Dilemas · 2017. 11. 14. · Dilemas COMUNITARIOS Análisis de Casos desde la Lectura...
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Dilemas COMUNITARIOSAnálisis de Casos desde la Lectura Organizacional
y las Fuentes Judías.
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Dilemas COMUNITARIOSAnálisis de Casos desde la Lectura Organizacional
y las Fuentes Judías.
RUBÉN SCHONFELD | MARCELO POLAKOFF
Centro Internacional de Desarrollo Comunitario del JDC
Oxford - UK
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QUÉ ES
LEATIDCentro Latinoamericano de Formación e Investiga-ción para la Conducción Institucional, fue creado en el año 1987, a partir de una iniciativa del American Jewish Joint Distribution Committee.
Surge como una respuesta a las múltiples demandas de las Comunidades de Latinoamérica de contar con recursos humanos, profesionales y voluntarios, capaci-tados para enfrentar el desafío de conducir los procesos comunitarios.
LA MISIÓN DE LEATID es promover la continuidad de la vida judía en Latinoamérica y contribuir al mejoramiento de la calidad de la misma a través del desarrollo y fortalecimiento de las instituciones y comunidades.
El medio por excelencia que Leatid propone utilizar es la formación de dirigentes – profesionales y voluntarios – para liderar la adaptación de las instituciones a los cambios respetando nuestras tradiciones y valores.
Desde su fundación en 1987, Leatid ha desarrollado una labor sostenida en el tiempo en la formación y entrenamiento de los principales dirigentes y profe-sionales que hoy ejercen cargos ejecutivos en las co-munidades de toda América Latina y el Caribe.
Leatid centra su accionar en la identificación de las necesidades particulares de capacitación y educación de los líderes voluntarios y profesionales, brindándoles herramientas teórico-conceptuales para su accionar, mediante modernos métodos pedagógicos.
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F undado en 2005, el Centro Internacional de Desarro-llo Comunitario del JDC se encuentra en Yarnton Manor, Oxford University. El JDC-ICCD busca compren-der los fenómenos de la identidad y la comunidad judía en forma integral y, a su vez, mejorar la calidad y ampliar el alcance del trabajo que se realiza para el desarrollo comunitario en Europa y Latinoamérica.
Mediante la implementación de investigaciones apli-cadas, el JDC-ICCD busca detectar y analizar los cam-bios y las transformaciones continuas que afectan a las comunidades judías de Europa y Latinoamérica. Otras actividades también incluyen la organización de think tanks y conferencias sobre innovación co-munitaria, así como también espacios en foramción con profesores de la Universidad de Oxford destina-das a profesionales judíos y no judíos, voluntarios y organizaciones.
El JDC-ICCD se propone generar y diseminar conocimien-tos sobre modelos y estrategias exitosas de desarrollo comunitario para construir comunidades dinámicas y autosustentables.
QUÉ ESEL CENTRO INTERNACIONAL DE DESARROLLO COMUNITARIO DEL JDC
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Alberto SendereyDirector General del American Jewish Joint Distribution Committee para Europa y Latinoamérica
Fabian TriskierDirector Asociado de la Oficina Latinoamericana del American Jewish Joint Distribution Committee
Diego Freedman Director de Leatid Latinoamérica - Oficina Latinoamericana del American Jewish Joint Distribution Committee.
Patricia Kahane Subdirectora de Leatid Latinoamérica - Oficina Latinoamericana del American Jewish Joint Distribution Committee
Marcelo Dimentstein Director para Latinoamérica del Centro Internacional de Desarrollo Comunitario del JDC
Carol Scheiner Asistente pedagógica de Leatid Latinoamérica
>> Staff
>> Autores
>> Coordinadora
Marcelo Polakoff
Patricia Kahane
Rubén SchonfeldConsultor organizacional y en Recursos Humanos
Rabino
Subdirectora de Leatid Latinoamérica - Oficina Latinoamericana del American Jewish Joint Distribution Committee
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E n una oportunidad un periodista le preguntó a Hanna Arendt: -“¿Por qué ha permanecido usted fiel a la lengua alemana pese al nazismo?”, a lo que ella respon-dió: -"¿Qué hacer? ¡De todos modos, no es la lengua alemana la que se ha vuelto loca!"1. Jacques Derrida retoma este episodio para asombrase de que Arendt no pueda imaginar que la lengua, aquello que tenemos de más íntimo pero también de más común, la lengua en tanto rectora de la relación con el otro y con el mundo, pueda ser cómplice de la barbarie. Y aunque luego justi-fica la respuesta de Arendt en su necesidad de preservar algo de la identidad materna del mal absoluto, dedica sin embargo largas páginas a esta respuesta de Arendt y su definición (implícita) de la lengua. Como si las palabras no construyeran sentidos, heridas, mundos.
“¿QUÉ REPRESENTA LA LENGUA?”, se pregunta Derrida – “¿No representa el propio hogar que jamás nos abando-na? ¿No sería una especie de segunda piel que se lleva sobre uno, una especie de propio-hogar móvil?” 2
La lengua no debe ser confundida con una mera opera-ción lingüística. La lengua, en tanto universo simbólico, “es el conjunto de la cultura, los valores, las normas, las significaciones que la habitan. La lengua es una patria” 3.
Bien lo saben todos los emigrados, los exiliados, los via-jeros. La alegría del encuentro con el compatriota en el extranjero, con quien quizás no habríamos cruzado una sola palabra de encontrarnos en nuestro país… y sin embargo nos alegramos con la familiaridad y la certeza
imaginaria de que por compartir lengua compartimos lenguaje. Que entendemos a qué nos referimos. Que sa-bemos qué nombramos.
Todos conocemos la dificultad de traducir ciertas ex-presiones locales, y no por déficit de palabras, sino por el universo de resonancias que abren en cada cultura, cada lugar, cada hogar.
Nuestros abuelos, nuestros padres, venidos desde dis-tintos lugares del mundo a este continente latinoame-ricano que les abrió sus puertas, trajeron consigo sus lenguas. Que se fueron plasmando, diseminando, y en algunos casos diluyendo, en las instituciones que fun-daron a la medida de su necesidad. Escuelas, cemen-terios, lugares de rezo y encuentro, clubes deportivos, instituciones de asistencia, todas éstas fueron organi-zaciones que nuestros antepasados fundaron a medida que llegaban y que las iban necesitando.
Y estas organizaciones hablaban la lengua de sus mo-radores. Sus normas, sus agendas y actividades, sus modelos de conducción, sus estatutos. Sin importar los niveles de religiosidad o la heterogeneidad ideológica, sin importar si provenían de Polonia o de Siria, lo cierto es que todas las organizaciones fundadas por nuestros abuelos y padres “hablaban en judío”. Claro que en muchos dialectos distintos, algunos casi incomprensi-bles para otros. Universos de significación en ciertos aspectos bien diferentes, mundos distintos.
PRÓLOGO
1 Reif, Adelbert (2006). Conversaciones con Hanna Arendt. España. Ed. Lleonard Muntaner. 2 Derrida, Jacques (2000). La hospitalidad. Buenos Aires. Ediciones de la Flor.3 Ibídem
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¿En qué se habla hoy en las instituciones judías?Cuando se piensa a las instituciones o comunidades hay en general una disociación entre “lo judío” y “lo organizacional”. Los mismos ordenadores que se usan para justificar su creación pareciera que no funcionan de red conceptual para explicar, comprender o interpre-tar los fenómenos de su dinámica de funcionamiento.(Amparados en la ley judía para la vida de sus miem-bros, la vida organizacional está regida por otra ley: la ley organizacional vigente para todas las organizaciones).
Desde Leatid trabajamos con casi todas las comunida-des judías del continente. Conocemos muchas de sus instituciones. Y nos encontramos repetidas veces con la misma situación: a la hora de analizar dificultades, tomar decisiones, evaluar opciones, es poco común que se tomen fuentes judías como espacio donde abrevar para inteligir, decidir, analizar. Y cuando decimos fuentes no nos referimos exclusivamente al corpus compuesto por los libros “antiguos”. Incluimos también filósofos, pensadores contemporáneos, etc.
Como si “LO JUDÍO” de las instituciones se acotara a las celebraciones, los rituales, los símbolos en los carteles, y algún que otro curso. Esto varía de institución en insti-tución, y también de acuerdo a qué tipo de organización estemos analizando. No es igual una escuela que una sociodeportiva, un templo que un centro de asistencia social. Pero aún en aquellos casos donde la esencia misma del tipo de organización determina un porcen-taje importante de “temas judíos” en su cotidianidad (por caso, una escuela judía) sin embargo, encontramos como generalizable que lo judío no es la lengua desde donde se piensa lo institucional.
Es desde ese lugar que surge este libro. Se trata de apuntar a la singularidad. La singularidad de habitar comunidades judías. Donde lo judío no sea sólo im-perativo ritual, sino también marco conceptual desde donde podamos ordenar y dirimir dificultades.
Con una condición: hay que saber. Para “hablar en judío” hay que conocer y compartir esa lengua. No se puede utilizar una legislación que se desconoce.
Esto no significa desconocer ni renegar de aquellos ordenadores conceptuales que las organizaciones (ju-días, ecológicas, de ajedrez, etc.) comparten por su misma naturaleza de “poner a muchas personas al mismo tiempo en un mismo lugar con el objetivo de hacer algo juntos”. El malestar en la cultura y las vi-cisitudes del poder, entre otros rasgos, son elementos que atraviesan transversalmente a todas las organiza-ciones, sean éstas comunitarias, políticas, lucrativas, recreativas, espirituales o del tipo que sean.
