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Fernando Zepeda Herrera*

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n 9iUP eb n?,-13(Mientras que en los modelos educativos ha sido manifiesta la preocupaciónpor identificar con claridad los supuestos conceptuales e ideológicos que lessubyacen y los orientan, en el caso de los enfocados a la profesionalización,éste no ha sido un tema de análisis aparentemente importante.

Tal vez sea porque es evidente que la educación se mueve en un horizon-te temporal de largo plazo y que la expectativa social sobre sus repercusionesen el individuo es que sean más profundas y permanentes. Quizá por ello, setiende a considerar con mayor detenimiento preguntas tan importantes como:¿Qué tipo de valores se fomentan? ¿Cuáles son las características socialesque se pretenden perpetuar y cuáles modificar con su implantación? ¿A quégrupos e intereses políticos, sociales o económicos se favorece directa o indi-rectamente? ¿Pueden ser las metodologías verdaderamente neutras oeclécticas? ¿Quiénes deben conducir el proceso y con qué tendencias ideo-lógicas? rtl uarirt al,

Posiblemente sea por la practicidad que prevalece en los ambientesorganizacionales (empresas, instituciones gubernamentales y organismossociales), que consideraciones de tanta importancia generalmente quedan al

*Director General de Atención a Instituciones Públicas de la Unidad de Recursos Hu-manos y Profesionalización de la Secretaría de la Función Pública.

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Servicio Profesional de Carrera

margen de los análisis conceptuales o se limitan a unos pocos académicosinteresados en ellos, cuyas repercusiones reales sobre los tomadores de de-cisiones son prácticamente nulas.

Sin embargo, mientras la formación escolarizada de una persona promedioen México no suele rebasar los diez años, la vida laboral, y por consiguientelas experiencias educativas que se viven en esos ámbitos, superan en la ma-yoría de los casos las tres décadas.

Adicionalmente, mientras el tiempo que se dedica a la jornada laboral dia-ria es de ocho horas, son pocas las experiencias escolarizadas que igualanen tiempo este período.

Un ciudadano promedio, especialmente aquel con menores niveles de es-colaridad, se encuentra expuesto más tiempo y con más intensidad a los apren-dizajes que puede adquirir en los ambientes, laborales.

La escasez de análisis reiterados y sólidos en torno a este tema, lejos dereforzar la idea de que pueden ser ociosas las consideraciones al respecto,resaltan la necesidad urgente e importante de poner en la mesa de debates ladiscusión acerca de los supuestos teóricos que subyacen a las políticas, sis-temas y metodologías que procuran la profesionalización de quienes prestansus servicios en alguna organización.

De manera especial, ha de considerarse su relevancia cuando la pobla-ción objetivo de ellos son servidores públicos, cuyo contacto con la ciudada-nía, su impacto en las políticas públicas y su atractivo para grupos sectarios ypartidos políticos, los convierten en un sector vulnerable.

La profesionalización de servidores públicos ha de orientarse hacia su de-sarrollo integral como personas. Esto quiere decir que no sólo se han de enfo-car esfuerzos hacia:

Su mejor preparación para el dominio del trabajo, lo que ha dado endenominarse capacitación en el trabajo.También se ha de buscar su formación para el trabajo, es decir, laorientada a la adquisición o desarrollo de nuevas competencias queles permita desempeñar otras funciones y cargos y,

En tercer lugar, de manera más importante, los esfuerzos deprofesionalización deben de destinarse a su crecimiento como sereshumanos, en sus aspectos actitudinales, de autoestima y trascendentales.

El diseño, implantación y operación de un Servicio Profesional de Carreraplantea dilemas importantes para cualquier gobierno o entidad gubernamentalque, como en el caso de México, ha funcionado sin un sistema de este tipo.

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Fernando Zepeda Herrera

En términos generales, podemos identificar cinco diferentes grupos de di-lemas a enfrentar:

Dilemas de índole conceptual, que nos permiten darle orientación y unafilosofía subyacente al modelo que se decida adoptar o generar.

