Dimensionamiento

Todo sobre mi Contact Center 12 de noviembre de 2016

DIMENSIONAMIENTO Recursos de un Contact Center Esta es una tarea más que indispensable para un Contact Center, forma parte de su definición. Dimensionar es a lo que se dedica este sector, a organizar recursos y gestionarlos.

Por lo tanto, no se permiten errores causados por un mal dimensionamiesto, o al menos así debería ser.

Generalmente suele simplificarse este concepto reduciéndolo al cálculo de la cantidad de personas necesarias para emitir o recibir llamadas. Pero no es tan simple. Hay muchos factores a tener en cuenta antes de sacar la calculadora: emitir o recibir; Back Office y sus plazos de resolución, venta a nuevos clientes, cross-seling, cobros, SAC; configuración de la IVR; cantidad de niveles que intervienen; transfer internos o externos, transfer ciegos o con acompañamiento, etc. Y no debemos olvidar la gran pregunta ¿Grupos Especializados o Ventanilla Única?

Fernando Zacheo �1

Organización, modelo de derivación, cálculo y gestión de los recursos necesarios para lograr que todo fluya como es deseado.


Existen otros factores que deben tenerse en cuenta, algunos de obligado cumplimiento como lo es el Convenio de Contact Center, y otros que aunque no es imperativo tener presentes, en mi opinión son fundamentales para lograr una mayor productividad, estos son conciliación y motivación de los Agentes.

Por lo tanto, los ingredientes necesarios son varios: Tipo de Servicio, Tipo de Tarea, Tipo de Actividad, IVR, cantidad de Niveles, Grupos, Modelo de Derivación, Convenio, Productividad y por supuesto la Calculadora, que incluye los amados SLA’s.

Para desarrollar esta idea, tomaremos como ejemplo un caso que incorpore todos estos ingredientes, un Servicio de Atención al Cliente que recibe todo tipo de peticiones que pueden ser resueltas por el primer nivel de atención o en su defecto por el departamento encargado de la gestión final, cuyos canales de entrada son el teléfono y la página web de la compañía.

¿Ventanilla Única o Grupos Especializados? Como cliente prefiero hablar con la menor cantidad de personas posibles para solucionar un problema y en la menor cantidad de interacciones posibles con la Compañía de Servicios. Pero analizaremos los pros y los contras de ambas situaciones.

La Ventanilla Única significa que el Cliente solucionará todas sus peticiones hablando con una única persona, con un único Agente, enviando un único correo electrónico o entrando una única vez a la Web de la Empresa.

Por otro lado, existe la opción de configurar tantos Grupos de Agentes

como gestiones o grupos de gestiones similares posea el servicio. De cara al cliente, esto sólo se notaría al teléfono, por lo que nos centraremos en ese canal.


Servicio, Tarea, Actividad, IVR, Niveles, Grupos, Derivación, Convenio, Productividad y Calculadora.

“Dimensionar es a lo que se dedica este sector, a organizar recursos y gestionarlos.”


Ventanilla Única Generalmente a la hora de hacer trámites nos quejamos de la Administración Pública por su burocracia. Dependiendo de la gestión, tenemos que ir a distintas ventanillas de una misma oficina para lograr gestionar nuestra petición, e incluso debemos ir a distintas oficinas y hablar con varias personas. Esto nos lleva tiempo y nos desgasta por tener que contar la misma historia una y otra vez a un montón de gente.

Entonces ¿Por qué hacer lo mismo con una llamada de un cliente? La idea de la Ventanilla Única soluciona este problema ya que los Agentes del Contact Center se convierten en Asesores personales. El cliente le cuenta todos sus males a una única persona y esta resuelve. Y listo, aquí acaba la tarea para el cliente.

Por supuesto que esto no es fácil de conseguir. Si por ejemplo, el servicio posee un gran catálogo de gestiones, algo propio de un Servicio de Atención al Cliente, significaría que el Agente debería poseer un gran conocimiento ya que tendría que ser capaz de resolver el 100% de las peticiones. Llevar esto a cabo es casi inviable porque requiere de un gran control por parte de toda la Estructura de la Plataforma.

Pero existen alternativas, se trata de clasificar el catálogo de gestiones del SAC según su dificultad, documentación necesaria, departamentos que deben intervenir, plazos de gestión, urgencia de la petición y demás factores que definan cada tarea.



Una vez clasificada cada gestión o tarea del Catálogo, se trata de encontrar puntos en común y volver a agrupar. Por ejemplo:

Identificadas las tareas que pueden realizarse de forma Online y las que no, ahora se trata de evitar que el cliente pueda pedir lo que sea a una única persona y que la diferencia sea el tiempo de resolución. Algo así:

El cliente sólo habla con una única persona y obtiene dos posibles respuestas: resuelven su gestión al teléfono o espera a que le comuniquen que ya está resuelto.



