Diplomado online de liderazgo y mercadeo daniel gil adi

Daniel Gil'Adi

Post-Doctorado en Psicología Clínica de Temple University y un

Doctorado en Psicología Clínica del Desarrollo de Bryn Mawr College.

En los últimos veinte años, Daniel Gil'Adí se ha desempeñado como

asesor de empresas y profesor en las áreas de convergencia entre la

psicología y la gerencia. Sus áreas de investigación incluyen el

ejercicio de liderazgo, trabajo en equipo, organizaciones que aprenden,

y la inteligencia emocional. Se ha interesado en cómo llevar a

individuos comunes a cumplir con objetivos extraordinarios y a

comprometerse con alcanzar objetivos retadores. Sus experiencias lo

han llevado a trabajar en Latinoamérica, Israel y los Estados Unidos de

Norteamérica. Obtuvo un Post-Doctorado en Psicología Clínica de

Temple University y un Doctorado en Psicología Clínica del Desarrollo

de Bryn Mawr College. Ha sido autor de numerosos artículos y dos

libros: Liderazgo: ¿Un Dominio Masculino? (Editorial Dolmen, 1999) y

La Inteligencia Emocional en Práctica (McGraw Hill, 2000).

Casado hace 27 años con la productora Patricia Dressler, tiene dos

hijas, Maia (20, George Washington University) y Yael (17, Miami

Country Day School), y en la actualidad reside en Aventura, Florida

donde dirige INTEGRA Consulting Team, empresa consultora

dedicada a apoyar a las empresas a alinear su capital humano con la

estrategia y objetivos corporativos.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

[Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Inteligencia Emocional

Daniel Gil’Adi

pág. 2 http://www.liderazgoymercadeo.com

Tabla de contenido

PRIMOGENITURA Y RESISTENCIA AL CAMBIO: ¿EXISTE ALGUNA RELACIÓN? .........................................................3

TRABAJO EN EQUIPO: DEMOCRACIA EN NUESTRAS ORGANIZACIONES (PARTE 1) .................................................8

TRABAJO EN EQUIPO: DEMOCRACIA EN NUESTRAS ORGANIZACIONE (PARTE 2) ............................................... 14

COMO MIRAR MAS ALLA DE LA PERSONA Y ENFOCARSE SOLO EN SU CONDUCTA ............................................. 18

LIDERAZGO: ¿UN DOMINIO MASCULINO? ............................................................................................................ 23

DIÁLOGO, PENSAMIENTO COLECTIVO Y APRENDISAJE ORGANIZACIONAL .......................................................... 50

EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO: UN ENFOQUE DIFERENTE ..................................................................................... 59

POLARIZACIÓN: EL ÉXITO DE SUS NEGOCIOS, EL FRACASO DE SUS SOCIOS ......................................................... 66


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PRIMOGENITURA Y RESISTENCIA AL CAMBIO: ¿EXISTE ALGUNA RELACIÓN?

¿Por qué algunos individuos rechazan los convencionalismos del momento y revolucionan la

manera como pensamos? ¿Existe alguna diferencia entre pensadores revolucionarios y no

revolucionarios? ¿Qué diferencia hay entre individuos que están dispuestos asumir riesgos y

transformar sus organizaciones y aquellos que aceptan el camino diseñado por otros?

Algunos individuos reconocen rápidamente lo brillante de una idea y la defienden contra

viento y marea si importar lo radical de la idea ni importar la intensidad de la oposición. ¿Por

qué algunos individuos rápidamente descartan sus antiguos modelos mentales en pro de

nuevas ideas, cuando otros se adhieren tenazmente a un dogma o tradición prevalente?

La capacidad para innovar, a veces radicalmente, está supeditada a una disposición para

actuar, asumir riesgos y desarrollar nuevas teorías para explicar las cosas que otros o toman

por sobreentendido o las resisten. Este aspecto crucial del proceso creativo exige lo que

psicólogos llaman: Apertura a Nuevas Experiencias. Estos individuos que demuestran esta

apertura son descritos como imaginativos, flexibles, creativos, independientes y liberales.

Ellos disfrutan el estar expuesto a nuevas experiencias y situaciones.

De acuerdo con nuevas investigaciones (Sulloway, 1996), esas diferencias no están

relacionadas con mayor conocimiento de los hechos o mayor inteligencia. Los psicólogos han

documentado, en repetidas investigaciones, que hermanos que crecen juntos son tan

diferentes en su personalidad como personas seleccionas aleatoriamente de la población

general. Los hermanos se diferencian en dos formas básicas: 1.- comparten, en promedio,

sólo la mitad de los genes y 2.- y menos obvio, la mayor parte de las influencias del medio

ambiente que afectan a los hermanos no son compartidas. Esto es cierto no sólo por las

experiencias que los niños tienen fuera de la familia, sino también aquellas experiencias que

tienen dentro de la familia. La familia no provee a los hermanos de una experiencia

monolítica que automáticamente los sumerge en un medio ambiente único. Muchos factores

extremadamente importantes, como edad, sexo, tamaño de la familia y poder así como

status y privilegios dentro de la familia no son iguales para los hermanos. Las familias

contienen diferentes nichos (de conocimiento, pericia, etc.) ocupados por diferentes


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individuos, cada uno representando un punto de vista diferente. Desde esas perspectivas

diferentes, los miembros de una familia experimentan los mismos eventos de manera

diferente. Aún cuando las familias comparten intereses y valores, los hermanos difieren en

esos valores e intereses y esas diferencias son causadas por las diferencias en los nichos

dentro de la familia. Por ejemplo, los primogénitos se alían con los intereses de sus padres

adoptando la perspectiva de esos adultos, defendiendo el status que representan como

primogénitos. Los nacidos posteriormente hacen un esfuerzo en encontrar un nicho que no

duplique aquel ya tomado por el primogénito. Por lo tanto, tratan de tener éxito en esas áreas

en que el mayor no ha establecido todavía superioridad. Son más amplios a nuevas

experiencias, una estrategia importante para encontrar un nuevo nicho en la vida. Eso los

lleva a alcanzar sus metas siendo más riesgosos, lo que los primogénitos alcanzan a través

de territorialidad y conformidad con las expectativas de los padres.

Se ha reportado en varias investigaciones que las diferencias en las personalidades de los

hermanos están relacionadas con el orden de nacimiento de esos hermanos. Esas

diferencias son suficientemente grandes como para aseverar que los que nacen primero se

parecen en sus personalidades a otros primogénitos más que lo que se parecen a sus

propios hermanos. Hermanos que crecen en la misma familia son tan diferentes en sus

personalidades como hermanos de familias diferentes. Específicamente, los mayores tienden

a identificarse con los padres y la autoridad, lo que es consistente con los hallazgos de que

son generalmente ambiciosos, concienzudos y orientados al éxito. Una fuente importante en

la diferencia entre hermanos es la competencia por los recursos de la familia. La pugna sobre

esos recursos, especialmente afecto y reconocimiento, crea rivalidades. Hasta los hijos

únicos emplean estrategias para maximizar la inversión parental en ellos. Esta paradoja está

explicada por la amenaza de hermanos aún no nacidos. Es una falacia aseverar que

podemos querer o tratar a nuestros hijos por igual. Con gran amor sí, pero por igual, no.

Es natural que los mayores se identifiquen con poder y autoridad. Ellos llegan primero a la

familia y emplean lo que sea para defender su status especial. En relación a sus hermanos

nacidos posteriormente, el mayor es más dominante, ambicioso, celoso de su posición y

defensivo. Como segundos, los jóvenes tienen la tendencia a cuestionar el status quo y en


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algunos casos desarrollar “personalidad revolucionaria”. De sus filas han salidos los

exploradores más renombrados de la historia. Copernico, Newton, y Darwin son solo tres de

los que radicalizaron y trasformaron nuestro entendimiento del mundo. Descartes, Pasteur,

Copernico, Franklin, son otros de los ejemplos.

La mayoría de las innovaciones en las ciencias, especialmente las radicales, han sido

iniciadas por hijos nacidos posteriormente, es decir no primogénitos. Los primogénitos

tienden a rechazar nuevas ideas, especialmente cuando la innovación va a desestabilizar

valores y tradiciones aceptadas. Los nacidos posteriormente están de 5 a 15 veces más

dispuestos que los primogénitos a adoptar el punto de vista heterodoxo (Scarisbrick, 1968) .

Los mayores dan la bienvenida a doctrinas conservadoras como posibles obstáculos contra

el cambio radical. La diferencia entre hermanos en relación a la apertura y la innovación no

es un artefacto de clase social o número de hermanos en una familia y esta diferencia es

consistente entre hombres y mujeres. Las influencias en relación al orden de nacimiento han

sido establecidas en un periodo de casi cinco siglos. Pocos aspectos del ser humano pueden

asumir tal generalidad a través de clase social, nacionalidad, sexo y tiempo.

La influencia en el orden de nacimiento es particularmente impresionante cuando se

comparan individuos que vivían durante el mismo período histórico y confrontaban las

mismas escogencias conceptuales. Antes de 1859, la mayoría de los primogénitos creían

consistentemente en la doctrina de Dios y su poder, la creencia prevalente era la necesidad

por estabilidad y la creencia en la Divina Providencia. La influencia del orden de nacimiento

en el respaldo de nuevas ideas y experiencias es sumamente poderosa. Según los últimos

estudios (Salloway, 1996) los nacidos posteriormente están 124 veces más dispuestos a

respaldar ideas revolucionarias e innovaciones radicales. Los nacidos posteriormente,

encuentran y enfrentan retos de desarrollo diferentes a sus hermanos mayores y, por lo

tanto, su personalidad se desarrolla de acuerdo a esto en maneras diferentes. Por lo tanto,

estos hallazgos explican por qué los nacidos posteriormente le dan la bienvenida a cambios

radicales y por qué los mayores generalmente se adhieren al staus quo. El cambio favorece

al que está en desventaja.


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Por los últimos cinco siglos él más consistente factor de predicción de alianzas con

revoluciones ha sido el orden de nacimiento en la familia. Este factor trasciende sexo, clase

social, raza, nacionalidad y tiempo. Durante las primeras facetas de las revoluciones

radicales en las ciencias los nacidos posteriormente han estado 17 veces más dispuestos

que los primogénitos a adoptar un punto de vista revolucionario.

Lo científicos nacidos posteriormente han estado dispuestos a defender ideas heterodoxas

en promedio 30 años antes que los primogénitos. Estos últimos, a veces oponiéndose a

estas ideas con fanatismo erudito.

Comparado con la ciencia, el cambio político presenta un contexto contrastante para

observar la influencia de nichos familiares. Adicionalmente a la apertura a nuevas

experiencias, firmeza de pensamiento es integral a pensamiento político. La firmeza de

pensamiento determina la manera en que ideas conservadoras o liberales son puestas en

práctica política, así mismo como la disposición de emplear violencia en el servicio del status

quo. Los primogénitos están sobre representados entre pensadores conservadores. Antes

del inicio de la democracia, primogénitos e hijos mayores (varones) eran quienes controlaban

las riendas del poder político a través de la primogenitura, estaban en una posición favorable

para defender el status quo. En contraste, aquellos nacidos posteriormente han respaldado

consistentemente reformas liberales. Durante la Reforma Protestante , los nacidos

posteriormente se han convertido 48 veces más en mártires en pro de esa reforma. Los

nacidos posteriormente han luchado, en su esfuerzo por promover reformas sociales, por

libertad de expresión, de culto, la abolición de la esclavitud y la igualdad entre las razas y

sexos.

Excepciones de la regla: excepciones individuales existen para cada generalización. Toda

conducta humana es contingente. En el mundo que nos rodea existe una multitud de

influencias que limita nuestra habilidad de predecir acciones individuales. Dada la relación

entre actitudes sociales de padres y sus hijos, nadie podría esperar que el hijo de Marx o

MaoTse -tung se hubiese convertido en un conservador políticamente. La mayoría de los

hijos toman de sus padres, sin embargo los primogénitos tienden emular más a sus padres

que los nacidos posteriormente. Individuos que son excepciones de la generalizaciones


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estadísticas a veces apuntan a otras causas del comportamiento que no han sido enfatizadas

o han sido ignoradas. Es correcto que los nacidos posteriormente tienden a rebelarse, pero el

acto de rebelión implica metas específicas y toma su lugar en un contexto social e intelectual

específico. Dadas las circunstancias correctas, también los primogénitos rechazarán el status

quo. A pesar por su predilección por la novedad y el cambio, los nacidos posteriormente se

han resistido generalmente a innovaciones conservadoras. Su corazón está más identificado

con cambios radicales que retan al status quo. De más de cien movimientos históricos

investigados por historiadores de la ciencia, la dirección y la magnitud del efecto del orden de

nacimiento en una familia se relaciona sistemáticamente con el grado de controversia del

movimiento. Cuanto más controversiales son esas nuevas teorías (o por razones sociales,

conceptuales o ideológicas), más diferencias significativas se encuentran en como los

hermanos reaccionan a estas teorías. Durante la Revolución Científica del siglo XVII, la

metodología revolucionaria de poner a prueba hipótesis, fue promovida por individuos

nacidos posteriormente como Descartes y Bacon. En esa época, como hoy, poner a prueba

es rebelarse.

No todo pensador heterodoxo ha tenido éxito, y no todos han tenido la razón, sin embargo y

sorprendentemente, ellos han compartido un vínculo muy poderoso: nacieron para rebelarse.


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TRABAJO EN EQUIPO: DEMOCRACIA EN NUESTRAS ORGANIZACIONES

(PARTE 1)

Una casa dividida contra si misma no resistirá”.

Abraham Lincoln

“NO porque eres dueño de la tierra, significa que eres dueño de la gente”.

Anónimo.

“Tengo que hacerme sólo una pregunta: ¿Por qué ¿ Por qué unir y solidificar mi ser? Sólo

podría contestar que no por un propósito egoísta de auto interés”.

Martín Buber

Este artículo está escrito en el espíritu y en un momento cuando la gente está activamente

deseando libertad de participar en la definición de su futuro y la oportunidad de crear una

vida llena de propósito y posibilidades; una vida de esperanzas. Es interesante que la

mayoría de los gobiernos occidentales “democráticos” hayan declarado con cierta arrogancia

la victoria de la caída de algunos de los gobiernos totalitarios. Aunque podemos analizar el

por qué del colapso de esas sociedades, no vemos la relevancia de esto en nuestras vidas e

instituciones. Podríamos decir que esas sociedades totalitarias basaban su supervivencia en

el control central y la supuesta promesa de seguridad a sus ciudadanos. Aunque sus

intenciones fomentaron inicialmente progreso, fueron estrangulando el espíritu humano y

crearon desesperanza. Si entendiéramos que muchas de nuestras instituciones han ejercido

el mismo tipo de influencia e intervencionismo y están en el proceso de alcanzar los mismos

resultados, podríamos entonces escoger crear alternativas nuevas.

¿Dónde están esas instituciones? Muchos van a trabajar en ellas todos los días, son las

instituciones que crean nuestra riqueza como nación e individuos, son las instituciones

grandes y pequeñas, del sector público y privado.

Vivimos en profundo conflicto sobre lo que creemos. Vivimos con instituciones políticas que

celebran el derecho de los individuos de expresarse, de congregarse, de buscar la felicidad


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personal, crear propósitos individuales, y de escoger sus autoridades políticas de gobierno.

Aunque a veces parece que estamos al borde del caos y la anarquía, nos adherimos a

nuestras ideas, creencias y rituales. Sin embargo, cuando pasamos por la puerta de la

fábrica y entramos en la empresa, dejamos nuestras creencias y valores sobre la democracia

afuera en el automóvil o el autobús. Los corredores de esos edificios se han desarrollado

sobre una serie de rituales y creencias diferentes.

Dos creencias principales aparecen prevalecer. La primera, que es la más poderosa y

equivalente a un credo religioso, en la gran mayoría de las corporaciones, “Sumisión a la

autoridad…” El mensaje esta en todas partes, se refleja en cómo estructuramos la

organización, en los sin fin de manuales sobre políticas y procedimientos. Admiramos a

aquellos que llevan sobre sus hombros la responsabilidad de asegurar la sumisión. La alta

gerencia se ha convertido en los guardianes de la fe y las tradiciones. Los valores y visión

definida por esa cúpula son publicados para que los creyentes los hagan su culto, aprendan

los puntos esenciales de la doctrina, y juren su compromiso. En ese mundo, el silencio y el

hablar de “cosas prohibidas” remplaza la libertad de palabra; reuniones sin autorización de

los de arriba se convierten en deslealtad. No estar de acuerdo y cuestionar la autoridad se

convierte en “no eres un buen miembro del equipo”. Los principios más básicos se convierten

en “enemigos” en una organización donde la supervivencia se basa en la sumisión.

La segunda creencia se deriva de la primera: Observar es mejor que hacer. En un mundo

comprometido con la sumisión, el modo esencial de operacionalizar ese valor es asegurar

que exista suficiente gente observando. Observar se convierte en una actividad de gran

valor. En los primeros años de mi vida como consultor gerencial nunca me reuní con la gente

que verdaderamente hacía el trabajo. Pasé un sin fin de horas con gerentes, nunca se me

ocurrió que ninguno de los individuos con los cuales negociaba producía el producto o

servicio que podía pasar la prueba del mercado. En muchos casos, la gente que hacía el

trabajo estaba en distantes plantas. Lo interesante es que nunca se me ocurrió que había

algo malo con eso. Era claro que la riqueza y los privilegios eran distribuidos entre los que

observaban, monitoreaban y auditaban a la gente que hacía el trabajo. Observar se ha

establecido como algo parecido a la aristocracia. Los observadores viven en palacios, lejos


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de las masas de trabajadores, tratan de sobresalir y alcanzar el favor del rey o reina para

recibir algún título de nobleza, gozan de privilegios mas allá de los sueños del trabajador

común, aquel que produce el producto y el servicio por el cual pagamos. Esta es más una

tierra de monarcas y derecho divino, que el mundo de la democracia donde cada uno ha

nacido con el derecho de participar en definir el futuro de una organización. Este es un

mundo que espera que los grandes líderes provean visión, estructura y significado,

especialmente para los intelectualmente y espiritualmente pobres. En la mayoría de las

corporaciones la gerencia se ha convertido en una clase social, no en una serie de tareas

accesibles a todas aquellas personas que demuestren capacidad para desempeñarlas.

