Dinámica organizacional de la certificación de un...

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución

de sociedades

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Dinámica organizacional de la certificación de un sistema de gestión

de calidad.

Carmen Estela Carlos Ornelas*, Yolanda González Adame*,

María Margarita Medina Pérez*

*Instituto Tecnológico de Aguascalientes.

Aguascalientes, Ags. México.

Email: [email protected]

Teléfono: 52 (449) 910 5002 Ext. 189.

Resumen:

En el presente estudio se analiza la dinámica de la implementación de los

sistemas de gestión de la calidad de la Norma Internacional ISO 9000, con un

enfoque cualitativo y a partir de un estudio de caso de dos empresas del estado de

Aguascalientes, con la finalidad de comprender como se la da la dinámica; se

obtuvo la información por medio de entrevistas semiestructuradas, de donde se

determinaron las categorías y se relacionaron éstas con los principios de la ISO, y

las subcategorías que arrojaron información sobre los factores que impulsan y

obstaculizan la implementación de los SGC. Los resultados principales indican que

el principio de “Participación de la personas” es de suma importancia en dicho

proceso, ya que se relaciona tanto con las categorías, así como con los factores

que impulsan u obstaculizan; se destaca la relación entre los recursos humanos y

la cultura, para lograr hacer sinergia con los objetivos de todas los actores que

intervienen en la organización favoreciendo una cultura de calidad que logre que la

implementación transforme la organización y que los beneficios repercutan tanto

en los involucrados como en la organización misma.

Palabras clave: Sistemas de Gestión de calidad, ISO 9000, participación de las

personas y cultura de calidad.

Capitulo 1. Administración de la Calidad

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INTRODUCCIÓN

Los sistemas de gestión de calidad constituyen una herramienta cuya utilización

hace más eficiente la gestión de cualquier organización; posibilitan la mejora

continua e incrementan su competitividad y resultados; se conciben como un

examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una

organización. En consecuencia, las empresas pueden discernir sus puntos fuertes

y débiles para plantear y priorizar un conjunto de acciones planificadas, así como

el seguimiento del proceso acometido.

Uno de los sistemas que intentan formalizar los aspectos de la gestión de calidad

es la International Standards Organization (ISO), estos sistemas de gestión de la

calidad ISO 9000 son implementados en las organizaciones para lograr las

certificaciones internacionales y permanecer en la competencia global.

Para avanzar en el mercado internacional, es indispensable que las

organizaciones mexicanas, implementen los sistemas de gestión de la calidad,

enfocados a superar las expectativas de los clientes, establecer de manera

permanente la mejora continua de los procesos y fomentar la cultura

organizacional hacia la excelencia con eficacia y eficiencia.

En la presente investigación se pretende conocer la dinámica organizacional de la

implementación de los sistemas de gestión de la calidad de dos organizaciones

en el estado de Aguascalientes, y partiendo de que es un estudio cualitativo se

pretende comprender dicha dinámica, a partir del análisis de información,

adelantando la pregunta ¿Qué factores impulsan y obstaculizan la implementación

de un sistema de gestión de la calidad?, por lo que el objetivo está en torno a

describir los factores que impulsan y obstaculizan la implementación de un

sistema de gestión de calidad.

Para responder a la pregunta de estudio se realizó un estudio de caso de dos

empresas de Aguascalientes, con una perspectiva de comprensión más que de


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comprobación se empleó una metodología cualitativa y se utilizó la entrevista

como medio de obtención de información.

Este trabajo se presenta en cuatro apartados que incluyen la fundamentación

teórica, la metodología, los resultados, y discusión y las referencias.

FUNDAMENTOS TEÓRICOS

Definición de calidad.

Según la Norma Internacional ISO, la calidad se define como, el conjunto de

propiedades y características de un producto o de un servicio que le confieren la

capacidad de satisfacer las necesidades (de los clientes) expresadas o implícitas.

Se cuenta con diversos significados de calidad, más sin embargo en relación con

los productos y servicios que ofrecen las empresas para los compradores, el

anterior concepto es el más acertado ya que relaciona un producto con su uso y a

la vez genera la satisfacción del cliente.

Existen tres componentes de la calidad que son el Diseño, la Fabricación y el

Funcionamiento y cada uno conlleva a una respuesta para obtener la mayor

satisfacción de los clientes.

La calidad del diseño dirige su respuesta a las necesidades percibidas por las

funciones del producto o servicio o lo que sencillamente seria sin defectos; la

calidad de fabricación es la conformidad con el diseño y por último la calidad de

funcionamiento que su respuesta debería ser a las necesidades de los servicios

asociados y tener la seguridad de que el producto o servicio está bien elaborado.

De esta manera se logra la Calidad Total y por consiguiente la Satisfacción Total

del cliente.


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La calidad se relaciona forzosamente con diversos aspectos y uno de ellos es el

precio, ya que no se puede hablar de calidad sin que se tome en cuenta el precio,

es por esto que estas dos variables se encuentran de alguna manera relacionados

para el cliente. Ya que a pesar de las características de calidad con las que cuente

un producto o servicio si su precio es elevado, este último no va a satisfacer al

cliente.

Otro de los aspectos con los que se relaciona es con el tiempo, ya que las

necesidades de los clientes evolucionan con el paso del tiempo, pero la tecnología

avanza a pasos agigantados, debido a este avance, permite que existan nuevas

formas o procesos de fabricación, de manera que contribuyen a la optimización de

recursos y al mejoramiento del producto, y de esta manera se mantiene en

constante cambio y evolución a la calidad, permitiendo seguir satisfaciendo al

cliente de la mejor manera posible.

