crea otras nuevas.
L5 Se promueve la formación de los trabajadores del área de impresión para que estos contribuyan al mejoramiento continuo
CULTURA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
C1 La empresa promueve y facilita el intercambio de conocimientos.
C2 El cliente es reconocido como un objetivo importante para la empresa.
C3 Los trabajadores de la empresa asumen la responsabilidad de su propio aprendizaje
C4 La empresa cuenta con espacios y brinda el tiempo para el intercambio de ideas, conceptos y conocimiento entre empleados y directivos del área.
C5 La empresa motiva a sus empleados mediante estímulos para adquirir conocimiento como parte del mejoramiento continuo
C6 Tiene conocimiento de la misión, visión, objetivos, valores tanto de la empresa como de su cargo
C7 Comparte lo aprendido con sus compañeros de trabajo
TECNOLOGIA APOYANDO LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
T1 Las herramientas tecnológicas con la que cuenta la empresa actualmente vinculan a todos los miembros entre sí.
T2 La tecnología actual compacta toda la información de la organización y la hace asequible a todos sus miembros
T3 La empresa fomenta el uso de las tecnologías de información al interior de la misma
T4 Los sistemas de información actuales están integrados y son en tiempo real
MEDICION DELA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
M1 La empresa ha desarrollado un conjunto de indicadores para la gestión del conocimiento
M2 La empresa ha implementado formas de vincular el conocimiento con los resultados financieros
M3 La empresa asigna recursos a los esfuerzos que aumentan notablemente su base de conocimiento
M4 La empresa asigna recursos para aumentar notablemente su base de conocimiento.
Comentarios y/o recomendaciones acerca del estudio que se está realizando
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
Esta herramienta ha sido adaptada de la herramienta desarrollada por Arthur Andersen en
el Centro Americano de Productividad y Calidad, para ayudar a las organizaciones a
autoevaluar la gestión del conocimiento en las organizaciones
116
ANEXO D Tabulación y Graficación de Encuestas Kmat
117
118
ANEXO E Encuesta "Comparte tu Conocimiento"
Buen día, este es un proyecto conjunto entre Alianza Gráfica SA y la Universidad Cooperativa de
Colombia, estamos trabajando en establecer las bases del sistema de Gestión de Conocimiento.
El área de impresión por generar un foco de conocimiento, los resultados y el compromiso con la
Empresa fueron seleccionado para una experiencia piloto; con esta la realización de esta etapa
construiremos el mapa de conocimiento del área y resulta necesario hacer una entrevista con todos
los conocedores del tema de impresión. El tiempo de duración de esta actividad es de 15 minutos.
Muchas gracias por su tiempo en la realización de la entrevista.
Instrucciones:
• Leer cada uno de las preguntas que están agrupadas en cinco categorías: información del
proceso del área de impresión, planes de trabajo en el área de impresión, información de
la organización, competencias necesarias de los operarios en el área de impresión y
Tecnologías de información y comunicación (TIC) en la organización.
• Responder de manera corta, clara y concisa
Nombre del operario: _____________________________________________________________
Tiempo de Vinculación en el puesto de trabajo que se encuentra: __________________________
Información del proceso
I1
¿Usted puede identificar cuáles son las materias primas que se utilizan en el proceso de impresión, nombre algunas? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
I2
¿Conoce usted cuales son las maquinas del proceso de impresión, nómbrelas R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
I3
¿Conoce usted el proceso de preparación inicial de la maquinaria y elementos de la línea de impresión, de una breve descripción? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
119
I4
¿Sabe realizar el proceso de inspección del material a imprimir, explique? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
I5
¿Cómo se debe realizar el proceso de alistamiento de maquina previa a impresión? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
I6
¿Conoce usted el proceso de arranque de maquinaria para la realización de pruebas de impresión, de una breve explicación? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
I7
¿Conoce usted el manejo de la maquina (speed marter CD, sormz, Mozp, Presstek, roland) y nombre algunas características de ella? (solo responda sobre la maquina en la cual usted trabaja) R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
I8
¿Describa el proceso de impresión? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
I9
¿Cómo se identifica el material fuera de especificaciones? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
I10
¿Conoce los planes de seguimiento en el área de impresión, cuáles son? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
I11
¿Cuáles son las estrategias de prevención en el área de impresión ante cualquier falla? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
I12
¿Describa cómo se realiza el proceso de limpieza final de maquinaria y del área de trabajo? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
Planes de trabajo
120
P1
¿Realiza una descripción de las ordenes de producción? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
P2
¿Mencione donde se encuentran a disposición los procedimientos y manuales del área de impresión? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
P3
¿Cómo se debe diligenciar el formato de control del proceso de impresión? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
P4
¿Conoce los planes de trabajo (programación) y cuál es su función? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
P5
¿Qué aspectos tiene presente al realizar el mantenimiento preventivo en impresión y que formato diligencia? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
Información de la Organización
O1
¿Conoce usted la Misión, Visión y Política de Aligraf, exprese con sus palabras la idea principal de cada una? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
O2
¿Conoce el reglamento interno de trabajo de Aligraf, menciones las reglas principales? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
O3
¿Sabe usted como es la estructura organizacional de Aligraf, menciones los cargos principales? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
O4
¿Usted sabes cuales son todos los productos ofrecidos por Aligraf, mencione algunos? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
O5 ¿Sabe que es seguridad y salud en el trabajo, y como la maneja en Aligraf?
121
R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
O6
¿Recibió usted una inducción al puesto de trabajo por parte de la empresa y qué opinión tiene sobre el proceso de inducción? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
O7
¿Cree usted que las capacitaciones realizadas por la organización le aportan conocimiento para desempeñar en su área de trabajo? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
Competencia
C1
¿Menciones los clientes más conocidos que tiene Aligraf y cuáles son sus productos más representativos? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
C2
¿Usted cree que se realiza y fomenta el trabajo en equipo en Aligraf, explique su respuesta? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
C3
¿Cómo cree usted que se comunica con las personas que trabajan en Aligraf? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
C4
¿Cuál es la importancia que se da a la calidad del trabajo y productividad en Aligraf? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
C5
¿Cómo planifica y organiza sus obligaciones laborales? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
TIC
T1
¿Cuáles son las herramientas tecnológicas intervienen en el proceso de impresión? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
122
T2
¿Considera usted que tiene suficiente preparación en los medios tecnológicos para desempeñar su trabajo? R//________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
Nota: esta entrevista se realiza de manera personal, y todo lo contenido en ella solo
podrá ser revisada por los estudiantes de la UCC que realizan este trabajo y el Jefe de
Producción de Aligraf.
123
ANEXO F Proceso de Producción en Impresión ALIGRAF
1. OBJETIVO
Estandarizar las actividades, definir las responsabilidades y los controles que se deben de
llevar a cabo en el proceso para garantizar la calidad en el producto procesado.
2. ALCANCE
Aplica a todos los productos elaborados en Alianza Gráfica S.A. que requieran de este
proceso.
3. RESPONSABLE
Supervisor de impresión, Operarios de impresión y Auxiliares de impresión.
4. DESARROLLO
124
125
126
127
ANEXO G Cuadro Brecha de Conocimiento
Categoría de Conocimiento Que se
sabe Que se
debe saber Brecha
Información sobre el proceso
Manejo de las materias primas
Conocimiento sobre la maquinaria del área impresión
Conocimiento del Proceso de preparación inicial de la maquinaria y elementos de la línea de impresión.
Conocimiento del proceso de inspección del material a imprimir
Conocimiento del proceso de alistamiento de maquina previa a impresión
Conocimiento del proceso de arranque de maquinaria
manejo de maquina (speed master CD, sormz, Mozp, presstek, roland)
Proceso de material fuera de las especificaciones
Realizar el seguimiento a las actividades del proceso de impresión.
