Diapositivas Planificación Estratégica

Universidad de orienteNúcleo de Monagas

Programa Ingeniería de sistemasMaturín/ Monagas/ Venezuela

Planificación Estratégica

Maturín, Marzo de 2014

Profesora: Bachilleres:Yamila Gascón. Acosta, Jhonangelis. C.I.: 22.595.128 Cordero, Francelys. C.I.: 22.969.047 Hurtado, Sofia. C.I.: 20.916.267 Itanare, Deiby. C.I.: 17.405.519

REGLASREGLAS

CONTENIDOCONTENIDO

1. Cadena de Valor según:

• Thompson, Strickland Y Gamble

• Michael Porter

• Antonio Frances

2. Aspectos positivos y negativos de los autores

3. Caso práctico

4. Stakeholders, Según:

• Edwar Freeman

• David Arellano

• Leonard Goodstein

5. Aspectos positivos y negativos de los autores.

6. Caso prácticos

7. Las cinco fuerzas competitivas de Porter. Según:

• Michael Porter

• Fred David

• Thompson, Strickland Y Gamble

8. Aspectos positivos y negativos de los autores.

9. Caso práctico

10. Referencias Bibliográficas

11. Dinámica 1

12. Dinámica 2

CONTENIDOCONTENIDO

CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

Según Thompson, Strickland, Gamble

La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias

que crean valor al cliente y las actividades de soporte

relacionadas.

Cordero, Francelys.


Sus Actividades Primarias

Manejo de la cadena de abastecimiento

Operaciones

•Compra de combustible

• Materias primas

• Mercancías

•Artículos consumibles de los vendedores

•Producción

•Ensamblado

•Empaque

•Verificación de la calidad

•Mantenimientos de equipos

Cordero, Francelys.


Distribución

Ventas y Marketing

Servicios

• Procesamiento de pedidos.

•Operaciones, empleo y entrega vehicular.

•Publicidad y promoción

•Investigación y planeación del mercado

•Mantenimiento y reparación

•Instalación

•Asistencia técnica

Cordero, Francelys.


Investigación y desarrollo del producto

Manejo de recursos humanos Administración

•Su proceso

•Mejora del proceso del diseño

•Sistema de telecomunicaciones

•Capacidades de base de datos

•Selección

•Contratación

•Capacitación

•Desarrollo

•Control general

•Contabilidad y finanzas

•Asuntos legales

•Seguridad e higiene

Cordero, Francelys.


4. Detectar actividades internas que producen una ventaja o desventaja de

costos

1. Clasificar las actividades de la empresa en primarias y de soporte

2. Asignar los costos y activos operativos correspondientes para evaluar la contabilidad

de costos basada en las actividades

3. Determinar la contabilidad de costos

Cordero, Francelys.

Según su Procedimiento:

MANEJO DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO

MANEJO DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTOOPERACIONESOPERACIONES DISTRIBUCIÓNDISTRIBUCIÓN VENTAS Y

MARKETINGVENTAS Y

MARKETING


SERVICIOSERVICIO MARGEN DE GANANCIASMARGEN DE GANANCIAS

INVESTIGACIONES Y DESARROLLO DEL PRODUCTO, TECNOLOGÍA Y DESARROLLO DE SISTEMAS

INVESTIGACIONES Y DESARROLLO DEL PRODUCTO, TECNOLOGÍA Y DESARROLLO DE SISTEMAS

MANEJO DE RECURSOS HUMANOSMANEJO DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTARCIÓN GENERALADMINISTARCIÓN GENERAL

ACTIVIDADES Y COSTOS

PRIMARIOS

ACTIVIDADES Y COSTOS DE

SOPORTE

Fuente: Libro: Administración Estratégica Teorías y Casos, THOMPSON, STRICKLAND, GAMBLE . 2007

Cordero, Francelys.


Según Michael Porter

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Cordero, Francelys.


Sus Actividades Primarias: Conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia

post-venta

Logística interna

Logística externa

• Recepción• Almacenamiento• Distribución de las materias primas

•Almacenamiento de los de los productos terminados

• Distribución al consumidor

Cordero, Francelys.


Operación

Ventas y marketing

Servicios post-venta:

•Recepción de las materias primas•Transformarlas en producto final

•Actividades con las cuales se da a conocer el producto

•Actividades que mantienen el valor del producto

Cordero, Francelys.


Infraestructura de la Organización

Dirección de recursos humanos:

•Planificación•Contabilidad•Finanzas

•Búsqueda •Contratación•Motivación del personal

Cordero, Francelys.


