Dirección General de Institutos Tecnológico1

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Direccin General de Institutos Tecnolgicos

CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

INGENIERIA INDUSTRIAL

TRABAJO:

PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS

UNIDAD 1

TEORA GENERAL Y HERRAMIENTAS BSICAS.

Grupo: C

Saln: CIM

Hora: 10:00 11:00 am

PRESENTA:

UMAA CARDENAS ANAI

MAESTRO:

MGC. JUAN JOS SILICEO ROMERO

H. Veracruz, Ver., 26 de Febrero de 2014

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CURSO CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD INSTITUTO TECNOLGICO DE VERACRUZ

Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO FINAL

INDICE

1. INTRODUCCION DE LA MATERIA ....................................................................................................... 3

2. UNIDAD 1. TEORA GENEAL Y CONCEPTOS BSICOS ......................................................................... 4

2.1 INTRODUCCION ................................................................................................................................ 4

2.2 ESTADISTICA DESCRIPTIVA Y ESTADISTICA INFERENCIAL.......................................................... 5

2.3 MAPA: ESTADISTICA DESCRIPTIVA Y ESTADISTICA INFERENCIAL ............................................... 6

2.4 CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD............................................................................... 7

2.5 EVOLUCION DE LA CALIDAD .......................................................................................................... 10

2.6 LINEA DEL TIEMPO DE LA CALIDAD............................................................................................... 19

2.7 MAPA: COSTOS DE LA CALIDAD .................................................................................................... 24

2.8 CADENA CLIENTE-PROVEEDOR .................................................................................................... 25

2.9 ACTITUD JAPONESA: CONFERENCIA DICTADA POR CARLOS KASUGA OSAKA ......................... 28

2.10 BENCHMARKING ........................................................................................................................... 30

2.11 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS ............................................................................................ 34

2.12 HERRAMIENTAS BASICAS ESTADISTICAS .................................................................................. 61

2.12.1 HOJA DE VERIFICACION ........................................................................................................ 61

2.12.2 DIAGRAMA DE PARETO ......................................................................................................... 63

2.12.3 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO .................................................................................................. 68

2.12.4 HISTOGRAMA ......................................................................................................................... 75

2.12.5 DIAGRAMA DE DISPERSION ................................................................................................. 79

2.12.6 ESTRATIFICACION ................................................................................................................. 83

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PORTAFOLIO FINAL

1. INTRODUCCION DE LA MATERIA

La finalidad de las sociedades modernas ha sido la bsqueda de la perfeccin de

la calidad de vida y del bienestar. En los ltimos aos el trmino calidad ha

adquirido una gran importancia a todos los niveles de la sociedad. Actualmente la

calidad se define como satisfaccin total de todas las partes del tejido de la

sociedad.

Definimos el Control Estadstico de la Calidad como la aplicacin de diferentes

tcnicas estadsticas a procesos industriales (mano de obra, materias primas

medidas, mquinas y medio ambiente), procesos administrativos y/o servicios con

objeto de verificar si todas y cada una de las partes del proceso y servicio cumplen

con unas ciertas exigencias de calidad y ayudar a cumplirlas, entendiendo por

calidad la aptitud del producto y/o servicio para su uso.

Las empresas se han sumado a las polticas de calidad, no solo por el prestigio

que otorga la concesin de una marca de calidad, sino por los grandes beneficios

econmicos que generan las inversiones en materia de calidad.

El objetivo del Control Estadstico de la Calidad es:

1. Detectar rpidamente la ocurrencia de variabilidad debida a causas asignables.

2. Investigar la(s) causa(s) que la han producido y eliminarla(s).

3. Informar de ella para la toma de decisin oportuna, pues de lo contrario se

produciran gran cantidad de unidades de calidad no aceptable, originando una

disminucin de la capacidad productiva e incremento de costos del producto

terminado (supervisor).

4. Eliminar, si es posible, o al menos reducir al mximo la variabilidad del proceso

(direccin)

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2. UNIDAD 1. TEORA GENEAL Y CONCEPTOS BSICOS

2.1 INTRODUCCION

La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo.

De forma bsica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que

le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. Por otro

lado, la calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del

mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho

producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

Dentro de esta unidad analizamos y utilizamos las llamadas siete herramientas

bsicas de calidad, son una denominacin dada a un conjunto de tcnicas grficas

identificadas como las ms tiles en la solucin de problemas enfocados a la

calidad de los productos. Se conocen como herramientas bsicas ya que son

adecuadas para personas con poca formacin en materia de estadsticas.

Segn Ishikawa el 95% de los problemas relacionados a la calidad de una

empresa se puede solucionar con estas siete herramientas bsicas.

Los problemas de calidad tipo estratgico, de lo que se ha dado a llamar las siete

herramientas administrativas. Que en general son ms de tipo cualitativo y ms

complejo que las bsicas. Segn los japoneses son el medio necesario para

enfrentar la nueva era de la calidad.

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UNIDAD 1. TEORA GENEAL Y CONCEPTOS BSICOS

2.2 ESTADISTICA DESCRIPTIVA Y ESTADISTICA INFERENCIAL

Estadstica Descriptiva

La estadstica descriptiva es la rama de las Matemticas que recolecta, presenta y caracteriza un conjunto de datos (por ejemplo, edad de una poblacin, altura de los estudiantes de una escuela, temperatura en los meses de verano, etc.) con el fin de describir apropiadamente las diversas caractersticas de ese conjunto.

Estadstica Inferencial:

La Estadstica inferencial o Inferencia estadstica estudia cmo sacar

conclusiones generales para toda la poblacin a partir del estudio de

una muestra, y el grado de fiabil idad o significacin de los resultados

obtenidos.

La estadstica inferencial es necesaria cuando queremos hacer alguna afirmacin

sobre ms elementos de los que vamos a medir; hace que ese salto de una

parte al todo se haga de una manera controlada, aunque no nos ofrecer

seguridad absoluta pero si nos dar una respuesta probabilstica.

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2.3 MAPA: ESTADISTICA DESCRIPTIVA Y ESTADISTICA INFERENCIAL

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2.4 CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

Hasta no hace muchos aos, en nuestro pas, las aspiraciones de los consumidores se limitaban nada ms y nada menos a la cantidad. Superada esta etapa, los consumidores han comenzado a expresar su exigencia de calidad y,

correspondientemente, las empresas han utilizado esa exigencia como argumento clave de competitividad. Calidad y productividad no son incompatibles.

W. E. Deming manifest que la mejora de la calidad produce una reaccin en cadena, ya que disminuyen los costos de produccin pues se generan menos desperdicios, menos reprocesados, se pierde menos tiempo en productos de baja calidad y se utilizan mejor los equipos y los materiales. Mejora la productividad al producirse ms piezas correctas y a menor costo en el mismo tiempo. Con la mejora de la calidad y la disminucin del costo se mejora la relacin precio/calidad, y, en consecuencia, aumenta la competitividad ganndose cuotas en el mercado. Aumenta el volumen de ventas y el rendimiento econmico de la empresa. Garantizndose, de esta forma, y el mantenimiento de los puestos de trabajo.

La calidad se definir, por tanto, a travs de las especificaciones que definen al

producto o servicio que, respectivamente, queremos obtener o prestar.

Las necesidades o expectativas del cliente incluyen, entre otros, aspectos relacionados con su aptitud para el uso, seguridad, fiabilidad y economa. La calidad se obtiene y se mejora a lo largo de todo el proceso productivo, es decir, en el diseo, en la fabricacin del producto o la prestacin del servicio, en la comercializacin, en el transporte, en el servicio postventa, etc.

La norma UNE 66-001-92 define a la calidad de la siguiente forma: Conjunto de

propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas.

Cabe mencionar que el termino cliente no solamente comprende a los individuos

consumidores y a otras empresas que adquieren nuestros productos y servicios los cuales constituyen nuestros clientes externos de los que nosotros somos proveedores externos, sino tambin, a los clientes internos que comprende a los empleados que reciben material o servicio de otros empleados situados antes en la lnea de produccin, a otras secciones de nuestra propia empresa a la que le suministramos el producto semielaborado, a nuestros distribuidores, etc.

Calidad significa entregar productos y servicios que:

1) Satisfagan los estndares del consumidor.

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2) Satisfaga las necesidades del consumidor. 3) satisfagan las expectativas del consumidor. 4) se anticipen a las futuras necesidades y aspiraciones.

Kaouro Ishikawa muestra la siguiente filosofa:

En todo trabajo hay dispersin. Los datos sin dispersin son falsos. Sin anlisis estadstico (anlisis de calidad y de proceso), no puede haber

un control eficaz. El CC empieza con un cuadro de control y termina con un cuadro de

control. Sin estratificacin, no puede haber anlisis ni control. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con las siete

herramientas del CC Los mtodos estadsticos tienen que llegar a ser un asunto de sentido

comn y de conocimiento general para todos los ingenieros y tcnicos.