Nuestro objetivo entonces con este libro es, a la vez que identificar situaciones problemáticas que podrían suceder en casi cualquier comunidad latinoamericana, ofrecer una doble y complementaria posibilidad de lec-tura. Hemos pensado, elegido y redactado cada caso con la intención de que pueda ser fácilmente reconoci-ble como una situación que podría suceder en nuestra comunidad o en la vecina. Y ofrecemos esta doble po-sibilidad de lectura, desde las herramientas de análisis organizacional y desde las fuentes judías, como un in-tento - nunca exhaustivo – de análisis, que cada uno podrá completar, agregar, y, por qué no, discutir.
Ojalá se reconozcan en los casos y los utilicen para trabajar y fortalecer a sus equipos. Ojalá estas puntua-ciones que ofrecemos sean citadas y repetidas hasta el hartazgo. Y ojalá también inviten a estudiar, a leer y ampliar nuestro conocimiento de esa lengua que hemos heredado y que estaría bueno que aún la hablen nuestros hijos.
Pat r i c ia KahaneSubdirectora de Leatid Latinoamérica
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Qué es y cómo se usa
LA DONACIÓN CONDICIONADA Herramientas de análisis organizacionales Abordaje desde nuestras fuentes Ejercicios EL DESAFÍO DEL CAMBIO Herramientas de análisis organizacionales Abordaje desde nuestras fuentes Ejercicios MATRIMONIOS EXOGÁMICOS Herramientas de análisis organizacionales Abordaje desde nuestras fuentes Ejercicios
LADRILLOS ¿MANDATO O LEGADO? Herramientas de análisis organizacionales Abordaje desde nuestras fuentes Ejercicios
LA HONESTIDAD EN DUDA Herramientas de análisis organizacionales Abordaje desde nuestras fuentes Ejercicios
15
1921 27 37
4143 49 57
6163 67 75
7981 87 95
99101 107 113
Conten ido
INTRODUCCIÓN
PRIMER CASO
SEGUNDO CASO
TERCER CASO
CUARTO CASO
QUINTO CASO
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Introducción
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14.15
E sta publicación está dirigida a aquellas personas que tienen la responsabilidad de conducir orga-nizaciones judías o algún sector de ellas.
Y CÓMO SE USA
QUÉ ES
Ambos marcos son fuentes de conocimiento y expe-riencia, de las cuales podemos aprender conceptos y herramientas que nos ayuden a analizar problemas que se nos presentan y tomar decisiones para resolverlos.Nos permiten vincular un factor general y uno singu-lar: lo que las ciencias de la organización nos brindan es útil para cualquier tipo de institución, mientras que lo que el judaísmo nos brinda es peculiar, nos marca identitariamente, es una impronta particular.
Para transmitir esta idea quisimos mostrar cómo se aplica a lo cotidiano, de qué manera una persona responsable de conducir una institución judía puede abrevar en estas fuentes para resolver problemas que pueden suceder en cualquier ámbito judío organizado en estas épocas.
Está sostenida sobre una idea esencial para nosotros: entendemos que el judaísmo y las ciencias de la organización son marcos referenciales com-plementarios, que nos ayudan a tomar decisiones ante las dis-tintas situaciones que las orga-nizaciones y las Comunidades deben enfrentar.
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Para esto elegimos cinco casos aparentemente dile-máticos, situaciones que nos presentan un problema que parece difícil de resolver sin pérdidas importan-tes; ese tipo de problemas que nos hacen sentir que tendremos que elegir entre dos alternativas y ninguna nos satisface porque dejan heridas en nuestra organi-zación. Muchos de ustedes probablemente se sentirán reflejados en varios de estos casos o identificarán si-tuaciones similares vividas realmente.
Los distintos conceptos y sugerencias que encontrará en estos casos pueden ser aplicados a dilemas o problemas similares, total o parcialmente, que usted encuentre en su organización.
Cada caso está analizado desde distintos puntos de vista, complementarios entre sí pero a la vez diferentes. Son como “combos” que permiten analizar y compren-der de manera integral un problema.
Usted notará que cada concepto podría ser tenido en cuenta de forma separada en diferentes situaciones. Tam-bién podrá, ante problemas diferentes a los aquí plantea-dos, armar distintas combinaciones, otros “combos”, que le permitan entender esas situaciones y operar sobre ellas.
> ESTRUCTURA DE ESTE CUADERNILLO
Para cada caso usted encontrará la siguiente secuencia:1 La descripción del caso.2 Un análisis del problema y las sugerencias de acción
desde las ciencias de la organización.3 Un análisis del problema y sugerencias de acción
desde las fuentes judías.4 Una propuesta de ejercicios de aplicación de los prin-
cipales conceptos a la realidad de su organización.
> CÓMO APROVECHAR ESTE CUADERNILLO
Este cuadernillo puede ser leído a solas y será de utili-dad para cada uno, le ayudará a reflexionar sobre su ex-periencia y a tener en cuenta conceptos y puntos de vis-ta para resolver y pensar problemas actuales o futuros.También puede ser trabajado grupalmente, discutien-do los conceptos y aplicaciones con sus compañeros
o equipos de trabajo y pensando su vinculación con la vida cotidiana de su organización.
Su lectura no requiere una secuencia determinada. No hay ningún orden en los casos ni incremento de grados de complejidad entre ellos. Cada caso aborda una problemática diferente y puede ser leído en forma independiente uno de otro.
Los ejercicios pueden aprovecharse individual o gru-palmente, y pueden ser utilizados para identificar puntos de mejora que su organización debiera contemplar.
El equipo directivo y/o profesional de su organización puede utilizar este material para organizar capacitacio-nes y jornadas de reflexión que apunten a dar forma-ción a actuales y a futuros dirigentes, y pueden tomar los casos y enriquecerlos con ejemplos y anécdotas propias que le agreguen el toque local necesario para la mejor comprensión.
> UN LLAMADO DE ATENCIÓN: LA ACTITUD SUGERIDA
Cuando un dirigente con cierta experiencia, voluntario o profesional, comience a leer estos casos, se enfren-tará con la tentación de sentir que ya sabe lo que hay que hacer. Es posible que a medida que avance en la lectura del caso, crezca la certeza respecto al accionar requerido para solucionar el dilema planteado.
LE PROPONEMOS UNA ACTITUD DISTINTA. Le pedimos que ponga sus certezas entre paréntesis, dejándolas a un costado de su mente, suspendiéndolas por un momento. Luego podrá volver a ellas.
Con su mente abierta lea el caso y sus análisis, trate de incorporar las distintas ideas y los diferentes conceptos, tanto de nuestras fuentes como de las ciencias de la or-ganización, sin juzgarlas. Al leer las distintas sugerencias evite pensar “esto está muy bien pero en mi organización no va a funcionar”. Quizás sea así, pero permítase el tiem-po antes de llegar a esa conclusión. Es muy probable que encuentre herramientas que cambien, en algún aspecto o en muchos, su punto de vista.
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16.17
Con todas estas explicaciones dadas los invitamos a comenzar el recorrido....
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Primer
caso
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18.19
La KEHILÁ está desarrollando un programa nuevo con jóvenes, de gran envergadura y con alto potencial de convocatoria. El programa es muy costoso pero dada la importancia estratégica que tiene el trabajo con jóvenes judíos, la kehilá decidió tratar de llevarlo adelante. Además, muchas familias insisten en que la kehilá desarrolle un proyecto de este tipo.
CONDICIONADALA DONACIÓN
¿SE DEBE ACEPTAR UNA DONACIÓN DE IMPORTANCIA A COSTA DE DESPLAZAR A UN PROFESIONAL IDÓNEO?
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Dado que al mismo tiempo se llevan a cabo otros pro-gramas y actividades, la capacidad de recaudación para este nuevo proyecto es limitada; las personas que suelen donar ya están haciéndolo para esos otros programas; el resto de la población tiene poca capacidad contributiva.
Una persona de la comunidad, el señor Mario, muy poderoso económicamente, estaría dispuesto a donar el 50% del costo del programa. Este aporte, sumado a alguna posible ayuda del exterior y a otras donaciones más pequeñas, permitiría llevar adelante el programa con los jóvenes sin sobresaltos ni riesgos de ser inte-rrumpido. De este modo, la atención sólo estaría focali-zada en una buena implementación del proyecto.
El programa será conducido por Pablo, joven con experiencia y demostrada efectividad en el trabajo comunitario. Pablo fue gestor de la idea y tiene tiempo y motivación para tomar la responsabilidad de con-ducirlo. Cuenta con una formación muy apropiada para dirigir el proyecto: estudios universitarios afines, capacitaciones y experiencias prácticas realizadas en Israel y en EEUU. Anteriormente, Pablo dirigió con éxito proyectos cortos con universitarios y cono-ce muy bien a los jóvenes a quienes iría dirigido el proyecto. Algunos años atrás, él también participó de actividades de universitarios como un miembro más. En síntesis: tiene la vivencia, la experiencia práctica y la formación teórica apropiada. Lo acompañará una joven más inexperta, con potencial para ser formada como dirigente.
