DIPLOMADO EN GESTIÓN DE PROYECTOS Departamento Nacional de Planeación Universidad Nacional de...

DIPLOMADO EN GESTIÓN DE PROYECTOS

Departamento Nacional de PlaneaciónUniversidad Nacional de Colombia

MODELO DEL BSC PARA CREAR VALOR

PERSPECTIVA FINANCIERA

Como nos verán nuestros accionistas?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestra visión, Como debemos presentarnos

ante nuestros clientes?

PERSPECTIVA DE PROCESOSPara satisfacer a nuestros clientes , en que procesos

debemos destacarnos?

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Como alineamos nuestros activos intangibles para

mejorar los procesos críticos?

ORGANIZACIONES DEL SECTOR PRIVADO

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MODELO DEL BSC PARA CREAR VALOR

PERSPECTIVA DE PROCESOS (Capacidad operacional)


Como alineamos nuestros activos intangibles para mejorar los procesos

críticos?

PERSPECTIVA FINANCIERAComo debemos administrar y

distribuir nuestros recursos para maximizar el impacto social?

PERSPECTIVA DE SOPORTE

Como atraemos recursos y autorización para poder desarrollar nuestra misión?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE - Misión

Como lograr un impacto social en nuestra sociedad?

Para tener un impacto social y atraer recursos y soporte, en que procesos

debemos destacarnos?

Organizaciones del sector público

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MEJORES PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA

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MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN

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RELACIÓN ENTRE LOS TEMAS ESTRATÉGICOS Y LOS OPERATIVOS

MISIÖNPorque

existimos?VALORESQue es importante para

nosotros?VISIÓN

Que queremos ser?ESTRATEGIA

Nuestro plan de juego

Mejora de procesosGestión de la calidad

Empoderamiento /objetivos personalesMotivación a empleados

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RELACIÓN ENTRE LOS TEMAS ESTRATÉGICOS Y LOS OPERATIVOS

MISIÖNPorque

existimos?VALORESQue es importante para

nosotros?VISIÓN

Que queremos ser?ESTRATEGIA

Nuestro plan de juego

Mejora de procesosGestión de la calidad

Empoderamiento /objetivos personalesMotivación a empleados

MAPA ESTRATEGICODefine y clarifica las prioridades

BALANCE SCORECARDMide desempeño contra las prioridades

RESULTADOSACCIONISTAS - satisfechos

CLIENTES - satisfechos

PROCESOSEficientes

PERSONASMotivadas y preparadas

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1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN

1.1 Lideres comprometidos 1.2.Motivo para cambiar claramente

articulado 1.3. Visión y estrategia claras 1.4. Comprensión de la nueva forma

de administrar 1.5. Programa de gestión

identificado

Un programa de BSC exitoso comienza

cuando se reconoce que no se trata de

un proyecto de indicadores

ES UN PROCESO DE CAMBIO¡

Equipo directivo

Formular y comunicar

la estrategia

Supervisar la

ejecución dela

estrategia

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TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERACIONALES

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QUE ES UN MAPA ESTRATÉGICO?PERSPECTIVA FINANCIERA

Productividad

Valor para el accionista

Crecimiento Ingresos


Precio Calidad TiempoFuncionalida

dRelación

CRMMarca


Proceso de gestión de

operaciones


clientes

Proceso de Inovación

Procesos regulatorios y

sociales


Capital Humano (personal)

Capital de Información (S.I.)

Capital Organizacional (Procesos – SIMEGE)

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QUE ES UN MAPA ESTRATÉGICO?PERSPECTIVA FINANCIERA

Productividad

Valor para el accionista



Precio Calidad TiempoFuncionalida

dRelación CRM Marca


Proceso de gestión de operacione

s


clientes

Proceso de

Inovación

Procesos regulatorios y

sociales


Capital Humano (personal)

Capital de Información (S.I.)

Capital Organizacional (Procesos – SIMEGE)

Indicador de resultado, provee la definición

tangible de valor

La proposición de valor al cliente, define la fuente

de valor

Los procesos de negocio crean valor para el cliente

y el accionista

Los activos intangibles deben ser alineados con

la estrategia

Las relaciones causa efecto definen la lógica que convierte

los activos intangibles en resultados tangibles

Los mapas estratégicos describen como la organización crea valor

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UN BUEN BSC CONECTA EL MAPA ESTRATÉGICO A INDICADORES, METAS E INICIATIVAS

INICIATIVASOBJETIVOS INDICADORES METAS

Disminución deserción

Perdida calidad estudianteAbandono

10%

5%

AcompañamientoBienestar est.

OBJETIVOS:

Declaración delo que la estrategiadebe cumplir y es

crítico para su éxito

INDICADORES

Como será medido y rastreado el éxito en el cumplimiento de la

estrategia

METAS:

El nivel de desempeño o tasa de mejora

necesaria

INICIATIVAS

Programas de acción clave

requeridos para alcanzar los

objetivos

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MAPA ESTRATEGICO

Tema estratégico: Eficiencia operativa

FINANCIERA

CLIENTE

INTERNA

APRENDIZAJE

MISIÓN

Como Universidad de la Nación fomenta el acceso con equidad al sistema educativo colombiano, provee la mayor oferta de programas académicos, forma profesionales competentes y socialmente responsables.

Contribuye a la elaboración y resignificación del proyecto de Nación, estudia y enriquece el patrimonio cultural, natural y ambiental del país. Como tal lo asesora en los órdenes científico, tecnológico, cultural y artístico con autonomía académica e investigativa.

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VISIÓN

La Universidad tiene como propósito acrecentar el conocimiento a través de la investigación, transmitir el saber a través del proceso de enseñanza aprendizaje, e interactuar con las nuevas realidades nacionales, liderando los cambios que requiere el Sistema de Educación Superior.

A su vez busca la formación de individuos fundamentada en los códigos propios de la modernidad (ciencia, ética y estética), con una gran capacidad de abstracción, aptos para la experimentación, el trabajo en equipo y con gran capacidad de adaptación al cambio.

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ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA

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FINES Contribuir a la unidad nacional, en su condición de centro de vida

intelectual y cultural abierto a todas las corrientes de pensamiento y a todos los sectores sociales, étnicos, regionales y locales.

