Dirección Estrategica RRHH

FACTORES DE BASE

•Características de laspersonas que trabajan

•Cultura organizacional

•Atractivo de la organización

•Tecnología de las tareas

•Leyes y valores de lasociedad

FACTORES DE BASE






COMPETENCIAS LABORALESY

ORGANIZACIÓN QUE APRENDE



SUBSISTEMAS Y POLÍTICAS DE GRH•Flujo de recursos humanos•Educación y desarrollo de los RH•Sistemas de trabajo•Compensación laboral


RESULTADOS•Compromiso•Competencia•Congruencia•Costos eficaces y Productividad del trabajo


CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO

•Bienestar individual•Eficacia y eficiencia en la organización

•Bienestar social



•Bienestar social

AUDITORIA0

CONTROL DE GESTIÓN

(CMI)

AUDITORIA0

CONTROL DE GESTIÓN

(CMI)

AUDITORIA0

CONTROL DE GESTIÓN

(CMI)

AUDITORIA0

CONTROL DE GESTIÓN

(CMI)

GRUPOS DE INTERES

•Empleados•Directivos•Accionistas•Sindicato•Gobierno•Sociedad•Humanidad

GRUPOS DE INTERES


DIRECCIÓNESTRATÉGICA

MODELO DE GRH DPCMODELO DE GRH DPC

INTERNO

ORGANIZACIONAL

ENTORNO ORGANIZACIONAL

23

28

35 36

33

45

50

51

41 42

POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS QUE CARACTERIZAN LA DINÁMICA POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS QUE CARACTERIZAN LA DINÁMICA DEL CAMBIO EN LAS EMPRESAS DEL MUNDO ACTUALDEL CAMBIO EN LAS EMPRESAS DEL MUNDO ACTUAL

NUEVA ESTRUCTURANUEVA ESTRUCTURAORGANIZATIVAORGANIZATIVA

NUEVA ESTRUCTURANUEVA ESTRUCTURAORGANIZATIVAORGANIZATIVA

NUEVO SISTEMA NUEVO SISTEMA DE DIRECCIÓNDE DIRECCIÓN

NUEVO SISTEMA NUEVO SISTEMA DE DIRECCIÓNDE DIRECCIÓN

CALIDAD TOTAL CALIDAD TOTAL Y EXCELENCIAY EXCELENCIA

CALIDAD TOTAL CALIDAD TOTAL Y EXCELENCIAY EXCELENCIA

INDIVIDUALIZACIÓN DEINDIVIDUALIZACIÓN DELAS COND. DE TRABAJO LAS COND. DE TRABAJO

INDIVIDUALIZACIÓN DEINDIVIDUALIZACIÓN DELAS COND. DE TRABAJO LAS COND. DE TRABAJO

RESPONSABILIDADRESPONSABILIDADSOCIAL DE LA EMP.SOCIAL DE LA EMP.

RESPONSABILIDADRESPONSABILIDADSOCIAL DE LA EMP.SOCIAL DE LA EMP.

GESTIÓN ESTRATÉGICAGESTIÓN ESTRATÉGICADE LOS REC. HUM.DE LOS REC. HUM.


DINÁMICA DEL DINÁMICA DEL CAMBIOCAMBIO

PROCESOSPROCESOSPROCESOSPROCESOS

FORMACIONFORMACIONGESTION POR COMPETENCIASGESTION POR COMPETENCIAS ORGANIZACIÓN QUE APRENDEORGANIZACIÓN QUE APRENDE

GESTION DEL CONOCIMIENTOGESTION DEL CONOCIMIENTO

*Sistema*Modelo*Tecnología

POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS QUE CARACTERIZAN LA DINÁMICA POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS QUE CARACTERIZAN LA DINÁMICA DEL CAMBIO EN LAS EMPRESAS DEL MUNDO ACTUALDEL CAMBIO EN LAS EMPRESAS DEL MUNDO ACTUAL



DINÁMICA DEL DINÁMICA DEL CAMBIOCAMBIO

*Sistema*Modelo*Tecnología

1. Se reconoce al RH como la ventaja competitiva

fundamental de la organización.

