DIPLOMADO GESTION DE MERCADOS Y FINANZAS Seminario: Gestión Estratégica y Rentable Ventas y Marcas...

DIPLOMADOGESTION DE MERCADOS Y FINANZAS

Seminario: Gestión Estratégica y Rentable

Ventas y MarcasOctubre y noviembre de 2014

Bernardo Antonio Castaño Correa – Docente

¡¡BIENVENIDOS!!

Proveer a los participantes, de herramientas de planeación y de control de gestión, de fácil comprensión y aplicación, mediante metodologías Teórico-Prácticas, que les permita a los participantes al curso aplicar, estos conceptos a su trabajo diario.

Objetivo

Presentación Participantes

Presentación Plan de estudio

Análisis de necesidad del Mercado y del Cliente

Planeación Estratégica – Componentes

Agenda Sesión 1 – Octubre 14, 15 y 16

Bernardo Antonio Castaño Correa – Coordinador AcadémicoFormación académicaIngeniero Industrial, Especialista en Métodos Administrativos y de Producción, MBA con Énfasis en Negocios Internacionales y con estudios de alta Gerencia PDD, entre otros.Experiencia LaboralMás de 20 años de experiencia profesional en diversos campos empresariales: Metrosalud: Director de Compras. EPM: Jefe de Facturación, Especialista en Regulación, Planeación Estratégica, Subgerente de

Administración y Operación Comercial. Open Systems Intl: Consultor Funcional. Codensa: Jefe Facturación. Telefónica: Director de Facturación y Cobranzas. UNE: Director de Operación Clientes y Redes. Gerente Experiencia al Cliente ETB Consultor en Planeación Estratégica, Mejora de procesos y Cambio Organizacional: Independiente,

Universidad del Rosario y Universidad Externado. Docente Gestión por procesos, Herramientas Gerenciales, Trabajo de grado, en la Especialización en

Gerencia de Recursos Humanos y en la Maestría en Gestión Humana y Desarrollo Organizacional de la Universidad Externado. Asesor y Jurado de proyectos de grado de Pregrado y Posgrado en la Universidad Ceipa y Maestrías en Universidad Externado.

Rubén Alberto Maiguel Carrizosa – Experto en RetailFormación académicaAbogado con experiencia en Administración de Empresas, con énfasis en gestión comercial y Dirección de Marketing estratégico. Con estudios en Gerencia de Proyectos y en Dirección de Marketing, en Colombia y en España.

Experiencia LaboralMás de 25 años de experiencia profesional para los sectores comercial, servicios e industrial, con cargos directivos en el ámbito nacional e internacional. Amplia experiencia en el sector retail. Consultor independiente para empresas de Retail. Socio de la empresa GOOD PRICE. Encargada de manejar la operación logística de los

productos negociados internacionalmente por KOBA S.A.S Gerente Nacional de compras de KOBA S.A.S. (D1) Director General de INVERSIONES DUAN C.A. Caracas, Venezuela. Empresa de retail

de artículos para el hogar. Presidente de la empresa Revisalud en Venezuela. Gerente de Estratema. Empresa dedicada a distribución. Gerente de Agropecuaria Latinoamericana.

Otros posibles docentes:

Juan Pablo Cifuentes – Experto en FinanzasJoan A. Salcedo – Experto en Modelos OrganizacionalesMauricio Montoya – Experto en Prospectiva

Mail: [email protected]

Móvil y whatsapp: 300 3122061

Twitter: @becastanc

Datos de Contacto – Coordinador Académico

mailto:[email protected]

Nombre

Empresa

Participantes

Análisis de necesidad del mercado y del cliente Definición del planteamiento estratégico Construcción de indicadores de gestión del

negocio Definición de objetivos Construcción de Indicadores Establecimiento de Metas Construcción de mapas estratégicos Asociación de metas a Iniciativas