Dilemas culturales, quizá los más complejos de todos, ya que implicancambios en la forma en que los involucrados en el sistema tienen quevisualizarse a sí mismos y a la forma como han venido trabajando.Dilemas relacionados con las metodologías que utilizamos y que nosconducen a un alto grado de robustez en la posterior operación de lossubsistemas o componentes para la profesionalización de servidorespúblicos.Dilemas estructurales cuya solución nos facilita establecer las basesorganizacionales mínimas para el adecuado funcionamiento decualquiera de las metodologías que implantemos.Dilemas operativos para convertir en una realidad tangible todo lo quese ha planeado y diseñado, y que finalmente, son los que permiten odificultan la real operación del sistema.

En este artículo revisaremos con detenimiento los primeros dos grupos dedilemas, teniendo presente que:

o• • Están visualizados desde la perspectiva de una instanciagubernamental responsable yQue tal instancia es la encargada de crear un sistema que debe serinstrumentado y operado en diferentes instituciones públicas u órdenesde gobierno

Dejaremos para otra ocasión abordar los correspondientes a los últimostres grupos.

Adicionalmente, conviene resaltar que este análisis proviene directamentede la experiencia práctica en el esfuerzo por diseñar, implantar y operar unsistema nacional de profesionalización de servidores públicos y no de supues-tos teóricos ni de consideraciones hipotéticas acerca de lo que sería conve-niente tomar en cuenta. Este hecho tiene el inconveniente de que puede care-cer de la solidez que los estudiosos le pueden conferir al tema, pero tiene lagran ventaja de que surge de las situaciones reales vividas a lo largo de unproceso tan complejo como este.

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Servicio Profesional de Carrera

Dilemas conceptuales

Revisemos el primer grupo de dilemas. Lo común en todos ellos es que serefieren a enfoques que deben conocer y compartir quienes definen las políti-cas públicas relacionadas con la profesionalización de servidores públicos.Su resolución constituye en estricto sentido el contenido real de la visión dehacia dónde encaminar este sistema.

Parece innecesario insistir en la importancia de compartir una misma visiónacerca de proyectos con esta trascendencia, sin embargo, en la práctica, laspresiones operativas suelen imponerse a las consideraciones fundamentalesy con mucha más frecuencia de lo que se desearía, los trabajos, metodologíasy, en ocasiones, las políticas mismas, se desenfocan y persiguen visiones dis-tintas y hasta contradictorias.

Perpetuar el sistema vs innovar el gobierno

Las acciones emprendidas para la profesionalización de los servidores públi-cos son una consecuencia directa de la ideología que anima al partido o gru-po en el poder. Recordemos que la dirección de un gobierno siempre quedaen manos de grupos políticos y son ellos, precisamente, quienes representande manera más clara las principales tendencias ideológicas de una determi-nada comunidad. Los políticos, empeñados en impulsar su visión del mundoen la sociedad que gobiernan, generalmente incluyen a los servidores públi-cos como uno de los grupos objetivo de su campo de influencia. Así, la formaen que una dictadura mantiene su relación con los servidores públicos es dis-tinta a la manera como lo hace un gobierno democrático. Sin importar cuálessean sus declaraciones oficiales, es de esperarse que los gobernantes consi-deren a los servidores públicos como una pieza clave para conducir los pro-gramas que convencerán a la ciudadanía de que su plataforma y cosmovisiónes el mejor camino para el bienestar colectivo e individual. Por lo mismo, suprofesionalización siempre es vista bajo un cierto enfoque específico.

• En la formación profesional de los servidores públicos habrá que lucharpor la continuidad, por ejemplo, de:

EI incremento de la capacidad de los servidores públicos para tomardecisiones, sin necesidad de escalar hasta los más altos nivelesorganizacionales.

La mejora de sus niveles educativos.

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'As acciones que permitan una mayor conciencia democrática enellos.

Los esfuerzos por lograr una mayor equidad en la relación conservidores públicos pertenecientes a minorías o grupos con altoriesgo de discriminación. 2

Mejorar el liderazgo de los mandos que trabajan para el gobierno.

Entre los elementos que conviene mantener dentro del grupo de accionesinnovadoras, se encuentran:

Los mecanismos que permitan agilizar los trámites gubernamentales.

La manera de hacer accesibles los servicios que se ofrecen a laciudadanía.

La adopción de las técnicas más modernas de gestión guberna-mental.