2. Se recurre a un sistemasistema de GRH, reflejado por un

modelo modelo conceptual, y “aterrizado” por una tecnologíatecnología

(conceptos, preguntas clave, indicadores y técnicas)

3. Se logra el ajuste o coherencia de la GRH con la estrategia organizacional

La GRH es ESTRATÉGICA, cuando:

La DIRECCIÓN ESTRATÉGICA puede ser definida

“como una estructura teórica para la reflexión de las grandes opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud de los directivos, que escapa de la improvisación en busca de lo analítico y que integra el paso de lo estratégico a lo operativo de forma sistemática y coherente (Meguzzato, 1991)

¿Qué es la ESTRATEGIA?

•“Es la dialéctica de la empresa con su entorno” (Ansoff, 1970)

•“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser los objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos” (Porter, 1982)

•“Es el producto de un acto creativo, innovador, lógico y aplicable que genere un conjunto de objetivos, de asignación de recursos y de decisiones tácticas, destinadas a hacer que la empresa alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde la organización en cuestión se desenvuelve, y a mejorar la eficacia de la gestión” (Grima y Tena, 1991)


•“La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios,de politicas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro” (Gárciga, 1999)

•“Las estrategias constituyen el cómoel cómo alcanzar los objetivos” (Gárciga, 1999)


•“La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que que conducen a la formulación de objetivos ampliosconducen a la formulación de objetivos amplios, 11

de politicas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una para lograr las metas trascendentales de una organizaciónorganización, 22

en la búsqueda de una mejor posición competitivaen la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro” 33 (Gárciga, 1999)

•“Las estrategias constituyen el cómoel cómo alcanzar los objetivos” (Gárciga, 1999)


Ejercicio 1 en clases:

Dispondremos de 20 minutos, para que cada estudiante formule una estrategiauna estrategia

………………!!!!!!!!!!!!

…………..???????..???????

Seguidamente analizaremos tres…, para Seguidamente analizaremos tres…, para aprender haciendoaprender haciendo

Características de la ESTRATEGIA

•Dan una visión de futuro, con carácter activo y anticipante.

•Aportan un marco para la dirección unificada de la organización en función de sus metas principales.

•Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas.

•Indican la necesidad de adaptación sistemática al entorno.

•Enfatizan en encontrar posiciones más favorables.

•Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y probables escenarios.

•Tienen un impacto final importante.

Ejemplos de ESTRATEGIAS

Penetrar en los mercados de América del Sur a través de los biolarvicidas Griselef, con bajo precio por unidad y niveles mínimos de ganancias (Labiofam)

Desarrollar y producir líneas multiproductos con varias opciones de precio, enfrentarnos a la competencia con una tecnología de diseño avanzado y dedicarnos a la operación conjunta con Chrysler (VW)

Lograr un crecimiento importante en cantidad de habitaciones nuevas para el año 2005, incrementando los hoteles bajo la modalidad de empresas mixtas, contratos de administración y hoteles de marcas propias (Hoteles Cubanacan)

BREVES DEFINICIONES IMPRESCINDIBLES

•OBJETIVO: Es el propósito. Lo que se quiere alcanzar.

•POLÍTICA: Es la línea o conjunto de acciones a desarrollar para alcanzar el Objetivo. La política media entre “estrategia” y “objetivos”.

•MISIÓN: Es el objetivo supremo, u objetivo rector de la empresa u organización. Ha de responder a la pregunta: ¿Para qué es la empresa?¿Para qué es la empresa?

•VISIÓN: Es el objetivo supremo deseado para la organización o empresa. Ha de responder a la pregunta: ¿Cómo deberá ser la empresa en el futuro?¿Cómo deberá ser la empresa en el futuro?

Nexo entre ESTRATEGIA y POLÍTICA de GRH

Estrategia Política de GRH

•Emprendedora o *Reclutar a jóvenes de altode lanzamiento potencial y amantes de riesgos. *Carreras rápidas. *Incentivacion individual muy fuerte. *Aceptación de alta rotación. *Formación muy diversa para aprovechar oportunidades.

