DIRECTOR DE LA FCA · 2019. 11. 27. · buen plan de mercadotecnia, la planeación es el punto de...
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DIRECTOR DE LA FCA Mtro Tomaacutes Humberto Rubio Peacuterez
SECRETARIO GENERAL
Dr Armando Tomeacute Gonzaacutelez ndash ndash ndash ndash
COORDINACIOacuteN GENERAL Mtra Gabriela Montero Montiel
Jefa del Centro de Educacioacuten a Distancia y Gestioacuten del Conocimiento
COORDINACIOacuteN ACADEacuteMICA
Mtro Francisco Hernaacutendez Mendoza FCA-UNAM
COORDINACIOacuteN DE MULTIMEDIOS
L A Heber Javier Meacutendez Grajeda FCA-UNAM
ndash ndash ndash ndash AUTORA
Mtra Rosaura Arteaga Rojas
Revisioacuten pedagoacutegica Mtro Joel Guzmaacuten Mosqueda
CORRECCIOacuteN DE ESTILO
Mtro Carlos Rodolfo Rodriacuteguez de Alba
DISENtildeO DE PORTADAS LCG Ricardo Alberto Baacuteez Caballero
DISENtildeO EDITORIAL
LD y CV Veroacutenica Martiacutenez Peacuterez
3
Dr Enrique Luis Graue Wiechers
Rector
Dr Leonardo Lomeliacute Vanegas
Secretario General
Mtro Tomaacutes Humberto Rubio Peacuterez
Director
Dr Armando Tomeacute Gonzaacutelez
Secretario General
Mtra Gabriela Montero Montiel
Jefa del Centro de Educacioacuten a Distancia
y Gestioacuten del Conocimiento
______________________________________________________ Seguridad informaacutetica Cuaderno de actividades
Edicioacuten
DR copy 2019 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTOacuteNOMA DE MEacuteXICO
Ciudad Universitaria Delegacioacuten Coyoacaacuten CP 04510 Meacutexico Ciudad de Meacutexico
Facultad de Contaduriacutea y Administracioacuten
Circuito Exterior sn Ciudad Universitaria
Delegacioacuten Coyoacaacuten CP 04510 Meacutexico Ciudad de Meacutexico
ISBN
Plan de estudios 2012 actualizado 2016
ldquoProhibida la reproduccioacuten total o parcial por cualquier medio sin la autorizacioacuten escrita del
titular de los derechos patrimonialesrdquo
ldquoReservados todos los derechos bajo las normas internacionales Se le otorga el acceso no exclusivo
y no transferible para leer el texto de esta edicioacuten electroacutenica en la pantalla Puede ser reproducido
con fines no lucrativos siempre y cuando no se mutile se cite la fuente completa y su direccioacuten
electroacutenica de otra forma se requiere la autorizacioacuten escrita del titular de los derechos patrimonialesrdquo
Hecho en Meacutexico
4
OBJETIVO GENERAL
El alumno seraacute capaz de dirigir yo desarrollar los diversos planes de tipo
comercial en las organizaciones de diferente tipo
TEMARIO OFICIAL (64 horas)
Horas
1 Conceptos baacutesicos de planeacioacuten estrateacutegica 4
2 Modelo de negocio 6
3 Plan de mercadotecnia 6
4 Entorno del plan de mercadotecnia 4
5 Pronoacutesticos y presupuestos (SPSS Project Manager y
Excel)
4
6 Plan de producto 6
7 Plan de distribucioacuten 4
8 Plan de promocioacuten de ventas (redes sociales) 6
9 Plan de publicidad (redes sociales) 6
10 Plan de ventas (Excel) 6
11 Plan de relaciones puacuteblicas 6
12 Plan de precios 6
5
INTRODUCCIOacuteN
Planear implica realizar actividades futuras y concierne a las decisiones propuestas
al futuro como resultado de las decisiones del presente Hablar de planeacioacuten
estrateacutegica es consecuencia de que las empresas operan en medios que
experimentan cambios constantes y la organizacioacuten necesita responder a eacutestos con
estrategias que les permitan seguir creciendo o les auxilien a posicionarse en
nuevos mercados o paiacuteses Los cambios a los cuales la empresa debe prestar
siempre atencioacuten son tecnoloacutegicos poliacuteticos y gubernamentales de actitudes o
normas sociales y por supuesto en la actividad econoacutemica
Un buen plan de mercadotecnia necesita gran cantidad de informacioacuten que seraacute uacutetil
para desarrollar las estrategias y taacutecticas del aacuterea de mercadotecnia para lograr un
conjunto de objetivos y metas especiacuteficas
En esta asignatura estudiaraacutes los siguientes temas que te ayudaraacuten a realizar un
plan de mercadotecnia
UNIDAD 1 Proporciona los conceptos baacutesicos de la planeacioacuten
estrateacutegica como planeacioacuten estrateacutegica corporativa