Esta es una simplificación de la situación, pero se trata de explicar el concepto. Este modelo requiere que se respondan muchas preguntas sobre el cómo debe hacerse, algunas de ellas las veremos en el Modelo de derivación.

Grupos Especializados Se trata de formar Grupos de Agentes especializados en una tarea o un grupo de ellas. De esta forma puede controlarse a la perfección los conocimientos de los Agentes y simplifica bastante las cosas en cuanto a los conocimientos que deben poseer los Agentes, y todo lo que ello conlleva.

Esto también tiene inconvenientes, ya que trasladamos el problema al cliente. Tendrá que hablar con más de una persona si tiene más de una petición. Nos convertiremos en aquello que no nos gusta, en una oficina burocrática.

La alternativa es especializar a los agentes en gestiones que sepamos que van relacionadas o que los clientes suelen pedir en una misma llamada. Se trata de detectar un patrón de comportamiento.

Aquí la IVR juega un papel fundamental, ya que su configuración debe ser adecuada para derivar correctamente a los clientes. Personalmente creo que la mejor solución es un sistema sin opciones, que interprete la voz del cliente. Pero ese es otro tema.

Por lo tanto, hay que clasificar la tareas del Catálogo según su dificultad, relación, documentación necesaria, plazos de gestión y departamentos que intervienen.



Una vez hecho, deben agruparse en función de la relación existente entre ellas, dificultad, documentación, intervinieres y plazos de gestión.

Esta situación requiere que el cliente sepa exactamente qué es lo que quiere, que lo indique correctamente en la IVR y que no se salga del patrón de peticiones que hemos diseñado, porque de lo contrario aparecerán las transferencias de llamadas entre los distintos grupos, haciendo pedazos la experiencia del cliente.



Por lo tanto, la situación ideal sería algo así:

Pero ¿Y si el cliente tiene varias peticiones que involucran a más de un grupo?

Por ejemplo, necesita que se gestione las tareas 1, 4 y 7 ¿Qué pasaría?

Esta situación es más habitual de lo que uno espera. Con este modelo el Cliente pasea por varias ventanillas hasta que se resuelve su gestión.



Modelo de Derivación Una vez tomada la decisión sobre la especialización de los Agentes, toca definir el circuito que seguirán las llamadas en función de la petición del cliente.

También es necesario diseñar un sistema de Back Up o desbordamiento para dar salida a los picos de llamada.

Otro aspecto a tener en cuenta es la configuración del sistema a la hora de pasar una llamada al Agente. Esto tiene que ver con el Tiempo Administrativo necesario posterior al cuelgue de la llamada.

Por lo tanto, los factores a tener en cuenta son: Niveles, Desbordamiento y Tiempo Administrativo.

Utilizaremos como ejemplo el modelo de Ventanilla Única descrito anteriormente. En este caso, los niveles necesarios para dar salida a las peticiones del cliente son dos: Front Office y Back Office.En este caso, todas las llamadas entrarían a un único grupo que, en función de la petición, resolvería Online o derivaría el caso a un segundo nivel para que se resuelva posteriormente, pero de cara al cliente sólo se trataría de un único nivel, porque al final de cuentas lo que importa es la percepción del cliente.

Puede que esta idea no sea aceptada ya que conlleva más dificultades operativas que la de tener grupos especializados, pero cuando insisto en la importancia de la percepción del cliente no es en vano. Por ejemplo, hace unos días tuve un problema con mi cuenta de iTunes y decidí llamar al Servicio de Atención al Cliente de Apple, en gran parte por curiosidad, porque podría haberlo solucionado en la web. Me atendió un Agente y tras exponerle mi problema, me explicó que esa gestión no correspondía a su departamento y por lo tanto yo tenía tres opciones: volver a llamar y marcar la opción correcta, gestionarlo por la web

bajo sus indicaciones, o que él mismo podía tomar nota de mi petición, hablar con su compañero del departamento responsable de la misma y solucionar mi problema mientras yo esperaba al teléfono. Me decidí por esta última. Después de pedirme varios datos me puso en espera, retomó en alguna ocasión para pedir más información y tras unos minutos (unos cuantos) me comunicó que el problema ya estaba resuelto y que ya tenía un correo electrónico en mi bandeja de entrada con toda la información relativa a la resolución.La experiencia fue fantástica, a pesar de que la forma de gestionarlo pueda parecer de locos por los costes que implica. Pero como cliente, quedé más que satisfecho, mi asesor personal se encargó de todo, yo no hice nada.