•Crecimiento sostenido *Reclutamiento de RH con alto potencial y deseo de seguridad. *Integración de los RH.

*Promoción interna. *Salarios y beneficios para incentivar permanencia. *Incentivos a la eficacia individual y de grupo. *Formación para actualización técnica y mejor coordinación.

•Mantenimiento *Reclutamiento de personal a los menores costos. *Nulas perspectivas de carreras. *Salarios ubicados en la media del sector. *Formación centrada solo en las tareas del puesto. *Reducción de conflictos

(CIDEC, España, 1994)


•ESCENARIO: Es la descripción de un estado de futuro que determina las condiciones que definen el entorno en que la organización estará inmersa.

•MATRIZ DAFO: Es un instrumento para el análisis estratégico que relaciona dos dimensiones: Las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno y las debilidades y fortalezas internas de la empresa


•FACTORES CLAVE DE ÉXITO: son aquellos factores que otorgan la ventaja distintiva a la empresa, manifestándose así cuando tiene un nivel mayor de desempeño en los mismos respecto al resto de la empresas.

•VENTAJA DISTINTIVA COMPETITIVA: fuente de diferenciación de la empresa ante el entorno. El objetivo final de un proceso de reflexión estratégica es conseguir una ventaja distintiva. Son ejemplos de ventaja distintiva: diseño innovador, rápida respuesta, exclusividad del producto o servicio, bajos costos, prestaciones en la postventa.


•PROCESOS CLAVE: procesos que le permiten a la empresa entregar propuestas de valor que atraerán y satisfarán a los clientes, y son determinantes para alcanzar altos rendimientos o eficiencia.

Son los procesos donde se localizan las ventajas competitivas, por lo que tienen mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la empresa hoy y en el futuro, por lo tanto son los que viabilizan realizar la misión y las estrategias. Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados económico-financieros. Por ejemplo para una empresa de confecciones que quiere distinguirse por artículos que impongan la moda, tiene como procesos clave: el diseño y el marketing.


•CULTURA ORGANIZACIONAL: conjunto de normas, valores, creencias y pautas compartidas que caracterizan los modos de hacer y comportarse de los miembros de la organización, y que determinan la forma en que se resuelven los problemas y se toman las decisiones en la organización.

•VALORES ORGANIZACIONALES: son las convicciones que sostienen el estilo de dirigir de la organización, su relación con los trabajadores y entidades externas y su ética. Son pautas del comportamiento de los trabajadores. Son el conjunto de principios morales, de preferencias culturales y actitudes lógicas que estructuran los juicios de las personas y guían su comportamiento en la organización.

MISIÓNLa Misión de una organización expresa su razón de ser, y lo que la distingue de otras organizaciones de su tipo. Es la expresión general de sus aspiraciones en la sociedad. La Misión establece las prioridades y dirección de los negocios, identificando los mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y con cuales competencias clave.

La Misión debe ser:

•Fundamental e inspiradora.

•Amplia y abarcadora.

•Duradera pero no inmutable.

•Expresada de forma concreta.

¿Qué es la MISIÓN?

Ejercicio 2 en clases:

Dispondremos de 20 minutos, para que cada estudiante formule la Misión de su la Misión de su empresa o institución laboral.empresa o institución laboral.

………………!!!!!!!!!!!!

…………..???????..???????

Seguidamente analizaremos tres…, para Seguidamente analizaremos tres…, para aprender haciendoaprender haciendo

MISIÓN de la CUJAE

El Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, es una Institución Universitaria comprometida con su Patria, que se propone, mediante la formación integral y continua de profesionales, la actividad científico-técnica y la extensión universitaria, contribuir de forma significativa al desarrollo sostenible de la sociedad cubana; mantener un liderazgo nacional en el campo de la tecnología, y con soluciones creativas y autóctonas, ser competitivos internacionalmente, para lo cual hace suyas las aspiraciones mas legitimas de los trabajadores y estudiantes, en un clima de participación, mutuo compromiso y con la determinación de vencer cualquier obstáculo que se presente.

FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA CON PROYECCIÓN

ESTRATÉGICA Y ENFOQUE DE PROCESOS Y RED

( Consultoría Empresarial)

Prof.Dr. Armando Cuesta Santos

Facultad de Ingeniería Industrial del ISPJAE

E-mail: [email protected]

Pasos esenciales para concebir la DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RH

1. Hacer un Diagnóstico Estratégico de la empresa.

2. Identificar procesos clave y ventajas competitivas.

3. Estudiar experiencias de otras empresas

(Benchmarking).

4. Definir la Proyección Estratégica, con la estructura

asociada y la cultura con sus valores.

5. Planificación Estratégica de los RH.

P RIMERO

SEGUNDO

Procesos EstratégicosProcesos EstratégicosProcesos EstratégicosProcesos EstratégicosResultados para HOYy para el FUTURO

Resultados para HOYy para el FUTURO

INCERTIDUMBREINCERTIDUMBRE

Primero: Diagnóstico ESTRATÉGICOPrimero: Diagnóstico ESTRATÉGICO

ANÁLISIS Y PROYECCIÓN ESTRATÉGICOSANÁLISIS Y PROYECCIÓN ESTRATÉGICOS

¿ DÓNDE ESTAMOS?¿ DÓNDE ESTAMOS?

¿ A DÓNDE VAMOS?(OBJETIVOS)

¿ A DÓNDE VAMOS?(OBJETIVOS)

11

22

33

44

55¿CÓMO LLEGAR?¿CÓMO LLEGAR? ESTRATEGIASESTRATEGIAS

Primero: Identificar procesos clave y ventajas competitivas

MATRIZ DAFOMATRIZ DAFODEBILIDADES FORTALEZAS

• Mercado • Procesos - Productos• Organización

AMENAZAS OPORTUNIDADES

•Mercado • Procesos - Productos• Organización

• Mercado • Procesos - Productos• Organización

•Mercado • Procesos - Productos• Organización

Actitud defensiva Actitud ofensiva

Organización

Entorno

Matriz DAFO.

1

APROVECHAR AL MÁXIMO LAS

POSIBILIDADES PARA QUE SE MANIFIESTEN

MEJOR LAS FORTALEZAS

2

APROVECHAR FORTALEZAS PARA

NEUTRALIZAR AMENAZAS

3

ELIMINAR O REDUCIR DEBILIDADES

PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES

4

ELIMINAR O REDUCIR DEBILIDADES

PARA NEUTRALIZAR AMENAZAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Relaciones por cuadrantes


FORTALEZAS MAXI - MAXIMAXI - MAXI MAXI - MINIMAXI - MINI

DEBILIDADESMINI - MAXIMINI - MAXI MINI - MINIMINI - MINI

MATRIZ DE IMPACTOS

O-1 O-2 O-3 O-4 A-1 A-2 A-3 A-4 TOTAL

F-1 3 2 1 3 2 -- 1 2 14

F-2 3 1 -- -- 2 -- 1 2 9

F-3 1 -- 2 3 8

F-4 1 1 -- 2 7

F-5 1 -- 1 2 6

F-6 1 -- -- 1 8

D-1

11

… …

D-5TOTAL 15 12 8 13 16 5 8 21

IMPACTO

•Oportunidades sobre Fortalezas

•Oportunidades sobre Debilidades

•Amenazas sobre Fortalezas

•Amenazas sobre Debilidades

Resumen de impactos


FORTALEZAS 2929 1818

DEBILIDADES 1515

1212

MODELO REFERENTE DE GESTIMODELO REFERENTE DE GESTIÓÓN DEL CAMBION DEL CAMBIO

Misión

Objetivos principales

(políticas)

Procesos y

Estructuras

Planificación de resultados y recursos

Formulación del modelo de gestión

Entrenamiento

Aplicación

Técnicas Resultados IndicadoresComponentes esenciales del objetivo supremo, atendiendo al objeto de centro universitario según el MEC

Lineas estratégicas por procesos - productos

Compromiso

Competencia

Congruencia

Costos eficaces

Objetivos específicos

(resultados esperados)

Flujogramas y cálculos

Cronogramas

Operativizar

Misión y objetivos

•Procesos (flujos)- productos

•Organigrama: estructuras

•Mercado y entorno

•Instrumentos de evaluación y control:

Desempeño de profesores, desempeño de

directivos,desempeño de alumnos y

desempeño financiero.