estrategia de negocio o especialidad planeacioacuten taacutectica y
operativa y modelos de planeacioacuten estrateacutegica
UNIDAD 2 Aborda el concepto de modelo de negocio asiacute como la forma
de construir y gestionar un modelo de negocio Plantea la
metodologiacutea de disentildeo de modelos de negocio y el proceso
de disentildeo
UNIDAD 3 Trata sobre el plan de mercadotecnia eje de la asignatura
Se define el teacutermino y se reflexiona sobre la cobertura
6
alcance y propoacutesitos del plan de mercadotecnia Se
presentan distintos modelos del plan de mercadotecnia
UNIDAD 4 Se centra en el entorno del plan de mercadotecnia Se
describe el entorno externo de una organizacioacuten asiacute como la
matriz FODA Se resalta la importancia de realizar el anaacutelisis
de la situacioacuten conocer el sistema interno y el sistema de
informacioacuten de mercadotecnia (SIM)
UNIDAD 5 Se enfoca en la relevancia de los pronoacutesticos y presupuestos
para las organizaciones Se estudian los pronoacutesticos y
meacutetodos cualitativos y cuantitativos para elaborarlos
incluidos softwares como SPSS Project Manager y Excel
Tambieacuten se analiza lo relacionado con presupuestos
UNIDAD 6 Estudia el plan de producto una parte importante del plan de
mercadotecnia la mezcla de productos asiacute como el
desarrollo de productos el ciclo de vida del producto y el
entorno externo estrategias relacionadas con la marca el
empaque y embalaje Y se proporcionan modelos uacutetiles en el
manejo de estrategias
UNIDAD 7 Se centra en el plan de distribucioacuten se retoma el concepto
administracioacuten de la distribucioacuten Se identifican las
estrategias para la eleccioacuten de los canales de distribucioacuten y
la mezcla de productos Se aborda la logiacutestica de la
distribucioacuten y se presenta lo relevante sobre la administracioacuten
de inventarios y stock
UNIDAD 8 Desarrolla lo relacionado con el plan de promocioacuten de ventas
Se identifican los objetivos del plan de promocioacuten de ventas
la forma de organizar el plan y los pasos a seguir para
realizarlo considerando las redes sociales Se describen los
tipos de presupuestos forma de organizacioacuten y ejecucioacuten de
7
dicho plan asiacute como la forma de medir los resultados
obtenidos
UNIDAD 9 Se centra en el plan de publicidad y los diferentes tipos de
planes publicitarios Se describe la forma de desarrollar un
plan publicitario exitoso
UNIDAD 10 Se enfoca al plan de ventas parte medular del plan de
mercadotecnia Aparte de definir el concepto se detalla el
contenido del plan y los tipos de planes de venta Se resalta
la forma de organizar la fuerza de ventas coacutemo medir la
productividad y disentildear el plan de compensaciones con
apoyo de Excel
UNIDAD 11 Para el plan de relaciones puacuteblicas se identifican los tipos de
puacuteblicos y de comunicacioacuten interna Se reconocen los
puacuteblicos que comuacutenmente se consideran al elaborar este
plan y la metodologiacutea para hacerlo Tambieacuten se examinan
los elementos de dicho plan
UNIDAD 12 Se concluye el temario con el plan de precios Se definen el
concepto y objetivos del precio y coacutemo se establecen las
poliacuteticas de precio en las organizaciones Se identifican los
factores y herramientas para asignar precios y las distintas
estrategias con que cuentan las organizaciones Se
proporcionan meacutetodos para fijar los precios y se reconocen
condiciones legales que puedan afectar el precio de los
productos
8
ESTRUCTURA CONCEPTUAL
9
UNIDAD 1
CONCEPTOS BAacuteSICOS DE PLANEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
10
OBJETIVO PARTICULAR
El alumno conoceraacute los conceptos baacutesicos de la planeacioacuten estrateacutegica
TEMARIO DETALLADO
(4 horas)
1 Conceptos baacutesicos de planeacioacuten y planeacioacuten estrateacutegica
11 Tipos de planeacioacuten
12 Planeacioacuten estrateacutegica corporativa
13 Estrategia de negocio o especialidad
14 Estrategia de aacutereas funcionales y planeacioacuten taacutectica
15 Estrategia operativa o planeacioacuten operativa