Pablo regresó al trabajo comunitario luego de haberse retirado por un conflicto con una Comisión Directi-va anterior, de la cual Mario era presidente. La ida de Pablo se debió a que durante varios meses hubo demoras importantes en el pago de su sueldo, lo que lo perjudicó sustancialmente en la posibilidad de solventar sus gastos. La salida de Pablo resultó conflictiva; los miembros de la Comisión Directiva de ese entonces la vivieron como un abandono del programa y se generaron problemas para continuarlo. Consideraron el hecho como una reacción rígida por parte de Pablo, que no contemplaba las necesidades de la institución.
Mario pone una condición para dar su aporte: no confía en Pablo ni lo considera idóneo; cree que es una persona que privilegia su propio bienestar por sobre el de la comunidad. También sostiene que no hay seguridad de que Pablo se comprometa a fondo con el programa y, teniendo como precedente la anterior ida de Pablo, le resulta probable que éste renuncie ante problemas que puedan aparecer en el transcurso del proyecto.
Dadas estas circunstancias, los principales dirigentes de la kehilá están considerando 2 posibilidades:
A Solicitarle a Pablo que dé un paso al costado en favor de asegurar el programa.
B Rechazar la donación, con el costo de incrementar el riesgo de poder iniciar y sostener el proyecto, además de ganar la enemistad de un poderoso donante.
¿Debe privilegiarse la donación por sobre la idoneidad en la conducción? ¿Debe descartarse una donación que condicione el liderazgo de un programa?
¿Qué consecuencias tendría cualquiera de las dos alternativas en el surgimiento o financiamiento de nuevos proyectos por iniciativa de los miembros de la comunidad?
1
2
3
>> PREGUNTAS A RESPONDER ANTE EL CASO:
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20.21
> PROYECTO INSTITUCIONAL
Para pensar el problema que plantea el caso, será de gran ayuda contar con una herramienta muy valiosa: el proyecto institucional.
Podemos definir al proyecto institucional como una serie de acuerdos entre quienes dirigen y participan de la organización respecto del futuro estado de cosas que se quiere lograr, por qué y para qué, en qué plazos aproximados y con qué sustento ideológico común.
En el proyecto institucional se formulan los propó-sitos y los principios que dan fundamento a la labor de la organización. Asimismo, en esta instancia se presentan las estrategias generales que orientan el futuro organizacional y que definen su vínculo con la comunidad y la región en la que se halla inserta.
Un proyecto institucional parte de una situación dada en determinado momento; tiene en cuenta las necesidades de la población a la que la organización atiende, la misión de la organización y sus recursos.Cuando se cuenta con un proyecto institucional, las decisiones que los dirigentes deben tomar a lo largo de su mandato tienen un marco que permite darles dirección, anticipar los efectos de las decisiones sobre el proyecto a futuro y mantener un rumbo.
Al contrario, cuando el proyecto institucional no está de-lineado o sólo existe en la mente de algunos dirigentes de un modo informal e implícito, las decisiones carecen de ese marco. Sin notarlo, los dirigentes toman sus de-terminaciones según las circunstancias presentes y no contemplan los efectos de las mismas a futuro. Así, estas decisiones inicialmente pensadas como soluciones a pro-blemas del presente, se constituyen en futuros problemas.
La ausencia de un proyecto convierte a las organi-zaciones en vulnerables a los dilemas: predomina la sensación de que se debe optar por una de las dos alternativas. Esto último no ayuda a pensar nuevas posi-bilidades que, aunque requieran de un esfuerzo mayor, pueden generar aperturas y otro tipo de soluciones.
¿Cómo puede ayudar la presencia de un proyecto institucional para resolver el dilema planteado en este caso?
El proyecto institucional permite recordar qué se está buscando con el programa, cuál es el objetivo a lograr, y las decisiones deben ir en ese sentido. El proyecto busca atraer y mantener dentro de la vida institucional a una franja de población de difícil convocatoria y retención; los recursos humanos más experimentados y eficientes son necesarios. No se puede trabajar con esta población sin experiencia ni conocimiento. La opción de que Pablo no dirija el proyecto parecería no ser una alternativa válida. No resulta legítimo dejar fuera a una persona idónea y útil para llevar a cabo una acción importante para el proyecto institucional por rencores y/o historias anteriores.
La pérdida de un donante también tiene consecuencias negativas para cualquier proyecto institucional. La deci-sión tomada no debería implicar la aceptación de que un donante dejara de ser parte de ese proyecto.
Teniendo en cuenta el proyecto institucional, las dos opciones que barajan los dirigentes de esta organi-zación ante el dilema no serían aceptables dentro de lo que se busca a largo plazo, es por eso que habría que generar más alternativas.
>> Herramientas deanálisis organizacionales
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> LIDERAZGO, ROL DE LOS DIRIGENTES
El liderazgo tiene, como una de sus más importantes funciones, el deber de guiar la toma de decisiones en base a los ejes de la MISIÓN de la organización y del proyecto institucional. Los líderes, a su vez, tienen la función de comunicar y “refrescar” la misión y el proyec-to a los demás miembros de la organización. El rol de un líder, por lo tanto, es también el de comunicador, de docente y de guía.
Peter Drucker, uno de los padres del estudio de las organizaciones, sostiene que la misión es aquello que una organización hace, por qué y para qué lo hace: su propósito y razón de ser. Es lo que define el aporte distintivo que la organización realiza a la comunidad en que está inserta.
La misión y el proyecto institucional permiten que cuando miembros de la Comisión Directiva o del staff deban tomar decisiones, recuerden que tienen estos ejes como referencia. De este modo, las deter-minaciones que tomen estarán en sintonía con las que otras personas en otros roles tomen en otros mo-mentos o circunstancias.
Cuando en la toma de decisiones no se tiene en cuen-ta a la misión, se corre el riesgo de elegir la opción co-yunturalmente más cómoda o menos costosa. Esta acti-tud puede llevar a valorar elementos que, analizados en perspectiva en un mediano plazo, no son tan valiosos o importantes. Del mismo modo, se corre el riesgo de de-jar de lado otros elementos que sí son muy relevantes.
Las preguntas esenciales que un líder formula ante los problemas son:
A ¿Cuál es la solución que fortalece la misión y facilita el desarrollo del proyecto institucional?
B ¿Qué alternativas brindan a la organización una mejora en su sustentabilidad (en cualquiera de sus dimensiones)?
‘‘Cuando lideramos sin misión, corremos el riesgo de construir becerros de oro”3.
3 Infeld, Abraham, “La identidad judía frente a la crisis en la que vivimos hoy”, conferencia organizada por Hillel y Leatid, Buenos Aires, 11 de junio de 2002.
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22.23
Los líderes deben, además, comunicar estas inquietu-des a los involucrados en el problema, participarlos de los criterios de análisis y creatividad pensando en lo mejor para la organización tanto en el corto como en el mediano y largo plazo.
En La quinta disciplina4, Peter Senge enseña que cuan-do no se piensa sistémicamente y los criterios se limitan al corto plazo, las soluciones a los problemas de hoy generan los problemas del mañana.
“Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer. A menudo nos desconcierta la causa de nues-tros problemas, cuando sólo necesitaríamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes “resolvieron” el primer pro-blema no son los mismos que heredan el nuevo”.
Para evitar que las soluciones planteadas hoy generen problemas futuros, se debe pensar qué antecedentes quedarían para resolver futuras situaciones similares a esta; por ejemplo, ¿cuál es la imagen que dejaría en la Comunidad o en los miembros de la institución una resolución que excluyera al profesional o al donante del programa de universitarios? Si el profesional no fuera contratado a fin de conseguir la donación, ¿cómo im-pactaría esto en futuras donaciones de otras personas? ¿Habilitaría a algunos donantes a exigir participar en la definición de quién conduce un proyecto? ¿Generaría la sensación de que es posible, si se aporta dinero a un programa, tomar decisiones sobre el mismo y contrade-cir las decisiones de gente idónea y de quienes tienen la responsabilidad política y legal de tomarlas?
Son los líderes quienes deben esforzarse por pensar soluciones que no generen debilidades futuras, y es-timular a los demás a pensar del mismo modo. En el caso que se analiza aquí, ¿es posible que los miem-bros de la Comisión Directiva conversen con Mario y Pablo según estos criterios y planteen una forma de
ver el problema que los haga parte de una solución a corto y mediano plazo? Sí, es posible y altamente probable. Sólo requiere mayor esfuerzo por parte del liderazgo y pericia en lo conversacional.
Otra de las funciones del liderazgo es la articulación; quizás sea una de las más difíciles. Es una tarea que hay que hacer incluso cuando las diferencias parez-can irreconciliables, como en la situación planteada en este caso.
Los problemas, cuando se ven como dilemas, como dos alternativas opuestas e incompa-tibles, conducen a la exclusión o al desaprove-chamiento de oportunidades.
Una resolución que implique producir exclusión debe ser la última de las posibilidades.
La creatividad, las técnicas de resolución de conflictos y las conversaciones pueden ayudar a no caer en la trampa del dilema y a buscar soluciones que cuiden la misión de la organización y el proyecto, tanto en el hoy como en el mañana.
> RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y CONVERSACIONES DIFÍCILES
Este caso seguramente resulte familiar: es habitual en-contrar en las organizaciones comunitarias historias de enojos, de ofensas y peleas entre miembros de la insti-tución; enconos que persisten por conflictos no tratados o resueltos a través del uso del poder o de la agresión; situaciones donde alguien quedó excluido y donde la co-municación madura entre las personas estuvo ausente.