Mtodos estadsticos o Cuadro de Pareto: el principio de pocos vitales, muchos triviales. o Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una tcnica

estadstica). o Estratificacin. o Hoja de verificacin. o Histograma. o Diagrama de dispersin (anlisis de correlacin mediante la

determinacin de la mediana; en algunos casos, utilizacin de papel de probabilidad binomial).

o Graficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart)

Estas son las siete herramientas llamadas indispensables para el control de calidad. Estas herramientas tambin se emplean en diversas divisiones, no solo en la de manufactura, sino tambin en la de planeacin, diseo, mercado, compras y tecnologa. Segn mi propia experiencia, hasta un 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con estas herramientas.

Mtodo estadstico intermedio.

Esto incluye lo siguiente:

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1. Teora del muestreo. 2. Inspeccin estadstica por muestreo. 3. Diversos mtodos de realizar estimaciones y pruebas estadsticas. 4. Mtodos de utilizacin de pruebas sensoriales. 5. Mtodos de disear experimentos.

Este mtodo se ensea a los ingenieros y a los miembros de la divisin de promocin de CC. Ha tenido mucho xito en el Japn.

Mtodo estadstico avanzado (con computadora).

Esto incluye lo siguiente:

1. Mtodos avanzados de disear experimentos. 2. Anlisis de multivariables. 3. Diversos mtodos de investigacin de operaciones.

Solo muy pocos los ingenieros y tcnicos se adiestraran en los mtodos estadsticos avanzados, a fin de emplearse en anlisis de procesos y de calidad muy complejos.

La calidad de los productos y servicios se ha vuelto hoy en da uno de los factores de la decisin ms importante en la mayor parte de las empresas. Sin importar si el consumidor es un individuo, una corporacin, un programa de defensa militar o una tienda de venta al menudeo, cuando el consumidor decide hacer una compra, es probable que considere la calidad con la misma importancia que el costo y el tiempo de entrega.

Calidad significa idoneidad de uso, los consumidores esperan que los productos y servicios que adquieren cumplan con sus requerimientos. Y son estos los que definen la idoneidad de uso. La calidad o idoneidad de uso est determinada por la interaccin de la calidad del diseo y la calidad de conformidad. Por calidad

de diseo se entiende los diferentes grados o niveles de rendimiento, confiabilidad, servicio y funcin que son resultado de meditadas decisiones de ingeniera y administracin. Por calidad de conformidad se entiende la reduccin de variabilidad y la eliminacin de defectos de manera sistemtica hasta el punto donde todas las unidades producidas son idnticas y estn libres de defectos.

En la sociedad existe cierta confusin sobre la mejora de la calidad; algunas personas siguen pensando que esta significa dar un bao de oro a un producto o invertir ms dinero para desarrollar un producto o un servicio. La idea es equivocada.

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En general, se puede decir que calidad abarca todas las cualidades con las que cuenta un producto o un servicio para ser de utilidad a quien se sirve de l. Esto es, un producto o servicio es de calidad cuando sus caractersticas, tangibles e intangibles, satisfacen las necesidades del usuario.

La llamada calidad de consumidor, aunque esta sea la ms importante, muchas veces se deben definir otros tipos de calidad relacionados con su planeacin, control y mejoramiento. La calidad de conformancia es el conjunto de caractersticas dadas a un producto durante su proceso de elaboracin, las cuales deben ajustarse a lo especificado en su diseo. La calidad de diseo constituye el conjunto de caractersticas que satisfacen las necesidades del consumidor potencial, y que permiten que el producto pueda tener factibilidad tecnolgica de fabricacin.


2.5 EVOLUCION DE LA CALIDAD

En Japn, el doctor Kaouro Ishikawa asegura que con el uso de las siete herramientas bsicas se pueden resolver el 95% de los problemas de calidad y productividad en las reas operativas.

La combinacin efectiva de estas herramientas bsicas proporciona una metodologa prctica y sencilla para:

La solucin efectiva de problemas.

La realizacin de mejoras.

El establecimiento de controles en las operaciones del proceso y su estabilizacin.

William Cooper Procter: El primer trabajo que tenemos es producir mercanca de calidad que los clientes compren y sigan comprando. Si la producimos de manera eficiente y econmica, obtendremos una ganancia, que ustedes van a compartir. Las afirmaciones de Procter comprenden tres aspectos: productividad, costo y calidad. La productividad (medida de la eficiencia definida como la cantidad de produccin lograda por la misma unidad de insumo), el costo de las operaciones y la calidad de los bienes y servicios que crean satisfaccin en el cliente contribuyen a las utilidades. De estos tres factores determinantes de las utilidades, el ms significativo para decidir el xito o fracaso de cualquier organizacin a largo plazo es la calidad.

LA HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

El trmino aseguramiento de la calidad se refiere a cualquier actividad planeada y sistemtica que tiene por fin ofrecer a los clientes productos (bienes y

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servicios) con una calidad apropiada, adems de la confianza de que los productos cumplan con los requerimientos de los clientes.

La poca del trabajo manual.

Durante la Edad Media en Europa, el artesano hbil trabajaba como fabricante e inspector. En en el siglo XVIII, un armero francs Honor Le Blanc, cre un sistema para fabricar mosquetes con un patrn estndar que usaba partes intercambiables. Aun cuando un producto personalizado fabricado por un artesano pueda intercambiarse y adaptarse a fin de que funcione correctamente, la combinacin aleatoria de partes no ofrece ese aseguramiento.

Principios del siglo XX.

A principio de la dcada de 1900, el trabajo de Frederick W. Taylor, a menudo llamado el padre de la administracin cientfica, dio lugar a una nueva filosofa de produccin. La filosofa de Taylor era separar la funcin de planeacin de la funcin de ejecucin. Al dividir un trabajo en tareas especificas y enfocarse en el aumento de la eficiencia, el aseguramiento de la calidad quedo en manos de los supervisores.

Irnicamente, a principios de la dcada de 1900, uno de los lderes de la segunda Revolucin Industrial, Henry Ford, padre, estableci muchas de las bases que ahora conocemos como prcticas de calidad.

Los pioneros del aseguramiento de calidad (Walter Shewhart, Harold Dodge, y otros, entre los que se incluye W. Edgard Deming), no solo crearon el trmino aseguramiento de la calidad, sino que tambin desarrollaron numerosas tcnicas tiles para mejorar la calidad. De esta manera, la calidad se convirti en una disciplina tcnica por s misma.

El control de calidad estadstico se volvi muy popular y se adopto en forma gradual en todas las industrias de manufactura. Se desarrollaron tablas de muestreo con la etiqueta MIL-STD para las normas militares, mismas que en la actualidad todava se usan con frecuencia.

La poca posterior a la Segunda Guerra Mundial.

Dos asesores estadounidenses, el doctor Joseph Juran y el doctor W. Edgard Deming, presentaron a los japoneses tcnicas de control de calidad estadstico que les ayudara en sus esfuerzos de reconstruccin, estaba enfocada a la alta direccin, en lugar de concentrarse solo en los especialistas en la calidad, la llaman kaizen.

La Revolucin de la Calidad en Estados Unidos.

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La dcada de 1980 fue un periodo de cambios importantes y de cada vez ms conciencia de la calidad por parte de los consumidores, la industria y el gobierno. Durante las dcada de 1950 y 1960 cuando la frase hecho en Japn se relacionaba con productos inferiores, los consumidores estadounidenses compraban bienes nacionales y aceptaban su calidad sin juzgarla. Sin embargo, durante los aos sesenta, el incremento de la competencia global y la aparicin en el mercado de productos extranjeros de mejor calidad llevo a los consumidores estadounidenses a considerar sus decisiones de compra con mayor detenimiento. Empezaron a observar diferencias en calidad entre los productos hechos en Japn y en Estados Unidos y, como consecuencia, a partir de ese momento esperaron y exigieron mayor calidad y confiabilidad en los bienes y servicios a un precio justo. Los consumidores esperaban que los productos funcionaran de manera apropiada y que no se descompusieran ni fallaran cuando se les daba un uso razonable, y la ley apoyaba.

Primeros xitos.

En 1984 el gobierno estadounidense design el mes de octubre como el Mes de la Calidad Nacional. En 1985, la NASA anunci un Premio a la Excelencia en Calidad y Productividad.

De la calidad de los productos a la excelencia en el desempeo.

Muchos empezaron a utilizar el trmino Big Q (Q mayscula) para establecer la

diferencia entre una administracin para la calidad en todos los procesos de la organizacin, en oposicin al enfoque exclusivo en la manufactura de calidad Little Q (q minscula). Conforme las organizaciones empezaron a integrar principios de calidad en sus sistemas administrativos, la idea de una gestin de la calidad total o TQM (siglas en ingles de Total Quality Management) se volvi popular. La calidad adquiri un nuevo significado de excelencia en toda la empresa, en lugar de una disciplina tcnica estrecha basada en la ingeniera o en la produccin, y abarco todos los aspectos del manejo de una empresa.