El punto es simple, esas instituciones que producen nuestra riqueza, que ponen la comida en

nuestra mesa y proveen refugio para nuestras familias, han establecido que sumisión y

control son las mejores maneras de asegurar el futuro y la prosperidad. Dió resultados a

corto plazo en Europa Oriental, de la misma manera en que las malas ideas pueden dar

resultados a corto plazo. Uno de los elementos que produjo el cambio, al menos

parcialmente, fue el deseo de ciertos individuos de dejar de ser sumisos y ceder un mundo

de seguridad, por la incertidumbre y el riesgo que implica la toma de decisiones acerca de su

futuro.

¿Cuál es el futuro de las corporaciones que han basado se gerencia en sumisión? La

respuesta parece no ser muy alentadora. Ya que:

Éxito en el futuro dependerá de que las compañías que prestan servicios y elaboran

productos den una respuesta innovadora y única a sus clientes.

Éxito en el futuro dependerá de que las organizaciones sean capaces de crear nuevos

conocimientos de que las personas demuestren pasión por lo que hacen, y estén dispuestas

a asumir el riesgo por sus ideas y nuevas maneras de hacer las cosas.

Si éstas son las exigencias para asegurar prosperidad y supervivencia, ¿queremos entonces

seguir manteniendo las creencias de sumisión y negación de la auto expresión? Aquí

hablamos sobre revolución, no revolución violenta, pero una revolución de ideas. Es


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cuestionar las estructuras existentes, haciéndolas relevantes con la necesidad de sobrevivir

económicamente, integrando lo mejor de nuestro espíritu y los requerimientos del mercado.

Por lo tanto, nuestra tarea es crear organizaciones que hagan lo que supuestamente fueron

diseñadas para producir.

Sabemos que un cambio fundamental es necesario. Hablamos sin fin sobre el cambio

cultural de las organizaciones; sin embargo, no será suficiente enfatizar solamente el cambio

de habilidades y actitudes, aún cuando ese cambio también sea necesario. A menos que

también haya un cambio en cómo distribuimos el poder y los privilegios, el control de las

decisiones y los participantes en la definición del futuro de una organización, entonces los

esfuerzos serán puramente cosméticos y no duraderos.

Los valores esenciales de este cambio se refieren a profundizar nuestra concepción y

compromiso con servicio. Sin embargo, y aunque hablamos sobre nuestro compromiso con

el cliente (interno y externo) y sus necesidades, nos encontramos rodeados con nociones de

auto-interés individualista; especialmente dentro de nuestra propia organización. La manera

en que gobernamos, administramos, y dirigimos nuestras instituciones es, en muchos casos,

un testimonio de auto-interés.

Podemos evidenciar vocación de servicio cuando:

Las personas pueden actuar con genuina participación en la definición de su futuro.

Actos de sumisión no son favorables para una organización. Dominar y tomar decisiones por

otros, también si tenemos razón, es evidencia de la falta de concepción de liderazgo como

servicio a una comunidad u organización.

El compromiso principal es para con la comunidad.

Minimizamos a otros cuando definimos el propósito para y de otros, aún cuando ellos lo

piden.


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Hay un balance equitativo en la distribución de premios. Cada nivel de la organización

comparte esfuerzos en la creación de su patrimonio y prosperidad expandiendo sus recursos.

Por lo tanto, cuando una organización tiene éxito en el mercado, el dinero y los privilegios

tienen que ser distribuidos más equitativamente si queremos que nuestro compromiso con el

servicio tenga alguna integridad. Sin esos elementos, no se puede establecer un compromiso

con servicio genuino. No podemos ser co-responsables en una organización y esperar que

otros nos cuiden y se ocupen de nosotros. Por lo tanto, aquellos que no puedan concebir su

propio futuro aceptarán aquel impuesto por otros. “El que calla, otorga”.

Parte de la crisis de las organizaciones que están teniendo dificultades en el mercado

representa de alguna manera, que no sólo no han sido capaces de satisfacer a sus clientes

si que tampoco han sido capaces de servir a su propia gente. La manera como se movilizan

las organizaciones para satisfacer a sus clientes internos y externos tiene que ver con la

definición del propósito de su razón de existir, el uso del poder, y finalmente con la

distribución de sus riquezas.

Nos vemos en el conflicto de, por un lado, necesitar gerentes que se mantengan firmes con

sus creencias e ideas innovadoras y, por el otro, darnos cuenta de que siempre habrá

personas por encima de ellos, que al sentirse amenazados podrán, sin mucho esfuerzo,

minimizar esas iniciativas. La esencia de las organizaciones burocráticas es enfatizar

cautela, seguridad, control y certidumbre. Por lo tanto, en organizaciones con valores

burocráticos y patriarcales las creencias fundamentales para manejar nuestras circunstancias

son:

Manipular las situaciones y a veces a las personas.

Manejar la información cautelosamente a nuestra ventaja.

Buscar y nombra el apoyo de la alta gerencia cuando buscamos el respaldo a nuestros

proyectos.


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Ser calculadores cuando manejamos nuestras relaciones.

Poner atención especial a lo que la alta gerencia quiere.

Vivir con la creencia de que si queremos sobresalir tenemos que ser cautelosos en decir lo

que pensamos y sentimos.


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TRABAJO EN EQUIPO: DEMOCRACIA EN NUESTRAS ORGANIZACIONE

(PARTE 2)

Escoger un camino diferente en el medio de un sistema burocrático, jerárquico puede ser

peligroso. Seguir un camino de riesgo, especialmente en situaciones de poca certidumbre y

donde los resultados no son necesariamente los esperados, es la esencia de este camino

diferente.

A veces quisiéramos trabajar para algunos de los empresarios que se mencionan en los

libros sobre cambio organizacional, con una visión clara y un estilo peculiar de liderazgo.

Hablamos de la necesidad de cambio en nuestra organización y esperamos que algunos de

los gurús gerenciales asesoren a nuestra alta gerencia para lograr ese cambio tan deseado.

Sin embargo, cuando las cosas no resultan, culpamos a otros, especialmente a aquellos que

vemos como responsables del cambio. Todos nuestros deseos de que la gente por encima o

debajo de nosotros cambie es una expresión de nuestra dependencia. Eso implica, y dicho

en otras palabras, que hasta que los otros no cambien, no se puede esperar que yo cambie.

Hay cierta tranquilidad cuando nos dirigen y nos indican qué hacer; uno se siente seguro.

Esto implica la promesa hecha por los de arriba de que si seguimos haciendo lo que se nos

pide con disciplina y compromiso, nuestro futuro está asegurado.

Cuando las organizaciones crecen, la necesidad de control, coordinación y consistencia

aumenta, y como consecuencia, aunque no fue esa la intensión, se genera un modelo de

dependencia. El precio de la dependencia es nuestro propio sentido de desesperanza.

Cuando escogemos un camino diferente, autonomía y auto regulación, tenemos que

enfrentar nuestras propias tendencias de dependencia y el camino de la menor resistencia.

La organización de la cual tú formas parte hoy en día comenzó con un acto de valor y

autonomía. Sin embargo, mientras más crecía la organización, era necesario añadir más

control; las responsabilidades necesitaban definirse. A la venida de la segunda y tercera

generación de los gerentes profesionales, se sembraron las semillas de la burocracia. La

pregunta de ¿cómo el espíritu con el cual se creó la organización ha sido diluido? La

respuesta suena a veces paradójica: la burocracia es un ciclo que se refuerza a si mismo


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disparado por éxito y crecimiento, y es “natural” en todo proceso de desarrollo en la vida de

una organización.

El ciclo de la burocracia comienza con un contrato no explícito entre la organización y sus

empleados: El contrato tradicional es un contrato patriarcal que enfatiza una orientación de

alto control y jerárquica de arriba hacia abajo. Aparentemente este desarrollo ha sido

influenciado por el éxito que las organizaciones con control centralizado, claridad de roles,

niveles de autoridad, la necesidad de disciplina y auto-control han tenido a lo largo de la

historia. El patriarcado también se alimenta por la necesidad de predicción. Si no se pueden

definir los resultados de antemano y no se pueden medir, entonces no es posible comenzar

con el proyecto. La creencia es que las cosas que no se pueden medir no pueden ser

controladas y, por lo tanto, no son manejables. El riesgo de enfatizar la predictibilidad de los

resultados, aún cuando es necesario conocer los resultados, es que se presta más atención

a la medición que al servicio/producto y al proceso para alcanzarlo.

Un contexto que ejemplificaría esta situación es el sistema educativo que está más

interesado en las notas que en el aprendizaje, otro ejemplo extremo son los profesores que

ocasionalmente le dan un punto a estudiantes para pasarlos, a veces presionados por los

padres de éstos.

Resultado de esta creencia de control, consistencia y predictibilidad es la noción de que la

responsabilidad por el negocio, los retos de resolver los problemas, la satisfacción del cliente,

y el compromiso de los empleados se localiza en la alta gerencia. Si se necesita un fuerte

compromiso de parte de los demás, un contrato patriarcal no es lo indicado. Mientras la

gente de la alta gerencia, con muy buenas intenciones, diseña maneras de control,

asegurando buen servicio al cliente y motivación de los demás; llegará el momento que el

compromiso tendrá que ser exigido, persuadido o comprado. El compromiso legislado e

impuesto es contraproducente. El patriarcado en organizaciones crea la mentalidad

burocrática y la escogencia de no-riesgo y como consecuencia, no-aprendizaje. Lo

paradójico es que aún cuando nos quejamos del control que otros ejercen sobre nosotros, o

del deterioro del sistema y hasta estar de acuerdo con lo mencionado arriba, seguimos

pensando que nuestro problema se solucionaría si tuviésemos un patriarca que nos dirijiese


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mejor. En una familia con niños, ese rol patriarcal funciona por un tiempo. Conocemos las

dificultades estereotípicas de la adolescencia, cuando ya no se acepta ese modelo y la

dificultad de establecer límites y normas de control, en muchos casos necesarias. Sin

embargo, en organizaciones cuando estamos rodeados de adultos, asumir la responsabilidad

de la actuación por otros, por su aprendizaje y su futuro, es un rol que desvaloriza los

principios fundamentales de compromiso, responsabilidad y pertenencia.

El segundo aspecto está relacionado con la definición de éxito en las organizaciones, que se

define a través de ganar mayores responsabilidades y poder, el premio monetario por los

esfuerzos, pertenecer a la alta gerencia y tener acceso a las decisiones importantes; en

pocas palabras, escalar posiciones. Sin embargo existe otro trasfondo, el interés propio, a

veces egoísta, en términos de premios personales en vez de servicio y contribución a otros.

El contrato patriarcal da tanto énfasis al control y a la autoridad formal que nuevos miembros

de la organización que podrían haber llegado a ella con un interés de servicio, cambian su

foco de atención a escalar posiciones jerárquicas. Aún cuando la gran mayoría entra con una

gran necesidad de movilidad y progreso personal, la cultura organizacional intensifica esas

ambiciones y a veces las lleva a proporciones de ganar a costa de todo. Una cultura

orientada a la utilización del poder de la jerarquía fomenta individuos orientados

similarmente.

El tercer aspecto del ciclo burocrático refuerza, en una cultura autocrática, la conducta

cautelosa, indirecta y en cierta manera manipulativa. En otras palabras, controlar a otros sin

que ellos tengan conciencia que eso es lo que se está haciendo. Existen organizaciones que

creen que unas de las estrategias para llegar arriba es a través de la manipulación. Se

refuerza la noción de no abochornar a otros y como consecuencia comenzamos a encubrir

todos aquellos comentarios que podrían poner en evidencia al otro, aún cuando esos

comentarios podrían ayudar a la persona a corregir su camino; conducta que a su vez

refuerza las defensas rutinarias de la organización.

El cuarto aspecto tiene que ver con dependencia. La creencia de que nuestro bienestar está

en manos de otros, es consecuencia directa de los tres primeros aspectos. Nuestra

disposición de ser dependientes ayuda a crear este ciclo.


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Después de once años en el sistema educativo, donde fundamentalmente se nos exige

obediencia y no cuestionamiento de la autoridad, no es sorprendente que al entrar en el

sistema laboral estemos dispuestos a aceptar más de lo mismo. La pregunta esencial sería

¿Cuáles son las alternativas? A continuación me gustaría mencionar algunas.

La alternativa al ciclo de la burocracia es el ciclo de la innovación, creatividad y riesgo. Esto

involucra actuar con autonomía en servicio de una visión tanto personal como organizacional.

Este pensamiento tiene como centro la creencia que el recurso más importante de autoridad

viene de la persona.

“El sanear el universo es un trabajo interno personal” Anónimo

El rol esencial del supervisor es el del tutor, ayudar a las personas a creer en sus propios

pensamientos y asumir responsabilidad por el éxito del negocio. Esto implica un contínuo

esfuerzo para que las personas sientan a través del tiempo que pueden participar

genuinamente en la definición del futuro de su empresa.

El segundo aspecto tiene que ver con la definición de éxito. En vez de ser definido en

términos de escalada de posiciones, el éxito es definido en términos de servicio a clientes y

otros departamentos. Lo que se le ofrece a los miembros de una organización es un trabajo

con significado, la oportunidad de aprender y crear algo especial que tiene la posibilidad de

desarrollar a través de su propio esfuerzo. La remuneración y las promociones son

importantes, pero sólo como segunda prioridad.

El tercer aspecto refuerza la noción de autenticidad en las comunicaciones. Esto implica

hacer conocer a los demás exactamente lo que pensamos y sentimos, compartiendo la

mayor cantidad de información. La capacidad de manejar y compartir el diálogo interno.


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COMO MIRAR MAS ALLA DE LA PERSONA Y ENFOCARSE SOLO EN SU

CONDUCTA

¿Podrá haber alguien que no recuerde la escena de “El Mago de Oz” en la que el viejo y

bondadoso Frank Morgan, personificando al mago, es desenmascarado y expuesto como un

impostor? Dorotea y sus tres amigos, en actitud reverente, están en la habitación del mago

escuchando su atronadora voz y contemplando el imponente rostro que aparece en la

pantalla, cuando el perrito de la niña, Toto, se abalanza hacia un cuartito y descorre la

cortina, dejando en descubierto a Morgan, que está allí manipulando palancas hablando por

un micrófono haciéndoles creer que la imagen proyectada era la del mago, que todo lo sabía

y al cual había que tratar con reverencia. Dorotea, enojada por el engaño, acusa al supuesto

mago de ser un hombre malo. Este responde: “No soy un mal hombre; soy sólo un mal

mago.”

Sería útil enmarcar esta cita y colgarla en la pared del despacho de todo gerente, porque es

un recordatorio de que lo que la gente hace está separado de lo que la gente es. En el

campo de la gerencia tratamos con lo que las personas hacen, y no con lo que son. O al

menos así es como deberíamos relacionarnos con las personas. Por desgracia, los gerentes

a menudo caracterizan a las personas por sus rasgos y su personalidad, más que por su

conducta. Hace siglos la Iglesia propagó su consejo: “ama al pecador, odia el

pecado.”Lamentablemente, los gerentes suelen sentirse víctimas de pecados ajenos.

Muchos gerentes no creen que los individuos con lo que trabajan podrían ser sus aliados; los

ven como pecadores o adversarios que podrían intentar perjudicarlos.

El empleado que no parece estar motivado para trabajar bien, lo etiquetamos como “ES un

holgazán.” El gerente que manifiesta una opinión discrepante “Hace politiquería y quiere

triunfar a mi costa.” El jefe con quien no me llevo bien "Tiene favoritismos y comete

injusticias". Tendemos a personalizar nuestras disidencias. Atacamos a la persona más que

a la conducta o el asunto que estamos tratando de resolver. Cuando tratamos con otros, el

único aspecto de estas personas que estamos realmente en condiciones de tratar y juzgar es

su conducta. Usted puede observarla y valorarla, puede oírla, puede describirla. Usted es un

experto en materia de sus propias percepciones. Esto no significa que otra persona vaya a


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estar de acuerdo con lo que usted ha percibido. ¿Se acuerda de la famosa película

japonesa Rashomon, que muestra las percepciones disímiles de las personas que tomaron

parte o fueron testigos del mismo crimen?.

Su interlocutor no puede negar que usted haya tenido determinadas percepciones. Sólo

podrá decir: “Así no fue como sucedió.”Si bien puede haber ocasionales discrepancias

acerca de lo que la gente se puede poner de acuerdo.

Pero cuando se ingresa en el mundo de las actitudes y las motivaciones, éste es un terreno

nebuloso. Después de haberse manifestado usted con vehemencia en una reunión, qué

sucede si alguien le pregunta: “¿Por qué está tan enojado?”. Si usted no estaba enojado

antes, probablemente lo esté tras esa pregunta, y especialmente si no se ha percibido a si

mismo enojado, y tratando de explicarse, la otra persona sigue diciendo... “si, si, pero yo te vi

bravo”.