El conflicto es una parte intrínseca de la vida de las orga-nizaciones, siempre existirá. No hay vida comunitaria sin conflicto, no hay relaciones interpersonales sin conflicto. Lo que se debería revisar son los mecanismos organiza-cionales para enfrentar esos problemas y los hábitos de comportamiento ante los mismos.
4 Senge Peter, La quinta Disciplina, Barcelona, Ed. Granica, 1998.
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Se puede hablar de conflicto cuando las partes compi-ten por alcanzar metas que parecen o son incompatibles entre sí.
Pero también puede definirse a un conflicto como una divergencia percibida de intereses; en realidad aquí no habría verdadero conflicto pero las partes lo perciben así, piensan que la única forma de satisfacer su punto de vista o de solucionar adecuadamente un problema es la propia y que eso implica necesariamente que la otra parte no tenga razón o no consiga satisfacer sus necesidades o aquello que le preocupa.
Ambas definiciones podrían explicar qué está suce-diendo en el caso que aquí se analiza. La Comisión Di-rectiva, Mario y probablemente Pablo perciben que la única forma de resolver este dilema es que uno gane y otro pierda. Desde esa perspectiva no habría una salida constructiva, sólo pérdida.
Se podría enfocar el problema desde otro ángulo:A Para evitar definir la situación como un dilema del
tipo “o uno u otro”, en el que no pueden convivir las dos opciones, puede pensársela como un problema con varias soluciones viables.
B Los conflictos son una oportunidad; si pueden re-solverse de una forma integradora, es posible que mejoren las relaciones entre las partes y que se aprenda algo para solucionar futuros problemas.
Se pueden categorizar dos tipos de conflictos según su aporte o no al fortalecimiento de la organización y de las relaciones entre las personas:
1 Conflicto funcional: es aquel que genera desarrollo cuando se soluciona. Permite que al resolverse, las relaciones personales sean más maduras, la organi-zación y las personas aprendan y se generen mejores procesos de trabajo y/o mayor calidad. Posibilita que un grupo sea autocrítico y creativo. Un conflicto fun-cional no está exento de sufrimiento y tensiones, pero el resultado posterior es positivo para todos.
2 Conflicto disfuncional: es aquel que provoca un funcionamiento negativo de las relaciones entre las partes y que no produce ningún desarrollo cuando se soluciona.
Debe evitarse que un conflicto como el que se analiza aquí, se convierta en uno del tipo disfuncional. Como ya se dijo, eso dañaría a la organización y generaría antece-dentes complejos para resolver futuros problemas.
EL MODELO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD enseña que es posible encarar un conflicto al enfocarse en los intereses y no en las posiciones.
Para implementar este modelo habría que:A Separar a las personas del problema; ocuparse
del conflicto, no de las características de las per-sonas involucradas.
B Centrarse en los intereses, no en las posiciones. Más allá de la postura inicial que cada parte tome en el conflicto, habría que centrarse en las verdaderas y legítimas preocupaciones de cada uno respecto del problema concreto.
C Buscar opciones de mutuo beneficio. No es sa-tisfactoria una alternativa que deje insatisfecha a alguna de las partes; apelando a la creatividad pueden encontrarse opciones que sean acepta-bles para todas las partes.
D Utilizar criterios objetivos. Las decisiones se to-marán sobre la base de criterios que no dependan de los gustos personales sino de hechos, datos, precedentes, recomendaciones de expertos, etc., que sean independientes de la voluntad de las partes involucradas.
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24.25
Para poder hacer esto es necesario entender qué necesidades, preocupaciones y deseos tienen las partes en conflicto más allá de lo que dicen o exigen, y pensar si es posible encontrar otras soluciones creativas al problema planteado. Por ejemplo, Mario, ¿necesita que el profesional no esté al frente del programa o necesita asegurar que el programa no corra riesgos de ser abandonado sobre la marcha y fracase por falta de conducción? ¿Sentiría una satisfacción personal producto de la revancha si el profesional no asume la conducción o se sentiría mejor si se encuentra una forma de asegurar que aquello para lo que hará un aporte económico será exitoso? ¿Qué quiere realmente el donante: una revancha o el éxito del programa? Si lo que busca es el éxito del programa, quizás la Comisión Directiva y el mismo profesional encuentren formas de garantizar que los temores del donante no se concreten. Algunas alternativas para ello podrían ser un entrenamiento rápido e intensivo de la futura asistente, o una supervisión de un profesional externo que trabaje tanto con el profesional a cargo como con la Comisión Directiva para tener una evaluación experta sobre la marcha y anticipar problemas, etc.
No hay que olvidar que la dirigencia también es una de las partes en juego; hay intereses y expectativas en relación al programa, a los recursos humanos involucra-dos, a la satisfacción del donante y a su involucramiento.
Es legítimo y necesario que los miembros de la Comisión Directiva participen de manera activa en la situación, no sólo como mediadores sino como parte interesada, con sus puntos de vista y opiniones.
Habría que resaltar aquí que todas estas técnicas para enfrentar problemas requieren poner en juego un elemen-to muy valioso en la vida organizacional: las conversa-ciones. Son una herramienta vital para lograr acuerdos, generar ideas, estimular la participación y la pertenencia.
Ante una situación de conflicto, las conversaciones pasan a ser instancias fabulosas que no se deben menospre-ciar; siempre abren posibilidades.
Uno de los tipos de conversación para afrontar los con-flictos son las llamadas CONVERSACIONES DIFÍCILES.
Se caracterizan por:A Generar una sensación de incomodidad a la hora
de pensar en ellas. B Ser situaciones indeseables pero que tarde o
temprano hay que enfrentar. C Ser pensadas con temor a sus consecuencias, que
es lo que las convierte en incómodas. Pero por lo ge-neral, tratan cuestiones no tan difíciles en sí mismas.
Una conversación madura entre miembros de la Comisión Directiva, Mario y Pablo, abriría las puertas para identificar la forma de satisfacer los intereses en juego de todas las partes. Así, se encontrarían formas de tener en cuenta e incorporar las distintas perspectivas del problema. No se trataría de revisar la historia que antecede a este conflicto, sino de pensar creativamente cómo trabajar sin desmere-cer los temores de ninguno pero sin que estos paralicen.
Las conversaciones deberían tener una meta constante-mente explicitada por los líderes: el proyecto institucional y la atención idónea de las necesidades de la gente para la que se trabaja.
Se suelen evitar las conversaciones difíciles ya que producen temor al suponer que pueden llevar a em-peorar el problema.
El hecho de poder pensar en estas conversaciones de otra forma, aprender a utilizar algunas técnicas útiles para conversar, enfocarse en los intereses de las par-tes en conflicto con el eje en el proyecto institucional, resuelve de forma creativa los aparentes dilemas y for-talece a la organización.
> RECURSOS HUMANOS
La tarea en las organizaciones requiere de un alto grado de motivación por parte de las personas que trabajan en ellas, ya sea en forma voluntaria o rentada. Inde-pendientemente de la existencia de una remuneración económica, las actividades requieren de una fuerte entrega personal por parte de quienes las organizan y conducen.
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!! !
Es parte de la responsabilidad de la dirigencia cuidar a los recursos humanos, resguardarlos de desgastes innecesarios (aquellos que no son propios de cualquier tarea), fomentar su sensación de pertenencia e inclusión y ocuparse de estimular la motivación.
En ese sentido, cabe preguntarse cómo impactan las decisiones y la comunicación que se hace de ellas en la motivación de las personas.
Las acciones de quienes lideran organizaciones son permanentemente observadas y evaluadas por los miembros de la institución, influyen en la perspectiva que las personas tendrán de las decisiones e inciden, positiva o negativamente, en el clima organizacional.
En este caso la pregunta es: ¿cómo impactaría en la motivación del personal el hecho de que Pablo se vaya o que Mario no haga su aporte? ¿Qué imagen dejaría en la gente la existencia de un “ganador” y un “perdedor”? Sin duda el impacto sería negativo.
Este caso remite a otro aspecto de la vida de las orga-nizaciones: LOS ESPACIOS DE PODER.
“Llamamos poder a la facultad que alguien tiene para mandar o ejecutar algo, a la capacidad de gobernar, de tomar decisiones y de hacer que estas sean acata-das. Habitualmente asociamos el poder con la fuerza de unos sobre otros, pero poder no quiere decir ordenar; poder es capacidad y, fundamentalmente, es posibili-dad. Poder hacer, poder cambiar, poder organizar, poder conducir, poder construir, poder ayudar” 5.
¿Tiene un donante el poder suficiente para dejar fuera del programa a un profesional idóneo? ¿Tiene Pablo el poder suficiente para permanecer al frente del programa a pesar de Mario? Cuando los conflictos se dirimen a partir del espacio de poder de las partes, cuando hay un ganador y un perdedor, las personas dentro de la organi-zación perciben que en la medida en que no acumulen poder no podrán llevar adelante sus iniciativas. Una posi-ble consecuencia es una actitud de poco involucramiento de las personas a partir de la suposición de que, de to-das maneras, no serán escuchadas por no contar con el poder suficiente dentro de la organización. Si este caso se resuelve a través del uso del poder, quedarán daños importantes en los tejidos de la organización. Pero, ¿cuál es el impacto en la motivación de la gente y en el estímulo a la participación y a la iniciativa cuando los conflictos se resuelven en base al criterio de qué es lo mejor para llevar adelante el proyecto institucional y cumplir con la misión? Cuando los criterios utilizados para la toma de decisiones son estos, la resolución de un problema podrá ser aceptada de buena gana o no, pero al no percibir en ella autocracia, capricho o irracionalidad, no producirá lesiones duraderas en el ánimo de la gente.
