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Diario de Noticias de Álava – Domingo, 27 de noviembre de 2016 3

ÁLAVA

l futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temero-sos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad”. La cita de Victor Hugo bien valdría para lanzar una primera mirada a ese

horizonte de 2020 para Araba que DNA ha propues-to explorar a una amplia representación del tejido eco-nómico-empresarial alavés.

Internacionalización, formación, innovación, conoci-miento, emprendizaje, iniciativa, sostenibilidad son algu-nos de los conceptos que jalonan el discurso de esa búsqueda del futuro como oportunidad, más allá de las peculiaridades y especificidades de cada sector y de cada empresa. Son conceptos que pueden resultar heté-reos pero que se imbrican con el quehacer diario, no solo de las empresas de los distintos sectores que con-forman el tejido alavés, sino con muy diversos estamen-tos de la sociedad: desde, lógicamente, los trabajadores que activan cada día esa maquinaria, hasta el ámbito educativo, el institucional, el cultural o el social.

Potencialidades que aparecen como catalizadores transversales de actividad y oportunidades y, al mismo

tiempo, como retos sobre los que trabajar y lograr alian-zas, como puede ser esa vocación logística que define a Araba y que en ese horizonte de 2020 se presenta como un fértil terreno en el que avanzar para conso-lidarlo como uno de sus polos tractores en el que la consecución del equilibrio territorial se dibuja como objetivo y, al mismo tiempo, como ventaja.

La innovación como fomento de la creatividad y del empleo de calidad, sobre la base también de una for-mación que trabaje cada vez más coordinadamente con el ámbito industrial y empresarial para generar altas cua-lificaciones, se perfilan también como ámbitos en los que seguir recorriendo camino. Ejemplo sin duda en este ámbito es la FP Dual de la que Euskadi y Araba en concreto han sido pioneros en el Estado, como una vía de trabajo en común en la que habrá que seguir ahon-dando también en el ámbito universitario que acabe desembocando en el tejido empresarial e industrial en forma de emprendizaje, I+D+i y un mayor valor aña-dido que redunde, en primer término, en una mayor competitividad internacional de las empresas y, a la pos-tre, en nichos de empleo de calidad generadores de

riqueza. Porque los interlocutores que perfilan ese hori-zonte alavés de 2020 para DNA dibujan el futuro poniendo los pies firmes en lo local para posar la mira-da en lo global.

Un vigor económico que se entiende como fuente imprescindible para la sostenibilidad de los servicios públicos esenciales y de protección a los sectores socia-les más vulnerables, con políticas fiscales que conjuguen la progresividad y la redistribución de la riqueza –como herramienta para una sociedad cohesionada– con el fomento de la actividad económica y empresarial, de manera que la imprescindible recaudación tributaria para unos servicios públicos universales y de calidad no se convierta en un lastre insalvable para el consumo y la generación de los legítimos beneficios empresariales. Todo ello disponiendo de una herramienta pilar del autogobierno vasco como es el Concierto Económi-co. Araba 2020 aparece pues como un futuro que des-de el temor o la autocomplacencia podría resultar inal-canzable o desconocido, pero que, como apuntaba Vic-tor Hugo, puede ser también una oportunidad para la búsqueda de la excelencia.

objetivo 2020

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p IIñigo Urkullu 5 p Ramiro González 7 p Gorka Urtaran 9 p Gregorio Rojo (Cámara) 11 p Pascal Gómez (SEA) 12-13 p Cristina González 15 p Emilio Titos (Mercedes) 17 p Josu Sánchez (Elkargi) 18-19 p Innobasque 20 p Eduardo Anitua (BTI) 21 p José Mª Iñiguez (Electra) 22 p Francisco Márquez (PTA) 24

p Josu Etxebarria (RPK) 25 p Javier Garaizar (UPV) 26-27 p Gerardo Ceballos (Arpisa) 29 p Roberto Iriarte (Mec. Iriarte) 30 p Guillermo Sáez (Ajebask) 31 p Carlos Múgica (BMW group) 32 p Imanol Donnay (Donnay) 33 p Isabel Martínez 35 p Fernando Aránguiz (F. Vital) 37 p Brígida Argote (IFBS) 38 p Empleo 39 p Juan A. Sánchez (I. Europa) 40

p José I. Eguizábal (Egibide) 41 p Política Social 42 p Kristina Apiñaniz 43 p Javier Galarreta (Araex) 44-45 p Juan Luis Cañas (Luis Cañas) 47 p Euskotren 49 p Urbanismo y Movilidad 50 p Gonzalo Antón (Zaldiaran) 51 p Jon Lasa (C. Santa María) 53 p Paco Cormenzana (Bell) 55 p Media Markt 57 p Juan Sierra (Leroy Merlin) 58

índice

2 Sumplemento realizado por Uxua G. Antoñana f Fotografías Álex Larretxi, Jorge Muñoz, Josu Chavarri y Jose Ramón Gómez

4 Diario de Noticias de Álava – Domingo, 27 de noviembre de 2016


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IÑIGO URKULLU/ Lehendakari

“Araba y Euskadi en positivo”

2020

i visión sobre el futuro de Araba y Euskadi es positiva. Tenemos pro-blemas y necesidades, es cierto, pero avanza-mos por el buen cami-

no. Estos últimos años no han sido fáci-les. Nuestra ocupación fundamental se ha centrado en la contención de la cri-sis. Hemos priorizado la garantía de los servicios públicos esenciales, apoyando especialmente a las familias y personas afectadas por el desempleo y la pobre-za. Nuestro compromiso son las perso-nas, salir de la crisis sin dejar a nadie atrás.

Hoy esta base social está garanti-zada y nuestra prioridad es el creci-miento y la generación de oportuni-dades de empleo. La mejor política social es la política de empleo. El cre-cimiento futuro de Euskadi requiere recuperar el liderazgo de la industria. Araba conoce bien la importancia del sector industrial porque representa el 32% del Producto Interior Bruto del Territorio. La apuesta por la industria es el camino más eficaz para lograr

crear empleo más estable y de calidad. El crecimiento económico y el

empleo son las dos caras de la misma moneda. Nuestro compromiso es dotar con 8.500 millones de euros un nuevo Programa Marco de Empleo y Reactivación económica en el horizon-te del año 2020. Un Programa que incorpora iniciativas específicas de apo-yo a las Pequeñas y Medianas Empre-sas, a las personas Autónomas; que apuesta por la modernización y digi-talización de la producción a través de “Basque Industry 4.0”; que refuerza un ecosistema de Ciencia, Tecnología e Innovación de excelencia en Euskadi.

En el marco de esta Estrategia, quie-ro destacar la prioridad de dar opor-tunidades laborales a la juventud. Apo-yo al emprendimiento, extensión de la Formación Dual, tanto en la FP como en la Universidad. Formación y expe-riencia profesional de la mano. Nues-tro compromiso es que 20.000 jóve-nes puedan tener una primera expe-riencia laboral práctica. Araba cuenta ya con este tipo de experiencias de

inserción que son un modelo de referencia en Euskadi.

La juventud es una prioridad en nuestro proyecto y, también en este caso, mi visión de futuro es positiva. Confío en que vamos a ser capaces de superar los retos, día a día, con la participación de la juventud. Retos que tienen que ver con la adaptación de la formación y la integración en el empleo; con las extensión de hábi-tos saludables, el acceso a la vivien-da, la participación y promoción de valores, la apuesta por el talento o la promoción de los nuevos sectores emergentes. En definitiva, contribuir a la emancipación de la juventud.

Vamos por el buen camino. Ara-ba y Vitoria-Gasteiz, capital de Euska-di, cuentan con una experiencia y tra-yectoria para seguir avanzando. Plan-teamos nuevas iniciativas: regenera-ción urbana, como el proyecto del barrio Coronación; ampliación de los servicios en el Hospital de Txago-rritxu y los Centros de salud; nuevas infraestructuras de transporte sos-

tenible. Mantenemos nuestro com-promiso con la conservación y pro-tección de los valores naturales inte-grados en la Red Natura 2000; así como el impulso a la Plataforma logística de Jundiz y el Proyecto Ara-sur. Vamos a reivindicar, ante el Gobierno español, la apertura del Aeropuerto de Foronda 24 horas, la culminación de las obras del Tren de Alta Velocidad y su integración en Vitoria-Gasteiz. Contamos con un proyecto para dinamizar la Rioja Ala-vesa, impulsando el sector primario, los productos de calidad, la cultura y el turismo sostenible en el Territorio.

Todo esto es Araba, es Basque Country. Nuestro objetivo es una Euskadi mejor, más competitiva, cohe-sionada y solidaria. Capaz de conso-lidar un modelo propio de desarro-llo humano y crecimiento sostenible. Una Euskadi que crece y genera empleo, que ofrece nuevas oportu-nidades a una juventud comprome-tida con la renovación y moderniza-ción de su País.

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RAMIRO GONZÁLEZ Diputado General de Álava

“El gran reto es mejorar la calidad de vida

de las personas”

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lava se enfrenta a gran-des retos los próximos años. Somos un territo-rio líder en diversos aspectos. En industria, en espacios naturales, en

calidad de vida. También lo hemos sido durante muchos años en servicios públicos y servicios sociales y estamos en camino de recuperar ese liderazgo.

Nuestras empresas son punteras en investigación e innovación y exportan sus productos por todo el mundo.

Tenemos una situación inmejorable y las infraestructuras necesarias para convertirnos en un gran nudo logístico del sur de Europa.

La sociedad alavesa es una socie-dad avanzada, desarrollada y amplia-mente formada.

El gran reto es mejorar la calidad de vida de las personas. Generar empleo, y de calidad, mejorar los ser-vicios públicos y mantener nuestro territorio. Para ello hemos de aprove-char nuestras potencialidades.

En un entorno global tremenda-mente competitivo tenemos que utili-zar esas potencialidades para desarro-llar Álava, para relanzarla.

Desarrollar una industria innovado-ra, competitiva y fuertemente expor-tadora. Para ello estamos trabajando de la mano con el resto de instituciones vascas en la industria 4.0, y desarrollan-do programas dirigidos a la innovación, a la exportación y a la formación, todo ello de la mano con los agentes eco-nómicos, la Universidad …

Nuestra capacidad para competir vendrá de la mano de la innovación y del conocimiento, vendrá de la mano de las personas, ellas constituyen nues-tro principal valor.

Y debemos aprovechar también el elemento competitivo que supone

nuestra capacidad para la logística. Dis-ponemos de todos los elementos nece-sarios para ello, un emplazamiento inmejorable, el ferrocarril, un aeropuer-to de primer nivel, el puerto de Bilbao apenas a 60 kilómetros y plataformas logísticas como Jundiz o Arasur. El gobierno foral está decidido a conse-guir el relanzamiento del aeropuerto de Foronda, y ha dado ya pasos decisi-vos para ello al conseguir, junto con el resto de instituciones y la Cámara de Comercio, que a partir de la próxima primavera Ryanair opere desde nues-tro aeropuerto.

Álava es un territorio fuertemente condicionado por la macrocefalia de su capital, Vitoria-Gasteiz. Las políticas públi-cas han de procurar el bienestar de todas las personas, desde las que viven en la capital hasta las que residen en el pueblo mas pequeño. La Diputación Foral de Álava se está esforzando para conseguirlo, muestra de ello es el pro-grama Araba Conectada, que preten-de la llegada de internet de alta veloci-dad a todos los núcleos de población del territorio. En el mismo sentido, se están mejorando las inversiones en infraestructuras, el transporte de viaje-ros, las carreteras ….

La calidad de nuestros servicios sociales ha sido una referencia durante muchos años. Es nuestra obligación tra-bajar para mejorarlos y conseguir que vuelvan a ser líderes. Estamos trabajan-do para ampliar el número de plazas residenciales para personas mayores tanto en Vitoria-Gasteiz como el terri-torio, así como para mejorar la calidad de nuestros servicios públicos.

Álava es, en resumen, un territorio abierto al mundo y con grandes posi-bilidades de futuro y fortalezas que estoy convencido cristalizarán pronto en un bienestar digno del siglo XXI.

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GORKA URTARAN Alcalde de Vitoria-Gasteiz

“Queremos que se nos conozca por ser la ciudad de la convivencia y la diversidad”

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on cuatro los años que tie-ne por delante Álava para alcanzar esa fecha de 2020 que se ha tomado como referencia para hilar este suplemento, y son muchos

los proyectos que se quieren desarro-llar en ese tiempo desde la Alcaldía de Vitoria-Gasteiz.

Y de entre todos estos objetivos, hay uno que cuenta con un peso espe-cial y además es una buena manera de resumir los deseos del Ayuntaniento para esa Vitoria del 2020: continuar con la transformación y modernización de la capital de Euskadi De hecho, cuan-do Gorka Urtaran se presentó como candidato a la Alcaldía de Vitoria-Gas-teiz, lo hizo con un compromiso claro, el de intentar hacer de la política muni-cipal un instrumento válido para mejo-rar la ciudad y la calidad de las perso-nas que aquí vivimos. Y es el propio alcalde el que puntualiza que “toda esta transformación de la ciudad hay que hacerla con una nueva gobernanza, con una nueva forma de hacer política basada en el rigor, la transparencia, el consenso, el acuerdo, la colaboración y la participación ciudadana real, indi-vidual y colectiva”.

Actualmente a nadie se le escapa que Gasteiz es una ciudad plural, diver-sa y moderna en la que el respeto es y debe seguir siendo la clave para tejer las relaciones humanas.Con esa filoso-fía, no es de extrañar que uno de los objetivos para estos próximos años sea “que Vitoria-Gasteiz siga creciendo en múltiples facetas, pero siempre tenien-do como eje central de la actividad municipal a las personas”. Si a todo lo señalado anteriormente le sumamos el aspecto green, al que Vitoria está ya uni-

da de por vida, nos encontramos con otra de las líneas de acción de vital importancia para Gorka Urtaran: hacer de Vitoria una ciudad más respetuosa con el medio ambiente. Y es que está claro que aquella Green Capital del 2012 dejó poso... ¡y mucho! Así las cosas, la movilidad sostenible juega un papel fundamental. Para lograr ese reto desde el Ayuntamiento se trabaja para materializar cuanto antes la ampliación del tranvía, la transformación de la línea periférica del autobús urbano con la implantación del BRT o autobús exprés; y la mejora de las actuales líneas por las que en 2017 comenzarán a circular los nuevos autobuses de TUVISA.

“Queremos que la ciudad salga bien posicionada en el nuevo modelo social y económico que surja tras la crisis. Por eso, apostamos por una ciudad indus-trial moderna, que constituya un espa-cio atractivo para la promoción econó-mica y el empleo de calidad”, un reto tan ambicioso como importante para todos los vitorianos, a los que el Ayuntamien-to está dispuesto a garantizar el derecho de las personas a vivir dignamente, con servicios públicos de calidad, donde se generen espacios para la convivencia, la colaboración y la solidaridad.

Un aspecto básico en estos próximos años será el de la materia urbanística, sobre todo teniendo en cuenta que en los últimos quince años la planificación urbana de la ciudad ha respondido a un modelo de expansión territorial, de con-sumo de suelo y de construcción de nue-vos espacios y viviendas en los nuevos barrios, que no es acorde a los actuales tiempos. Y es ahí donde radica el nuevo planteamiento del Ayuntamiento: en lugar de consumir suelo, es necesario rehabili-tar la ciudad consolidada regenerando los

barrios de toda la vida de cara a reactivar la vida comunitaria, económica, social y comercial.

Muchos y muy atractivos proyectos de legislatura que comenzarán a materializarse en 2017, momento en que el Ayuntamien-to comenzará a recuperar capacidad inver-sora. Algo que será posible en parte por-que se contará con la ayuda económica del Gobierno Vasco (que no solo va a mante-

ner el canon de capitalidad, sino que lo va a duplicar) y la Diputación, que en 2017 va a aportar 2,5 millones de euros para proyec-tos de interés común para el territorio y la capital.“Como todavía arrastramos parte del agujero económico que encontramos al ini-cio de este mandato, vamos a seguir siendo muy rigurosos en la gestión económica, de cara a reducir la deuda y el déficit”.

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“La logística ha de ser una herramienta para llegar más lejos y a menor coste”

2020urante los últimos años la economía mundial ha emprendi-do un camino hacia la globalización con lazos que cada vez unen

más países y derriban más aduanas. Esta realidad es cada vez más cerca-na a la sociedad alavesa, donde las empresas del Territorio crecen, se transforman y evolucionan para adaptarse a un nuevo tiempo en el que buscan ser competitivas dentro de este proceso global. Por suerte, muchas de ellas han conseguido ser auténticos referentes, llevando el nombre de Álava con orgullo.

En este objetivo ha sido y es cla-ve el esfuerzo por la logística, como herramienta para llegar cada vez más lejos, más rápido y a menor coste. Las infraestructuras con las que conta-mos han permitido que el desarro-llo económico del Territorio siga ade-

lante, aunque nos encontramos en un punto en el que hace falta refor-zarlas para acercar más Álava al mun-do y convertirla en un entorno de atractivo indiscutible. Muchas firmas de prestigio han elegido nuestro sue-lo para localizar sus inversiones, pero el nuevo marco competitivo hace que aún quede trabajo por hacer.

Tenemos un aeropuerto, con ins-talaciones y tecnología de primer nivel, pero el desarrollo de su poten-cialidad carguera, industrial y de pasa-jeros requiere de su plena operativi-dad. El aeropuerto de Vitoria es capaz de acoger a cualquier aeronave exis-tente actualmente, 4º aeropuerto carguero del Estado, y que ejerce ya el papel de rótula de unión de la Península con el resto de Europa y del mundo, por medio de las compa-ñías de transporte de mercancías que operan en el mismo.

Estas capacidades y conectividad

nos dan la oportunidad de captar empresas que necesiten estar jun-to a un aeropuerto para las cua-les es preciso generar una oferta de suelo que es el objetivo del proyecto de las administraciones vascas denominado VIAP. Las potencialidades están pero hay que trabajar en su desarrollo de forma unida y consensuada.

En este conjunto logístico,otro de sus integrantes, Arasur ya ha dado sus primeros pasos hacia la interconexión. La terminal ferro-viaria, conectada con la Red Ferroviaria de Interés General, y la zona adyacente de almacenaje, maniobra y transferencia de car-gas ya significan una realidad y un avance, aumentado el atractivo de la oferta.