•Otros

•Sensibilización

•Trabajo en grupos (expertos)

•Brainstorming

1. Análisis DAFO

2. Diagramas Ishikawa

3. Toma de decisiones

(estadigrafos C y Kendall W)

4. Programación (diagramas Gantt)

5. Síntesis

6. Formación (conferencias, talleres o seminarios)

7. Estadigrafos (comparación antes

después)

CONCLUSIONES

ANÁLISIS Y PROYECCIÓN ESTRATEGICOS

ANÁLISIS Y PROYECCIÓN ESTRATEGICOS

•MISIÓN•VISIÓN

•OBJETIVOS•ESTRATEGIAS

•MISIÓN•VISIÓN

•OBJETIVOS•ESTRATEGIAS

Segundo: Definir

ESTRUCTURAORGANIZATIVAESTRUCTURA

ORGANIZATIVA

PROCESO? FUNCIONAL?

JERÁRQUICO?

TRANSVERSALO RED

Segundo: Análisis de

ENFOQUES QUE DETERMINAN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

ENFOQUE DE LA ESTRUCTURAENFOQUE DE LA ESTRUCTURA

JERÁRQUICOJERÁRQUICO FUNCIONALFUNCIONAL

ENFOQUE EN LAS TAREASENFOQUE EN LAS TAREAS

FUNCIONES SEGÚN DIAGNOSTICOEMPRESARIAL

IV

III III

XVI

V VI VII

VIII

IXXXIXIIXIIIXIVXIV

ENFOQUE JERÁRQUICO¿quién es el responsable?

ENFOQUE JERÁRQUICO¿quién es el responsable?

ENFOQUE JERÁRQUICOENFOQUE JERÁRQUICOVENTAJAS

• sencillo ( sólo seguir el organigrama)

• principio dela unidad de mando

• los instrumentos del control de gestión tradicional están hechos para este enfoque

DESVENTAJAS

• no muestra los vínculos entre las actividades

• se centra en el costo

• altos costos de coordinación

• se centra en tareas y no en resultados

ENFOQUE FUNCIONALespecialidades

ENFOQUE FUNCIONALespecialidades

FUNCIONES SEGÚN DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

IV

III III

XVI

V VI VII

VIII

IXXXIXIIXIIIXIVXIV

ENFOQUE FUNCIONALENFOQUE FUNCIONALVENTAJAS

• es independiente de la fragmentación de la estructura jerárquica

• análisis más estructurado• adecuada para gestionar

los recursos específicos de especialidad

• permite integrar los procesos desde el punto de vista de una especialidad

DESVENTAJAS• no se centra en los

resultados finales• no muestra los vínculos

entre las actividades• prioriza el óptimo de la

actividad por encima de la satisfacción al cliente

• no delimita responsabilidad por los resultados finales

CLIENTE

TELÉFONOS

MODELO DE GESTIÓN TRADICIONAL MODELO DE GESTIÓN TRADICIONAL

FINANZAS

CLIENTE

TELÉFONOS

MODELO DE GESTIÓN TRADICIONAL MODELO DE GESTIÓN TRADICIONAL

COMPRASVENTAS CUMPLIMOS EL PLAN DE VENTAS AL 97%

FINANZAS

TRANSPORTE

¿EL CLIENTE ES LO PRIMERO??¿EL CLIENTE ES LO PRIMERO????EL CLIENTE ES LO PRIMERO??EL CLIENTE.. ?EL...

......

...

GESTIÓN TRADICIONALGESTIÓN TRADICIONAL

E sc rib a aq u í e l n om b reE sc rib a aq u í e l ca rg o




ENFOQUE VERTICAL

Áreas funcionales:

Finanzas Recursos Humanos

Producción

Transporte Calidad Ventas

…

ENFOQUES JERÁRQUICO Y DE PROCESO

ENFOQUES JERÁRQUICO Y DE PROCESO

E sc rib a aq u í e l n om b reE sc rib a aq u í e l carg o




SOLICITUDCLIENTE

SERVICIOAL

CLIENTE

Proceso 1

Proceso 2

… Proceso n

Función

A B D … n

Producto 1

Producto 2

…Producto n

CLIENTE

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

GESTIÓN AVANZADA

¿QUÉ ES UN PROCESO?