Desafos presentes y futuros.

En 1999, la American Society for Quality identific ocho fuerzas clave que van a influir en el futuro de la calidad durante este nuevo siglo:

Formacin de sociedades: se ofrecern productos y servicios superiores a travs de sociedades de todo tipo, incluidas aquellas con los competidores.

Sistemas de aprendizaje: los sistemas de educacin para mejorar la transferencia de conocimientos y habilidades prepararan mejor a personas y organizaciones para la competencia.

Capacidad de adaptacin y velocidad del cambio: La capacidad de adaptacin y la flexibilidad sern esenciales para competir y seguir el paso al cambio, que se presenta cada vez a mayor velocidad.

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Sustentabilidad del medio ambiente: la sustentabilidad a partir del medio ambiente y la responsabilidad sern necesarias para evitar el colapso del ecosistema del planeta.

Globalizacin: la globalizacin seguir dando forma al ambiente econmico y social.

Centrarse en el conocimiento: el conocimiento ser el factor ms importante en la competencia y creacin de riqueza.

Personalizacin y diferenciacin la personalizacin (lotes de uno) y la diferenciacin (calidad de experiencia) determinaran cuales son los productos y servicios superiores.

Factores demogrficos variables: los factores demogrficos variables (edad y raza) seguirn cambiando los valores de la sociedad.

BOSQUEJO HISTORICO

Inglaterra desarroll el control de calidad al ser el pas lder de la estadstica moderna; la aplicacin de esta ltima se hizo evidente en la adopcin de Las Normas Britnicas 600 en 1935

Durante la Segunda Guerra Mundial hubo avances singulares en lo concerniente al control de calidad. Harolld Dodge y Harry Romig trabajaron en mtodos para identificar y separar lotes de mala calidad. Walter Edgard Deming recomend impartir en Estados Unidos una serie de cursos cortos acerca del mtodo Shewhart, y luego cursos largos en la que se expusiera con mayor detalle la aplicacin y la representacin; los maestros serian, entre otros, Holbrook Working, Eugene L. Grant, E.G. Olds y Paul Peach. El xito de este programa fue muy grande y contribuyo en gran manera el esfuerzo de la guerra, al producir el equipo y armamento requerido dentro de las normas de calidad.

1949 en Japn se promulgo la Ley de Normalizacin Industrial y se estableci la JSA (Japanese Standard Association, Asociacin Japonesa de Normas).

En Mxico se inicia el movimiento sobre control de calidad encabezada por el ingeniero industrial Domingo Manuel Lpez y Rodrguez, quien junto con otros seis ingenieros militares funda el club de la calidad, llamado posteriormente el Club de Estadstica y Control de Calidad.

1951 En Mxico D.F., se fund la Seccin Ciudad de Mxico de la ASQC. Su primer presidente fue el coronel ingeniero industrial Domingo M. Lpez. Los ingenieros Lpez Rodrguez y Gonzlez Lara fueron los primeros miembros distinguidos de la ASQC y los primeros en Mxico en obtener de esta misma sociedad Certificados como Ingenieros de Calidad.

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1953 Holanda estableci la FSCI (Fundacin para Servicios de Calidad en la Industria).

Tambin en Japn, en 1954, se promulg la norma JIS Z 9022 Mtodo del Diagrama de Control. Deming vino a la ciudad de Mxico en 1954 a trabajar con industriales mexicanos y con la seccin Mxico de la ASQC.

1955 La JUSE comenz a ofrecer en Japn sus cursos de control de calidad para gerencias medias y supervisores. Las compaas que exportaban deban de obtener una licencia de exportacin; en consecuencia la compaa deba demostrar su capacidad para el control de calidad.

Las compaas se clasificaban en tres categoras:

Grupo A. Las que tenan un historial de calidad en los envos; reciban la licencia de exportacin sujeta a revisin trimestral.

Grupo B. Las que no haban cumplido satisfactoriamente el historial de calidad, pero reciban una licencia de exportacin sujeta a revisin mensual.

Grupo C. Las que no haban demostrado su capacidad de calidad y deba inspeccionrseles en cada envi antes de obtener la licencia de exportacin correspondiente.

1956 Empezaron en Japn los cursos sobre control de calida

Los puntos tratados en el curso fueron los siguientes:

Capitulo 1. Produccin de mejor calidad.

Capitulo 2. Eliminacin de defectivos; calidad y su variancia.

Capitulo 3. Como controlar.

Capitulo 4. Las responsabilidades del aseguramiento de calidad, aseguramiento de calidad e inspeccin; inspeccin al 100% e inspeccin por muestreo.

Capitulo 5. Mejoramiento de las normas de calidad.

Capitulo 6. El papel del supervisor.

1958 14 de octubre se instituye en Japn el da internacional de la normalizacin.

1960 Naci la idea de instaurar un mes de la calidad y se eligi el mes de noviembre.

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1961 En Estados Unidos ofrecieron el curso Ingeniera en Control de Calidad.

1963 la ASQC introduce el sistema de clasificacin de literatura sobre control de calidad y confiabilidad para todas sus publicaciones. Se inicia el programa formal de relaciones pblicas.

1967 En diciembre se lleva a cabo en Japn el VII Simposio sobre Control de Calidad. Ah se determin que las seis caractersticas siguientes eran las que distinguan al control de calidad japons, respecto del occidente:

1. Control de calidad en toda la empresa; participacin de todos los miembros de la organizacin.

2. Educacin y capacitacin en control de calidad. 3. Actividades de crculos de control de calidad. 4. Auditoria de control de calidad (premio de aplicacin Deming) y auditoria del

presidente de la compaa. 5. Utilizacin de mtodos estadsticos. 6. Actividades de promocin del control de calidad a escala nacional.

1968 Muere en Estados Unidos Walter A. Shewhart, padre del Control Estadstico de Calidad.

1970 Lus Torres Rangel, funda la Asociacin Nacional Mexicana de Estadstica y Control de Calidad (ANMECC).

En 1973 se funda en Mxico el IMECCA (Instituto Mexicano de Control de Calidad). Se registra la revista Sistemas de Calidad.

1982 Las mquinas de produccin y medicin tipo CNC (Control Numrico por Computadora) para las que se utilizaban computadoras nter construidas comenzaron a ser comunes en Japn.

1983 Se fund en Mxico el Instituto de Metrologia Mitutoyo.

En 1984 Estados Unidos se instituye el Premio de Excelencia de la NASA (Nacional Aeronautics and Space Administration, Administracin Nacional de Aeronutica y del Espacio) para la Calidad y la Productividad.

Se establece en Mxico el Sistema Nacional de Calibracin con el fin de normar el establecimiento y operacin de los laboratorios de metrologa a nivel nacional.

En Mxico se realiza una intensa actividad en el rea de calidad

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Surge la Fundacin Mexicana para la Calidad Total. En marzo de 1987 la ISO puso en efecto las normas internacionales de la serie 9000:

ISO 9001 Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio.

ISO 9002 Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en produccin e instalacin.

ISO 9003 Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en inspeccin final y pruebas.

ISO 9004 Administracin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Lineamientos.

RESEA HISTORICA DEL CONTROL Y DE LA GESTION DE LA CALIDAD.

Se suele considerar que el control estadstico de la calidad nace en 1924 con la puesta a punto de los grficos de control para el control estadstico del proceso (Statistical Process Control, SPC) desarrollados por Walter A. Shewhart.

Al principio de la dcada de los 60 se utiliza por primera vez el trmino de Control Total de Calidad tratando de superar el concepto estadstico de la calidad. sta dcada se caracteriza por el uso de tcnicas motivacionales como los programas de cero defectos.

En 1960 el doctor Ishikawa cre en el Japn los Crculos de Calidad (CC). Un CC

es un grupo de unos pocos operarios de un mismo departamento cuyo objetivo es mejorar la calidad y la productividad.

Actualmente, tres son las lneas en las que se centra el moderno Control y

Gestin de la Calidad:

1) En el Control Estadstico de la Calidad hay que destacar el Control Off Line de Taguchi, cuyo objetivo fundamental es la de conseguir productos y procesos

robustos, es decir, poco sensibles a las causas de variacin, minimizando, al mismo tiempo, la funcin de perdida.

2) Calidad Total. En un ambiente de gran competencia, el cliente pasa a ser el objetivo central de la produccin.

CONCEPTOS, DEFINICIONES Y EVOLUCION DE LOS ENFOQUES DE CALIDAD.