En Jundiz, está previsto el desa-rrollo de una intermodal de mer-cancías que supone la construc-

ción de una gran infraestructura de primer nivel europeo, tiene un doble objetivo, mejorar la compe-titividad de las empresas facilitan-do su acceso a los mercados y trasvasar tráfico de mercancías de la carretera al ferrocarril. Y todo ello, conectados eficazmente con los Puertos de Bilbao y Pasaia, constituyen los elementos clave para posicionar a Álava y a Euska-di como un centro de intercone-xión con el mercado mundial.

Este es el mapa logístico que vemos en el futuro de Álava y que, creemos, es la más efectiva manera de contribuir a mejorar las capacidades competitivas del Territorio Histórico de Álava y de las empresas que en él generan riqueza, y de hacer del mismo por su conectividad global un lugar atractivo para la localización empresarial.

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PILAR GARCÍA DE SALAZAR Teniente de Diputado General y diputada de Desarrollo Económico y Equilibrio Territorial


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GREGORIO ROJO / Presidente de la Cámara de Comercio e Industria de Álava

“Queremos que Álava siga siendo en 2020 la primera provincia en apertura exterior”

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ebemos visualizar 2020 a través de la Industria, que repre-senta un pilar fun-damental de la eco-nomía local y supo-

ne el 30% del PIB frente al 17,5%, que es la media nacional. El sec-tor está experimentando desde 2013 una tendencia positiva, aun-que muy contenida. Nuestros estudios prevén pocos cambios en esta tendencia hasta 2020. Desde la Cámara seguimos con énfasis el cambio que en los modelos de producción va a sig-nificar el desarrollo del nuevo modelo Industry 4.0., que impli-cará una transformación del pro-ceso productivo, en general y de numerosos puestos de trabajo, en particular. Trabajar para que las pymes alavesas puedan dar pasos certeros a favor de esa transfor-mación es una tarea que, sin duda,

afrontaremos en los próximos años con iluisión.

Álava es también una región marcadamente exportadora; más del 50% de la producción indus-trial alavesa se vende en el extran-jero. De hecho, estamos logrando estos últimos años cifras récord de exportaciones. El incremento de la base exportadora junto a la apertura de nuevos mercados, son las principales razones del buen ritmo de las exportaciones. Des-de la Cámara trabajamos impul-sando e intensificando la línea de trabajo de servicios que ayuden a la internacionalización de las empresas alavesas para que en 2020 Álava continúe siendo la pri-mera provincia en apertura exte-rior.

Otra de las grandes claves para el desarrollo futuro también pasa por crecer y desarrollar el poten-cial del territorio, que cuenta hoy

DT con más de 9 millones de m2 de

infraestructuras a lo largo del reco-rrido de la A-1 dedicados a la logís-tica, en los que conviven grandes multinacionales de capital extran-jero y español y de empresas loca-les de todos los tamaños. Desde la Cámara seguiremos trabajando en la consolidación de la actividad de pasaje y de carga del Aeropuerto de Vitoria. Vemos necesario traba-jar una apuesta común por parte de todos los agentes implicados para luchar por la canalización de algunas inversiones al territorio, como la llegada del TAV, la mate-rialización del proyecto VIAP, así como garantizar que el desarrollo de la estación intermodal de refe-rencia que la Unión Europea esta-blece en el corredor Atlántico al que pertenecemos, se materialice en el entorno de Júndiz.

Pero en un mundo global, el desarrollo del territorio no sólo

pasa por invertir en infraestructu-ras, también es necesario diseñar una estrategia conjunta para ven-der el territorio en el exterior con el fin de captar nuevas empresas. Desde la Cámara estamos traba-jando en esta línea, poniendo el foco en la lógística, pero debemos ser más ambiciosos y articular un eficaz Invest in Álava, aprovechan-do la proyección internacional de algunas de nuestras empresas y la red internacional de la Cámara.

En definitiva, Álava debe contar en 2020 con empresas más inter-nacionalizadas, cooperando entre sí, en transformación, adaptándose a un nuevo modelo de industria aditiva, que puedan servirse de unas infraestructuras más flexibles y versátiles y que cuenten con el respaldo de una estrategia INVEST IN ALAVA, capaz de posicionar los valores de nuestro territorio y eco-nomía a nivel internacional.


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PASCAL GÓMEZ/ Presidente de SEA Empresarios Alaveses

“Álava debe avanzar en su proyección exterior”

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ntentaré que esta venta-na que nos abre Diario de Noticias de Álava en este suplemento me sir-va para hacer un peque-ño repaso del momento actual que vive el tejido

empresarial alavés y dibujar las claves para abordar los retos presentes y futuros. Cuando se me pregunta sobre el papel que cumplen las empresas dentro de la sociedad alevesa, me vienen a la cabeza los recientes datos del Eustat, que recogía en un estu-dio la opinión de la sociedad vas-ca sobre la importancia y la influencia de la empresa. Los datos eran positivos, pero con-cretamente en Álava el resulta-do fue que el 85% de las perso-

nas piensa que la empresa es necesaria o muy necesaria. Para que los lectores se hagan una idea, este resultado es el mismo que se obtiene en países como Dinamarca, donde existe un gran estado de confort. También hemos logrado mejores resulta-dos que nuestros vecinos vizcaí-nos y guipuzcoanos.

De todas maneras desde el SEA tenemos claro que la mejor política social para abordar los retos presentes y futuros de Ála-va es la que apuesta por la crea-ción de empleo. En la medida que seamos capaces de generar empleo, preparar a los profesio-nales para el futuro y actualizar permanentemente los conoci-mientos de los profesionales

actuales estaremos abonando el progreso y trabajando por un reparto equitativo de los activos sociales.

No hay ninguna duda de que en todos estos aspecto la coo-peración empresarial en nuestro Territorio Histórico es una pieza clave y, para ser sinceros, no ha sido una práctica extendida en términos empresariales. Y es cla-ve por una cuestión muy senci-lla, y es que en Álava el tamaño de las empresas obliga a sumar fuerzas y conocimiento para poder competir en un mercado global con otras de gran tamaño. Y cuando hablo de cooperación lo estoy haciendo de todos los campos, sin restringir ninguno. Se puede compartir conocimientos,

se puede investigar y desarrollar productos junto a otras empre-sas, se puede compartir platafor-mas comerciales, se puede com-prar juntos y se puede alcanzar grandes resultados con una for-ma de actuar conjunta para la que lo único que se requiere es compromiso y tener claros los derechos de cada parte.

Cuando hablamos de esto conviene tener muy presente las ventajas que ofrece Álava a las empresas. Para empezar, debe-mos recordar que Álava es la provincia más industrial de todo el Estado, lo que deja patente las bondades de este territorio para albergar un tejido empresarial como el actual. Son muy pocas las localizaciones en todo Euro-

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pa que plantean ventajas y posibilidades reales como las alavesas. La conexión del terri-torio por tierra, aire e incluso mar, con la conexión directa al Puerto de Bilbao, son óptimas. Disponemos de excelentes infraestructuras y lo que nece-sitamos ahora es optimizar su uso para lograr impulsar aún más nuestra economía.

Si tuviera que destacar una medida para lograr esa ansia-da optimización de las infraes-tructuras, creo que pondría el foco en el hecho de que las entidades que lideran esas infraestructuras, las empresas y las instituciones se coordinen para remar de forma conjunta y en la misma dirección; que con una única voz seamos capaces de poner de relieve la importancia de las mismas y focalizar y economizar energías para mantener el atractivo de estas infraestructuras.

Llegados a este punto es obligatorio hablar de las modi-ficaciones legislativas que cre-emos necesarias para fomen-

tar la competitividad de las fir-mas con sede en Álava. Y, es que, cuando nuestros órganos parlamentarios nos dotan de un marco legal deben tener en cuenta que las reglas de juego son fundamentales para el devenir de cualquier pro-yecto, y los objetivos empre-sariales no son una excepción. La legislación, con especial inci-dencia en la presión fiscal, no puede olvidar estos aspectos. Dotar al tejido económico de unas reglas de juego que le permitan competir con cual-quier empresa, más allá de la localización que ésta ocupe, supone garantizar su supervi-vencia y hacer del territorio un foco de atracción para cap-tar proyectos empresariales. Por todo ello, el marco legal es fundamental para determi-nar la creación de empresas, permanencia y atractivo empresarial.

Por su parte, las empresas reclaman a las instituciones en primer lugar un marco labo-ral estable que garantice la fle-

xibilidad y, como segunda demanda, que las obligaciones fiscales caminen paralelas a la realidad de la actividad de las empresas. Urgen 4.450 profesionales Después de este repaso al entramado empresarial alavés, a sus necesidades y a su actua-lidad, voy a cumplir el objeti-vo de imaginar un escenario futuro que marca este suple-mento echando la vista hacia adelante e intentando dibujar el camino que debe recorrer Álava. Mi modo de ver el Territorio ha de avanzar en su proyección exterior. Insisto en que no debemos olvidar que se trata de la principal región del Estado en términos de peso relativo en el PIB de la Industria, pero no es ni de lejos su único valor añadido: este Territorio es líder en la producción de caldos de cali-dad, su capital ha sido reco-nocida como Green Capital europea y también figura en el exiguo listado de ciudades

distinguidas como Capital Gastronómica. Sobre estos pilares, el futuro pasa por mantener las actuales señas de identidad y reforzarlas con nuevos pasos en I+D+i. Pero todos estos planes y proyec-tos dependen de una condi-ción sin la que es imposible que esta estructura fucione. Y ese elemento necesario, clave y estratégico son los trabaja-dores, y tengo que destacar que la empresa alavesa se está encontrando con problemas para dar con los perfiles pro-fesionales que requiere. De hecho, desde SEA hemos rea-lizado una encuesta para iden-tificar las necesidades de empleo y cualificación de las empresas del territorio. El resultado ha sido determinan-te: las empresas necesitan 4.450 profesionales para este mismo año y otros tantos para el próximo. En SEA ya hemos activado un proyecto para casar esas necesidades, una iniciativa que arrojará sus resultados el próximo año.

Debemos recordar que Álava es la provincia más industrial de todo el Estado, lo que deja patente las bondades de este Territorio para albergar un tejido empresarial como el actual


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CRISTINA GONZÁLEZ Diputada de Fomento de Empleo, Comercio y Turismo y Administración Foral

“La creación de empleo de calidad es nuestra prioridad”

2020l empleo es el principal reto de la sociedad alave-sa y sus instituciones en el cor to y medio plazo. La crisis económica llevó al cierre de comercios y

empresas y destruyó miles de pues-tos de trabajo, y nuestra prioridad pasa necesariamente por recuperar los niveles de empleo previos al esta-llido de depresión. Un empleo digno, y subrayo lo de digno, es garantía de libertad e igualdad porque permite a las personas desarrollar su proyec-to de vida, emanciparse, acceder a una vivienda o formar una familia si lo desean. El paro tiene el efecto con-trario: trunca proyectos, ahoga ilusio-nes y, si se prolonga en el tiempo, abre la puerta a la pobreza y la mar-ginalidad. La Diputación de Álava tie-ne muy presente que casi 23.000 alavesas y alaveses quieren trabajar y no pueden, y está poniendo en marcha políticas para revertir esta situación. Estas políticas son integra-les e involucran a todas las áreas del Gobierno Foral.

En el Departamento de Fomen-to del Empleo, Comercio y Turismo hemos doblado este año los recur-sos que se venían destinando a pro-gramas de empleo hasta los 1,2 millones de euros. Este aumento ha permitido ofrecer a las personas en desempleo 110 cursos de formación con más mil plazas tanto en Vitoria-Gasteiz como el resto de la provin-cia. Este esfuerzo, que tendrá conti-nuidad en próximos ejercicios, se concreta también en un plan espe-cial para los municipios con más paro que incluye las lanzaderas de empleo de Vitoria-Gasteiz, Llodio y Laguar-dia, con 60 participantes; y proyectos de contratación y formación en Oyón, Llodio, Amurrio, Salvatierra y

Lapuebla de Labarca, que permitirán contratar a 26 personas desemplea-das de estos municipios y formar a otras 25.

Estamos haciendo también gestio-nes para obtener fondos externos de las instituciones autonómicas y euro-peas, y disponer así de más recursos para combatir el paro. Este año hemos logrado medio millón de euros del Gobierno Vasco y hemos presentado proyectos en busca de financiación de la UE. Es cierto que la competencia en políticas activas de empleo y el grueso del presupuesto asociado está en manos del Gobier-no Vasco, pero también lo es, así lo pienso, que la Diputación Foral debe exprimir sus atribuciones de fomen-to para contribuir a solucionar un problema que angustia a miles de familias alavesas.

Álava tiene que ser industrial Este objetivo, como decía, involucra a todas las áreas del Gobierno Foral. La política industrial juega así un papel relevante: el empleo industrial es un empleo de calidad en cuanto a estabilidad y salarios, y ayuda a generar puestos de trabajo en otros sectores. Cada empleo industrial se traduce por término medio en tres empleos en el sector servicios. En este contexto, Álava es un territorio eminentemente industrial y trabaja-mos para que lo siga siendo. Pero no solo eso. Las políticas sociales, la mejora en la gestión de la Ley de Dependencia, la inversión pública en carreteras y medio ambiente, el desa-rrollo de una estrategia turística inte-gral para atraer más visitantes a Ála-va y las políticas culturales son asimis-mo pilares esenciales para alcanzar el objetivo de crear más y mejor empleo.

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EMILIO TITOS/ Director de la fábrica de MB en Vitoria

La planta de Vitoria, que este año ha conmemorado su 62º aniversario y da empleo a casi 5.000 pesonas, continúa marcando la temperatura industrial vasca: representa el 3,3% de su Producto Interior Bruto y el 10% de todas las exportaciones

“Tenemos que cambiar nuestra forma de trabajar”

2020

I éxito de la planta de Mercedes-Benz Vitoria es hoy indiscutible. Varias claves dan fe de ello. Según el análisis realizado por ICMA

Group entre casi 12.000 personas en edad de trabajar y 191 empresas, somos la compañía más atractiva del país para trabajar dentro del sector de la automoción. En un ámbito más regional, nuestro peso industrial resul-ta igualmente clarificador, ya que al margen de ser uno de los centros de producción más importantes de Euskadi, en 2015 contribuimos con el 3,3% al Producto Interior Bruto y con un 10% al volumen de exportación. Datos a los que hay que añadir ade-más la generación de 1.800 puestos de trabajo desde comienzos de este año (la cifra total se aproxima a las

5.000 personas) y una inversión de 250 millones de euros para adecuar-la a nuestras instalaciones de Vitoria a la actual generación de la Vito y la Cla-se V, que debido a sus altas prestacio-nes entusiasma a clientes de cerca de 90 países. En este contexto, por tan-to, no podemos más que estar orgu-llosos de toda la implicación de nues-tros trabajadores.

De cara al Horizonte 2020, como nos sugiere el proyecto editorial de Diario de Noticias de Álava, tenemos claro que el mundo está cambiando a toda velocidad. Nuestro negocio, los mercados regionales e internaciona-les, los marcos legales, los requisitos de nuestros clientes son distintos a los de hace cinco años. Trabajamos de manera diferente. Nos informamos y comunicamos de manera diferente., y nuestros competidores ya no son sólo

los llamados BMW, Volkswagen, etc. Ahora están Apple, Google y nume-rosas pequeñas nuevas empresas empiezan a conquistar nuestros mer-cados. ¿Qué supone esto para noso-tros? ¿Cuál es nuestra respuesta? ¿Cómo podemos seguir siendo com-petitivos? Queremos mantener el rit-mo y esto significa que tenemos que cambiar nuestra forma de trabajar. Sabemos que el hecho de que una empresa haya tenido éxito en los últimos años, no significa que lo vaya a seguir teniendo. No hace mucho tiempo, la vida media de las 500 mayores empresas de Estados Uni-dos era aproximadamente de 75 años. Hoy en día, es tan sólo de 15 años. Y esta tendencia probablemen-te se acelerará, ya que aumenta enormemente la velocidad de cam-bio en todos los sectores. Y la indus-

“Sabemos que el hecho de que una empresa haya tenido éxito en los últimos años, no significa que lo vaya a seguir teniendo”

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tria del automóvil no es una excep-ción. Por el contrario, la digitaliza-ción está cambiando nuestra ruti-na diaria y también la vida de nues-tros clientes; la conducción autó-noma está revolucionando la utili-zación de los vehículos; el auge de nuevos servicios de movilidad mar-ca un punto de inflexión en nues-tra industria. El trabajo de reparto (sector importante del negocio de nuestras furgonetas) en el futuro no tendrá nada que ver con el actual; y el mercado de la movili-dad eléctrica por fin está avanzan-do... ¿Cómo abordamos estos retos?, nos solemos preguntar. El resumen podría ser una produc-ción altamente flexible y eficiente. Los éxitos no suelen ser casualidad; se basan en la planificación a largo plazo y son el resultado del traba-jo duro y del compromiso con los productos y los clientes de todos los que forman parte de una empresa. Pero no se debe olvidar que las grandes innovaciones requieren grandes inversiones. Necesitamos el éxito de un pro-ducto para poder reinvertir en el siguiente. Por eso llevamos a cabo apuestas como los 40 millones de euros en la planta de Vitoria para habilitar el tercer turno que comenzó a partir de octubre y más de 14 millones en formación con el fin de tener los empleados mejor cualificados del sector.

Para terminar, pienso que estos mismos retos son extrapolables al resto del sector industrial, que goza de una gran capacidad tecnológica y una baza de futuro: la formación profesional dual.


Álava oobjetivo

ELKA

RGI

JOSU SÁNCHEZ / Presidente de ELKARGI SGR

“Si sabemos que es el momento de crecer y creer, ¡hagámoslo!”

2020

l 26 de junio de 1984, las Juntas Generales de Socios de Elkargi y Seaval aprobaron la fusión de ambas

entidades, conformando una única Sociedad de Garantía Recíproca del País Vasco, que mantendría el nombre de Elkargi como razón social.

Tanto una como otra habían nacido en 1980, con el impulso de las organizaciones empresariales Adegi y SEA, res-

pectivamente, al amparo de un Real Decreto de 1978 y en el que, por primera vez, era con-templada la figura de las Socie-dades de Garantía Recíproca.