ACTIVIDADESACTIVIDADESPROVEEDORPROVEEDOR

CLIENTESCLIENTES(finalidad

común)

Agrupa las actividades alrededor de una salida o finalidad común

El CLIENTE EXTERNO determina las actividades a realizar por la empresa para satisfacerlo, e igual lo hace respecto al área de GRH.

Para el área de Gestión de Recursos Humanos sus CLIENTES son las personas que laboran en su empresa u organización (CLIENTE INTERNO), pero esa área no puede perder la perspectiva de que existe debido al CLIENTE EXTERNO.

No obstante la existencia de un área de GRH, la Gestión de Recursos Humanos es una actividad o proceso de todos, en especial de la Alta Dirección y de los directivos de líneas o procesos

PROYECCIÓN ESTRATEGICAPROYECCIÓN ESTRATEGICA

ORIENTADA A LOS LOGROS O

RESULTADOS FINALESDE LA ORGANIZACIÓN

ORIENTADA A LOS LOGROS O

RESULTADOS FINALESDE LA ORGANIZACIÓN

SENTIDO DE PROPÓSITO

SENTIDO DE PROPÓSITO

ENFOQUE DE PROCESOENFOQUE DE PROCESO

FACTORES DE BASE






FACTORES DE BASE
















•Bienestar social



•Bienestar social

AUDITORIA0

CONTROL DE GESTIÓN

(CMI)

AUDITORIA0

CONTROL DE GESTIÓN

(CMI)

AUDITORIA0

CONTROL DE GESTIÓN

(CMI)

AUDITORIA0

CONTROL DE GESTIÓN

(CMI)

GRUPOS DE INTERES


GRUPOS DE INTERES


DIRECCIÓNESTRATÉGICA

MODELO DE GRH DPCMODELO DE GRH DPC

INTERNO

ORGANIZACIONAL

ENTORNO ORGANIZACIONAL

23

28

35 36

33

45

50

51

41 42

ENFOQUE DE PROCESOENFOQUE DE PROCESOVENTAJAS

• adecuado para la gestión operativa y estratégica

• pone en evidencia el factor tiempo• muestra los vínculos entre

actividades y las coloca en relación con los objetivos globales, los outputs y los clientes

• se preocupa por el valor y el costo• permite la descentralización porque

las coordinaciones no recaen en la alta gerencia

DESVENTAJAS• es más

complejo• no garantiza la

integración por especialidad

• se hace menos explícita la autoridad

Enfoques FUNCIONAL y de PROCESO

Enfoques FUNCIONAL y de PROCESO

FUNCIONES

PROCESOS SALIDACOMÚN

CONOCIMIENTO

COMÚN

Enfoques JERÁRQUICO y de PROCESO

Enfoques JERÁRQUICO y de PROCESO





SOLICITUD

CLIENTE

SERVICIOAL

CLIENTE

ENFOQUE TRANSVERSAL O DE RED

•La Estructura Organizativa basada solamente en un enfoque funcional posibilita resolver un buen número de problemas, pero sin distinguir entre los estratégicos y los operativos.

•No permite enfocar la atención y los esfuerzos de gestión sobre los problemas cardinales para el éxito de la empresa

CONSIDERACIONES FINALES SOBRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Si el posicionamiento estratégico de la

empresa está errado, la gestión con

enfoques jerárquico y funcional no le sirve

Si se define la estrategia adecuada, pero se

mantienen las estructuras y los sistemas

funcionales viejos, la estrategia fracasa

NECESIDAD del enfoque en proceso, que al considerar lo funcional y jerárquico, es considerado enfoque de red o transversal, CON PREEMINENCIA

DE LA

PROYECCIÓN ESTRATÉGICA

Dirección Estrategica RRHH

Business

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