Manejo de indicadores financieros de rentabilidad del negocio

SEMINARIO GESTIÓN ESTRATÉGICA Y RENTABLE

Definición de Innovación Conceptos básicos de Innovación La Innovación en el mundo Casos Internacionales Casos Nacionales Conceptos de gestión de la información Modelos de gestión de información Conceptos de gestión del Conocimiento Modelos de gestión de información Creatividad Programas de Innovación empresarial Plan de negocios general de proyectos de innovación

SEMINARIO: LA INNOVACION COMO CLAVE DEL CRECIMIENTO

El mercado del retail en el mundo Modelos de negocio de retail en el

mundo Tendencias de negocio del retail

SEMINARIO: DINAMICAS DE COMERCIO INTERNACIONAL

Definición del perfil de cliente Identificación de necesidades del

cliente Levantamiento del ciclo de vida del

cliente y principales interacciones Excelencia en el servicio

SEMINARIO: GERENCIA DE RELACIONES CON LOS CLIENTES CRM

SEMINARIO GESTIÓN ESTRATÉGICA Y RENTABLE

Entorno

Evolución de las teorías de organización

Objetivo(Planeación)

Forma de hacerlo

(Estrategia)

Seguimiento(Control de

Gestión)

Con quién hacerlo

(Estructura y Recursos)

Premio o Castigo(Objetivos individuales

– ADI´s)

Quién lo ordena

(Jerarquía)

Primera OlaPreindustrial

Evolución de los modelos GerencialesSegunda Ola

IndustrialTercera OlaInformación

Cuarta OlaConocimiento

Época

Recurso Clave

Economía

Sociedad

Tecnología

Estructura Organizacional

8000 AC – 1750

La Naturaleza, La Tierra

Primitivos: Caza y Pesca

Civilizados: Agrícola

Tribus, Campesinos, Terratenientes

Primitiva, Agraria

Nace el concepto del trabajo, Esclavitud

1750 – 1950

La maquinaria

IndustrialSeparación entre consumidor y productor

Obreros, Empresarios, Centros urbanos

Energía, Procesos

Teoría Clásica de la Organización

1950 – Hoy

Información y Conocimiento

Servicios

Niveles sociales, Tecnócratas

TIC

Varias Teorías de la Organización: Moderna, Simbólica, Postmoderna

Hoy

El Conocimiento y la Innovación

Libre mercado, competencia

Redes sociales

TIC, La nube

Alta competencia, estructuras complejas y ágiles

Existieron estructuras organizacionales antiguas??

Año Evento

-9500 Cultivos grandes en Jerícó. Una población de unos 500 habitantes.

-3500Varias Ciudades grandes emergieron en el Medio Oriente, como: Uruk y Ur (AhoraIrak), con más de 40.000 habitantes, Memphis (Capital de Egipto).

-500 Grandes Ciudades Mayas.

-500Roma estaba constituída como una República, con Senado, ejercito, clases sociales yotras instituciones.

-400Inicios de Aksun, hoy Etiopía, fuerte por su comercio Internacional, usaban dinero,tenían carreteras

117 El imperio Romano era dueño de más de la mitad del mundo conocido

1050 Venecia tenía una población superior a los 45.000 habitantes



1492Descubrimiento de America por parte de Cristobal Colón. Posterior colonizaciónEspañola.

Evolución de las teorías de organización

Teoría Clásica1750 – 1950

Teoría Moderna 1950 – 1980

Tiempos antiguosHasta 1750

Posmoderna 1980 – 2000

Globalización 2000 – Hoy

Misión

Valores

EstrategiaVisión

BPM – Star Model – Procesos Vs las otras componentes

Capacidades

Estructura

ProcesosMedición, Incentivos

Gente

Adaptación del libro “Designing Your Organization” – Jay Galbraith

El Control de gestión

Entorno

Sistema De control

MisiónValores

EstrategiaVisión

Capacidades

Estructura

ProcesosIncentivos

Gente

Negocio

Planeación Estratégica

Misión, Visión, Valores

Estrategia

Estructura

Plan de LP Entorno

Objetivos LP

Planes Estrat. y Operat.

