DIPLOMADO PARA LA CERTIFICACION

MODULO COSTOS

Quinta Sesión

EXPOSITORL.C. EDUARDO M. ENRÍQUEZ G.

eduardo@enriquezg.comAbril 2014

1

2

MEDIDAS DE DESEMPEÑO Y COSTEO ABSORBENTE

El costeo absorbente es la formula de asignación del costo requerido para la presentación de información externa en la mayoría de los países, de igual forma es utilizada por las Compañías para proveer

información interna.

¿Por qué?

Porque es efectiva en cuanto a costos y resulta más efectivo la utilización de un solo sistema para la generación de información interna y externa como base para la evaluación del desempeño.

Mide los costos de todos los recursos de fabricación (variables y/o fijos) necesarios para producir los inventarios, ayuda en la toma de decisiones de largo plazo como la fijación de precios, la elección de

las mezclas de productos.

El costeo absorbente es la formula de asignación del costo requerido para la presentación de información externa en la mayoría de los países, de igual forma es utilizada por las Compañías para proveer

información interna.

¿Por qué?

Porque es efectiva en cuanto a costos y resulta más efectivo la utilización de un solo sistema para la generación de información interna y externa como base para la evaluación del desempeño.

Mide los costos de todos los recursos de fabricación (variables y/o fijos) necesarios para producir los inventarios, ayuda en la toma de decisiones de largo plazo como la fijación de precios, la elección de

las mezclas de productos.

3

ACUMULACIÓN INDESEABLE DE INVENTARIOS

Las primas basadas en utilidades “operativas” podrían ser una motivación para una acumulación indeseable de inventarios

Veamos como la utilidad operativa bajo costeo absorbente cambia a medida que cambian los volúmenes de producción, asumimos que

los volúmenes de producción se cancela contra el costo de la mercancía vendida al final de cada ejercicio.

El inventario inicial de 200 unidades y las ventas de 650 unidades permanecerán sin cambios, en nuestro caso.

Con 450 unidades se cumple con el presupuesto de ventas de 650 unidades (Inv. Inic. 200 us más 450 us. producidas) Con una utilidad

operativa de $13,850.

Las primas basadas en utilidades “operativas” podrían ser una motivación para una acumulación indeseable de inventarios

Veamos como la utilidad operativa bajo costeo absorbente cambia a medida que cambian los volúmenes de producción, asumimos que

los volúmenes de producción se cancela contra el costo de la mercancía vendida al final de cada ejercicio.

El inventario inicial de 200 unidades y las ventas de 650 unidades permanecerán sin cambios, en nuestro caso.

Con 450 unidades se cumple con el presupuesto de ventas de 650 unidades (Inv. Inic. 200 us más 450 us. producidas) Con una utilidad

operativa de $13,850.

4

ACUMULACIÓN INDESEABLE DE INVENTARIOS

Al producir más de 450 us. (producción para el inventario) se incrementa la utilidad operativa bajo costeo absorbente. Cada unidad adicional en el

inventario final de X1 aumentará la utilidad operativa en $15. Con el costeo absorbente, al producir 350 us. para el inventario, se incluyen

$5,250 de costos fijos de fabricación en el inventario de productos terminados (no reconocidos en gastos en X1)

Es necesario implementar sistemas de control y equilibrio de producción

Situaciones que no pueden detectarse con facilidad

Cambios en el volumen de fabricación de productos que absorben la mayor parte de costos fijos de fabricación por lo que absorben una menor

cantidad de dichos costos (Selección ventajosa)

Al producir más de 450 us. (producción para el inventario) se incrementa la utilidad operativa bajo costeo absorbente. Cada unidad adicional en el

inventario final de X1 aumentará la utilidad operativa en $15. Con el costeo absorbente, al producir 350 us. para el inventario, se incluyen

$5,250 de costos fijos de fabricación en el inventario de productos terminados (no reconocidos en gastos en X1)

Es necesario implementar sistemas de control y equilibrio de producción

Situaciones que no pueden detectarse con facilidad

Cambios en el volumen de fabricación de productos que absorben la mayor parte de costos fijos de fabricación por lo que absorben una menor

cantidad de dichos costos (Selección ventajosa)