Como se vio anteriormente, contar con el PROYECTO INSTITUCIONAL y LA MISIÓN como reguladores de las de-cisiones permite mitigar efectos negativos de conflictos como el de este caso. El logro de acuerdos de trabajo conjunto a través de conversaciones maduras, basadas en el proyecto institucional, permitirá que el programa para universitarios tenga un inicio sólido desde el punto de vista político, financiero y profesional.
5 Schonfeld, Rubén, El liderazgo es un sentimiento, Buenos Aires, Ed. Granica, 2000
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> ENTRANDO EN MATERIA DE A TRES
משנה מסכת אבות פרק א משנה בשמעון הצדיק היה משירי כנסת הגדולה הוא היה אומר על ועל העבודה ועל התורה על עומד העולם דברים שלשה
גמילות חסדים:
Mishná, Tratado de los Principios 1:2Shimón el justo, era de los últimos miembros de la Gran Asamblea, y solía decir: “sobre tres cosas el mundo se sostiene: sobre la Torá, sobre el culto y sobre los actos de benevolencia”.
Este texto bimilenario, producto de la primera compila-ción de la Torá Oral que constituye la MISHNÁ (finalizada en los comienzos del siglo III e.c.) es una muy buena base para contextualizar, desde la perspectiva judaica, de qué estamos hablando.
Aquellos tres pilares que Simón nos enseña siguen sien-do hasta la actualidad la tríada sobre la cual no sólo debiera sostenerse el mundo en el sentido más amplio del término, sino también la tarea comunitaria (kehilatí) e incluso el microcosmos que representa cada ser humano.
De este modo, cuando nos referimos al primer pilar, es decir al de la Torá, no hacemos más que referirnos en un sentido estricto al estudio de los textos sagrados; pero en un sentido más amplio estaríamos refiriéndo-nos al aprendizaje en general, a la actitud constante de búsqueda de conocimiento. Se trata del desarrollo intelectual, de la ampliación de los horizontes, de la profundización del pensamiento y la reflexión.
La segunda columna es la del culto, en hebreo avodá, cuya mejor traducción sería ‘servicio’ (más allá de que
hoy se utilice el término como ‘trabajo’) ¿Y qué servicio? -preguntan nuestras fuentes- y se contestan: avodá she-balev, el ‘servicio del corazón’. Estamos aquí en el plano de lo sensitivo, del desarrollo espiritual, del aumento de la conciencia. De lo que aquí se trata es de conectarse con aquello que nos trasciende, con la presencia de lo inefa-ble, del misterio, del asombro, la presencia de lo divino.
La tríada se completa con los actos de benevolencia, donde el eje ya se desprende de lo individual para horizontalizarse y permitir así la inclusión necesaria de un otro, de un prójimo que le dé sentido a los dos pilares anteriores. Estamos ante lo que podríamos denominar guemilut jasadim (‘desarrollo social’); nos hallamos aquí en pleno ámbito de la ética en su sentido más concreto y más práctico: el hacer es lo que convoca.
En resumen: el pensar, el sentir y el hacer se complemen-tan en un equilibrio ideal cuando cada pilar es llevado a cabo en armonía con los otros. El mismo Maimónides se-ñalaba que habría que invertir un tercio de nuestros esfuer-zos en cada una de estas áreas para tener un desarrollo pleno del ser humano, entendido desde la tradición judía.
Ahora bien, ya ubicados en esta tríada conceptual, es evidente que nuestro caso nos conduce al último de los ejes, el de los guemilut jasadim o ‘actos piadosos’.
> ¿DE QUÉ HABLAMOS CUANDO HABLAMOS DE TZEDAKÁ?
Dentro del conjunto de acciones de benevolencia hay una gran cantidad de subconjuntos, entre los que po-demos nombrar el nijum avelim (‘el consuelo a los
>> Abordaje desde nuestras fuentes
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deudos’), la hajnasat orjim (‘la atención a los hués-pedes’), el bikur jolim (‘la visita a los enfermos’), y la tzedaká, entre otros tantos.
Dejamos sin traducir la palabra tzedaká porque no es una tarea sencilla. Indudablemente, es un error traducir-la como ‘limosna’, ‘caridad’ o ‘dádiva’, ya que en dichos casos se trata de una acción voluntaria, algo que de ninguna manera tiene que ver con la tzedaká. La raíz de la palabra está vinculada al concepto de tzedek, que significa ni más ni menos que ‘justicia’, de modo que tal vez una buena traducción al castellano desde un pun-to de vista semántico podría ser la de ‘justicia social’. Ahora bien, también es cierto que en el uso cotidiano de la palabra tzedaká se aplica este vocablo a distintos tipos de ayuda al prójimo (por ejemplo el juntar ropa, medicamentos, alimentos, etc.), y aun cuando en cierta forma es claro que estamos ante acciones vinculadas a la justicia social, nuestra tradición ha reservado especí-ficamente tal vocablo para la ayuda económica. De esta forma, y asumiéndolo como una mitzvá, es decir uno de los 613 preceptos que aparecen en la Torá, deberíamos reservar la palabra tzedaká para los aportes económi-cos que se hacen, mayoritariamente, a los carenciados. Veamos entonces cómo se refleja esta idea directamen-te en la Torá:
דברים פרק טו ְּבַאְרְצָך ְׁשָעֶריָך ְּבַאַחד ַאֶחיָך ֵמַאַחד ֶאְביֹון ְבָך יְִהיֶה ִּכי )ז( וְלא ִתְקּפץ ְלָבְבָך יְהוָה ֱאלֶהיָך נֵתן ָלְך לא ְתַאֵּמץ ֶאת ֲאֶׁשר
ֶאת יְָדָך ֵמָאִחיָך ָהֶאְביֹון:)ח( ִּכי ָפתַח ִּתְפַּתח ֶאת יְָדָך לֹו וְַהֲעֵבט ַּתֲעִביֶטּנּו ֵּדי ַמְחסרֹו
ֲאֶׁשר יְֶחַסר לֹו:
Deuteronomio 15:7-8Si hubiese un pobre de entre tus hermanos en alguna de las ciudades en la tierra que Dios, tu Señor, te está dando, no endurezcas tu corazón y no cierres tu mano ante tu hermano necesitado. Abrir tu mano para él a fin de brindarle lo que necesite para cubrir su carencia.
Estos dos versículos conforman la base de la tzedaká en nuestro pueblo. Es notable cómo se unen allí los tres ejes que anteriormente mencionamos por boca de Si-món el justo: el corazón que no debe endurecerse, la
mano que no puede cerrarse y el pensamiento para poder decidir qué, cuánto y cómo brindar al otro a fin de que salga de su situación de carencia.
> NOS COMPLICAMOS: DE TRES A DIEZ
Evidentemente, tal como lo anuncia el título, este es un tema difícil. No es un dato menor que el mismísimo Bill Gates haya señalado, después de crear una de las mayo-res fundaciones filantrópicas del planeta, que le resulta mucho más difícil saber cómo dar dinero que obtenerlo.
En nuestro enorme acervo halájico, el acervo de la ley judía, nos encontramos con el concepto del maaser (‘diezmo’), que también surge directamente de la Torá.
בראשית פרק כח פסוק כב וְכל ֲאֶׁשר ִּתֶּתן ִלי ַעֵּׂשר ֲאַעְּׂשֶרּנּו ָלְך:
Génesis 28:22…de todo lo que me des, apartaré un décimo para Ti.
Esta promesa hecha por nuestro patriarca Iaakov abre la tradición del diezmo en el pueblo judío. Más adelante, en la Torá, este compromiso se reglará -originalmente- dentro de un contexto agrícola, que luego se extenderá para los ingresos en casi todo tipo de entornos.
דברים פרק יד )כב( ַעֵּׂשר ְּתַעֵּׂשר ֵאת ּכָל ְּתבּוַאת זְַרֶעָך ַהּיֵצא ַהָּׂשֶדה ָׁשנָה ָׁשנָה:
Deuteronomio 14:22Ciertamente diezmarás toda la cosecha de la semilla que sale en tu campo año tras año.
Es así que el MAASER pasa a formar parte central de lo atinente al campo de la TZEDAKÁ, y diferenciar ambos conceptos no es asunto sencillo.
Podríamos señalar que, en términos generales, la tzedaká está reservada para los necesitados, y suele iniciarse su proceso ante el pedido de ayuda que nos hace un tercero, más allá de que lo ideal sea adelantarse a la situación y no esperar a que se nos pida. Mientras tanto, el MAASER es una obligación que recae sobre
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cada uno de nosotros, independientemente de ter-ceras personas, a fin de que separemos un diez por ciento de nuestros ingresos para que sea destinado a todo tipo de obras benéficas que aun cuando puedan incluir la ayuda a los necesitados, también puedan ser destinadas a la donación de libros, a la edificación de escuelas y sinagogas, al apoyo de programas de desarrollo comunitario, etc.