OA

Organización

DF

P

H

ADI

SeguimientoControl de gestión

Correctivos

V

A

Herramientas GerencialesBSC

Finanzas Cliente Proceso Aprendiz

Necesidades del MercadoNecesidades del ClienteAnálisis DOFA

Contenido del Curso

Revisión del entorno

Planteamiento Estratégico

Seguimiento y Control

Misión, Valores, VisiónPropuesta de ValorEstrategia

BSCIndicadores y MetasIniciativas Estratégicas


Misión

Valores

Visión



Definición de Áreas Estratégicas

Construcción de Objetivos estratégicos


Indicadores de gestión del negocio

Construcción de Indicadores

Establecimiento de Metas

Construcción de mapas estratégicos

Asociación de metas a Iniciativas

Agenda Sesión 4 – Noviembre 4, 5 y 6

Manejo de indicadores financieros de

rentabilidad del negocio

Agenda Sesión 5 – Noviembre 11, 12 y 13

https://www.youtube.com/watch?v=G4NJLjPgVPY

https://www.youtube.com/watch?v=c_6g05IR16g

El cliente siempre tiene la razón?





Qué pasa hoy?

QUE PASA EN EL MUNDO?

FENOMENO 1

La aparición del conocimiento como recurso fundamental

LA NUEVA ECONÓMIA

Aplicado al trabajoAplicado en procesosy productosAplicado a lasestructurasAplicado a lo nuevo

ELCONOCIMIENTO

PRODUCTIVIDAD

CALIDAD

FLEXIBILIDAD

INNOVACIÓN

Instrumentos de dllo.

Qué pasa hoy?


• FENOMENO 2

– El surgimiento de una nueva definición del DESARROLLO en la sociedad post capitalista.

• El desarrollo es un estado del ser humano, directamente proporcional a la multiplicidad de opciones– De consumo– De educación– Profesionales– Politicas– Recreacionales

Qué pasa hoy?


• FENOMENO 3

– La gerencia como generadora de resultados con base en el CONOCIMIENTO

Qué pasa hoy?

QUE PASA EN EL MUNDO?• FENOMENO 4

CONOCIMIENTO +OPCIONES INNOVACIÓN +GERENCIA

La innovación como valor :

INNOVACIÓN RADICAL: La generación de un bien, servicio, proceso y estructura antes inexistente

INNOVACIÓN INCREMENTAL: El perfeccionamiento de lo existente

Qué pasa hoy?


• FENOMENO 5

LA VELOCIDAD: Nueva variable gerencial y organizacional

• En la generación de opciones• En la generación de innovaciones• En la respuesta a los cambios del entorno• En los procesos decisionales

“Una innovación se tiene que reflejar”

Qué pasa hoy?


• FENOMENO 6

La INFORMACIÓN como base del conocimiento(Tercera revolución tecnoecónomica)

• Las Neotecnologicas: Procesan información

• DATOS INFORMACIÓN CONOCIMIENTO

El conocimiento permite la generación de una estructurarepetible

Qué pasa hoy?


• FENOMENO 7

LA GLOBALIZACIÓN

El auge de la información convirtió el mundo

en un sistema único de libre competencia

Qué pasa hoy?


• FENOMENO 8

La competitividad global

COMPETITIVIDAD: Capacidad de acceder al sistema mundial de libre competencia, haciendo innovaciones.

Qué pasa hoy?


• FENOMENO 9

El uso de la CREATIVIDAD como única

forma de afrontar un mundo “caótico”, que

opera con reglas de juego que lo impulsan a

un dinamismo exacerbado.

Qué pasa hoy?