Medidas de prevención ante cualquier falla en el proceso de impresión
Conocimiento del proceso de limpieza final de maquinaria y del área de trabajo
Promedio
Planes de trabajo
Conocimiento de las ordenes producción
Procedimientos y manuales del área de impresión
Formato de control del proceso de impresión
Conocimiento del plan de trabajo diario
Mantenimiento preventivo de la maquinaria
Promedio
Información de la organización
Información general de la organización (Misión, Visión y política)
Reglamento interno de trabajo
Estructura organizacional de Aligraf
Productos ofrecidos por la organización
Seguridad y salud en el trabajo en la organización
Promedio
Competencia
Orientación al Cliente
Trabajo en equipo
Comunicación efectiva
Calidad de trabajo y productividad
Capacidad de planificación y organización
Valores dentro de la organización
Promedio
TIC
Usa adecuado de las TIC
Herramientas TIC en la organización
Uso de las TIC en el proceso de producción
Promedio
128
ANEXO H Tabulación de Encuestas "Comparte tu Conocimiento"
Aux
. Im
pres
ión
1
Aux
. Im
pres
ión
2
Aux
. Im
pres
ión
3
Aux
. Im
pres
ión
4
Aux
. Im
pres
ión
5
Aux
. Im
pres
ión
6
Aux
. Im
pres
ión
7
Aux
. Im
pres
ión
8
Aux
. Im
pres
ión
9
Op.
Impr
esió
n 1
Op.
Impr
esió
n 2
Op.
Impr
esió
n 3
Op.
Impr
esió
n 4
Op.
Impr
esió
n 5
Sup.
Impr
esió
n
Jefe
Pro
ducc
ion
PRO
MED
IO
I1 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 2 4 4 5 4 3 3,6
I2 4 5 5 5 4 4 5 2 2 5 4 4 5 5 5 5 4,3
I3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3,4
I4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 5 2 3 3 4 5 4 3,7
I5 4 3 4 4 5 5 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3,6
I6 4 3 5 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 4 4 3 3,2
I7 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 2 5 5 5 3,1
I8 3 4 4 4 3 3 4 3 3 3 2 4 3 5 4 4 3,5
I9 3 3 2 5 2 3 3 3 2 3 2 4 4 4 3 4 3,1
I10 2 2 2 3 2 4 2 4 2 3 3 2 3 4 3 4 2,8
I11 3 3 1 2 2 2 4 4 3 3 2 2 3 3 4 5 2,9
I12 4 4 4 3 3 4 4 4 3 5 3 4 3 3 4 4 3,7
PROM 3,3 3,4 3,3 3,7 3,0 3,4 3,6 3,5 2,8 3,6 2,6 3,2 3,3 4,1 4,0 3,9 3,4
P1 4 5 5 5 2 5 5 5 4 4 2 3 3 5 5 5 4,2
P2 2 3 5 4 4 1 2 2 2 4 4 2 4 4 4 4 3,2
P3 3 4 4 5 4 4 2 3 2 3 2 2 3 5 4 3 3,3
P4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 2 4 3 4 4 4 3,4
P5 3 5 4 3 4 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3,6
PROM 3,00 4,00 4,40 4,00 3,40 3,20 3,20 3,60 2,80 3,60 2,60 3,00 3,20 4,40 4,20 4,00 3,54
O1 3 3 1 3 4 4 3 3 4 5 2 4 5 4 4 4 3,5
O2 1 3 1 4 1 3 3 5 3 2 2 4 1 4 3 5 2,8
O3 1 4 1 3 1 3 3 3 4 3 2 3 3 4 3 5 2,9
O4 1 5 4 5 1 4 4 3 3 3 2 4 5 4 4 5 3,6
O5 2 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 1 3 4 4 3,1
O6 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 4 2,8
O7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5 4,8
PROM 2,29 3,71 2,57 3,86 2,43 3,57 3,43 3,71 3,57 3,43 2,71 3,71 2,43 3,86 3,71 4,57 3,35
C1 3 5 2 4 3 2 5 3 3 4 2 3 4 3 4 5 3,4
C2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,0
C3 3 3 5 4 4 4 4 2 3 4 3 4 2 3 4 4 3,5
C4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4,0
C5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4,1
PROM 3,8 4 4 4,2 4 3,8 4,4 3,6 3,8 4,2 3,6 4 3,8 4 4,2 4,8 4,01
T1 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 2,9
T2 5 5 5 1 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4,5
PROM 4 3,5 3,5 2 4 4 2 4 3,5 4 4 4 4 4 4 4,5 3,69
3,1 3,7 3,5 3,8 3,2 3,5 3,5 3,6 3,2 3,7 2,9 3,5 3,2 4,1 4,0 4,3
PT
IP
IO
CP
TI
129
Categoría de Conocimiento se sabe se debe saber
Brecha de conocimiento
Información sobre el proceso
3,4 5,0 -1,6
Planes de trabajo 3,5 5,0 -1,5
Información de la organización
3,2 5,0 -1,8
Competencias 4,2 5,0 -0,8
TIC 3,7 5,0 -1,3
130
3,4
3,5
3,2
4,2
3,7
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
Información sobre elproceso
Planes de trabajo
Información de laorganización
Competencias
TIC
se sabe
se debe saber
131
ANEXO I Lista de Asistencia
Actividad: _____________
Fecha: _______________
132
ANEXO J presentación Comunidades de practica sesión 1
133
ANEXO K Fichas con las Partes del Proceso de Producción de Impresión
INICIO
ALISTAMIENTO DE LA MAQUINA (dos personas realizan este ítem)
134
ARRANQUE DE LA MAQUINA (una persona realiza este ítem)
135
PROCESO DE IMPRESIÓN (una persona realiza este ítem)
136
VERIFICACION DE ESPECIFICACIONES, IDENTIFICACION DE MATERIAL
CONFORME Y IDENTIFICACION DE MATERIAL POP CONFORME
137
FINALIZACION DEL PROCESO
138
ANEXO L Acta de Comunidades de Practica sesión 1
Acta de Reunión
ACTA DE REUNIÓN PRACTICA DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
COMUNIDADES DE PRACTICA – SESIÓN 1
El día sábado 01 de abril del 2107, siendo las 2:15 p.m. se reunieron por parte de la
empresa ALIGRAF siete trabajadores del área de impresión, el supervisor del área y el jefe
de producción; y en representación de la Universidad Cooperativa de Colombia los
estudiantes Daniela Lozano y Yesid Gallego, a fin de llevar a cabo la primera practica del
sistema de gestión del conocimiento, denominada "comunidades de prácticas", la cual se
llevó a cabo en la sala de capacitación de la empresa Alianza Grafica S.A.
1. ORDEN DEL DIA
• presentación de las partes y tomar la asistencia.
• Introducción general sobre el trabajo de grado.
• Introducción específica sobre la practica a desarrollarla.
• Descripción de la actividad que se realizara en la práctica.
• Desarrollo de la practica planteada.
• Revisión y calificación de los resultados obtenidos en la práctica.
• Conclusión sobre el desarrollo de la práctica y los resultados obtenidos.
• Mostrar a los participantes los resultados del mapa y la brecha del conocimiento que se obtuvieron con anterioridad
• Finaliza la práctica.
2. DESARROLLO DE LA PRÁCTICA.
se inicia la práctica realizando una pequeña presentación sobre el proyecto que se viene
desarrollando con la empresa ALIGRAF, logrando a su vez dar un enfoque de lo que es la
gestión del conocimiento y que son comunidades de práctica.
Se les explica a los trabajadores presentes, la manera en que se realizara la primera
actividad de comunidades en práctica.
En la práctica estuvieron presentes 7 trabajadores de los cuanto 4 eran auxiliares de
impresión, 3 eran operarios de impresión, el supervisor del área y el jefe de producción.
139
la actividad solo fue desarrollada por los auxiliares y operarios del área, la cual consistía en
entregar a cada uno en forma de papeles las etapas de proceso de impresión, para esto
cada color representaba una etapa diferente.
Dentro de los asistentes se encontraba un trabajador llevaba 15 días de antigüedad con la
empresa, motivo por el cual se decidió que trabajara en conjunto con el más antiguo dentro
del grupo.
Se les dio un tiempo aproximado de 5 minutos para que organizaran los papeles de acuerdo
a su orden de ejecución, el cual se encuentra establecido dentro del procedimiento, y
posteriormente nos indicaran a que etapa del proceso pertenecía.
para esto se tuvo como herramienta una cartelera con cada una de las etapas del proceso
a manera de columna, y a su vez con cinta, para pegar cada una de las tareas en la etapa
correspondiente.
cada uno de los trabajadores se levantó y organizo los papeles de acuerdo al orden que
creía que correspondía una vez estuviera seguro de que pertenecía a esa etapa, para esto
se les ayudo indicándoles si pertenecía o no a ella.
finalmente, cuando todos los papeles estuvieron pegados en la herramienta didáctica, se
revisó etapa por etapa y se calificó con un chulo los papeles que se encontraban en la
posición correcta, a su vez se les leyó el procedimiento indicándoles el orden correcto y
haciendo la corrección de los papeles que se encontraban en la posición incorrecta.
hubo mucha participación, debido a que todos realizaban partes del proceso de manera
diferente, pero todas igual de eficientes, sin embargo, la idea principal de la actividad era
reforzar el procedimiento en el orden como estaba establecido en el documento.