O en la misma reunión, cuando usted responde seriamente a la crítica que hizo alguien de

una idea que usted presentó, y otra persona le dice: “No hay necesidad de ponerse a la

defensiva”, usted se pondrá a la defensiva.

Esa gente le está analizando y catalogando. Quizás usted no crea haber estado enojado o a

la defensiva. En tal caso, es probable que se ponga a argumentar que no lo estaba. Mientras

tanto, el tema principal se pierde de vista. Y aún cuando estuviera enojado o a la defensiva.

¿Qué hay con eso? Recuerde que analizar y catalogar es un modo de desviarle a usted del

tema y, al menos por el momento, de tornarlo menos eficaz.

En oportunidades los gerentes mencionan con bastante firmeza:

“Cuando alguien cree que puede entremeterse con mi persona con impunidad, me hace

sentir vulnerable. En el mejor de los casos, me siento expuesto a que me ofendan y en el

peor, me siento violado. No siento que es la manera de desarrollar intimidad, deberían tocar

la puerta, y no irrumpir en mi territorio”. Irónicamente, la persona en cuestión puede tener la

honorable intención de decirle algo sobre si mismo que debería saber y podría ayudarlo a

reflexionar sobre algún aspecto actitudinal que necesita cambio. Sin embargo, la intervención


Daniel Gil’Adi


pasa desapercibida como algo útil y es percibida como valoración negativa y critica, que más

que ayudar es percibida como una minimización al sentirse puesto en evidencia,

especialmente cuando es ante terceros.

Es esta intervención, percibida como innecesaria e injustificada, lo que hace que tantos

empleados le tengan pánico a las evaluaciones de su actividad. El objetivo de una evaluación

debería ser el de ayudar al empleado a ser más eficaz.

Asuntos que poco tienen que ver con el desempeño, como las características de la

personalidad, incluyendo madurez y entusiasmo, aspectos tales como lealtad, son

valoraciones que no pueden medirse objetivamente.

Aunque tenemos la tendencia de dar comentarios como “Déjame decirte algo

objetivamente..”, todos nuestros comentarios son subjetivos, ya que son moldeados por

percepciones basadas en nuestros valores, modelos mentales e historia personal. Para que

un comentario pueda ser objetivo, tiene que ser un conocimiento compartido por una

comunidad de individuos. De otra manera es una valoración. “Yo soy alto” por ejemplo es

una valoración sobre mi estatura, ya que todo depende de la comparación con la altura del

interlocutor. “Yo mido 1.84 metros” es una observación sobre mi altura. No importa quien

ejecuta la medición, siempre será la misma. Esta es una de las razones por la que existen

tantas dificultades en dar feedback sobre el desempeño de las personas, ya que se hace

comentarios valorativos, tratándolos como observaciones no cuestionables.

Se debe dar importancia a lo que el empleado hace como útil para la organización; a los

resultados, a sus acciones, y no a su personalidad. Si durante el período de evaluación el

empleado tiene una ejecución insuficiente, debería conectarse con la evaluación un plan de

acción para mejorar esa actividad. Describir a alguien diciendo simpático, cooperador o

voluntarioso para asumir responsabilidades, informa muy poco al lector acerca de la

capacidad de esa persona para alcanzar objetivos acordados por la organización.

Una intervención importante por parte del que recibe las valoraciones, tratadas o no como

observaciones, es pedir evidencia de lo que se escucha.


Daniel Gil’Adi


Por ejemplo, “por favor me puede dar evidencia de que mi conducta es...” “¿..en qué

situaciones, circunstancias usted vió que yo...?” “¿..me podría decir más sobre...? ” La idea

aquí es que sin rechazar el comentario inicial, se le ayuda al que da el feedback a enfocarse

en acciones y dejar de relacionarse a la personalidad y al mismo tiempo de buscar suficiente

evidencia para descubrir aspectos que a veces nosotros mismos no podemos ver. Esto si

tomamos en cuenta que lo que estamos escuchando viene de alguien que nos quiere ayudar

a mejorar, donde no hay malas intenciones. Generalmente, en mi opinión, no las hay.

Los empleados habitualmente no tienen ninguna objeción contra las evaluaciones de

rendimiento y las entrevistas que están destinadas y dirigidas a aumentar su eficacia. De

hecho, lejos de obtenerlas, la mayoría de los empleados acepta de buen grado una revisión y

evaluación de sus logros. Pero rechazan, a mi entender correctamente, las evaluaciones que

requieren una apreciación subjetiva por parte del jefe, o las que se centran en actitudes y

motivos que no pueden ser observados ni medidos en absoluto. Únicamente se puede medir

la conducta, y ésta debería evaluarse en función de las metas cumplidas, y no de la inversión

de tiempo y energía. En suma, como empleado puede no haber tenido éxito en alguno de

sus proyectos u objetivos, pero de ninguna manera debería sugerir una evaluación que ES

UNA PERSONA sin éxito.

Enfatizando la noción de que hay una diferencia significativa entre juzgar a una persona por

lo que es y por lo que puede hacer, le doy especial importancia en mencionar aquí que no

hay ni malas personas trabajando con nosotros, ni mal intencionados inherentes a su

carácter o personalidad. Para decir esto, uno tiene que ser capaz de ver la personalidad

independiente de lo que la persona hace o pueda hacer.

Esta concepción encierra un desarrollo de más tolerancia hacia las personas, aunque

pueden no gustarnos algunas de sus conductas. Si usted analiza el concepto presentado, y

lo puede aplicar, ciertamente podrá entonces relacionarse a la conducta del individuo

influyendo en el, pero no atacará a los individuos. Critique usted la conducta de la gente.

Detéstela, si quiere, pero respete a la persona que hay detrás de la conducta. Es importante

enfatizar que los comentarios, sugerencias, evaluaciones tienen que estar dirigidos hacia la

conducta del colaborador, superior u homólogo que no le gusta. Deje la personalidad y el


Daniel Gil’Adi


etiquetamiento generalizado de un lado. Las organizaciones y sus individuos serían lugares

de trabajo más eficientes y productivos si quienes están en ellas implementaran esta

distinción.

¿Le parece a usted que Frank Morgan, el “Mago de Oz”, podría haber personificado alguna

vez a un hombre malo? Yo pienso que no.


Daniel Gil’Adi


LIDERAZGO: ¿UN DOMINIO MASCULINO?

A mediados de los setenta, algunos libros gerenciales, en su mayoría escritos por hombres,

sugieren a las mujeres como ser más como los hombres para alcanzar éxito en el ámbito

laboral. Esos libros asumían que las mujeres en realidad no eran líderes, moldeadoras de

organizaciones o manejaban gente de acuerdo a sus valores propios y característicos. Sin

embargo y a pesar de esas afirmaciones, ningún estudio, ha investigado cómo las mujeres,

actuando como tales, realmente ejercen liderazgo. Estos libros simplemente aconsejan a las

mujeres cómo asemejarse a los hombres. Así mismo, muchas mujeres han sido

influenciadas profundamente por libros como La Mujer Gerencial de Margaret Henning y

Ann Jardin, o el libro de Betty Lehan Harragan, Los Juegos que Mamá Nunca te

Enseñó. Estos libros, a diferencia de sus predecesores, no sugieren a las mujeres

convertirse en hombres o imitarlos. En lugar de eso, alertaban a las mujeres que tenían que

aprender a jugar los juegos de acuerdo con las reglas de los hombres si quieren tener la

esperanza de progresar en el ámbito laboral. Harragan caracteriza a los negocios como un

territorio masculino, incitando a las mujeres a reconocer que la corporación está modelada

estructuralmente como una entidad militar y configurada de acuerdo a preceptos de juegos

grupales masculinos. Por lo tanto, la corporación es una cultura extraña, ajena, que las

mujeres no están preparadas para entender. La mujer que quiera entrar en el contexto

laboral, tendrá que indoctrinarse en los preceptos militares y aprender los trasfondos de las

dinámicas de los juegos masculinos. De esa manera podrán competir en un mundo en cuyo

diseño y construcción no participaron. Estos juicios, fueron probablemente correctos en el

año 1977, cuando Harragan publicó su libro. Sin embargo, hacia el final del siglo veinte,

encontramos que el ambiente laboral ha cambiado radicalmente. Presionada por la

globalización, con cambios tecnológicos caracterizados por la flexibilidad y la innovación, las

corporaciones han comenzado a realizar esfuerzos en abandonar valores tradicionales,

aplanando la corporación y cambiando las estructuras burocráticas obsoletas. Muchas de las

compañías, con gran dificultad, están reconociendo que la vieja cadena de comandos y

jerarquías, con sus códigos y reglas no explícitas es obsoleta para manejar la economía

actual.


Daniel Gil’Adi


Es afortunadamente que las reestructuración de las corporaciones está ocurriendo ahora que

las mujeres están cada vez mas involucradas en el contexto laboral. Empujadas por la

necesidad de muchas familias de ganar dos salarios, por la alta tasa de divorcios, la

necesidad de independencia económica y la expresión de potencial personal, las mujeres

más que nunca están planificando carreras gerenciales. Se plantea que para finales de 1990,

las mujeres constituirán el 45 por ciento de la fuerza laboral. Lo que significa que a final de

cuentas la participación de la mujer y su influencia crecerán. Las mujeres podrán transformar

el ámbito laboral, expresando, no cediendo a sus valores personales. Existe un proverbio

chino que dice: "Las mujeres ocupan la mitad del cielo." Eso quiere decir que la mitad del

trabajo y la mitad del pensar en el mundo esta hecho por las mujeres. Para que el cielo esté

completo, ambas mitades tienen que trabajar juntas; nada es verdaderamente humano

cuando excluye una mitad de la humanidad. Hasta hace poco, la mitad del cielo asignada a

las mujeres fue la privada, mientras la mitad pública ha sido cedida al hombre. Así como las

mujeres comienzan a ocupar posiciones de autoridad y a ejercer el liderazgo, tendrán que

traer sus valores con ellas para que las antiguas dicotomías entre público y privado se

disuelvan. El cuento de los dos mundos, en uno de los cuales -Júpiter- existían sólo hombres

y en el otro, Venus, sólo mujeres. Los miembros de esos mundos sentían que algo les

faltaba, se sentían que había algo con el cual compartir que no estaba presente en su

mundo. Por lo tanto una ardua búsqueda comenzó. De repente se divisaron a través de sus

largas vistas. Decidieron entonces mudarse todos a un tercer mundo, donde pudieron vivir en

armonía ya que entendían que venían de mundos diferentes, con lenguajes y costumbres

diferentes, maneras particulares de hacer las cosas y perspectivas diferentes sobre

relaciones, comunicación, etc. Por alguna razón inexplicable, decidieron emigrar todos a la

Tierra, y cuando pasaron por la capa de ozono, olvidaron todo sobre sus diferencias

aceptadas y reconocidas. Desde entonces, hombres y mujeres están tratando de cambiar

uno al imagen del otro y no aceptando los valores tan diferentes que cada uno trae a la

relación interpersonal, tanto en el contexto privado como público.

Valores Gerenciales Femeninos: ¿Una alternativa?


Daniel Gil’Adi


Anita Roddick, fundadora de "The Body Shop" la cadena internacional de cosméticos

naturales basada en Londres, con una operación de US$300 millones, define su estilo y

valores gerenciales como "principios femeninos". Ella menciona la toma intuitiva de

decisiones , preocupación por el factor humano, despreocupación por la parafenalia de la

jerarquía, que tanto preocupa a los hombres, un énfasis por el trabajo como parte de la vida,

no la vida, como es para la gran mayoría de hombres. Esta descripción de esos valores

refleja la presunción básica de nuestra cultura sobre la diferencia entre hombres y mujeres y

como piensan y actúan. Se considera que las mujeres son más intuitivas, mejores en ver el

lado humano del negocio, más rapidas en dejar de lado las distinciones de competencia

jerárquica y posición e impaciente con los protocolos complicados.

¿Que pasaría si las mujeres manejaran el mundo? La respuesta no es sólo especulativa, nos

ayuda a entender cómo será el mundo en el que mujeres tengan más impacto en el ámbito

laboral.

Me gustaría identificar específicamente cómo mujeres y hombres gerencian. ¿Cómo toman

decisiones hombre y mujeres? ¿Cómo compiten, delegan y estructuran sus compañías o

grupos de trabajo? ¿Cuál es el impacto de los diferentes estilos en la gente a que les

rodean? entre otras preguntas que nos puedan aclarar las diferencias culturales entre

hombres y mujeres y generar aprendizaje para el mejoramiento de las empresas.

Para saber cómo mujeres y hombres gerencian diferencialmente, primero tenemos que

entender qué se sabe de cómo se gerencia en general, o se ha asumido es gerenciar.

Después, sería interesante explorar específicamente como hombres y mujeres manejan la

competencia, el conflicto, el poder; cómo se mantienen focalizados en la meta y las

fortalezas que ambos sexos traen al mundo de los negocios. Como las estructuras

organizacionales tienen que cambiar y como las cualidades femeninas ayudaran a preparar a

las organizaciones a manejar mas eficientemente el futuro.

En 1968, el científico gerencial Henry Mintzberg, quiso contestar la pregunta ¿qué hacen los

gerentes?, específicamente: ¿cómo toman decisiones? ¿cómo manejan interrupciones?

¿Cómo delegan, supervisan? ¿Cómo estructuran sus organizaciones? ¿Cómo motivan a sus


Daniel Gil’Adi


colaboradores, cómo los reclutan o los dan de alta? y ¿cuál es el impacto de sus estilos en

los que los rodean? Mintzberg no estaba pensando específicamente en términos masculinos,

sin embargo su estudio sólo incluyó a hombres. De alguna manera, en 1968 la, misma

palabra gerencia implicaba un ambito masculino. Mintzberg siguió intensamente todo el día a

cinco ejecutivos durante un tiempo prolongado, llevando una minuta detallada de sus

actividades. Ningún detalle era poco significativo para ser documentado. Cuándo procesaban

su correo, cuánto hablaban en reuniones, cuándo leían sus revistas profesionales u otras,

cómo manejaban interrupciones, cuánto hablaban por teléfono, etc. Mintzberg pudo generar

algunos patrones y llegar a ciertas conclusiones de lo que los gerentes hacían bien, y cómo a

veces ellos se derrotaban a sí mismos. Estos detalles fueron la base de su libro La

Naturaleza del Trabajo Gerencial. Algunos autores describieron el impacto del estudio de

Mintzberg como algo nuevo, Mintzberg cambió la manera como la gente miraría a la labor

gerencial. Antes de su estudio, los aspectos formales eran considerados más importantes: la

planificación, la organización, aspectos de largo alcance. El énfasis era en lo que el gerente

alcanzaba, por ejemplo firmar un contrato importante. Lo importante del trabajo de Mintzberg

fue el énfasis que le dio a los comportamientos específicos que le ayudaron al ejecutivo

firmar el contrato. Mostró que gerenciar es una actividad, reactiva, intensa y dinámica pero

no programada. Eso cambió la perspectiva en cómo escuelas gerenciales tenían que

entrenar a gerentes. Las escuelas comenzaron a observar que los gerentes no tienen que

ser entrenados como especialistas, tenían que ser educados en ser generalistas, dominando

diferentes habilidades. "Necesitaban un portafolio más diverso que lo que antes se podía

imaginar" (Sonnenfeld, 1989).

Mintzberg proveyó la descripción de lo que gerentes, aunque en aquel entonces paso por

desapercibido que se hablaba exclusivamente de hombres gerentes, hacia en su día de

trabajo:

1. Los ejecutivos trabajan en un tempo frenético, sin intermedios en sus actividades

durante el día. Aproximadamente 60% de su tiempo se dedicaba a reuniones formales

y programadas. El resto del tiempo era llenado rápidamente con encuentros menos

formales basados en tareas que necesitaban atención inmediata. Como resultado, las


Daniel Gil’Adi


diferentes tareas tenían que ser llevadas a cabo en rápida sucesión, y

consecuentemente, los encuentros tendían a ser momentáneos. La mitad de los

eventos en el día del ejecutivo duraban en promedio menos de nueve minutos. Por la

naturaleza abierta del trabajo de los gerentes, las tareas se expandían hasta llenar el

tiempo disponible; como resultado, concluía Mintzberg, los ejecutivos no podían tener

el placer de encontrar que no había nada por hacer. Aún en momentos de presunto

descanso, eran asaltados constantemente por la sospecha de que algo no se estaba

haciendo.

2. Los días de los ejecutivos se caracterizaban por interrupciones, discontinuidad y

fragmentación. Mucho de su tiempo fue usado "apagando fuegos". Esta orientación de

crisis tiene como resultado una poca diferenciación entre lo urgente y lo importante,

siendo a veces lo urgente eventos triviales. Como resultado se crea una atmósfera de

fragmentación. El tiempo libre resultaba constantemente usurpado por los

subordinados. Por esta percepción de parte de los ejecutivos de constante

interrupción, ellos buscan protección a través de sus secretarias, a las cuales usan

como filtros y escudos.

3. Los ejecutivos estudiados por Mintzberg dejaban poco tiempo para actividades no

directamente relacionadas con su trabajo. El tiempo familiar era especialmente

sacrificado; es más, estos ejecutivos veían a sus hogares como una extensión de sus

oficinas, donde continuaban trabajando después de las horas formales de trabajo.

Tampoco demostraban estos ejecutivos interés por aspectos no relacionados con su

trabajo, como teatro o conciertos, rara vez leían algo no relacionado específicamente

con sus trabajos. Como resultado se observaba que sus trabajos los llevaban a un alto

grado de aislamiento intelectual.