Competencia Mundial

Exigencias cambiantes del cliente

EMPRESA

Exigencias regulatorias cambiantes

Tecnología Cambiante

SITUACIÓN ACTUAL Y TENDENCIAS DEL MERCADO

Negocio del retail tradicional en Colombia –Fortalezas

Los negocios tradicionales siguen atrayendo el porcentaje de visitas más alto en el país.

53%29%

18%

Tradicional: Tiendas y minimercadosGrandes CadenasCatalogo, hiperbodegas y otros Tradicional Grandes Cadenas Catalogo Hiperbodegas

$ 580 $ 561

$ 251 $ 229

$ Año (Miles)

En promedio, cada visitante compra $580.000 al año en los canales tradicionales.

Fuente: La República

Varios años con el mismo comportamiento

Negocio del retail tradicional en Colombia –Fortalezas

El consumidor visita más veces los negocios tradicionales, a pesar de que cada visita es de bajo consumo. 190 visitas al año Vs 34 a Cadenas.

El negocio tradicional da mayor confianza al consumidor, pues lo ven como una figura cercana.

El consumidor considera que en los negocios tradicionales tiene más posibilidad de dialogar sobre los productos, con el vendedor.

Cobertura prácticamente del 100%. Productos como alimentos frescos y panadería con más

del 80% de preferencia por parte del consumidor.

Negocio del retail tradicional en Colombia – Debilidades

Poder de negociación inferior al de las grandes cadenas. Poca tecnología, principalmente en el core (Manejo de

inventarios, CRM). Personal con poca capacitación, especialmente en

compras y en atención al cliente. Planteamiento estratégico débil. Procesos sin estandarizar.

Negocio del retail tradicional en Colombia – Amenazas

Grandes cadenas, incursionando en formatos express y/o hard discount, que atacan directamente la fortaleza de cercanía al cliente, que tiene el retail tradicional.

Planea abrir tiendas express

Negocio del retail tradicional en Colombia – Amenazas

Colombia subió 5 puestos en el Índice Global de Desarrollo del Retail, ubicándose en el lugar número 18 entre los países más atractivos para la inversión del retail, después de Brasil, Chile, Uruguay, China y Emiratos Árabes Unidos. (Según A.T. Kearney).

Las marcas privadas en el sector Retail han venido ganando participación de mercado en Colombia, pasando de 5% en el año 2000 a 14% en la actualidad. (Superintendencia de Industria y Comercio)

Consolidación de grandes cadenas nacionales e internacionales, con marcas propias. Entrada de nuevos competidores, atraídos por el la situación económica del país.

En proceso de entrada

Negocio del retail tradicional en Colombia – Oportunidades

El consumidor visita más veces los negocios tradicionales, a pesar de que cada visita es de bajo consumo. Esto representa una gran oportunidad para ofrecerle nuevos productos.

“La entrada de las grandes superficies ha abierto el mercado a nuevas categorías, que han sido agregadas a la canasta familiar de los colombianos.” – Fenalco.

Tecnología al alcance de todos.

El mundo empresarial cambió

“Nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no en el resultado” – Mahatma Gandhi

“El mundo exige resultados, no le cuentes a otros tus dolores de parto, muéstrales al niño” – Indira Gandhi

De:

A:

“Al mundo no le importará tu autoestima. El mundo esperará que logres algo, independientemente de que te sientas bien o no

contigo mismo” – Bill Gates

El mundo empresarial cambió

“El mundo cambió”. Ya no es una frase de cajón o una amenaza sin fundamento. Estamos viviendo un cambio real en la forma de administrar un negocio.

“Una compañía con una estrategia puede cambiar de forma más eficaz”“Si una empresa no tiene una estrategia, cualquier cosa puede considerarse importante”“Una estrategia te ayuda a decidir qué es importante, porque cubre a quién estás intentando servir, qué necesidades intentas cubrir, y en qué se distingue la cadena de valor de la compañía”“La estrategia facilita el cambio”

Michael Porter

Problema Solución propuesta

Producto o Servicio

Valor Agregado

Factores Innovado

res

Análisis de Necesidad del Mercado Actual

Se debe hacer una descripción del problema existente por la ausencia o carencia del producto o servicio:- Necesidades de la comunidad.- Demanda insatisfecha.- Nuevas tecnologías.- Solución a problemas existentes.