Por último, se realizó la presentación de los resultados obtenidos hasta el momento del
trabajo de gestión de conocimiento que realiza en el área de impresión, todos con el motivo
de informarlos de la situación actual de este.
3. RESULTADOS OBTENIDOS
Después de observar los resultados obtenidos en la práctica y compararlos con el proceso
de impresión suministrado por ALIGRAF S.A., se realizó una calificación de acuerdo al
número de aciertos obtenidos, dando como resultado lo siguiente:
140
Al observa el cuadro anterior se puede concluir que los colaboradores del área de impresión
tienen un conocimiento base establecido de cómo deben realizar sus actividades, pero el
momento de la definición exacta del proceso de impresión presentan falencias en los
conceptos para el desarrollo del mismo.
La presente acta será entregada al Jefe de Producción de ALIGRAF S.A. el ingeniero
Andrés Reyes, además también se entregarán unos anexos físicos y digitales que aportarán
veracidad a la práctica realzada.
Firma de quien entrega: firma de quien recibe:
______________________ _______________________ Daniela lozano M. Ing. Andrés Reyes Estudiante Jefe de Producción Aligraf S.A.
______________________
Yesid Gallego B.
Estudiante
______________________ Mg. Josefina Dellano F.
Profesora y Asesora
141
ANEXO M Presentación Comunidades de Practica sesión 2
142
ANEXO N Cuestionario de Problemas del Área de Impresión
Nombres: ________________________
_________________________
_________________________
_________________________
Resolución de problemas para la fomentación de las comunidades de practica
Con el fin de evaluar el conocimiento que se tiene sobre los problemas que se presentan
normalmente en los equipos y la forma de resolverlos, por favor para leer cada uno de los
enunciados y responder las siguientes preguntas:
1. En la maquina mozp, se está realizando la impresión 1x1 del inserto referencia
omeprazol de repente el auxiliar informa al operario sobre una disminución en la
intensidad del color, se para la máquina y se procede a mirar el material para saber
cuánto material esta con este defecto.
¿Qué defecto es el que se presenta?
R//________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
¿Qué impacto tiene sobre el material?
R//________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
¿Cómo solucionaría este problema?
R//________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
143
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. El operario pepe Pérez está en turno en la maquina sormz y se encuentra
imprimiendo la referencia paracetamol 500 mg 4x0, son 25.000 tiros y lleva hasta el
momento 4.500. sin que el operario se dé cuanta se empiezan a abrir los colores
entre unidades, causando una variación de tono. De inmediato se detiene el proceso
¿Qué defecto es el que se presenta?
R//________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
¿Qué impacto tiene sobre el material?
R//________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
¿Cómo solucionaría este problema?
R//________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
144
3. La máquina CD se encuentra imprimiendo la referencia metsulina 4x0 con pantones
especiales, pedido muy urgente para el cliente biogen, la analista de calidad
revisando escalerillas pudo evidenciar que en las áreas de no imagen se repite
levemente el texto negro (500 mg) el cual es un problema de calidad,
inmediatamente advierte al operario y se para la máquina.
¿Qué defecto es el que se presenta?
R//________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
¿Qué impacto tiene sobre el material?
R//________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
¿Cómo solucionaría este problema?
R//________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
145
ANEXO O Acta de comunidades de Practica sesión 2
Acta de Reunión
ACTA DE REUNIÓN PRACTICA DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
COMUNIDADES DE PRACTICA – SESION 2
El día sábado 15 de abril del 2107, siendo las 2:00 p.m. se reunieron por parte de la empresa
ALIGRAF ocho trabajadores del área de impresión y el jefe de producción; y en
representación de la Universidad Cooperativa de Colombia los estudiantes Daniela Lozano
y Yesid Gallego, a fin de llevar a cabo la segunda práctica del sistema de gestión del
conocimiento, denominada "comunidades de prácticas", la cual se llevó a cabo en la sala
de capacitación de la empresa Alianza Grafica S.A.
1. ORDEN DEL DIA
• presentación de las partes y tomar la asistencia.
• Introducción general sobre el trabajo de grado.
• Introducción específica sobre la práctica a desarrollarla.
• Descripción de la actividad que se realizara en la práctica.
• Desarrollo de la práctica planteada.
• Revisión y calificación de los resultados obtenidos en la práctica.
• Conclusión sobre el desarrollo de la práctica y los resultados obtenidos.
• Finaliza la práctica.
2. DESARROLLO DE LA PRÁCTICA.
se inicia la práctica realizando una pequeña presentación sobre el proyecto que se viene
desarrollando con la empresa ALIGRAF, logrando a su vez dar un enfoque de lo que es la
gestión del conocimiento y que son comunidades de práctica.
Se les explica a los trabajadores presentes, la manera en que se realizara la primera
actividad de comunidades en práctica
En la práctica estuvieron presentes 8 trabajadores de los cuales 5 son auxiliares de
impresión, 3 son operarios de impresión y el jefe de producción; para esta segunda practica
participaron solo dos de los trabajadores que estuvieron presentes en la primera práctica.
146
La actividad solo fue desarrollada por los auxiliares y operarios del área, la cual consistía
en el planteamiento de tres problemas que alguna vez han ocurrido o podrían ocurrir en el
área de impresión, a fin de lograr responder las preguntas planteadas sobre los mismos, y
solo disponían de 15 para la resolución de los problemas.
Para realizar la actividad se requirió dividir el grupo en dos partes, haciéndolo de la siguiente
manera: dos operarios y dos auxiliares por grupo.
El jefe de producción estuvo presente durante la práctica desarrollando la función de
asesoría y resolución de dudas respecto a la interpretación adecuada de las preguntas.
Después de que los dos grupos identificaran y escribieran las respuestas de cada pregunta,
se procedió a realizar un debate en el que todos interactuaron con el fin de aclarar y dar a
conocer la solución correcta.
El jefe de producción quien hace las veces de jurado indica cual es la respuesta correcta a
cada pregunta y aclara dudas de los trabajadores que dieron respuestas incorrectas,
posteriormente se escribe la solución en el tablero a fin de tener una base sobre la cual
calificar los resultados obtenidos por cada grupo.
a pesar que el debate se realizó en un tiempo muy corto, se obtuvo una muy buena
participación de parte de los trabajadores, incluyendo al jefe de producción.
3. RESULTADOS OBTENIDOS
Después de observar los resultados obtenidos en la práctica y compararlos con las
respuestas correctas, las cuales fueron escritas en el tablero al finalizar la práctica, se
realizó una calificación de acuerdo a la cantidad de respuestas correctas obtenidas de un
total de 9 preguntas, como se mostrará a continuación:
Respuestas Acertadas
Respuestas Grupo 1 Grupo 2
Problema 1 3 2 1
Problema 2 3 1 2
Problema 3 3 2 1
Total 9 5 4
porcentaje 100% 56% 44%
Como se muestra en el cuadro podemos observar que los trabajadores del área impresión,
podemos encontrar que ambos grupos poseen alrededor un 50% de aciertos en los
147
cuestionarios realizados, lo que nos da entender que las mayores de parte de los
colaboradores tienen diferentes formas de resolver los problemas dentro de área de
impresión; pero al realiza la práctica se pudo notar que los trabajadores podían llegar un
acuerdo para resolver los problemas que puedan presentar en el área.
La presente acta será entregada al Jefe de Producción de ALIGRAF S.A. el ingeniero
Andrés Reyes, además también se entregarán unos anexos físicos y digitales que aportarán
veracidad a la práctica realzada.
Firma de quien entrega: firma de quien recibe:
______________________ _______________________ Daniela lozano M. Ing. Andrés Reyes Estudiante Jefe de Producción Aligraf S.A.
______________________
Yesid Gallego B.
Estudiante
______________________
Josefina Dellano F.