Sus Actividades Secundarias:

Desarrollo de tecnología

Abastecimiento

•Obtención•Mejora y•Gestión de la tecnología

•Procesos de compra de los materiales

Cordero, Francelys.


:


Cordero, Francelys.

MODELO DE LA CADENA DE VALOR

MODELO DE LA CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES DE APOYO

Sustentan a las actividades primarias


Sustentan a las actividades primarias

ACTIVIDADES PRIMARIASSon implicadas en la creación física del producto

Fuente: Julio Carreto http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/cadena-de-valor.html

LAS LINEAS PUNTEADAS

Reflejan las actividades que

pueden asociarse a las primarias como Apoyo

MARGEN

Lo que se acepta pagar y

los costos incurridos por

adquirir la oferta

Cordero, Francelys.


Según Antonio Francés

La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de

manera sistemática las actividades de cualquier unidad estratégica de negocios, ya sea aislada o

que forme parte de una corporación.

Itanare, Deiby.


Fuente:Libro ,Estrategia Y Planes Para La Empresa: Con El Cuadro de Mando Integral ,Primera edición año 2006 por Antonio Francés.


LO

GIS

TIC

A D

E

EN

TR

AD

A

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ES

LO

GIS

TIC

A D

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SAL

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Y

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AS

SER

VIC

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NT

AS

MANUFACTURA

MARGEN

DIRECCION

FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

APROVISIONAMIENTO (suministros)ACTIVIDADES

PRIMARIAS


Itanare, Deiby.

MARGEN


Clasifica a las actividades de valor de la siguiente manera:

Itanare, Deiby.


SE DEFINEN LOS ASPECTOS POSITIVOS ENTRE LOS AUTORES:

THOMPSON, STRICKLAND, GAMBLE

MICHAEL PORTER ANTONIO FRANCES

Especifica las actividades primarias y de soporte a

través de ejemplos de acuerdo a varios tipos de

empresas.

Explica detalladamente y de manera muy sencilla las actividades primarias y

secundarias.

Ofrece diagramas para explicar mejor la

conceptualización.

Explica por medio de diagramas y ejemplos

ilustrativos

Su lenguaje es de fácil comprensión.

Plantea un modelo de la cadena de valor.

Utiliza un lenguaje fácil de comprender.

Durante la descripción de las actividades primarias y

secundarias hace referencia a diversos tipos de empresas

permitiendo una mayor comprensión.

Ofrece fácil comprensión al lector.

Explica claramente la importancia de aplicar cadenas de valor en las

empresas. Itanare, Deiby.


SE DEFINEN LOS ASPECTOS NEGATIVOS ENTRE LOS AUTORES:

THOMPSON, STRICKLAND,

GAMBLE

MICHAEL PORTER

ANTONIO FRANCES

No explica un procedimiento general para la realización de la cadena de valor.

Poca información pública y no hay

ejemplares bibliográficos en

la biblioteca.

No indica un procedimiento especifico para

realizar la cadena de valor

Itanare, Deiby.


Michael Porter

Itanare, Deiby.

CASO PRACTICOCASO PRACTICO

Organigrama Central Hidroeléctrica «Simón Bolívar»

Itanare, Deiby.


Itanare, Deiby.

Sus Actividades Primarias

Materias prima principal (Agua)

Almacenar y distribuir el servicio

(sub estaciones)

Procesar la materia prima.


Itanare, Deiby.

Promocionar el Servicio

Servicio Post -Venta (Oficinas Comerciales,

Atención telefónica y Oficinas

Virtuales)


Itanare, Deiby.

Sus Actividades Secundarias:

Administración de los Recursos Financieros de la Empresa, manejo de

Nomina y Finanzas.

Capacitación del personal para optimizar tareas de operación y

atención al cliente.

Actualización Tecnológica del Sistema de Control.

Desarrollo de un parque industrial de fabricación y

reparación de equipos.

Cadena de ValorCentral Hidroeléctrica «Simón Bolívar»

Cadena de ValorCentral Hidroeléctrica «Simón Bolívar»

Itanare, Deiby.


Y su importancia de establecerse en las empresas:

•.

Itanare, Deiby.

LOS STAKEHOLDERSLOS STAKEHOLDERS

Según Leonard Goodstein

Son los individuos, grupos y organizaciones que serán impactados por el plan estratégico de la organización y el proceso de planeación o que probablemente están interesados en ellos .

Hurtado, Sofía.

Cambio de dinero recibido ahora y pagado mas tarde (deudores)

Cambio de dinero pagado ahora y recibido mas tarde (inversores y prestamistas)

Cambio de dinero por bienes y servicios (clientes y proveedores)

Cambio de dinero por trabajo (empleados)


Hurtado, Sofía.