Los sistemas de profesionalización de los servidores públicos.

Flexibilidad vs control e 14 1

Estos conceptos son los grandes antagonistas. El control es inversamente pro-porcional a la flexibilidad. Entre más haya del primero menor espacio deja alsegundo y viceversa. Los esquemas modernos de administración nos piden fa-vorecer la organización flexible del trabajo. Adicionalmente, las tecnologíasmodernas nos facilitan el manejo de información acerca de cualquier sistema.Con ellas podemos incrementar el control de la operación, a la vez que nosposiciona ante el riesgo de querer controlar los mínimos detalles cuyo impactoen los resultados es insignificante.

Con flexibilidad se pueden manejar entre otros temas:

Los procedimientos específicos que permiten la instrumentacióndel sistema de profesionalización.Los mecanismos de operación que se adapten mejor a las

características y cultura de cada organización y grupo de servidorespúblicos.

El control debe ejercerse sobre los puntos críticos del sistema, comopor ejemplo:

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La equidad para todos los que participan en el mismo.

La transparencia en su funcionamiento.

Los mecanismos de evaluación de los resultados de su aplicación.

Centralizado vs descentralizado

El principal cuestionamiento ante esta alternativa es hasta dónde convienecentralizar o descentralizar el diseño y la operación del sistema. Es necesariodefinir en cuáles aspectos conviene mantener un control central, debido a sunaturaleza metodológica y estratégica y en cuales lo mejor es permitir, bajomínimos lineamientos o criterios la libre operación. La palabra clave en estetema es subsidiariedad. Bajo este concepto se define que la instancia supe-rior debe de intervenir en el sistema tanto como sea indispensable, mientrasque las instancias de nivel inferior han de participar tanto como sea posible.Así, el órgano central que diseña, norma y coordina la profesionalización, cui-dará únicamente unos pocos elementos clave, dejando al resto de las institu-ciones el espacio suficiente para que por sí mismos, y poniendo en juego todosu talento, aporten al sistema todo aquello de que sean capaces.

La centralización ha de enfocarse básicamente en temas como:

Definición de políticas y normas genéricas./Sistemas de información.

Valoración y certificación de la calidad en la operación del sistemay de los resultados producidos por el mismo.

Asesoría y capacitación a responsables de su implantación.

La descentralización puede abrirse en los siguientes espacios:

Definición de normas específicas.Metodolog ías empleadas.

Operación del sistema.Atención directa de beneficiarios del sistema.Difusión del sistema.

Herramientas que deben utilizarse y responder a las peculiarida-des de cada institución o grupo de servidores públicos.

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Operado por expertos vs operado por jefes directos

Las nuevas tendencias en la administración de personas enfatizan la respon-sabilidad directa de los jefes correspondientes en asumir totalmente la atrac-ción, dirección, motivación, desarrollo y retención de su personal. Ellos no sonlos más calificados técnicamente en la dirección de personas, pero son quie-nes mejor pueden incidir en sus colaboradores. Los jefes directos observan eldesempeño diario de sus colaboradores, los conocen en sus fortalezas y ensus debilidades, saben de sus resultados y limitaciones para alcanzarlos. Lomás significativo, es que los jefes directos son los que tienen más influenciaen las personas bajo su mando. En contraposición, existe la tendencia a des-cansar la operación de todo el sistema en grupos de expertos, como suelenser las áreas de Recursos Humanos, las de Desarrollo Humano o las deProfesionalización. En esta línea, se prefiere dejar descansar en los especia-listas la conducción de todos los aspectos relacionados con el personal, yaque su formación académica y su experiencia laboral les permite contar con lasensibilidad y los conocimientos necesarios para hacerlo mucho mejor.

• Conviene que los expertos intervengan en:

El desarrollo del sistema, subsistemas y metodologías. -

La formación y asesoría de quienes deban operar los sistemas.La evaluación de los resultados y del funcionamiento del sistema.

1 • A los jefes directos corresponde entre otros aspectos:

Tomar la decisión específica de a quién se debe de contratar.Decidir sobre los mejores caminos para impulsar el desarrollo decada uno de sus colaboradores.

Evaluar su desempeño y proporcionar retroalimentación a cadauno de sus colaboradores.