Estudiar y enriquecer el patrimonio cultural, natural y ambiental de la Nación y contribuir a su conservación.

Asimilar críticamente y crear conocimiento en los campos avanzados de las ciencias, la técnica, la tecnología, el arte y la filosofía.

Formar profesionales e investigadores sobre una base científica, ética y humanística, dotándolos de una conciencia crítica, de manera que les permita actuar responsablemente frente a los requerimientos y tendencias del mundo contemporáneo y liderar creativamente procesos de cambio.

Formar ciudadanos libres y promover valores democráticos, de tolerancia y de compromiso con los deberes civiles y los derechos humanos.

Promover el desarrollo de la comunidad académica nacional y fomentar su articulación internacional.

Estudiar y analizar los problemas nacionales y proponer, con independencia, formulaciones y soluciones pertinentes.

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FINES

Prestar apoyo y asesoría al Estado en los órdenes científico y tecnológico, cultural y artístico, con autonomía académica e investigativa.

Hacer partícipes de los beneficios de su actividad académica e investigativa a los sectores sociales que conforman la nación colombiana.

Contribuir mediante la cooperación con otras universidades e instituciones del Estado a la promoción y al fomento del acceso a educación superior de calidad.

Estimular la integración y la participación de los estudiantes, para el logro de los fines de la educación superior

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MACROPROCESOS UNPre

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ORGANIGRAMAPre

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MOTIVAR PARA HACER DE LA ESTRATEGIA UN TRABAJO DE TODOS

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PROGRAMA DE COMUNICACIONES

Periódico UN Pagina UN Claustros y colegiaturas Reuniones de gestión

Consejo de sede Consejo académico Consejos de facultad Comités asesores

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ADMINISTRAR PARA HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO CONTINUO

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REUNIONES DE GESTIÓNPre

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Objetivos estratègicos Mediciones estratègicas1. 2.

3.4.1. 2.3.4.1. 2.3.4.1. 2.3.4.

P. FinancieraP. Cliente

P. ProcesosP. Innovac y

Aprend

BALANCE SCORECARD

Desempeño

Iniciativas y programasInput output

Correcciones Resultados

REUNIONES DE GESTIÓN

Se enfocan en los asuntos operacionales que están relacionados con la estrategia: Porque no cumplimos el objetivo? Que acciones correctivas deberíamos

considerar? Están las iniciativas al día? Necesita mas recursos? Que cree que sucederá el próximo periodo?

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)BALANCE SCORECARD (BSC) Marco de trabajo para implementar la estrategia

y que traduce la misión y la estrategia de una organización en un conjunto de medidas de desempeño. (Horngren, 2007)

Sistema de control administrativo que contiene información financiera y no financiera en cuatro perspectivas consideradas en el cuadro de mando. Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva del proceso interno Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura.

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ORIGEN

Contabilidad Financiera Capacidades competitivas

INDICADORES: FinancierosNO Financieros

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CMI COMO UNA ESTRUCTURA O MARCO ESTRATÉGICO PARA LA ACCIÓN

Se utiliza para llevar a cabo procesos de gestión decisivos que permitan: Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia

Clarificar la visión Obtener el consenso

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos Comunicar y educar Establecimiento de objetivos Vincular los incentivos con los indicadores de actuación

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas Establecimiento de objetivos Alineación de iniciativas estratégicas Asignación de recursos Establecimiento de metas

Aumentar el feedback y formación estratégica Articular la visión compartida Proporcionar feedback estratégico Facilitar la formación y revisión de la estrategia

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)BALANCE SCORECARD (BSC)

Las declaraciones de misión deben ser inspiradores y proporcionar energía y motivación a la organización.

Las visiones NO pueden ser visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas.

La misión y la visión no pueden ser simplemente “eslóganes” .

Deben formar parte del sistema de información para empleados de todos los niveles de la organización

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CMI COMO UNA ESTRUCTURA O MARCO ESTRATÉGICO PARA LA ACCIÓN El CMI transforma la misión y la estrategia en

objetivos e indicadores concretos en cuatro perspectivas diferentes , que permiten articular los resultados que la organización desea.

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)BALANCE SCORECARD (BSC)

R. Kaplan, D. Norton

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PERSPECTIVA FINANCIERA: Las medidas de actuación financiera, indican

si la estrategia de una empresa, su puesta en practica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.

Los indicadores financieros permiten resumir las consecuencias económicas de las acciones que se han realizado y son fácilmente mesurables.

Algunos objetivos financieros: Rentabilidad, ingresos, rendimiento del capital empleado, Valor económico añadido, etc.

Y en la UN…….

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PERSPECTIVA FINANCIERA: Y en la UN…….

Presupuesto de ingresos Aportes nación Otras entidades (estampillas) Recursos propios

Nivel central Fondos especiales

% Rendimientos financieros vs recursos de capital (1) % Recursos del balance vs Total ingresos nivel central (1) Presupuesto de gastos

Financiación Recursos de la nación % gastos de personal % gastos generales % transferencias

Financiación Recursos propios % gastos de personal % gastos generales % transferencias

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro. Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN

PERSPECTIVA FINANCIERA (CONT…):

Y en la UN……. Gastos de personal

% ejecución vs aporte nación Incremento % gastos de personal Gastos de personal por estamento Salarios promedio por dedicación

Gastos generales Participación % gastos generales frente al presupuesto total

UN (funcionamiento) Adquisición de bienes por concepto Adquisición de servicios por concepto

Transferencias Al sector privado ( préstamo estudiantil, becas, serv. Médico,

etc.) Al sector público ((Icfes, Icetex, Auditaje) Otras

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PERSPECTIVA FINANCIERA (CONT…):

Y en la UN……. Índice de Liquidez Capital de trabajo Índice de endeudamiento Ingresos proyectos de extensión Rentabilidad proyectos de extensión Transferencias proyectos de extensión Inversión en proyectos de investigación Inversión en sistemas de información

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Permite identificar segmentos de clientes y del mercado, en los que competirá y las medidas de actuación es dichos segmentos.