¿Qué es ISO 9000?

El término se refiere a una serie de normas universales que define un sistema de

Garantía de Calidad desarrollado por la Organización Internacional de

Normalización (ISO) y adoptado por 90 países en todo el mundo. ISO está

compuesta por representantes de normas nacionales de más de 100 países. Su

objetivo es promover el intercambio de productos y servicios en todo el mundo y

fomentar la cooperación mundial en las áreas intelectual, científica, tecnológica y

económica.

Su misión es promover y estimular la adopción de procesos integrales de calidad,

esto con el propósito de que la organización se distinga por tener las mejores

prácticas de calidad total e impulsar la mejora continua.

Para obtener la certificación ISO 9000, una empresa debe cumplir con ciertas

normas de garantía de calidad en sus operaciones, conforme a lo certificado por

un organismo de certificación externo. El sistema de garantía de calidad, no el


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producto ni el servicio en sí, logra la certificación. Una certificación ISO 9000

indica a los clientes que esta empresa ha implementado un sistema para

garantizar que cualquier producto o servicio que venda cumplirá constantemente

con las normas internacionales de calidad.

Las empresas que obtienen la certificación ISO 9000 generalmente se benefician

con menos reclamos de clientes, menos costos operativos y una mayor demanda

por sus productos o servicios. Aunque las industrias manufactureras se

concentraron primero en la garantía de calidad, la norma ISO 9001 no excluye

industrias o sectores económicos específicos. La decisión de tratar de obtener o

no la certificación dependerá más de lo que esperan los clientes o requiere el

mercado. Por ejemplo, algunas empresas no compran piezas ni productos a

fabricantes que no cuenten con la certificación ISO 9000.

Muchas empresas han descubierto que simplemente al trabajar para lograr

cumplimiento con las normas ISO 9000 se han logrado importantes ventajas,

incluso antes de lograr la certificación, sencillamente por mejorar sus procesos de

calidad.

De estas normas ISO 9000 se derivan ISO 9001 e ISO 9002, estas dos normas

son prácticamente idénticas; sin embargo, ISO 9001 se aplica a las empresas que

se dedican al diseño de productos o servicios y también a su producción o

implementación. ISO 9002 simplemente excluye el elemento de diseño de un

modelo similar para garantía de calidad.

Otras designaciones de normas de garantía de calidad incluyen la serie QS 9000

para fábricas de piezas para la industria automotriz y las normas ISO 14000 para

empresas dedicadas a la especificación de sistemas de gestión ambiental.

El esfuerzo necesario para cumplir con las normas ISO 9000 depende de la

existencia y madurez del sistema de calidad de cada organización. Existen


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diversos recursos de capacitación para ayudar a las empresas a obtener la

certificación ISO 9000. Un certificado de registro ISO 9000 es válido por un

periodo de tres años y el organismo de certificación puede realizar auditorías cada

6 meses para garantizar que la empresa continúe cumpliendo con la norma.

Nava, (2004) en su investigación, señala que la norma ISO 9000 es una de las

más aplicadas a nivel nacional y que ha permitido no sólo la satisfacción de las

necesidades de los clientes sino que ha reflejado importantes resultados en la

eficiencia de la organización y sus operaciones, lo que lleva a producir productos y

servicios de calidad.

Éstas pueden ser aplicadas en cualquier tipo de organización que busque no sólo

el cumplimiento de los sistemas de calidad sino que quiera ser reconocida como

una organización con productos y servicios de calidad y comprometida con la

satisfacción de sus clientes y mejora de sus procesos, asegurando que los

mismos cumplen con los requisitos de calidad antes de ser enviados al mercado.

Los resultados de la aplicación de la norma ISO 9001-2000 en el desempeño de

empresas mexicanas certificadas (Nava, 2004) en relación con los clientes,

señalan que las empresas deben tener claro conocimiento sobre los gustos y

necesidades de sus clientes a través del trato continuo, alcanzando una excelente

relación con los mismos y así lograr detectar alguna inconformidad o queja sobre

el producto o servicio que se le ofrece, ya que permite a la organización actuar

rápidamente e impedir que se pierda la confianza y de eso modo alcanzar su

satisfacción, reduciendo al mismo tiempo los costos e impactos que puedan

generar dichas situaciones.

Principios para la gestión de la calidad

Para el desarrollo de dicha cultura, ISO 9000:2008 propone ocho principios que

facilitan la consecución de los objetivos de la calidad de las organizaciones La


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calidad no resulta de la imposición de normativas, sino de que las organizaciones

desarrollen y mantengan un ambiente en el que la gente se sienta motivada para

hacer las cosas de forma correcta sin necesidad de recibir órdenes. El mero

cumplimiento de los requisitos no genera productos que satisfagan a los clientes.

Por más reglas que se den, si el personal de la organización no se desempeña de

modo adecuado los procesos de la organización no podrán ser dignos de crédito.

Santiago (2008) señala que “para aplicar la gestión de calidad se deben

considerar ocho principios” de la ISO 9000: 2008 que a continuación se describen.

Principio 1: Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por

lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras del cliente,

satisfacer los requisitos del cliente y esforzarse en exceder las expectativas del

cliente.

Principio 2: Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la

orientación de la organización. Deberían crear y mantener un ambiente interno en

el cual las personas pueden llegar a involucrarse totalmente en el logro de los

objetivos de la organización.

Principio 3: Participación de las personas. Las personas, a todos los niveles, son

la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus

habilidades se utilicen en beneficio de la organización.