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3 Decidir cuándo un colaborador debe de desincorporarse delsistema y encarar la situación, con asesoría de los expertos.

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3 Retroalimentar constantemente a sus colaboradores acerca de la

.3 .2 calidad de su trabajo y de su desarrollo como persona y como

servidor público.

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Mejorar el desempeño vs permanecer en el puesto

En los primeros esquemas de profesionalización, en los que se utilizaba un en-foque escalafonario, la antigüedad de los empleados era el punto fundamentalpara decidir acerca de su desarrollo, independientemente de su desempeño.De la misma forma, se prefería privilegiar la permanencia o inmovilidad del per-sonal por encima de los resultados que generara en el desempeño de sus fun-ciones. Las tendencias actuales de profesionalización de los servidores públi-cos ponen el acento en los resultados que se obtienen en beneficio del ciuda-dano y por lo mismo el desempeño del servidor público se vuelve la nuevapiedra angular.

Conviene poner el énfasis en mejora del desempeño cuando se tratade asegurar:

Los resultados esperados del puesto.El alineamiento de procesos.

Que sean las personas más adecuadas a cada función, las que sehayan integrado al Servicio Profesional de Carrera.

La permanencia en el puesto es importante cuando queremos privilegiar:

La satisfacción de los servidores públicos y así incidir en su moti-vación en el trabajo.

Dar continuidad a los programas gubernamentales más allá de losperiodos de gobierno.

Dar tranquilidad a los servidores públicos de que mientras cum-plan con su trabajo podrán permanecer en su empleo.

Prospectivo vs inmediatista

Una de las tendencias que caracterizan a los gobiernos de los países en víasde desarroilo, y quizá a muchos otros, es la tendencia de los políticos de ase-gurar su permanencia en el poder. Un periodo de gobierno siempre se en-cuentra acotado, haya o no la posibilidad de una o varias reelecciones. Estehecho genera una presión especial en el sistema, ya que los políticos se sien-ten obligados a dar resultados en plazos relativamente cortos a fin de que losciudadanos se convenzan de su oferta y voten por ellos o por su partido ofuerza política en las siguientes elecciones. El deseo de conquistar los siguien-tes triunfos electorales mueve a los gobernantes en horizontes de tiempo

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inmediatistas, más que en otros de largo plazo. Un gobierno responsable tien-de a generar acciones que garanticen la viabilidad social y económica en unámbito de sustentabilidad, pese a que la sociedad no les reconocerá a elloslas iniciativas adoptadas con una o dos décadas de anticipación.

El enfoque prospectivo ha de emplearse en:

Estudios de largo plazo sobre evolución de la sociedad, sus de-mandas sobre el gobierno y los requerimientos de servidores públi-cos derivados de ellas.

La evolución de la fuerza de trabajo gubernamental, en cuanto acompetencias requeridas.

r 3 Las tendencias globales de la dirección de personas que puedanimpactar en la gestión gubernamental.

Con criterio inmediatista se puede desarrollar:

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La capacitación urgente que se deba a la inserción de nuevas tec-nologías, rediseño de procesos, reestructuraciones organizacionalesu otros eventos similares.

v La adopción de nuevas tecnologías que incrementen significa-tivamente la capacidad de dirección de personas de la administraciónpública, como pueden ser nuevas herramientas de diagnóstico, devaloración de competencias, de mejora del desempeño individual ycolectivo.

sJMejorar la satisfacción de los servidores públicos vs. mejorar la

onsatisfacción de los ciudadanos

Décadas atrás, la tendencia en algunos de los sistemas de profesionalizaciónconsistía en dar prioridad a la permanencia de los servidores públicos y garan-tizar sus ascensos o sus mejoras salariales conforme a su antigüedad en lainstitución. Con la evolución de los sistemas de profesionalización se ha puestode manifiesto que los criterios fundamentales para decidir acerca del desarrollode los servidores públicos están relacionados con la calidad del desempeño desus funciones, pero especialmente con los resultados que se obtienen de sutrabajo. Así, se ha transitado de búsqueda de la satisfacción de los servidorespúblicos, al sentir asegurado su empleo y su carrera con el transcurrir del tiem-po, a la satisfacción de los ciudadanos, que perciben en los servicios y trámitesgubernamentales una respuesta de calidad a sus demandas y expectativas.