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PORTAFOLIO FINAL

Desde sus orgenes, el hombre se ha preocupado por la calidad. Al comienzo, la bsqueda de la calidad consista en seleccionar los alimentos y vestido que le beneficiaran, no haba procesos de manufactura. El surgimiento de comunidades humanas trajo como consecuencia la creacin del mercado, con la consiguiente separacin entre el hacedor y el usuario, lo que dio como resultado un estado primitivo de lo que ahora conocemos como manufactura.

De acuerdo con Bounds et al (1994), la calidad ha evolucionado a travs de cuatro eras: la de inspeccin (siglo XIX), que se caracteriz por la deteccin y

solucin de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadstico del proceso (dcada de los treinta), enfocada al

control de los procesos y la aparicin de mtodos estadsticos para el mismo fin y para la reduccin de los niveles de inspeccin; la del aseguramiento de la calidad (dcada de los cincuenta), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en el diseo, plantacin y ejecucin de polticas de calidad; y la era de la administracin estratgica por calidad total (dcada de los noventa), donde se hace hincapi en el mercado y en

las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico de la calidad en el proceso de competitividad.

Taylor fue un ingeniero mecnico americano, al cual se le conoce como el Padre de la Administracin Cientfic, en 1911 afirmaba que el diseo y la planeacin del trabajo es responsabilidad de la administracin, para que mediante operaciones altamente simplificadas y cuantificables los operarios con entrenamiento y habilidades normales pudieran realizarlas en un cierto tiempo.

Walter Shewhart (1980) desarroll el control estadstico de procesos, Deming (1986), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewhart, defina el control de calidad como la aplicacin de principios y tcnicas estadsticas en todas las etapas de la produccin para lograr una manufactura econmica con mxima utilidad del producto por parte del usuario.

La calidad de los productos y servicios ha sufrido fuertes transformaciones a travs del tiempo, se puede dividir en cuatro etapas:

Etapa 1 El control de la calidad mediante la inspeccin. Etapa 2. En la segunda etapa se implement el Control Estadstico del Proceso. Esto se llev a cabo gracias a los estudios y trabajos realizados por los laboratorios de la Bell Telephone Laboratories. En 1931, Shewhart public su libro Control Econmico de Calidad de Productos. Shewhart fue el primero que utiliz las Cartas de Control, hoy conocidas como Grficas de Control. Actualmente se utilizan los Grficos de Control durante el proceso y se da uno cuenta qu est pasando con la calidad y se pueden prevenir los defectos. Etapa 3. En esta etapa de la dcada

de los 60s, llamada Aseguramiento de la Calidad. Deming sostena que el 85% de los problemas de calidad en una empresa se deba a la alta administracin, y que el 15% restante se deban a los operarios y public su libro Calidad, Productividad

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PORTAFOLIO FINAL

y Competitividad. Etapa 4. La cuarta etapa en la dcada de los 80s, se denomin La Calidad como Estrategia Competitiva.

El fin que persigue el Control Total de la Calidad es que no tengamos puestos de inspeccin en recibo de materiales, durante el proceso y en lnea final. Solamente tendremos una especie de auditoras cuando creamos pertinente revisar la calidad del producto o cuando se tiene una mejora en el proceso y deseamos conocer los efectos de ella.

Para que no se tenga en el proceso demasiada variabilidad, es necesario controlar los siguientes factores:

En el proceso, la maquinaria o la herramienta, que no siempre trabaja de la misma manera.

La materia prima, que no siempre trae las mismas caractersticas.

La mano de obra, la cual depende de circunstancias internas y externas.

Las especificaciones de un producto no deben ser algo esttico en el tiempo, sino una variable a controlar. A este principio se le llama Especificacin Mnima Adecuada.

Esta especificacin tiene como base adecuarse a satisfacer las necesidades del consumidor a travs del establecimiento de un ambiente en el cual se estimulen todas las reas de la empresa, para lograr mejoras continuas de calidad y productividad de los productos y servicios que se ofrecen, mediante el conocimiento propio y de los clientes.

Ahora, CALIDAD significa: Estar adecuado para el uso .

El Control Estadstico de la Calidad tiene como finalidad auxiliarnos en la deteccin de variaciones de los proceso y sus tendencias, de manera que se pueda predecir su comportamiento en un plazo inmediato y se pueden tomar acciones correctivas inmediatas.

Las etapas a seguir para decidir sobre un proceso son:

Recabar informacin. Interpretar correctamente la informacin. Anlisis de resultados para conocer el comportamiento del proceso.

LA CANTIDAD ES PARA CONTAR Y LA CALIDAD ES ALGO CON LO QUE DEBES CONTAR!

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2.6 LINEA DEL TIEMPO DE LA CALIDAD

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PORTAFOLIO FINAL

Evolucin de la Calidad

Inglaterra desarroll el control de calidad al ser

el pas lder de la estadstica moderna; la

aplicacin de esta ltima se hizo evidente en

la adopcin de Las Normas Britnicas 600 en

1935

En 1949 Mxico se inicia el

movimiento sobre control de calidad

encabezada por el ingeniero industrial

Domingo Manuel Lpez y Rodrguez,

quien junto con otros seis ingenieros

militares funda el club de la calidad,

llamado posteriormente el Club de

Estadstica y Control de Calidad.

1951 en Mxico D.F., se fundo la Seccin Ciudad de Mxico de la ASQC. Su primer

presidente fue el coronel ingeniero industrial Domingo M. Lpez, l y el Ingeniero Gonzlez

Lara fueron los primeros miembros distinguidos de la ASQC y los primeros en Mxico en

obtener de esta misma sociedad Certificados como Ingenieros de Calidad.

1953 Holanda estableci

la FSCI (Fundacin para

Servicios de Calidad en

la Industria),Tambin en Japn, en

1954, se promulg la norma

JIS Z 9022 Mtodo del

Diagrama de Control.

1956 en Mxico se

edita el primer libro

sobre Control

Estadstico de

Calidad

1957 se funda la AFCIQ (Association

Francaise pour le Control Industriel de

Qualit, Asociacin Francesa para el Control

Industrial de Calidad). En Estados Unidos, la

ASQC establece el Consejo Tcnico General.

1960 Naci la idea de

instaurar un mes de la

calidad y se eligi el mes de

noviembre.

1960 se utiliza por primera vez

el trmino de Control Total de

Calidad tratando de superar el

concepto estadstico de la

calidad. sta dcada se

caracteriza por el uso de

tcnicas motivacionalescomo los programas de cero

defectosJuran (1955) impulso el

concepto del aseguramiento

de calidad

3

CURSO CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD INSTITUTO TECNOLOGICO DE VERACRUZ

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO FINAL


1963 la ASQC introduce el

sistema de clasificacin de

literatura sobre control de

calidad y confiabilidad para

todas sus publicaciones. Se

inicia el programa formal de

relaciones pblicas.

1965 En Tokio se llev a cabo el II Congreso

Internacional de Control de Calidad, en

noviembre, auspiciado por la JUSE y

copatrocinado por la ASQC, la ASTM

(American Society for Testing Materials,

Sociedad Estadounidense para la Prueba de

Materiales) y el ASA (American Standards

Association, Sociedad Americana de Normas).

1968 Muere en Estados Unidos

Walter A. Shewhart, padre del

Control Estadstico de Calidad.

1970 Lus Torres Rangel,

funda la Asociacin

Nacional Mexicana de

Estadstica y Control de

Calidad (ANMECC),

En 1973 se funda en Mxico el

IMECCA (Instituto Mexicano de

Control de Calidad). Se registra

la revista Sistemas de Calidad

1978 La EOQC

(European Organization

of Quality Control,

Organizacin Europea

de Control de Calidad)

surgi en este ao . Se

lleva acabo el primer

congreso

Latinoamericano de

Control de Calidad

1978 Se llev a

cabo la Conferencia

Internacional de

Control de Calidad

en Tokio

El 9 de junio de 1980 se emiti el decreto sobre el

Sistema Nacional de Calibracin y creacin del

CENAM (Centro Nacional de Metrologa).1982 Las mquinas de

produccin y medicin tipo

CNC (Control Numrico por

Computadora) empiezan a ser

comunes en Japn

1984 En Estados Unidos se

instituye el Premio de

Excelencia de la NASA

(Nacional Aeronautics and

Space Administration,

Administracin Nacional de

Aeronutica y del Espacio)

para la Calidad y la

Productividad.

Walter Shewhart

(1980) desarroll el

control estadstico

de procesos

4


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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO FINAL


1984 Se establece en Mxico el

Sistema Nacional de Calibracin con

el fin de normar el establecimiento y

operacin de los laboratorios de

metrologa a nivel nacional.

1987 En Mxico se realiza una intensa actividad en el

rea de calidad,

Surge la Fundacin Mexicana para la Calidad Total

En marzo de 1987 la ISO puso en efecto las normas

internacionales de la serie 9000

ISO 9001 Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de

la calidad en diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio.


la calidad en produccin e instalacin.


la calidad en inspeccin final y pruebas.