Principio 4: Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan

como un proceso.

Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar

procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia

de la organización en el logro de sus objetivos.

Principio 6: Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la

organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones

eficaces se basan en el análisis de los datos y de la información.


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Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una

organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

METODOLOGÍA

El estudio de casos. Retomando a Stake (1999) el estudio de casos es “el estudio

de la particularidad y de la complejidad de un caso singular, para llegar a

comprender su actividad en circunstancias importantes” (p.11). Los casos de la

presente investigación fueron dos empresas que se pueden considerar “dadas” no

elegidas, como lo señala Stake… “A la hora de escoger un caso es frecuente que

no sea posible “elección” alguna” (p.16).

El caso de investigación, busca ver a la empresa como una totalidad y tiene como

objetivos la descripción de una situación, la explicación de un resultado a partir de

una teoría, la identificación de mecanismos causales, o la validación de teorías. Es

una herramienta para crear teorías con mecanismos causales; lo hace con

métodos objetivos de búsqueda y análisis de la evidencia es posible llegar a

teorías confiables.

En esta investigación se contó con dos empresas que han implementando el

Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), empresas posibles de abordar y donde

se pudo identificar un informante clave dispuesto a proporcionar información sobre

el proceso de implementación de un SGC (por cuestiones de confidencialidad los

datos de tamaño y giro de las empresas se omiten), tomando en cuenta lo anterior

el diseño se puede considerar como simple ya que solamente se contó con dos

empresas y se buscando comprender estos dos casos.

El diseño cualitativo. El diseño consistió en un análisis cualitativo practicado a los

datos sobre las prácticas de gestión de la calidad, recopilados mediante una

entrevista estructurada sostenida con los informantes de las organizaciones que


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tuvieron como requisito ser empresas que cuente con sistema de gestión de

calidad.

El propósito de la entrevista, cualitativa, fue principalmente el de obtener

respuestas sobre las implementación del sistema de gestión de calidad en los

términos, lenguaje y perspectiva de los entrevistados que, según señala

Hernández et al. (2003) es el propósito de las mismas.

Su principal aportación ha sido iniciar el análisis de la dinámica de los sistemas de

gestión de la calidad de la Norma Internacional ISO 9000 a partir de la información

proporcionada por las organizaciones seleccionadas del estado de

Aguascalientes, para configurar las categorías de análisis de los datos recabados.

Otra contribución de este diseño es la de acumular evidencia de la validez,

mediante el contraste de la descripción de los sistemas de gestión de validad

reportadas verbalmente en las entrevistas con los informantes clave para la

interpretación de los datos de los análisis cuantitativos.

La guía de entrevista. La entrevista tuvo como alcance la dinámica de la gestión

de la calidad exclusivamente. Para su aplicación, se diseñó un cuestionario inicial

de 12 preguntas estructuradas, las que el entrevistador solicitaba al entrevistado

una respuesta amplia sobre el proceso de certificación, el método para dar

continuidad, el desarrollo de las auditorías internas, la participación del personal,

los beneficios de la participación, la opinión de los proveedores, clientes,

competidores y empleados de las certificaciones obtenidas, los programas de

mejora continua, para identificar los factores que impulsan y obstaculizan la

implementación de los sistemas de gestión de la calidad.

Recopilación de los datos. Se concertó una cita con los informantes claves de la

organización, para realizar la entrevista informándoles que sería de treinta a

cuarenta y cinco minutos de duración y solicitándoles autorización para grabar


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dichas entrevista, así como el hecho de que se solicitaría una segunda entrevista

para otra información o ampliación de la misma en una fecha siguiente.

Análisis cualitativo de los datos. El análisis cualitativo de los datos tuvo como

propósito organizar sus categorías, y sub – categorías (Patton, 1990; Grinnel,

1997, citados por Hernández et al., 2003). Se efectuó siguiendo el proceso

sugerido por Hernández et al. (2003), aunque sin analizar la frecuencia de la

presencia de las categorías.

Como es común en los estudios cualitativos, el análisis de los datos no estuvo

determinado completamente con anticipación, sino que fue modificándose

conforme se iban obteniendo resultados.

Para efectuar la codificación se definió como universo a los datos recopilados

mediante las entrevistas a los directivos de las organizaciones seleccionadas. El

“tema” fue definido como las unidades de análisis de contenido, segmentos del

contenido de los mensajes que son caracterizados para ubicarlos dentro de las

categorías, pudiendo éstas incluir o no más de una oración simple.

Estrategia para el análisis de datos. El objetivo de este trabajo fue realizar un

análisis de las descripciones de las entrevistas para ello se realizaron los

siguientes pasos:

1. Lectura general de la descripción de cada entrevista . El objetivo de este

paso fue el de realizar una visión de conjunto para lograr una idea general

del contenido que hay en las entrevistas. Se revisaron las entrevistas (que

habían sido transcritas del audio) con la actitud de revisar la información

concreta y de reflexionar acerca de información para comprender lo que

pasa.

2. Delimitación de las categorías. En este paso se busco a través de la

lectura, la identificación de categorías que pudieran delimitar áreas de


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información significativas, y que tuvieran una cierta estructura, son

categorías que tienen relación entre si y que generan una cierta estructura.

3. Determinación de sub –categorías. A partir de la información delimitada en

categorías y de una nueva relectura, se busco eliminar las repeticiones y

redundancias y se identificaron tres sub- categorías una relacionada con los

principios de la ISO y otras dos relacionadas con la implementación de un

sistema de gestión de la calidad.