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Conviene cuidar la satisfacción de los servidores públicos en temascomo:

EI tipo de liderazgo que los guía en su trabajo cotidiano.La calidad y oportunidades de capacitación que se ponen a sudisposición para mejorar la calidad de su trabajo.

La disponibilidad de recursos y contextos que les permitan ejecutarsu trabajo conforme a los estándares de actuación esperados deellos.

La justicia y equidad con que son ofrecidos los beneficios delsistema.El justo reconocimiento a sus méritos.

La oportunidad de emplear sus competencias laborales en eldesempeño de sus funciones.

La satisfacción del ciudadano es importante cuando lo que queremosgarantizar es:

El diseño de los procesos de trabajo.La determinación de misión, objetivos y metas de cada puesto detrabajo.La determinación de prioridades en los programas gubernamen-tales.

El número total de servidores públicos que presten sus serviciosen cada institución.La separación del sistema de aquellos servidores públicos queno cumplen con dar los resultados esperados reiteradamente.

Desarrollo por puesto vs desarrollo por persona

Pocas veces se toma en cuenta esta disyuntiva en la que el centro de la mismase encuentra en decidir si se prefiere diseñar los caminos de desarrollo a partirde la definición de las rutas de ascenso para cada uno de los puestos o si seconsidera más conveniente crear un camino de crecimiento en la organizaciónpara cada una de las personas que trabajan para ella. En el primer caso, seidentificarán las conexiones existentes entre cada uno de los puestos de la ins-titución, marcando en cada caso las posibles rutas que cualquier ocupante deuna cierta posición puede seguir para acceder a otras que le resulten más atrac-

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tivas por representar mejores ingresos, mayores dilemas, responsabilidades demás nivel. En esta opción, poco tienen que ver las personas como tales, puesse privilegia el hecho de que por ser ocupantes de una plaza, las competenciaslaborales y las experiencias ganadas le permitirán ejecutar otras funciones. Enel segundo caso, el esfuerzo se destina a conocer en lo particular a cada unade las personas, en sus características personales (talento, potencial, compe-tencias, expectativas, anhelos laborales) y con base en ello, trazar sus posiblesvías de desarrollo en la organización. En esta visión, lo más importante es lapersona, independientemente de la posición que ocupa en un momento dadoen la estructura organizacional.

Atender el desarrollo por puesto nos beneficia en:

La planeación del camino de ascenso o rotación que pueden tenerla mayor parte de los servidores públicos de la institución.

Optimizar lo recursos necesarios para el diseño y operación delos planes de individuales de desarrollo, ya que es factible prevereconomías de escala.

1' n_El desarrollo por persona contribuye a:

La identificación y desarrollo de personas de alto potencial querequieren de circunstancias especiales para aprovecharlas almáximo en la institución.Verificar en el plano individual, la efectividad de la organizaciónpara beneficiarse del talento de sus integrantes.

Sectario vs no partidista

Más arriba he comentado que una de las tendencias comunes de los políticosque conducen algún gobierno es la de impulsar por todos los medios a sualcance la ideología y la plataforma política de su partido o de su grupo políti-co. En las sociedades que son gobernadas en forma autoritaria, esta tenta-ción se vuelve más aguda, lo que conduce a pretender manipular o a eliminarlos mecanismos con fines claramente sectarios. En las sociedades que hanevolucionado democráticamente, este riesgo se encuentra controlado por lasociedad y frecuentemente son los mismos servidores públicos, quienes nopermiten que se corneta semejante atropello.

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La posibilidad de influencia partidista o sectaria puede manifestarse:

En la apertura para permitir que, libremente y en conciencia, cadaservidor público pueda afiliarse a la institución política legal quemejor convenga a sus intereses.En la libertad de los servidores públicos de acceder a puestos delibre designación a que sean convocados a colaborar cuando seencuentre en el gobierno una fuerza política con la que comulguenen ideales.En la libertad de los servidores públicos a acceder a permisos parasepararse temporalmente del servicio público mientras actúancomo candidatos de algún partido a ocupar puestos de elecciónpopular.

Necesariamente debe ser apartidista:

En los criterios de elección de quién debe ocupar puestos consi-derados como de carrera.