P. Ej: Satisfacción del cliente Retención de clientes Nuevos clientes Rentabilidad del cliente Cuota de mercado Plazos de entrega

Y en la UN….

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Quien es el cliente?

Formación:

Extensión

Investigación

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Quien es el cliente?

Formación: Estudiantes Pregrado Estudiantes posgrado

Extensión : Entidades contratantes públicas y privadas, particulares (cursos de extensión)

Investigación: Entidades financiadoras (Colciencias y otras, pares investigadores, estudiantes usuarios de la información)

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PERSPECTIVA DEL CLIENTE Y en la UN….

Población estudiantil de pregrado y posgrado No. Aspirantes No. Admitidos No. matriculados por primera vez Matriculados primera vez / admitidos Admitidos / aspirantes Matriculados primera vez / aspirantes Cupos Matriculados primera vez / cupos Admitidos por rango de edad Admitidos por genero Admitidos según tipo de admisión

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PERSPECTIVA DEL CLIENTE Y en la UN….

Estudiantes matriculados (todos los semestres) Estudiantes matriculados pregrado Estudiantes matriculados posgrado

Especialización Maestría Doctorado

Evolución de la matrícula por estrato socioeconómico

Índice de repitencia Índice de deserción Estudiante evaluados en Ecaes – Saber PRO Puntajes y desviación st de programas evaluados Mejores resultados Ecaes - Saber PRO No. De graduados

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PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO Permite identificar los procesos críticos internos en

los que la organización debe ser excelente y que permiten: Entregar propuestas de valor que atraerán y retendrán

a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados

Satisfacer las expectativas de rendimientos financieros de los accionistas ( en nuestro caso rendimiento social para expectativas del gobierno nacional - MEN)

Se centrarán en los proceso internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la organización

El CMI no solo se limita a los procesos tradicionales. Se enfoca en los procesos nuevos en que la organización debe ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.

El CMI, incorpora procesos innovadores a la perspectiva del proceso interno.

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INVESTIGACIÓN

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FORMACIONPre

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EXTENSIÓNPre

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PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Formación

Puntos salariales Puntos por bonificación por productividad No. Docentes por categoría No. Docentes por dedicación No. de programas curriculares Volumen de la colección bibliográfica UN No. De laboratorios por sede

Investigación No. De proyectos de investigación Cumplimiento plazos proyectos de investigación Calidad productos de investigación

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PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO Extensión

Proyectos de Extensión en curso % Proyectos de extensión terminados

oportunamente Evaluación proyectos de extensión

Administración Composición planta de personal administrativo

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PERSPECTIVA DE FORMACIÓN O APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo.

Que se necesita para alcanzar una actuación que represente un gran impacto? P. Ej.

Estar entre las mejores 100 universidades del mundo. Estar entre las mejores 10 de América latina

Fuentes: Las personas Los sistemas Los procedimientos de la organización

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Objetivos: Capacitación de empleados Potenciar los sistemas y tecnología de la

Información Coordinar los procedimientos y rutinas de la

organización

Ejemplos de indicadores: Empleados:

Retención de empleados Nivel de formación de los docentes y

administrativos Satisfacción de los empleados (clima organizacional) Entrenamiento y habilidades de los empleados

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Ejemplos de indicadores: Sistemas de información

Disponibilidad en tiempo real Confiabilidad de la información sobre los clientes

y los procesos internos SIA SARA HERMES

Integración de los sistemas ????? Seguridad de la información (SIA)

Procedimientos: Coherencia de los incentivos a los empleados

con los factores de éxito de la organización Medida de los procesos críticos internos

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BIBLIOGRAFÍA: R. Kaplan y D. Norton. Cuadro de mando Integral

(The Balance Scorecard). Ed. Gestión 2000, 2da. Edición, 2002

C. Horngren y Otros. Contabilidad de costos, un enfoque gerencial. Pearson – Prentice Hall, Decimosegunda edición, 2007

R. Kaplan. De la estrategia a la creación de valor. Seminario 2006.

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PREGUNTAS

Cuales son las mejores prácticas de la Organización enfocada en la estrategia?

Cuales son las perspectivas consideradas en el BSC?

Que otros Indicadores incluiría en las diferentes perspectivas?

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METODOLOGÍA

1. Construir el BSC 2. Utilizar el BSC.

Que indicadores no funcionan? Cuales deben ser modificados? Que nuevos indicadores de éxito estratégico han

surgido y deben ser incorporados al BSC?

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METODOLOGÍA

1. Construir el BSC 2. Utilizar el BSC.

Que indicadores no funcionan? Cuales deben ser modificados? Que nuevos indicadores de éxito estratégico han

surgido y deben ser incorporados al BSC?

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5. Administrar para hacer de la estrategia un proceso

continuo5.1. Sistema de reporte del BSC establecido

5.2.Reuniones de análisis estratégico periódicas

5.3. Planeación, presupuestación e integración de la estrategia

5.4. Planeación de RH e IT vinculados con la estrategia

5.5. Proceso de gerencia vinculado con la estrategia

5.6 Aprendizaje compartido vinculado con la estrategia

LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Se deben vincular los objetivos financieros con la estrategia de la organización.

Como hacer Formación, Investigación y Extensión sin tener en cuenta el presupuesto?

Como internacionalizar la UN, sin recursos?Como realizar las inversiones que requiere la

UN en laboratorios, bibliotecas, reforzamiento estructural, sin tener en cuenta el presupuesto?

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Perspectiva Financiera

Reducción de costos / mejora prod


Utilización de

los

activos

GENERACIÓN Y CRECIMIENTO INGRESOSCICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

INTRODUCCION

CRECIMIENTO SOSTENIMIENTO

SATURACION o COSECHA DECLIVE

Todos nuestros programas están en la misma etapa del ciclo de vida?Los proyectos de extensión y las ofertas de extensión están en la misma etapa?Y las investigaciones tienen ciclo de vida?

LA PERSPECTIVA FINANCIERA Crecimiento:

Se requieren recursos considerables para el desarrollo e intensificación de nuevos productos y servicios. P. Ej Un nuevo doctorado requiere profesores con doctorado, en algunos casos equipos especiales para realizar investigaciones, bibliografía, etc.