ISO 9004 Administracin de la calidad y elementos del sistema de

calidad. Lineamientos.

De acuerdo con Bounds et al (1994), la calidad ha

evolucionado a travs de cuatro eras: la de inspeccin

(siglo XIX), control estadstico del proceso (dcada de

los treinta), la del aseguramiento de la calidad (dcada de

los cincuenta) y la era de la administracin estratgica

por calidad total (dcada de los noventa

En 1999, la American Society for Quality

identific ocho fuerzas clave que van a

influir en el futuro de la calidad durante

este nuevo siglo:

Formacin de sociedades:Sistemas de aprendizaje:Capacidad de adaptacin y velocidaddel cambio:

Sustentabilidad del medio ambiente:Globalizacin:Centrarse en el conocimiento:Personalizacin y diferenciacinFactores demogrficos variables:

5


23

7


2008 inicio de la

crisis econmica

mundial.

2007 Tercera Revolucin Industrial; la calidad aumenta

de manera sustentable y se sostiene con 5 pilares:

*El cambio a energas renovables

*La conversin de edificios en plantas de energa

*El hidrgeno, las bateras recargables y

otras tecnologas de almacenamiento de energa.

*Tecnologa Smart grid o de Red de distribucin de

energa elctrica "inteligente".

*Transporte basado en vehculos todo-

elctricos, hbridos enchufables, hbridos elctricos

regulares y de pilas de combustible, utilizando como

energa de propulsin la electricidad renovable.

2008, 2009, 2010 con lacrisis econmica, en los

hogares se cambia calidadpor costo y cantidad

2010 cambia la calidad en los alimentos,

son sonados los alimentos transgnicos

2010-2012 aumento de precios de lamateria prima, principalmentepetrleo y comida.

2011.- Inauguran la tercera fbrica de tubos de acero

sin costura en Veracruz, Mxico., una empresa con una

alta poltica de calidad Tenaris Tamsa


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PORTAFOLIO FINAL


2.7 MAPA: COSTOS DE LA CALIDAD

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2.8 CADENA CLIENTE-PROVEEDOR

CADENA CLIENTE PROVEEDOR

Se define como la relacin entre los individuos o grupos de individuos que reciben o se benefician con un proceso, Clientes; y aquellos que originan resultados que representan entradas o recursos a dichos procesos, Proveedores. De esta forma se definen los clientes / proveedores internos y externos del Sistema a la Sociedad. Es la relacin cliente proveedor es que el cliente tenga la certeza de que el bien o servicio que le sea entregado o brindado sea de excelente calidad.

Por ejemplo tenemos a Kaoru Ishikawa, para quien el objetivo fundamental de stas relaciones es el de mejorar la garanta de calidad y eliminar las insatisfactorias condiciones existentes entre el comprador y el proveedor, y para lograr este propsito enuncia diez principios:

1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la aplicacin del Control de Calidad.

2. Comprador y proveedor deben ser independientes y respetar esa independencia.

3. El comprador debe suministrar informacin clara y adecuada sobre lo que requiere.

4. El contrato entre las partes debe contemplar: Calidad, Cantidad, Precio, Condiciones de entrega y Forma de pago.

5. El proveedor debe certificar y garantizar una Calidad satisfactoria, respaldada con datos.

6. Las partes deben previamente acordar los mtodos de evaluacin y ensayo.

7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos para la solucin de discrepancias.

8. Las partes deben intercambiar la informacin necesaria para ejecutar un mejor Control de Calidad.

9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades comerciales tales como pedidos, planeacin de la produccin y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria.

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10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida atencin a los intereses del consumidor

TIPOS DE CADENA

La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el conjunto

Proveedor- Organizacin- Cliente. la organizacin es cliente o proveedor segn reciba o suministre producto.

La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las diferentes

actividades de la organizacin. Cada actividad genera un resultado que es el comienzo de la siguiente, y as sucesivamente

PRINCIPALES PRCTICAS

La administracin de procesos requiere de un esfuerzo disciplinado que comprende a todos los directivos y trabajadores en una organizacin. Las empresas reconocidas como lderes mundiales en calidad y satisfaccin al cliente

Definen los requisitos de desempeo para los proveedores y sus organizaciones, se aseguran de que estos se cumplan y desarrollan relaciones de sociedad con los proveedores claves y sus organizaciones. Corning TPD clasifica a sus proveedores de acuerdo con un nivel jerrquico: los proveedores: Nivel 1 tienen impacto directo en la satisfaccin del cliente. Nivel 2 son importantes, pero no tienen un vnculo directo con la

satisfaccin del cliente. Nivel 3 ofrecen materias primas.

Se debe dejar de tomar decisiones con base nicamente en los costos. Desde hace mucho, los departamentos de compras estn motivados por la posibilidad de minimizar los costos y la competencia entre los proveedores sin tomar en cuenta la calidad.

Walter Shewhart sealo que el precio no tiene ningn significado si no hay calidad.

Deming reconoci que los costos directos asociados con los materiales de mala calidad que surgen durante la produccin o los periodos de garanta, as como la perdida de la buena voluntad de los clientes, pueden exceder con mucho el ahorro en costos que se percibe en el momento de la compra.

Deming tambin aconsejo a las empresas que se establecieran relaciones a largo plazo con menos proveedores, dando lugar a la lealtad y a las oportunidades de mejora mutua.

Una base de proveedores menor reduce la variacin en el proceso y, por tanto, disminuye el desperdicio, el reproceso y la necesidad de un reajuste para adaptarse a la variacin

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PORTAFOLIO FINAL

Una relacin a largo plazo fortalece los lazos entre proveedores y clientes, permite al proveedor producir en mayor cantidad, mejora la comunicacin con el cliente, y por tanto, aumenta las oportunidades de mejorar el proceso.

INGENIERIA DE CONCEPTOS

La Ingeniera de conceptos (IC) es un proceso enfocado al descubrimiento de los requisitos del cliente y su utilizacin a fin de seleccionar conceptos de productos o servicios superiores que los satisfagan. Coloca la voz del cliente en un contexto ms amplio y emplea otras tcnicas para garantizar el procesamiento eficaz de los datos cualitativos.

Como ejemplo, Bose Corporation, lder en productos de audio de alto precio y calidad, utilizo la ingeniera de conceptos para mejorar su sistema de entrega en Europa, al tiempo que redujo los costos administrativos para la empresa. El sistema de entrega inclua todas las actividades, desde el momento en que un distribuidor se da cuenta de que necesita un producto de Bose hasta que el producto se entrega. El equipo lleg a la conclusin de que la confiabilidad de los proveedores y la eficiencia del sistema dan lugar a confianza y crean relaciones de confianza.

La ingeniera de conceptos deja que una auditoria fuerte llegue hasta la voz del cliente. Estas evidencias dificultan a los escpticos desafiar los resultados y facilitar su conversin. El proceso ayuda a formar un consenso y da al equipo confianza al vender el concepto a los directivos. Requiera de mucha disciplina y paciencia, pero el resultado final hace que el esfuerzo valga la pena.

La cadena de valor puede ser descrita como un conjunto de eslabones que representan los diversos procesos que se llevan a cabo en una organizacin para proporcionar al consumidor un producto y un servicio de calidad. El ltimo eslabn de la cadena es el consumidor, quien es el que jala el resto de los procesos hacia la satisfaccin de sus propias necesidades.

En general, los procesos mayores que componen la cadena de valor son los siguientes: el mercado de consumo, los canales de distribucin y comercializacin, la elaboracin o fabricacin y el abastecimiento de insumos.

La cadena de valor es el conjunto de actividades que se utiliza para disear, producir, comercializar, entregar y dar servicio al producto que debe mostrar como la empresa crea valor para sus clientes.

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2.9 ACTITUD JAPONESA: CONFERENCIA DICTADA POR CARLOS KASUGA

OSAKA

CONFERENCIA DICTADA POR EL C.P. CARLOS KASUGA OSAKA, Director General de Yakult, S. A. De C.V.

"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los aos 30 tuvieron la gran visin de escoger esta tierra y con moldes japoneses me hicieron.

Japn es un pas del tamao de Chihuahua con Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de habitantes, tiene los 10 bancos ms grandes del mundo, tiene el ndice educativo y de longevidad ms alto del mundo, tiene el ndice de criminalidad ms bajo del mundo y su producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos.

Analizando las diferencias entre Japn y Mxico, veo cuatro diferencias importantes.

La educacin, la religin, la actitud hacia la vida misma y la naturaleza.

La educacin: En Mxico se da mucho la educacin instructiva, de conocimientos. Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta estn: la honestidad, la puntualidad, y la limpieza. Esta educacin se relaciona con la educacin necesaria en un empresario de xito.

Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia. Estos pasos son:

El "bien ser": Honesto, puntual y disciplinado. No se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las dems personas.

El principio fundamental del respeto: si no es tuyo deber ser de alguien. Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devulvela. Si te encuentras un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una seora, y no es tuya debe ser de alguien.

El "bien hacer": Haz las cosas bien.

El bien estar: Las personas que dan ms de lo que recibieron, llegaran al tercer paso: el "bien estar", y quienes siguen estos tres pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a lograr un "bien tener".

Actitud antes la naturaleza: En cada acto importante de la vida planta un rbol. Es por eso importante que cada quien hagamos nuestras propias cosas, para que las amemos. Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora.

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La Religin: cul es la diferencia entre los trabajadores japoneses y los mexicanos? Que los mexicanos van a los templos a pedir y a esperar y los japoneses van a ofrecer. Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos mexicanos presentan pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos !Pequea pero gran diferencia! En base a los ofrecimientos, las empresas japonesas han logrado un error 0, calidad total y "Just in time" o "Justo a tiempo". Con pliego de peticiones no es posible, pedimos mas das no laborables, mas vacaciones, mas aguinaldo, que nuestro cumpleaos nos lo paguen triple y no trabajarlo.

Actitud ante la vida misma: Cada vida, de cada ser humano, es una enseanza. El elefante del circo Atayde levanta la trompa y por qu no se escapa siendo un elefante? Por qu no es libre como los otros elefantes? Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos pas cuando estbamos pequeos. A ese elefantito de pequeo lo tenan atado con una cuerda de la patita y l quera ser libre y jalaba y jalaba, quera ser libre. Se lastim la piernita, le sangr y despus le sali un callo y no solo en la pierna, sino tambin en la cabeza, de que "yo no puedo", y ya no puede.

Y as hay muchos empleados que nada mas hacen lo esencial. Qu deben hacer? Que el objetivo de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen. As, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los das estn creando fracasados. Pero tambin hay maestros, padres de familia, empresarios y jefes que todos los das estn creando triunfadores. La obligacin del empresario, los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada ms hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educacin.

Qu es Yakult? Hubo un cientfico japons al que le llam mucho la atencin que los nios cuando estn tomando leche materna nunca se enferman del estmago y descubri que la madre en la leche materna produce un lacto bacilo, el cual fue extrado de la leche materna para hacerlo vivir en leche de vaca. Cada frasquito de Yakult tienen ms de 8000,000,000 de lacto bacilos.

Cunto retira el empresario en estos quince aos que tenemos en Mxico? Ni un slo centavo. As es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando stas todava no cumplen 20 aos, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversin y reinversin.

As es como crecen las empresas japonesas, por eso son empresas multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre el obrero de ms bajo nivel y el presidente de la compaa, es ocho veces. En la pirmide de nuestra nacin, quieren hacerse ricos al segundo ao con esa empresa que ponen. Vyanse a 20 aos de plazo, mtanle todo lo que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva empresa y vern cmo crece. Vern cmo se hace adulto.

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Yo les pido a ustedes que todos los das dejemos caer una o dos gotitas de sudor y de trabajo. Si as lo hacen!, Mxico se los agradecer y Dios los bendecir


2.10 BENCHMARKING

BENCHMARKING

El benchmarking es una valiosa herramienta de administracin debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lgico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compaa, en comparacin con lo mejor de lo mejor. Los administradores expertos de las asociaciones de benchmarking saben que es precisamente esta conciencia dentro de la organizacin lo que constituye el mpetu para el desarrollo, aplicacin y actualizacin de los planes de accin especficos que mejorarn su desempeo.

El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y altura de dicha marca.

La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el caso de su utilizacin por administraciones pblicas y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.

DEFINICIONES RELEVANTES SOBRE EL BENCHMARKIN

BENCHMARKING es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns)

BENCHMARKING es el proceso sistemtico y contnuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el prposito de realizar mejoras organizaciones. (Michael J. Spendolini)

BENCHMARKING es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp)

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El proceso sistemtico y continuado que emprende una empresa concreta para aprender de las mejores a nivel mundial mediante la evaluacin comparativa de productos, servicios, procesos, mtodos, procedimientos, estrategias. (Jos M. Viedma)

BENCHMARKING es la tcnica ms poderosa para sacar ventaja, y mantenerla, en lo concerniente a la competitividad. El objetivo permanente es conseguir una actuacin claramente mejor que los dems. (Silvia Colding)

El BENCHMARKING, como instrumento extraordinario que permite acceder y mantenerse en el liderazgo y sin el cual no es posible; ya que el Benchmarking en es ante todo una metodologa y un modo riguroso de actuar para determinar, en primer lugar, cules son los aspectos clave en los que debe mejorar y sobresalir las organizaciones. (Antonio Valls)

David T. Kearns, el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.

TIPOS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO: En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta razn, muchas compaas inician sus actividades de benchmarking comparando internamente sus prcticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores prcticas de manera interna, identificar las mejores prcticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida excelente.

BENCHMARKING COMPETITIVO: es el mtodo ms ampliamente comprendido y aplicado. Es el ms sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de informacin es valiosa porque estn conscientes de que las prcticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfieren, por lo general, con mucha facilidad.

BENCHMARKING FUNCIONAL: se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor prctica de una compaa reconocida como lder en un rea especfica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genrico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniera, recursos humanos,

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PORTAFOLIO FINAL

mercadotecnia, distribucin, facturacin y nmina, para mencionar slo a unos cuantos.

QUE COSA SE PUEDE SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING?

Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la prctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a reas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fcil observacin. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchsimo las reas potenciales para investigacin. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de informacin que est disponible para quienes se proponen encontrarla. Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista exhaustiva de las reas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero s representan las reas a las cuales ms se acude en busca de la informacin que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking.

Productos y servicios Productos terminados; caractersticas del producto y el servicio

Procesos de trabajo En qu forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo

Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de produccin o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos)

Desempeo organizacional Costos, ingresos, indicadores de produccin, indicadores de calidad

Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificacin

Para aprovechar al mximo esta efectiva prctica en tu negocio debes seguir ciertos pasos: 1. Concete a ti mismo: Antes de decidirte a desarrollar esta investigacin debes

hacer un Anlisis FODA de tu propia empresa, as como un anlisis de su rendimiento actual. Es decir, define cules son sus puntos fuertes y cules los dbiles, as como las oportunidades y amenazas que existen en el mercado. En este punto es esencial que realices una planeacin y definas: qu esperas obtener del proceso y cul ser tu mtodo de investigacin (entrevistas, encuestas, anlisis de participacin del mercado, visitas presenciales, seguimiento online, entre otras).

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PORTAFOLIO FINAL

2. Conoce a tu competencia: En un Plan de negocio bien realizado se debe establecer tanto la competencia directa como la indirecta y los sustitutos de tu empresa o proyecto. Identifica cmo est la participacin del mercado y quin es el lder de esa industria en particular. Es muy importante que elabores bien este reporte, puesto que a partir de ste podrs elegir a las empresas que investigars. No obstante, tambin puedes tomar otras compaas o individuos (incluso no reales) que, aunque no se dirijan a tu mismo mercado o no pertenezcan a tu giro, puedan entregar valiosos ejemplos de buenas prcticas de negocios. En realidad, nunca sabes de dnde pueden venir las mejores ideas. 3. Encuentra sus fortalezas: Una vez que hayas elegido a las empresas visita sus instalaciones y su pgina de Internet, pide referencias, observa sus campaas publicitarias o de marketing y contctalos en las redes sociales. Otra buena fuente de informacin son los empleados y proveedores. Despus de haberlos observado, detalla cules son sus fortalezas y cules sus debilidades. Debes enfocarte en aquellas prcticas que los hacen lderes o los mantienen por arriba de ti, puesto que stas son las que te servirn para potenciar tu empresa. Pero tambin puedes observar prcticas incorrectas para t mejorarlas; as podrs cubrir un hueco en sus servicios y conquistar a los clientes inconformes. 4. Aplcalo en tu empresa: Aprovecha la informacin que recabaste para mejorar la situacin de tu compaa. Puedes copiar ciertas prcticas (claramente, mientras sea legal), mejorarlas o adaptarlas a tu mercado. Recuerda que si aplicars algn cambio o modificacin en tu empresa se lo debes de comunicar a tus empleados y colaboradores, as como las nuevas metas a alcanzar. Adems, los resultados de tu benchmarking es un elemento que deberas incluir en tu Plan de negocio para conseguir mayor credibilidad ante posibles inversionistas. Sin embargo, debes tener muy presente que, aunque muchas de estas prcticas funcionen en ciertos mercados, no aseguran que tambin lo hagan en el tuyo. 5. Evaluacin: Siempre que apliques nuevas estrategias o prcticas en tu empresa necesitas evaluar su desempeo. Acrcate a los indicadores que corresponden en cada rea; es decir, si el cambio fue en recursos humanos observa el nivel de rotacin de personal y compralo; o si fue en servicio al cliente, revisa los nmeros en las ventas o tu CRM. Este proceso debe ser peridico, debido a que tu empresa requiere mejoras

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PORTAFOLIO FINAL

continuas para mantenerse en el mercado. Asimismo, siempre podr aprender algo de los dems.