,/ En la asignación de sueldos, prestaciones o cualquier forma de reconocimiento o recompensa que se otorgue a los servidores públicos.

En la decisión de a quiénes ofrecer oportunidades de capacitación o de educación.

En cualquier decisión que puede afectar la carrera de los servidores públicos.

Dilemas Culturales

Trabajar con gente de talento vs. trabajar con gente del equipo.

A partir de la implantación de los concursos públicos y abiertos, las reglas esta-blecen que cada jefe debe ser capaz de trabajar con cualquier persona quegane un concurso. Esto rompe los viejos esquemas del amiguismo y de las leal-tades al jefe, favoreciendo en cambio la lealtad a las instituciones. Quienes sesometen a sistemas de profesionalización han de cambiar sus patrones cultura-les para adaptarse a una nueva realidad: la de laborar con personas que nonecesariamente comparten sus afinidades políticas o de grupo, pero con quie-nes pueden establecer comunión en la búsqueda de los objetivos institucionales.

El dilema se resuelve al optar por trabajar con personas de talento y gene-rar y mantener un equipo con ellas.

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Poder técnico vs. poder feudal

Al quedar acotado en cuanto a las decisiones arbitrarias que puede tomar conrespecto a su personal, el ejercicio del liderazgo de cualquier mando en unsistema de profesionalización se transforma. Deja de ser el basado en la com-praventa de favores, para convertirse en un liderazgo de tipo técnico. Su po-der, bajo estas nuevas circunstancias, depende de su capacidad de extraerdel personal lo mejor de sí mismos para conseguir los resultados. Dejan detener sentido las relaciones políticas que posea el jefe. Así se rompe el es-quema feudalista en el que el gran señor poseedor de un territorio (o puestode alto nivel) es capaz de obsequiar a sus súbditos con prebendas derivadasde los saqueos resultados de sus conquistas. En estas circunstancias, elliderazgo migra hacia el conocimiento técnico de quien tiene el mando, ya queésta es la única forma de lograr que sus seguidores lo respeten y estén dis-puestos a seguirlo.

Agregar valor al ciudadano vs. cumplir consignas políticas 13

Entre los vicios arraigados en los sistemas no profesionalizados de direcciónde servidores públicos, es común ejercer coacciones sobre ellos a fin de querespalden las acciones políticas sectarias de quienes sustentan el poder. Másque considerar al ciudadano como el fin de su quehacer público, la verdaderafinalidad que se persigue es la de mantenerse en el poder. De esto se derivanacciones, programas y proyectos cuyo objetivo es cumplir con consignas ten-denciosas que benefician principalmente a algún partido político. El dilemaencuentra su solución en los novedosos enfoques de lo que se ha dado enllamar Buen Gobierno. En ellos el ciudadano es el centro de la acción de go-bierno y se espera que sea su satisfacción con las acciones emprendidas porel grupo en el poder, lo que impulse a la ciudadanía a volverlos a elegir en lossubsiguientes procesos electorales. Mediante la profesionalización, se tiendea garantizar una base de servidores públicos comprometidos con los ciudada-nos más que con los políticos que temporalmente asumen el poder.

Gestionar el desempeño vs. gestionar las relaciones

Este dilema surge cuando algunos de los funcionarios públicos de alto niveldestinan una buena parte de su tiempo laboral a la construcción de relacionesde conveniencia con otros servidores públicos de la misma o superior jerar-quía. Para ellos, las comidas prolongadas se convierten en el mecanismo mássocorrido para generar nuevas alianzas, profundizar las existentes o pactarnegociaciones entre quienes ya las poseen. El desempeño de sus equipos de

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trabajo pasa entonces a un segundo plano. Sus secretarios particulares u otrasfiguras cercanas a ellos, adquieren las responsabilidades de verdaderos coor-dinadores operativos de los trabajos y equipos asignados a esos altos funcio-narios. La introducción de un sistema de profesionalización permite asegurarque los mandos profesionalizables prefieran mantener sus puestos de trabajodemostrando su competencia en el logro de buenos resultados a través de unexcelente desempeño, más que a apacentar relaciones políticas que pococontribuyen en su permanencia en el sistema o en sus opciones de desarrollodentro del mismo.