Profesora y Asesora
Fotografía de la práctica realizada
148
149
ANEXO P Presentación de Mentoring
150
151
ANEXO Q Instructivo Para El Mentor
INSTRUCTIVO PARA EL MENTOR
INTRODUCCIÓN
El siguiente documento representa una guía para el desarrollo de la práctica Mentoring,
que utilizo como fuente de creación el curso online ofrecido por la compañía Mentoring
Healthcare para realizar esta práctica, la cual está siendo llevada a cabo por los
estudiantes de la Universidad Cooperativa de Colombia dentro del tema de la gestión del
conocimiento.
Usted ha sido seleccionado para ser mentor dentro de esta práctica, por favor lea la
siguiente información a fin de que conozca el tema, previo a realizar la actividad con sus
demás compañeros del área de impresión.
¿QUE ES LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?
La gestión del conocimiento consiste en un método que permite en base de la
experiencia, la información antigua, reciente y actualizada que posee la empresa, crear,
almacenar y compartir dicho conocimiento, experiencias o información para fácil acceso
por parte de los trabajadores.
¿EN QUE CONSISTE LA PRACTICA MENTORING?
La práctica Mentoring consiste en que un trabajador (Mentor) que posee más experiencia
y habilidad en temas puntuales, pueda compartir la información que ha adquirido y que
actualmente posee, en beneficio del desarrollo personal y laboral de otra persona
(Aprendiz)
MENTORES ESCOGIDOS:
De acuerdo a los resultados que se obtuvieron de las entrevistas realizadas a los
trabajadores del área de impresión, para interpretar el nivel de conocimiento que poseen
respecto a la información del área, se obtuvo el mapa de conocimiento del área de
152
impresión, la cual nos dice quiénes son los que tiene mayor y menor conocimiento de las
categorías que se midieron en las encuestas.
Según lo descrito anteriormente, los trabajadores que poseen el nivel de conocimiento
más alto en las categorías evaluadas en el área de impresión son:
Trabajador Cargo Categoría
Ary Varela Operario de Impresión Información sobre el proceso
Diego Parra Supervisor de Impresión Planes de trabajo
Jarvi Cuero Auxiliar de Impresión Información de la
organización
Fabian Perdomo Auxiliar de Impresión Competencias.
Es necesario e importante que usted como mentor conozca el significado del mismo, así
como las ventajas y beneficios que se obtiene de llevar a cabo esta actividad al área de
impresión.
DEFINICIÓN DE MENTOR:
El mentor es una persona que tiene una amplia experiencia, es competente y presenta
una notoriedad en el campo que maneja; es alguien que transmite su experiencia y sus
conocimientos a un aprendiz. Es un ejemplo, consejero, fuente de inspiración e impulso
para la superación personal, que profesa una influencia positiva y proyecta admiración y
respeto.
CUALIDADES DEL MENTOR:
• El mentor combinará sus habilidades, las cuales serán de gran ayuda para orientar
al aprendiz a buscar donde puede encontrar la experiencia y el conocimiento que
requiere.
• Ofrece una dirección clara hacia los resultados
153
• Habilidad para relacionarse con las personas para poder ayudarlas con sus
progresos personales.
• Disposición de oyente y de simplificación.
• Capacidad de tener empatía y ser asertivo con las personas
• Poder crear un ambiente y una relación basado en la confianza.
• Capacidad para usar la pregunta como instrumento de pensamiento.
• Disposición para impulsar el estudio
• Capacidad para desafiar y descubrir nuevos panoramas.
• Entusiasmo por el crecimiento de las personas.
• Responsabilidad personal por ayudar al aprendiz.
VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA PRÁCTICA:
Los aspectos que se mejoran al utilizar este método dentro área de impresión son:
• Aumenta el desempeño y el rendimiento del personal.
• Ofrece la oportunidad a los trabajadores de avanzar en su formación laboral.
• Mejora la disposición de los trabajadores gracias al progreso de sus capacidades y
la obtención de conocimiento.
• Mayor confianza y seguridad al trabajar.
• Alcanzan metas de forma más rápida y eficaz al trabajar en equipo.
• Mejor entendimiento por parte de los trabajadores de aquellos aspectos laborales
en los que precisa intervenir.
• Los trabajadores crecen en su forma de pensar y al incrementar su potencial como
persona.
• Mejor comunicación efectiva.
• Aumenta la autoconfianza, influencia, liderazgo, autocontrol.
• Simplifica y apresura los procesos de cambio que se presentan continuamente
dentro de la empresa posibilitando una importante y más acelerada adecuación a
nuevos desafíos y demandas.
OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA:
154
• Desarrollar el Potencial. El Mentoring persigue el apresurar un proceso de
crecimiento personal y laboral del aprendiz.
• Transferir el Saber Hacer. El Mentoring procura utilizar el conocimiento
acumulado de las personas más calificadas, que tienen un saber más
acertado de los temas que se puedan tratar.
• Aprendizaje a través de la Experiencia. El Mentoring busca que el aprendiz
se forme a través de las experiencias que le puede aportar el Mentor.
• Acortar la Curva de Aprendizaje, con la intención de acceder a un aumento
enorme de conocimiento en el mínimo tiempo posible.
• Acompañar al aprendiz en la aclaración de objetivos y metas, así como en
la identificación de ayudas y obstáculos para su desarrollo, así como
encaminarlo en la ruta en los que los alcance.
• Potenciar Relaciones. El Mentoring busca crear vínculos y relaciones
eficaces entre los mentores y aprendices para fortalecer su desarrollo
personal y laboral, y la obtención de sus metas.
• Afrontar la Gestión del Cambio, permitiendo enfrentar procesos de cambio
a nuevos entornos, tecnologías, posiciones, proyectos y/o responsabilidades.
• Identificar y Resolver Obstáculos que pueden condicionar el crecimiento
personal, del grupo, o de la empresa.
• Potenciar, Consolidar y Orientar en el comportamiento honesto y
consiente como mentor.
• Encontrar la ruta para dar un Valor Añadido a la empresa y grupos,
contribuyendo en mayores iniciativas.
• Fortalecer la Autoconfianza y Empoderamiento
PILARES Y REGLAS DE LA PRÁCTICA:
• Confidencialidad. Lo que suceda durante y mientras se realizan las
reuniones queda entre el Mentor y el aprendiz.
155
• Confianza y Respeto. Vinculo incondicional de confianza y respeto mutuo
entre el Mentor y el aprendiz que sirva para un mejor desarrollo del proceso.
• Cumplimiento. Cada parte debe responder cumplidamente el desarrollo el
proceso de Mentoring.
• Reconocimiento y Aceptación de los papeles y deberes del Mentor y del
aprendiz
• Compromiso de dar todo su empeño para lograr todos los objetivos
marcados.
• Comprensión de las necesidades, aspiraciones e insuficiencia del aprendiz
• Honestidad y Transparencia durante todo el proceso de Mentoring.
• Apertura de Mente a nuevas ideas, criterios, panoramas y maneras de
pensar.
• Aprendizaje de la práctica y proceso de Mentoring disminuyendo la curva de
enseñanza y a través de aprender haciendo.
156
ANEXO R Etapas del Mentoring
ETAPA 1: CONSTRUCCIÓN DE LA RELACIÓN ENTRE MENTOR Y APRENDIZ
Objetivos:
• Conocer a la persona con la que se llevara a cabo el proceso de Mentoring.
• Identificar experiencias, antecedentes, intereses y metas con respecto al
área de impresión.
Actividad:
Tanto el mentor como el aprendiz deben llevar a cabo preguntas a fin de crear una
relación profesional con su compañero de la practica mentoring. Se propone
diligenciar el documento “Acta de construcción de la relación entre el mentor y
el aprendiz”
ETAPA 2: INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN Y FIJACIÓN DE METAS
Objetivos:
• Construir las metas y objetivos del mentoring.
• Identificar los conocimientos y habilidades que se desea reforzar y desarrollar
con respecto al área de impresión.
• Establecer las condiciones y horarios en que se realizara el proceso.
Actividad:
Entre el mentor y el aprendiz deben establecer las metas, objetivos y acuerdos que
se cumplirán en el desarrollo del mentoring, para esto se propone diligenciar el
documento “Contrato inicial entre el mentor y el aprendiz”, el cual debe ir con
sus respectivas firmas.
ETAPA 3: DEFINIR LOS TRABAJOS Y ACCIONES PARA LOGRAR LOS
OBJETIVOS
Objetivos:
• Desarrollar asesorías, conversaciones, material escrito, documentación,
actividades de desarrollo y aprendizaje, como mínimo una vez a la semana.