El maaser debe ser separado, de acuerdo a la halajá, de los ingresos obtenidos por la actividad laboral, de los in-gresos por rentas, de las herencias recibidas, de los inte-reses ganados, de los regalos recibidos en efectivo y del dinero encontrado por azar. Y quienes tengan la posibilidad de separar más de un diez por ciento, dada la gran canti-dad de ingresos que poseen, deben dar hasta el veinte por ciento, pero no más (salvo en casos excepcionales), a fin de que los donantes puedan mantener su nivel de vida y seguir con este círculo virtuoso.
De cualquier manera en que uno quiera categorizar tanto el maaser como la tzedaká, queda claro que la responsabilidad para con nuestros prójimos no es una acción optativa para la ley judía. De hecho, en el Shulján Aruj, código legal compilado por el rabino Iosef Caro en el siglo XVI e.c., el capítulo de las leyes de la tzedaká comien-za de esta manera:
שולחן ערוך יורה דעה סימן רמז סעיף א וכמה פעמים נצטוינו יד, מצות עשה ליתן צדקה כפי השגת בה במצות עשה. ויש לא תעשה במעלים עיניו ממנו, שנאמר: לא תאמץ את לבבך ולא תקפוץ את ידך )דברים טו, ז(. וכל המעלים עיניו ממנה נקרא בליעל, וכאילו עובד עבודת כוכבים. ומאד יש ליזהר בה, כי אפשר שיבא לידי שפיכות דמים, שימות
העני המבקש אם לא יתן לו מיד, כעובדא דנחום איש גם זו.
Shulján Aruj, Ioré Deá 247:1Es un precepto positivo hacer tzedaká de acuerdo con la posibilidad de cada uno, y muchas veces nos fue ordena-do este precepto. También se viola un precepto negativo al obviarlo ya que está escrito en la Torá: “No endurezcas tu corazón ni cierres tu mano…” (Devarim 15:7). Y todo aquel que se evade de la tzedaká es llamado “malvado”, y es como si hiciera idolatría. Y hay que tener mucho cuidado con la tzedaká porque puede llegarse al derra-
mamiento de sangre en caso de que un pobre que está pidiéndola muera al no dársele la ayuda de inmediato, como sucediera con Najum Ish Gam Zu.
Quien desee conocer la historia de Nahum Ish Gam Zu -sumamente recomendable-, no tiene más que acercarse hasta la página 21 (folio a) del tratado talmúdico de los Ayunos (Taanit). Vale la pena la búsqueda…
> ¿HAY REGLAS PARA LAS DONACIONES?
La respuesta no suena difícil. Con semejante cúmulo de siglos de jurisprudencia halájica, sin duda las habrá. Va-yamos entonces por algunas de ellas, para comenzar a acercarnos a nuestro dilema comunitario.
שולחן ערוך יורה דעה סימן רנח סעיף זאין אדם מקדיש דבר שאינו ברשותו. … הגוזל את חבירו ולא נתייאשו הבעלים, שניהם אין יכולים להקדישה, זה לפי
שאינו שלו, וזה לפי שאינו ברשותו. וכן כל כיוצא בזה…
Shulján Aruj, Ioré Deá 248:7Nadie puede donar aquello que no está bajo su pro-piedad… El que roba a su prójimo, y el dueño de lo robado que sigue aun buscando lo que se le robó, están ambos imposibilitados de donar dicho objeto (o dinero). El primero porque no le pertenece, y el segun-do porque no se halla bajo su dominio…
Aquí ya tenemos un primer límite, que podría parecer un tanto obvio. Sin embargo, si comenzamos a evaluar cuestiones de hipotecas o dinero que uno tiene en préstamo, hay que estar muy atentos a estas halajot (‘leyes’) y a otras tantas, a las cuales no nos referire-mos aquí. De todos modos, tal vez debiéramos pregun-tarnos si se podría asumir que el ex presidente de la institución esté de alguna forma intentando hacer una donación con una condición que “no está bajo su do-minio”. Y afirmo “que no está bajo su dominio” porque la decisión acerca de la contratación y funciones de los recursos humanos de la institución está exclusiva-mente en manos de quienes componen su Comisión Directiva en la actualidad, y quienes han sido parte de la misma con anterioridad no tienen soberanía al-guna al respecto. Entramos aquí al tema de si están
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habilitadas en nuestra tradición aquellas donaciones condicionadas, también denominadas “donaciones con cargos”.
Primero que nada aclaremos, pues es importante, que la halajá es muy clara respecto a quién debe decidir el destino de los fondos donados cuando no hay nin-guna condición previa.
שולחן ערוך יורה דעה סימן רנא סעיף המי שנתן ממון לגבאים לצדקה, אין לו ולא ליורשיו שום כח
בהם והקהל יעשו הטוב בעיני אלהים ואדם.
Shulján Aruj, Ioré Deá 251:5Aquel que dio dinero a los “gabaim” (quienes recolectan fondos en nombre de la Kehilá) no puede definir, así como tampoco sus herederos (en caso de que haya muerto después de haber realizado la donación y sin especificar su destino) el objeto de dicha donación. La Kehilá hará lo más adecuado a los ojos de Dios y de los seres humanos.
Más claro imposible. La kehilá es absolutamente au-tónoma para definir qué hacer con las donaciones recibidas, cuando obviamente no fueron condicionadas. ¿Y SI LO FUERON?
> DE DONACIONES Y CONDICIONES
Este asunto abre un amplio abanico de posibilidades que amerita un concienzudo análisis.
שולחן ערוך יורה דעה סימן רנח סעיף ינדר לצדקה באסמכתא, כגון: אם אעשה דבר פלוני אתן כך
וכך לצדקה, ועשאו, חייב ליתן.
Shulján Aruj, Ioré Deá 258:10Aquel que prometió dar tzedaká por alguna condición, como por ejemplo decir “haré tal cosa y (si sale bien) daré tanto de tzedaká”, si sucedió, está obligado a hacer la tzedaká prometida.
Aclaremos que el status de las promesas ha adquirido a lo largo de los siglos una importancia cardinal en el pue-blo judío. Y a pesar de que existe todavía el mito de que “los judíos no juran, sino que solamente prometen”, esa
frase denota un desconocimiento cabal de las fuentes judías, entre las que se cuenta el Masejet Shevuot, uno de los más importantes tratados talmúdicos, cuya tra-ducción es ‘El tratado de los juramentos’. ¡Difícil tener un tratado sobre aquello que no existe! No entraremos aquí a detallar las diferencias entre juramentos y promesas; tan sólo señalemos que es un precepto positivo de la Torá el cumplir con aquello que prometemos (o juramos).
דברים כג:כדֱאלֶהיָך ַליקוָק נַָדְרָּת ַּכֲאֶׁשר וְָעִׂשיָת ִּתְׁשמר ְׂשָפֶתיָך מֹוָצא
נְָדָבה ֲאֶׁשר ִּדַּבְרָּת ְּבִפיָך:
Deuteronomio 23:24Pero lo que haya salido de tus labios, lo guardarás y lo cumplirás, conforme lo prometiste a Adonai, tu Dios, pa-gando la ofrenda voluntaria que prometiste con tu boca.
Es interesante insistir en que en este versículo, la ‘ofrenda voluntaria’ se dice en hebreo nedavá, término que hoy tra-ducimos en el hebreo corriente como ‘donación’. La Torá, de algún modo, conecta especialmente el valor de la pro-mesa, de la palabra que damos, con la idea de la tzedaká.
Esta ejemplaridad de la tzedaká llega también a pos-tulados tales como el siguiente:
תלמוד בבלי מסכת בבא בתרא דף י עמוד ב האומר סלע זה לצדקה בשביל שיחיו בני, ובשביל שאזכה
לעולם הבא - הרי זה צדיק גמור!
Talmud Bavli, Bava Batra 10bEl que dice “Daré este dinero para tzedaká a fin de que se curen mis hijos, o para que obtenga el mundo venidero”, es considerado perfectamente justo.
Por supuesto que aquí se trata del caso en el que quien está diciendo seme-jante frase lo está expresando a modo de plegaria con total ka-vaná (‘intención religiosa’), y no como un intercam-bio de favores con el Creador, que esta-ría así obligado a
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curar a sus hijos o a ingresarlo al mundo venidero debido a su tzedaká.
La idea que subyace en estos textos radica en que cuando se trata de ayudar al prójimo, hay límites que se corren, incluso desde la teología más profunda, a fin de permitir que dicha ayuda llegue. Pero también se trasluce aquí un paradigma holístico muy ancestral que postula que todas nuestras acciones, por más nimias que fueren, están completamente interconectadas con el resto de lo que sucede en el cosmos. Un eco primigenio y permanen-te baña inexorablemente cada uno de los movimientos que emprendemos. Siendo así, debiéramos ahora analizar cómo afrontar las condiciones impuestas por los donan-tes, sabiendo de antemano cuán significativo es el respeto de nuestras fuentes por todo lo que rodea a esta mitzvá tan especial.
Nos conduciremos por terrenos paralelos, ya que esa es una de las maneras tradicionales de trabajar con nuestros textos que muchas veces proponen maneras de resolver dilemas a través de situaciones semejantes -aunque no idénticas- a las que se necesita arribar.