El objetivo financiero en esta fase en las organizaciones privadas es: obtener un porcentaje de crecimiento en las ventas, clientes y regiones seleccionados.

Y en la UN? En formación En Investigación En extensión

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Inversión y recursos nuevos programas Llevar las maestrías a las regiones (ingresos UN

e incentivos a docentes) Teniendo en cuenta nuestra Misión, se justifica

tener posgrados a precios bajos que subsidien a personas que pueden pagar mas? NO se podrían flexibilizar un poco los derechos académicos?

Recursos Nuevas investigaciones Variedad de productos y servicios. P. Ej.

Maestrías y Doctorados Marengo es lo suficientemente eficiente y

productiva?

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LA PERSPECTIVA FINANCIERASostenimiento:

Continúan requiriendo recursos pero se les exigen rendimientos sobre el capital invertido. P. Ej. Punto de equilibrio en los posgrados

Generar excedentes que garanticen las transferencias en los proyectos de extensión

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LA PERSPECTIVA FINANCIERA Madurez:

Ya no se requieren inversiones importantes, solo para mantener los equipos y las capacidades existentes. No se invierte en ampliar o crear nuevas capacidades.

Objetivo aumentar al máximo los beneficios y las fuentes de caja de la organización o de la unidad de negocios

Los objetivos financieros en cada una de las fases del ciclo de vida son diferentes¡

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LA PERSPECTIVA FINANCIERAREDUCCIÓN DE COSTOS Y MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

Reducción de costos unitarios. Conocemos el costo por programa? Por estudiante?

Cuantos estudiantes por curso? Se está utilizando adecuadamente la

virtualización y otras herramientas disponibles? Se utilizan adecuadamente las Bases de datos

de las Bibliotecas?Todos los cursos se pueden masificar sin afectar la calidad?Mejorar la planeación en proceso de admisiones y cupos. Como optimizar los costos de las investigacionesComo optimizar los costos de la Extensión y ser mas competitivos

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Año Gastos Costo Vtas % Gastos % Costo vtas2000 290.074 312.234 48% 52%2001 314.888 343.857 48% 52%2002 335.905 332.737 50% 50%2003 360.389 357.239 50% 50%2004 310.279 360.327 46% 54%2005 346.236 398.781 46% 54%2006 352.984 476.301 43% 57%2007 376.505 483.732 44% 56%2008 601.177 501.430 55% 45%2009 402.917 563.182 42% 58%2010 376.935 583.693 39% 61%

4.068.289 4.713.513 46% 54%

Fuente: autor a partir de la Tabla 58 memoria Económica y Financiera 2000 - 2010

PERSPECTIVA FINANCIERAGASTOS VS COSTOS UN (PROMEDIO 2000-2010)

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LA PERSPECTIVA FINANCIERAUTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS

Mejorar la utilización de los activos productivos Tiempo de graduación? Duración de los programas? Podemos mejorar los procedimientos de

inversión, para mejorar la productividad de los mismos y acelerar su ejecución?

Los excedentes de tesorería generan algún rendimiento?

Los laboratorios se utilizan adecuadamente o terminan volviéndose de uso individual o de un pequeño grupo?

Que hacer con los activos no productivos? Tenemos?

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LA PERSPECTIVA FINANCIERAUTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS

Apalancar las inversiones en infraestructura potenciado que los diferentes unidades las compartan (edificios, bibliotecas, laboratorios, salas de informática, etc.)

No repetir formas similares de activos físicos e intelectuales en las diferentes unidades.

Eliminar el tiempo no productivo de los recursos costosos.

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Se identifican los segmentos de “Clientes” y de mercado en que se quiere competir

Indicadores clave: Satisfacción Fidelidad Retención Nuevos clientes Rentabilidad

Permite identificar y medir de forma explicita las propuestas de valor que entregarán a los segmentos de mercado seleccionados.

Además de aspirar a satisfacer y agradar a los “clientes” se deben traducir sus declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes.

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VISIÓN 2017 La Universidad Nacional de Colombia de acuerdo con su misión,

definida en el Decreto Extraordinario 1210 de 1993, debe propender por el fortalecimiento de su carácter nacional mediante la articulación de proyectos regionales, que promuevan el avance en los campos científico, tecnológico, artístico y filosófico del país. En este horizonte, es la Universidad que por su condición de entidad de educación superior y pública, quien habrá de permitir a todo colombiano que tenga aptitudes y voluntad, llevar a cabo estudios de pregrado y posgrado de la más alta calidad bajo criterios de equidad, reconociendo las diversas orientaciones de tipo académico e ideológico. De tal manera, se mantendrá como la primera Universidad del país, y habrá de constituirse en una de las más importantes de América Latina y el Caribe, con pregrados de altísima calidad, dotados de infraestructura y técnicas didácticas modernas y flexibles que faciliten una rápida respuesta a los cambios y nuevos retos de su entorno e inserción en el mundo global. La Universidad Nacional influirá también en el desarrollo de la educación básica, media y tecnológica, y liderará a través de sus prácticas docentes e investigativas el Sistema de Educación Superior Pública del País.

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VISIÓN 2017 En esta perspectiva, la Universidad ofrecerá posgrados

basados en la generación de conocimiento y en su uso para la solución de problemas fundamentales de la sociedad colombiana; del mismo modo, llevará a cabo Investigación y Extensión de frontera y relevante, con estrecha comunicación entre la Universidad y sectores productivos, sociales y gubernamentales del país. En los próximos años los programas de posgrado estarán densamente poblados y aumentarán gradualmente el número de sus estudiantes hasta tener, al menos una tercera parte del total de la Universidad. Así pues, serán receptores de nuestros estudiantes de pregrado y de los de otras universidades públicas y privadas de Colombia y de la región. Por esta razón, entre otras, se dará importancia al fortalecimiento de los recientes doctorados aprobados y a la creación de nuevos programas.