16 Modelos de planeacioacuten estrateacutegica
11
INTRODUCCIOacuteN
En el proceso administrativo la planeacioacuten es clave en cualquier organizacioacuten sin
importar su tamantildeo En teacuterminos generales la planeacioacuten consiste en armonizar las
actividades con los recursos disponibles en una organizacioacuten Para desarrollar un
buen plan de mercadotecnia la planeacioacuten es el punto de partida
En esta unidad retomaremos los diferentes tipos de planeacioacuten y nos enfocaremos
a la planeacioacuten estrateacutegica corporativa es decir la centrada en toma de decisiones
a largo plazo Tambieacuten se haraacute eacutenfasis en la estrategia de negocio o especialidad
dado que grandes empresas cuentan con muacuteltiples unidades de negocio que
requieren su propia estrategia para ser competitivas La estrategia de aacutereas
funcionales y la planeacioacuten taacutectica son fundamentales asiacute como la estrategia
operativa (planeacioacuten operativa) Finalmente se examinaraacuten los principales
modelos de planeacioacuten estrateacutegica
12
11 Tipos de planeacioacuten
Recuerda que la planeacioacuten ldquoimplica determinar las metas de la organizacioacuten y los
medios para alcanzarlasrdquo (Hellriegel 2017 p 9) Una organizacioacuten disentildea planes
para establecer el curso general que seguiraacute en el futuro (sea para incrementar
utilidades o incrementar o mantener la participacioacuten de mercado por ejemplo)
Tambieacuten se planifica para identificar y aplicar los recursos que la organizacioacuten
necesita para alcanzar sus metas
Hellriegel (2017 p 214) afirma que la planeacioacuten es importante porque sirve para
identificar nuevas oportunidades anticipar y evitar problemas futuros desarrollar
cursos de accioacuten (estrategias y taacutecticas) asiacute como para comprender la
incertidumbre y riesgos de diversas opciones
Hay diferentes propuestas para clasificar la planeacioacuten pero en la actualidad
diversos autores usan conceptos como planeacioacuten estrateacutegica contingente o
taacutectica
La mayor parte de las grandes organizaciones incluye en la planeacioacuten estrateacutegica
la denominada planeacioacuten contingente que consiste en preparar escenarios de
acontecimientos importantes que pueden ocurrir en el entorno de la organizacioacuten
Hellriegel (2017) afirma que en la planeacioacuten contingente ldquola organizacioacuten se
prepara para cambios (positivos o negativos) mayores inesperados y suacutebitos que
tendraacuten grandes repercusiones en ella y que requeriraacuten una respuesta inmediatardquo
(p 215) Como resultado de este tipo de planeacioacuten se puede responder de mejor
forma a contingencias como desastres naturales (como terremotos inundaciones o
incendios que destruyan las faacutebricas) o crisis (econoacutemicas o sociales) Pero tambieacuten
13
se pueden prever escenarios favorables o positivos para la organizacioacuten (por
ejemplo el aumento en la demanda de los productos o servicios que ofrece la
organizacioacuten) Al contar con una planeacioacuten contingente se evita que las
organizaciones reaccionen de forma apresurada inadecuada o con paacutenico ante
situaciones negativas
La planeacioacuten estrateacutegica y la taacutectica se estudiaraacuten con maacutes detalle en los siguientes
temas de esta unidad
14
12 Planeacioacuten estrateacutegica corporativa
Seguacuten Hellriegel (2017) la planeacioacuten estrateacutegica es
El proceso que se utiliza para 1) diagnosticar los entornos interno y externo de la organizacioacuten 2) decidir cuaacutel seraacute su visioacuten y misioacuten 3) plantear sus metas globales 4) formular y seleccionar las estrategias generales que implementaraacute y 5) asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas (p 215)
Esta definicioacuten implica que los directivos deben adoptar una perspectiva que
abarque toda la organizacioacuten para abordar con efectividad las oportunidades y
amenazas derivadas de las fortalezas y debilidades de la empresa Es importante
recalcar que la planeacioacuten estrateacutegica deben llevarla todas las organizaciones sin