תלמוד בבלי מסכת בבא בתרא דף י עמוד ב -יא עמוד אמאה ארבע שדרה מלכא, דשבור אימיה הורמיז איפרא דינרי לקמיה דרבי אמי ולא קבלינהו; שדרינהו קמיה דרבא, קבלינהו משום שלום מלכות. שמע רבי אמי איקפד, אמר: לית ליה +ישעיהו כ"ז+ ביבש קצירה תשברנה נשים באות מאירות אותה? ורבא? משום שלום מלכות. ורבי אמי נמי עובדי לעניי למפלגינהו ליה דאיבעי מלכות? שלום משום אמי ור' יהבינהו, כוכבים עובדי לעניי נמי ורבא כוכבים.
דאיקפד הוא - דלא סיימוה קמיה.
Talmud Bavli, Bava Batra 10b, 11aIfra Hormiz, la madre del rey Shapur, le envió 400 zuz (una moneda de la época talmúdica) a Rabi Ammi. No los aceptó y él se los envió a Raba, que los aceptó a fin de mantener la paz con el gobierno. Rabi Ammi se enojó y le preguntó si no acordaba con el versículo que dice “Cuan-do sus ramas se sequen serán quebradas y vendrán mu-jeres a encenderlas” (Isaías 27:11). Raba actuó así a fin de mantener la paz con el gobierno. ¿Y acaso Rabi Ammi no quería también mantener la paz con el gobierno? ¡Pero Raba lo distribuyó entre los pobres no judíos! Rabi
Ammi se había enojado entonces porque no había sido informado de lo que sucedió.
No es un texto sencillo. Pero es nuestro punto de partida para dilucidar uno de nuestros interrogantes principales. Es necesaria una pequeña introducción:
El pueblo judío vivió a lo largo de las geografías y de los siglos con un delicado equilibrio frente a los gobernan-tes de turno. Y la aceptación de sus dádivas o regalos constituyó siempre materia de debate.
Por un lado, cuando esos gobiernos eran paganos e idó-latras y los reyes eran considerados semidioses, aceptar de su parte cualquier tipo de presente implicaba de al-gún modo verse captado por la idolatría, algo sumamen-te mal visto y prohibido por nuestras leyes.
Por otro lado, en ocasiones podía suceder que la no aceptación de una determinada ofrenda (recordemos de paso que incluso en el Templo de Jerusalem se sacri-ficaban ofrendas enviadas por personas y autoridades que no pertenecían al pueblo judío) podía llegar a poner en peligro a la población judía, razón por la cual se creó el concepto de mipnei shalom maljut, vale decir: ‘por el mantenimiento de la paz con el gobierno’, lo que permi-tía cierto corrimiento de las tradicionales prohibiciones.En este contexto se da el caso que nos trae el Talmud a partir de la donación de la madre del rey Shapur: ¿aceptamos su donación para los judíos pobres o no? Rabi Ammi no lo hizo, y parece que Raba tampoco, ya que lo distribuyó entre los gentiles, a fin de no permitir a los judíos recibir dineros con usos de idolatría. Des-taquemos algo que, aunque obvio, merece repetirse, y es que si peligrara la condición vital de los judíos, es evidente que se aceptaría todo tipo de fondos sin im-portar siquiera su origen, ya que estaríamos hablando de un caso extremo (a diferencia del nuestro).
Pareciera que lo que no comprendió Rabi Ammi era que Raba lo distribuyó entre los pobres de los gentiles para no hacer llegar dinero pagano a los judíos, sin cambiar de un modo ostensible las indicaciones de Ifra, pues es parte de la ley judía distribuir dinero tanto para los pobres de la comunidad como para los pobres de otras naciones.
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La clave está en el respeto a la condición de la do-nación, que aun cuando en los casos del Talmud implicaba en cierta forma conductas al borde de la idolatría -dada la procedencia del dinero-, se buscaba a la vez no modificar el deseo del donante, aun cuando éste fuera literalmente “el rey de los paganos”. Así lo dice el mismo Talmud:
תלמוד בבלי מסכת חולין דף צד עמוד א דאמר שמואל: אסור לגנוב דעת הבריות, ואפילו דעתו של
עובד כוכבים
Talmud Bavli, Julín 94aDijo Samuel: está prohibido engañar al prójimo, incluso a los paganos.
Tendríamos que aplicar en este momento una regla de hermenéutica rabínica, llamada en hebreo kal vajomer, que en una traducción tentativa significaría ‘más aún en este caso…’, a pesar de que literalmente significa ‘liviano y pesado’. Es decir, si nuestros sabios ejercían una preocupación atroz por no cambiar el destino de las donaciones de los idólatras a fin de no engañarlos, pues entonces kal vajomer, (‘más aún en este caso’) sería impensable hacerlo cuando alguien de la comunidad se acerca con una donación acompañada del pedido de un destino o de una condición dada.
Hasta aquí debiéramos reconocer, entre otras cosas, que llegamos juntos -luego de un exhaustivo estudio de la mitzvá de la tzedaká- a la conclusión de su completa relevancia, y a la vez de la posibilidad de condicionarla de diversas maneras.
¿Qué sucede entonces cuando la fuente del dinero o la condición roza lo problemático?Esa será la materia de estas próximas glosas.
> CUANDO ALGO HUELE MAL…
Ya habíamos señalado que nadie puede donar aque-llo que no le pertenezca o que se encuentre fuera de su dominio aunque sí sea de su propiedad.
Una nueva pregunta cercana a nuestro tema surge cuando el origen de los fondos es cuestionable, o cuando sucede lo mismo con las condiciones impuestas para la dona-ción. Para ello no hay más que ir a la Torá, y recurrir a un versículo que no oculta eufemismos:
דברים פרק כג פסוק יט לא ָתִביא ֶאְתנַן זֹונָה ּוְמִחיר ֶּכֶלב ֵּבית יְקוָק ֱאלֶהיָך ְלכָל נֶֶדר ּכִי
תֹוֲעַבת יְקוָק ֱאלֶהיָך ּגַם ְׁשנֵיֶהם:
Deuteronomio 23:19No podrás traer paga de ramera ni trueque de perro a la casa de Adonai tu Dios por ninguna promesa ya que abominación de Adonai tu Dios son también ellos dos.
El dinero producto de la prostitución de todo tipo está prohibido para ser recibido como donación, así como el que se deriva del “trueque de perro”, un eufemismo de la Torá para referirse al dinero mal habido.
Aun cuando el dinero sea destinado a cuestiones sa-gradas, el Talmud, a través de nuestro ya conocido Rabi Ammi, nos recuerda:
תלמוד בבלי מסכת סוכה דף ל עמוד א אמר רבי אמי: יבש פסול מפני שאין הדר, גזול פסול משום
דהוה ליה מצוה הבאה בעבירה.
Talmud Bavli, Sucá 30aDijo Rabi Ammi: el que está seco no es válido porque no es bello, y el que fue robado tampoco es válido porque no se puede hacer una mitzvá a través de una transgresión.
Mientras nuestros sabios discuten cómo realizar la mitzvá del lulav, con las cuatro especies que se utilizan para el ritual de la festividad de Sucot, nos acercan un principio interesante, que afirma que el medio es tan importante como el fin, y por ende, con un fin tan sagra-do como el de la tzedaká, podríamos pensar que todo medio es válido. Pero no es así. Quien robó las ramas de una palmera datilera y quiere cumplir con ella el pre-cepto de la fiesta, no puede hacerlo. Kal vajomer (como aprendimos antes, es decir, ‘más aún en este caso’) está prohibido recibir la tzedaká de quien quiere donar dine-ro de procedencia no muy kasher.
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שולחן ערוך יורה דעה סימן רמח סעיף ד ומהתינוקות, ומהעבדים מהנשים מקבלין אין צדקה, גבאי גנוב או גזול גדול שחזקתו דבר לא אבל מועט, דבר אלא משל אחרים. וכמה הוא דבר מועט, הכל לפי עושר הבעלים ועניותם. והני מילי בסתמא, אבל אם הבעל מוחה, אפילו כל
שהוא אסור לקבל מהם.
Shulján Aruj, Ioré Deá 248:4Quienes recaudan los fondos para la comunidad no pue-den recibir donaciones de las mujeres, de los esclavos y de los menores, salvo que sea una pequeña suma de dinero, pero no una suma grande ya que habría presun-ción de que esos fondos hayan sido hurtados o robados. ¿Y cuánto es una suma “pequeña”? Todo depende de la riqueza o pobreza del jefe de hogar. En general se procede así salvo que el jefe del hogar se oponga a la donación de ellos, y en este caso, se respeta dicha decisión por más pequeña que fuera la donación.
Más allá de las cuestiones de género (¡y las de los es-clavos!) este texto medieval recoge una idea que tiene consecuencias hoy en día: la presunción de que cuando algo “huele mal”, ya es causa suficiente para evitar reci-bir donaciones de esa fuente. Esta cita no le va agradar a muchos tesoreros, pero en realidad es una postura ética que vale la pena sopesar con sabiduría. De he-cho, llevando al extremo tal práctica (y no tan al extremo también), se estaría apoyando -aunque sea indirecta-mente- la actividad ilícita, un principio que también ya había sido registrado por nuestros sabios en arameo como mesaiea lidei ovrei aveirá, vale decir: ‘ayudar a las manos de quienes cometen la transgresión’.