Pero no es posible enten-der la aparición de esta figura financiera sin analizar el con-texto económico y financiero en el que surgió: una situación condicionada por una crisis brutal que deterioró seriamen-te el aparato productivo y los cimientos del propio sistema económico, lo que supuso el

fin de un modelo de industria-lización y el inicio de una nue-va época.

Aquella Elkargi que surgió de la fusión con Seaval se sus-tentó desde sus inicios en tres referentes básicos. El primero de ellos, protagonizado por las empresas que conforman su base societaria y demandan financiación para sus proyectos de inversión. El segundo, cons-tituido por las entidades de cré-dito, las suministradoras del dinero. El tercero, desarrollado

por la Administración Pública, en nuestro caso muy particu-larmente por el Gobierno Vas-co y, también, la Diputación Foral de Álava, instituciones de las que una SGR tiene que lograr la colaboración que posi-bilite su actividad avalista. Los impulsores de Elkargi supieron, desde un primer momento, que de la perfecta conjunción de estos tres factores depen-día la viabilidad de un proyec-to tan ambicioso que. a la pos-tre, ha supuesto un antes y un

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ELKARG

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después en la financiación de las pymes vascas.

Durante más de tres décadas, nuestro aval ha con-seguido que el acceso a una financiación a largo plazo no constituya una dificultad y que, las pequeñas y medianas empresas, muchas de ellas alavesas, no soporten el sobrecoste derivado de su tamaño. Y además ha logrado que pymes, autónomos y emprendedores, puedan abordar desde esta sociedad sus necesidades formativas y de asesoramiento en el terre-no financiero.

Como consecuencia de ello, 2.100 empresas de Ála-va forman parte en estos momentos de nuestra base societaria, mientras que los avales históricos concedidos en este territorio se acercan a los 1.170 millones de euros, incluyendo en ellos algunos de los proyectos empresaria-les alaveses más emblemáti-

cos, como BTI Technolgy Ins-titute, Bacalao Giraldo, Bode-gas Luis Cañas, Tuboplast, Ajl Ophtalmic o Kolasaldi, entre otros muchos. Creo que podemos decir con orgullo en este sentido que, desde esta casa, hemos respondido con eficacia a los retos e imperativos que fundamenta-ron nuestra constitución. Orgullosos por continuar siendo el aliado financiero natural de nuestro tejido pro-ductivo.

Hoy, cuando han transcu-rrido más de 30 años desde aquella fusión, estamos asis-tiendo a otro hito histórico, una nueva fusión, esta vez protagonizada por Elkargi y Oinarri, entidad con sede social en Vitoria-Gasteiz, de la que está a punto de surgir una nueva Elkargi convertida en la SGR más importante del conjunto del Estado – Elkargi ya lo era por sí mis-ma-, con un riesgo vivo en

torno a los 1.000 millones de euros y una base socie-taria de más de 15.000 empresas.

Al igual que hace casi cuatro décadas, el deterio-ro del escenario económi-co y financiero de aquel momento hizo surgir la figu-ra de las SGR, hoy, las con-secuencias de esta crisis glo-bal padecida en el mundo durante los últimos años, nos obligan a reformular el proceso de financiación empresarial y a replantear-nos una parte de las herra-mientas que contribuyen al mismo. Financiación banca-ria y financiación comple-mentaria, para un nuevo mundo de soluciones a medida de cada proyecto. Con este objetivo va a nacer, como decíamos con anterioridad, la nueva Elkar-gi, una sociedad de garantía creada por y para las empresas, al ser éstas sus

socios y dueños del capital, y en donde las empresas que mejor lo hacen ahora, apoyan a sus proveedores y clientes más necesitados de financiación. Una apuesta por la solidaridad que, ade-más, aporta a todos los pro-yectos empresariales esta-bilidad financiera y recursos a un precio competitivo. Si la liquidez es la sangre del sistema económico-financie-ro, nuestra sociedad de garantía recíporca es el corazón que la bombea.

Todos estamos de acuer-do en que es el momento de crecer y no cabe duda de que, si bien parte de ese crecimiento empieza a estar recogido en cifras, no lo está aún en nuestras mentes. Por eso, yo diría que, además de ser el momento de crecer, también es el momento de creer. Y eso depende de cada uno de nosotros. ¡Hagámoslo!

Podemos decir con orgullo que treinta años después hemos respondido con eficacia a los retos que nos marcamos en el origen


Álava oobjetivo

INN

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Euskadi, polo de innovación

2020

uskadi es un polo de innovación regional. La Comisión Europea así lo considera por ser una de las cuatro regiones europeas de alta innovación que están situadas en países de innovación moderada. Acompa-ñan a Euskadi, Piamonte y Friuli-Venecia

Julia en Italia, y Bratislava en Eslovaquia. Esta es una de las principales conclusiones que se extraen del El Infor-me Innobasque de Innovación 2016, un análisis com-parativo del Sistema Vasco de Ciencia, Tecnología e Innovación (SVCTI) para el periodo 2005-2014. Ela-borado por Innobasque, aporta una visión poliédrica, que combina estudios estadísticos y macroeconómi-cos con un análisis de percepción. El trabajo se enmar-ca en la función de evaluación y monitorización que el Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación Euskadi 2020 (PCTI) encomienda a Innobasque, Agencia Vas-ca de la Innovación.

Los datos del análisis revelan que, en un contexto

de crisis, Euskadi ha mantenido su posición en el gru-po de regiones de alta innovación, al margen de la evo-lución negativa de su entorno. Esta posición ha sido fruto de un proceso paulatino de convergencia con Europa, ya que Euskadi ha pasado de estar en el 81% de la media comunitaria en 2010, al 92,4% en 2016.

El informe también subraya la relevancia del impul-so empresarial en innovación, especialmente el de las pymes vascas. Sin embargo, la actividad de I+D de las empresas no sigue el ritmo de crecimiento de los paí-ses más avanzados. También se constata que este empu-je empresarial ha contado con el apoyo de las admi-nistraciones públicas, que han financiado la I+D de las empresas en mayor medida que la media de la UE-28 (un 17% en Euskadi frente al 7% de la UE-28 en 2012).

Para el estudio de percepción, el Basque Innova-tion Perception, se ha contado con la participación de 308 personas expertas en I+D+i, quienes califican con un 6,26 sobre 10 la situación actual del Sistema Vasco

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de Ciencia Tecnología e Innovación. Ade-más, se muestran moderadamente opti-mistas sobre el futuro, tanto en lo refe-rido a las inversiones en I+D+i como a su impacto en la competitividad empresarial como el bienestar de la sociedad vasca.

En este sentido, el presidente de Innobasque Alberto García Erauzkin, afirma que Euskadi debe “hacer un

sprint en innovación como el de 2007, cuando se creó el Fondo de Innovación. Así, en 2006 la inversión vasca en I+D era del 1,61% del PIB; cuatro años más tarde la cifra ascendía a 2,01%. “Euska-di necesita dar un nuevo salto en inno-vación, ya que ésta nutre nuestro mode-lo de crecimiento, el de un país avanza-do con vocación de unirse a las regio-nes líderes en innovación”, concluye.


Álava objetivo

BTI

EDUARDO ANITUA/ Fundador Biotechnology Institute

28 años después, el prestigioso laboratorio alavés no está dispuesto a levantar el pie del acelerador de la Innovación; compite de tú a tú con los ‘gigantes’ del sector y mantiene su centro de decisión en Vitoria

“Mi objetivo es que el equipo de BTI funcione sin Eduardo Anitua”

2020

e resulta del todo imposible concebir cualquier tipo de pro-yecto, y mucho menos imaginarlo en el futuro, sin las dosis necesarias

de pasión. Sin esa curiosidad por los desconocido y esa capacidad de com-partir una idea con un equipo de cola-boradores. Así, a grandes rasgos, es como hemos alcanzado la madurez en BTI. Casi treinta años ya de increí-ble aventura que como decía un cole-ga, no han hecho sino comenzar. Al final y al cabo, el tiempo en Medicina es un fantástico ejercicio de paciencia y humildad que obliga a elevar la dosis de la ilusión cuando los resultados de un proyecto son a tan largo plazo. Eso lo sabemos bien en BTI, por eso cali-brar el escenario a 2020 para nuestra compañía o para el propio ámbito empresarial alavés no es fácil, Comen-zaré por nuestro entorno, que afor-tundamente se presenta favorable. Si todo transcurre según lo previsto, lo que me gustaría de aquí a los próxi-

mos cuatro años es que nuestro cen-tro de decisión continuase ubicado en Vitoria; que nuestro tamaño, y esto es una realidad fundamentada, se dupli-cara, alcanzando oficinas propias en 20 países y llegando a otros 60 más; pero sobre todo me gustaría, y ese es mi gran objetivo personal, que el equi-po que tiene BTI pueda funcionar sin mí, es decir, que seamos un conjunto de colaboradores donde no haya per-sonalismos, donde no haya nadie imprescindible y donde todo el traba-jo interdisciplinar sea cada vez más flui-do. Y eso no significa ni que me quie-ra jubilar ni que mi actual liderazgo esté llegando a su fin, pero el fin es que yo no sea el faro. Tengo la gran suerte de ser feliz por seguir viviendo mi sueño, sobre todo cuanto éste repercute de forma tan directa en la salud de las personas. Ese retorno emocional es impagable y muchas veces impredecible porque si hace 20 años me llegan a decir que íbamos a estar curando la hernia discal, diría que no, o lo mismo con las úlceras cor-

neales. No me lo imaginaba, aunque intuía que íbamos por el buen cami-no pero estoy seguro de que en estos momentos no sé lo que va a pasar en 2020. Hay muchos hilos de los que estamos tirando en estos momentos que sí espero que se consoliden entonces y cuatro años pasan muy rápido.

En todo este escenario, no obs-tante, hay un aspecto innegociable para poder seguir avanzando, en BTI o en cualquier otra empresa: la inno-vación. Diaria y permanente. Tene-mos que ser diferentes y en nuestro caso lo somos porque pensamos diferente, sin complejos de ninguna clase y soñando con metas, a priori, imposibles. Solo así se explica que hace ya tiempo compitamos de igual a igual con los gigantes de este sec-tor en el mundo.

¿Y cómo imagino nuestra Álava empresarial en 2020? Más que eso lo que desearía es un cambio radi-cal en algunas pautas de nuestro entorno, que no creo que sea el

mejor para que nazcan empresas y se desarrollen. El clima no es bueno y, sin embargo, hay una capacidad de emprendizaje y de ilusionarse por los proyectos que son fuera de lo normal. Y eso es lo que ha conse-guido vencer esa falta de clima social que estimule el emprendizaje o, por lo menos, no estigmatice a quien emprende y fracasa. Es triste en este sentido que haya podido la medio-cridad, que la juventud esté apostan-do por esta línea... Algo se ha hecho muy mal en la Educación y necesita-mos una catarsis en este sentido. urgente porque en Vitoria hay una cantidad de talento enorme pero es una pena que se incite más a que se vaya que a que se quede. Me duele que la gente con iniciativa genera reticencia y no admiración, y ésa es una de las tareas pendientes que tenemos como sociedad para 2020 porque está muy bien que vivamos en un mundo lleno de derechos pero sin olvidarnos de que hay un cupo igual de obligaciones.

“Aquí la gente con iniciativa genera reticencias y no admiración, y esa es una de las tareas pendientes que tenemos como sociedad para 2020”

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Álava objetivo

ELEC

TRA

VIT

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JOSÉ MARÍA ÍÑIGUEZ PAÑO / Director gerente de Electra Vitoria

“En Vitoria-Gasteiz fabricamos ascensores para más de 40 países”

2020

n Electra Vitoria S. Coop. llevamos más de 50 años diseñando, fabricando y comercializando ascen-sores, escaleras mecáni-cas, rampas y pasillos.

Soluciones de movilidad desarrolla-das en nuestras instalaciones del polí-gono de Jundiz, que están operativas en más de 40 países, principalmente europeos. Esta sociedad cooperati-va, nacida en 1963, cuenta en la actualidad con 250 trabajadores y constituye junto a Orona S. Coop. la División de Elevación del Grupo Mondragón.

Hoy más que nunca estamos visualizando la importancia de con-tar con centros productivos propios como garantía para impulsar, reforzar y mantener nuestro tejido económi-co. Nosotros, Electra Vitoria, tenemos el firme compromiso de fabricar nuestros ascensores aquí, en Vitoria-Gazteiz. El año pasado fueron más de 1.700. Y lo que es más importante, los fabricamos de principio a fin. Abar-camos todas las fases de vida del

ascensor, desde el diseño, la fabrica-ción y la instalación hasta su mante-nimiento. Este modelo integral nos ofrece una importante ventaja com-petitiva como empresa y al cliente final le aporta una gran agilidad en el servicio. Piense que solo en Álava tenemos una flota de más de 75 coches de asistencia, lo que nos pro-porciona una gran capacidad de res-puesta ante cualquier eventualidad. En este sentido, el servicio local es un valor diferencial para el cliente.

Destacada implantación exterior Los ascensores que fabricamos están ope-rativos en múltiples países, más de 40 en estos momentos. Principalmente en Europa, aunque también en otros continentes, mediante una amplia red de distribuidores. Por poner un ejem-plo, en Cuba, donde instalamos seis ascensores en el Capitolio de la Habana. También quisiera destacar la importancia de que Electra Vitoria for-me parte desde 2006 del Grupo Orona. En Electra Vitoria y en Orona se ubican los dos centros de produc-

ción del grupo, que cuenta, además, con una treintena de filiales en Euro-pa y Brasil. Participar en el grupo líder en el mercado europeo y de presti-gio internacional, con un firme com-promiso con la innovación, hace posible que pongamos a disposición de nuestros clientes productos de vanguardia. En esta línea, destinamos el 2% de la facturación a I+D y eso nos convierte en una de las empre-sas que más invierte en innovación en el ámbito europeo. Los ascensores del futuro El mer-cado demanda seguridad, eficiencia energética y confortabilidad. Todos ámbitos en los que estamos traba-jando. Por ejemplo, en materia de sos-tenibilidad somos la primera empre-sa de elevación a nivel mundial cer-tificada en ecodiseño, lo que implica una gestión limpia en todas las fases del producto, desde su diseño hasta el final de su ciclo. El reto para los pró-ximos años va a ser el de la conecti-vidad: ascensores que se comunican con los usuarios, que les proporcio-

nan información o que les conectan con el servicio de asistencia directa-mente en caso de incidencia. Sobre Grupo Orona Permítanme para concluir unos datos de Orona. Se trata de un grupo empresarial con sede en Hernani (Gipuzkoa) y más de 50 años de experiencia. Su actividad se centra en el diseño, fabricación, instalación, mantenimien-to y modernización de soluciones de movilidad, tales como ascenso-res, escaleras mecánicas, rampas y pasillos. Formado por más de 30 empresas, tiene presencia en Espa-ña, Francia, Portugal, Reino Unido, Irlanda, Bélgica, Países Bajos, Luxem-burgo, Noruega, Brasil y Polonia. Cuenta con más de 4.500 empleos directos y uno de cada 10 ascenso-res nuevos en Europa es Orona. Más de 100 países instalan producto Orona y 250.000 ascensores en el mundo con tecnología Orona. Ade-más, es número uno en capacidad productiva de ascensores comple-tos en Europa.

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Álava objetivo

ELECTRA

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RIA

CATEDRAL SANTA MARÍA DE VITORIA-GASTEIZ

Obras singulares de Electra Vitoria

2020

TRIPLE REHABILITACIÓN EN EL BARRIO DE ZARAMAGA

1962

2012

2015

NUEVAS OFICINAS DEL AYUNTAMIENTO DE VITORIA-GASTEIZ


Álava objetivo

PTA

FRANCISCO MÁRQUEZ Subdirector Parque Tecnológico de Álava

La cercanía de nuestra estructura humana y empresarial, además de nuestro tamaño (191 hectáreas) permite orientar y acompañar a las empresas en todas sus necesidades

“El Parque Tecnológico

de Álava es un valor añadido

para las empresas”

2020

esde su inauguración en el año 1997 el Par-que Tecnológico de Álava se ha converti-do en un entorno empresarial de refe-

rencia para nuestro territorio y el conjunto de Euskadi, donde están ubicadas empresas innovadoras, de base tecnológica o de servicios. Se distingue por la concentración de empresas emblemáticas del territo-rio y la existencia de una comunidad donde se dan relaciones cualificadas, de las que se benefician las empre-sas. El Parque, con 191 hectáreas, conforma un entorno medioambien-tal privilegiado, con amplias zonas ver-des y cuidados viales, que se tradu-cen en un importante activo para las empresas y sus trabajadores. El Par-que Tecnológico de Álava actúa como un Agente de Proximidad, la cercanía de su estructura humana permite orientar y acompañar a las empresas, en todas sus necesidades. Permite crear entornos colaborati-vos para la generación de sinergias y nuevos proyectos empresariales; desarrolla distintas iniciativas que redundan en una mejora de la com-petitividad de sus empresas, y facilita las relaciones entre las entidades ins-taladas promoviendo actividades de dinamización, jornadas, formación, y

encuentros empresariales, lo que confiere a este espacio empresarial una personalidad propia. Conocedo-res de las necesidades y los avances tecnológicos, el Parque ha realizado importantes inversiones para dotar al mismo de las mejores infraestruc-turas, sirva como ejemplo la red de fibra propia de amplia capacidad que se ajusta a las necesidades diarias del Parque. Asimismo, la seguridad es otro valor diferenciador muy valora-do por las empresas, cuenta con seguridad y vigilancia las 24 horas los 365 días del año, todo ello controla-do por un sistema de circuito cerra-do de videovigilancia. Otro apartado a destacar es el de los servicios comunes que se pueden encontrar, desde la cafetería-restaurante hasta diferentes espacios dedicados al ocio, cajero automático, transporte, sin olvi-dar los servicios de mantenimiento integral de los edificios. Sin duda esta-mos ante un espacio único en nues-tro territorio con empresas de refe-rencia y en constante crecimiento. Un entorno emblemático, sostenible y de calidad, en el que están ubicadas más de cien empresas referentes de sec-tores innovadores y con potencial de desarrollo, así como agentes tracto-res en el apoyo a la innovación y el desarrollo empresarial. En definitiva, el mejor entorno para la empresa.