4. Descripción de la sub-categorías y su relación entre ambas. En este paso

se busco describir los principios de la ISO, así como las sub-categorías de

factores que obstaculizan y factores que impulsan la implementación de los

sistemas de gestión de la calidad y su relación entre ambas.

5. Integración de una estructura general de la información. Se buscó

estructurar la información considerando, los principios de la ISO y las

categorías que surgieron del estudio.

6. Resultados y discusión. Se relacionan los resultados a partir de las

categorías y de las sub categorías y en la discusión se busco relacionar los

resultados obtenidos en esta investigación con las conclusiones de otros

investigadores para compararlas o contraponerlas, entender mejor las

posibles diferencias y, de ese modo, llegar a una integración mayor y aun

enriquecimiento del “cuerpo de conocimientos” del área estudiada.

RESULTADOS

La estrategia que se empleó para el análisis de los datos, genero la tabla 1

A partir del análisis de la información generada en las entrevistas se obtuvieron

diez categorías iniciales que fueron clasificadas como:


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Motivaciones y planeación del proceso de certificación del SGC.

Beneficios de la certificación

Alcance del SGC y su certificación.

Auditorías internas: Mecanismo de continuidad de la certificación

Involucramiento del personal

Opinión de los grupos de interés

Obstáculos

Programas de mejora continúa

Involucramiento de la dirección

La dinámica de la Gestión de los sistemas de calidad bajo los diferentes

Normas

Las categorías indican que en la implementación de los SGC se identifican las

motivaciones de la organización para llevarlas a cabo, así como las previsiones de

planeación que tienen que hacer para entrar en el proceso de certificación del

SGC; como se destacan los beneficios que la organización tiene al lograr la

certificación, el alcance que tiene la misma y la experiencia en sí de la

certificación, la consideración de las auditorías internas como un mecanismo para

dar continuidad a la certificación; la importancia del involucramiento del personal

para el logro de la implementación del SGC, así como de la dirección; el cómo

participan los grupos de interés en el proceso del SGC; los obstáculos que se

presentan en el transcurso y en sí la dinámica de la gestión de los sistemas de

calidad bajo las diferentes normas.

En un análisis de la Sub- categoría 1 “Principios” refiriéndose a los 8 principios de

la calidad, se identificaron en el discurso de los informantes, que sobresalen los

siguientes cinco principios:


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Enfoque al cliente

Liderazgo

Participación de las personas

Mejora continua

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

El análisis de la información generó la Sub –categoría 2 “Factores que Impulsan”,

que se identificaron como factores que impulsan la implementación de un sistema

de gestión de la calidad, los cuales se muestran en la Tabla 1.

Tabla 1. Factores que Impulsan la implementación de un SGC

Fa

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Motivación y planeación

Una necesidad competitiva, de crecimiento y desarrollo

La sobrevivencia y generar utilidades, y después la satisfacción total del cliente.

En el caso de las macro empresas, primero es la satisfacción del cliente y enseguida la calidad de los productos así como maximizar los beneficios obtenidos por las certificaciones.

Beneficios de la certificación

Ordenamiento

Que la organización sea competitiva

Mejorar el status de la empresa

Reconocimiento en el exterior de la organización

El reconocimiento como empresa de nivel mundial

Ser una empresa certificada mundialmente

Que sus clientes y proveedores conozcan la calidad de los procesos de la organización.

El aumento de la cartera de clientes Más clientes

El producto de calidad respaldado con un proceso productivo

Satisfacción de los logros

Personal capacitado

Mayores ingresos

Auditorías internas: Mecanismo de continuidad de la certificación

Seguimiento a una certificación, para sostener el proceso

Continuidad de la certificación

Comprobar que el o los procesos o el sistema implementado sigue vigente y cada vez va mejorando

Se requieren de manera documentada, evidencias, mejoras, hallazgos

Contribuciones a la calidad

La norma menciona que debe estandarizarse de acuerdo al


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manual

Quien realiza la auditoría es a través de los gerentes de departamentos

En una auditoria en Fase I o Fase II, se solicita a personas certificadas, auditores que sugieren las mejores alternativas retroalimentado a la empresa


El primer convencido de una certificación debe ser la alta dirección

Los siguientes a convencer son el personal

Coordinación entre el Departamento de Recursos Humanos y el de Calidad

Apoyo del sindicato en el proceso de certificación

La cooperación del personal en el proceso no es total

Requiere trabajo en equipo

Se le informan cuales son los objetivos y la planeación misma

Se le informa que espera la organización de una certificación

Logrando con ello la cultura de calidad.


Los proveedores, competidores y empleados son parte fundamental del proceso de certificación

Los proveedores conocen los beneficios de eslabonarse a la cadena de suministro y a una empresa certificada que exporta

Con respecto a los clientes brindarles la seguridad, y confianza de la calidad del servicio o del producto que está adquiriendo

Un empleado que trabaja bajo un sistema de calidad cuenta con ventaja competitiva, se capacita con conocimiento de los cumplimientos normativos

Al obtener una certificación la recompensa es un incremento en las prestaciones

Mejora continua Uno es tener cero defectos, y continuar en el proceso de mejora

continua, por la evolución de la norma y la evolución empresa

Liderazgo El involucramiento de la dirección es total

Conocen el costo que implica, pero también los beneficios para la organización.

La dinámica de la gestión de los sistemas de calidad bajo los

diferentes normas

Las empresas siempre seleccionan un sistema el cual se va a certificar, parten de un micro, conforme logra esos objetivos, puede buscar otro tipo de certificaciones afines.