• Evaluar el desarrollo del programa mentoring como mínimo una vez al mes
con respecto a las metas fijadas.
Actividad:
Se debe establecer un plan para el desarrollo y cumplimiento de las metas fijadas,
para lo cual se propone que el aprendiz diligencie el formato de “Plan de Desarrollo
157
de Metas del Mentoring” para cada una de las metas en compañía con su mentor,
para un total de tres formatos diligenciados, cada uno de ellos firmado por el mentor
y el aprendiz.
Una vez planteado el plan de desarrollo, se dejará registro de cada una de las
reuniones entre mentor y aprendiz, para esto el aprendiz debe diligenciar el
documento “Diario de Reuniones del Mentoring” y finalmente ser firmado por los
dos.
ETAPA 4: FIN DE RELACIÓN ENTRE MENTOR Y PUPILO
Objetivo:
• Evaluar el cumplimiento de los objetivos del programa mentoring.
Actividad:
Tanto el mentor como el aprendiz deben evaluar el resultado final de la practica
mentoring de acuerdo al cumplimiento de las metas establecidas en el contrato
inicial, para esto se propone diligenciar el documento “Acta de Terminación de
Contrato Entre el Mentor y el Aprendiz”
158
ANEXO S Documentos Soportes para el Desarrollo del Mentoring
ACTA DE CONSTRUCCION DE LA RELACION ENTRE EL MENTOR Y EL APRENDIZ
1. ¿Cual es el nombre de su mentor o aprendiz? 2. ¿Qué hace su compañero en su trabajo?
______________________________________________ ______________________________________________
______________________________________________ ______________________________________________
______________________________________________ ______________________________________________
______________________________________________ ______________________________________________
______________________________________________
5. ¿Cuáles son los puntos fuertes de su compañero en su
campo de trabajo?6. ¿Qué le molesta a su compañero al trabajar con otros?
______________________________________________ ______________________________________________
______________________________________________ ______________________________________________
______________________________________________ ______________________________________________
______________________________________________ ______________________________________________
______________________________________________ ______________________________________________
______________________________________________ ______________________________________________
9. En este espacio puede realizar mas preguntas. 10. En este espacio puede realizar mas preguntas.
______________________________________________ ______________________________________________
______________________________________________ ______________________________________________
______________________________________________ ______________________________________________
3. ¿Por cuánto tiempo su compañero a estado en su
trabajo?
4. ¿Cuáles han sido los trabajos anteriores de su
compañero?
______________________________________________ ______________________________________________
______________________________________________ ______________________________________________
______________________________________________ ______________________________________________
______________________________________________
7. ¿Cuáles son las metas profesionales de su compañero a
largo y corto plazo?
8. ¿Laboralmente en que aspecto es bueno su compañero y
en cual necesita mejorar?
______________________________________________ ______________________________________________
______________________________________________ ______________________________________________
______________________________________________ ______________________________________________
Nombre Completo: Fecha:
______________________________________________ ______________________________________________
159
1. Entendimiento Comun
Esperamos trabajar junto y nos proponemos que esta sea una experiencia gratificante para ambos, una experiencia
tanto de aprendizaje como de respeto.
Meta I: _________________________________________
______________________________________________
2a. Areas especificas en las que trabajaremos: 2b. Lograremos estas metas por medio de:
Accion I: ________________________________________
______________________________________________
3. ¿Con que frecuencia nos reuniremos? 4. ¿Donde nos reuniremos?
______________________________________________
Accion II: _______________________________________
______________________________________________
Accion III: ______________________________________
______________________________________________
Meta II: ________________________________________
______________________________________________
Meta III: _______________________________________
6. Acuerdo sobre asuntos de propiedad intelectual:
_______________________________________________________________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
FIRMA DEL MENTOR: FIRMA DEL APRENDIZ:
______________________________________________ ______________________________________________
CONTRATO INICIAL ENTRE EL MENTOR Y EL APRENDIZ
FECHA: ___________________ FECHA: ___________________
8. Terminacion. Si nos damos cuenta de que no podemos trabajar juntos, estamos de acuerdo en que no culparemos al
otro
9. Acuerdo sobre la manera de tratar informacion de retorno fundamental
_______________________________________________________________________________________________
7. Limitaciones. Los asuntos que estan fuera de lugar en esta relacion son:
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
5. Confidencialidad. Los asusntos que mantendremos como confidenciales son:
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
160
________________________________________________________________________________________________________
3. ¿Cual es el plan de trabajo para cumplir esta meta?
________________________________________________________________________________________________________
1. ¿Qué resultado habra cuando haya logrado esta meta?
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
PLAN DE DESARROLLO DE METAS DEL MENTORING
6. ¿Cuales son las soluciones a los problemas que podrian presentarse?
Nombre del Aprendiz: Fecha:
______________________________________________ ______________________________________________
5. ¿Cuales son los problemas que podrian presentarse?
________________________________________________________________________________________________________
4. ¿Qué recursos necesitaremos?
2. ¿Qué actitudes o habilidades habre desarrollado cuando alcance esta meta?
________________________________________________________________________________________________________
FIRMA DEL MENTOR: FIRMA DEL APRENDIZ:
8. ¿Cuál sera el impacto en mi carrera profesional cuando alcance esta meta?
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
7. ¿Cuándo se alcanza esta meta?
________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________ ______________________________________________
FECHA: ___________________ FECHA: ___________________
161
DIARIO DE REUNIONES DEL MENTORING
Nombre del Aprendiz: Fecha:
______________________________________________ ______________________________________________
1. Temas principales que se abarcaron hoy
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
2. Actividades que se realizaron para el logro de metas:
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
3. ¿Qué esta funcionando bien en la practica?
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
4. ¿Se esta presentando algun problema y por que esta sucediendo?
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
5. ¿Qué puedo hacer yo solo o con asesoria de mi mentor para abordar esos problemas?
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
6. Actitudes que deben cambiarse para abordar el problema
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
7. Compromisos para la proxima reunion
________________________________________________________________________________________________________
8. Fecha de la proxima reunion
9. Temas para la proxima reunion
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
FECHA: ___________________ FECHA: ___________________
10. ¿Qué aprendi en esta reunion?
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
FIRMA DEL MENTOR: FIRMA DEL APRENDIZ:
______________________________________________ ______________________________________________
162
ACTA DE TERMINACION DE CONTRATO ENTRE EL MENTOR Y EL APRENDIZ
1. ¿Se han logrado cada una de las metas planteadas?
Maque con X
2. ¿En que medida se cumplieron las metas planteadas?
Marque con X
Meta I: Meta I:
SI ____ NO_____ 0%____ 25%____ 50%____ 75%____ 100%____
Meta II: Meta II:
SI ____ NO_____ 0%____ 25%____ 50%____ 75%____ 100%____
Meta III: Meta III:
SI ____ NO_____ 0%____ 25%____ 50%____ 75%____ 100%____
3. ¿Por qué no se han logrado algunas de las metas planteadas?
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
FECHA: ___________________ FECHA: ___________________
FIRMA DEL MENTOR: FIRMA DEL APRENDIZ:
______________________________________________ ______________________________________________
163
ANEXO T Acta de la Practica Mentoring
Acta de Reunión
ACTA DE REUNIÓN PRACTICA DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
MENTORING
Los días 12 y 14 de julio del 2107, siendo las 6:00 p.m. se reunieron sumados por parte de
la empresa ALIGRAF ocho trabajadores del área de impresión, el supervisor del área y el
jefe de producción; y en representación de la Universidad Cooperativa de Colombia los
estudiantes Daniela Lozano y Yesid Gallego, a fin de llevar a cabo la segunda práctica del
sistema de gestión del conocimiento, denominada "Mentoring", la cual se llevó a cabo en la
sala de capacitación de la empresa Alianza Grafica S.A.
1. ORDEN DEL DIA
• presentación de las partes y tomar la asistencia.
• Introducción general sobre el trabajo de grado.
• Introducción específica sobre la practica a desarrollarla.
• Descripción de la actividad que se realizara en la práctica.
• Desarrollo de la practica planteada.
• Revisión de los resultados obtenidos en la práctica.
• Conclusión sobre el desarrollo de la práctica y revisión de los compromisos adquiridos.
• Finalización de la práctica.
2. DESARROLLO DE LA PRÁCTICA.
Se inicia la práctica realizando una pequeña presentación sobre el proyecto que se viene
desarrollando con la empresa ALIGRAF, logrando a su vez dar un enfoque de lo que es la
gestión del conocimiento y que es el Mentoring.