5

EFECTO DE DIFERENTES VOLUMENES DE PRODUCCIÓN – COSTEO ABSORBENTE

Información x unidad A B C D E

Inventario Inicial 200 200 200 200 200

Producción 450 500 650 800 900

Inventario disponible para venta 650 700 850 1,000 1,100

Estado de Resultado Integral

Ingresos 65,000 65,000 65,000 65,000 65,000

Costo de mercancía vendida

Inventario inicial ($35 X 200 us) 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000

Costos variables de fabricación ($20 X Pród´n) 9.000 10,000 13,000 16,000 18,000

Costos fijos de fabricación ($15 X Prod´n) 6,750 7,500 9,750 12,000 13,500

Costo de la mercancía disponible para venta 22,750 24,500 29,750 35,000 38,500

Menos inventario final ($35 X inventario final) 0 (1,750) (7,000) (12,250) (15,750)

Ajuste variación volumen de producción (1) 5,250 4,500 2,250 0 (1,500)

Costo de la mercancía vendida 28,000 27,250 25,000 22,750 21,250

Margen bruto 37,000 37,750 40,000 42,250 43,750

Marketing ((10,800 + $19 X 650 us vendidas 23.150 23.150 23.150 23.150 23.150

Utilidad operativa 13,850 14,600 16,850 19,100 20,600

6

EFECTO DE DIFERENTES VOLUMENES DE PRODUCCIÓN – COSTEO ABSORBENTE

Variación en el volumen de producción =

Costos fijos de fabricación

presupuestados

Costos fijos de

fabricación asignados

( 1 )

A una producción de 450 unidades : $12,000 6,750 5,250

A una producción de 450 unidades : $12,000 7,500 4,500

A una producción de 450 unidades : $12,000 9,750 2,250

A una producción de 450 unidades : $12,000 12,000 0

A una producción de 450 unidades : $12,000 13,500 ( 1,500)

7

LA INFORMACIÓN Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Los dueños siguen por lo general un modelo de decisión para elegir entre diferentes cursos de acción. Un modelo de decisión es un método formal para hacer una elección, y con frecuencia involucra tanto un análisis cuantitativo como cualitativo, por lo que debemos presentar datos relevantes para guiar sus decisiones.

Modelo más usado

PROCESO DE DECISIÓN DE 5 PASOS

Los dueños siguen por lo general un modelo de decisión para elegir entre diferentes cursos de acción. Un modelo de decisión es un método formal para hacer una elección, y con frecuencia involucra tanto un análisis cuantitativo como cualitativo, por lo que debemos presentar datos relevantes para guiar sus decisiones.

Modelo más usado

PROCESO DE DECISIÓN DE 5 PASOS

8

PROCESO DE DECISIÓN DE 5 PASOS

Paso 2 Predicciones de costos futuros

Paso 3 Elección de una alternativa

Paso 4 Implementación de la decisión

Paso 5 Evaluación del desempeño

Paso 1 Obtención de informaciónR

etroal imentación

9

FUERA DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

Es común encontrar a los contadores trabajando en el área de fabricación, en el almacén, en marketing, en ventas y en los centros de servicio a los clientes.

¿Por qué razón?

Para aplicar de manera adecuada los conceptos de ingresos y costos relevantes a las decisiones.

Para tener una buena comprensión del contexto de negocios de las decisiones.

Para

Comunicar conceptos de relevancia y de costos de oportunidad con toda claridad y en los términos más sencillos posibles

Es común encontrar a los contadores trabajando en el área de fabricación, en el almacén, en marketing, en ventas y en los centros de servicio a los clientes.

¿Por qué razón?

Para aplicar de manera adecuada los conceptos de ingresos y costos relevantes a las decisiones.

Para tener una buena comprensión del contexto de negocios de las decisiones.

Para

Comunicar conceptos de relevancia y de costos de oportunidad con toda claridad y en los términos más sencillos posibles

10

COSTO OBJETIVO PARA TENER PRECIOS OBJETIVO

La fijación de precios basados en el mercado inicia con un precio establecido como objetivo, que representa el precio estimado que los clientes potenciales habrán de pagar, su estimación se basa en una comprensión del valor percibido de los clientes para un producto o servicio y en la manera en la que los competidores fijarán su precio de competencia.