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VISIÓN 2017 Habrá un énfasis especial en el desarrollo de investigación

desde múltiples formas organizativas (grupos, centros disciplinares y temáticos, institutos inter y transdisciplinares) coordinadas en un sistema con metas claras, con políticas de fomento e instrumentos de comunicación eficaces, así como con programas integrados a grupos y redes en los ámbitos nacional e internacional. Los proyectos serán en gran medida comunes a pregrados y posgrados y tendrán canales de flujo expeditos entre ellos. Los pregrados y posgrados estarán enlazados y deberán interactuar con los programas de investigación y extensión. Así mismo, la Universidad fortalecerá los programas de extensión que responderán a las necesidades sociales de carácter más inmediato y estará fuertemente relacionada con la investigación y la docencia. Usará el conocimiento generado para producir bienestar y crecimiento económico al país y recursos adicionales para soportar el accionar óptimo de su misión.

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VISIÓN 2017 La Universidad, entonces, tendrá una vida institucional activa

basada en una cultura del bienestar general, sustentada en un sistema muy efectivo de comunicación y en una estructura para garantizar la toma de decisiones eficientes, con participación efectiva y real. Será una Universidad que se piense permanentemente y reflexione sobre los problemas del país. Esto le permitirá ser una institución matriz de conservación y de cambio al utilizar eficientemente la extraordinaria diversidad de pensamiento que alberga; diversidad que se expresa tanto en el número de sus disciplinas como en la multiplicidad de sus posiciones filosóficas e ideológicas. Al seguir este camino podrá ser efectivamente líder del pensamiento, de la intelectualidad y de la creación artística colombianas: producirá para la Nación los líderes que necesita en su progreso, y a las personas les propiciará el desarrollo intelectual e integral al que tienen derecho como seres humanos y ciudadanos de este país, permitiéndoles proyectarse al mundo globalizado. En fin, la Institución será una academia que participe activa y críticamente en la reflexión sobre el desarrollo y la identidad nacional, promotora de lenguajes para comunicarse con el resto de la sociedad.

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VISIÓN 2017

Para alcanzar nuestra visión, es preciso orientarse por los siguientes propósitos fundamentales con el fin de constituirse en una Universidad moderna:

· El fortalecimiento de sus programas académicos de pregrado y posgrado a través de una formación recursiva, la consolidación de una investigación competitiva internacionalmente, y la proyección de su conocimiento a la sociedad y al país, en beneficio de la formación de sus estudiantes y de la promoción de sus profesores.

· El mejoramiento de su infraestructura gracias a la incorporación de nuevas tecnologías de aprendizaje y comunicación.

· La constante reciprocidad con la sociedad colombiana, con las empresas de crecimiento económico y de construcción social, así como soporte de los esfuerzos nacionales para la internacionalización e introducción ventajosa del país en la sociedad global del conocimiento.

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VISIÓN 2017

· La concepción de un proyecto de Nación basado en un fuerte compromiso regional guiado por objetivos y etos comunes.

· La construcción democrática de comunidades universitarias dinámicas que asuman con plena responsabilidad su liderazgo social.

· La implementación de un modelo de bienestar que supere el asistencialismo, en calidad de instrumento para la formación integral de los estudiantes, que permita la conformación de comunidades profesorales y de trabajadores comprometidos con la Institución.

· El impulso a una gestión ágil y transparente que disponga completamente su estructura administrativa al servicio de los procesos académicos.

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Segmentación del mercado

Los clientes existentes y potenciales no son homogéneos, tienen preferencias diferentes y valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. Atributos:

Precio / calidad / funcionalidad / imagen / prestigio / relaciones / servicio

Se pueden satisfacer todas las preferencias de los clientes?

La esencia de la estrategia no es simplemente elegir que hacer; tambien exige elegir lo que no hay que hacer.

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Segmentación del mercado (sedes)

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SEGMENTACIÓN DEL MERCADO - PROGRAMAS

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INDICADORES CENTRALES DEL CLIENTE (ESTADISTICAS 2005 MEN)

276 IES71% Corresponden al sector privado, y

29% al sector oficial.Universidades Estatales: 31Privadas: 43Total 74 Maestrías: 6.776 estudiantes en el 2002 a 11.805 en el 2005Doctorado350 estudiantes en el 2002 a 920 en el 2005

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INDICADORES CENTRALES DEL CLIENTE

Cuota del mercado 2005 Pregrado 40.750 /1.212.000 3,3% Posgrados 3.900 / 11.805 32%

Incremento de clientes (pre y pos)

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INDICADORES CENTRALES DEL CLIENTE

Estudiantes posgrado

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EVOLUCIÓN DE LA ACREDITACIÓN EN LA UN ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL 140 AÑOS

Maestrías 118 Doctorados 33 Especialidades 36 Especializaciones 107 Pregrados 79 Pregrados Acreditados 66 Grupos de Investigación 759 Proyectos de Extensión 1601

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ESTUDIANTES QUE PASAN DEL PREGRADO AL POSGRADO

ESTADISTICAS DE DESERCIÓN??

LA RETENCIÓN Y EL INCREMENTO DE LOS CLIENTES SON IMPULSADOS POR LA SATISFACCIÓN DE SUS NECESIDADES

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NPERSPECTIVA DEL CLIENTERETENCIÓN DE LOS “CLIENTES”

PERSPECTIVA DEL CLIENTESATISFACCIÓN DE LOS “CLIENTES”

Atributos de productos y servicios Funcionalidad Calidad Precio Tiempo

Relación con los clientes Bienestar Calidad de la educación Respeto

Imagen y prestigio Factores intangibles que atraen a los “clientes” La UN es la “mejor”, es la que mas investiga, es la

que mas publica, etc…

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NPERSPECTIVA DEL CLIENTEPROPUESTAS DE VALOR A LOS “CLIENTES”

PREGUNTAS:

Cuales son los principales elementos que se deben considerar en la perspectiva financiera?

Y cuales en la perspectiva del cliente? Que podría adicionar para la dependencia en

la cual trabaja sobre estas dos perspectivas?

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LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO Procesos mas críticos a la hora de conseguir los

objetivos de la entidad. (Gobierno, estudiantes, profesores, trabajadores)

Primero se determinan los objetivos de las perspectivas financieras y del cliente, para centrarse en los procesos que permitan cumplir dichos objetivos. Innovación: Identificar las necesidades de los clientes

actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades.