La Norma vigente ISO 9000 2000, es un modelo muy adaptable tanto a organizaciones de productos físicos tangibles como a productos de servicios.

Actualmente es diferente con la cultura de calidad arraigada, una actitud positiva y total disposición para la capacitación

Fuente: Elaboración propia

Como puede observarse en la tabla anterior lo que motiva a las empresas a

implementar un SGC es una necesidad competitiva, de crecimiento y desarrollo, la

generación de utilidades, la satisfacción del cliente, la calidad de los productos y

maximizar los beneficios que da la certificación.

Sobre los beneficios que obtienen es el reconocimiento de la empresa en el

exterior y/o a nivel mundial, que tengan conocimiento de ello los clientes y

proveedores, el aumento de la cartera de clientes, el tener un producto y procesos


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de calidad, mayores ingresos, y un personal capacitado con satisfacción por los

logros.

En relación a las auditorías internas, como mecanismo de continuidad de la

certificación, dan la continuidad al proceso, a la certificación comprobando que los

sistemas y/o procesos siguen vigentes y mejorando a través de documentación,

evidencias, mejoras y hallazgos; cuidando que estandarización se realice

conforme el manual; quienes la realizan son los gerentes de departamentos y

auditores para que retroalimenten y sugieran las mejores prácticas.

En relación con la participación de las personas factores que facilitan es el

convencimiento de la alta dirección y de allí hacía los otros niveles de la

organización, así como el apoyo del sindicato; la cooperación personal y el trabajo

en equipo, proporcionando información sobre lo que espera la organización con

una certificación, logrando con ello una cultura de calidad.

Para poder facilitar la implementación del SGC los grupos de interés como

proveedores, competidores, clientes y empleados son fundamentales, los

proveedores se benefician al eslabonarse en a la cadena de suministro de

empresas certificadas y de exportación, los clientes tienen confianza y seguridad

en la calidad del servicio o del producto que adquieren y en relación con los

empleados tienen una ventaja competitiva, capacitación y mejores prestaciones.

Como un factor que puede impulsar la implementación de un SGC es tener cero

defectos y continuar en el proceso de mejora continua por la evolución de la

norma y de la empresa.

El papel del liderazgo es de suma importancia ya que consideran que debe tener

un involucramiento total, teniendo presente los costos y a la vez los beneficios que

reporta para la empresa.


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La dinámica de la gestión de los sistemas de calidad bajo los diferentes normas,

como mencionan los informantes ha transitado de la selección de un sistema,

implementarlo a nivel micro, y conforme se logran los objetivos se buscan

certificaciones afines; la Norma vigente ISO 9000 2000, es un modelo tanto para

productos como a servicios; un factor que hace diferencia es la cultura de calidad

que se va arraigando en la empresa y se manifiesta con una actitud positiva y una

disposición total para la capacitación.

La única categoría en la que no se registró información que impulsara la

implementación fue la de Alcance del SGC y su certificación.

El análisis de la información generó la Sub–categoría 3 “Factores que

Obstaculizan”; es la información que se identificó como factores que obstaculizan

la implementación de un sistema de gestión de la calidad, la información se

presenta en la Tabla 2.

Tabla 2. Factores que obstaculizan la implementación de un SGC

Fa

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ue

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sta

cu

liza

n

Motivaciones y planeación del proceso de certificación

del SGC.

La planeación, convencimiento total sobe los objetivos

Costos en capacitación continua para aumentar habilidades del personal, materia prima de calidad

Alcance del SGC y su certificación.

Lo más recomendable es que sea general porque de esta manera, se certifica una empresa, una organización general y no únicamente un proceso.

El alcance es total del 100% los departamentos trabajan los procesos en base a la norma, si alguno de ellos no trabaja de esta forma no funciona


La cooperación del personal en el proceso no es total,

Requiere trabajo en equipo

Aún con la cultura de calidad arraigada se presentan esos problemas

Trabajo arduo de convencimiento,

Crear conciencia de que el proceso de certificación, es un proceso de gran esfuerzo que representa trabajo adicional en un inicio pero que facilitará todos los procesos siguientes lográndose la mejora de la organización

Capacitación constante incrementado las habilidades del personal operativo y administrativo


Los proveedores deben ser proveedores de calidad e inclusive deben encontrarse en procesos de certificación o recertificación

Es un producto de una labor estructurada de toda una organización

Obstáculos

Conflictos con los trabajadores renuentes a participar en el proceso

Es difícil arraigar la cultura de calidad en los trabajadores

Se presenta en cualquier nivel jerárquico

Al principio del proceso al incrementar la carga laboral, la responsabilidad, el involucramiento y la capacitación, al avanzar el


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proceso los trabajadores aun renuentes se retiran de manera voluntaria, y es preferible no tenerlo en el proceso.

Los empleados por lo general desconocen los sistemas de calidad, por ello la capacitación es fundamental desde un principio con lo que el involucramiento en el proceso aumenta y lograr ser un experto con gran conocimiento enriquecido de su sistema de calidad.

Para eliminar los obstáculos hay que apoyarse en acciones que corresponden al Departamento de Calidad, con apoyo del Departamento de Recursos Humanos

La dinámica de la Gestión de los sistemas de calidad bajo los diferentes Normas

En la dinámica de la gestión de la calidad bajo las diferentes Normas, la primera certificación fue la más difícil, por el desconocimiento del proceso por el personal operativo y administrativo, y la renuencia al esfuerzo para la obtención de la certificación.