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Álava objetivo

RPK

JOSU ETXEBARRIA Y JOSE LUIS BORRAJO Presidente y Director Comercial de RPK

“El nuestro es un modelo de presente, con un gran futuro y crecimiento continuo”

2020

n una empresa como la nuestra hablar de futuro es continuar pensando en la inter-nacionalización para la ampliación del merca-

do y en la diversificación de nues-tros productos.

Si echamos la vista atrás nos damos cuenta de cómo se ha desarrollado RPK desde que fue-ra fundada allá por 1974 en Vito-ria-Gasteiz por 19 emprendedo-res. Aquello fue el embrión de lo que hoy es un dinámico grupo de empresas. En aquel momento el sistema elegido fue el de Coope-rativa, modelo que a día de hoy seguimos defendiendo. El ser la mayoría socios-trabajadores de la empresa y reinvertir los bene-ficios en la misma, genera un gra-do de confianza y flexibilidad que nos ayuda a superar los momen-

tos de dificultades. El Grupo RPK se fundó, como

anteriormente mencionado, en Vitoria-Gasteiz como fabricante de resortes y piezas de fleje, principal-mente para la industria del auto-móvil. Damos cobertura al merca-do europeo desde nuestra planta, y casa matriz, de Vitoria y desde la planta de Tarragona (2006).

Hoy en día ya estamos presen-tes en los mercados internaciona-les con plantas productivas en México (2002) e India (2009). El siguiente paso, y si la Cooperativa así lo decide, podría ser China como país líder en la producción de automóviles y objetivo priorita-rio de casi todos nuestros clientes.

Como parte de nuestro plan estratégico, y para diversificar, no solo mercados, sino también pro-ducto, adquirimos Gasori (2011) con sede en Anguciana (La Rioja).

Esta planta está dedicada al cor-te de chapa por láser, soldadu-ra, fabricación y corte de tubos por láser etc..

El grupo RPK ofrece a sus clientes soluciones a sus necesi-dades dentro, principalmente, del exigente sector de automo-ción, produciendo muelles para amortiguadores, sistemas de fre-nado, motores, sistemas de seguridad, válvulas EGR, inyec-ción, etc..

El hecho de estar ubicados en Vitoria-Gasteiz supone una rea-lidad clave para nosotros, ya que tanto el Territorio Histórico en particular, como el País Vasco en general gozan de un, por otra parte, bien ganado prestigio industrial en los mercados inter-nacionales, con un buen posicio-namiento y con empresas de pri-mer nivel afincadas aquí.

Por todo lo anteriormente expuesto, hemos decidido inau-gurar aquí en Vitoria y junto a la planta matriz nuestro Centro Tecnológico con la intención de innovar y desarrollar nuevos productos en el futuro. Así mis-mo dar servicio tanto a nues-tros clientes como a las plantas exteriores. Todo esto ha supues-to para nosotros un salto cuali-tativo importante que debe ser clave para un crecimiento de forma sostenida,

Además, y para finalizar mirando al futuro, desde RPK tenemos la firme intención de colaborar con diferentes Uni-versidades y Centros Tecnoló-gicos en el desarrollo de nue-vos proyectos para estar pre-sentes en diferentes ámbitos y vislumbrar nuevas oportunida-des de negocio.

Nuestro grupo se compone de cinco plantas con 550 personas distribuidas estratégicamente alrededor del mundo

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Álava oobjetivo

UPV

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JAVIER GARAIZAR / Vicerrector del Campus de Álava de la UPV/EHU

“El mayor aporte que podrá hacer la universidad es formar un alumnado crítico”

2020

s de esperar que en 2020 la Sociedad vasca se encuentre en una situación económica más favorable que la actual y que nos

encontremos con nuevas opor-tunidades de desarrollo en el ámbito laboral y social.

En cuanto a los retos que nos encontraremos en esa fecha, creo que la Sociedad vas-ca requiere que la universidad pública prepare a la juventud para el futuro. La Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea está preparada para responder al escenario que se desarrolle.

Las medidas que se deberían tomar para alcanzar esos restos pasan por la apuesta por la for-mación académica de calidad, el desarrollo de investigación de excelencia y la transferencia del conocimiento generado a la Sociedad, son los ejes que mue-ven diariamente la actividad en la UPV/EHU. El nuevo equipo Rectoral de la UPV/EHU ha diseñado propuestas para mejorar la empleabilidad del alumnado, con mayor acerca-miento a las instituciones y empresas para que el alumna-do pueda realizar prácticas for-mativas, que les coloquen en mejor situación en la búsqueda de empleo en el futuro.

En relación a todo esto, hay que destacar que ell Territorio Histórico cuenta con una estructura económica y social muy potente, junto con institu-ciones que apoyan su desarro-llo y la cohesión social. La Uni-versidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea y su Campus de Álava colabora muy activamente con la sociedad alavesa y vasca en materia de educación, investigación y desa-rrollo social.

Es indudable que la crisis económica ha tenido un efec-to negativo en el desarrollo especialmente de la investiga-ción y de algunos proyectos estratégicos en la universidad.

Sin embargo, la docencia se ha desarrollado cumpliendo los objetivos previstos, como ha sido certificado por la Agencia de Calidad del Sistema Univer-sitario Vasco, Unibasq.

Si tuviera que imaginarme cómo seran las cosas dentro de cuatro años, supongo que en el ámbito educativo, la sociedad del futuro dispondrá de un mayor número de herramien-tas para lograr una formación adecuada. El mayor aporte que podrá hacer la universidad es ser capaz de formar al alumna-do con espíritu crítico y con valores democráticos para que puedan contribuir a la mejora de la sociedad en su conjunto.

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UPV

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AGUSTÍN AZKARATE/ Catedrático de Universidad del Dpto. de Geografía, Prehistoria y Arqueología de la Fac. de Letras UPV/EHU

“Debemos insistir en la capacidad generadora de las Humanidades”

os proyectos e iniciativas de investigación que desarrolle-mos, también desde el sector de las Humanidades y de ámbitos como el arqueológi-co, serán cada vez más inter-

disciplinares. Fórmulas de trabajo centra-das en solo una especialidad científica esta-rán ya completamente obsoletas, y la trans-disciplinareidad, el trabajo entre personas provenientes de ramas formativas muy diversas, será la clave para avanzar.

Tenemos aún pendiente que la sociedad en general comprenda que las iniciativas en el ámbito del patrimonio, del paisaje y de la cultura, también son una fuente clave para la generación de recursos y para el desa-rrollo económico, y no un puro gasto públi-co, como se suelen percibir. Debemos insis-tir en la capacidad generadora de las Huma-nidades, así como el papel como cohesio-nador social y de dinamización cultural que pueden tener los proyectos.

Otro ámbito sobre el que debemos inci-dir es la socialización del patrimonio y su rol como factor para el desarrollo y la cohe-sión social. Como estamos viendo en los últimos años, la importancia de preservar la memoria es determinante para construir una sociedad cohesionada. En la construc-ción futura de esa sociedad las Humanida-des, y disciplinas como la arqueología, están demostrando ser un activo único para dotar de bases científicas nuestra construcción de la memoria.

Ni que decir tiene que seguimos aun enfrentándonos a una realidad social en la

que las Humanidades tienen tendencia a ser desprestigiadas: no se entiende el valor que tienen para la construcción de nuestra socie-dad. En los cambios tan vertiginosos que conoce nuestro mundo actual, debemos aún reivindicar con más contundencia el rol básico del conocimiento de la Historia y de las Humanidades, como espacio de refle-xión y como base para construir nuestros valores como sociedad.

Por último, pero no por ello menos importante, desde la Cátedra tenemos cla-ro que queremos incidir en la necesidad de promover el paisaje como la unidad clave en nuestro territorio, como la figura a con-siderar en toda política de ordenación del territorio, en todo proyecto de desarrollo. El paisaje es multidimensional y articula en sí las huellas materiales e inmateriales de nuestra sociedad en respuesta a su entor-no; nos da una visión de conjunto y nos fuer-za a tener una mirada holística en la gestión de nuestro entorno cultural y natural.

Desde nuestro equipo de trabajo, esta-mos promoviendo cada vez más la trans-disciplinariedad en la composición de los equipos. Asimismo, trabajamos cada vez más en red, especialmente a nivel internacional, donde contamos con socios y contrapar-tes con las que desarrollar proyectos de investigación en áreas comunes y afines. Prueba de ello es la obtención de la cate-goría de Cátedra UNESCO en el año 2015, que nos permite formar parte de una red universitaria mundial generadora de cono-cimiento en ámbitos como la Ciencia, la Cul-tura y la Educación.

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JOSÉ LUIS PEDRAZ/ Catedrático de Farmacia y Tecnología Farmacéutica de la Fac. de Farmacia de la UPV/EHU

n los próximos años se presentan importantes retos con nuevas tec-nologías que van a permitir avanzar de manera considerable

en el tratamiento de enfermedades de origines genético. El grupo Nano-biocel se esta posicionando para poder incorporar las nuevas tecno-logías de vectores no virales para avanzar en la aplicación de las ulti-mas técnicas de edición genómica.

Las principales medidas que está tomando Nanobiocel es la de incre-mentar el nuero de contactos inter-nacionales para poder acceder de manera más competitiva a nuevas infraestructuras y proyectos de investigación.

En el campo biofarmaceutico Álava cuenta con un entramado de empresas y grupos de investigación tanto públicos como privados, que nos van a permitir incrementar las colaboraciones ya existentes y con ello potenciar mas la investigación. Todo ello se va a traducir en una mayor capacidad de doctores y per-sonal altamente cualificado que podrá incorporarse a las empresas biofarmaceuticas ya existentes. Por otro lado la apertura de nuevas líneas de investigación y la creación de nuevas infraestructura de inves-

tigación a través de consorcios como el ciber bbn o la infraestruc-tura científico singular (ICTS) Nam-biosis nos posicionara en una situa-ción ventajosa para atraer nuevas inversiones y crear nuevas empre-sas. En este sentido la colaboración en viene manteniendo el grupo Nanobiocel de la UPV/EHU con la corporación Tecnalia será un ele-mento dinamizador de todos estos objetivos.

Durante los últimos cuatro años hemos intentado potenciar aun mas nuestras relaciones con las empre-sas para atraer proyectos y financia-ción para nuevos proyectos y así compensar la disminución de fon-dos públicos para la investigación, con resultados bastantes satisfacto-rios. De esta manera hemos podido mantener a buen ritmo nuestras investigaciones e incluso abrir nue-vas líneas de trabajo.

En el futuro deberemos intentar incrementar nuestras relaciones con grupos de investigación europeos con el fin de tratar de conseguir con-sorcios con los cuales ir a convoca-toria de proyectos europeos. Nues-tro grupo de investigacion ahora mismo esta activo en dos consor-cios europeos y en un futuro espe-ramos que el numero de proyectos en este ámbito se incremente.

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“Es necesario incrementar nuestra relación con grupos de investigación europeos”


Álava objetivo

ARPISA

GERARDO CEBALLOS PÉREZ/ Gerente de Arpisa

Arpisa es una empresa familiar que se dedica al sacrificio y procesado de aves desde 1976. Afincada en Álava, cuenta con 180 trabajadores en el centro de trabajo de Berantevilla.

“Álava cuenta con un semillero de profesionales del sector de la

alimentación muy interesante”

2020

radicionalmente, nuestro el sector ha estado dirigido hacia un comercio de proximidad, donde la carnicería y la polle-ría de barrio acaparaban el mayor porcentaje de las com-

pras de este tipo de productos. Este comercio tradicional se encuentra actual-mente en clara regresión, con una escasa renovación generacional de los comercios, en parte por la falta de motivación de las nuevas generaciones y en parte por la pre-sión que ejercen las grandes cadenas de distribución. Ante este panorama y debi-do a la elevada competencia del sector, a las empresas nos tocará adaptar nuestra estructura a un perfil de venta totalmen-te distinto si queremos mostrarnos com-petitivos para dar servicio a un tipo de cliente donde la variable precio prima fren-te a cualquier otra.

Es de destacar, por otro lado, la irrupción de una corriente potenciadora de los pro-ductos locales dentro incluso de las grandes

superficies de distribución. La marca Nora-ve se puede encontrar en los lineales de cadenas como Super BM y Leclerc entre otras, que cuentan con políticas de firme defensa del producto de proximidad.

Los restos con los que nos encontra-remos en 2020 pasan por optimizar los recursos en las integraciones para poder competir en ese escenario de mercado que he pintado anteriormente. Y digo en las integraciones porque las oportunida-des de atacar el coste de producción de un bien básico como es el pollo, pasan por analizar todas y cada una de las etapas que constituyen su proceso productivo, desde la producción del pienso hasta el sacrificio de los animales y posterior procesado de las canales en plantas como la de Beran-tevilla. Desde el momento en que el mer-cado no asume las variaciones en los cos-tes de producción de un determinado bien, es el proceso productivo el que debe adecuarse a la nueva realidad y adaptar sus costes para mostrarse competitivo.

Para alcanzar estos retos de los que hablaba, a mi modo de ver tenemos que ser capaces de alcanzar un equilibrio entre el coste óptimo de producción y la preser-vación de las características del producto. Si no consigues el primero de estos dos factores, quedas fuera del mercado por “exclusión competitiva”, pero si ese esfuer-zo de optimización te lleva a desvirtuar tu producto, es el cliente el que te dejará fue-ra del mercado.

En cuanto a Álava, hay que reconocer que en nuestra provincia no existen una tradición avícola de carne. Son muchos los alaveses que desconocen que el úni-co matadero industrial de aves de la comunidad autónoma del País Vasco se encuentra en nuestra provincia. En Álava, históricamente, se ha potenciado más la avicultura de puesta que la de carne, lo que condiciona en gran medida nuestros costes logísticos para abastecernos de materia prima. Como puntos fuertes des-tacaría que Álava cuenta con un tejido

empresarial bien estructurado, materiali-zado en la figura de SEA Empresarios Ala-veses, así como un semillero de profesio-nales del sector de la alimentación muy interesante, con la Facultad de Farmacia como pionera en el estado en la titula-ción de Ciencia y tecnología de los Ali-mentos.

Si tuviera que hablar sobre nuestra experiencia en estos 4 últimos años (apro-ximadamente los mismos que llevo al fren-te del centro de trabajo de Berantevilla) diría que ha sido positiva, aunque bastan-te dura a la vez. La huella de la crisis y su impacto sobre el consumo nos ha hecho ponernos las pilas a todos a un ritmo ace-lerado. Han sido años de revisión interna y reorganización de estructuras con el obje-tivo de mostrarnos competitivos en un entorno muy exigente.

Para finalizar, creo que el futuro pasa por simplificar el tipo de venta, optimizar costes y levantar la vista hacia mercados exteriores.

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ROBERTO IRIARTE/ Gerente de Mecanizados Iriarte

“Tenemos que ser diferentes para competir en el mundo”

2020or muy manida que la fórmula pueda resultar, no me cabe ninguna duda de que el futuro de nuestra empresa y nuestro Territorio, más allá del año 2020, va a pasar, sí o sí, por la capaci-dad que tengamos de adaptarnos

todos al cambiante entorno económico y empre-sarial en el que nos movemos cada día y, sobre todo, nuestro compromiso con la innovación. En nuestro caso, al menos, eso es lo que nos está per-mitiendo capear la durísima crisis que hemos pasa-do. De un lado, la implicación que han demostra-do a todos los niveles los trabajadores de nues-tra empresa, compartiendo las medidas que tuvi-mos que aplicar para adaptarnos a la caída de los pedidos que sufrimos. Y de otra parte, la labor de captación de nuevos clientes que hicimos y que nos permitió poco a poco ir saliendo de esa situa-ción. ¿Y el futuro? Continuaremos invirtiendo en equipos productivos para ser más competitivos y estaremos, como siempre, muy atentos a las opor-tunidades que ofrezcan los nuevos nichos de mer-cado como la Industria 4.0, un campo nuevo y lle-no de oportunidades para el mundo del mecani-zado que no nos podemos permitir el lujo de dejar de lado. Si queremos continuar siendo loca-les y competir en el mundo no nos queda otra opción que ser distintos y diferentes respecto a nuestra competencia. Solo así podremos conven-cer al cliente de que su apuesta por nuestro pro-ducto es la más adecuada y sólo así podremos competir de tú a tú. Y esto sirve también para el resto de sectores de Álava.

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GUILLERMO SÁEZ VIANA/ Presidente Ajebask-Álava

El máximo responsable de los jóvenes empresarios de Álava estima “prioritario” que la agenda política apoye a los emprendedores como generadores de empleo

“Nuestra situación es privilegiada pero debemos

seguir apostando por la I+D”

2020esde el colectivo empresarial al que represento en Álava, y de cara a un escenario relativa-mente corto como 2020, entendemos como prioritarias algunas claves que deberían inci-

dir fundamentalmente en la generación de empleo y riqueza para nuestro Territorio. En este sentido, desde Ajebask-Alava abogamos por el cumplimiento de al menos cuatro obje-tivos bien definidos para avanzar en nuestro particular Horizonte 2020. El primero, el apo-yo firme a los emprendores. A nuestro juicio, es fundamental que la agenda política sitúe el apoyo a los emprendedores como una prio-ridad y una fuente de generación de empleo y riqueza, para lo cual, han de contar con una red de agentes sociales encaminados a tal fin, un desarrollo de infraestructuras a la carta como semilleros y lanzadoras de empresas y, sobre todo, una ventanilla única que simplifi-que y agilice las trabas burocráticas. En segun-do lugar, nos parece necesario el fomento de la Cultura Emprendedora desde edades tem-pranas. En esta línea, llevamos tiempo colabo-rando con la Fundación Vital con varios cen-tros educativos pero entendemos que esta labor no puede quedarse ahí. Por eso aboga-mos por ampliar este programa, implicar al res-to de agentes educativos como los centros de Formación Profesional o las universidades, y reeducar a las futuras generaciones para poner en valor y favorecer la imagen real del empre-sariado. Este segundo objetivo imbrinca direc-tamente con el siguiente, que a nuestro enten-der pasa por la mejora y el incentivo de una fiscalidad proclive a la creación de nuevas uni-dades empresariales. Y en cuarto y último lugar, y no por ello menos importante, la apuesta firme por la creación de nuevas unidades empresariales y el desarrollo de un entorno favorable para las startups en la provincia, toda vez que el resultado de ambas incidirá en el progreso económico y social de Álava. En defi-nitiva, en Euskadi somos unos privilegiados por-que seguimos recogiendo los frutos del tra-bajo bien hecho durante muchos años, pero esto no es eterno y nuestro futuro depende precisamente de los jóvenes empresarios y de seguir innovando y mejorando para continuar siendo un referente nacional y mundial.