VALOR DEL BENCHMARKING

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de

la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).

En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos. ...


2.11 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

INTRODUCCION

Dentro del variado espectro de las herramientas de gestin utilizadas en los procesos de Mejora Continua y normalmente reconocidas como de resolucin de problemas, existen dos macro enfoques que la literatura sobre el tema diferencia claramente.

El primero de estos enfoques est referido a las situaciones, tal vez ms convencionales, donde la informacin est disponible y por lo tanto el mayor esfuerzo de los grupos de mejora reside en organizar y analizar los datos con un enfoque sistemtico que permita obtener conclusiones diagnsticas.

Este tipo de enfoque generalmente aplica a reas de produccin

Estas herramientas, muy tradicionales en las aplicaciones realizadas por los equipos de mejora en todo el mundo (originalmente los crculos de control de calidad Japoneses de la dcada del 60`), tienen, sin embargo, alguna ambigedad en su constitucin como grupo.

Las diferentes listas de siete herramientas se suceden en los libros especializados, manteniendo este nmero de componentes como factor comn, pero variando la integracin de manera leve, segn sea el autor y la tendencia.

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PORTAFOLIO FINAL

La lista original de JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros)[4], contemplaba las siguientes herramientas:

1. Diagrama de Causa y Efecto

2. Diagrama de Pareto

3. Hojas de chequeo

4. Histogramas

5. Estratificacin

6. Diagramas de dispersin y correlacin

7. Grficos de control

El segundo de los macro enfoques mencionados, corresponde a aquellas situaciones en donde no todos los datos para la resolucin del problema estn disponibles. Este enfoque, normalmente tipificado como el enfoque de diseo, ya que puede ser utilizado para el desarrollo de nuevos productos, est compuesto tambin por un conjunto de siete herramientas (se observa aqu nuevamente la importancia dada a la figura del nmero siete), que contrariamente a lo ocurrido con la lista anterior estn precisamente definidas y son invariables en todos los textos que las desarrollan. La herramientas mencionadas (siete nuevas herramientas) son las siguientes: 1.- Diagrama de afinidad. 2.- Diagrama de interrelacin. 3.- Diagrama de rbol. 4.- Diagrama matricial o tabla de calidad.

5.- Anlisis de informacin de matriz. 6.- Grfica del programa del proceso de decisin (GPPD). 7.- Diagrama de flecha.

Su utilizacin debe ser entendida dentro del marco de lo que comnmente se conoce como mejora proactiva. Es decir, aquellas situaciones donde los cursos de accin posible son varios o no estn claros y los datos existentes no pueden, desde su organizacin o anlisis estadstico, establecer un diagnstico indubitable.

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PORTAFOLIO FINAL

El enfoque sistemtico de los procesos de Mejora Continua, puede dividirse en tres fases con distintas caractersticas y diferentes alternativas en cuanto a herramientas diagnsticas.

El control de procesos, alude fundamentalmente al concepto estadstico de estado de control, permitiendo establecer los lmites, dentro de los cuales la variabilidad esta definida y puede ser garantizada.

Las herramientas para la mejora continua se emplean de manera ideal en los casos siguientes:

Dividir un requerimiento general de detalles especficos Identificar y eliminar las causas raz de un problema Programar actividades complejas Planeacin de contingencia Ayudar a una organizacin a pasar de la manera antigua de pensar a otras formas ms novedosas de hacerlo

Realizar una seleccin final de una lista de opciones Evaluar opciones de diseo de producto Es posible emplear las nuevas herramientas para la mejora continua en varias fases del diagrama de mejora es posible emplear ms de una en cada paso y se deber elegir la herramienta correcta para el trabajo.

DIAGRAMA DE AFINIDAD (KJ)

El diagrama de afinidad es la ms innovadora de las siete herramientas de gestin y deriva

del mtodo KJ desarrollado por el Dr. Kawakita Jiro. Es una herramienta para aplicar en

grupo y permite abordar un problema complejo y muy poco definido inicialmente.

El diagrama de afinidad es la herramienta a emplear cuando no hay informacin suficiente

para emplear ninguna otra herramienta.

Como resultado del diagrama de afinidad no se obtiene normalmente la solucin del

problema, pero aumenta mucho el grado de conocimiento del mismo, de los factores que

en l inciden y de las posibles causas que lo originan, de modo que es posible continuar

con alguna otra de las herramientas restantes.

Para aplicar la tcnica del diagrama de afinidad es preciso contar con el siguiente material:

Tarjetas tamao A6 aproximadamente, cinta adhesiva (o bien post-it).

Clips o sobres.

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PORTAFOLIO FINAL

Un tablero grande en el que sea posible escribir y adherir las tarjetas

PASOS A SEGUIR EN UN DIAGRAMA DE AFINIDA

I. El primer paso es definir lo ms exactamente posible el problema o el

asunto que se va a tratar.

II. Cada uno de los integrantes del grupo va escribiendo las ideas

relacionadas con el problema tratado en las llamadas tarjetas de datos

verbales. Este paso se puede combinar con una tormenta de ideas.

III. Ya preparadas las tarjetas de datos verbales, se adhieren al tablero y se

pasan revista por todos los asistentes

IV. Se agrupan las tarjetas por temas afines. Es mejor precisar o corregir el

contenido de alguna de las tarjetas, de modo que refleje mejor la afinidad.

Los grupos de tarjetas afines se cogen con un clip y se incorpora una

tarjeta de afinidad en la cabecera del mismo, la cual se vuelve a colocar

sobre el tablero

V. El agrupamiento por afinidad contina hasta que ya no es posible crear ms

tarjetas de afinidad

VI. Una vez acabada la agrupacin, se distribuyen las tarjetas de afinidad de

modo que estn prximas entre s aquellos que son ms afines

De este modo queda el problema jerarquizado por factores que le afectan

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PORTAFOLIO FINAL

EJEMPLO DIAGRAMA DE AFINIDAD

PROBLEMTICA: RENDIMIENTO ACADEMICO

DIAGRAMA DE INTERRELACIONES/RELACIONES

El diagrama de relacin permite tener una visin de conjunto de la complejidad de

un problema. Este diagrama presenta, en visin de conjunto, que causas estn en

relacin con determinados efectos y como se relacionan entre s diferentes

conjuntos de causas y efectos.

Se cre para tomar una idea fundamental, un tema o un problema y presentar en forma

grafica los vnculos lgicos o consecutivos entre factores relacionados. Este diagrama

comienza a dibujar las conexiones lgicas que surgen en el diagrama de afinidad. Es

adaptable tanto a temas operacionales especficos como a problemas organizacionales

generales.

Un diagrama de interrelaciones identifica y explora relaciones casuales entre conceptos e

ideas relacionadas. Muestra que toda idea se puede vincular con ms de otra idea a la vez, y

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PORTAFOLIO FINAL

permite la posibilidad de pensar lateralmente en lugar de pensar literalmente. Esta

tcnica se utiliza a menudo despus de que el diagrama de afinidad ha aclarado temas y

problemas.

La preparacin de un diagrama que muestre las relaciones causas-efecto y las relaciones

entre diferentes factores causales nos permite identificar las causas de los problemas y

descubrir mtodos para resolverlos. Puede tambin utilizar el mtodo diagrama de

relaciones para puntualizar los elementos que se requieren para lograr una cierta meta.

Un diagrama de relaciones concerniente a un problema particular tiene las siguientes

ventajas sobre otros mtodos:

1) Los diagramas de causa-efecto muestran los diversos factores y las relaciones

causales entre ellos. Los diagramas de relaciones pueden expresar estas relaciones

mas libremente puesto que no se limitan a un formato particular.

2) Los diagramas de afinidad organizan tarjetas que representan datos verbales de

acuerdo con similaridades percibidas entre diferentes tarjetas. Un diagrama de

relaciones emplea flechas para indicar series de relaciones de causa-efecto.

3) Mostrando todas las relaciones en una amplia perspectiva, los diagramas de

relaciones son tiles para descubrir las causas principales que afectan a toda

situacin.

CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE RELACIONES

1. Describir el problema.

Escribir una declaracin que defina la cuestin que se quiere explorar. Se concreta en una

tarjeta adosada en el centro de una superficie de trabajo.