Fuente: Elaboración propia


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En relación a las motivaciones y planeación del proceso de certificación del SGC,

se identifican cómo obstáculos la falta de una planeación adecuada, el no estar

convencidos totalmente sobre los objetivos que quieren lograr, así como de los

costos de la capacitación que implica y de contar con materia prima de calidad.

Un obstáculo es que la certificación se haga únicamente de un proceso y no de

manera general, es decir el 100% ya que si alguno de ellos no trabaja no funciona

la empresa de una manera integral.

En relación a la participación de las personas en la implementación del SGC se

convierte en obstáculo cuando no es total, no se tiene la cultura de calidad

arraigada, y se tiene que hacer arduo trabajo de convencimiento ya que implica

trabajo adicional al inicio (aunque luego facilita los procesos) y además considerar

que se tiene que tener una capacitación constante.

En relación a la opinión de los grupos de interés los proveedores deben ser

proveedores de calidad e inclusive deben encontrarse en procesos de certificación

o recertificación y se considera que es un producto de una labor estructurada de

toda una organización.

Otros obstáculos son los conflictos con los trabajadores renuentes a participar en

el proceso, la dificultad de arraigar la cultura de calidad en los trabajadores, que se

presenta en cualquier nivel jerárquico ya que al principio del proceso al

incrementar la carga laboral, la responsabilidad, el involucramiento y la

capacitación, al avanzar el procesos los trabajadores aún renuentes se retiran de

manera voluntaria, y es preferible no tenerlos en el proceso.

Los empleados por lo general desconocen los sistemas de calidad, por ello la

capacitación es fundamental desde un principio con lo que el involucramiento en el

proceso aumenta y lograr ser un experto con gran conocimiento enriquecido de su

sistema de calidad. Para eliminar algunos de los obstáculos hay que apoyarse en


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acciones que corresponden al Departamento de Calidad, con apoyo del

Departamento de Recursos Humanos.

La dinámica de la Gestión de los sistemas de calidad bajo los diferentes Normas,

se observa que la primera certificación es la más difícil, por el desconocimiento del

proceso por el personal operativo y administrativo, y la renuencia al esfuerzo para

la obtención de la certificación.

Las categorías en las que no se identificó información como obstáculos en las

categorías: auditorías internas: mecanismo de continuidad de la certificación,

beneficios de la certificación, mejora continua y liderazgo.

La Figura 1 presenta la relación entre los principios de la ISO y las categorías del

estudio.

Motivaciones y planeación del proceso de certificación del SGC. (2)


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ENFOQUE AL CLIENTE (3)

Beneficios de la certificación (3)

Alcance del SGC y su certificación.(0)

RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR (2)

Auditorías internas: Mecanismo de continuidad de la certificación (1)

Involucramiento del personal (1)

PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS(6)

Opinión de los grupos de interés (3)

Obstáculos (2)

MEJORA CONTINUA (3)

Programas de mejora continua (1)

Involucramiento de la dirección (1)

LIDERAZGO (1)

La dinámica de la Gestión de los sistemas de calidad bajo los diferentes Normas (1)

Figura 1. Relación entre los principios ISO 9000 y las categorías del estudio Fuente: Elaboración Propia

Como puede observarse en la Figura, el principio que tiene un mayor número de

relaciones con las categorías del estudio es la “Participación de las personas”, la

cual incluso quedo en el centro de la figura, en este principio se señala que la

empresa cobra vida a partir de la existencia de las personas y de su participación

que este orientada a un compromiso total poniendo sus conocimientos y

habilidades e favor de la empresa. De lo anterior surge la reflexión de la

importancia de la participación de las personas, de los diferentes niveles de la

organización y en los diferentes momentos de la implementación de la ISO, lo cual

hace obvio que sin la existencia de las personas no tiene vida la empresa y por lo

que hay que enfatizar en los factores que en a partir de este principio impulsan u

obstaculizan la implementación de los SGC, en las organizaciones.


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Por otra parte tanto el enfoque al cliente como la mejora continua, estuvieron en

segundo lugar con tres opciones cada una; el enfoque al cliente, es de vital

importancia ya que de ellos depende la vida de la organización y se requiere que

la organización comprenda sus necesidades presentes y futuras, buscando

satisfacer sus requisitos con la mira de superar sus expectativas. Tanto la

participación de las personas como el enfoque al cliente se refiere al factor

humano que interactúa en la organización y centra su importancia de “de vida” en

la existencia de ambos.

En cuanto a la mejora continua, que es un principio relevante en la organización

que implica la búsqueda de la mejora continua como un objetivo constante en la

totalidad de la empresa y quienes van a realizar este objetivo, son las personas

que laboran en la organización, por lo que depende de su capacitación y

disposición para el logro de dicho objetivo e implica la participación e inmersión en

una cultura de calidad, (retomando los datos de la entrevista).

Las relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, se refiere a una

relación interdependiente con los proveedores y a la vez mutuamente beneficiosa,

ya que las acciones de uno repercuten creando valor en las del otro, aparecen

como un principio que hay que dimensionar tanto para la implementación de los

SGC como haciéndolos partícipes de la cultura de calidad.

El principio de liderazgo, hace evidente la importancia del líder ya que es quien

orienta a la empresa, y es responsable de fomentar un clima que propicie que los

empleados se identifiquen con la empresa y busquen el logro de los objetivos; son

responsables de crear las condiciones y poner los medios (de capacitación,

económicos) para que se implemente un SGC y de mencionar los beneficios para

tanto para las personas como para la organización.