4. Los ejecutivos preferían encuentros personales, en lo que el método para recibir

información era cara a cara. La mayoría no le gustaba recibir información escrita,

quejándose incluso de tener que hojear su correo, considerándolo como una pérdida

de tiempo. Por lo tanto delegaban esa tarea a sus secretarias. Revistas que recibían,

esos ejecutivos las hojeaban en promedio de dos por minuto, ya que no veían

correspondencia como algo importante, no dedicaban tiempo con el propósito único

para manejarlo.


Daniel Gil’Adi


5. Inmersos en el día a día y en las presiones de propulsar la compañía hacia adelante,

estos ejecutivos no tenían tiempo para la reflexión. Antes del estudio de Mintzberg, la

gerencia era considerada como un ejemplo de planificación y organización, una

actividad muy bien pensada, enfocada hacia metas de largo alcance. Sin embargo,

uno de los hallazgos más importantes de Mintzberg es que los ejecutivos no se daban

"el lujo" para realizar estas contemplaciones. Las presiones y las constantes

interrupciones lo mantenían enfocados en la operatividad del día a día.

6. Los ejecutivos se identificaban fuertemente con sus trabajos. Por la naturaleza

consumidora de sus trabajos y por el alto status que confiere, los ejecutivos tendían a

sentir que su identidad era inseparable de sus posiciones. Sentados en lo más alto de

la pirámide, derivaban prestigio personal de la posición que ocupaban. Esto según

Mintzberg presentaba un problema serio para estos ejecutivos, por la incapacidad de

separarse y poder asumir diferentes roles en diferentes circunstancias.

7. Los ejecutivos tenían dificultades para compartir información. Aunque tenían acceso a

información muy importante, de dentro y fuera de la compañía, esa información

constituye su principal fuente de poder y debido a que tendían a derivar su identidad

personal del poder de su posición, eran muy recelosos en compartir la fuente de ese

poder. La tendencia de estos ejecutivos es a acumular información en vez de

diseminarla. Esta fue la debilidad más pronunciada. Su dificultad para compartir

información causa cuellos de botella en las organizaciones, y es la primera causa de

su sobre carga de trabajo. Esto sucede debido a que tareas y decisiones que pudieron

ser tomadas en otros niveles de la organización, tienen que ser tomadas en el nivel de

la alta gerencia.

8. Los ejecutivos mantienen una red compleja de relaciones con gente fuera de su

organización. Representar a sus compañías constituye un aspecto fundamental de su

trabajo, y de 22 a 38 por ciento de su tiempo era utilizado fuera de su oficina,

primordialmente en contacto con colegas y clientes. Este tiempo fuera de la oficina

funciona como una actividad de recolección de información, una manera de traer

noticias del mundo a la compañía.


Daniel Gil’Adi


Los ejecutivos estudiados eran hombres muy exitosos, que ejercían autoridad sobre otros y

sobre la organización, y reportaban estar satisfechos con su trabajo. A pesar del ritmo

intenso y frenético de trabajo y la sospecha de que ciertas tareas podrían no estar siendo

completadas, ellos disfrutaban el hecho de haber alcanzado posiciones de alto status, y

encontraban placer en completar exitosamente tantas tareas durante un día rutinario. Esto

refleja una visión instrumental de su trabajo y de la gente, lo que significa que el trabajo es

visto como un medio para una finalidad. Esta observación se ajusta a la percepción de que

los hombres definen "estrategia personal" en términos de ganar, alcanzar objetivos y metas.

Es importante mencionar de que a pesar de un trabajo extenuante, sacrificio de la vida

familiar, limitaciones en seguir desarrollándose personalmente mas allá de su trabajo

específico, aislamiento intelectual, la presión constante de apagar fuegos, ellos veían todo

esto como parte del costo incurrido en la necesaria lucha de ganar el juego gerencial. Esta

observación es confirmada por Jan Halper en su estudio de ejecutivos

exitosos, Desesperación Silenciosa: La verdad Sobre Hombres E xitosos. Halper

encontró que a pesar de que 68% de los gerentes de alto nivel se describían como contentos

con su trabajo y éxito laboral, más de la mitad de ese grupo creían que sus vidas privadas

habían sufrido como resultado de su ímpetu para tener éxito en sus carreras. Algunos

comentarios incluyen: "Después de cuarenta años de matrimonio, no conozco realmente a mi

esposa". A pesar de eso no se arrepentían del número de horas que habían dedicado a su

trabajo, y decían que lo volverían a hacer si tuvieran el chance de nuevo. En otras palabras,

el sacrificio de una vida familiar activa era un costo que estaban dispuestos a pagar.

Para poder entender la diferencia entre los hombres estudiados por Mintzberg y mujeres en

posiciones de alta gerencia, ejerciendo ya sea el liderazgo o la autoridad, es importante

hacer notar que un tercio de los nuevos negocios en los Estados Unidos son comenzados

por mujeres. Las mujeres tienen más tendencia a ser altas ejecutivas en compañías

pequeñas que en grandes corporaciones. También es importante mencionar que la

configuración del ambiente laboral ha cambiado significativamente desde que Mintzberg

publicó su estudio en 1973. Sin embargo las discrepancias siguen siendo potentes,

reflejando de las diferencias en la psicología del hombre y la mujer, descrito extensamente

por investigadores como Carol Giligan (1982) y Jean Baker Miller (1976), lo que indica una


Daniel Gil’Adi


básica disimilitud en los enfoques hacia lo que es liderazgo, comunicación, y la gerencia en

general.

Dos Estilos Diferentes:

Los siguientes aspectos son algunos de los patrones de similitud y desigualdad que se

pueden encontrar entre hombres y mujeres gerentes:

1. Las mujeres trabajan a un ritmo estable, pero con intermedios programados a lo largo

del día. Entre 40 y 60 por ciento de su tiempo es ocupado por reuniones formales y

programadas. Las tareas no programadas llenaban lo que quedaba del día: llamadas

que tenían que devolver, reuniones informales con subordinados y colegas. El ritmo

era rápido y estable, sin causar la ansiedad que se reporta entre los hombres, ya que

ellas programaban pequeños descansos durante el día de trabajo. La mujer, en

general, tiene más posibilidad de reconocer sus recursos limitados en términos de

resistencia a las presiones diarias. Aparentemente, el hombre tiene dificultades en

reconocer su vulnerabilidad.

2. Las mujeres tienen tendencia a considerar los encuentros no programados no como

interrupciones. Hacen un esfuerzo deliberado por ser accesibles, particularmente con

subordinados inmediatos. La necesidad de estar involucradas, ayudar, eran algunas

de las razones que las mujeres dan para utilizar su tiempo en contactos con

individuos, a pesar de que no estaban programados. Esos encuentros no eran vistos

como usurpaciones que impedían el flujo de eventos programados, sino como parte

del flujo mismo. La diferencia entre los hombres gerentes y las mujeres está en el

énfasis que las mujeres le dan al mantenimiento de las relaciones interpersonales

como factor importante y fundamental. Aunque en otros libros como La Mujer

Gerente este aspecto era percibido como algo negativo. Estos autores describen que

la mujer en el trabajo tiende a asumir que la calidad de las relaciones interpersonales

laborales es su más importante prioridad (Henning, 1976). Este aspecto se contrasta

con el énfasis, que le dan los hombres, a objetivos personales, supuestamente mas

realístico, de la carrera y no a las relaciones. Un aspecto adicional en relación con las

interrupciones, debido que las mujeres gerentes no veían las interrupciones como


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usurpaciones en su trabajo, ellas no esperaban que sus secretarias fuesen los filtros,

que los hombres utilizan.

3. Las mujeres gerentes programan tiempo para actividades no directamente

relacionadas a su trabajo. A pesar de las largas horas de trabajo, las mujeres gerentes

no están dispuestas a sacrificar tiempo de familia importante, o tiempo que le ayude a

mantenerse en contacto con aspectos no relacionados con el trabajo. Están más

dispuestas a posponer tareas relacionadas a su trabajo que no necesitan atención

inmediata, esto para prevenir que las responsabilidades laborales usurpen en el

tiempo dedicado a su familia. Es importante mencionar que las mujeres gerentes no

tienen la tendencia, como los hombres, de sufrir de aislamiento intelectual. Esto esta

ejemplificado por el interés de las gerentes de leer otras cosas no relacionadas a sus

trabajos: novelas, libros de historia, poesía, etc.

4. Las gerentes prefieren encuentros personales, pero dedican tiempo para la

correspondencia que reciben. En relación a los encuentros personales no hay

diferencia entre ellas y los gerentes, sin embargo ellas no veían como molestia la

correspondencia que recibían. Hasta se enorgullecen de contestar cada carta dentro

de un período relativamente corto.

5. Las gerentes, al igual que su contraparte, los gerentes masculinos, mantienen una red

de relaciones con gente fuera de sus organizaciones. Consideran la representación de

sus compañías como un aspecto primordial de su trabajo, utilizando entre 20 y 40% de

su tiempo en reuniones con sus clientes, colegas y otros.

6. Las gerentes mujeres enfatizan la reflexión de sus acciones. Los gerentes masculinos

tienden a estar absorbidos en la operatividad del día a día, por lo tanto tienen poco

tiempo para hacer reflexiones de largo plazo. Aunque hoy día la tendencia de ambos

es a estar orientados hacia la visión global, como resultado de la globalización de los

procesos económicos. Sin embargo, las gerentes tienden a darle importancia también

a los aspectos sociales. Ellas relacionan sus decisiones con cual será el efecto en la

familia, el sistema educativo, el entorno social, etc.

7. Las gerentes ven su identidad como compleja y multifacética. En comparación con los

hombres, que se ven identificados con sus posiciones, las mujeres ven a su trabajo

como solo una parte de lo que son. Otros aspectos de sus vidas han tomado


Daniel Gil’Adi


demasiado tiempo para permitir identificación total con sus carreras profesionales.

Algunas de ellas dicen: "Ocupándome de la casa, de los niños y de mi esposo, ¿como

puedo olvidarme de que soy madre y esposa? Algo que los hombres pueden hacer,

desligarse, no es un lujo que nosotras las mujeres podemos hacer." Sin embargo, la

incapacidad de los hombres de desligarse les dificultan adoptar diferentes roles ya que

se identifican fuertemente con sus posiciones como un todo.

8. Las gerentes tienen más facilidad para compartir información que los hombres

gerentes. Estructuran su día donde incluyen el compartir de información, como un

proceso consciente. Esta visión sobre comunicación se deriva de la percepción de las

mujeres sobre las relaciones interpersonales como punto esencial en la gerencia. Es

más fácil para ellas establecer contacto personal, en una estructura de "tela de araña"

que en las estructuras piramidales de los gerentes hombres, su visión es de estar en

el centro, en vez de arriba en el primer escalón en la pirámide jerárquica. Las mujeres

tienden a estructurar sus compañías o grupos de trabajo como redes, lo que significa

que la información fluye a través de muchos circuitos, en vez de arriba hacia abajo a

través de canales prescritos. Es más, la disponibilidad de las mujeres de compartir

información les permite deshacerse de carga laboral, permitiéndoles ocuparse de

otras cosas, tales como tiempo familiar. La disponibilidad de las mujeres para

compartir información deriva de su sentido de la complejidad de su identidad, lo que

les provee la posibilidad de mantener su carrera profesional en perspectiva. Esto ha

sido fortalecido por la participación de las mujeres en actividades que nada tienen que

ver con sus actividades laborales. Las palabras que las mujeres gerentes usan más a

menudo, también reflejan su posición gerencial: interacción, red, acercamiento,

involucrarse, conducción. Estas palabras reflejan el énfasis en las relaciones con

otros: son palabras que enfatizan procesos en vez de la finalización de tareas. Una

diferencia importante con los hombres es que las mujeres no tienen el mismo énfasis

instrumental del trabajo o de la gente, ninguno de éstos son fines para alcanzar el

propósito, para las mujeres ambos son fines en sí mismos.

Los hombres gerentes, aunque muy exitosos, controlan información, distribuyen recursos,

tienen autoridad y status, representan a sus compañías o corporaciones, toman decisiones,


Daniel Gil’Adi


logran sus objetivos estratégicos alcanzando la cúspide de sus respectivos campos; en

comparación con las mujeres gerentes son menos reflexivos, y más restrijidos en su visión

global. Tienen dificultades de comunicación y están interesados de manejar cosas para

obtener poder. Las mujeres quieren poder para manejar cosas. La pregunta característica del

hombre es "¿que hay allí para mi"?

Aunque se podría ver que el énfasis es en favor de las mujeres, se podría preguntar si estoy

injustamente balanceando los datos en favor de las mujeres gerentes. Sin embargo, pienso

que las mujeres gerentes tienen ciertas ventajas sobre hombres en su habilidad de

comunicación, de priorizar y de ver los aspectos globales.

No hay duda que las organizaciones que los gerentes hombres han dirigido son

estructuradas jerárquicamente a semejanza del principio militar cadena de comando.

Habiendo escalado posiciones en canales rígidamente definidos, los hombres naturalmente

reflejan esos valores. A principio de los años 40 gerentes tendían a quedarse con las

compañías con las cuales comenzaban, y el énfasis en la lealtad y la seguridad creó el

modelo del "company man" como el arquetipo de esa era. Se valoraba la experticia

específica: el dominio de habilidades prescritas, y la conformidad con las normas

corporativas. Las organizaciones de hoy son muy diferentes: la estructura jerárquica está

siendo modificada a estructuras menos formales que no consideran la cadena de comando y

que tratan de identificar talento gerencial por vías más amplias. Toda la economía es más

diversa, hombres y mujeres talentosos cambian de lugares de trabajo sin disminuir

necesariamente la lealtad hacia la nueva compañía. El énfasis está en la innovación y el

intercambio rápido de información, mientras los canales de información muy elaborados son

vistos como no productivos. Se valora la visión global y un portafolio amplio de habilidades

gerenciales. El énfasis está en el pensamiento creativo y en la necesidad de poner atención

a la interrelación de todas las cosas; en otras palabras, en el pensamiento sistémico.

Podríamos asumir que las mujeres que llegan a puestos de alta gerencia son superiores,

tomando en cuenta el filtro u obstáculo que las organizaciones ponen a las mujeres para que

estas puedan llegar a la cúspide organizacional, (el famoso techo de vidrio). A pesar de los

cambios organizacionales mencionados anteriormente en los hombres gerentes y de acuerdo


Daniel Gil’Adi


con estudios realizados por el Centro de Investigación de Valores (CVR) en Dallas, las

mujeres en altas posiciones gerenciales tienen mayor tendencia que los hombres en

conciliar, por un lado una preocupación por los resultados que es esencial para la

continuación de la compañía, y por el otro, la preocupación por la gente. Aparentemente, las

mujeres son eficientes en planificar y comunicar y capaces de tener una visión más global,

enfatizando otros aspectos importantes, mas allá de sus trabajos y carreras profesionales.

Según este centro de investigación, las mujeres confrontan una competencia feroz en dos

frentes: por un lado probarle a los hombres que son excelentes y por el otro probarse a ellas

mismas que tienen un lugar en la corporación moderna; no hay duda de que las que

sobreviven tienen unas habilidades especiales.

Las mujeres gerentes están interesadas en estar en el centro de la tela de araña y no muy

interesadas de estar solas en la cima. Estos valores femeninos han sido por generaciones,

relegados al contexto privado. Lo interesante del proceso del cambio que estamos

evidenciando en las estructuras organizacionales, es que las mujeres gerentes, al mantener

sus valores, podrán institucionalizar los valores hasta hoy caracterizados como femeninos, y

así contribuir con el diseño de un futuro mejor.

Una Historia que se repite: Las barreras en las org anizaciones

En este capítulo quisiera presentar el cuento de lo que sucede en muchas organizaciones,

quizás no en la tuya querido lector, sin embargo quizas encontaras algunos elementos que

se asemejan a la tuya. Entendiendo esto, quizas te de oportunidades de intervención.

Entendiendo como es, quizas habra posibilidades de como podria ser y que hacer para llegar

alli.

Comenzaremos con como la organización se prepara para guerra... consigo misma.

Hay historias que se generan con una gran regularidad, donde existe una interacción entre la

organización y su contexto. La historia involucra la lucha de la organización para sobrevivir

en un mundo complejo de contante cambio. En la mayoría de las organizaciones jerárquicas

existen cuatro mundos que contantemente están en interrelación y son interdependientes, sin


Daniel Gil’Adi


embargo a veces se ven aislados unos de otros. Primero están los de arriba, que tienen la

responsabilidad general de la organización, están los de abajo, quienes hacen el trabajo de

producir los productos o dando los servicios que definen la organización. Los del medio,

quienes gerencian, administran o supervisan el trabajo de otros. Finalmente están los

clientes, que pueden ser internos o externos al entorno de la organización. Los clientes

externos buscan de la organización recivir los productos y servicios que llenen sus

expectativas, cuando lo necesitan, de la calidad que necesitan según estas expectativas y al

precio que pueden y quieren pagar, o ven como justo pagar. Los clientes internos; que son

todos los diferentes individuos, grupos de la organización, tienen expectativas similares. La

organización está luchando para sobrevivir en ese mundo complejo y cambiante, a pesar de

eso esta también, en el medio de esa lucha, en guerra consigo misma.

Los de arriba están aislados y fuera de contacto con la mayoría de la organización. Los de

abajo se juntan, sintiéndose cerca unos de otros y separados del resto de la organización.