Procesos operativos que permitan entregar los bienes y servicios requeridos por los clientes con las especificaciones requeridas por los mismos

Servicios posventa: servicios después de la venta que añadan valor a lo que reciben los clientes. Egresados, información adicional en extensión, seminarios, etc.

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MACROPROCESOS UNPre

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LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Ya no son suficientes los indicadores financieros. El BSC implica informes periódicos sobre: Calidad Rendimiento Producción Tiempos del ciclo Cumplimiento de pedidos, de plazos de entrega

NO nos podemos centrar únicamente en los procesos existentes. Ej. Gestionar las relaciones de proyecto existentes, para

facilitar un ciclo rápido de finalización y cobro (Extensión)

Anticiparse a las futuras solicitudes de los clientes e influir en ellas.

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LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNOCadena de valor del proceso Interno

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LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNOCadena de valor del proceso Interno

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Se Investigan las nece-sidades, emergentes o latentes, de los clientes,y luego se crean los productos o servicios que satisfagan dichas necesidades

La excelencia en las operaciones y la reduc-ción de costos en los procesos de fabricacióny de prestación de servi-cios como objetivos im-portantes en las organi-zaciones

Tener estrategiasexplicitas para ofrecer un servicio posventade calidad superior

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOSCadena de valor

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Identificar las

necesidades del cliente

Necesidades del cliente satisfechas

Elab. Prod/prest serv

Entrega prod/serv

Servicio al cliente

PROCESO INNOVACIÓN

PROCESO OPERATIVO

PROCESO SERVICIO POSVENTA

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOSCadena de valor – El proceso de Innovación

En algunas organizaciones se trata la innovación como un proceso de apoyo y no como un elemento de creación de valor¡ Que opinan?

Y en la UN?

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Servicio al cliente

PROCESO INNOVACIÓN


En algunas organizaciones se trata la innovación como un proceso de apoyo y no como un elemento de creación de valor¡ Que opinan?

Y en la UN?Será necesario innovar en Formación?Será necesario innovar en Investigación?Será necesario innovar en extensión?

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Servicio al cliente

PROCESO INNOVACIÓN


Identificación del mercado:

Tamaño del mercado,

Preferencias del cliente,

Precio objetivo para el producto o servicio.

Diseño del producto o servicio:

Investigación básica para desarrollar productos y servicios radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes.

Investigación aplicada sobre tecnología existente para productos y servicios de nueva generación

Esfuerzos de desarrollo para llevar los nuevos productos y servicios al mercado

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UNIdentificar

las necesidades del cliente



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PROCESO INNOVACIÓN


La innovación es un proceso crítico en las organizaciones que tienen largos ciclos de diseño y desarrollo (p. ej. farmacéuticas, químicos, software, electrónica de alta tecnología).

La mayoría de los costos se producen y son diseñados durante las fases de investigación y desarrollo. Una vez que los productos alcanzan la fase de fabricación o de prestación del servicio las oportunidades para una reducción de costos sustancial pueden ser limitadas.

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PROCESO INNOVACIÓN


La importancia creciente del proceso de I&D ha llevado a las empresas a invertir mas dinero en estos procesos. Algunas gastan mas en I&D que en producción o prestación del servicio.

La dificultad en medir la investigación no debería impedir que las organizaciones especificaran los objetivos e indicadores para este tipo de procesos críticos de la organización.

“ Si no puede usted medir lo que quiere, quiera lo que pueda medir”

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las necesidades del cliente



Entrega prod/serv

Servicio al cliente

PROCESO INNOVACIÓN


Indicadores para la investigación básica y aplicada: % de ventas de nuevos productos Introducción de nuevos productos e relación con la

competencia Introducción de nuevos productos e relación con lo

planeado Tiempo necesario para desarrollar la siguiente

generación de productos Nuevas patentes

Indicadores para el desarrollo de productos: Tiempo de desarrollo de nuevos productos No. de rediseños que requiere un nuevo producto o

servicio % de productos para los cuales el primer diseño cumple

las especificaciones funcionales

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La idea es ofrecer productos bien diseñados a costos relativamente bajos (IKEA) o una oferta basada en una buena relación entre el diseño y el precio (ZARA) Funciones Físicas o químicas,

Valor de un producto= ---------------- de uso

Costo o relacionadas con el significado el producto

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PROCESO INNOVACIÓN


El low cost es una estrategia de una organización adecuada según el segmento al que se dirige la empresa. El diseño y la marca, independientemente del costo, aportan valor al producto. Un producto low cost bien diseñado tiene la misma aceptación que un producto de alto costo bien diseñado; depende del consumidor y del momento del consumo. En cualquier caso, el diseño y la marca aportan diferenciación, identidad, emociones y experiencias.

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Debate sobre si todas las materias en una maestría debían tener el mismo número de créditos o de horas. O como influye la metodología en la ejecución de un proyecto de investigación o de extensión

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOSCadena de valor – El proceso operativo

Implica la entrega eficiente, consistente y oportuna del producto o servicio al cliente.

Indicadores típicos: Costos estándar Presupuestos – análisis de variaciones Horas hombre, etc.

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Recepción pedido

Entrega

producto o serv

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOSCadena de valor – El proceso operativo

La influencia de la “gestión de calidad total”, así como la de “competencia basada en el tiempo” ha llevado a muchas empresas a complementar los indicadores financieros con indicadores de calidad y de duración del ciclo. Indicadores:

De actuaciónDe tiempoDe calidadDe costos De flexibilidadEtc.

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PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOSCadena de valor – Servicio posventa

Incluye:

Actividades de garantía y reparaciones (P. ej. Vehículos)

Tratamiento de defectos y devoluciones

Procesamiento de pagos (P. Ej. Tarjetas de crédito)

Y en la UN:

Egresados

Proyectos de investigación y extensión

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PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOSCadena de valor – Servicio posventa

Indicadores:

Cantidad de devoluciones

Tiempo de respuesta a los requerimientos del cliente

Costo de reparación

Perdidas de clientes por devoluciones

Eliminación segura de desperdicios y derivados del proceso de producción.