2. Identificar posibles causas del problema.

El equipo de trabajo enuncia las causas que, a su juicio, afectan al problema y que son

escritas en tarjetas (tarjetas de causa) con el fin de situarlas posteriormente en el rea de

trabajo.

3. Agrupar posibles causas similares.

Materializadas las ideas y adosadas las tarjetas en la superficie de trabajo, se procede a su

agrupacin en razn de la similitud entre ellas. Esta tarea facilitar el desarrollo de la fase

posterior del procedimiento.

4. Ordenar las tarjetas de causa segn las relaciones causa-efecto.

El equipo sita las tarjetas de causa, que presenten una relacin ms intensa y directa con

el problema formulado, muy cerca de la tarjeta central que lo define. Estas son las causas de

primer nivel o primarias

5. Continuar la ordenacin de las tarjetas.

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PORTAFOLIO FINAL

Las tarjetas de causas de segundo y tercer nivel (o del nmero de niveles que

correspondan) se van situando sucesivamente de forma ms alejada del centro a las del

nivel precedente.

6. Determinar la relacin de las tarjetas

Se analizan las tarjetas y las relaciones causa-efecto existentes entre ellas, sealando esa

relacin mediante flechas, del mismo modo que se hizo en la fase cuatro con el primer

grupo de ideas primarias. Para cada idea se pregunta: Es esta idea la causa de alguna otra

idea?. Por tanto, cada relacin causa-efecto detectada ser puesta de manifiesto mediante

la flecha correspondiente.

7. Analizar el diagrama

En el anlisis del diagrama de relaciones hay que tener en cuenta que las tarjetas que tienen

ms flechas de salida son, probablemente, las causas principales. Tambin son de inters

las tarjetas que reciben ms flechas causa efecto. 8. Conclusiones

Establecer conclusiones y definir acciones

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PORTAFOLIO FINAL

EJEMPLO DIAGRAMA DE RELACIONES

SOLUCION A LA PROBLEMTICA: MEJOR TRATO A LOS CLIENTES

DIAGRAMA DE RBOL.

El diagrama de rbol es el resultado de la organizacin sistemtica de metas y de

los medios correspondientes para el logro de dichas metas. Los sistemas de flujo/diagrama (a los que normalmente se les conoce como un

diagrama de rbol) de rbol se utilizan para trazar en forma sistmica todo el

rango de actividades que se tiene que realizar con el fin de llegar a una meta

deseada.

Herramienta grfica para ayudar a administrar la informacin de la calidad. Esta

herramienta es de uno simple y fcil de entender y por ser de naturaleza grfica

proporciona un medio visual de comunicacin, particularmente utilizados por

equipos. Este tipo de diagrama muestra una estructura jerrquica de hechos e

ideas, se utilizan en el diseo de planes de implementacin para proyectos.

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PORTAFOLIO FINAL

Las relaciones jerrquicas se expresan de arriba hacia abajo y de izquierda a

derecha, establecindose las relaciones entre un concepto y sus subordinados

mediante lneas.

Acciones previas a la realizacin del diagrama de rbol:

Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama.

Determinar qu informacin se incluir y cual se omitir.

Establece interrelaciones entre ideas.

Mximo 9 palabras en cada valo rectngulo y elipse

Todas las letras sern en maysculas

Definir qu se espera obtener del diagrama de rbol.

Ventajas de los diagramas de rbol:

Favorecen la comprensin en el cerebro humano.

Un buen diagrama de rbol reemplaza varias pginas de texto.

Permiten identificar los conceptos de forma ms rpido.

Son una excelente herramienta para facilitar la tarea.

Permite la impresin visual de los temas de forma clara y fcil

con interpretacin.

Caractersticas importantes del diagrama de rbol:

Impacto visual: Muestra el despliegue de todos los factores o elementos

que contribuyen a un efecto u objetivo de forma ordenada, clara, precisa y

de un slo "golpe de vista".

Enfoque estructurado: Sistematiza el anlisis de una situacin, o la

planificacin para alcanzar un objetivo facilitando su desarrollo incluso en

casos muy complejos.

Concrecin: Desglosa conceptos generales hasta un grado idneo de

detalle, que permite traducirlos directamente en acciones o elementos

bsicos y operativos.

Procedimiento para elaborar un diagrama de rbol:

Paso 1: Se enuncia, con la mayor claridad posible, la meta a alcanzar. Dicho

enunciado se pone por escrito.

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PORTAFOLIO FINAL

Paso 2: Se identifican los medios que directamente conducen a dicha meta y se

ponen por escrito en tal forma que quede expresado que con dichos medios se logra la meta. Paso 3: Debido a que los medios identificados en el paso anterior se convierten a

su vez en meta a alcanzar, se identifican los medios mediante los cuales se alcanza dicha meta; y as sucesivamente.

Una universidad est formada por tres facultades:

La 1 con el 50% de estudiantes.



Las mujeres estn repartidas uniformemente, siendo un 60% del total en cada

facultad.

Probabilidad de encontrar una alumna de la primera facultad?

EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE RBOL.

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PORTAFOLIO FINAL

Probabilidad de encontrar un alumno varn?

.

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PORTAFOLIO FINAL

DIAGRAMA MATRICIAL.

El diagrama matricial es una representacin grfica de las relaciones

existentes entre diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas,

en trminos cualitativos. Son herramientas que se emplean para revelar las

correlaciones entre ideas, tares y responsabilidad y que aparecen en diversas

formas matriciales, es posible emplear estas herramientas para organizar y

comparar dos o ms conjuntos de artculos para mostrar cul de ellos estn

relacionados, asimismo pueden mostrar la fortaleza estadstica y la direccin de

influencia de cada relacin.

Se emplean diversos smbolos para indicar la presencia y grado de fuerza de una

relacin entre dos conjuntos de elementos esenciales.

Los diagramas matriciales se emplean para mostrar la relacin entre las tareas

de un diagrama de rbol y otras caractersticas o funciones, son herramientas de

extrema flexibilidad, pueden manejar cualquier tipo de contenido de informacin y

comparar cualquier nmero de variables.

Pueden tener cualquiera de las siguientes formas:

Forma de L.

Forma de T.

Forma de Y.

Forma de X.

Forma de C.

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PORTAFOLIO FINAL

La matriz tipo-L es una tabla

en dos dimensiones, que

ordena un par de elementos

esenciales en filas y

columnas.

La matriz tipo-T es una tabla

tridimensional compuesta por

dos matrices tipo-L, con un

conjunto de factores en comn

entre ellas. Hay tambin

matrices tipo-Y y matrices

tipo-X, que son combinaciones

de tres o cuatro matrices tipo-

L.

El empleo de estas matrices multidimensionales para guiar su pensamiento

tienen las siguientes ventajas:

1. Las matrices permiten considerar de una vez todas las relaciones entre

varios factores, se puede ver las reas problema y dnde se concentran.

2. La verificacin y evaluacin de cada interseccin de factores esenciales le

permiten tener discusiones que pueden conducir a afinar los detalles.

3. Las matrices posibilitan contemplar combinaciones especficas, determinar

los factores esenciales, y desarrollar una estrategia efectiva para resolver el

problema.

Diagrama Matricial en "Y"

Es la combinacin de tres Diagramas Matriciales en "L". Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos distintos (A, B y C) agrupndolos de la siguiente forma:

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PORTAFOLIO FINAL

Relaciones entre el tipo A y el tipo B.

Relaciones entre el tipo B y el tipo C.

Relaciones entre el tipo C y el tipo A.

Diagrama Matricial en "X"

Es la combinacin de cuatro Diagramas Matriciales en "L". Se utiliza para representar las relaciones entre cuatro tipos diferentes (A, B, C y D) agrupndolos de la siguiente forma:

Relaciones entre el tipo A y el tipo B.

Relaciones entre el tipo B y el tipo C.

Relaciones entre el tipo C y el tipo D.

Relaciones entre el tipo D y el tipo A.

Las aplicaciones de este tipo de diagrama en la prctica son muy limitadas y un ejemplo de aplicacin podra ser el anlisis de relaciones, en los sistemas electrnicos de proceso de datos, entre las funciones de gestin, acciones de gestin, datos de entrada y datos de salida.

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PORTAFOLIO FINAL

Diagrama Matricial en "C" Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos distintos (A, B y C), teniendo en consideracin tres puntos de vista simultneamente. Este tipo de diagrama presenta dificultades, tanto a nivel grfico, como a nivel conceptual.

INTERPRETACIN. Un Diagrama Matricial proporciona informacin sobre la existencia e intensidad

de las relaciones entre diversos aspectos relacionados con un tema en estudio. Esta informacin da una visin global muy completa sobre dicho tema, y permite tener en cuenta las implicaciones derivadas de la accin sobre cualquiera de los elementos implicados en el mismo.

EJEMPLO DE UN DIAGRAMA MATRICIAL.

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