“Al final de cuentas lo que importa es la percepción del Cliente.”


Siguiendo con el diseño del modelo de derivación, tenemos un Front Office, un Back Office, no hay transferencia de llamadas y el Back Office se encargará del desbordamiento de llamadas en los momentos durante los picos (Blending). Para que esto funcione, los plazos de resolución del Back Office deben ser superiores a los del Front, que seguramente ya sea así debido a la complejidad de la tarea o a la cantidad de áreas que deben intervenir para dar una solución. Supongamos que hablamos de un plazo de 24 horas.

Y el último aspecto a tener en cuenta es el Tiempo Administrativo. Generalmente se intenta que el Agente cuelgue la llamada con la tarea finalizada al 100%, pero si la parte administrativa requiere más tiempo, puede que no convenga mantener al Cliente en espera. Para solucionar esta situación, suele establecerse un tiempo determinado en el que el Agente está operativo pero no le entran llamadas. Este tiempo debe medirse según el historial de llamadas y es conveniente que no funcione de forma automática, ya que puede ocurrir que el Agente aún no haya finalizado la tarea y le entre una nueva llamada, por lo que tendría que poner en espera al nuevo cliente hasta finalizar con la gestión anterior.Es importante controlar este indicador pero no es aconsejable hacerlo de forma automática.



Calculadora Una vez definido el Modelo, toca hacer números. Necesitamos calcular cuántas personas son necesarias para ocupar el Front office y el Back Office. Para hacerlo existen herramientas que utilizan algoritmos ya definidos, como el Erlang C.

“La fórmula de Erlang C también asume una infinita población de fuentes, las cuales ofrecen en conjunto, un tráfico de A Erlangs hacia N servidores. Sin embargo, si todos los servidores están ocupados cuando una petición llega de una fuente, la petición es introducida en la cola. Un sin fin de números de peticiones podrían ir a la cola en este modo simultáneamente. Esta fórmula calcula la probabilidad de la cola ofrecido en el tráfico, asumiendo que las llamadas que fueron bloqueadas se quedaran en el sistema hasta que se puedan atender. Esta fórmula es usada para determinar la cantidad de agentes o representantes de clientes, que necesitará en un Call Center para después saber la probabilidad en la cola.

Variables:

•Intensidad total del tráfico ofrecido en unidades de Erlangs. •Cantidad de servidores [número de troncales]. •Probabilidad de que un cliente tenga que esperar para ser atendido.

Se asume que las llamadas entrantes pueden ser modeladas usando una distribución de Poisson y que el tiempo de espera de las llamadas son

descritas por una distribución exponencial negativa.”

Pero además de las variables mencionadas, es necesario tener en cuenta otros aspectos como los que se mencionan a continuación:

Productividad por Agente: eventos por hora media de actividad, que suele ser de unos 40 minutosConvenio de Telemarketing: pausas visuales, descansos, etc.Absentismo medioConciliación: preferencias personales de turnos, libranzas, vacaciones, etc.Motivación: existe la posibilidad de premiar a los Agentes con horas libres acumulables. Suele ser una alternativa muy bien recibida por los Agentes y un incentivo de bajo coste para la Empresa.

Rotación media: este es un tema en el que me gustaría extenderme, pero intentaré resumir la idea. Generalmente suele hablarse de un 15% de rotación media anual. Es decir, que el 15% de la plantilla se renueva todos los años. ya sea de forma voluntaria o no. Este dato es aceptado como bueno, pero no estoy de acuerdo con ello. Creo que el objetivo debe ser la


https://es.wikipedia.org/wiki/Distribuci%C3%B3n_de_Poisson


Rotación Cero, es decir, el 0%. Cuando dejo caer esta idea la respuesta general suele ser que la Rotación es necesaria para quitarte de en medio lo que no sirve, algunos van más allá y lo ven como algo indispensable para mantener a la gente despierta y que no se acomoden demasiado. Y otros, en el extremo radical, ven correcto despedir a los mejores de la plantilla para que el resto no dé por hecho que por ser el mejor no pueden tocarte. Todo esto es verídico. Yo en cambio, en uno de los proyectos que llevé a cabo, logré tener una Rotación Cero, nadie se marchaba ni por voluntad propia ni por despido. Sólo tuve que preguntar “¿La persona despedida sabía qué estaba haciéndolo mal? ¿Qué hicisteis para ayudarle?”. Los beneficios son claros: se dedica tiempo a formar para especializar, motiva a la plantilla (ya que lo contrario desmotiva mucho a los que se quedan), profesionaliza el sector, crea planes de carrera. Vamos, se convierte en un trabajo con futuro que vale la pena hacer bien.

Y esto es todo. Muchas gracias.


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