Según Ackoff (citado por Goodstein,1998), indica que los stakeholders se pueden definir por el proceso de cambio que estos, de

alguna u otra forma mantienen con la organización, de estos procesos se puntualizan los siguientes:



Hurtado, Sofía.


Según David Arellano

Organización

Pública

CiudadanosGobierno federal, estatal

y municipalPartidos políticos

Proveedores Competidores

Organismos internacionales Gobiernos

extranjero

Grupos especiales de

interés

Fuente: Libro Gestión Estratégica para el Sector Publico. David Arellano (2004)

Stakeholders Externos

Hurtado, Sofía.


Hurtado, Sofía.

Según David Arellano

Organización

Pública

LideresGrupos que se forman en divisiones,

departamentos unidades, entre

otros

Quienes toman las decisiones

Estructura Técnica

Sindicato

Equipo de investigación Trabajadores

operativos

Grupos informales que

afectan la actuación de los grupos formales

Fuente: Libro Gestión Estratégica para el Sector Publico. David Arellano (2004)

Stakeholders Internos


Según su Procedimiento: Paso 1 :

Identificar los stakeholders (internos y

externos) clave para la

organización

Paso 2 :

Clasificarlos en términos de

importancia para el desempeño de la organización

Paso 3 :

Contestar las siguientes

preguntas para cada uno de ellos.

Hurtado, Sofía.


Según Edward Freeman Cualquier grupo o individuo que

pueda afectar o ser afectado por el

logro de los propósitos de una

corporación. Stakeholders incluye a

empleados, clientes, proveedores,

accionistas, bancos, ambientalistas,

gobierno u otros grupos que puedan

ayudar o dañar a la corporación.

Hurtado, Sofía.


Se clasifican según su Influencia:

Stakeholders Primarios

Stakeholders Instrumentales

Hurtado, Sofía.



Paso 1 : Definir quienes

son los stakeholders de la organización

Paso 2 : Establecer las

ponderaciones de cada grupo de interés para la

empresa

Paso 3 : Dialogar con los grupos de interés para conocer sus

expectativas

Paso 4 : Determinar en que medida se

verán afectados los stakeholders por las acciones de la

empresa

Paso 5 :Comunicar a los

grupos de interés cuales

son las acciones

Hurtado, Sofía.



LEONARD GOODSTEIN

DAVID ARELLANO EDWARD FREEMAN

Resalta la criticidad que recae sobre los

stakeholders

Facilita la identificación de los stakeholders

mediante la clasificación de los

mismos.

Introduce el tema al plano de la estrategia organizacional.

Especifica en cuales actividades de la

organización se tiene contacto con los stakeholders.

Orienta la definición de stakeholders hacia organizaciones del

sector público.

Involucra los principios de valores en la organización.

Mantiene comunicación con los stakeholders sobre las políticas y

estrategias adoptadas.

Utiliza herramientas sencillas para la

identificación de los factores de comprensión

de los stakeholders.

Toma en cuenta siempre a los stakeholders al momento de la toma

de decisiones.

Hurtado, Sofía.



LEONARD GOODSTEIN

DAVID ARELLANO EDWARD FREEMAN

No clasifica los stakeholders en

ninguna categoría.

No hace mención a la importancia de los stakeholders en el

proceso de planeación e implantación de

estrategias.

Los stakeholders instrumentales influyen directamente sobre los

primarios.

No acentúa ninguna diferencia con respecto

a los stakeholders de las empresas del sector

privado y publico.

No evidencia claramente las

diferencias entre los stakeholders externos e

internos.

Teoría poco definida ya que al pasar de los años modifica aspectos de la

definición.

Hurtado, Sofía.


Hurtado, Sofía.

•Fue quien popularizo el término de Stakeholders.

•Fácil de entender.

•Establece un paso del procedimiento muy importante.

Edward Freeman


Hurtado, Sofía.

1. ¿Quiénes son los Stakeholders para este caso?

2. ¿Cuál es la ponderación para cada grupo?

3. Dialogo

4. Consecuencias

5. Comunicar

La Central Hidroeléctrica «Simón Bolívar»

LAS CINCO LAS CINCO

Acosta, Jhonangelis

FUERZAS DE FUERZAS DE

PORTERPORTER

LAS CINCO FUERZAS DE PORTERLAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Rivalidad entre empresas

competidoras.

Rivalidad entre empresas

competidoras.

Los Capacidad de negociación

de consumidores.

Los Capacidad de negociación

de consumidores.