Los del medio difundidos a lo largo de las organizaciones, están solos, no parte de los de

arriba, habiendo "emigrado" de los de abajo y no conectados entre ellos. Fuera de la

organización están los clientes externos, esperando hacia la organización para ser proveído

de productos y servicios a tiempo, de buena cualidad y precio. En esta historia, stress y como

consecuencia ansiedad esta en todos. Los de arriba están agobiados por la cadena

interminable de complicaciones que vienen de fuera y dentro de la organización. Hay mucho

que hacer y poco tiempo para hacerlo. Se sienten responsables por todo, y si hay un fracaso

en cualquier lado de la organización, lo toman como un fracaso personal. Su ansiedad tiene

que ver con esa presión, alta visibilidad y vulnerabilidad. Los de abajo se sienten ignorados

aunque ellos ven muchas de las cosas que pasan y podrían hacerse diferente, no lo dicen,

no se atreven. Ellos ven la poca comunicación existente, la pobre dirección explicita,

condiciones que no deberían existir, no sienten inspiración, no los utilizan para determinar un

futuro común, y sienten que muchas de las acciones de los de arriba y el medio no es hecha

con sentido común. Por lo tanto ellos también sienten ansiedad por la frustración,

resentimiento, miedo y rabia. Los del medio están divididos. Ellos sienten que tienen que

responder a las necesidades y expectativas de los de arriba y la de los de abajo. La situación

es difícil cuando esas expectativas están en conflicto, o cuando para llenar esas expectativas


Daniel Gil’Adi


de los de abajo no reciben de los arriba lo que necesitan, como presupuesto, responsabilidad

de decidir. De la misma manera, no reciben de los de abajo la cooperación necesaria para

cumplir con las expectativas de los de arriba. Por lo tanto los del medio sienten ansiedad por

sentirse insuficientes, inadecuados, muy a menudo no llenando las expectativas del cargo, y

de lo que otros quieren de ellos. La ansiedad de los clientes tiene que ver con no recibir el

producto o servicios cuando lo necesitan, de la calidad y precio esperado. No pueden

entender por qué son tratados de esa manera, sintiéndose sin ninguna posibilidad de

cambiar la situación. Al mismo momento hay problemas entre los colegas de los mismos

niveles. Entre de los de arriba, los del medio y los de abajo. Los de arriba están enganchados

en luchas territoriales entre ellos. Las responsabilidades están divididas, se sienten más

responsables de su territorio que de la organización como un todo Cuando las cosas "se

caen entre las sillas" los de arriba se vuelven defensivos y acusadores de quien es la

responsabilidad. Sienten la necesidad de influenciar a otros colegas y al mismo tiempo que

no pueden hacerlo, porque el otro bajo la santamaría. Sienten que tienen que proteger su

territorio y que tienen que defenderlo de incursiones de otros. Los de abajo sienten tensión

entre ellos. Aunque existe un sentimiento de solidaridad entre ellos, la tensión tiene que ver

con mantener la solidaridad cuando se genera desacuerdo interno o deslealtad. La mayoría

se siente amenazada por aquellos que no quieren mantener la solidaridad. Disensión es

reprimida. Existe también tensión entren los del medio. Ellos son solitarios, no solamente

están separados de los de arriba y los de abajo, también entre ellos. Sienten muchas veces

la presión solos y sin respaldo. Mientras tanto, cada sector de la organización tiene

dificultades de respaldar o cooperar con los otros sectores, aunque hablan indefinidamente

con las más genuinas intenciones de la necesidad de cooperar. Los de arriba son vistos que

no proveen la visión y dirección clara que los de abajo y del medio esperan. Los de abajo son

vistos como resistentes de los cambios y procesos de reingeniería los de arriba y del medio

tienen que implementar para manejar el mundo complejo y cambiante. Los del medio son

vistos como no suficientemente fuertes tanto para los de abajo y los de arriba. Cada sector

siente que el otro no lo respeta. Se sienten no entendidos y no apreciados por el esfuerzo

que hacen para con la organización. Sienten que los otros sectores actúan hacia ellos con

malicia, incompetencia e insensibilidad. Naturalmente, actúan de acuerdo a esas premisas.


Daniel Gil’Adi


Justificados en como sienten y como actúan continúan la guerra interna. Existen tres

posibilidades en la vida organizacional.

La primera es la guerra interna . De las tres, la guerra interna es la más costosa, pero es la

mas fácil de jugar. Genera ansiedad a través de toda la organización. Se ven las relaciones

con los colegas y otros como peligrosas y a evitar. Existe poca posibilidad para nosotros de

utilizar nuestro potencial, por lo tanto no somos capaces de hacer contribuciones

significativas a otros o la organización, de la misma manera no sentimos la satisfacción de

hacer o recibir dichas contribuciones. Guerra interna es una posibilidad que ocurre en

organizaciones sin esta estar intencionalmente planificada y sin pensar en ella, simplemente

ocurre. La manera que la guerra interna se desarrolla es cuando estamos en un contexto

donde vemos a otros detrás de muros. A veces no entendemos por qué ellos están detrás de

esos muros, tampoco sabemos cómo es la vida para ellos detrás esos muros. La gente

detrás de esos muros nos mandan cosas: anuncios, pedidos, o cambios de previas órdenes,

anuncios o pedidos. A veces nada viene de allá de detrás de los muros. A veces miramos en

dirección de esos muros esperando por inspiración, dirección clara, visión. A veces no nos

hace sentido lo que viene de allá, nos parece tonto y misterioso. Que está sucediendo detrás

del muro? En que estarán pensando? Cuando no sabemos algo, empezamos a generar

hipótesis para explicar esas cosas. Las hipótesis involucran que pensamos nosotros son

ellos, por que hacen lo que hacen. Cuando no entendemos lo que viene de allá o no nos

hace sentido, pensamos que ellos son ignorantes, maliciosos, insensibles e incompetentes.

Actuamos de acuerdo a esas hipótesis; atacamos, exigimos, evitamos, nos alejamos y nos

resistimos. Nuestras reacciones a nuestras hipótesis se convierte nuestros mensajes para

ellos...y ellos actúan de acuerdo a esos mensajes, generando sus propias hipótesis,

actuando de acuerdo a ellas (introducir aquí, la escalera de inferencia de Argyris) En poco

tiempo nos vemos involucrados en ver unos a otros como ignorantes, incompetentes,

maliciosos, insensibles. Así la guerra continúa.

Los de arriba, los de abajo, los del medio y los clientes viven detrás de estas paredes. Cada

uno en mundo diferente al de los otros, y cada uno con las dificultades de mirar en el mundo

del otro. Es del no entendimiento del mundo del otro que esta guerra se desarrolla


Daniel Gil’Adi


(relaciónate al principio de COVEY: BUSCA PRIMERO ENTENDER, SOLO DESPUES

PEDIR SER ENTENDIDO). Por lo tanto, la pregunta que generara entendimiento es

¿podemos entender que pasa en el mundo del otro?

Los de arriba están tratando, como mencionamos anteriormente, de sobrevivir en un mundo

e complejidad y complicaciones. Manejando voces conflictivas, tratando de jalarlos en

direcciones diferentes. Perciben que cosas no han sido manejadas en donde tenían que ser

manejadas, sienten la presión de la delegación hacia arriba. Problemas crónicos no se

mejoran. Ellos al querer protegerse de esas complicaciones, evitándolas, simplificándolas,

resolviéndolas, comienzan a actuar de manera que a otros les parece extraño. Pero tomando

en cuenta el sobrecargo de los de arriba, hace sentido: es el comportamiento de gente

tratando de sobrevivir en un mundo de complicaciones. Como resultado pueden crear

barreras entre ellos y el resto de la organización como manera de protección en contra de la

complejidad. Como consecuencia, los de arriba se aíslan del resto, pierden contacto. Sin

embargo, siguen sintiéndose responsables por aquello de lo que no están en contacto.

Algunas veces, se vuelven paranoides de lo que está pasando, sintiendo que los otros no

están comprometidos con la organización como ellos. Como resultado, toman acciones que a

los otros no les hace sentido. De esa manera, los de arriba no pueden ver algunas

oportunidades que están disponibles, ya que esas oportunidades son vistas como más

complicaciones que no están capacitados de manejar. Por lo tanto cada vez que tú te

acercas a los de arriba, hay un buen chance que serás visto como una complicación más. A

pesar de que puedas estar dando una muy buena idea que fortalecería la organización, y

aunque desde tu punto de vista, tu idea es simple, directa, lógica y razonable, para los de

arriba, ellos la sienten como una complicación más. Por lo tanto cuando estás en contacto

con uno de arriba, ten cuidado, tú no estás simplemente hablando con una persona cara a

cara, tú estás hablando con un mundo particular, con características particulares. Estas

hablando con un mundo de complicaciones, y no importa cuáles son tus intenciones, tu

puedes ser visto, no como una buena idea, sino como una complicación mas.

El reto es de entender eso y sobreponerse a esa dificultad. El reto es de ser sensible al

mundo de los de arriba, ajustarse a el, no añadir complicaciones, hacer lo posible para


Daniel Gil’Adi


disminuir las complicaciones, respaldarlos en su mundo. Todo esto con énfasis en tu propio

trabajo y en lo que ellos tienen que hacer para que tú puedas continuar cumpliendo con tus

objetivos.

El mundo de los de abajo es un mundo de vulnerabilidad, en el cual los de abajo sienten que

tienen que protegerse de "ellos", en donde se encuentran en una posición donde reciben las

decisiones que afectan su vida. En situaciones de crisis sienten que ellos se protegen unos a

otros pero no a ellos allí abajo, tratando de sacar lo máximo de los de abajo al menor costo.

En situaciones de turbulencia, donde las exigencias de adaptación a situaciones cambiantes

hacia la organización aumentan, la intensidad de la vulnerabilidad aumenta. Algunos de los

de abajo manejan esas situaciones siendo súper trabajadores, dando toda la energía

haciendo el mejor trabajo posible. Luchan para contribuir y convertirse recursos valiosos para

con el sistema. Algunos otros de abajo, manejan su vulnerabilidad convirtiéndose en victimas

en el sistema. Ellos experimentan el sistema como obstáculos que no les permiten producir lo

que quisieran producir. Se quejan de como el sistema no es respaldado de su gestión y dicen

que podrían producir más, si otros no lo hicieran tan problemático para ellos. Otros de abajo

manejan su vulnerabilidad distanciándose del sistema, no importándoles lo que pasa y hasta

desarrollando una desesperanza aprendida. Otros lo manejan organizándose entre ellos

como sindicato y desarrollando poder colectivo. Por lo tanto cuando te acerques a ellos serás

visto como una amenaza más de la cual hay que protegerse. Podrás estar haciendo tu

trabajo, o creando un lugar mas democrático donde trabajar, introduciendo cambios que

mejoraran la competitividad de la organización, podrás estar ayudando a los de abajo

sentirse parte de la organización, pasando hacia abajo lo que tu jefe te dijo que pasaras,

reorganizando los equipos para crear unidades de trabajo más compatible, o introduciendo

tecnología mas avanzada, o ofreciendo entrenamiento para el desarrollo de nuevas

habilidades. Desde tu perspectiva, no hay duda tus acciones son simples, directas, lógicas y

razonables. Sin embargo para los de abajo todo esto puede ser visto como algo que

aumentara su vulnerabilidad. Por lo tanto cuando entres en contacto con los de abajo, tienes

que tomar en cuenta que no estás hablando cara a cara con alguien, sino estás hablando

con un mundo particular, con características particulares, estás hablando a un mundo de

vulnerabilidad, y existe la posibilidad que lo que estás haciendo, sin importar tus intenciones,


Daniel Gil’Adi


será visto por los de abajo como una amenaza que aumentara su vulnerabilidad. El reto es

sobreponerse a ello y ser sensible al mundo de los de abajo, ajustarse a su mundo, no añadir

a su vulnerabilidad, hacer todo lo posible por disminuir esa vulnerabilidad. El reto es

respaldar a los de abajo en su mundo para ayudarlos a progresar. El reto es enfatizar tu

trabajo y lo que tiene que hacer los de abajo para tu continuar haciendo lo mejor de tu

trabajo.

Los del medio viven en un mundo donde la gente los jala en diferentes direcciones. Los de

arriba tienen sus prioridades y tienen las expectativas de respaldo, los de abajo tienen sus

prioridades, que muchas veces difieren de los de arriba, y esperan respaldo. Los de arriba

esperan que los del medio hagan producir a los de abajo, que solo se puede hacer con su

cooperación. Los de abajo esperan que los del medio cumplan con expectativas y

necesidades, pero a menudo solo se puede cumplir con la cooperación de los de arriba.

Cumplir con esas expectativas, que a veces están en conflicto, es una tarea difícil, que

genera disyuntivas "desmembrantes". En situaciones de crisis, cuando las exigencias hacia

la organización aumentan, la presión para cumplir con expectativas contradictorias

aumentan. Por lo tanto muchas de las respuestas de los del medio, son respuestas de

sobrevivencia. Aunque a veces, la respuesta de los del medio no nos gusta o no hace

sentido, su comportamiento tiene sentido, es el comportamiento de gente reaccionando,

tratando de manejar y sobrevivir en un mundo de presiones conflictivas. Su respuesta de

sobrevivencia es a veces aliándose con los de arriba, tomando su posición, siendo en ese

caso vistos por los de abajo como injustos, no confiables, débiles, sin pensamiento propio. O

pueden aliarse con los de abajo, tomando su posición. Son vistos entonces por los de arriba

como desleales, débiles, y no company man. Otra respuesta es la de burocratizarse, creando

paredes alrededor, haciendo lo imposible para que los demás tengan grandes dificultades de

llegar a ellos con sus pedidos, exigencias y necesidades. Por lo tanto cuanto entras en el

mundo de los del medio existe la posibilidad de que serás visto como más presión

desmembrantes. Podrás como de arriba pedir que se implemente algún procedimiento, que

recoja alguna información, respaldo para implementar alguna nueva política, o respaldo en

alguna confrontación con los de abajo. Como de abajo podrás pedir por algún material que

se necesita, o cambiar alguna condición no satisfactoria de trabajo, o pasar una queja o


Daniel Gil’Adi


exigencia hacia arriba, o respaldo enfrentando una acción de parte de los de arriba. De la

perspectiva de los de arriba, o abajo, las exigencias son simples, directas, lógicas y

razonables. Sin embargo, los del medio lo ven como más desmembramiento. Por lo tanto

cuando estás hablando con uno del medio, no estás cara a cara con un individuo, sino estás

hablando con un mundo de características particulares. Sin importar tus intensiones, serás

visto como más presión. Por lo tanto el reto es de aceptar esos hechos, y sobreponerse a

ellos. Ser sensible a su mundo, seguir enfocado en tu negocio, y hacer lo necesario que los

del medio hagan para seguir adelante con tu trabajo.

El mundo de los clientes, internos y externos, es un mundo del descuido. Es un mundo de

frustraciones, de productos y servicios no entregados, o no entregados cuando lo quieres, al

precio deseado y la calidad pedida. Es un mundo de promesas hechas, pero no siempre

cumplidas. Es un mundo donde el cliente tiene poca fuerza e influencia para impactar tanto

en la organización como un todo, o en el grupo del cual se necesita un producto o servicio.

Es un mundo donde el feedback, sugerencias o quejas desaparecen. En situaciones

turbulentas y cuando las exigencias hacia la organización aumentan de adaptarse a

situaciones cambiantes, la intensidad del descuido hacia el cliente aumentan. Muchas de las

conductas del cliente son respuestas de sobrevivencia en un mundo del descuido, haciendo

un esfuerzo de manejar frustración, rabia y desesperanza. Algunas de las conductas del

cliente parecen extrañas al que las recibe, sin embargo, dado el mundo del descuido, hace

sentido: es el comportamiento de gente reaccionando y luchando de sobrevivir en un mundo

del descuido. Algunos clientes expresan su desagrado explícitamente, lo que a veces da

resultado, pero otras le da justificación a la organización, proveedor de no proveer del

servicio a tales individuos o grupos tan desagradables y difíciles. Otros clientes reaccionan

con paciencia y confianza, aunque su frustración y ansiedad aumentara mientras la

organización, proveedor ofrezca servicio de baja cualidad. Algunos otros clientes,

simplemente se ajustan a los estándares de la organización, cada vez teniendo menos

expectativas de servicio y productos de calidad. Finalmente otros buscan, si es posible, otros

proveedores. Por lo tanto cuando entras al mundo de los clientes, existe una gran posibilidad

de que serás visto como mas promesas a romper. Se podrá explicar al cliente el contexto de

las razones reales del porque del servicio y producto deficiente, podrás disculparte por el


Daniel Gil’Adi


producto y servicio deficiente, podrás explicarle que es lo que ellos necesitan, podrás pedirle

paciencia, que le dé tiempo al sistema de reagruparse y dar el servicio que ellos merecen,

podrás prometerle de futuros servicios y productos y que confíen en la organización. De la

perspectiva de la organización, las acciones aparecen simples, directas, lógicas y

razonables, sin embargo al cliente todo esto le puede parecer como más descuido. Por lo

tanto cuando estas manejando un cliente, ten cuidado, no estás hablando simplemente con

un individuo, estas manejando un mundo con características particulares. Estas manejando

un mundo de descuido, y existe la posibilidad, sin importar tus intenciones que serás visto

por los clientes como mas descuido. El reto es ser sensible al mundo de los clientes,

ajustarse a ese mundo, no añadiendo descuido, y hacer lo necesario para disminuirlo. El reto

es respaldarlos quedándote enfocado en tu negocio y en lo que ellos tienen que hacer para

seguir adelante en tu progreso.

Por lo tanto, los de arriba, abajo, del medio y los clientes viven en mundos diferentes, y el

mismo evento, idea, sugerencia o rumor, puede ser visto totalmente diferente por cada uno

de estos mundos.