La fijación de precios basados en el mercado inicia con un precio establecido como objetivo, que representa el precio estimado que los clientes potenciales habrán de pagar, su estimación se basa en una comprensión del valor percibido de los clientes para un producto o servicio y en la manera en la que los competidores fijarán su precio de competencia.

11

COSTO OBJETIVO PARA TENER PRECIOS OBJETIVO

Esta comprensión nos permitirá:

-Conocer que la competencia de productos con costos más bajos, significará que los precios no se pueden aumentar.

-Los productos permanecen en el mercado por períodos más cortos, dejando menos tiempo y oportunidades de recuperación de los errores cometidos en la fijación de precios.

-Los clientes se han vuelto más informados y demandan productos de mejor calidad a precios razonables

Esta comprensión nos permitirá:

-Conocer que la competencia de productos con costos más bajos, significará que los precios no se pueden aumentar.

-Los productos permanecen en el mercado por períodos más cortos, dejando menos tiempo y oportunidades de recuperación de los errores cometidos en la fijación de precios.

-Los clientes se han vuelto más informados y demandan productos de mejor calidad a precios razonables

12

ASIGNACIÓN DE COSTOS DE UN DEPARTAMENTO DE SERVICIO A UNO

OPERATIVO

Interrogantes principales para su asignación:

-Los costos fijos de los departamentos de servicio deberían asignarse a los departamentos operativos?

-Si los costos fijos se asignan ¿deberían asignarse los costos fijos y los variables de la misma manera?

Interrogantes principales para su asignación:

-Los costos fijos de los departamentos de servicio deberían asignarse a los departamentos operativos?

-Si los costos fijos se asignan ¿deberían asignarse los costos fijos y los variables de la misma manera?

13

PRODUCTOS, COPRODUCTOS Y SUBPRODUCTOS

Los productos finales de un proceso de producción conjunto se pueden clasificar en dos categorías generales:

Productos que tienen un valor positivo de venta y

Productos que tienen un valor de venta de cero.

Ejemplo:Hidrocarburos en la costa genera petróleo y gas natural que tienen valor de venta positivo, pero también genera

agua, con valor de venta de cero y es reciclada hacia el mar.

Los productos finales de un proceso de producción conjunto se pueden clasificar en dos categorías generales:

Productos que tienen un valor positivo de venta y

Productos que tienen un valor de venta de cero.

Ejemplo:Hidrocarburos en la costa genera petróleo y gas natural que tienen valor de venta positivo, pero también genera

agua, con valor de venta de cero y es reciclada hacia el mar.

14

PRODUCTOS, COPRODUCTOS Y SUBPRODUCTOS

El término

PRODUCTO

Describe a cualquier bien que tenga un valor de ventas positivo. (O un producto que capacite a una compañía para

evitar incurrir en costos, ejemplo:

Un producto químico intermedio que se use como insumo en otro proceso)

El valor total de sus ventas puede ser alto o bajo

El término

PRODUCTO

Describe a cualquier bien que tenga un valor de ventas positivo. (O un producto que capacite a una compañía para

evitar incurrir en costos, ejemplo:

Un producto químico intermedio que se use como insumo en otro proceso)

El valor total de sus ventas puede ser alto o bajo

15

PRODUCTOS, COPRODUCTOS Y SUBPRODUCTOS

EjemplosEjemplos

Industria Productos separables

Granos de cacao Manteca de cacao, cacao en polvo, mezcla para bebida, crema para bronceado.

Pollos Pechuga, alas, muslos, piernas, cocidos, artículos de ornato, comida para otras aves.

Petróleo Crudo, gas natural, gas licuado.

Obleas de silicio Memorias de diferente calidad, capacidad, velocidad

16

COSTOS ASOCIADOS CON ARTICULOS PARA LA VENTA

EjemplosEjemplos

COSTO

Costos de adquisición (bienes comprados)

Costos de ordenar (adicionales a los de compra)

Costos por mantener inventarios

Costos de inexistencias

Costos de calidad

de prevención, de inspección, de falla interna y falla externa

POR SU ATENCIÓN

MUCHAS GRACIAS

EXPOSITORL.C. EDUARDO M. ENRÍQUEZ G.

eduardo@enriquezg.comMarz0 2014

17