Cuál es la posible solución que se plantea, para la necesidad que tiene la Comunidad? Cómo se va a suplir esa necesidad?

Cuál es el producto o servicio que se propone, con el cual se solucionará el problema o necesidad del Mercado y/o Comunidad?

Pregúntese: Cuál es mi valor agregado? Cómo me voy a diferenciar de la competencia?Cómo voy a generar valor sostenible?

Pregúntese: Qué tiene de innovador mi propuesta? Cuál es la forma de ponerlo a disposición del consumidor, los factores innovadores?

Mercado al que atenderá

Por último: Evalue el mercado actual y futuro

Al analizar el Mercado se tienen que considerar una serie de factores:

Visión

Análisis de Necesidad del Mercado Futuro – Fuerzas impulsoras

Nuevas empresas generan más competencia, menores precios y mayor capacidad de negociación de los clientes. Así mismo mayores costos.

A mayor número de competidores menor rentabilidad y viceversa.

Depende de la cantidad de opciones de proveedores que haya en el mercado.

Mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad.

Análisis de Necesidad del Mercado – Fuerzas Impulsoras

Por qué es importante la Planeación?

Planeación

Da sentido al trabajo de todos

Facilita y enfoca el control

Reduce la incertidumbre

Visualiza los cambios

Enfoca esfuerzos

Enfocar Esfuerzos

Planeación





Enfoca esfuerzos

La planeación direcciona los esfuerzos de la organización.

Dirime conflictos cuando se presentansituaciones en las cuales hay que priorizar

Ayuda a administrar recursos y a asignarlos a los proyectos e iniciativas que apunten a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

Dar sentido al trabajo de cada uno

Planeación





Enfoca esfuerzos

Cuando todos lo que están involucrados saben hacia dónde se dirige la organizacióny qué es lo que deben aportar para lograr los objetivos organizacionales, pueden empezar a coordinar sus actividades, cooperar unos con otros y trabajar en equipo.

Una buena medición le muestra a los individuos la importancia de su trabajo en la consecución de los objetivos de la empresa – “Su función no es pegar ladrillos, es construir una catedral”

Sin la planeación no puede haber control. La planeación y el control son inseparables. Los objetivos se comparan contra el desempeño real. Los planes establecen los estándares de control. Cualquier control sin planes carece de sentido.

PlaneaciónEjecuciónDe planes

Control

Accióncorrectiva

Desviación

PH

V

A

Facilitar y enfocar el control

Planeación





Enfoca esfuerzos

PLANEAR: Establecer objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados esperados.

HACER: implementar procesos e iniciativas estrategicas. VERIFICAR: Función de Control. Seguimiento y mediciones de

procesos, productos y servicios respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto y/o servicio, e informar sobre los resultados.

ACTUAR: tomar acciones correctivas.

Reduce Incertidumbre

Planeación





Enfoca esfuerzos

Obliga a los administradores a ver hacia el futuro, anticipar los cambios, considerar su impacto y desarrollar las respuestas adecuadas.


Planeación





Enfoca esfuerzos

Una buena planeación facilita el cambio no solo en cuanto a que ayuda a la organización a adoptar los cambios más rápidamente, sino que los ayuda a visualizar.

Planeación Estratégica - ComponentesMisión

Por qué existimos


Misión:

Es el punto de partida, describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y la forma como espera competir y generar valor a los clientes.

MisiónPor qué existimos

ValoresQué es importante para nosotros

Planeación Estratégica - Componentes


Valores CorporativosSon pautas mediante las cuales una compañía exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes con su sentido de existencia.

Son propósitos supremos a los cuales la organización y sus miembros deben dedicar toda su energía.