Hay ciertas condiciones comunes que ocurren una y otra vez en la vida organizacional. A su

vez se generan respuestas predecibles a esas condiciones. Esas respuestas aparecen como

"instructivas" de tal manera que no son vistas por nosotros como escogencias. El problema

es, que una vez que reaccionamos de acuerdo con esas respuestas predecibles, caemos en

lo que tal hemos mencionado donde los de arriba sienten agobiamiento por las

responsabilidades y complejidad de su posición, etc.

Sobrecarga es una condición común de la posición de los de arriba. Pero no está limitada a

esa posición. Estamos sobrecargados cuando somos responsables por alguna operación

total, y la situación en la que estamos es sumamente compleja. En esta posición la respuesta

predecible es el "síndrome de la aspiradora", aspirar para nosotros, o nuestro grupo, toda la

responsabilidad. No es una decisión consciente, es una reacción generada por la presión de

la ansiedad que las cosas no se harán como queremos se hagan, o en el tiempo adecuado.

Es ese el mundo, donde se siente solo, sobre-responsable y no respaldado por los otros en

cubrir esas responsabilidades. Es ese el mundo donde se siente que solo se tiene la


Daniel Gil’Adi


posibilidad de reaccionar, pero nada se puede para cambiar esa realidad, se siente la presión

de las circunstancias que están mas allá del control. Lo vemos como una realidad en la cual

hemos caído, sin darnos cuenta que nosotros mismo lo hemos hecho. Una vez que caemos,

presión es inevitable.

Vulnerabilidad es una condición común de los de abajo, especialmente cuando "no se les

para", pero no está limitado a la posición de abajo, todos estamos en esa condición común

cuando vemos condiciones negativas en la organización, algunas de las cuales nos afectan

directamente, otras son cosas que vemos están mal en la organización. Pensamos, estamos

convencidos, que son otros, los de arriba los que pueden resolver si así lo desean. La

respuesta o reacción predecible cuando estamos en esa condición es ver a los de arriba

responsables por lo que está mal. Nos aseguramos de que sea su responsabilidad de

arreglar lo que está mal, aunque sea algo directamente relacionado con nosotros. No se

piensa conscientemente en darle a ellos la responsabilidad por nosotros y el sistema, así

sucede, no es como una decisión, pero así reaccionamos. Una vez que se reacciona así, y

puedes contar que así reaccionaremos estando en esa condición común, sentimos que

nuestras vidas y la de la organización están en manos de otros, los de arriba, y ellos están

haciendo un desastre. Este es un mundo como mencionamos anteriormente, donde se siente

oprimido (ignorado, no reconocido, maltratado, etc.) por ellos, que nos lo están haciendo a

nosotros. Es un mundo donde nuestras opiniones están limitadas a como manejamos

opresión. Para nosotros en esa condición, nos aparece como una realidad solida en la cual

hemos caído, sin darnos cuenta que nosotros lo hemos hecho.

Triturados en la mitad es una condición común en la posición del medio, pero no está

limitada a esta posición, todos podemos estar triturados en la mitad en alguna circunstancia,

y cuando esto sucede de que existimos entre dos mundos de individuos que están en

desacuerdo uno con el otro. O que tienen diferentes prioridades o perspectivas, cuando los

lados nos jalan a la mitad, queriéndonos de su lado, que lo entendamos, simpaticemos y los

respaldemos. La respuesta predecible cuando estamos en esa condición es de meternos en

la mitad de esos conflictos y desacuerdos entre otros. Nos metemos de tal manera que se

vuelve nuestro conflicto, no lo hacemos conscientemente, pero sucede, no aparece como


Daniel Gil’Adi


una escogencia, es como un anzuelo que tragamos y una vez que sucede aparece como

incontrolable. Esta realidad nos aparece como solida y no cambiable, donde tratamos, como

mencionamos antes de sobrevivir en un mundo que nos amenaza de desmembrarnos.

Descuido y desatención es una condición común entre los clientes, externos e internos de

la organización, pero no está limitado a la posición de clientes, nosotros también podemos

ocupar cuando somos dependientes de algún proveedor de algún producto o servicio que

necesitamos y queremos, pero no lo recibimos cuando lo necesitamos, al costo deseado con

la calidad deseada o que juzgamos como aceptable. La respuesta predecible cuando

estamos en esa condición es de sentirnos desesperanzados y señalar al sistema productor o

de servicio responsable por nuestra insatisfacción. No decidimos sentirnos desesperanzados,

pero así sucede, no aparece como una decisión, es como un anzuelo que tragamos. Esa

realidad nos aparece como solida e incambiable. Como mencionamos anteriormente es un

mundo del descuido, rabia, frustración, enfrentando un sistema de servicio y proveedor

inadecuado. Es una realidad en la que hemos caído, sin darnos cuenta que hemos

contribuido en gran medida.

Las condiciones comunes probablemente no desaparecerán, la pregunta es ¿tenemos otras

opciones en responder a esas condiciones? ¿Qué nuevas posibilidades podemos abrir para

nosotros?

Es importante enfatizar que nuestras acciones están basadas en nuestra evaluación de la

realidad. Por lo tanto, no es lo que nos ocurre, sino la evaluación que hacemos de lo que nos

ocurre. Esa evaluación de lo que somos, de los otros, de la situación, de lo que y no es

posible para nosotros los otros y la situación limita y le da forma a las acciones que

tomamos. Como jugamos nuestros roles crean las realidades en la cual nos encontramos.

Cada persona crea diferentes realidades para si mismo. Pueden crear realidades en las

cuales activamente le dan forma al mundo en que viven (ver Covey's principio: se proactivo)

en vez de simplemente reaccionando, sobreviviendo con lo que les sucede. (ver capitulo de

control de emociones) Contribuyen positivamente con otros, y son firmes y poderosos, no en

términos de dominar a otros, sino de hacer que las cosas se hagan favorablemente, y

pueden fortalecer a otros. Y aunque estos individuos "poderosos" enfrentan situaciones


Daniel Gil’Adi


comunes similares, la diferencia está en que deciden ser proactivos y no engancharse, no

tragar el anzuelo.

La segunda es hacer las cosas a través de la creaci ón y desarrollo de alianzas:

1. Acomodarse y ajustarse

Interaccionar con los otros mundos de tal manera que haga posible y mas fácil para ellos

hacer su trabajo para seguir progresando en nuestra organización. No hacerle difícil a la

gente lo que tienen que hacer y no hacerle fácil no hacer lo que tienen que hacer.

Las preguntas que tenemos que hacernos son; ¿Lo que valoramos como insensibilidades o

incompetencias, lo vemos como acciones intencionales de la gente? ¿Lo tomamos como

ataques personales hacia nosotros? ¿O lo vemos como consecuencia de la lucha de la gente

de sobrevivir ante circunstancias especiales de su entorno? ¿Nos enganchamos con esas

cosas, o nos sobreponemos a esas dificultades para seguir adelante?

La creación y desarrollo de alianzas tiene dos aspectos importantes; el primero se relaciona

a AJUSTARSE, ACOMODARSE y tiene que ver con ellos, los otros. Este aspecto tiene que

ver con lo que yo tengo que hacer para interaccionar más eficientemente con los demás en

su mundo. El segundo aspecto tiene que ver con TRANSFORMACION. Este aspecto se

relaciona con las posibilidades de transformar mi organización, transformando la manera

como yo juego mi rol organizacional, estando arriba, abajo, en el medio o siendo cliente.

Existen grandes posibilidades en el acomodarse y en el entendimiento. Especialmente

cuando podemos tomar en cuenta el mundo del cual otros actúan, tomando en cuenta la

naturaleza de estos otros mundos.

Algunas de las preguntas que se deberían hacerse en las organizaciones se relacionan con

el entendimiento de esos mundos: ¿Es posible para los de arriba, ser de arriba sin sentir la

presión del agobiamiento por las complicaciones? ¿Es posible para los de abajo, seguir

siendo de abajo sin sentirse oprimido por los otros y no sentir la desesperanza de la

vulnerabilidad? ¿Es posible para los del medio, seguir siendo del medio, sin sentirse


Daniel Gil’Adi


desmembrado por los otros? ¿Es posible para los clientes seguir siendo clientes sin sentirse

desatendidos por la organización? No hay duda que cuando estamos en la mitad de nuestra

experiencia, presionados a sobrevivir, pensamos que nuestra realidad es la única. Sin

embargo ¿podemos transformar esas experiencias?

No hay duda que podemos crear nuevas respuestas. Esas tienen que estar basadas en

cuestionar nuestros modelos mentales y generar nuevos. Einstein mencionaba, "No podemos

resolver nuestros problemas con los mismos pensamientos con los cuales los creamos en

primer lugar."

No hay duda que una tarea difícil especialmente que en cada posición hay que ceder a algo,

hay un sacrificio que hacer.

Los de arriba tienen que ceder absorver toda la responsabilidad y confiar en que los otros

quieren y pueden asumir mayor participación en las operaciones que son necesarias para la

excelencia de la organización. Es convertirse en potenciadores . Por lo tanto en vez de

absorver es crear responsabilidad en otros, que se sientan personalmente responsables no

solamente por su condición, sino por toda la organización.

Los de abajo tienen que ceder a la queja y no transferir a otros la responsabilidad de sus

vidas tanto personales como la de la organización. Es convertirse en co-responsable de lo

que ocurre en la organización, poder presentar las ideas creativas e innovadoras que se

tengan, decir respetuosamente pero francamente lo que se percibe podría hacerse diferente.

Unirse con otros en establecer dialogo para darle un significado diferente a las

conversaciones que puedan llevarlos a cumplir con un futuro mejor. Es asumir el ejercicio de

liderazgo y no seguir el camino de la menor resistencia.

Los del medio tienen que ceder a meterse en el medio de los problemas de los demás.

Tienen que convertirse en integradores. Apoyar a que los otros puedan encontrarse cara a

cara sin intermediarios. Facilitar el proceso de diálogo entre prioridades conflictivas.

Los clientes tienen que ceder a ser los jueces del sistema de producción o servicio. Tienen

que convertirse en parte del proceso de producción. Hacer lo posible para que los


Daniel Gil’Adi


proveedores del servicio o producto puedan darme la calidad deseada. Hacer eso

metiéndose en el medio del proceso y no quejándose y juzgando el proceso.

No hay duda que tenemos la posibilidad de escoger como seres humanos, eso es lo que nos

diferencia de seres de menor desarrollo filogenético. La capacidad de reflexionar sobre

nuestras posibilidades y crear nuevas cuando es necesario. Sin embargo podemos caer en la

"realidad" de la historia conocida y tan familiar, o podemos crear nuevas "realidades."

Podemos responder predeciblemente a las condiciones comunes descritas anteriormente, o

podemos crear nuevas respuestas, nuevas orientaciones. Podemos tomar la cultura

organizacional que recibimos, o podemos crear la cultura que queremos. Estas opciones nos

llevan por caminos fundamentalmente diferentes. Crear un mundo organizacional diferente

requiere de nosotros mas que un cambio momentáneo y leve en nuestra conducta. Esto

requiere un viraje fundamental de nuestros modelos mentales, de nuestra manera de ser en

las organizaciones.

Los de arriba que utilizan la complejidad de su mundo como oportunidades de crear

responsabilidades en otros esta siendo fundamentalmente diferente de los de arriba que

reaccionan a esas mismas condiciones de complejidad absorviendo las responsabilidades

para ellos mismos.

Los de abajo que responden a los problemas de las organizaciones haciendo lo necesario

para ver que esos problemas sean trabajados y resueltos es fundamentalmente diferente a

los de abajo que reaccionan a esos mismos problemas haciendo a otros responsables de su

solución.

Los del medio que responden a las exigencias conflictivas de otros como oportunidades de

fortalecer a otros de manejar sus propios problemas es fundamentalmente diferente de los

del medio que reaccionan a las mismas exigencias conflictivas poniéndose en el medio de

ellos y haciendo esos problemas suyos.

Los clientes que manejan el sistema de servicio involucrándose en el proceso y haciendo lo

que es necesario para ayudar al sistema de producción y/o servicio que produzca el producto


Daniel Gil’Adi


o servicio que tiene que producir es fundamentalmente diferente a los clientes que se quedan

fuera del sistema, esperando, acusando, quejándose, desesperándose o resignándose.

La fuerza que se utiliza en las viejas maneras de hacer las cosas se utilizan para transformar

las organizaciones, utilizando las condiciones diarias de la vida organizacional como

oportunidades para ejercer virajes en la manera en que somos en este mundo. En esos

virajes hay nuevas habilidades, nuevas posibilidades productivas y nuevos retos. Saber,

conocer las posibilidades de transformación es experimentar el final de la inocencia. Existen

escogencias que antes pudimos pensar no teníamos.

Pero existe un precio a pagar:

No es fácil para los de arriba ceder a la experiencia de estar agobiados por las pesadas

responsabilidades y la inmensa complejidad. No es fácil aceptar la posibilidad que no tienen

que estar agobiados, y que juegan un papel central en estar o no agobiados.

No es fácil para los de abajo ceder a la experiencia de estar oprimidos por la insensibilidad,

malicia o incompetencia de los de más arriba. No es fácil aceptar la posibilidad que no tienen

que sentirse oprimidos por ellos, y que juegan un papel central en estar o no oprimidos.

No es fácil para los del medio ceder a la experiencia de estar desmembrados por otros. No

es fácil aceptar la posibilidad que no tienen que estar desmembrados y que juegan un papel

central en estar o no desmembrados.

No es fácil para los clientes (externos e internos) de ceder a la experiencia de sentirse

descuidados por organizaciones inflexibles e ineficientes. No es fácil aceptar la posibilidad

que el sistema de distribución de servicios y/o productos puede distribuir satisfactoriamente y

que juegan un papel central en si esto ocurre o no.

No es fácil para nosotros como seres humanos aceptar el papel central que jugamos en

determinar como la vida será para nosotros en la organización. (Introducir las caricaturas del

topo, pensamiento sistémico y explicarlo)


Daniel Gil’Adi


"El cambio del universo (tu organización, tu familia, etc.) es un trabajo interno personal."


Daniel Gil’Adi


DIÁLOGO, PENSAMIENTO COLECTIVO Y APRENDISAJE ORGANIZACIONAL

Al considerar cualquier problema complejo, desde relaciones entre grupos étnicos en

conflicto, procesos corporativos que involucran toma de decisiones, relaciones entre

sindicato y empresa, etc., encontraremos en sus raíces fracasos recurrentes en los procesos

de comunicación que obstaculizan la definición común del problema y genera dificultades en

manejarlo constructivamente. Claramente, necesitamos vías que mejoren nuestro proceso de

pensar, especialmente en situaciones donde la solución depende de que los individuos o

grupos lleguen, por lo menos a una formulación común del problema. Es por esto que

organizaciones, gobiernos y comunidades están aumentando su interés en la teoría y

práctica de diálogo. Diálogo servirá de ayuda a grupos para llegar a altos niveles de

consciencia y, por lo tanto, a incrementar la creatividad y efectividad en el manejo de

conflicto y resolución de problemas. Diálogo se podría definir inicialmente como un

inquirir, sostenido y consistente de los procesos, suposiciones y certidumbres que

componen las experiencias cotidianas.

Mi meta en este artículo es proveer una perspectiva sobre diálogo, basada en mi propia

experiencia con ello. Espero mostrar que diálogo no sólo es diferente que cualquier otra

técnica de comunicación, sino que es una filosofía para la formulación de problemas.

También presentaré la idea que diálogo es necesario como vehículo para el entendimiento

de culturas y subculturas, y que aprendizaje organizacional dependerá de ello. Por lo tanto,

diálogo será un elemento central para cualquier modelo de transformación organizacional.

¿Por qué es esencial EL dialogo?

Para contestar esa pregunta, tendríamos que poner diálogo y aprendizaje organizacional en

el contexto de los cambios que estan ocurriendo en el mundo de las organizaciones. Esos

cambios pueden ser presentados en las siguientes proposiciones:

1. Debido al acelerado cambio en el medio, las organizaciones se enfrentan a una

necesidad imperiosa de aprender rápidamente.


Daniel Gil’Adi


2. Debido al crecimiento en la complejidad tecnológica, las estructuras organizacionales

se están moviendo hacia formas de bases de conocimiento.

3. Como consecuencia, organizaciones de todos los tamaños muestran una tendencia a

fragmentarse en unidades, basadas en tecnología, productos, mercados, geografía, y

otros factores.

4. Estas unidades estarán tentadas a desarrollar su propia sub-cultura, basada en su

tecnología compartida y sus diferentes experiencias de aprendizaje, implicando

lenguajes diferentes, y suposiciones diferentes sobre la realidad, como por ejemplo

diferentes modelos mentales.

5. La efectividad organizacional depende entonces de la comunicación entre y a través

de las fronteras culturales. En ausencia de esa comunicación, la integración entre las

sub-culturas - el problema esencial de coordinación - disminuirá y será un obstáculo

en la habilidad de desarrollar modelos mentales y un lenguaje común.

6. Cualquier forma de aprendizaje organizacional requerirá, por lo tanto, la evolución de

modelos mentales compartidos que podrán ser trasmitidos a través de las subculturas

de la organización.

7. La evolución de modelos mentales compartidos es inhibida por las actuales reglas

culturales sobre comunicación e integración, haciendo de diálogo un primer paso

necesario para el aprendizaje.

La razón principal de aprender sobre la teoría y la práctica de diálogo es que facilita y crea

nuevas posibilidades de comunicación. Si no necesitáremos comunicarnos en grupos,

entonces no necesitaríamos aprender sobre diálogo. Tomando en cuenta que resolución de

problemas y conflictos es necesaria en nuestro complejo mundo, entonces las habilidades de

diálogo son unas de las habilidades esenciales que tenemos que aprender.