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RBEA CARLOS MÚGICA / Gerente de BMW Group

“La tecnología eléctrica ha venido para quedarse”

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olo la adaptación a los tiempos nos ha permitido seguir en la brecha en un sector tan comple-jo como el de la

venta de automóviles. Desde que mi padre fundara a comienzos de los 70 Ciarsa (distribuidor entonces de las marcas Seat y Fiat), Videinsa (el primer concesionario oficial de Opel en España), y más tarde, en 1996, Motor Gorbea, esta ha sido la hoja de ruta que nos hemos marcado como grupo empresarial: adaptarnos al

entorno, mimar siempre al clien-te y dotar al negocio de la esta-bilidad financiera necesaria para que pueda perdurar en el tiem-po. Creo que esas han sido las claves por las cuales hoy esta-mos aquí y continuamos sien-do una referencia del sector. En la actualidad el grupo al que represento, BMW Group –comercializa marcas como BMW, Mini y BMW Motorra–, da empleo a 75 personas, a las cuales tratamos de conferir cada día de todas las herra-mientas necesarias para desa-rrollar su trabajo acorde a las

necesidades de un sector que en estos momentos, y ahí va nuestra apuesta de futuro, ya mira hacia la tecnología híbrida y eléctrica, que estoy seguro que ha venido para quedarse. Solo queda, por tanto, esperar el momento, analizar el merca-do y lanzarse de nuevo, y a poder ser los primeros, para continuar marcando tendencia, como hemos hecho siempre. Si además somos capaces como alaveses de abandonar ese carácter tan conservador que nos delata, ya tendremos gran parte del camino hecho.

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TAL DR. IMANOL DONNAY

“En 2020 las personas serán

aún más importantes”

2020unque parezca que está lejos, el año 2020 es más presente que futuro. Muchos podrían pensar que todavía quedan muchos años por delante pero a quienes nos apasiona el servicio al cliente en el trabajo, en nuestro caso en DONNAY

con la odontología y la medicina oral como nuestro ámbi-to profesional, el 2020 está en la carpeta de prioridades como empresa.

Son muchos los informes y los artículos que mencionan la Salud como un campo estratégico de investigación y desa-rrollo para los próximos años. A medida que la tecnología y la investigación avanza, la sociedad envejece y al mismo tiem-po se produce una creciente sensibilización hacia los temas del cuidado personal y la salud, en las generaciones más jóve-nes. Estos tres vectores son muy importantes para recono-cer que el futuro, y el presente que se nos abre a muchas empresas, es saber detectar estos hechos, trabajar cada día para satisfacerlos y estar siempre en la punta de lanza del sector, en beneficio una vez más de las personas, a quienes nos debemos especialmente.

Los descubrimientos científicos han propiciado cambios disruptivos en muchos sectores no sólo de producción sino también en el sector servicios. La medicina y la salud dental transita por ambos espacios. Primero, el campo tecnológico porque potencia y hace posible que tratamientos comple-jos se conviertan en más factibles. Y segundo, el mundo de las relaciones con las personas que serán beneficiarias de estos avances tecnológicos. La medicina no vive en su reduc-to escondido de la investigación sino que piensa por y para el beneficio de la sociedad, aspecto éste que siempre es de agradecer por profesionales del sector, pero especialmente para las personas que son y serán atendidas.

La evolución en el campo de la medicina oral (y de la salud bucal) es más que evidente. No se traslada únicamen-te en los espacios, en los boxes de atención tan preparados ni en todos los aparatos a disposición del profesional. El avan-ce se nota en los beneficios que el paciente recibe con tan-to avance tecnológico y médico. Y para nosotros ése es el camino que debemos explorar y trabajar.

¿Cómo podemos mejorar la atención al paciente para que su salud dental esté siempre en las mejores condicio-nes? ¿Cómo puede ayudarnos la medicina para que sienta que cada vez que visita una Clínica Dental no se parezca en nada a lo que vio y a lo que le contaron en su día? ¿Qué pue-de hacer la tecnología para que su salud y su bienestar en general esté en perfecto estado? La respuesta no es exclu-siva de la tecnología sino de cómo ésta se interpreta para realizar mejores diagnósticos y tratamientos, mejorar la cali-dad de vida de muchos pacientes, ayudar a la detección tem-prana y a la prevención de las enfermedades y promover la implantación de los procesos más eficientes. A día de hoy, la

A odontología ha mejorado ostensiblemente en que los trata-

mientos dentales sean lo menos invasivos posibles. Sabemos que una visita a tu odontóloga u odontólogo no es agradable y que el mejor tratamiento es aquel que no se produce y cuando sucede, sea lo menos agresivo posible.

El principal reto para el 2020 sabemos radica en que todos los aspectos relacionados con la odontología estén alineados hacia una única dirección: la persona. Tanto en las tecnologías para el diagnóstico previo, como en las tecnologías restaura-doras y en las tecnologías de tratamientos, el futuro camina en comprender que más que la aplicación de desarrollos tec-nológicos, este recorrido tiene que ver con una filosofía y una cultura de excelencia tecnológica que afecta a todo centro médico. Son muchos los campos en los que se está trabajan-do y en los que estamos trabajando, particularmente en nues-tra clínica dental, DONNAY: Láser para tejidos blandos y duros, reproducción completa digital de las zonas oral y maxilofacial, reconstrucción 3D, cirugía mínimamente invasiva, cirugía guia-da por ordenador, cerámicas de mayor calidad y adaptación biológica, prótesis CAD-CAM, etc. Un vasto campo de inves-tigación y sobre todo de aplicación inmediata en los trata-mientos realizados.

Pero hay dos aspectos más que me gustaría destacar de cara al horizonte 2020. Uno es la colaboración entre agentes investigadores, ámbito académico y la praxis diaria. En un mun-do tan conectado como el actual estar en permanente con-tacto con entidades con espíritu y actitud innovadora, se anto-ja absolutamente imprescindible. La colaboración se estable-cerá desde la complementariedad de disciplinas e incluso entre entidades del mismo sector. Vitoria-Gasteiz es un referente en cuanto a investigación y aplicación médica en algunos ámbi-tos especializados de la medicina y puede serlo aún más si estas actuaciones y desarrollos se producen entre entidades que están dispuestas a aportar sus inquietudes y sus necesi-dades. Y el segundo aspecto es pensar en la tecnología desde la óptica de las personas. La experiencia de atención al pacien-te, las relaciones que se establecen, las necesidades que los pacientes tienen y sus expectativas son un campo clave. Poner-se en la piel de nuestros pacientes puede lograr que las inver-siones necesarias para el futuro estén orientadas a satisfacer su bienestar. La tecnología será exitosa si integramos a las per-sonas en el núcleo de nuestros avances más importantes.

“La primera riqueza es la salud”, decía el filósofo Ralph Waldo Emerson. Y no podemos estar más de acuerdo. Por-que de ella depende que nuestras vidas tengan más o menos sentido. No necesitamos una sociedad más rica pero sí una sociedad más saludable y eso se consigue especialmente si ponemos en el foco a las personas y a lo que la investigación y la tecnología pueda hacer por ellas. El desafío es grande y el reto es mayúsculo y desde la salud podremos construir una sociedad con mayores garantías, no sólo en el 2020 sino des-de hoy mismo.


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ISABEL MARTÍNEZ DÍAZ DE ZUGAZUA Concejala de Participación y Centros Cívicos

En el camino de un nuevo modelo de

participación ciudadana

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ue allá por marzo de este año, cuando todos los gru-pos acordaron un Plan de Participación ciudadana que dio como resultado un nue-vo modelo que suponía y

supone un salto de calidad en la par-ticipación y el modelo democrático que pretende conseguir que Vitoria-Gasteiz se convierta en una ciudad participativa. De esta manera, la ciuda-danía, tiene la posibilidad de corres-ponsabilizarse de las decisiones muni-cipales, de tener mayor contacto con sus representantes y sobre todo de empoderarse en sus derechos de ciu-dadanía, algo que no es lo habitual. “En esta legislatura, queremos que la Par-ticipación Ciudadana fortalezca la construcción de una Vitoria-Gasteiz moderna, activa, dinámica y cohesio-nada socialmente. La Participación Ciu-dadana es un derecho de la ciudada-nía y no hay derecho si no hay garan-tía de su ejercicio. También es la mejor fórmula de control de la gestión muni-cipal y por ello, en el ayuntamiento estamos construyendo NUESTRO modelo de participación que dé res-puesta a las demandas de las perso-nas que vivimos en Vitoria-Gasteiz para crear un clima de confianza entre ins-titución y ciudadanía”, asegura Isabel Martínez Díaz de Zugazua, concejala del área.

Esta participación debe de ser el requisito indispensable para que Vito-ria-Gasteiz sea una ciudad verdadera-mente sostenible, fundamentada en la información, el debate, los cauces rea-les de participación y el control públi-co de la gestión política. Con el obje-tivo de conseguir una democracia par-

ticipativa como ejercicio máximo del concepto de ciudadanía. Otro punto importante es este aspecto es la ecu-cha activa, algo que “supone identificar e incorporar las preocupaciones y necesidades a la hora de tomar deci-siones, por lo que serán unas decisio-nes mucho más respaldadas porque tienen en cuenta todas las opiniones”.

Hay cuatro grandes pilares sobre los que se sostienen este modelo de participación ciudadana, y son los siguientes: Auzogunes y Elkargunes, Hobetuz, consultas populares y la Escuela de ciudadanía.

Auzogunes y Elkargunes Supone la segmentación tanto sec-

torial como de barrios de la actividad política de la ciudad. La principal nove-dad es que cualquier ciudadano/a tie-ne voz y voto para poder plantear sugerencias, propuestas o quejas. Los auzogunes son espacios por barrio y existen siete: Aldabe, Judimendi, Sal-burua, El Pilar – Iparralde, Ibaiondo – Lakua – Hegoalde.

Hobetuz Mejorando Vitoria-Gasteiz Hobe-

tuz ha supuesto la primera experien-cia de presupuestos participativos de la ciudad, en la que la ciudadanía, no sólo ha decidido con su voto el des-tino de tres millones de euros del presupuesto de 2017, sino que tam-bién realizó las propuestas a votar e implicó que 22 servicios municipa-les realizasen informes de viabilidad y coste.

Consultas populares El Pleno además aprobó este año

el reglamento de consultas. A final de año se pondrán un máximo de dos fechas para el año siguiente en el que

podrán realizarse las consultas. Hay dos formas de presentar las consultas, la pri-mera, por parte de los grupos municipa-les, la segunda, reuniendo un 10% de fir-mas del municipio. Las consultas deberán tratar de temática municipal (con algunas excepciones como las cuestiones que afec-ten a la Hacienda), y deberán tener una pre-gunta clara y sencilla.

La Escuela de la Ciudadanía La Escuela de la Ciudadanía es una de las

grandes novedades de esta legislatura y se enmarca dentro de el programa acordado en el actual Plan de Participación ciudadana

de legislatura 2015-19. La Escuela abierta de la Ciudadanía pretende generar espacios de encuentro y formación y animar a la ciuda-danía a participar con mayor motivación y preparación en la comunidad y en las deci-siones públicas que nos afectan. Nace con el objetivo de ayudarnos a mejorar nuestra cultura participativa, a conocer los canales, las áreas en las que puedes participar, aque-llas con las que uno se siente más identifi-cado e identificada, en definitiva procurar una sociedad que de forma activa haga de Vitoria-Gasteiz una mejor ciudad para todas y todos.

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“Formación, empleo e inclusión social serán áreas en las que se realizará un

mayor esfuerzo en los próximos años”

2020on el paso del tiempo, y en una realidad social tan cambiante como la que vivimos, sur-gen nuevas necesi-

dades a las que nuestro sector va a tener que dar respuesta inexo-rablemente en los próximos años. En la Fundación Vital somos muy conscientes de ello y del reto que supone este hecho para nuestra organización. En poco tiempo hemos pasado de ser un referen-te en lo financiero a dedicar todos nuestros esfuerzos en exclusiva a mejorar el bienestar y el progreso en nuestro entorno, como Funda-ción.

Aunque nuestro compromiso no ha variado: contribuir al desa-rrollo y evolución de la sociedad alavesa. Somos un referente de gestión social en Álava y siempre

hemos tenido a las personas como nuestra prioridad y principal eje de actuación. En los próximos años queremos reforzar nuestra apor-tación al bienestar de los alaveses y alavesas y ajustar nuestra oferta de actividades a las necesidades reales de la sociedad, generando en las personas un sentimiento de pertenencia a un proyecto com-partido, de forma que nos sientan como algo propio.

Así, la empleabilidad de los más jóvenes, la calidad de vida de las personas mayores, el impulso a los emprendedores, una formación de calidad y el apoyo a quienes sufren exclusión social, enfermedad o dis-capacidad van a ser pilares funda-mentales de nuestra acción. De hecho, la formación, el empleo y la inclusión social serán algunas de las áreas en las que se realizará un mayor esfuerzo en los próximos

años. Sin olvidarnos de la cultura, otra de nuestras señas de identi-dad. En este ámbito, cuestiones como la potenciación del talento, el descubrimiento de nuevos valo-res alaveses y la difusión del arte en sus múltiples expresiones son y van a ser parte sustancial de nues-tro quehacer diario.

La cooperación con las organi-zaciones de nuestro entorno, ya se trate de instituciones o de univer-sidades, asociaciones de ámbito cul-tural, deportivo, social, juvenil, etc., es también un ámbito en el que vamos a seguir profundizando. Vivi-mos interconectados y la unión de nuestros esfuerzos nos va a permi-tir establecer un sistema de alian-zas y colaboraciones estratégicas que aporten valor a la gestión y generen nuevas oportunidades.

En la Fundación Vital dejamos atrás un periodo de ajustes, cam-

bios y profunda reflexión y comenzamos un nuevo ciclo de proyectos renovados. Y en este proceso nos hemos dado cuenta de que el éxito de cualquier pro-yecto está en buena parte relacio-nado con el desarrollo de una ges-tión cercana, orientada a las perso-nas, transparente y eficaz. Además de sostenible y comprometida socialmente.

Tenemos ante nosotros un gran desafío para los próximos años, aunque he de decir que contamos con medios y experiencia suficien-tes para afrontarlo con éxito. Ese desafío no es otro que dar res-puesta adecuada a las necesidades y preocupaciones de la ciudadanía manteniendo intacto nuestro vín-culo con la sociedad alavesa y nues-tra apuesta por mejorar la calidad de vida de las personas que vivi-mos aquí.

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FERNANDO ARÁNGUIZ/ Presidente de Fundación VITAL


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“El envejecimiento es un éxito de una sociedad que consigue que vivamos más y mejor”

2020l envejecimiento de la población es un hecho. Todos queremos envejecer y queremos hacerlo bien, en perfectas condiciones funcionales y cognitivas, pero hay mucha variabilidad, es decir,

unos envejecen de una manera activa y salu-dable y otros con enfermedad y dependen-cia Los últimos datos que ofrece el INE dicen que la población de 55 y más años supone un 33,12% de la población, casi un tercio y que la de 80 años se ha duplicado en las dos últimas décadas. Otro colectivo que también aumenta de forma considera-ble es el de las personas centenarias. Se tiende a considerar el envejecimiento como un problema, por el coste económico y social que implica, sin embargo, se trata de un éxito de cualquier sociedad avanzada que está consiguiendo que las personas vivamos más y en mejores condiciones. Lo que tenemos que hacer, todos los agentes que intervenimos con las personas mayo-res, es adaptarnos y saber gestionar esta nueva realidad.

Esta evolución demográfica está afectan-do a diversos ámbitos pero fundamental-mente al social y al sanitario:

- El perfil de las personas mayores está cambiando. Los mayores del futuro, o sea, nosotros/as, somos personas con mayor nivel

de vida, mayor nivel cultural, más participati-vos, con mayor conciencia y defensa de nues-tros derechos, más conscientes de que debe-mos adquirir hábitos saludables que nos con-tribuyan a envejecer mejor y a disfrutar de la vida de forma plena.

- El de las personas que viven en residen-cias también es diferente. En general, son muy mayores, más frágiles, dependientes, con características más complejas y que requie-ren cuidados más profesionalizados.

-En los servicios de salud, el 80% de las consultas de Atención Primaria y el 60% de los ingresos hospitalarios son personas mayo-res, con pluripatologías que van a dar lugar a dependencia, a veces con deterioro cog-nitivo y/o en situación de riesgo social. Son personas que consumen más recursos y más fármacos.

-Los modelos sociales y familiares han cambiado, se ha producido un desarrollo de la ética asistencial y se ha desarrollado el con-cepto de autonomía de las personas que nos obliga a tener en cuenta sus preferencias, deseos, valores y opiniones en los asuntos que les afectan.

Todo esto nos sitúa en un escenario en el que para ofrecer una atención de calidad a la persona mayor, no basta con el tipo de cuida-do tradicional que se ha venido realizando has-ta ahora. Tanto los sistemas sanitarios como los

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BRÍGIDA ARGOTE/ Directora de Residencia Lakua Vicepresidenta del Área Clínica de la Asociación Vasca de Geriatría y Gerontología- Zahartzaoa

sociales, han estado orientados siempre hacia la resolución de los problemas o situaciones agudas que presentaba la persona usuaria.

Lo que se promueven son nuevos mode-los de atención integral, personalizada, inter-disciplinar e interinstitucional, centrados en la persona, que visualicen sus capacidades y que les facilite apoyos para llevar a cabo la mejor vida posible. Modelos que incorporan profe-sionales con competencias, además de las téc-nicas, propiamente dichas, relacionales y éti-cas, con capacidad para el trabajo en equipo, que hagan una valoración holística de la per-sona y de su entorno, es decir, profesionales especialistas en geriatría para poder llevar a cabo un correcto abordaje de cada situación.