Capacidad de negociación de

los proveedores.

Capacidad de negociación de

los proveedores.

Ingreso potencial de

nuevos competidores

Ingreso potencial de

nuevos competidores

Desarrollo potencial de productos

sustitutos

Desarrollo potencial de productos

sustitutos

Fuente: Libro Administración Estratégica Fred David

Según Fred David

Acosta, Jhonangelis


Acosta, Jhonangelis

1. Identificar los aspectos o elementos clave de cada fuerza competitiva que repercuten en la empresa.

2. Evaluar la fuerza e importancia de cada elemento para la empresa.

3. Decidir si la fuerza conjunta de los elementos justifica que la empresa entre o permanezca en la industria.

Según Su Procedimiento


Acosta, Jhonangelis

Según Thomson, Strickland, y Gamble

Rivalidad entre vendedores

competidores

Presiones competitivas

por una mejor posición en el

mercado, mayores ventas y participación de mercado y

ventajas competitivas

Empresas de otras industrias que ofrecen productos sustitutos

Proveedores de materias

primas, partes,

componentes u otros

recursos e insumos

Presiones competitivas del poder de negociación

del proveedor y de la

colaboración proveedor- vendedor

Presiones competitivas del

poder de negociación del comprador y de la colaboración

comprador- vendedor

Compradores

Presiones competitivas de la amenaza de la entrada de nuevos rivales

Presiones competitivas provenientes de los esfuerzos de empresas ajenas a la industria por ganar

compradores para sus productos

Nuevos actores Potenciales

Fuente: Libro Administración

Estratégica Thomson, Strickland, y Gamble


Acosta, Jhonangelis

Etapa 1: Identificar las presiones competitivas específicas asociadas a cada una de las cinco fuerzas

Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco fuerzas (vigorosa, intensa, de moderada a normal,

o débil)

Etapa 3: Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permiten ganar beneficios atractivos

Según Su Procedimiento:


Porter propone 5 fuerzas:

1.Intensidad de la rivalidad entre competidores.2.Amenaza de nuevos operadores.

3.Poder de regateo de los compradores.4.Poder de regateo de los proveedores.

5.Presión de los productos o servicios sustitutos

Según Leonard Goodstein

“… Es de suma importancia que una empresa u organización sepa cuáles son sus competidores y cuáles estrategias ponen en práctica, y luego con dicha información proporcionada implementar sus propias estrategias…”

Acosta, Jhonangelis


Acosta, Jhonangelis

Según Su Procedimiento


Acosta, Jhonangelis


FRED DAVID THOMSON, STRICKLAND, Y

GAMBLE

LEONARD GOODSTEIN

Fácil comprensión Define tres etapas para emplear el modelo

Se entiende muy bien la información

Plantea tres pasos para la aplicación las cinco

fuerzas

Define las fuerzas competitivas como una herramienta de negocio

Cómodo acceso a la información

Análisis propio de los factores que influyen en

la rivalidad

Define el modelo como una herramienta muy

importante para la elaboración de

Estrategias

Ejemplifica a través de Diagramas


Acosta, Jhonangelis


FRED DAVID THOMSON, STRICKLAND, Y

GAMBLE

LEONARD GOODSTEIN

No evalúa las cinco fuerzas con respecto a la rentabilidad de la

empresa

Contenido bastante extenso

No explica un procedimiento para la aplicación de las cinco

fuerzas

Es muy especifico a la hora de definir las cinco

fuerzaNo proporciona

ejemplos ni diagramas


Acosta, Jhonangelis

Fred David Por su Fácil interpretación

Proporciona los pasos para la aplicación del modelo

Describe el modelo como una de las herramientas mas importantes al momento de elaborar estrategias.


Acosta, Jhonangelis

Sistema Eléctrico Nacional (SEN) Capacidad Instalada: 22730,1MW Generación Hidráulica: 65% 14.597MW Generación Térmica: 35%. Ubicada en Guri-Edo. Bolívar, con 10 millones de kilowatios en sus dos casas de maquinas. La energía producida por la represa es consumida por gran parte del país, inclusive alimentando parte de la ciudad de Caracas, además, se vende una parte de dicha energía a Brasil, mediante la línea Guri-Boa Vista (estado de Roraima). El lago artificial o embalse formado detrás de la presa se llama embalse de Guri. Personal y trabajadores Capacitados.