Se les explica a los trabajadores presentes, la manera en que se realizara la práctica
Mentoring.
Se aclara que la práctica se desarrolló en dos días ya que por cuestiones laborales los
trabajadores involucrados no podían presenciar la actividad en un mismo día.
164
En la práctica estuvieron presentes 10 trabajadores de los cuales 6 eran auxiliares de
impresión, 2 eran operarios de impresión, el supervisor del área y el jefe de producción;
para esta práctica participaron solo dos de los trabajadores que estuvieron presentes en
“Comunidades de práctica”.
La actividad fue desarrollada por todos los presentes incluyendo el supervisor del área y el
jefe de producción, la cual consistía en crear un vínculo de trabajo entre el mentor y el
aprendiz asignado a cada categoría (Información sobre el proceso, Planes de trabajo,
Información de la organización, Competencias y TIC), los cuales fueron seleccionados
previamente a través del mapa de conocimiento del área de impresión.
Una semana previa al desarrollo de la práctica se entregó a cada uno de los mentores
seleccionados un Instructivo a fin de que pudieran llegar focalizados a la actividad; este
instructivo contiene información sobre quienes fueron escogidos como mentores, el motivo
por el cual fueron escogidos, el significado de la práctica, así como las ventajas, beneficios
y objetivos de llevar a cabo esta actividad al área de impresión.
Se indica que el propósito de la práctica no es desarrollar a cabalidad el mentoring, sino por
el contrario establecer un vínculo el primer vínculo entre mentor y aprendiz, y comprometer
a la empresa ALIGRAF en la generación de espacios de 15 minutos para un total de 5 o 6
sesiones que dura toda la práctica.
Se procede a unir las parejas de mentor y aprendiz en ambas sesiones, una vez formadas
se les explico cuáles son las cuatro etapas que se desarrollaran a lo largo de la practica
Mentoring y cuáles son los documentos que dan soporte a cada una de estas etapas,
adicionalmente se les muestra una descripción de cómo se deben diligenciar estos
documentos, y se les indica que la tercera etapa se repite para cada una de las metas
planteadas en la etapa 2.
Se les otorgo 15 minutos a cada pareja para que pudieran desarrollar la primera etapa, en
cual diligenciaron el acta de construcción de la relación entre el mentor y el aprendiz, cuyo
objetivo fue el de conocer a su pareja e identificar experiencias, antecedentes, intereses y
metas con respecto a la categoría asignada y al área de impresión.
Una vez levantada el acta de construcción de la relación entre el mentor y el aprendiz por
cada una de las parejas, se les proporciono un espacio de 10 minutos de participación para
todos, donde se generaron dudas, se aclararon los beneficios y las ventajas de la práctica.
Las personas con más dudas fueron los aprendices debido a que no se les hizo una
intervención previa del tema en comparación con los mentores.
165
3. RESULTADOS OBTENIDOS
Esta práctica no fue evaluativa, puesto que su propósito fue el de crear la relación entre el
mentor y el aprendiz para cada categoría, y comprometer a ALIGRAF en la disposición y
creación de los espacios para el desarrollo adecuado de la misma, la cual puede llegar a
obtener entre 5 y 6 espacios diferentes a fin culminar o cerrar la relación entre el mentor y
aprendiz.
La presente acta será entregada al Jefe de Producción de ALIGRAF S.A. el ingeniero
Andrés Reyes, además también se entregarán unos anexos físicos y digitales que aportarán
veracidad a la práctica realzada.
Firma de quien entrega: firma de quien recibe:
______________________ _______________________ Daniela lozano M. Ing. Andrés Reyes Estudiante Jefe de Producción Aligraf S.A.
______________________
Yesid Gallego B.
Estudiante
______________________
Josefina Dellano F.
Profesora y Asesora
166
ANEXO U Lecciones Aprendidas del Área de Impresión
Elaborado por: Fecha:
Revisado por: Fecha:
Tema:
Actividad:
Fecha:
Formador:
Formado:
Departamento:
¿Cuál es la situacion
que se presenta?
¿ cual es la leccion
aprendida?
¿CUAL ES LA MANERA ADECUADA DE REALIZAR LA ACTIVIDAD?
FORMATO DE LECCION APRENDIDACOD: CAL-I-013
F-EDICION: 16-SEP-16
MOTIVO: Implementación
Conocimiento Básico Mejora Reclamo/ No conformidad interna
Área:
167
Elaborado por: Fecha: 08/06/2017
Revisado por: Fecha: 09/06/2017
Tema:
Actividad:
Fecha:
Formador:
Formado:
¿CUAL ES LA MANERA ADECUADA DE REALIZAR LA ACTIVIDAD?
Conocimiento Básico Mejora Reclamo/ No conformidad interna
COD: CAL-I-013
F-EDICION: 16-SEP-16
MOTIVO: ImplementaciónFORMATO DE LECCION APRENDIDA
Proceso
Departamento
Impresión
Producción
Imprimir retiros de Scribe para evitar repise
A. Reyes
D Parra
¿Cuál es la situacion
que se presenta?
Se presenta un alto riesgo de repise o roce al imprimir los retiros de las caratulas cosidas
del producto, la estabilidad del proceso y la disminución del material rechazado.
de scribe
Impresión de retiros en policromía de scribe
¿ cual es la leccion
aprendida?
Estandarizar la forma de impresión de las caratulas de scribe para garantizar la calidad
X
2. verificar que los insumos a utilizar para la impresión del retiro sean los adecuados: • tinta para reverso ultra de J.A.O • prime 6007si no cuenta con estos insumos no es recomendable imprimir el trabajo
1. antes de iniciar con el alistamiento del trabajo debe verificar que el anverso del material se encuentre impreso, esto es de mucha importancia por que el alterar la secuencia de impresión puede generar problemas de repise o roce
3. al terminar de realizar la impresión se debe dejar secar este material mínimo 8 horas, antes de pasar a otro proceso
168
Elaborado por: Fecha: 08/06/2017
Revisado por: Fecha: 09/06/2017
Tema:
Actividad:
Fecha:
Formador:
Formado:
¿Cuál es la situacion
que se presenta?
Se presentan dudas al momento de pegar productos con recubrimiento de poliéstermetalizado.
FORMATO DE LECCION APRENDIDACOD: CAL-I-013
F-EDICION: 16-SEP-16
MOTIVO: Implementación
Conocimiento Básico Mejora Reclamo/ No conformidad interna
A. Reyes Proceso: Impresión
W. Bermúdez Departamento: Producción
Pegue de productos metalizados.
Pegar productos con poliéster metalizado.
¿ cual es la leccion
aprendida?
Estandarizar la forma para realizar el pegue de productos metalizados en las maquinas
¿CUAL ES LA MANERA ADECUADA DE REALIZAR LA ACTIVIDAD?
pegadoras.
X
2. si va a realizar el pegue de materiales con poliéster metalizado en la maquina Rc15 y Rc70 tenga en cuenta lo siguiente:• el pegante a a utilizar en este proceso es
A 370 de proveedor preflex• estén pegante tiene una duración de seis
meses, antes de usarlo verifique la fecha de vencimiento
• después de pegar el producto se debe dejar prensado en canasta para garantizar una buena adherencia
1. si usted va realizar pegue de materiales con poliéster metalizado y esta en la
maquina chens 580, tenga en cuenta lo siguiente :• el pegante a utilizar es technomelt
(hotmelt )de proveedor pegaline• el tanque de pegante donde se
alimenta el hotmelt tiene una temperatura ideal, que permite la transición del pegante de estado solido a liquido. verifique que la temperatura ( actual temp ) sea igual a temperatura (set temp 165)
• Para garantizar un mejor arranque del pegante, se recomienda montar la unidad de fresado
X
169
Elaborado por: Fecha: 08/06/2017
Revisado por: Fecha: 09/06/2017
Tema:
Actividad:
Fecha:
Formador:
Formado:
¿Cuál es la situacion
que se presenta?
Se presentan problemas de pelusa que generan defectos en el proceso como ojos depescado y ocasionando daños en las placas de la maquina.
FORMATO DE LECCION APRENDIDACOD: CAL-I-013
F-EDICION: 16-SEP-16
MOTIVO: Implementación
Conocimiento Básico Mejora Reclamo/ No conformidad interna
A. Reyes Proceso: impresión
M. Giraldo Departamento: producción
Corte de material maquina presstek.