En este sentido, las instituciones están desa-rrollando estrategias de coordinación socio-sanitaria y, en concreto, la Diputación Foral de Álava está realizando una serie de medidas para conseguir que sea una realidad la imple-mentación de un nuevo modelo de Atención Centrado en la Persona. Algunas de las accio-nes llevadas a cabo son: la elaboración de manuales de Buenas Prácticas; la puesta en marcha de proyectos pilotos para convertir las unidades residenciales en entornos más amigables, acogedores y familiares (para sen-tirse como en casa); formación estructurada para los profesionales (derechos de las per-sonas usuarias, trabajo en equipo, plan de aten-

ción interdisciplinar, ética, modelo de ACP, …) que les ayuden a adquirir las competencias necesarias para poder ofrecer una atención de calidad; se ha creado un Comité de Ética en Intervención Social, etc.

La Asociación Vasca de Geriatría y Geron-tología – Zahartzaroa, tiene como misión mejorar la calidad de la atención y la calidad de vida de las personas mayores y, estamos trabajando, entre otras cosas, en acciones divul-gativas, científicas, de investigación, de proyec-ción social, etc., se han creado grupos de tra-bajo como el de Envejecimiento Activo, el de Nutrición y el de Ética, se ha elaborado y publi-cado el Código Ético para la atención socio-sanitaria a las personas mayores, etc.

Pero queda mucho camino por recorrer y uno de los principales retos es cómo se va a desarrollar esto en los hospitales de agu-dos, cómo se va estructurar de forma que los cuidados que prestemos a nuestros mayo-res tengan en cuenta todos los factores (clí-nico, funcionales, mentales y sociales) que le permitan continuar su vida como una vida buena. Hay estudios que demuestran que las Unidades Geriátricas de Agudos reducen el tiempo de hospitalización de estas personas entre un 10 y un 20%, mejoran su situación funcional y ayudan a mantenerse en su entor-no. Y el País Vasco es una de las CC.AA. que no dispone de ellas.


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Vitoria-Gasteiz, referente en empleo

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a formación ocupacional, el fomento de la contrata-ción, el apoyo al empren-dizaje o la dinamización de sectores como el comer-cial son campos sobre los

que ya se está trabajando desde el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz, pero al echar un vistazo al 2020, que es de lo que trata este suplemento, es obligatorio destacar algunas de las estrategias que se están siguiendo para hacer de la capital alavesa un referente empleo y economía. Y son varios los retos sobre los que se va a concentrar el esfuerzo.

Recuperación del protagonismo de la industria: en este campo la creación del servicio de industria y la mesa por la industria fueron los primeros pasos. Dos avances recientes son el informe diagnóstico sobre la situación de los polígonos industriales y un inventario especializado de pabellones, instalacio-nes y parcelas industriales. A ello hay que sumar el convenio firmado con Sprilur y Álava Agencia de Desarrollo que mejora la gestión de suelo indus-trial llevada a cabo hasta ahora. Ade-más, en el futuro se van a dar nuevos

pasos en la transformación de los polí-gonos industriales para hacerlos más competitivos. Lograr atraer nuevas empresas y generar empleo industrial de calidad.

Nuevas modalidades de forma-ción ocupacional: a través de nuevos contenidos como el programa de Empleo Digital que se ha presentado recientemente y mediante un nuevo concepto de formación “in company” basado en el intercambio de informa-ción y bases de datos con los princi-pales agentes del sector empresarial para ajustar la formación a las necesi-dades reales de quien ofrece empleo. El reto en este ámbito es impulsar a través de la formación un mercado de trabajo local inclusivo con los más débiles (jóvenes y mayores de 45).

Basaldea: un proyecto que estu-vo al ralentí la legislatura pasada aho-ra está recuperando impulso gracias a la puesta en marcha de las infraes-tructuras necesarias para que fun-cione de forma integral el ciclo de producción en los huertos de Abetxuko tal y como se concibió ori-ginalmente. El Ayuntamiento apues-ta por hacer de Basaldea un proyec-

to referente de economía basada en la producción y consumo local, desa-rrollando la estrategia agroalimen-taria sostenible.

Economía social: el Ayuntamien-to de Vitoria-Gasteiz viene realizan-do un mapeo de recursos en el cam-po de la economía social y colabo-rativa como una de las alternativas de futuro a la hora de generar empleo. En este campo entran en juego conceptos como las cláusulas sociales de contratación, los progra-mas de empleo verde que se están poniendo en marcha en los últimos meses, los focus group que se están organizando con empresas sociales, la introducción de la economía social en los baremos que rigen diferentes convocatorias o incluso el trabajo realizado este año en materia de pre-supuestos participativos refleja los principios de la economía social. En los próximos años Vitoria-Gasteiz aspira a liderar a nivel municipal la aplicación de las cláusulas sociales en la contratación.

Hacer del fomento de la edifica-ción sostenible un motor de gene-ración de empleo: ligando las actua-

ciones urbanísticas y de edificación municipales con las empresas loca-les formadas y preparadas para transformar la construcción clásica en edificación sostenible. El desafío a partir de ahora es culminar la reconversión del sector de la cons-trucción hacia los nuevos yacimien-tos de empleo en rehabilitación y edificación sostenible.

Vitoria-Gasteiz, ciudad inteligen-te: actualmente se está finalizando el diseño de la estrategia de Vitoria-Gas-teiz como smart city. Por eso, el obje-tivo del Ayuntamiento es explotar al máximo la capacidad de generación de puestos de trabajo en este cam-po, haciendo especial hincapié en dos puntos fuertes donde ya se han dado pasos adelante como son la movili-dad y la eficiencia energética.

Turismo, oportunidad de desarro-llo local: con la reciente designación como destino sostenible (el primer municipio vasco certificado por Biosphere Responsible Tourism), Vito-ria-Gasteiz trabaja en su proyección a través de sus valores diferenciales como imán para el turismo green, el familiar, el turismo inclusivo y el deportivo.

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2020

i difícil es imaginar qué es lo que pasará mañana, de aquí a cua-tro años puede pasar de todo. En este mundo cada vez más cambiante, sujeto a modificacio-nes e innovaciones constantes

en todos y cada uno de los sectores eco-nómicos, sólo se tiene un principio: lo de hoy vale para hoy. Mañana posiblemente ya estará obsoleto.

Si esto podemos aplicarlo a todos los sec-tores, el mundo de la formación no es distin-to y va a estar sujeto a sus propios cambios (tecnologías, nuevos modelos pedagógicos, ….). Y lo más importante: el ámbito educati-vo y el de la formación en particular tienen como objetivo claro preparar a los profesio-nales y empresas a los nuevos cambios, a los nuevos retos, a las nuevas metas, …, con lo que esto supone de que para que se puedan dar esos servicios previamente los centros de formación nos hemos debido actualizar y pre-parar para transmitir todas esas nuevas com-

petencias, habilidades y conocimientos. Actualmente es difícil entender como

sociedad que haya ofertas de trabajo que no se cubren porque no existen profesionales formados capaces de cubrir dichas ofertas, debemos trabajar para que eso no ocurra.

Desde una visión más empresarial, como apuntaba anteriormente, los cambios legisla-tivos que en materia de educación y forma-ción puedan implementar las administracio-nes públicas, es algo a tener en cuenta, si bien es toda una incertidumbre lo que pueda pasar. Más me preocupa que cada vez puedan ser más las personas y las empresas que interio-ricen la necesidad de estar adaptados y pre-parados para el mundo que nos rodea. Sé que es algo complicado y complejo, pero no pode-mos permitirnos el lujo de tener personas u organizaciones descabalgadas del conocimien-to y de la preparación mínima que requiere esta sociedad. Enseguida se nos viene a la cabeza el problema que puede suponer el analfabetismo tecnológico en nuestros días,

pero hay otras muchas cosas … La figura del formador seguirá existiendo,

si bien esa figura decimonónica del que lo sabe todo, debe ir pasando, si no lo ha hecho ya, a un conductor de la enseñanza donde el alum-no interactuará con diversas tecnologías de apoyo, otros alumnos, el formador/tutor y con una formación muy orientada a resultados objetivos, y con un claro retorno de lo que supone el esfuerzo y la inversión de tiempo. No vale de nada formarse por formarse. Hay que formarse para algo.

Está claro que nuestra obligación es estar preparados para lo que se nos requiere y se nos pueda requerir desde el ámbito de las distintas familias profesionales en las que tra-bajamos. Es la preparación el núcleo sobre el que pivotan el resto de los temas.

Como empresa evidentemente tenemos que funcionar en un entorno altamente cam-biante, y nuestra esencia está en las compe-tencias que tienen todas y cada una de las per-sonas que forman parte del equipo.

Evidentemente nuestro Territorio cuenta con un entramado de centros y entidades de formación que gene-ra admiración allá y donde se presen-ta. Y no podemos atribuirnos el éxito a nosotros mismos. Más justo sería decir que históricamente el mundo de la formación y de la empresa en Álava han ido de la mano, desarrollan-do colaboraciones y sinergias, que en muchos casos podemos calificar como sobresalientes.

Pero todavía queda mucho por desarrollar. Si bien tenemos muchas empresas preocupadas por la prepa-ración de sus personas, es bien cierto que a otras este mensaje no les ha lle-gado. A veces el problema no radica tanto en las empresas como en sus propios trabajadores que por un moti-vo u otro no consideran importante reciclarse o prepararse. Parece menti-ra pero es así.

Desde los centros de formación estamos haciendo muchos esfuerzos para que nuestro mensaje vaya calan-do y seguro que lo conseguimos, pero todavía queda mucho.

En cuanto a cómo han sido estos úlitmos cuatro años tendría que decir que la situación de crisis ha afectado a todo y a todos. Las entidades de for-mación que estaban muy vinculadas a las ayudas públicas se han visto muy afectadas, llegando algunas incluso a desaparecer.

Los que trabajamos en distintos ámbitos, sectores y con una clara voca-ción a la empresa hemos podido, con mucho esfuerzo, sobrevivir. Pero el camino ha sido duro. Bueno, me atre-vo a decir que todavía lo es.

En el sector de la formación, a día de hoy, todavía no se ven las mejoras, en cuanto a disposición de dinero público de las Administraciones para incrementar los recursos destinados a las distintas convocatorias de ayudas, ni se ven las mejoras, en cuanto al dine-ro que destinan las empresas para pre-parar y reciclar a su personal. Igual toda-vía es demasiado pronto para hablar, pero seguro que en los próximos años vemos que, tanto un ámbito como el otro, van a incrementar sus recursos para destinarlos a la formación.

Socialmente es necesario que las personas no pierdan su nivel de com-petencia personal. Y no estoy hablan-do sólo de los trabajadores, estoy hablando de todas las personas en general. Los trabajadores tienen que estar preparados, estar capacitados y ser competentes, porque si no lo son lo más seguro es que en un corto periodo de tiempo otros vayan a ocu-par su lugar. En el ámbito de la empre-sa está bastante asumido que el reci-claje y la formación continua son algo casi obligatorio. Pero a nivel general, a nivel social, no tengo tan claro que esto esté asumido.

Es esto lo que me hace ser optimis-ta. Sé que poco a poco este mensaje va a ir calando y cada vez las personas, las organizaciones, las empresas, etc. van a tener más claro que necesitan estar preparados. Y ahí vamos a estar los cen-tros de formación, para ayudar a hacer ese camino más fácil.

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JUAN ANTONIO SÁNCHEZ CORCHERO/ Director General I. Europa

“La formación tiene como objetivo preparar a los

profesionales para los cambios”


Álava objetivo

EGIBID

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2020

oñamos una Álava en positivo. Somos, al mismo tiempo, realistas. El día a día de nuestros cinco campus (Arriaga, Jesús Obrero, Mendizorrot-za, Molinuevo y Nieves Cano) nos pone cada mañana ante las fortale-

zas y debilidades que tenemos como sociedad, y nos permite reconocer que, a la vez que vemos desplegarse el enorme potencial humano del alumnado, debemos encauzar mucha energía negativa derivada de situaciones sociales, econó-micas y vitales complicadas.

EGIBIDE acompaña proyectos de vida desde hace casi 75 años, cuando se pusieron en mar-cha las obras sociales que le dieron vida, Dioce-sanas y Jesús Obrero. Fusionarse fue un paso audaz para dar un mejor servicio a las familias, al alumnado y a empresas y organizaciones que for-man Álava.

El futuro de Álava es ilusionante. Será mejor si acertamos a construir sobre nuestras fortale-zas. En EGIBIDE así lo intentamos, comprometi-dos a mantener las señas positivas de nuestra identidad. Destacan especialmente dos:

. una apertura a todas las personas que bus-can una educación, sin mirar a su origen o con-dición, con especial atención a las más desfavo-recidas

.una orientación práctica que, sin renunciar a la máxima promoción humana que cada alumno y alumna pueda alcanzar, le oriente de manera efectiva a su proyecto de inserción laboral y social. Lo sabe bien el tejido empresarial e industrial del entorno por nuestra cercanía y gran relación his-tórica que, por ejemplo, se manifiesta actualmen-te en iniciativas como la Formación Dual.

Pero las fortalezas de siempre no servirán, ellas solas, a la Álava del futuro. Hemos de asu-mir nuevos retos y actualizar nuestro valor como sociedad como pueda ser el hecho de estar aho-ra mismo inmersos en muchos proyectos de modernización y adaptación.

Nuevas metodologías de enseñanza

Avanzamos hacia un modelo educativo que entrene las capacidades del alumnado para cono-cerse bien a sí mismo y vivir desde el agradeci-miento, para resolver problemas prácticos, para descubrir por medio de la investigación, para tra-bajar en equipo, para comportarse solidariamen-te en sociedad y para asumir la construcción de una ciudadanía cada vez más entregada al bien común. La pedagogía por proyectos o la ense-ñanza basada en retos nos ayuda a ello.

También nos comprometemos con una edu-cación para vivir la diversidad en positivo mien-

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JOSÉ IGNACIO EGUIZÁBAL EGIBIDEko zuzendari Nagusia

EGIBIDE: Zure Proiektuen Eskola

tras la experimentamos en el día a día. EGIBIDE acoge en su seno diversidad socioeconómica, cultural, cognitiva, lin-güística y religiosa. Estamos felices por ello, pues supone una oportunidad para construir una sociedad en la que las personas no vivan la diferencia como amenaza, sino como riqueza. Pero no somos ingenuos, sabemos de la complejidad y conflicto diario que

esto supone, y por ello procuramos dotarnos de procesos de acogida, recursos especializados y alianzas con instituciones públicas y organizaciones sociales, elementos sin los que este reto no será abordable.

EGIBIDE, con todo ello, desea seguir acompañando el proyecto de Álava y los proyectos de cada perso-na que pasa por nuestras aulas.


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Un ciudad para todos: niños y mayores

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l Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz cons-tituye la red pública de servicios sociales más próxima a la ciu-dadanía. Con el obje-

tivo de construir comunidad, apoya y favorece la autonomía y el bienes-tar de las personas que viven en la capital alavesa.

Así las cosas, su labor parte de un objetivo principal “trabajar por la convivencia y la cohesión social des-de el principio de solidaridad con las personas más vulnerables y des-favorecidas. Detectar necesidades emergentes y responder a la diver-sidad y complejidad de situaciones de necesidad y vulnerabilidad”, tal y como destaca Peio López de Munain, concejal de Políticas Socia-les y Salud Pública.

Pero para alcanzar todo esto es necesario plantearse objetivos con-cretos como son: ayudar a las perso-nas mayores que viven en soledad o que Vitoria-Gasteiz sea declarada Ciudad Amiga de la Infancia.

Envejecimiento activo Vitoria-Gasteiz apuesta por el enve-

jecimiento activo de sus ciudadanos y ciudadanas y desde 2011 pertenece a la red mundial de ciudades amigables con las personas mayores. “Estas ciu-dades están diseñadas para apoyar y hacer que estas personas permanez-can activas, vivan con seguridad, gocen de buena salud y participen en la vida comunitaria”, asegura López de Munain.

“El mantenimiento de una vida social activa no sólo resulta un ele-mento clave para prevenir la depen-dencia, sino que garantiza un enveje-cimiento satisfactorio y contribuye al bienestar físico, psicológico y social”. Siguiendo esta línea, el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz ha puesto en mar-cha una campaña para detectar situa-ciones de soledad en personas mayo-res. Es una campaña que informa y sensibiliza para mejorar la detección de necesidades a las que poder ofre-cer una respuesta social.

Pero además, el Departamento Municipal de Políticas Sociales también está trabajando en otras líneas de

actuación con las personas mayores, dando impulso a los comedores de mayores y a los centros sociocultu-rales; mejorando su mantenimiento y planeando nuevas aperturas.

2018: Ciudad amiga de la Infancia Vitoria-Gasteiz está trabajando

con el objetivo de que UNICEF le conceda el título de Ciudad Amiga de la Infancia en 2018. Para conse-guirlo habrá que fomentar la parti-cipación infantil, condición indispen-sable y una de las metas que se ha marcado el Ayuntamiento.

“Queremos ayudar a que los niños y niñas sean los protagonistas de sus vidas, a que desarrollen un papel activo en su familia, en la escue-la, en su comunidad… Hasta ahora las personas adultas eran las que tenían la posibilidad de hablar, opinar, influir en las decisiones del Ayunta-miento. Hacía falta que las más jóve-nes dispusieran también de esta posi-bilidad, puesto que la participación es un equipaje vital que debiera acom-pañarnos desde pequeños. Ahora esta

posibilidad es real y efectiva”, explica Peio López de Munain.

Pero esta declaración no es el úni-co objetivo. Desde Políticas Sociales también se esta potenciando la detec-ción e intervención precoz de los casos de desprotección infantil; se están desarrollando las competencias necesarias para la crianza y educación de los hijos e hijas en sus diferentes edades y empoderando a las familias.

También destaca la clara apuesta por la potenciación de programas de parentalidad positiva y la puesta en marcha de un programa de interven-ción precoz en situaciones de violen-cia filio-parental.

Objetivos para los próximos años Junto a esta especial atención a

niños y mayores, a lo largo de los próximos años el Ayuntamiento consolidará el papel de los servicios sociales municipales como referen-tes cercanos para toda la ciudada-nía, además de mejorar el acceso a los mismos y desarrollar fórmulas de gestión más ágiles.