Acosta, Jhonangelis

A de Nuevos OperadoresAmena de Nuevos Operadores

Siendo líder en servicio, actualmente, la Represa de Guri es la tercera central hidroeléctrica más grande del mundo con sus 10.325 MW de capacidad total instalada, sólo superada por el complejo binacional de Itaipú en Brasil y el Paraguay, y del complejo hidroeléctrico de la Tres Gargantas en China.En cuanto al Embalse de Guri, éste se encuentra en noveno lugar entre los diez de mayor volumen de agua represada, con una superficie de 4.250 Km².

ItaipúTres Gargantas Simón Bolívar


Acosta, Jhonangelis

Otros Tipos de Generación de Energía Eléctrica.

Centrales termoeléctricas Centrales térmicas solares Centrales fotovoltaicas

Panel solar.

Central termosolar, funcionando en Sevilla,

España.Rotor de una turbina

de una central termoeléctrica.

A de Nuevos OperadoresAmena de Nuevos Operadores


Acosta, Jhonangelis

Capacidad de negociación de los proveedores

Central Hidroeléctrica Antonio José de Sucre.

Central Hidroeléctrica Francisco de Miranda.

Central Hidroeléctrica Manuel Piar.

Aspectos Claves: Mantiene relaciones a largo plazo y mutuamente

beneficiosa con sus proveedores.


Acosta, Jhonangelis

Capacidad de negociación de los consumidores

El consumidor principal de este servicio es todo el territorio nacional de Venezuela además de Brasil que también es consume de dicho servicio.

A sus consumidores le brindan una buena atención y un servicio de calidad.


Acosta, Jhonangelis

A pesar de que cuentas con diversos rivales, estas fuerzas demuestran que tiene un gran potencial para seguir compitiendo con las otras

empresas , desarrollándose económicamente y posicionarse en un nivel mayor en el mercado.

Realizando una Evaluación sobre las cinco fuerzas, se determina que la “Central Hidroeléctrica Simón Bolívar” cuenta con:

Única sucursales a su nivel en todo el país.Brindando el mejores servicios y una energía eléctrica de calidad. Personal y Trabajadores Capacitados.Mantiene relaciones beneficiosas con los proveedores.Puede ser diferenciada por la cantidad de mw que es capaz de soportar.

Decisión:

"El espíritu de grupo es lo que da a muchas empresas

una ventaja sobre sus competidores.“

George L. Clements

Goodstein, L. (1998). Planeación estratégica aplicada . Mc.graw Hill.

Freeman, E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach.[Libro en línea]. Disponible en:

http://books.google.co.ve/books?id=NpmA_qEiOpkC&printsec=frontcover&dq=edward+freeman+stakeholders&hl=es&sa=X&ei=ohrAT_3MLpSY8gSv1IiTCw&ved=0CDQQ6AEwAA#v=onepage&q=edward%20freeman%20stakeholders&f=false

David, F. (2008). Conceptos de Administration Estratégica . Ed Pearson Prentice Hall

Frances, A. (2006). Estrategias y Planes par la empresa. [Libro en línea]. Disponible en:

http://books.google.co.ve/books?id=yAmLG-Vr8BkC&printsec=frontcover&dq=antonio+frances&hl=es&sa=X&ei=ORvAT7-hMYK-8ASLzOi8Cw&ved=0CDoQ6AEwAA#v=onepage&q=antonio%20frances&f=false

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASREFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Arellano, D. (2004). Gestión estratégica para el sector publico. [Libro en linea]. Disponible en:

• http://books.google.co.ve/books?id=B-3lTXx9DysC&pg=PA85&dq=david+arellano+stakeholders&hl=es&sa=X&ei=3BnAT9_KB4uK8QTG273JCw&ved=0CDEQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false

• Thompson, A., Strickland, A., Gamble, J . (2007). ADMINISTRACION ESTRATEGICA. TEORIA Y CASOS. Mc Graw Hill

Rodríguez, E. 2008. Análisis de la Pollería Rocky´s. . [Documento en línea]. Disponible en:

http://www.buenastareas.com/ensayos/Rokys-Empresa/2502324.html

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASREFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DinámicaDinámica

Busca en esta sopa de letras 3 actividades

primarias de la cadena de valor:

Busca en esta sopa de letras 3 actividades

primarias de la cadena de valor:

Dinámica 1.Dinámica 1.


RESPUESTA:

Servicio.Distribución.Operaciones.

RESPUESTA:

Servicio.Distribución.Operaciones.


Busca en esta sopa de letras 3 Stakelholders

externos de la organización publica:

Busca en esta sopa de letras 3 Stakelholders

externos de la organización publica:

RESPUESTA:

Ciudadanos.Proveedores.Competidores.

RESPUESTA:

Ciudadanos.Proveedores.Competidores.


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