Eliminación segura productos (pilas, computadores, etc. ),

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PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOSCadena de valor – Formación UN

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PROCESO OPERATIVO


Nuevas asignaturas

Programación académica

ProgramaNuevo curso

Dictar, evaluar curso

Reportes, SIA,

certificados

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

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Los objetivos de estas perspectivas identifican los puntos en los que la organización ha de ser excelente

El objetivos de esta perspectiva es inducir unos

resultados excelentes en las

otras tres

Muchas veces no se invierte en la formación de capacidades humanas o de infraestructura y en el mediano plazo se presentan las consecuencias. El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro y no solo en las áreastradicionales de inversión

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Categorías de variables en esta perspectiva: Capacidad de los empleados Capacidad de los sistemas de información Motivación, delegación (empoderamiento),

coherencia de objetivos

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PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. Capacidades de los empleados Las idas para mejorar los procesos y la

actuación frente a los clientes, debe provenir de los empleados que están mas cerca de los procesos internos y de los clientes. (vs taylorismo)

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Competencias del

personal

Infraestructura tecnológica

Clima laboral

Satisfacción del

empleado

Resultado

Productividad del

emplado

Retención del

empleado

Medios

Indicadores clave

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

Capacidades de los empleados - Satisfacción

Participación en las decisiones Reconocimiento por hacer bien el trabajo (no

necesariamente económico) Acceso a información suficiente para hacer

bien el trabajo Se les anima a ser creativos y a tener

iniciativa? Se sienten apoyados por los directivos? Están satisfechos en general con la empresa?

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Capacidades de los empleados - Retención

Retener a aquellos empleados en los que la organización tiene interés en el largo plazo. P. Ej. Docentes. Cuantos ganadores de concurso docentes se han retirado porque la UN no cumple sus expectativas económicas o académicas? (nacionales o extranjeros).Cuantos se retiran después de que la UN invierte en ellos cuantiosas sumas en procesos de formación doctoral?

Los empleados leales representan y llevan consigo los valores de la organización, el conocimiento de los procesos y la sensibilidad ante las necesidades de los clientes

% de rotación del personal

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Capacidades de los empleados - Productividad

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Facultad No. EstudiantesDocentes (TCE)Agronomía 58,9Artes 216,4Ciencias 481,2C. Económicas 62,9C. Humanas 213,3Derecho 49,8Enfermería 67,7Ingeniería 240,7Medicina 299,5Veterinaria 57,6Odontología 75,7

45125,5 1823,7

???

24,7 en el año 2009Fuente: propia a partir estadísticas e indicadores 2009

El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el Número de empleados utilizados para producir ese resultado.


Capacidades de los empleados - Recualificación

Recualificación estratégica: Una parte concreta del personal requiere un alto

nivel de habilidades nuevas y estratégicas Recualificación masiva:

Una proporción importante del personal necesita una renovación masiva de su capacitación

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Capacidades de los Sistemas de Información Para que los empleados sean eficaces en el entorno

competitivo actual, necesitan disponer de información suficiente y oportuna sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus actos.

Requieren una retroalimentación rápida, oportuna y confiable sobre el producto que se acaba de producir o sobre el servicio que se acaba de prestar.

Unos sistemas de información excelentes son necesarios para que los empleados mejoren los procesos.

Indicadores: Información sobre calidad en tiempo real

Tiempos de ciclo en tiempo real (p. ej. Cías de mensajería)

Acceso en línea a la información de los clientes (p. ej. Bancos)

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Motivación Indicadores de las sugerencias que se han

hecho y se han puesto en práctica No. Sugerencias No. Sugerencias puestas en práctica Publicidad e incentivos

Indicadores de mejora: Gastos (no exclusivo). CalidadTiempoActuación

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Motivación Mejora continua

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Mes % fallas de entrega0 30 9 15

18 8 27 4 36 2 45 1

1. Identificar donde quiere mejorar los procesos2. Estimar las medias vidas esperadas para estos procesos3. Índice que informe el % de procesos que están mejorando

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO –

Coherencia de los objetivos Los indicadores de la actuación para

equiparar el desempeño individual y de la organización se centran en sí los departamentos y los individuos tienen sus metas equiparadas con los objetivos de la empresa.

No es suficiente que los individuos trabajen mas o mejor. Se requiere que los equipos actúen como tal para lograr mejores resultados

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VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES CON LA ESTRATEGIA Principios:

1. Las relaciones causa – efecto: La estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa efecto. SI ………………..entonces. P. Ej.

Si el 10 % del tiempo de los docentes se dedica a la investigación, entonces debemos publicar X artículos, o tener Y patentes.

Si se abre un doctorado en XXXXX la UN dará respuesta a las necesidades de investigación en el campo de la ……….

“.. se dispone de la información necesaria para establecer y desarrollar el componente estratégico del nuevo plan de desarrollo, constituido por las intervenciones estratégicas o las acciones viables más significativas que nos permitirán acercarnos un tanto más, a partir de nuestro “ser” institucional actual, a los propósitos más importantes enmarcados en la visión de Universidad al 2017”. (Definición estratégica plan de desarrollo UN)

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VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES CON LA ESTRATEGIA

Principios: 2. Los resultados y los inductores de la actuación:Resultados: Indicadores genéricos, que tienden a

referirse a los resultados clave. P. Ej Nivel de formación de los docentes de la UN

Inductores de actuación: tienden a ser específicos para una unidad de la organización en particular. P. Ej. Docentes de la UN que desarrollan investigación

Un buen BSC ( o CMI) debe integrar indicadores de resultado e inductores de actuación.

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VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES CON LA ESTRATEGIA

Principios: 3. La vinculación con las finanzas: Un buen BSC

ha de poner un fuerte énfasis en los resultados financieros. “los caminos causales de todos los indicadores de un cuadro de mando deben estar vinculados con los objetivos financieros” (Kaplan y Norton)

(Concepto general)

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BSC EN EMPRESAS GUBERNAMENTALES

La perspectiva financiera, en este caso es una restricción y no un objetivo¡

Lo anterior dado que se deben limitar los gastos a los presupuestos de la organización

El éxito en estas debe medirse por cuan eficiente y eficazmente se satisfacen las necesidades de los usuarios. Los objetivos tangibles deben ser definidos por los clientes o por los usuarios. Las consideraciones financieras tienen un papel facilitador o de restricción, pero no son el objetivo primordial de la organización.