¿Por qué tenemos tantos problemas entendiéndonos? La respuesta, básicamente, está en

que no sólo estamos culturalmente sobreentrenados a pensar en categorías validadas

consensualmente, sino también en no compartir información que pueda de alguna manera

amenazar el "orden social" actual. Desde muy temprano en nuestro desarrollo se nos enseña

que las relaciones sociales dependen de mantener las apariencias. De la misma manera,


Daniel Gil’Adi


hacemos esfuerzos para no decir cosas que puedan abochornar a otros. Ese procedimiento

de mutuo encubrimiento hace posible y "normales" las relaciones sociales. A través de ese

proceso operamos con las reglas culturales que minimizan la comunicación y crean lo que

Argyris llama "rutinas defensivas". Al querer ser "políticos", proteger al otro y a nosotros

mismos, tenemos la tendencia de decir lo que es más apropiado y lo que percibimos como

menos hiriente.

Se convierte en una regla si ya se dice algo, decir algo simpático. Un comentario

confrontativo puede ser visto como agresivo y ofensivo llevando a una posible ruptura de la

relación.

La presión de tiempo crea un dilema a los grupos enfocados en que su tarea es la resolución

de problemas, aunque decir la verdad, asertivamente, puede ayudar a llegar a soluciones

más rápidamente, pero también pone en peligro el proceso de creación y desarrollo de

relaciones interpersonales. En una discusión o debate, los involucrados pueden ver

desacuerdo como un ataque personal. Esto genera una respuesta defensiva que interfiere

más aún con la comunicación y el cumplimiento de la tarea. Para evitar esas posibilidades,

formalizamos el debate y la discusión alrededor de reglas comunes, a veces sacrificando

comunicación y entendimiento, a veces inconscientemente, manteniendo las apariencias.

Ese escenario es tan común en grupos que se podría decir que diálogo debería ser un primer

paso para facilitar el desarrollo de confianza y generar la posibilidad de compartir el diálogo

interno tan censurado por nosotros. Visto desde ese punto de vista, diálogo es una condición

necesaria para generar acción efectiva en grupos. Solamente a través de un período de

diálogo es posible determinar si la comunicación que se está llevando a cabo es válida.

Si no lo es, en el sentido que los miembros usan palabras con significado diferente o tienen

modelos mentales desiguales sin darse cuenta de ello, la posibilidad de resolver problemas o

tomar decisiones efectivas se agudiza en su dificultad. Diálogo, por lo tanto es la raíz de todo

grupo que busca ser efectivo.

Así como las organizaciones se diferencian en términos de productos, programas, unidades

geográficas, llamadas "comunidades de práctica", encontramos que cada una de esas


Daniel Gil’Adi


unidades crea un lenguaje particular, y suposiciones idiosincráticas, generando sub-culturas

que tienen que ser integradas si se quiere que la organización trabaje eficientemente. Una

vez que reconocemos que el problema de coordinación e integración en una organización es

finalmente un problema de aglutinar sub-culturas, entonces podemos darnos cuenta que

nuestros procedimientos rutinarios y conocidos hasta hoy, no son apropiados para la tarea de

integración.

Necesitamos mecanismos que hagan posible que la gente descubra que utilizan de manera

diferente el lenguaje, que operan con modelos mentales diferentes, que perciben

desigualmente las mismas "realidades" y que las categorías que utilizan son aprendidas a

través del proceso de socialización, que son modelos sociales aprendidos y por lo tanto

arbitrarios. Diálogo es una de esas técnicas.

Diálogo es una técnica que enfatiza el conocimiento de las suposiciones no explícitas

(especialmente las propias) que automáticamente, reflexivamente determinan cuando

escogemos hablar y qué decir en una discusión. Diálogo resalta nuestros procesos cognitivos

y percepciones, coloreadas por nuestras experiencias pasadas. La suposición es que si

podemos concientizar nuestro proceso cognitivo, cómo funciona, podremos entonces pensar

colectivamente mejor y comunicarnos más eficientemente. "Escuchar activamente" juega un

rol en el proceso, sin embargo no es un propósito central. En mi propio proceso, me di cuenta

que estuve más tiempo ocupado con entender y analizar cuáles eran mis suposiciones, que

juzgando las de los otros.

En diálogo se explora las complejidades del pensar en sí y del lenguaje. Se descubre lo

arbitrario de nuestras categorías de percepción y pensamiento más básicas, y por lo tanto

nos damos cuenta de los prejuicios e imperfecciones de nuestro proceso cognitivo básico.

Nos damos cuenta que cuando forzamos algo dentro de una categoría, reducimos las

oportunidades de aprender sobre la "realidad" que esta allí afuera.

Diálogo está dirigido hacia la creación de un grupo que puede pensar generativamente, y lo

más importante, juntos. Cuando diálogo es eficiente, el grupo puede claramente ver,


Daniel Gil’Adi


percibir, sentir la suma de las habilidades creativas individuales de sus participantes llegar a

niveles que ninguno pudo haber pensado se podía llegar.

El modelo (figura 1) señala el trasfondo esencial sobre diálogo: descubrir el proceso de escogencia interno, cuando hablar y qué decir.

SUSPENSION:

En una conversación, inevitablemente llega un momento cuando sentimos negación de parte

de nuestro interlocutor. Percibimos que nuestro punto no fue entendido, o generamos

desacuerdo, reto o ataque. En ese momento, usualmente respondemos con ansiedad o


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rabia, a veces sin estar conscientes de ello. El primer hito de escogencia es, entonces, si

expresar las emociones o si confiar en ellas. Típicamente no percibimos ese proceso como

escogencias hasta que podemos concientizar nuestras emociones y así reflexionar sobre

ellas. Pero claramente tenemos la escogencia de expresarlas de una manera u otra. Mientras

más nos damos cuenta de las posibilidades que las emociones fueron estimuladas por

percepciones de lo que otros en el grupo hicieron o dijeron, y que esas percepciones en sí

mismas son sólo interpretaciones, supuestos, prejuicios que pueden bloquear la relación,

especialmente cuando nos basamos en ellas para definir nuestra posición. Maturana, el

filósofo chileno nos recuerda elocuentemente que "Todo lo dicho, está dicho por alguien y

ese alguien tiene una historia". Antes de dejarnos llevar por ansiedad y/o rabia, tenemos que

determinar si nuestra información está "correctamente" interpretada. Reflexionar sobre si

fuimos o nos sentimos retados, atacados u otra cosa. Este momento es crucial. Mientras más

reflexivos, mas podemos darnos cuenta que nuestras percepciones iniciales están

coloreadas por nuestro aprendizaje cultural y nuestra experiencia pasada. No siempre

percibimos lo que "correctamente" esta allí afuera. Lo que percibimos está basado en

nuestras necesidades, expectativas, proyecciones y principalmente, nuestras suposiciones y

categorías de pensamiento culturalmente aprendidas.

Es el proceso de volverse reflexivo el que nos hace dar cuenta que el primer problema en

escuchar a otros es identificar las distorsiones y sesgos que filtran nuestro proceso cognitivo.

Tenemos que aprender a escucharnos a nosotros mismos antes de que podamos realmente

entender a otros. Este tipo de escuchar es especialmente difícil si uno está en el medio de

una discusión o tratando de completar una tarea. Sin embargo, "con la experiencia viene el

conocimiento, pero solo con la reflexión se obtiene el entendimiento".

Una vez que hemos identificado que nuestra percepción no es necesariamente compartida

por otros interlocutores, nos encontramos entonces frente a una segunda y fundamental

escogencia, y dentro de ésta dos caminos: el primero, chequear la percepción, preguntar qué

quiere decir la otra persona, explicarnos aún más, o enfocarnos en alguna otra manera en la

persona que produjo el comentario. Sin embargo, all observar grupos en acción, nos damos

cuenta que esta escogencia detallada anteriormente puede rápidamente polarizar la


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conversación. El segundo camino posible es de "suspender”, dejar descansar, de un lado

por un momento en un estado de suspensión el tópico, nuestras percepciones, emociones,

nuestros juicios y nuestros impulsos y ver qué más puede venir de nosotros u otros.

Lo que esto quiere decir operacionalmente es que cuando me siento molesto por lo que dijo

alguien, tengo la genuina escogencia entre (1) expresar mi reacción y (2) posponer mi

reacción. Suspender la reacción es difícil, especialmente si percibo que mi punto fue mal

interpretado o no entendido. Pero podemos darnos cuenta que si podemos suspender,

finalmente la conversación el tópico se clarificara y que mi propia interpretación fue validad o

cambiada sin tener que intervenir como he estado acostumbrado ha hacerlo.

En contraste, cuando un número de participantes en el proceso de diálogo escoge reaccionar

inmediatamente en desacuerdo, cuestionando o de otras maneras, enfatizando algún

disparador que los hizo reaccionar, entonces el grupo se irá por el camino de la discusión

(ver figura 1) y finalmente terminará en un debate no productivo. Suspensión permite

reflexión.

A través de diálogo, se puede alcanzar un estado de conocer los pensamientos al mismo

momento que se están produciendo y darnos cuenta de que nuestros pensamientos son una

función de nuestro aprendizaje pasado y los eventos presentes que lo estimulan.

Diálogo vs. Discusión

¿Cómo sabemos si discusión o debate es más deseado que diálogo? ¿Tenemos siempre

que ir en dirección del camino de diálogo? Se puede sugerir que discusión/debate es válido

como proceso de toma de decisiones y resolución de problemas siempre y cuando los

miembros del grupo se entiendan suficientemente como para estar hablando el mismo

lenguaje. Paradójicamente, ese estado de modelos mentales compartidos sólo se puede

alcanzar si los miembros del grupo han estado involucrados en el proceso de diálogo. El

peligro de la discusión prematura es que el grupo puede llegar a un consenso falso, donde

los participantes creen que le han dado el mismo significado a las cosas que han estado

discutiendo. Sólo se dan cuenta más tarde, cuando emergen diferencias sutiles en


Daniel Gil’Adi


significado, que tienen consecuencias importantes en la acción e implementación futura de lo

decidido. Diálogo es un proceso de construir y desarrollar entendimiento común. El grupo

gradualmente construye un significado compartido que requiere más altos niveles de

entendimiento y pensamiento creativo.

En este proceso no se trata de convencer al otro. En vez, se construye una experiencia

común que permite el aprendizaje colectivo. Mientras más el grupo haya alcanzado ese

entendimiento colectivo, más fácil será tomar decisiones, y su implementación será llevada a

cabo de acuerdo a lo que el grupo deseó.

CONCLUSIONES

La experiencia con la disciplina de diálogo sugiere que hay un nuevo horizonte que se está

visualizando en el campo gerencial y de aprendizaje organizacional. Diálogo es un campo

que involucra el aprendizaje sobre el contexto y la naturaleza de los procesos a través de los

cuales los individuos y grupos forman nuevos modelos mentales y así tomar acción.

También, diálogo sugiere nuevas habilidades a través de las cuales los gerentes pueden

generar espacios donde aprendizaje ocurra. Esos espacios podrán ser "riesgosamente

seguros", que permitan a los participantes tomar riesgos y al mismo tiempo sentirse seguros

haciéndolo. Diálogo enfatiza el poder de la observación colectiva de patrones que nos

influyen, a veces sin darnos cuenta. Nos permite explorar suposiciones, patrones,

asociaciones y significados profundamente arraigados.

En resumen

• Suspende suposiciones y certidumbre.

• Observa al observador.

• Dale la bienvenida a la polarización.

• Escucha tu escuchar.

• No hay uno que prevalece sobre otro.

• Reduce la velocidad del cuestionar.

• Explorar juntos para buscar un significado común.


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• Date cuenta de tu pensar y sentir.


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EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO: UN ENFOQUE DIFERENTE

Si preguntáramos al lector se considera un líder, probablemente contestaría afirmativamente.

La respuesta estaría basada en los conocimientos populares sobre liderazgo. Especialmente

conceptos que implican dirección, orientación, cumplimiento de objetivos, credibilidad,

resolución de problemas, manejo de conflictos, saber escuchar y una innumerable lista de

acciones. Se han tabulado aproximadamente 180 acciones que diferentes ejecutivos han

identificado como particulares de liderazgo. Desde el enfoque que presentamos a

continuación, argüiremos estas acciones, posiciones o actitudes poco tienen que ver con el

ejercicio de liderazgo. Más bien se relacionan con el manejo de la autoridad y hay una gran

diferencia entre las dos funciones: autoridad y liderazgo. Este capitulo comenzará con un

recuento del interés que se ha suscitado alrededor del liderazgo, los enfoques que han

tratado de darle un marco de referencia y finalmente presentar un criterio novedoso, diferente

y que, quizás, ofrezca una apertura al diálogo futuro y clarificador. Este interés creciente

alrededor del tópico liderazgo se ha evidenciado por el aumento en el número de libros,

artículos, análisis sobre el poder, el estudio de las características necesarias para ser un

líder, etc. Esta cantidad de literatura disponible para lectores interesados es el producto

visible de un movimiento que incluye un sin número de cursos sobre liderazgo, a todo nivel

de instrucción: talleres de entrenamiento ejecutivo, cursos corporativos para mejorar el

funcionamiento de aquellos que ocupan posiciones significativas en la organización,

panfletos, conferencias, etc. Una encuesta informal reportó que aproximadamente 150

entidades han respaldado algún tipo de entrenamiento sobre liderazgo en sus

organizaciones. Esas publicaciones y actividades reflejan un desacuerdo considerable y

crean confusión en lo que respecta a las ideas fundamentales sobre liderazgo, poder,

autoridad y gerencia. Algunos académicos cuestionan lo que existe hoy en el mercado. ¿Qué

es liderazgo? ¿Es enseñable? ¿Existe una crisis actual de liderazgo? ¿O esa crisis es

síntoma de un problema social más profundo que estresa más nuestras instituciones y por lo

tanto hace más difícil gerenciar?

Estas preguntas han dado lugar a que surjan diferentes teorías sobre liderazgo.

Generalmente consisten en cuatro enfoques desarrollados durante los siglos XIX y XX. Cada


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uno de ellos tiene implicaciones particulares en cuanto al entrenamiento de los practicantes

del liderazgo.

Enfoque características de personalidad:

En enfoque características un líder exitoso tiene influencia por algunas características

personales, tales como inteligencia, carisma, tono de voz, etc. (Se han tabulado

aproximadamente 25 a 30 cualidades de la personalidad líder). De acuerdo con este

pensamiento, «grandes personas» moldean los eventos de su día y los de otros por virtud de

su talento excepcional. A pesar de que algunos de ellos son considerados innatos, otros son

desarrollados a través del aprendizaje.

Entrenar líderes, según este enfoque, requerirá seleccionar a los candidatos con las

cualidades necesarias que luego serán reforzadas y refinadas, como si se entrenara a un

atleta profesional.

Enfoque situacional:

Un líder exitoso tiene influencia si puede adaptarse a las expectativas de los colaboradores

en una situación específica. Por lo tanto, las características de la situación producen la

demanda de cuál de las facultades específicas del líder será utilizada. El enfoque situacional

enfatiza el contexto. Entrenar líderes, utilizando este enfoque, consistirá en enseñar a los

candidatos a actuar convenientemente para adaptarse a las diferentes situaciones que

encuentra y a su vez al nivel de madurez del colaborador.

Enfoque contingente:

Un líder exitoso, basándose en el «Coeficiente de Liderazgo Eficiente», que es un factor

cuantificable y medible, gana influencia tomando la situación que corresponda

favorablemente con su coeficiente. Apareando los tipos de situación con tipos de

características personales, este enfoque combina los dos anteriores. El entrenamiento,

usando este enfoque, consistirá en proveerle al candidato un marco de referencia para

analizar las características claves de una situación, basándose en su «coeficiente personal


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de liderazgo» obtenido en una prueba estandarizada, de donde podrá decidir si toma acción

personalmente con la información disponible, toma la decisión con el grupo o deja al mismo.

Enfoque transaccional:

Un líder exitoso gana influencia al ajustarse a las expectativas de sus seguidores. El enfoque

transaccional enfatiza el proceso por el cual el individuo gana influencia y es capaz de

mantenerla. El líder cosecha los beneficios del status a cambio de reducir la incertidumbre en

el sistema social donde opera, proveyendo a los seguidores con una base amplia de acción.

Los líderes influencian y son influenciados. Entrenar, según este enfoque, consiste en

enseñar a los candidatos a medir su influencia en función de su respuesta a la tendencia de

las expectativas de sus seguidores.

Cada uno de los enfoques citados arriba tiene gran peso. Primero, el talento natural es

importante. Segundo, la idea situacional es fundamental para entender que las actividades

de liderazgo difieren dependiendo del contexto donde se opera. Tercero, ciertos individuos

pueden ser más exitosos si su predisposición se ajusta a la situación, especialmente si se

puede identificar sus debilidades y talentos. Es más, en algunas situaciones es necesaria la

conducta «autocrática » y en otras se requieren «procesos participativos». Cuarto, el enfoque

transaccional es esencial en el entendimiento de la influencia ejercida por seguidores y líder,

uno sobre otro, a veces, simultáneamente. A pesar de que los enfoques mencionados

distinguen entre autoridad, poder e influencia, ninguna diferencia estos conceptos de lo que

es liderazgo. Cada uno asume que liderazgo es una cualidad/habilidad, un atributo de

carácter de personalidad o un fenómeno social relacionado con influencia informal o poder

formal. Uno puede ganar influencia por virtud del talento inherente a la persona, por el

apareo apropiado entre talento y situación o a través de habilidades de transacción. Si

quisiéramos derivar prescripciones de estos enfoques, proveeríamos a nuestros gerentes, en

proceso de formación, de guías para ganar influencia, obtener y mantener seguidores. Sin

embargo, esto confundiría los medios con los fines, por ejemplo, los recursos necesarios en

el ejercicio de liderazgo con la necesidad de autoridad y liderazgo en un sistema

organizacional.