DISCUSION


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La discusión de este trabajo se centra en tres de los hallazgos que son: la

participación de las personas, la cultura de calidad y los factores que impulsan y

obstaculizan la implementación de los SGC.

Para que las empresas aseguren la calidad una de las mejores alternativas, es a

través de la implementación de las normas ISO 9000 que proporcionan la

certificación de la compañía en el ámbito social, dándole mayor prestigio y

credibilidad en el mercado nacional y mundial (Andino, 1999 y Sandoval, 2000 en

Enciso, 2004), considerando que es de importancia el proceso de su implantación,

en este trabajo se ha identificado el principio de “”Participación de las personas”

como uno clave en dicho proceso y este se ve reforzado con lo que presenta

Enciso, (2004), al respecto:

Las compañías que tienen la decisión de lograr mayores niveles de claridad

en sus proceso de producción o servicios, deben involucrar de manera

óptima la participación del talento humano que en últimas es el que

garantiza el éxito en el alcance de los objetivos fijados para el desarrollo y

cumplimiento de las normas

… asegurar que la participación de los empleados sea más eficiente al

actuar oportunamente sobre los factores involucrados en la interacción de

las personas en un ambiente laboral y de esta forma optimizar el tiempo y

mejorar el trabajo en los diferentes grupos conformados para el objetivo de

la calidad empresarial.

La implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad no es un

proceso sencillo, ni se logra a corto plazo, es un proceso en el cual el

talento humano resulta ser el eje vertebral; y lograr quelas personas se

involucren permite que ellas con el tiempo se den cuenta de cómo se van

enriqueciendo de manera personal, al igual que sus puestos de trabajo y su

empresa (López, 1994, Guill y Guillén, 2001 en Enciso, 2004).


de sociedades

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…sentirse parte del proyecto de implementación, es alinear pues las metas

y expectativas personales con las de la organización, con lo que se podría

alcanzar ritmos de producción exigentes, planteados desde del seno mismo

funcionario y con lo que la organización aseguraría pues, como

consecuencia de lo anterior, el mejor desempeño personal (Araiza, Gómez

y León, 2007).

Las normas de calidad sin embargo no aseguran por sí solas el

mejoramiento de la gestión, la disminución de los desperfectos, y una mejor

relación con los clientes y el éxito global de la institución. Requieren de un

marco de relacionamiento institucional en que prime la convicción sobre la

necesidad de trabajar bien y esto implica hacer desde el comienzo. En este

aspecto, que descansa en la gestión del talento humano pasa por la

adopción de medidas de carácter organizacional que fomenten la cultura de

calidad y que resulten verdaderamente convincentes a todos los

involucrados y requiere necesariamente el desarrollo de acciones de

capacitación que permitan a los trabajadores alcanzar los estándares de

producto esperas y documentados (Adino1999 y Sosa 1998, en Enciso,

2004).

Otro de los factores que se consideran de importancia para la implementación

como para el seguimiento de los SGC, que se ha desacatado como producto de

este trabajo y se menciona en el párrafo anterior, es la cultura de calidad, y al

respecto Enciso (2004) señala aspectos relevantes para la discusión como:

Las exigencias que el medio impone a las organizaciones es muy grande y

el afán de éstas para lograr el cumplimiento de dichas exigencias hace que

se tomen decisiones apresuradas asumiendo una cultura de improvisación,

donde los altos mandos deciden hacer cambios superficiales en áreas


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donde ellos consideran relevantes pero que al final conlleva a la frustración

por inversiones de dinero que no se ven representadas por ningún beneficio

(Becerra, Ladiño y Mateus, 1999).

El cambio de la cultura organizacional necesita de individuos con valores

personales congruentes con la que se pretende implanta en la

organización.

Cultura de calidad como el conjuntos de valores y hábitos que posee un

apersona que complementados en el uso de prácticas, herramientas de

calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organización y

afrontar los retos que le presenten en el cumplimiento de su misión.

Para lograr cumplir los ocho principios desde el nivel directivo se requiere un

enfoque para desarrollar e implementar un sistema de calidad, el cual comprende

diferentes etapas según el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y

Certificación (2000) y Montes (1999 en Enciso, 2004):

Determinar necesidades y expectativas de los clientes y de otra partes

interesadas; establecer políticas y objetivos de la calidad de la organización;

determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logra de los

objetivos de la calidad; establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia

de cada proceso; aplicar estas medidas para los determinar los medios para

prevenir no conformidades y eliminar las causas: y por último establecer y aplicar

un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de calidad, sin

embargo, algo que no menciona es que el talento humano y la cultura

organizacional son elementos clave, como se destaca tanto en el resultado del

presente estudio como en los de los autores que se mencionan, y es aquí donde la

capacitación de los recursos humanos para la implementación y el seguimiento de

los SGC, puede lograr que se haga una sinergia con sus objetivos, los de la


de sociedades

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empresa y los del SGC, favoreciendo una cultura de calidad; lo cual queda

expresado por Enciso (2004) en el siguiente párrafo:

“Es así como las compañías deben orientar sus esfuerzos en programas de

capacitación con miras al logro de una mayor sensibilidad de sus colaboradores,

donde se genere una cultura de cambio que facilite el alcance de resultados

esperado”.