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Álava objetivo

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KRISTINA APIÑANIZ Directora General de ACLIMA

“Araba es el Territorio natural por excelencia”

2020raba es un territorio sobre todo natural. Los impactos de la industria no han azotado al terri-torio de una forma tan intensiva como ha ocu-

rrido en los otros Territorios Históri-cos de la CAPV, lo que nos permite a los alaveses disfrutar de grandes y ricos espacios naturales, muchos de ellos dentro de la Red Ecológica Europea Red Natura 2000. La consciencia de la ciudadanía sobre el valor del Patri-monio Natural y el celo de las insti-tuciones con responsabilidad medioambiental por proteger la bio-diversidad y riqueza paisajística de Araba, harán que en 2020 sigamos disponiendo de estos activos en el Territorio Histórico, si cabe incluso en un mejor estado que el actual. Sin embargo, Araba se enfrenta a unos retos que podrían dificultar el cum-plimiento de este objetivo:

Por un lado, es preocupante el creciente desequilibrio entre el entorno rural y el urbano. Los habi-tantes de las zonas rurales han sido durante siglos los encargados de mantener la biodiversidad en los espacios naturales, desarrollando acti-vidades compatibles con la protec-ción de la naturaleza. Actualmente, tal como está ocurriendo en muchas otras regiones europeas, se están despoblando las zonas rurales, con sustitución de las actividades tradi-cionales por el trabajo en empresas a menudo ubicadas en espacios urba-nos, lo que están produciendo un éxodo hacia las ciudades. De no revertirse esta situación, corremos el riesgo de encontrarnos, en pocos años, con entornos rurales totalmen-te desier tos. Por otro lado, por muchas razones además de la nece-

sidad de que las instituciones públi-cas recauden impuestos que puedan costear la protección y mantenimien-to de los espacios naturales, Araba necesita que se estimule el desarro-llo económico y la creación de empleo de calidad.

Adicionalmente a las fórmulas que se están aplicando en estos momen-tos, como apostar por la innovación, la cooperación empresarial, la inter-nacionalización, la formación dual, la promoción turística, etc., deberían incorporarse la sostenibilidad y la economía circular como conceptos transversales que pueden ayudar al desarrollo económico del Territorio. Y no me refiero solo al apoyo a nego-cios sostenibles o al giro de los nego-cios actuales hacia la sostenibilidad, algo que ya está ocurriendo en mayor o menor medida: me refiero también a la posibilidad de aprovechar la riqueza medioambiental del territo-rio y los servicios que nos ofrecen los ecosistemas, para impulsar nuevos negocios y modelos de negocio.

Un Territorio sostenible y rico Se debería dar a conocer a los empren-dedores y empresarios las fortalezas y oportunidades que se ofrecen en zonas diferentes a las urbanas y las posibilidades de aprovechar la venta-ja de Araba como Territorio sosteni-ble y tan rico en naturaleza. Es evi-dente que estos dos retos están relacionados: la creación de activi-dad económica permitirá la fijación de la población en el entorno rural, lo que justificará la creación de las infraestructutras y servicios que se necesitan para asegurar el bienestar de sus habitantes y perpetuar la pro-tección de los espacios naturales con su ayuda.

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JAVIER RUIZ DE GALARRETA Fundador y presidente de Araex Grands

Araex, que integra a 13 bodegas de las nueve denomina-ciones de origen más prestigiosas, se consolida como el principal grupo exportador independiente del Estado

“La evolución de los mercados reclama una singularización

de los vinos”

2020

l igual que en el res-to de sectores eco-nómicos, también el vinícola lleva tiem-po tratando de encontrar acomodo

al cada vez más exigente entorno global. En este sentido, la labor emprendida desde que fundára-mos Araex en 1993 ha caminado siempre en esa dirección: ser capa-ces de intuir, que no adivinar, el viento de cola propicio para alcan-zar los principales nichos del mer-cado internacional. Y a tenor de la radiografía obtenida desde entonces, estamos satisfechos con el resultado. A día de hoy, somos el principal grupo de bodegas independientes del Estado, con un total de 13 marcas (Luis Cañas, Baigorri, Amaren, Lar de Paula, Bodegas y Viñedos Labastida, Mon-tebuena y Altos...) distribuidas en las nueve denominaciones de ori-gen más prestigiosas y con presen-cia en más de 70 países. En estos momentos, además, controlamos más de 4.000 hectáreas de viñe-dos y el valor de nuestras expor-taciones desde nuestra fundación es superior a los 410 millones de euros. Un balance tangible que evi-dencia que estamos en la buena dirección y, sobre todo, nos animar a continuar manteniendo la mis-

A en exportación de 30 millones de

euros. En estos momentos, agru-pamos a 18 proyectos vitiviníco-las en las nueve denominaciones de origen más prestigiosas de España. El 65% de la facturación del grupo procede de Europa, el 20,5% de América del Norte (incluyendo México), y el resto de Asia, Sudámerica y otras zonas del mundo.

¿Y el futuro? Como pensamos en 1993 y seguimos pensando hoy será para los que hagan las cosas bien. Para los profesionales. Para aquellas empresas donde se getio-ne bien el talento. Si no, más pron-to que tarde será el mercado el que te ponga en su sitio. Tocará, si es que pretendemos no caer en esa inercia, revisar nuestros mode-los de negocios y adaptarlos para que sean eficientes, sobre todo, en costes internos y logísticos. Para que sea un proyecto rentable y sostenible. El futuro será para ese tipo de perfil porque el mundo, el cliente consumidor de vino, con-tinúa al alza como demuestran algunos datos. En términos intera-nuales entre junio de 2015 y 2016, por ejemplo, el número de expor-taciones vitivinícola creció un 5%, mientras que las previsiones de consumo y producción de vino a nivel mundial mantienen en estos

yecto rentable y sostenible cen-trado en un sector Premium.

En este sentido, y eso es algo que vimos venir hace años, elabo-rar un buen vino dejó de ser sufi-ciente para venderlo al mundo después. Ahí siempre tuvimos cla-ro el gap de Rioja Alavesa, un défi-cit comunicativo a la hora de divulgar todo nuestro saber hacer que nos llevó, en 2014, a poner en marcha el proyecto Araex Grands Institute, centrado en la formación y la educación siempre a partir de vinos de gran calidad. Se trataba y se trata de comuni-car más para conocer mejor, de divulgar nuestra basta cultura en el campo del vino entre un seg-mento superpremium.

De forma paralela aunque algunos años antes, en 2001 crea-mos una organización gemela a Araex con el fin de incorporar otras denominaciones de origen. De este modo nación Spanish Fine Wines (SFW), y Araex Grands se convirtió en el primer grupo español de bodegas inde-pendientes. Con ello, pudimos acceder a canales especializados y alcanzar una presencia, como hemos comentado con anteriori-dad, en 70 países, con un volumen de ventas de más de 10,5 millo-nes de botellas y una facturación

ma hoja de ruta diseñada en sus inicios y que se sustenta en dos pilares básicos, el producto y la dis-tribución. Indisolubles e ineficaces si no van el uno de la mano del otro.

En esta línea, el Horizonte 2020 que podemos atisbar para nues-tro grupo empresarial al que represento y dirijo es ambicioso y esperanzador. De hoy en cuatro años queremos ser una Gran Empresa que si bien no aspira a alcanzar recursos humanos nota-bles –el estándar de 250 trabaja-dores que exige la Unión Europea para catalogar a una compañía de este tipo no lo vamos a alcanzar–, sí creemos estar en disposición de cumplir con el segundo requisito como es la facturación de 50 millones de euros. Y todo mante-niendo la esencia de Araex, es decir, situando la diferenciación como valor innegociable, enten-diendo el tamaño como ventaja competitiva –y ahí nuestro núme-ro de bodegas es suficiente al entender que el modelo de nego-cio actual está perfectamente estructurado– e inculcando la excelencia en todos nuestros pro-cesos. Solo de este modo podre-mos continuar siendo referentes y competitivos. Y sólo así podre-mos llevar a buen puerto un pro-

“Ser diferente al resto siempre ha sido y es un valor innegociable en el grupo Araex Grands”

“Cada bodega debe adaptar su modelo de negocio para que sea eficiente en costes internos y logísticos”



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momentos un beneficioso equili-brio, lo que representa una bue-na noticia para el sector. Si se pre-vé una producción mundial para este año de 270 millones de hec-trolitros de vino, la estimación de consumo será de 250 millones.

nernos como una marca de refe-rencia tenemos que estar dispues-tos a ser distintos, pensar distinto y establecer en la medida de lo posible asociaciones positivas que fortalezcan nuestro tamaño, un valor crucial en un sector tan ato-mizado como el nuestro.

Por lo tanto, el escenario de futuro en el campo internacional presenta unas buenas perspecti-vas. Solo hace falta que no caiga-mos en la autocomplacencia ni rebajemos un ápice nuestros com-promisos con la excelencia y la innovación. Si queremos mante-

●●● I+d+i. En su afán por la innovación, el grupo Araex Grands suscribió recientemente con el centro Azti-Tecnalia un convenio para la realización conjun-ta de proyectos de investigación sustentado en la ela-boración del Plan Estratégico de Innovación 2016-2018, que contempla, entre otros, proyectos como el ‘Vino con Cero Istamina’ y el plan de ecoeficiencia y mejora ambiental en las bodegas de Rioja Alavesa.

Vinos con cero istamina


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JUAN LUIS CAÑAS Presidente de Bodegas Luis Cañas

Probablemente la suya sea una de las bodegas con mayor crecimiento en Rioja Alavesa de los últimos 20 años. Cuenta con sedes en Villabuena, Samanie-go y La Aguilera (Ribera del Duero), da empleo a 60 personas y encara el futuro con optimismo.

“No tenemos más remedio que hacer las cosas mejor”

2020

o soy hombre de gran-des certezas ni senten-cias categóricas. Prefie-ro el aprendizaje conti-nuo y el resultado a partir del trabajo, que

ese sí que representa la única certeza de mi vida laboral. Con esfuerzo, tesón y algo de visión estratégica hemos lle-gado hasta aquí desde que en 1989 asumí el testigo de mi padre Luis. Heredé entonces de él una tradición cosechera y viticultora con un poso de varias generaciones y fuimos dan-do pasos siempre bien medidos. Nun-ca en todo este tiempo perdimos el norte, ni en el estado financiero de la bodega ni por su puesto en lo que a la producción de vino se refiere. Si bien hubo años donde apostamos por un determinado tipo de caldo que enten-díamos podría funcionar, el mercado nos puso finalmente en su sitio. Hoy podemos decir con orgullo que pro-ducimos lo justo, que para nosotros es lo mejor, evitando caer así en la tenta-ción de masificar nuestras barricas a coste de la calidad, que representa el santo grial de nuestra bodega.

Sin embargo, y a pesar de los altos estándares alcanzados en todos los procesos de nuestros vinos, ser capaz de elaborar un producto excelente ya no es suficiente para competir. El aba-nico cada día es más amplio y los resultados de nuestros competidores también son espectaculares, de modo que ese escenario nos debe llevar a preguntarnos: ¿Por qué mi producto es mejor que el de la competencia?,

¿qué ofrezco que sea diferente?, ¿hay algo que nos hace especiales? Ahí siempre tuvimos claro ese valor estra-tégico que es la diferenciación como herramienta competitiva para salir al mundo, y por eso siempre desde los orígenes trabajamos en favor de la marca Luis Cañas, ponderarla y divul-garla en cuantos foros sea preciso. Porque solo así, compartiendo entre nuestros clientes lo que nos hace especiales, seremos capaces de hacer decantar la balanza en el momento de la confianza. Supongo que es una cuestión de detalle.

Sin embargo, y con toda la lógica empresarial del mundo, con eso no basta. Podemos ser capaces de desa-rrollar un envoltorio magnífico, pero el interior, la calidad del vino, debe estar siempre a la altura de unas expecta-tivas que cada vez son más exigentes. La globalidad nos ha llevado a eso, a competir de igual a igual en todo el planeta, lo que significa que solo podremos hacerlo si hacemos mejor las cosas. No hay más misterio. Debe-mos ser capaces de hacer un mejor vino, más sano, más rico y sabroso, pero también debemos mejorar el servicio y la atención, tener menos incidencias y ser más profesionales. Y todo, claro, en un entorno internacio-nal, puesto que el futuro en un sector como el nuestro pienso que pasa por exportar más visto el bajo consumo de vino que tenemos en España, con apenas 17 litros al año por persona.

En ese empeño, Luis Cañas dedica en estos momentos el 70% de sus

ventas al mercado nacional y el resto viaja con destino a países de Europa como Fran-cia y el Reino Unido, sobre todo, pero tam-bién China, Hong Kong, Indonesia, Tailandia, Estados Unidos, México, Australia o Nue-va Zelanda.

Así entendemos nuestro negocio, al que procuramos dotar siempre que se puede con las últimas novedades. porque somos conscientes que nos ha tocado vivir en una era tecnológicamente muy avanzada, sin embargo la experiencia de disfrutar de un buen vino continúa siendo emocionante. Y eso, la emoción, solo la transmiten perso-nas y profesionales como las que tengo el

privilegio de liderar en Luis Cañas. Es bueno que haya inversión Y respecto a mi visión de Álava, creo con toda la pru-dencia del mundo que se están dando pasos por parte de las empresas para salir adelante y que existe un aire de cier ta mejoría aunque de una forma muy lenta. Pero sí, se atisba cierta alegría en el ambien-te y, sobre todo, se empieza a hablar de inversión empresarial, que para mí es fun-damental porque ello significa que hay futu-ro y hay visión, lo cual, a priori, redunda ade-más en un mayor número de proyectos, más empleo y mayor riqueza.

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Álava objetivo

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EUSKOTREN

El operador de transportes (ferrocarril, tranvía, autobús y funicular) ha logrado adaptarse a los tiempos y está siendo objeto de una gran transformación para ofrecer un servicio puntero, seguro y moderno

“30 millones de pasajeros dependen de nosotros cada año”

2020

uskotren es el ope-rador líder en transpor-tes en Euskadi y trans-porta a más de 30 millones de personas al año. Integra varios

modos de transporte (ferrocarril, tran-vía, autobuses y funicular) dando ser-vicio en los tres territorios Históricos que conforman la Comunidad Autó-noma de Euskadi a una población de más de un millón de habitantes. Ade-más, con el nombre comercial de Euskotren Kargo, transporta mercan-cías por ferrocarril a diferentes pun-tos neurálgicos. Con una experiencia de más de 30 años, ha logrado adap-tarse a los tiempos y está siendo obje-to de una gran transformación para ofrecer un servicio puntero, seguro, moderno y respetuoso con el medio ambiente. Toda la evolución del servi-cio ofertado ha permitido que Eusko-

tren disponga de un know how muy importante que reside en su perso-nal, muy bien formado y cualificado, y en unos medios tecnológicos admira-dos fuera de la compañía. Este hecho nos ha permitido que seamos un refe-rente en el transporte, siendo artífi-ces en la creación de nuevas explota-ciones tranviarias en diferentes países.

Retos para 2020 Son varios los fren-tes que en Euskadi tenemos abiertos de cara a los próximos cuatro años, destacando propuestas como la Línea 3 de metro, la pasante ferroviaria de Donostia, el nuevo plan de Estaciones, el incremento del servicio o la reno-vación de nuestra flota, un proceso iniciado en 2011 que cuatro años des-pués comenzó a dar los primeros resultados en forma de nuevos trenes UT950 destinadas a la línea 3 de metro con las innovaciones tecnoló-

gicas más avanzadas del sector ferro-viario. Se trata de 28 unidades de tres coches y 146 plazas sentados que pueden alcanzar una velocidad máxima de 100 km/h. Respecto a las propuestas de futuro en Álava, se está trabajando en la ampliación de la línea del tranvía de Gasteiz hacia el sur de la ciudad para el año 2019. Con este tramo, que partirá de Angulema, se dará servicio al barrio de San Cristobal, el campus univer-sitario, Mendizorroza, Portal de Cas-tilla y Palacio de Justicia. El enlace con el ramal en servicio se hará a través de Avenida de Gasteiz o Abendaño. Además, el Gobierno Vasco está estudiando diferentes alternativas para la ampliación Este-Centro del tranvía, hacia Salburua, para hacerlas efectivas para el año 2020.

¿Y el futuro de nuestra empresa? En primer lugar creo que pasa por

un servicio Intercities que se desa-rrollará en las infraestructuras de la Y Vasca y será operado por Eusko-tren. Se unirán, en alta velocidad, las tres capitales vascas y supondrá una nueva inversión en material móvil y personal y un nuevo reto para la compañía.

Esa misma infraestructura posibi-litará un impulso al transporte de mercancías en diferentes anchos. Una vez desarrollados todos los pro-yectos mencionados, Euskotren deberá entrar en el escenario euro-peo. Se está preparando para ello y dispone desde hace tiempo los cer-tificados y las licencias de seguridad para operar en las redes de interés general del Estado en el tráfico de mercancías y de viajeros. Queda pendiente la homologación del material pero Euskotren ya tiene una entidad europea.

Euskotren da empleo a 1.042 personas y cuenta con una flota de 58 unidades, ocho locomotoras, 19 tranvías, 75 buses y un funicular

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Álava objetivo

La transformación de Vitoria-Gasteiz en una ciudad a escala

de las personas

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ste final de año y comienzo del 2017 será clave para Vitoria-Gasteiz, sobre todo porque el gobierno de Gorka Urtaran culmina este año la definición de muchos de los estudios y

planes estratégicos para dejarlos listos y que las obras puedan iniciarse durante 2017.

Bajo el prisma del urbanismo de las 3 erres que defiende el alcalde Urtaran (Rehabilitación, Revitalización y Regenera-ción), la ciudad camina con un horizonte claro: cohesionar la ciudad, revitalizar las principales arterias comerciales y regene-rar los barrios de oro del municipio. Ade-más, reforzar los compromisos “green” a través de políticas activas en movilidad sos-tenible y eficiencia energética es otro de los principios sobre los que el Gobierno municipal fundamenta la ciudad del futuro.

¿El objetivo? Lograr un modelo de ciu-dad sostenible, segura y sana en la que toda la ciudadanía pueda participar. El Ayunta-miento trabaja en la transformación de Vito-ria con proyectos como los siguientes:

Coronación: Vitoria-Gasteiz es una de las tres ciudades (junto a Tartu, en Estonia, y Sondeborg, en Dinamarca) que partici-pa en el proyecto europeo SmartEnCity, que busca desarrollar la estrategia europea para la creación de ciudades inteligentes libres de CO2.