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BSC EN EMPRESAS GUBERNAMENTALESDPTO. DE COMPRAS

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Objetivos Indicadores

PuntualidadEntrega puntual como

lo define el cliente

CalidadSegún especificaciones

cliente

Servicio

Grado de reacción según necesidades del

cliente


Objetivos IndicadoresMinimizar el costo de

adquisiciónP.Ej. Costo / ppto

Maximizar los ahorrosAhorros en la compra.

P. ej. FletesPagos a tiempo (desc por

pronto pago)Desc. Recibidos por

pronto pagoAumentar al máximo la

productividadNo. Ordenes de compra

/ empleado


Objetivos IndicadoresAdquisición de

excelenciaEvaluación sistemas internos de calidad

Recolección de datso confiable, oportuna y

eficaz.

Evaluación de los sistemas de gestión de

la información

PERSPECTIVA INTERNA

Objetivos IndicadoresSatisfacer los objetivos

actuales de la misiónAuto.evaluación para una mejora continua

Satisfacer los objetivos futuros de la misión

(visión?)

Auto.-evaluación para una planeación

estratégica y táctica

PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMIENTO

Objetivos IndicadoresCalidad del personal Auto-evaluación

Calidad del entorno de trabajo

Calidad según medición realizada con los

empleados

Liderazgo directivocalidad e integriad del liderazgo evaluado por

los trabajadores

PERSPECTIVA DE EMPODERAMIENTO

BSC EN EMPRESAS GUBERNAMENTALESOTROS CASOS … Una ciudad. Áreas ppales:

Seguridad de la comunidad Ciudad dentro de la ciudad ( iniciativas vecinales

locales – JAL?) Reestructuración de la administración Desarrollo económico Transportes

Servicio al cliente: “Proporcionar un excelente servicio a los ciudadanos de XXXXX” Información sobre procedimientos Valoraciones de la ciudadanía a respuestas de los

entes de gobierno Disminución en el tiempo por / km en los servicios de

transporte público Consultas a la oficina de impuestos….Consultas de las historias académicas de los

estudiantes

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BSC EN EMPRESAS GUBERNAMENTALESOTROS CASOS … Responsabilidad financiera: “Ser unos buenos

administradores del dinero de la ciudad” Tarifa de los servicios vs ciudades comparables Gastos de funcionamiento por habitante menores a

los de ciudades comparablesGastos de funcionamiento por estudiante menores a los

de las universidades del SUE Procesos Internos: “seguir mejorando la eficacia de los

costos de servicios dentro de un presupuesto sin crecimiento mediante el aumento de la eficiencia en las operaciones” La productividad del servicio de recolección de

basuras ha mejorado de forma sustancial (caso Bogotá -20% aprox.)

La división de personal ha automatizado el envío de los comprobantes de nómina y aportes seg. Social (ahorro papel, oportunidad, eliminación actores del proceso, etc. )

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BSC EN EMPRESAS GUBERNAMENTALES

OTROS CASOS … Innovación y Formación: “Explorar nuevos

productos y procesos para mejorar nuestra actuación en el futuro” Sistema de información sobre transito en la

ciudad. Nuevas iniciativas para prevención de delitos Plan de tecnología para aumentar la productividad Y en la UN….

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Fortalecimiento de la cualificación docente:Realizar 7 eventos pedagógicos anuales Número de proyectos pedagógicos anuales Número de docentes con formación doctoral

aumentar los niveles de formación posgradual 1.048 docentes con formación doctoral a final en el trieniode los docentes (especialmente de doctorado) de 2012 Número de docentes capacitados yy un mejor desempeño en el ejercicio de su Línea base: 870 actualizados en ambientes virtuales yactividad a través de la actualización en modelos Capacitar y actualizar a 1.000 docentes en herramientas didácticaspedagógicos, técnicas de enseñanza y el ambientes virtuales y herramientas didácticasdesarrollo de competencias complementarias.Modernización de apoyos académicos: actualización, Suscribir 4 nuevas bases de datos en el trieniodotación y mantenimiento de equipos, Línea base: 62 Número de programas apoyados con materialmaterial bibliográfico, bases de datos, ayudas Número de nuevas bases de datos suscritas educativo virtualvirtuales y didácticas y tecnologías de la información Apoyo con material educativo virtual a 24y las comunicaciones, entre otros apoyos. cursos académicos

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OGRA MA META INDICADOR

Tasa de crecimiento de estudiantes

matriculados en maestría

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Programa / Objetivo

Meta Indicador Iniciativa

Fortalecimiento de los programas académicos:busca fortalecer los programas de pregrado yposgrado en las diversas áreas del conocimiento.

•Crear al menos 3 doctorados y 6 maestríasLínea base: 164 maestrías y 45 doctorados

•Incrementar la matrícula de doctorado mínimoen un 12% en el trienio Línea base: 53,4% de crecimiento en losúltimos tres años

Incrementar la matrícula de maestría mínimoen un 10% en el trienioLínea base: 65,7% de crecimiento en losúltimos tres años

Número de programas de posgrado creadospor nivel

Tasa de crecimiento de estudiantesmatriculados en doctorado

Tasa de crecimiento de estudiantes matriculados en maestría

???

???

???

Y que tiene que ver el pregrado con las metas e indicadores????

BIBLIOGRAFÍA

Valls Josep-Francesc. Fenómeno Low cost – “Impacto de low cost en el diseño de productos y marcas”– Deusto, 2008

Otros libros sobre el tema: Kaplan R. y Norton D. Mapas estratégicos.

Gestión 2000, 2004 Kaplan R. y Norton D. Como utilizar el cuadro de

mando integral- The Strategy – Focused Organization. Gestión 2000, 2001

Olve N., Petri C y otros. El cuadro de mando en acción. Deusto, 2004

Becker B, Huselid M y Ulrich D. El cuadro de mando de RRHH. Gestión 2000, 2001

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DIPLOMADO EN GESTIÓN DE PROYECTOS Departamento Nacional de Planeación Universidad Nacional de...

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