En cuanto a los factores que impulsan y obstaculizan, se puede considerar lo que

Araiza, Gómez y León (2007) señalan sobre la dinámica de la implementación ( en

este caso los autores se refieren a la norma ISO 14001), dinámica que conlleva la

existencia de diversas formas de entender lo que pasa en la empresa a partir de

los obstáculos o posibilidades que pueden resultar de ejecutar la norma; plantean

dos perfiles en los que están las empresas para los que la adopción se convierte

en un marco de implementación formal o adaptativa y en las que el proceso

implmentativo se convierte en una dinámica de transformación de sus quehaceres

productivos y organizacionales. Encuentran dos perfiles de implemntación y cuatro

caracterizaciones:

1. Implementación formal o adaptativa

Empresas que solo han realizado la implementación documental de la

norma como forma de legislación

Empresas en las que con muchos inconvenientes, solo se ha logrado la

implementación formal de la ISO en una parte del proceso

2. Implementación transformacional o sustancial

Empresas que han conseguido transformaciones con la aplicación de la

norma con costos y cambios sustanciales


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Empresas que con bastantes dificultades y altos costos y recursos han

conseguido implementaciones con algunas transformaciones.

Concluyen señalando que en la dinámica de la implementación se muestra

compleja e inquietante configurándose en un reto constate para la organización.

Se anota que el camino cultural y los choque correspondientes se vuelven el

principal escollo a vencer; que no termina ni con la implementación, ni con la

certificación, por lo que el proceso de transformación cultural debe ser periódico y

repetitivo y que la existencia previa de SGC alivia el choque cultural puesto que se

pueden aprovechar las experiencias anteriores.

Demuner y Mercado (2011) en su artículo Gestión de calidad en PyMEs

manufactureras certificadas con ISO 9001-2000, que realizaron bajo el Modelo

Europeo de Excelencia Empresarial, concluyen que la gestión de calidad: - a

contribuido a mejorar notablemente la administración de las empresas, - a

generado confianza en los empresarios para conducirlos a incursionar en otras

industrias tan exigentes , - a concebir una idea global de negocios e incursionar en

el mercado extranjero, - a lograr alianzas, desarrollar patentes y productos

sustitutos.

Quienes implementan SGC con la idea, no sólo de cumplir un requisito, de cubrir

un requisito formal o adaptativo, sino también con la idea de de ser competitivas,

de hacerlo de manera transformacional o sustancial, deben optimizar y controlar

los SGC como un recurso interno, que brindará beneficios tanto al talento humano

como a la empresa misma, al favorecer una cultura de calidad.

FUTURAS INVESTIGACIONES

Estudios posteriores tendrán que tomar en cuenta, la solicitud de información

sobre los principios: Principio 4: Enfoque basado en procesos, Principio 5:


de sociedades

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Enfoque de sistema para la gestión y el Principio 7: Enfoque basado en hechos

para la toma de decisiones, que no aparecieron en el discurso en este caso.

Este estudio ha avanzado en la comprensión de la dinámica de la implementación

de los SGC, sin embargo, el marco conceptual y metodológico construido permite

y promueve el desarrollo de mas estudios específicos para ampliar la capacidad

comprensiva de la implantación.

Para estudios posteriores se propone emplear un diseño múltiple, que tiene la

ventaja de que su evidencia es más convincente y el estudio resulta más robusto,

además de considerar la aportación de Smith (1990, en Yacuzzi, 2005) que señala

que a medida que cada caso progresa a través de entrevistas los datos se van

adecuando a un patrón, “en otras palabras, una teoría (va) emergiendo” y los

datos sucesivos se hacen predecibles a partir de la teoría, cuando se verifica este

fenómeno, al cual se suele llamar saturación, puede decirse que el número de

casos considerado es suficiente.


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REFERENCIAS

Araiza, B.D., Gómez V.G. y León P. E.F. (2007). ¿Es viable la ISO 14000 para el

contexto colombiano?: una aproximación a partir de análisis de casos. Revista Facturad de ciencias económicas: investigación y reflexión, junio, año/vol. XV, número 001. Colombia: Universidad Militar Nueva Granada, pp. 183-198.

Becerra, M; Ladino, A y Mateus, C. (1999) Estudio Prospectivo para el desarrollo

de un perfil competitivo del talento humano en las organizaciones del Siglo XXI en Colombia. Tesis de Grado. Universidad Católica de Colombia.

Demuner F., M. R.; Mercado S. P. (2011). Gestión de calidad en PyMEs

manufactureras certificadas con ISO 9001-2000. Revista del Centro de Investigación. Universidad La Salle, vol. 9, núm. 35, enero-junio, pp. 79-97, Universidad La Salle Distrito Federal, México. Disponible en: http://www.redalyc.org/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=34218346009

Enciso, F. E. (2004). Identificación y desarrollo de competencias estratégicas en la

implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad: normas ISO 9000. Acta colombiana de psicología, número 011. Colombia: Universidad Católica de Colombia, p.p. 63-80.

Hernández, Sampieri, R., Fernández Collado, R y Baptista, P. (2003). Metodología

de la investigación.México: Mc Graw Hill/Interamericana Editores. Nava C., V.M.(2004) Vinculación entre la serie ISO 9000:2000 y el premio nacional

de calidad [Sitio en internet] Universidad La Salle. Disponible en: http://redalyc.uemex.mx/redalyc/scr/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=34252006.

Santiago C., R. L.(2008) “La importancia de los sistemas de gestión de calidad en

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Secretaría central de ISO (2008) Norma Internacional ISO 9001 traducción oficial

4ª. Edición 2008-11-15. Stake, R. E. (1999). Investigación con estudio de casos. Madrid: Morata. Yacuzzi E., (2005) El estudio de caso como metodología de investigación: teoría,

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http://redalyc.uemex.mx/redalyc/scr/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=34252006

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