Bost Enparantza: dentro de las medidas de impulso económico local e innovación orientadas al sector comercial, el Ayunta-miento llevará a cabo la culminación del pro-yecto Bost Enparantza mediante la reforma de la plaza de Santa Bárbara y su entorno.

Reformas de varias calles: el servicio de Espacio Público trabaja en la necesaria reforma de varias vías de la ciudad, como las de San Ignacio de Loyola y el entorno de la plaza San Antón, más inmediatas, que vendrán seguidas de la mejora de Beato Tomás de Zumarraga, entre Siervas de Jesús y Domingo Beltrán.

Parking en Silo en Arana: Aprovechan-do la antigua zona deportiva del colegio Ignacio Aldecoa, actualmente en desuso y de propiedad municipal, se quieren conse-guir plazas en altura en Arana, uno de los barrios con déficit.

Nueva oficina de Turismo en la antigua gasolinera Goya: el Gobierno Urtaran se ha propuesto recuperar este edificio emble-mático, que tiene una ubicación estratégi-

ca como recurso turístico. Centro cívico Zabalgana. 2017 será el

año en que las y los vecinos de Zabalgana estrenen el nuevo equipamiento de la red municipal de centros cívicos.

Nuevos colegios en Salburua y Zabal-gana: se desbloquean los trámites urbanís-ticos para que el Gobierno vasco dispon-ga de las parcelas donde se van a construir los colegios de Errekabarri y Aldaialde.

Entorno del antiguo Banco de España: el Ayuntamiento tiene proyectada la refor-ma urbana del entorno del Centro Memo-rial Victimas del Terrorismo con una gran plaza frente al edificio del antiguo Banco de España y el desvío del tráfico de Portal del Rey y Mateo Moraza.

Revitalización de los barrios de oro. El Ayuntamiento quiere analizar inmueble a inmueble los barrios de Abetxuko, Adurt-za, Ariznabarra, Coronación y Zaramaga para su posterior declaración, en su caso, como áreas degradadas.

Urbanismo pensado para las personas: El Gobierno Urtaran está en plena revisión y actualización de su principal herramien-ta para “dibujar” la ciudad: el Plan General de Ordenación Urbana.

Gasteiz Antzokia: el gobierno apuesta por activar este proyecto cultural en el Cas-co Histórico para recuperar y dinamizar el patrimonio edificado.

Proyecto Eratzen: el Gobierno munici-pal se ha comprometido a la puesta en marcha del Centro Kultura Eratzen, apro-vechando el antiguo Colegio Ignacio Alde-coa, en el barrio de Arana, como referen-te en la búsqueda del talento y la creación.

Movilidad saludable: las dos terceras partes de los desplazamientos urbanos en nuestra ciudad son a pie o en bici. En esa misma línea se sostenibilidad se enmarca el proyecto de diseñar un sistema de movi-lidad integral, que permita reducir la hue-lla de los desplazamientos en el medio ambiente y que resulte cómodo. Para ello se trabaja con el objetivo de profundizar la modernización de la ciudad apoyando varias medidas como continuar renovan-do la flota de TUVISA, abordar la exten-sión del tranvía al Sur (hacia el campus) y al Este (Salburua), dejar diseñada durante esta legislatura la ampliación del tren lige-ro a Zabalgana, así como la implantación del autobús exprés en la actual línea peri-férica del urbano.

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“Nos tenemos que adaptar a las nuevas costumbres y formas de ocio”

2020uestos a realizar un ejercicio de proyec-ción en el futuro, la sensación es que se vislumbra una mejoría en cuanto al consumo

y proyectos de largo recorrido e inversión que requerirán de inno-vación, en términos económico y de mentalidad. En este sentido, el sector de la hostelería en Vitoria-Gasteiz necesita una profunda reinvención; nos tenemos que adaptar a los nuevos gustos del cliente, a las nuevas costumbres y a las nuevas formas de ocio. Hay un cambio generacional que tie-ne otros hábitos de consumo, otras formas de relacionarse y de vivir la gastronomía ante lo cual nos tenemos que adaptar.

En paralelo es fundamental

que las instituciones dispongan de una estrategia promocional a medio plazo; deben reforzar su apuesta por la organización de eventos y congresos en la ciudad, hacerla más visitable para que haya más pernoctaciones y se desarrolle un turismo un poco más estable. El nuevo Palacio de Congresos de la capital alavesa amplía esta posibilidad y abre un mundo lleno de oportunidades que hay que saber expandir al res-to del territorio.

La hostelería y la restauración a nivel mundial han entendido que los gustos de los clientes se han vuelto muy eclécticos; hay menos rigidez en la cocina y en la forma de abordar la gastronomía. Aho-ra la cocina se ha vuelto más acce-sible, más divertida e informal y

en esa línea debemos trabajar, aunque siempre respetando la calidad y el producto. Después de varios años de dificultades y complicaciones en el sector, cir-cunstancia compartida con el res-to de la sociedad en general, aho-ra comenzamos a vislumbrar algo de luz en el camino. Por eso el reto principal es mantener la seriedad en el trabajo, confiar en el equipo humano que te rodea, reforzar las potencialidades que nos hace diferentes al resto y escuchar a los clientes.

En este sentido Álava cuenta con una realidad, que es Rioja Alavesa, que todavía tiene un recorrido largo y extraordinario a nivel mundial. Para ello debe-mos fijarnos en otras regiones del mundo, como Napa Valley o

la zona de Burdeos, para com-probar el alcance real del mun-do del vino y el trabajo que se está llevando a cabo para explo-rar nuevas vías en la creación de marca, productos de valor… A medio plazo ese debiera ser nuestro mayor reto: aglutinar dis-tintos sectores y actividades para dar forma a un producto con-creto, a un circuito que una Rio-ja Alavesa con el resto del terri-torio y con Vitoria-Gasteiz. De esta manera uniríamos vino y gastronomía y crearíamos un producto específico para atraer riqueza en forma de turistas e inversiones. Tenemos todos los ingredientes para que así sea, solo nos falta la voluntad y el impulso conjunto para conse-guirlo.

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GONZALO ANTÓN/ Restaurante Zaldiaran


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JON LASA Director de la Fundación Catedral Santa María

“En la Catedral pensamos siempre en futuro, ya que nuestro trabajo

queda para siglos”

2020

uando se nos planteó a la Fundación Catedral Santa María que mirá-semos cuatro años hacia adelante para ima-ginarnos un escenario

en el año 2020, nosotros lo vivimos con optimismo. ¿Por qué? Pues prime-ro porque el turismo es un sector con mucho futuro con la globalización y con el aumento de gasto en ocio como puntales, por lo que será un ámbito que crecerá y que creará empleo. Y segundo porque nosotros, a nivel particular, esperamos encon-trarnos en esa fecha con unas obras de consolidación finalizadas y con un circuito de visitas completo ya que ahora nos queda finalizar las obras de las cubiertas y hacer visitable el espa-cio entrecubiertas.

Pero ello no estará exento de retos. El sector turístico es un sector muy competitivo, existiendo una oferta muy amplia y de calidad y con terri-torios que gozan de una imagen de marca muy potente construida a lo lar-go de muchos años. Álava y Euskadi, volcados tradicionalmente en la indus-tria, están apostando firmemente por el turismo, dada su gran importancia en la creación de riqueza y empleo. En el caso de la Catedral esta apuesta pública supone además una inversión en un activo patrimonial que perdura-rá durante siglos y que no se desloca-lizará. Con este panorama, ¿cuál pue-

de ser nuestra estrategia en Álava? Pues construir una oferta diferente. Esa es la clave. No tendría sentido ofre-cer lo mismo que los demás. Y en eso la Catedral tiene mucho que decir. No hay otro sitio donde puedas ver las entrañas de una Catedral desde los cimientos hasta la torre con un circui-to de visitas especialmente ideado para ello. Se realiza una visita diferen-te y única. Además, la calidad y la exce-lencia nos han guiado desde el comienzo del proyecto. Todo esto ha contribuido a que los alaveses sientan con cariño la Catedral y aprovechen para enseñarla con orgullo a todas sus visitas. Se ha convertido en una tarje-ta de presentación perfecta para las instituciones, congresos o empresas alavesas.

El buen producto ya lo tenemos pero también hay que conseguir que nos conozcan.Y actualmente en este aspecto se está trabajando muy bien en Álava y se está construyendo una oferta muy atractiva y muy potente de cara a colocarnos en primera fila del turismo.La de Álava es una fuerza que, desde mi punto de vista, se asien-ta en la gran variedad que ofrece el Territorio Histórico: naturaleza, patri-monio, cultura, gastronomía y , sobre todo, la diversidad, con tesoros como Salinas de Añana, la Rioja Alavesa, Vito-ria y su casco medieval, el valle de Aya-la….A todo esto hay que sumarle que estamos dentro del País Vasco.Un reto

importante de Álava es atraer todo el flu-jo de turistas que se mueve por el efecto Guggenheim y por la costa. De hecho ya se está trabajando mucho (y bien) en este aspecto.

Nosotros, además, tenemos como obje-tivo para los próximos años consolidar a la Catedral como un centro cultural multidis-ciplinar de referencia en Álava. Nuestra intención en este aspecto es apoyar a artis-tas locales, la difusión del patrimonio cultu-ral e histórico de Álava y seguir colaboran-do con otros agentes culturales públicos y privados. También continuar consolidando la oficina técnica que está presente en pro-yectos importantes de I+D y trabajos inter-nacionales como el proyecto Nanocathe-

dral (con las mejores catedrales de Cen-troeuropa) o el estudio estructural que estamos haciendo ahora de la segunda igle-sia más antigua de Latinoamérica. Otro hito importante del que hablar es la inaugura-ción en 2012 del albergue, que ha supues-to una regeneración para la zona no solo a nivel urbanístico.

Y ahora que ponemos la vista en 2020, también queremos echar un vistazo a los últimos tiempos, que han sido años de mucho trabajo y en los que se ha avanza-do mucho en las obras de la Catedral pero también en su puesta en valor, con un cre-cimiento sólido y sostenido a nivel turísti-co. Un trabajo que seguiremos realizando desde la Fundación.

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PACO CORMENZANA/ Gerente de Bell Comunicación Publicitaria

No hay recetas mágicas pero sí intuición para encarar con garantías 2020, un periodo suficiente para diversificar la industria alavesa y reordenar el tocado sector publicitario

“Se trata de reinventarse a diario”

2020irva como anticipo

nuestra gratitud a Dia-rio de Noticias de Ala-va por dejarnos apor-tar nuestro particular punto de vista en lo

que atañe a este proyecto editorial, tan esperanzador como incierto. ¿Dónde estará Álava en el año 2020?, ¿dónde estará Bell Comunicación Publicitaria en ese mismo periodo? ¿De qué manera habrán cambiado las reglas del juego? ¿Quiénes sobrevivi-rán en un sector tan atomizado como el nuestro? ¿Y cómo lo harán?... Qui-zá demasiadas, y angustiosas, interro-gantes para las que, créannos, no tene-mos respuesta, pero sí alguna certe-za, alguna intuición, alguna sensación... No en vano, llevamos más de veinte años adivinando para nuestros clien-tes cómo afectan los cambios a sus marcas. De modo que si tuviéramos que lanzar un primer mensaje respec-to al futuro de nuestra provincia de aquí a cuatro años diríamos algo así como: Se trata de reinventarse a dia-rio porque no nos queda otra dada la velocidad a la que se mueve el mun-do. Y esto exige en nuestra opinión un cambio de mentalidad, puesto que Álava padece un mal endémico y es que sigue anclada en una mentalidad quizá demasiado clásica y conserva-dora. Y el nuevo escenario demanda nuevas pautas y coordenadas para paliar esa también peligrosa depen-dencia industrial que tenemos con dos de nuestros gigantes (Mercedes y Michelin), que bienvenidos sean de paso, ¿eh? Pero esa falta de diversifica-ción del riesgo nos preocupa, lo mis-mo que la ausencia de más compa-ñías tractoras y referentes que mar-quen el camino, de ahí que el esfuer-zo por estimular la Innovación con cri-terios de marketing también debe estar sobre la mesa. ¿Cuáles pueden ser las tendencias o nichos de merca-do en unos años? Quizá una suerte de observatorio de tendencias podría

arrojar algo de luz en ese sentido... Por lo que respecta a la salud de nuestro sector, la foto-grafía es delicada y con varias claves muy evi-dentes: desintegración absoluta, atomización, intrusismo y pérdida del servicio de valor por parte de las instituciones públicas, que son y deben ser nuestros principales clientes. Hubo un tiempo donde incluso formábamos par-te como asociación de las mesas de contra-

tación públicas pero eso, lamentablemente, ha desaparecido. Al resto, es decir, a noso-tros, también nos toca hacer los deberes para tratar de reflotar un sector que, como todos, vivió sus días de gloria. En esta línea, apunto algunas claves que entendemos importantes para avanzar en este camino como la recons-trucción del sector hacia un equilibrio cohe-rente o el desarrollo de una política de alian-

zas entre empresas del mismo sector. Quizá hayamos llegado tarde a este punto pero más vale eso que nada. Y en tercer lugar, ser capa-ces de mantener los estándares de fideliza-ción de nuestros clientes. Porque al fin y al cabo, nuestra esencia hoy es la misma que cuando empezamos en 1993, tener la capa-cidad global de entender lo que las empre-sas necesitan.

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RABA

“Nuestros procesos de venta son ahora mucho más experienciales”

2020uando Media Markt abrió en noviembre de 2003 la tienda de Ara-ba-Vitoria, la primera del País Vasco, revolu-cionó el mercado local

con su innovador y rompedor mode-lo de venta: un gran supermercado de tecnología y electrónica de con-sumo a precios imbatibles. Desde la apertura del establecimiento, la adap-tación de este concepto de negocio por parte de los clientes de la loca-lidad y alrededores ha sido absoluta. Sin embargo, durante estos trece años, el comprador ha ido evolucio-nando. La tecnología ha irrumpido en nuestras vidas para quedarse y los canales de compra, la manera de rela-cionarnos con las marcas y de adqui-rir productos ha cambiado comple-tamente. Hoy en día, producto y pre-

cio ya no son suficientes. Por ello, la compañía está en pleno proceso de transformación digital. Siguiendo esta línea, el establecimiento de Media Markt Araba es ahora mucho más experiencial, con espacios completa-mente digitalizados y modernos don-de los clientes pueden ver, tocar y aprender a utilizar los productos de primera mano. “La tienda cuenta con zonas para probar y manipular los dis-positivos que están en venta; en defi-nitiva, para experimentarlos”, explica en este sentido Mara Martínez, geren-te de Media Markt Araba.

La formación tiene un mayor pro-tagonismo para el nuevo consumi-dor. Para satisfacer esta inquietud, a partir de diciembre contaremos en Vitoria con un espacio de formación donde los clientes pueden recibir cur-sos grupales gratuitos o bien indivi-

duales, explica en este misma linea el gerente del establecimiento.

Otro de los avances es la intro-ducción de las etiquetas electróni-cas, “que garantizan precios siem-pre actualizados y competitivos, en línea con la política de la compa-ñía de ‘precios bajos cada día, y que permiten que el equipo de tienda pueda dedicarse exclusivamente a los clientes en lugar de estar cam-biando manualmente los precios de todos los productos”, abunda Martínez. Nuestras instalaciones cuentan también con un departa-mento especializado en atención al cliente profesional, denominado Media Markt Business.

Estrategia omnicanal Una de las cla-ves del éxito de Media Markt es su apuesta por la unificación de los

canales de venta, garantizando a sus clientes la satisfacción en su com-pra independientemente del canal de contacto con la compañía – ya sea tienda online, la propia tienda física, a través de WhatsApp, las redes sociales o el servicio telefó-nico. De esta manera, el consumi-dor sólo tiene que elegir qué méto-do de compra es el que mejor se adapta a él (recoger el artículo per-sonalmente en tienda, solicitar el envío a domicilio o pedir la instala-ción en su propio hogar), para poder empezar a disfrutarlo inme-diatamente. Con todo, la filosofía de Media Markt es clara y ambicio-sa: busca situar a cada uno de sus clientes en el centro de todos los movimientos para que viva una experiencia de compra completa-mente única y digitalizada.

“Estamos en pleno proceso para transformar digitalmente nuestro negocio, que ahora es mucho más experiencial”

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N JUAN SIERRA-SESUMAGA/ Director Tienda Vitoria

“Queremos contribuir al bienestar colectivo”

2020

uestra visión a cor to-medio plazo es la de convertirnos en una empresa relevante para

Araba. Queremos contribuir al bie-nestar colectivo, impactando de forma positiva en nuestros colabo-radores, clientes, proveedores y en la sociedad en general. En la actua-lidad, vivimos en una sociedad hiperconectada en la que los con-sumidores nos exigen respuestas y soluciones inmediatas, por lo que resulta fundamental que las com-pañías apostemos por la innova-ción. Por este motivo, en Leroy

Merlin estamos inmersos desde 2013 en un proceso de transfor-mación digital para satisfacer las nuevas necesidades de la sociedad. Desde ese año hemos invertido 47,2 millones de euros y para este año está previsto el desarrollo de 94 proyectos IT con una inversión de 19,6 millones de euros. Ade-más, los ciudadanos nos deman-dan cada vez con mayor frecuen-cia empresas comprometidas que integren la RSE de forma cla-ra en su cadena de valor y en sus decisiones. En esta línea, trabaja-mos constantemente en adaptar nuestro marco de Relaciones Sociales a las crecientes necesi-

dades de los consumidores, así como responder a la nueva rea-lidad de nuestra compañía y a las exigencias requeridas por nues-tro plan estratégico a diez años. Para concluir quiero destacar el compromiso de Leroy Merlin con nuestro entorno. Desde que llega-mos hace 27 años hemos abierto 66 tiendas y nuestro deseo es con-tinuar apostando por nuestra sociedad durante los próximos años. En este sentido, tenemos pre-vista la apertura de 25 nuevas tien-das, lo que supondrá la inversión de 707 millones de euros y la crea-ción de 3.200 puestos de trabajo directos y 1.200 indirectos.

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