Dominar tecnología vs. dominar "cajas negras"

Otro de los dilemas culturales que se presenta con la introducción de un siste-ma de profesionalización tiene qué ver con el uso de la tecnología. El propósi-to en buena medida cambia a la búsqueda de métodos y herramientas queagilicen la operación, democraticen la información y permitan un seguimientopuntual de cada una de las acciones de gobierno que se emprenden. Conesto se rompen los esquemas basados en hacer de la función pública una"caja negra" que sólo es conocida por los "iniciados" que llevan años en eldesempeño de ciertas funciones. Servidores públicos inseguros de su perma-nencia en el puesto, debido a la poca claridad en las reglas del juego, fre-cuentemente caen en la tentación de convertirse en personas indispensables,porque son los únicos que poseen el conocimiento de la intrincada maquina-ria interna de una dependencia pública. Visto desde fuera, un gobierno noprofesional, es complicado, burocrático e impredecible en sus tiempos de res-puesta. Con la profesionalización, al dejar las responsabilidades en manos delos más competentes, se elimina la tendencia a asegurar la permanencia através del secuestro de la información y del conocimiento.

Mentalidad de logro vs. cumplimiento de actividades

Los mecanismos de evaluación y mejora del desempeño que suelen traer apa-rejados los sistemas de profesionalización, dirigen el quehacer de los servido-res públicos hacia el cumplimiento de objetivos y metas específicos. Lo que setiene que demostrar es que se cumple con lo esperado en términos de resulta-dos, más que en términos de actividades realizadas. De esta forma, se operagradualmente un cambio en la mentalidad de las personas. Comúnmente sefavorece este punto con gratificaciones u otro tipo de reconocimientos otorga-dos a quienes muestran esta capacidad de logro más que a quienes trabajanmuchas horas o sólo se enfocan al cumplimiento de actividades y funciones,sin importarles el resultado obtenido con ellas.

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Clima de superación vs. clima de colusión

Ante reglas claras de desarrollo en la función pública, como consecuencia deun sistema de profesionalización, quienes trabajan en ella ponen buena partede su empeño en mejorar su preparación a fin de tener acceso a posicionesmás retadoras o de mejor nivel de remuneración. Poco a poco se instaura unambiente propicio a la superación de los servidores públicos. En cambio, antela ausencia de dichas reglas, son las buenas relaciones con la gente de altospuestos, las que se convierten en el objetivo a conseguir, en caso de querermejorar la posición. De aquí surge comúnmente la incondicionalidad con losjefes y, por consiguiente, la colusión.

Confianza en el mérito vs confianza en la historia común

Finalmente, entre los dilemas que queremos analizar por ahora queda uno deenorme importancia, ya que culturalmente se logra una transformación radicalal introducir cualquier sistema de profesionalización de servidores públicos. Talcambio consiste en la manera como cada uno de los mandos que integran laadministración pública percibe y valora a los integrantes de su equipo de traba-jo. En los gobiernos no profesionalizados los equipos de trabajo se integrangracias a la confianza que existe entre las personas con base en las experien-cias laborales previas que han tenido o en las recomendaciones de personascon las que han existido historias semejantes de colaboración. En cambio, conun sistema de profesionalización, el acento se pone en la confianza funda-mentada en el mérito de cada uno de los integrantes, aunque no sean previa-mente conocidos por el jefe de un equipo determinado. Sólo a partir de lasvivencias comunes de personas talentosas, se construyen las nuevas histo-rias comunes, que posteriormente también pueden ayudar a trabajar con másconfianza entre los servidores públicos.

Los dilemas revisados hasta el momento no son todos los que seguramentese enfrentan en el diseño o implantación de un Servicio Profesional de Carrerapara servidores públicos, sin embargo, si tan sólo se consideraran estos y fueranatendidos con las metodologías adecuadas, los proyectos tendientes a mejorar lacalidad de los servicios gubernamentales a través de servidores públicos máscompetentes y mejor motivados, se lograrían allanar muchos de los problemasque se suelen presentar por imprevisión o falta de experiencia.

Por último, cabe señalar que a los aquí anotados, habrá que agregar aque-llos de índole estructural, metodológico u operativo.

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