Establecen una guía de conducta frente a todos los que interactúan con la empresa.

Debe ser aplicados siempre, sin importar las circunstancias o crisis existentes.

No son negociables.



VisiónQué queremos ser



Visión:Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de: Los clientes Los proveedores Los empleados Los propietarios

Define los propósitos ambiciosos, de la organización a mediano y largo plazo – 3 a 10 años.



EstrategiaNuestro Plan de Juego




Estrategia:

Es el propósito empresarial, y consigna la dirección hacia la que debe avanzar la empresa, es la fuerza impulsora y otros factores importantes que ayudarán a determinar los productos, servicios y mercados.





Plan de Largo PlazoTraduce la Estrategia



Plan de largo plazoEs la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueños de la organización que darán cumplimiento al pensamiento estratégico.

Áreas estratégicas clavesObjetivos de largo plazoPlanes de acción: Estratégicos y Operativos






Área Estratégica 1Enfoque colectivo





Áreas estratégicas claves

Son las principales categorías hacia las cuales debe enfocarse la atención colectiva para el futuro previsible.

Ejemplos:Satisfacción de la ComunidadCompetencias humanasCrecimiento del mercado









OLP1-AE1

OLP2-AE1

OLP2-AE1

OLP1-AE2

OLP2-AE2

OLP2-AE2

OLP1-AE3

OLP2-AE3

OLP2-AE3


Planeación EstratégicaObjetivos de largo plazo Representan las posiciones estratégicas que se

desean alcanzar en un momento dado del futuro. Deben ser alcanzables, medibles y retadores.

Antes de establecer metas, defina línea base.

Objetivo Indicador Meta

S implesM ediblesA lcanzables y acordadosR etadores pero realesT angibles y en función del Tiempo

EficaciaEficienciaEfectividad

RetadorasAlcanzablesComunicables









OLP1-AE1

OLP2-AE1

OLP2-AE1

OLP1-AE2

OLP2-AE2

OLP2-AE2

OLP1-AE3

OLP2-AE3

OLP2-AE3

Análisis DOFA


Planeación Estratégica – Análisis DOFA

Interno

Externo

+ -









OLP1-AE1

OLP2-AE1

OLP2-AE1

OLP1-AE2

OLP2-AE2

OLP2-AE2

OLP1-AE3

OLP2-AE3

OLP2-AE3

Planes e Iniciativas Estratégicos, Planes e Iniciativas Operativos

Análisis DOFA



Planes estratégicos: buscan lograr las metas generales de la organización, colocándola en términos de su ambiente y afecta a todas las áreas funcionales.Planes operacionales (Iniciativas Estratégicas): Son aquellos que especifican los detalles respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organización. Se derivan de los planes estratégicos.









OLP1-AE1

OLP2-AE1

OLP2-AE1

OLP1-AE2

OLP2-AE2

OLP2-AE2

OLP1-AE3

OLP2-AE3

OLP2-AE3

Planes e Iniciativas Estratégicos, Planes e Iniciativas Operativos

Seguimiento y revisión de los planes – VyA del ciclo PHVA

Análisis DOFA



Revisión de los Planes

Es el elemento final en el modelo de planeación, está diseñado para cerrar el circuito y para mantenerse en la dirección correcta para lograr lo que se ha fijado hacer. Es una herramienta humana y no mecánica

Tarea para la próxima sesión Leer el documento «Qué es Estrategia?» y hacer un

resumen de lo entendido. Identificar para su empresa lo siguiente:

¿Cuál es el propósito que tiene la empresa o el que usted quisiera que tuviera?

¿Cómo quisiera ver su empresa en los próximos 5 y 10 años?

Identificar los tres fenómenos principales que afectarán su negocio positiva y/o negativamente en los próximos 5 años.

Leer y desarrollar el Mini Caso «Planning Hassle» y responder las preguntas

Fin de sesión

Muchas Gracias

Ventas y MarcasOctubre y noviembre de 2014

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