Corte de material para la maquina presstek.
¿ cual es la leccion
aprendida?
Estandarización de un método para el corte del material que disminuya los problemas
¿CUAL ES LA MANERA ADECUADA DE REALIZAR LA ACTIVIDAD?
presentados en la maquina por la pelusa.
X
2. proceder con el corte del material debe refilarse por los cuatro lados para evitar problemas de pelusa y poder garantizar el buen comportamiento del material en la maquina, con esta mejora se puede minimizar los defectos de calidad y la perdida de placas
1. identificar si la op pertenece a la
maquina presstek, si es to es correcto proceder con el paso numero dos
3. señor impresor , antes de iniciar el proceso de alistamiento verifique que el material este debidamente cortado por los cuatro lados, en el caso de no ser así no imprima sobre este , hasta que cumpla con las especificaciones requeridas
X
170
Elaborado por: Fecha: 13/06/2017
Revisado por: Fecha: 15/06/2017
Tema:
Actividad:
Fecha:
Formador:
Formado:
¿Cuál es la situacion
que se presenta?
Diferencias de concepto en la maquina en el momento de realizar el cuadre, lo cualocasiona diferentes resultados en el producto y los tiempos de maquina.
FORMATO DE LECCION APRENDIDACOD: CAL-I-013
F-EDICION: 16-SEP-16
MOTIVO: Implementación
Conocimiento Básico Mejora Reclamo/ No conformidad interna
A. Reyes
Departamento:
imresión
J. Bermúdez Producción
Pegue de clisets.
Pegue ideal de clisets en maquinas troqueladoras.
Proceso
¿ cual es la leccion
aprendida?
Estandarización de la forma en que se pegan los clisets en las maquinas troqueladoras
problemas de calidad y daños en el equipo.
¿CUAL ES LA MANERA ADECUADA DE REALIZAR LA ACTIVIDAD?
para evitar movimientos de los mismos durante el proceso, los cuales pueden ocasionar
XX
antes de pegar los clisets debe realizar lo siguiente : imponer los positivos sobre el impreso, después de esto colocar el pliego sobre la platina para la ubicación de los clisets, después de realizaron esto proceda a pegar los clisets así:
1. el pegue de los clisets se debe realizar con solución ( bóxer evolución) no utilizar cinta doble fax.
2. tomar el clisets macho y aplicarle el bóxer de una forma homogénea y pegarlo teniendo de referencia el positivo
3. tomar el clisets hembra y aplicarle el bóxer de una forma homogénea imponerlo sobre el macho, después de esto insertar la platina en la maquina y
X
171
ANEXO V Herramienta de Diagnóstico Final de Gestión del conocimiento
Herramienta de Diagnóstico de la Gestión del Conocimiento
Buen día, en trabajo conjunto entre Alianza Gráfica SA y la Universidad Cooperativa de Colombia,
estamos realizando el Diagnóstico final de la Gestión del Conocimiento en el Área de Impresión,
a manera de experiencia piloto. El tiempo de duración de la encuesta es de 5 minutos. Muchas
gracias por su tiempo en la realización de la encuesta.
“La Gestión del Conocimiento es la disciplina que promueve un enfoque integral en la identificación,
captura, evaluación, recuperación y el compartir de todos los activos de información de la empresa,
para generar valor y nuevas oportunidades”.
Instrucciones:
• Leer cada uno de los enunciados que están agrupados en cinco categorías: Proceso de
Gestión del Conocimiento, Liderazgo en la Gestión del conocimiento, Cultura sobre la
Gestión del conocimiento, Tecnología en la Gestión del conocimiento y Medición de la
Gestión del conocimiento
• Calificar el nivel de la Gestión del Conocimiento en la empresa de acuerdo a la siguiente
escala:
1 = Malo
2 = Deficiente
3 = Regular
4 = Bueno
5 = Excelente
PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 1 2 3 4 5
P1 Cómo percibe la transferencia de información al interior de la organización
P2 Evalúe el sistema de información con el que cuenta la compañía
P3 Cómo califica la participación de todo el personal de la organización en la búsqueda de ideas innovadores
P4 ¿La organización ha formalizado la transferencia de las mejores prácticas incluyendo la documentación y capacitaciones?
P5 El conocimiento que los colaboradores tienen y no pueden expresar fácilmente (tácito), se valora y se transfiere al resto de la organización
P6 La organización se vale de instructivos y manuales para la difusión del conocimiento que se requiere en el puesto de trabajo
P7 Hay un acompañamiento continuo en el proceso de formación de los colaboradores
LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
L1 Considera que la Gestión del Conocimiento es fundamental para la estrategia de la empresa
L2 La empresa considera el conocimiento como un activo y desarrolla estrategias para conservarlo
L3 Las personas son contratadas, evaluadas y recompensadas por sus aportes al desarrollo del conocimiento organizacional
L4 La empresa integra a todo el personal para apoyar el aprendizaje y el conocimiento de las competencias básicas existentes y crea otras nuevas.
172
L5 Se promueve la formación de los trabajadores del área de impresión para que estos contribuyan al mejoramiento continuo
CULTURA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
C1 La empresa promueve y facilita el intercambio de conocimientos.
C2 El cliente es reconocido como un objetivo importante para la empresa.
C3 Los trabajadores de la empresa asumen la responsabilidad de su propio aprendizaje
C4 La empresa cuenta con espacios y brinda el tiempo para el intercambio de ideas, conceptos y conocimiento entre empleados y directivos del área.
C5 La empresa motiva a sus empleados mediante estímulos para adquirir conocimiento como parte del mejoramiento continuo
C6 Tiene conocimiento de la misión, visión, objetivos, valores tanto de la empresa como de su cargo
C7 Comparte lo aprendido con sus compañeros de trabajo
TECNOLOGIA APOYANDO LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
T1 Las herramientas tecnológicas con la que cuenta la empresa actualmente vinculan a todos los miembros entre sí.
T2 La tecnología actual compacta toda la información de la organización y la hace asequible a todos sus miembros
T3 La empresa fomenta el uso de las tecnologías de información al interior de la misma
T4 Los sistemas de información actuales están integrados y son en tiempo real
MEDICION DELA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
M1 La empresa ha desarrollado un conjunto de indicadores para la gestión del conocimiento
M2 La empresa ha implementado formas de vincular el conocimiento con los resultados financieros
M3 La empresa asigna recursos a los esfuerzos que aumentan notablemente su base de conocimiento
M4 La empresa asigna recursos para aumentar notablemente su base de conocimiento.
Comentarios y/o recomendaciones acerca del estudio que se está realizando
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________
Esta herramienta ha sido adaptada de la herramienta desarrollada por Arthur Andersen en el Centro
Americano de Productividad y Calidad, para ayudar a las organizaciones a autoevaluar la gestión del
conocimiento en las organizaciones.
173
ANEXO W Tabulación y Graficación de Encuestas Kmat (Diagnostico Final)
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 L1 L2 L3 L4 L5 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 T1 T2 T3 T4 M1 M2 M3 M4
1 Area de Impresión 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4
2 Area de Impresión 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 5
3 Area de Impresión 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5
4 Area de Impresión 2 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 3 3 3 3 3 5 3 5 3 3 3 2 3 3 3
5 Area de Impresión 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4
6 Area de Impresión 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3
7 Area de Impresión 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4
8 Area de Impresión 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3
9 Area de Impresión 2 4 4 3 5 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
10 Area de Impresión 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 5 4 4 5 4 5
11 Area de Impresión 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4
12 Area de Impresión 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4
13 Area de Impresión 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5
14 Area de Impresión 2 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3
15 Area de Impresión 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 5 5 5 5 4 4 4 4
16 Area de Impresión 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4
17 Area de Impresión 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4
Promedio por pregunta 3 3,6 3,7 3,9 4 3,8 3,9 3,9 4,1 3,9 4,1 3,9 3,7 3,82 3,8 3,8 3,6 3,8 3,6 3,94 4 4 4 3,6 3,8 3,9 4
Promedio por dimensión
APLICACIÓN DE HERRAMIENTA KMAT - EMPRESA LTG
ENCUESTA AREAPROCESO GC LIDERAZGO GC CULTURA GC TECNOLOGIA GC MEDICION GC
3,71 3,99 3,73 3,99 3,84
PROMEDIO POR
PREGUNTA
3
3,6
3,7
3,9
4
3,8
3,9
3,9
4,1
3,9
4,1
3,9
3,7
3,82
3,8
3,8
3,6
3,8
3,6
3,94
4
4
4
3,6
3,8
3,9
4
PROCESO GC
L4. La empresa integra a todo el personal para apoyar el aprendizaje y el conocimiento de las competencias básicas existentes y crea otras nuevas.