En un trabajo brillante denominado "Tzedakah and Tzedek: Halachic & Ethical Financial Requirements Pertaining to Charitable Organizations", publicado por Tzedakkah inc y Orthodox Caucus, se señalan los motivos por los cuales la halajá ve con aversión el que instituciones judías sean sus-tentadas económicamente por personas cuyos fondos no son de un origen muy prístino, o que aun cuando lo sean, impongan condiciones complicadas para dar sus aportes.
Transcribo el párrafo completo a continuación:1 “Esto permite a dichos individuos ser conocidos
como los “patrones” de una institución distinguida,
lo que les garantiza -con el sello de esa casa- una estatura inmerecida e inapropiada.
2 De igual modo, dicho status les proporciona mayor influencia sobre toda la comunidad, algo poten-cialmente más peligroso.
3 Más aún, esta influencia puede ser ejercida sobre la propia institución comprometiendo sus propios obje-tivos y su moral. Esto se da en mayor medida cuando se trata de instituciones que de por sí conllevan un mensaje ético, como por ejemplo una escuela.
4 Asimismo esa dependencia corrompe la posibili-dad misma de la institución para criticar tales tipos de conductas, minando aún más el cumplimiento de su misión”.
Vale destacar que en dicho artículo también se mencionan ciertas causas atenuantes, como por ejemplo, el hecho de que la institución desconozca aquellas conductas objeta-bles, o que el donante en cuestión tenga diferentes fuen-tes de ingresos a las cuales atribuir el origen de los fondos, o la certeza de que dichos fondos están mezclados con los de otros donantes, o que la institución a través de sus pro-pias obras pueda tener mayor influencia sobre el donante sospechoso que viceversa.
En todo caso, y dada la preocupación sublime que hemos notado a lo largo de este pequeño estudio de nuestras fuentes por todo lo que rodea a la tzedaká, pareciera ser -casi indudablemente- que el pedido por el cual la tzedaká está condicionada en el caso que estamos definiendo entraría dentro de la categoría de aquellos medios no muy santos (por decirlo de una manera suave) para lograr fines completamente sacros. ¿Por qué? Porque no habría duda de que lo que estaría buscando el ex presidente es la mejora de la oferta institucional en cuanto a las actividades para los universitarios, un fin evidentemente virtuoso. Pero en el camino a dicho objetivo estaría utilizando prerrogativas que ya no le caben, pues es absoluta-mente claro que la definición de todo lo atinente a los recursos humanos de una comunidad corre por cuenta exclusiva del Consejo Directivo en funciones, y el tipo de condición que nuestro donante coloca para otorgar su ayuda económica, le dejaría vía libre para decidir aquello sobre lo cual no tiene soberanía.
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Vale decir que aun cuando nadie en su sano juicio podría reducir un ápice la importancia del nuevo proyecto para los universitarios, el hecho de recibir semejante donación apartando de su tarea al coordinador de los jóvenes en-cajaría de alguna forma con la descripción que realizamos acerca de la imposibilidad de cumplir una mitzvá a través de una aveirá (‘transgresión’). ¿Cuál es la transgresión? Aclarando que no estamos aquí hablando de lo que sería una típica “transgresión” de acuerdo a la halajá (como po-dría ser el violar un mandamiento negativo o el no realizar aquello que uno estaría obligado a hacer), hay un dejo de ilegalidad en torno a que el ex presidente estaría decidien-do sobre aquello que ya no tiene autoridad para decidir. Y otra vez kal vajomer habilitaría en la institución futuras donaciones enlazadas a condiciones de todo tipo, lo que sin dudas minaría los propios objetivos de la institución, y también socavaría la autoridad de sus dirigentes.
> UN FINAL DIVINO
Una de las páginas más bellas del Talmud, al me-nos a mi criterio, es aquella en la que nuestros sabios se preguntan qué significa Jilul Hashem, es decir ‘‘LA PROFANACIÓN DEL NOMBRE DE DIOS’’.Si formuláramos en voz alta la misma pregunta a cuanto miembro de la comunidad conocemos, proba-blemente la respuesta estaría ligada al incumplimiento de algún precepto ritual, tal vez al hecho de jurar en vano, al saltearse alguna oración o ayuno, etc. Nada más lejano. Veámoslo en el original.
תלמוד בבלי מסכת יומא דף פו עמוד א היכי דמי חילול השם? אמר רב: כגון אנא. אי שקילנא בישרא מטבחא ולא יהיבנא דמי לאלתר. ... רבי יוחנן אמר: כגון אנא דמסגינא ארבע אמות בלא תורה ובלא תפילין. יצחק דבי רבי ינאי אמר: כל שחביריו מתביישין מחמת שמועתו )היינו חילול השם( +מסורת הש"ס: ]היכי דמי[+ אמר רב נחמן בר יצחק: אמר: אביי לפלניא. מריה ליה אינשי שרא אמרי דקא כגון כדתניא, +דברים ו+ ואהבת את ה' אלהיך - שיהא שם שמים מתאהב על ידך, שיהא קורא ושונה ומשמש תלמידי חכמים, ומתנו בנחת עם הבריות, מה הבריות אומרות ויהא משאו תורה. שלמדו רבו אשרי תורה, שלמדו אביו אשרי - עליו אוי להם לבריות שלא למדו תורה, פלוני שלמדו תורה - ראו כמה נאים דרכיו, כמה מתוקנים מעשיו, עליו הכתוב אומר
+ישעיהו מט+ ויאמר לי עבדי אתה ישראל אשר בך אתפאר. משאו ואין חכמים תלמידי ומשמש ושונה שקורא מי אבל דבורו בנחת עם הבריות, מה הבריות ואין ומתנו באמונה, אומרות עליו - אוי לו לפלוני שלמד תורה, אוי לו לאביו שלמדו - ראו תורה, אוי לו לרבו שלמדו תורה, פלוני שלמד תורה הכתוב ועליו דרכיו! מכוערין וכמה מעשיו מקולקלין כמה
אומר +יחזקאל לו+ באמר להם עם ה' אלה ומארצו יצאו.
Talmud Bavli, Ioma 86a ¿Qué es Jilul Hashem? Dijo Rab, les puedo dar un ejemplo, si yo tomo un trozo de carne de la carnicería y no lo pago inmediatamente…Rabi Iojanan da otro ejemplo: si me ven caminando cuatro amot (entre 2 y 2,40 metros, según las diferentes opiniones) sin Torá y sin Tefilin. Rabi Itzjak alumno de Rabi Ianai dijo: cualquiera por cuyos colegas se avergüenzan de su reputación está profanando el Nombre de Dios. Rabi Najman bar Itzjak dijo: es el caso de quien se dice “que Dios perdone a fulano”. Abaie dijo en base a una enseñanza tanaítica que cuando la Torá dice “Ama a tu Dios” (Deuteronomio 6:4) significa que el Nombre di-vino debe ser amado a través de tus acciones. Cuando alguien estudia Torá y Mishná, cuando alguien es discípulo de los discípulos de los sabios, cuando sus negociaciones son realizadas con serenidad frente a los prójimos, ¿qué dirán de esa persona? ¡Qué alegre debe estar su padre y su maestro que le enseñaron Torá! ¡Pobres de aquellos que no pudieron estudiarla! ¡Fíjense en fulano, a quien le enseñaron Torá, cuán agradables son sus caminos, cuán ordenadas sus acciones! Sobre él las Escrituras dicen “…tú eres mi siervo, Israel, en quien Me glorifico” (Isaías 49:3). Pero de aquel que estudia Torá y Mishná, alguien que es discípulo de los discípulos de los sabios, pero sus negociaciones no son confiables frente a los prójimos y su diálogo es nervioso, ¿qué dirán de esa persona? ¡Pobres su padre y su maestro que le enseñaron Torá! ¡Fíjense en fulano, a quien le enseñaron Torá, cuán desagradables son sus caminos, cuán desordenadas sus acciones! Sobre él las Escrituras dicen “…Y cuando llegaron a las naciones adonde fueron, profanaron mi santo nombre, diciéndose de ellos: "¿Estos son el pueblo de Dios, y de la tierra de Él han salido?" (Ezequiel 36:20).
Como queda maravillosamente expresado, Jilul Hashem, es decir ‘la profanación del Nombre de Dios’ tiene que ver con aquello que cotidianamente hacen quienes lideran a
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34.35
DECI
SIÓN
DECI
SIÓNDE
CISI
ÓN
La decisión, ahora con un caudal mayor de conocimientos, está en vuestras manos. Y puede llegar a
ser divina…
nuestro pueblo. En esa época, la talmúdica, el liderazgo estaba en manos de los rabinos. Actualmente la tarea del liderazgo judío se ha diversificado, pero la esencia del concepto sigue siendo la misma.
Quienes tenemos responsabilidades en la conducción de la kehilá estamos -aunque a veces no lo queramos ver- en lugares que ameritan un cuidado especial has-ta en las acciones más nimias, por nuestro nivel de representación.
Lo que hagamos podrá ser catalogado como Jilul Hashem, o exactamente lo contrario, vale decir Ki-dush Hashem, es decir: ‘la santificación del nombre divino’. Esta ejemplaridad que viene adosada al rol del dirigente debiera ser guía permanente en nuestro servicio comunitario, y un principio decisor que rija como base de todo aquello que nos toca definir, incluyendo el caso que aquí evaluamos.