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Se sugiere que el análisis de las herramientas y métodos de liderazgo requieren un contexto

para su aplicación y, por lo tanto, la educación de los gerentes obliga primero a

preguntarnos: ¿Qué funciones necesitamos que el liderazgo ejerza? A continuación

explicaremos la gran diferencia entre el ejercicio del liderazgo y el de autoridad. Podríamos

adelantar, de acuerdo con este nuevo criterio, que la mayoría de las personas en posición de

alta jerarquía, bien en el ámbito organizacional o político no ejerce funciones de liderazgo.

Sólo un pequeño número lo hace. Del resto podría decirse que algunos gerencian

eficientemente posiciones de «figuras de autoridad»: dirigiendo, canalizando, resolviendo

problemas, estableciendo equilibrio y estabilidad. Sin embargo, en posiciones de autoridad

son implementadores de políticas y conocimiento. Otros, aun en estas posiciones de

autoridad, están gerenciando/gobernando sin autorización de sus colaboradores o

electorado.

A continuación presentaremos un enfoque donde haremos un esfuerzo para mostrar la

diferencia entre el ejercicio de liderazgo y autoridad.

Enfoque novedoso: El Ejercicio de Liderazgo

Proponemos que la manera productiva de analizar la pregunta: ¿Qué funciones necesitamos

ejerza el liderazgo? Es ver autoridad y liderazgo como sobrepuestas pero claramente

funciones distintas. Ambas utilizan los recursos del poder (un producto de la autorización

formal, dada por el título, cargo, posición dada por la empresa a desempeñar por el gerente

en cuestión) e influencia (un producto de la autorización informal, dada por los subalternos a

la personas que los gerencia; esta autorización se da a través del convencimiento, dirección,

canalización de intereses y expectativas de éstos). Por lo tanto, el liderazgo puede verse

como un set de actividades y entre ella está la de movilizar a las personas a trabajar en sus

problemas y autoridad en una actividad que viene a restablecer o mantener equilibrio en el

sistema social. Por sistema social nos referimos generalmente a todo nivel de estructura

social, por ejemplo, pequeños grupos, organizaciones, sociedades y/o redes de organización.

Por equilibrio nos referimos a que la tensión interna en un sistema social no está

aumentando. Por trabajar en sus problemas nos referimos a llevar a la gente a enfrentar e

incorporar realidades problemáticas, quiere decir luchar con tópicos difíciles y hacer que esos


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cambios en actitud y acción constituyan la posible solución. De acuerdo con esta óptica, la

dimensión crítica de liderazgo es la aplicación del poder e influencia hacia la definición y

conceptualización y solución de problemas.

Según esta perspectiva aquellos que eran llamados «líderes» por otras teorías en virtud de

su posición o influencia, lo llamamos «figuras de autoridad». Ellos han llegado a altos niveles

de autorización formal o informal. Si han ejercido liderazgo o no es una pregunta regida por

otro estándar.

Por ejemplo, sugerimos que el presidente, como la más alta figura de autoridad en la

organización o en la sociedad, tiene que mantener equilibrio en la totalidad de la

organización o sistema social. Si existen disturbios que generan un sentido de urgencia, se

espera que el presidente los maneje. En conflictos fraccionales en la organización se espera

del presidente que contenga el conflicto y que resuelva. Si una realidad peligrosa aparece en

el horizonte, se espera del presidente que neutralice la amenaza. Si el electorado se queja,

se espera del presidente que provea el remedio. Dadas esas expectativas limitantes, es

posible para el presidente ejercer liderazgo. El ejercicio del liderazgo, a menudo, prodría ir en

contra de la esencia de esas expectativas. No se espera generalmente del presidente que

empuje las responsabilidades de la definición y solución de problemas de vuelta hacia sus

subalternos, a pesar que a veces el ejercicio de liderazgo requiera específicamente esta

reorientación del trabajo hacia sus subalternos. Tampoco se espera que el presidente

mantenga a fuego lento los conflictos de las diferentes facciones hasta que éstas se ajusten

y acoplen unas a otras, a pesar de que alcanzar una solución realista requiera que los

adversarios cambien sus hábitos. Tampoco se le miraría al presidente de una manera

favorable si dijera a la organización lo que no quiere escuchar. El ejercicio de liderazgo en

esos términos podría ser riesgoso. A pesar de que poder e influencia proveen al presidente

de los recursos para el ejercicio del liderazgo (información para interpretar políticas,

instrumentos para movilizar la atención hacia problemas, palanca de negociación para hacer

que facciones conflictivas negocien entre ellas, autoridad para asignar responsabilidades,

etc.). Por lo tanto, estos recursos también podrían constituirse en limitantes. Se espera del


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presidente que use su autorización (poder e influencia) para restablecer el equilibrio y la

ecuanimidad entre su gente, a veces con un costo de la evasión del trabajo requerido.

Pero ¿quién define el trabajo requerido? ¿De acuerdo con entendimientos anteriores, el

«líder» tendría que encontrar el camino y el cómo? Pero ¿tiene un individuo que definir el

trabajo de una organización o interpretar los tópicos ya existentes en el sistema social?

¿Tiene uno que manejar una agenda (con la ayuda, a veces de consultores expertos) o

identificar a través de diferentes mecanismos los tópicos que están maduros para que la

organización trabaje en ellos y qué hacer después de orquestar la atención hacia esos

tópicos? Para reflexionar sobre estas preguntas, sugeriríamos una serie de ideas para el

entendimiento de la naturaleza del proceso de trabajo en un sistema social.

Los sistemas sociales son como sistemas vivientes. Ellos se adaptan en respuesta a las

tensiones y presiones generadas sobre él. Para que el sistema pueda enfrentar nuevas

tensiones, especialmente aquellas que generan desequilibrio persistente, una mayor

adaptación es requerida o el sistema se arriesga a disolverse. El desequilibrio se puede

medir en un sistema social de acuerdo con el aumento en la percepción de urgencia de sus

facciones en la necesidad de cambio, indicando que algunos de sus miembros percibe que

existe algún problema que tiene que ser enfrentado.

Desde esta perspectiva, se puede esperar que un sistema organizacional reaccionara al

desequilibrio tratando de restablecer la estabilidad. El sistema típicamente responderá

tratando de aplicar los mecanismos de adaptación que ha desarrollado anteriormente o que

existen en su repertorio. En una situación donde existe un problema claramente definido y

diagnosticado para el cual existe una solución que se ha implementado en el pasado, el

sistema organizacional tendrá éxito con los mecanismos de adaptación en el proceso de

resolver el problema. No existe aquí la necesidad de cambio en «soluciones» previas

utilizadas con éxito en el pasado. Pero cuando la situación implica problemas complejos para

los cuales no existen soluciones disponibles, entonces el sistema organizacional puede

empujar hacia el restablecimiento del equilibrio con el encubrimiento de los problemas, a

veces, a través de la supresión de la facción problemática, negando la amenaza en su

totalidad o dirigiendo la atención hacia un tópico más fácil de manejar. La definición del


Daniel Gil’Adi


problema no es clara y la solución tampoco. En esas situaciones, aunque la figura de

autoridad no tiene la solución, los subalternos esperan que el «líder» diseñe una que

satisfaga a todos.


Daniel Gil’Adi


POLARIZACIÓN: EL ÉXITO DE SUS NEGOCIOS, EL FRACASO DE SUS SOCIOS

Esta es la historia de una relación entre dos personas. La sociedad que formaron duró

veinticinco años. Desde la perspectiva del negocio, la sociedad fue un éxito, floreció y los

socios prosperaron. Sin embargo, desde la perspectiva personal de los socios; como ellos

vivenciaron la relación y a ellos mismos, fue un fracaso. La intención de este artículo es

explicar esa paradoja.

La posición básica es la siguiente: El éxito de un negocio y el fracaso de sus socios son los

dos lados de una misma moneda. Por un lado el estilo conflictivo de los socios, que les causa

a ambos dolor considerable, pero por el otro les proveyó la tensión creativa que permitió que

el negocio prosperara. El fracaso de la relación no era un resultado inevitable, hubiese sido

posible que tanto la relación como el negocio de resultasen exitosos. Para que esto

ocurriese, los socios necesitaban tener una perspectiva diferente: Una Perspectiva

Sistémica.

Las Perspectivas Personal, Interpersonal y Sistémic a:

Relaciones que comienzan con promesas y terminan en fracaso son muy comunes en

sociedades de negocio, matrimonios, amistades, asociaciones religiosas y grupos

organizacionales y otras agrupaciones de orden social. El deterioro de esas relaciones son

explicadas usualmente en términos personales e interpersonales. Lo personal indica fallas en

los individuos involucrados. La relación fracasó por idiosincrasias de uno o más de los

actores: debilidad de carácter o falta de motivación, necesidades intra-psíquicas no

manejadas, hábitos repulsivos, etc. Lo inter-personal propone que los actores tienen

diferencias irreconciliables: un encontronazo de personalidades, mala química, etc. La

explicación personal asume que el (la) culpable sufren de fallas crónicas que traen a toda

situación o relación en la cual se involucran. La explicación interpersonal, asume que el

problema es situacional, que sería conveniente para los socios que terminasen la relación.

Que podrían buscar otro contexto con alguien con una personalidad más compatible.


Daniel Gil’Adi


Como en muchos casos, tanto los factores personales como los interpersonales juegan un rol

importante. Uno o más de los actores involucrados tiene idiosincrasias que molestan o ponen

demandas estresantes al otro. También hay diferencias en estilo, energía, y valores que son

apropiados para un individuo, sin embargo en combinación con las del otro pueden ser

problemáticos. Sin embargo, más allá de lo personal e interpersonal, hay otros factores que

son menos reconocidos y entendidos que contribuyen al deterioro del sistema social y las

relaciones. Estos son los factores sistémicos. Para manejar esos factores sistémicos

tenemos que ser capaces de ver nuestro sistema, nuestras asociaciones, nuestra

organización, grupos de tarea etc., no solamente como un colectivo de individuos, o un grupo

de relaciones interpersonales, pero como un sistema, como un todo, que necesita sobrevivir,

adaptarse, crecer, desarrollarse y llegar a ser más de lo que son capaces de ser.

Necesitamos ver a los sistemas como sistemas.

Observando al Sistema: Lo Personal versus el Sistem a

Para entender el sistema social necesitamos ser capaces de ver tanto el colectivo de los

individuos, con sus patrones y características. Todos tratando de sobrevivir en su medio,

desarrollarse y superarse, y necesitamos, al mismo tiempo, ver a los sistemas como

entidades orgánicas integradas, que una vez formadas, están orientadas a sobrevivir,

mantenerse en su medio, desarrollarse, adaptarse, cambiar y estar en capacidad de

superarse.

Cuando manejamos un sistema social necesitamos reconocer que existen dos guiones del

drama que ocurren simultáneamente en dos niveles distintos: el drama de los individuos

dentro del sistema, su esfuerzo individual por sobrevivir y desarrollarse; y el sistema como un

todo, sus procesos, sus esfuerzos por sobrevivir y desarrollarse en su medio.

Paradojas como la que se describen a continuación ocurren cuando hay un conflicto

aparente entre los procesos de supervivencia y desarrollo de los individuos y el sistema,

cuando el drama de un nivel causa tensión en el otro.

Un Ejemplo Clásico:


Daniel Gil’Adi


Esta es la historia de dos individuos, José y Daniel, socios en un negocio de representación

de automóviles. Lo que comenzó veinticinco años atrás con una sola operación luchando por

sobrevivir, creció gradualmente y se convirtió en una red de agencias exitosas. Así como el

negocio creció y prosperó, la relación personal de ellos se deterioró. Lo que comenzó con

una amistad y la determinación compartida de tener éxito, evolucionó hacia una historia

dolorosa de conflicto contínuo, hasta que la sociedad terminó. El patrón de conflicto, hacia el

final, fue claro y consistente. Cada actor podía ubicar al otro: Daniel era el expansionista,

José el conservador. Daniel, generalmente quería tomar decisiones rápidas: expandirse,

desarrollarse, abrir nuevas agencias, etc. José generalmente obraba con más cautela:

mantener el status quo, desarrollo fiscal conservador, etc. Estos dos estilos cada vez

entraban más y más en conflicto. Para Daniel, José era el obstáculo del desarrollo tan

necesario. José, por el otro lado, pensaba que Daniel los iba a llevar al desastre, sentía que

constantemente vivían al borde del precipicio. La ansiedad que Daniel generaba era

inaguantable. Más allá de los tópicos del negocio, los dos se veían irrespetados, no podían

decir lo que pensaban o sentían, ya que el otro inmediatamente tendría una objeción.

Después de años de turbulencia y conflicto decidieron terminar la sociedad.

Análisis:

El deterioro de la relación de Daniel y José puede atribuirse en parte a ciertos factores

personales e interpersonales: el temperamento impetuoso de Daniel; lo cauteloso de José, la

diferencia de sus intereses, estilos personales, etc. Estos factores son reales y jugaron sin

duda una parte. Sin embargo, hay una serie de factores que pudieron ser vivenciados como

personales, pero no lo son. Desde el momento que la sociedad se establece, algo comenzó a

ocurrir en el sistema. La complementariedad de sus miembros se puso en evidencia. Desde

la perspectiva del sistema, esa complementariedad es necesaria y funcional. Algunos

aspectos de esa complementariedad puede ser más funcionales útiles que otros. Esto es

señal que el sistema está vivo y desarrollando sus posibilidades, adaptándose a su medio,

interaccionando efectivamente con éste.

Cuando entendemos el proceso de los sistemas, le damos la bienvenida a la

complementariedad y estamos preparados para manejarla lo que contribuirá al mejoramiento


Daniel Gil’Adi


individual y del sistema. Por lo tanto el deterioro de la relación se origina también en factores

sistémicos: en la inhabilidad de sus miembros de reconocer, entender y manejar la

complementariedad que se evidencia en un sistema. Si no fuese por el expansionismo de

Daniel, el crecimiento hubiese sido más lento; al mismo tiempo si no hubiese sido por lo

conservador de José el crecimiento no hubiese sido tan estable y seguro. Esta

complementariedad, desde el punto de vista del sistema fue adaptivo y funcional. Aunque

desde el punto de vista personal infringía gran dolor y frustración a sus miembros. El

crecimiento surgió de la tensión de esas dos fuerzas. Con el tiempo esa tensión fue percibida

como dañina, no funcional. Se convirtió en una pesadilla. En la ausencia de una perspectiva

sistémica, explicamos el conflicto como consecuencia de debilidades y encontronazos

personales, la mezcla desafortunada de dos patrones diferentes de motivación,

temperamento y valores. Desde el punto de vista sistémico se puede ver como algo que

creció, o fue exacerbado por funciones adaptivas del sistema. En el intento de desarrollarse y

al mismo tiempo sobrevivir, la sociedad desarrolla habilidades especiales para, por un lado,

empujar mas allá de sus límites (expansión) y frenar para no ir más allá de sus recursos y asi

no llegar al punto de quiebre (conservación).

El problema no es las diferencias, ya que ellas fueron funcionales, el problema fue como los

socios manejaron las diferencias. Estas fueron vistas como mutuamente exclusivas y no

como tensión, de la cual, una nueva y más productiva dirección puede surgir. Se sentían

amenazados por estas diferencias y por lo tanto estaban defensivos, y personalizaron la

posición. Es claro que Daniel y José desarrollaron posiciones estereotipadas. Daniel el

depositario del expansionismo-riesgoso, José el conservacionismo-cauteloso.

De Complementariedad a Polarización:

Con el desarrollo de la sociedad tópicos relacionados con expansión versus cautela

emergen. Cada uno de sus miembros comienza a expresar sus tendencias "naturales". Con

cada nueva situación, cada socio "automáticamente" se dirige a su más fuerte inclinación y

en "contra" de la inclinación del otro. Al final se polarizan en una posición.


Daniel Gil’Adi


Mientras más consistente un socio funciona dentro de una posición, más consistentemente el

otro funciona en su inclinación para contrarrestarla. Para Daniel, José es todo conservador, y

hasta cobarde. José ve a Daniel todo expansión y hasta riesgoso y "loco". Cada

confrontación prueba que ninguno de los socios puede contar con el otro para respaldo en su

inclinación "natural". Solo pueden contar con resistencia y así pasan cada vez más hacia la

polarización.

El Reto

Fomentar complementariedad sin que la polarización emerja. Primero: entender que no

existe en el otro enfermedad personal, que el fracaso esta en no ver el proceso sistémico.

Segundo: ver la complementariedad en el sistema como funcional y productiva usando esas

diferencias como un proceso adaptivo, donde las inclinaciones "naturales" tienen un valor

legítimo para el sistema como un todo, y cada uno refleja un aspecto de la

complementariedad. Tercero: el sistema no comenzó polarizado 100% conservador contra

100% riesgo, mientras los actores reaccionan ante alguna amenaza con sus tendencias

ignorando su lado débil representado en la tendencia/fortaleza del otro, más polarizado se


Daniel Gil’Adi


vuelve el sistema. Por lo tanto ver esas dificultades como sistémicas son reconciliables y

manejables.

Epílogo: Daniel y José montaron por separado sus respectivas empresas. Podrán ellos

sobrevivir expresando sólo sus inclinaciones naturales? O tendrán que buscar su propia

complementariedad o alguien con quien encontrar ese balance?

Diplomado online de liderazgo y mercadeo daniel gil adi

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