P1. Como se percibe la transferencia de información al interior de la organización
P2. Evalue el sistema de informacion con el que cuenta la compañía
P3. Cómo califica Ud. La participación de todo el personal de la organización en la búsqueda de ideas innovadores
P4. La organización ha formalizado la trasnferencia de las mejores prácticas incluyendo la documentación y capacitaciones?
P5. El conocimiento que los colaboradores tienen y no pueden expresar facilmente (tactico), se valora y se transfiere al resto de la organización
P6. La organización se vale de instructivos y manuales para la difusión del conocimiento que se requiere en el puesto de trabajo
P7. Hay un acompañamiento continuo en el proceso de formación de los colaboradores
LIDERAZGO GC
L1. Considera que la Gestión del Conocimiento es fundamental para la estrategia de la empresa
L2. La empresa considera el conocimiento como un activo y realiza estrategias para conservarlo
L3. Las personas son contratadas, evaluadas y compensadas por sus aportes al desarrollo del conocimiento organizacional
T2. La tecnología actual compacta toda la información de la organización y la hace asequible a todos sus miembros.
L5. Se promueve la formación de los trabajadores del área de impresión para que estos contribuyan al mejoramiento continuo
CULTURA GC
C1. La empresa promueve y facilita el intercambio de conocimientos.
C2. El cliente es reconocido como un objetivo importante para la empresa.
C3. El personal de la empresa asume la responsabilidad de su propio aprendizaje.
C4. La empresa cuenta con espacios y brinda el tiempo para el intercambio de ideas, conceptos y conocimiento entre empleados y directivos del area
C5. La empresa motiva a sus empleados mediante estímulos para adquirir conocimiento e ideas como parte del mejoramiento continuo.
C6. Tiene conocimiento de la misión, visión, objetivos, valores tanto de la empresa como de su cargo
C7. Comparte lo aprendido con sus compañeros de trabajo
TECNOLOGIA GC
T1. Las herramientas tecnológicas con la que cuenta la compañía actualmente vinculan a todos los miembros entre sí.
M4. La empresa asigna recursos para aumentan notablemente su base de conocimiento.
T3. La empresa fomenta el uso de la tecnología de información al interior de la misma
T4. Los sistemas de información actuales están integrados y son tiempo real.
MEDICION GC
M1. La empresa ha desarrollado un conjunto de indicadores para la gestión del conocimiento.
M2. La empresa ha implementado formas de vincular el conocimiento con los resultados financieros
M3. La empresa asigna recursos a los esfuerzos que aumentan notablemente su base de conocimiento.
174
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% 0,00
2 5 0 0 0 0 0 0 5 5 4% 0,05
3 7 8 8 6 5 6 5 45 50 38% 0,34
4 5 7 6 7 7 8 9 49 99 41% 0,47
5 0 2 3 4 5 3 3 20 119 17% 0,13
3,0 3,6 3,7 3,9 4,0 3,8 3,9
3,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0
FR
EC
UE
NC
IA A
BSO
LU
TA
FREC
UEN
CIA P
ARCIA
L
PROMEDIO- MEDIA
DESV ESTANDAR
PROMEDIO TOTAL
0,8
3,7
DIS
TR
IBU
CIO
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A
CA
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GO
RIA
PR
OC
ES
O G
C
MEDIANA
L1 L2 L3 L4 L5
1 0 0 0 0 0 0 0 0% 0,00
2 0 0 0 0 0 0 0 0% 0,00
3 2 2 2 2 2 10 10 12% 0,10
4 14 12 14 12 14 66 76 78% 0,84
5 1 3 1 3 1 9 85 11% 0,09
3,94 4,1 3,9 4,1 3,9
4 4 4 4 4
DIS
TR
IBU
CIO
N
PROMEDIO TOTAL
DESV ESTANDAR
4,0
0,5
RE
SP
UE
ST
A
PO
RC
EN
TA
JE D
E R
EP
ET
ICIO
N
FREC
UEN
CIA P
ARCIA
L
FR
EC
UE
NC
IA A
BSO
LU
TA
FR
EC
UE
NC
IA A
CU
MU
LA
DA
CA
TE
GO
RIA
LID
ER
AZ
GO
GC
PROMEDIO- MEDIA
MEDIANA
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% 0,00
2 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1% 0,01
3 3 4 5 5 9 5 8 39 40 33% 0,32
4 13 12 11 11 6 10 7 70 110 59% 0,60
5 0 1 1 1 2 2 2 9 119 8% 0,07
3,71 3,8 3,8 3,8 3,6 3,8 3,65
4 4 4 4 3 4 4
DIS
TR
IBU
CIO
N
PROMEDIO- MEDIA
MEDIANA
3,7
0,6
FR
EC
UE
NC
IA A
CU
MU
LA
DA
PO
RC
EN
TA
JE D
E R
EP
ET
ICIO
N
FR
EC
UE
NC
IA A
BSO
LU
TA
RE
SP
UE
ST
A
CA
TE
GO
RIA
CU
LT
UR
A G
C
FREC
UEN
CIA P
ARCIA
L
PROMEDIO TOTAL
DESV ESTANDAR
T1 T2 T3 T4
1 0 0 0 0 0 0 0% 0,08
2 0 0 0 0 0 0 0% 0,09
3 5 4 4 3 16 16 24% 0,10
4 8 9 9 11 37 53 54% 0,10
5 4 4 4 3 15 68 22% 0,10
3,94 4 4 4
4 4 4 4
DIS
TR
IBU
CIO
N
PROMEDIO TOTAL 4,0
PO
RC
EN
TA
JE D
E R
EP
ET
ICIO
N
FRE
CU
EN
CIA
AB
SOLU
TA
FRE
CU
EN
CIA
AC
UM
ULA
DA
MEDIANA
PROMEDIO- MEDIA
RE
SPU
EST
A
DESV ESTANDAR 0,7
FRECUEN
CIA PARCIA
L
CA
TEG
OR
IA T
ECN
OLO
GIA
GC
M1 M2 M3 M4
1 0 0 0 0 0 0 0% 0,00
2 1 0 0 0 1 1 1% 0,02
3 5 7 3 4 19 20 28% 0,27
4 10 7 12 9 38 58 56% 0,57
5 1 3 2 4 10 68 15% 0,14
3,65 3,8 3,9 4
4 4 4 4
DIS
TRIB
UCI
ON
PROMEDIO TOTAL 3,8
DESV ESTANDAR 0,7
RESP
UES
TA
FREC
UEN
CIA
ABSO
LUTA
FREC
UEN
CIA
ACU
MU
LAD
A
FRECUEN
CIA PARCIA
L
PORC
ENTA
JE D
E RE
PETI
CIO
N
MEDIANA
CATE
GO
RIA
MED
ICIO
N G
C
PROMEDIO- MEDIA
175
ANEXO X Comparativo en Graficas de Diagnóstico Inicial y Final
PROCESO GC LIDERAZGO GC CULTURA GC TECNOLOGIA GC MEDICION GC
Diagnóstico
Inicial3,4 3,6 3,62 3,42 3,13
Diagnóstico Final 3,71 3,99 3,73 3,99 3,84
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
Diagnóstico
inicial3,41 3,50 3,55 3,59 3,09 3,59 3,09
Diagnóstico
Final3,00 3,65 3,71 3,88 4,00 3,82 3,88
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
Diagnóstico
Inicial3,64 4,45 3,64 2,86 2,95 3,86 3,95
Diagnóstico
Final3,71 3,82 3,76 3,76 3,59 3,82 3,65
L1 L2 L3 L4 L5
Diagnóstico
Inicial4,27 3,36 3,41 3,55 3,41
Diagnóstico
final3,94 4,06 3,94 4,06 3,94
T1 T2 T3 T4
Diagnóstico
Inicial3,73 3,41 3,09 3,45
Diagnóstico
Final3,94 4,00 4,00 4,00
M1 M2 M3 M4
Diagnostico
Incial2,82 3,05 3,18 3,45
Diagnostico
Final3,65 3,76 3,94 4,00