importar su tamantildeo
La planeacioacuten estrateacutegica tiene como principal objetivo garantizar la efectividad y
crecimiento de la organizacioacuten a largo plazo Se enfoca a coacutemo sobreviviraacute la
organizacioacuten y competiraacute en su entorno en un horizonte de dos o maacutes antildeos Por
ello la frecuencia con que se realiza esta clase de planeacioacuten es en un plazo de
uno a tres antildeos y los directivos toman decisiones en funcioacuten de la incertidumbre y
riesgos Esta actividad se lleva a cabo en las gerencias y aacutereas directivas altas en
una organizacioacuten y su nivel de detalle es moderado
Es comuacuten visualizar a las organizaciones como estructuras con tres niveles de
organizacioacuten baacutesicos aacuterea corporativa gerencias y nivel operativo La planeacioacuten y
estrategia corporativas se llevan a cabo en el aacuterea corporativa se busca guiar el
curso general que seguiraacute la organizacioacuten La estrategia corporativa se concentra
en los tipos de negocios en los que la organizacioacuten desea tener presencia en la
15
forma de adquirir o eliminar unidades de negocios asignar los recursos y desarrollar
el aprendizaje y sinergia entre esos negocios Asiacute con sus decisiones los directivos
determinan el papel que tendraacute la organizacioacuten
Por ejemplo piensa en empresas mexicanas con gran presencia en el mercado
nacional e internacional La planeacioacuten y estrategia corporativas les ayudan a ser
competitivas frente a nuevos competidores o a responder mejor a las demandas de
sus consumidores o usuarios Determinar el curso a seguir para los proacuteximos dos o
cinco antildeos con una planeacioacuten contingente descrita en el tema previo es vital para
estas organizaciones
A continuacioacuten estudiaremos la estrategia de negocio o especialidad
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13 Estrategia de negocio o especialidad
La estrategia de negocios se refiere a ldquolos recursos asignados y las medidas
aplicadas para alcanzar las metas deseadas al atender un mercado especiacutefico con
un conjunto de bienes yo servicios muy interrelacionadosrdquo (Hellriegel 2017 p 228)
Se busca emplear las capacidades actuales de la organizacioacuten para mercados
especiacuteficos y desarrollarlos de forma continua Evidentemente esto alude a
organizaciones que atienden a diversos tipos de consumidoresusuarios sea
porque cuentan con diversas liacuteneas de productosservicios o con empresas Cuando
se trata de organizaciones con un solo negocio no hay diferencia entre las
estrategias de negocios y las estrategias corporativas
Por lo general organizaciones grandes que atienden diversos tipos de mercados
suelen estructurarse en unidades de negocios (UEN unidad estrateacutegica de
negocios) asiacute cada gerente se encarga de planear y formular las estrategias que
le permitan mantener o ganar ventajas competitivas para su mercado Recuerda
que esto significa que cada gerente compite con sus similares dentro de la misma
organizacioacuten por los recursos necesarios para implementar su estrategia de
negocios
Por ejemplo una empresa que ofrece a los consumidores diferentes tipos de
bebidas (carbonatadas agua embotellada agua funcional leche teacute bebidas
isotoacutenicas jugos) Cada mercado requiere una estrategia especiacutefica dado el perfil
de consumidor al que atiende y el tipo de rivalidad que existe en ese mercado En
este caso una misma empresa genera distintas estrategias de negocios No es lo
mismo competir en el mercado de agua embotellada (mercado saturado) que en el
de jugos o bebidas isotoacutenicas
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14 Estrategia de aacutereas funcionales y planeacioacuten taacutectica
En las micro y pequentildeas empresas es muy frecuente encontrar que una misma
persona realiza al mismo tiempo funciones propias de diversas aacutereas por ejemplo
se encarga de la parte administrativa y de mercadotecnia
Por su parte las medianas y grandes empresas suelen estructurar sus actividades
en diversas aacutereas funcionales para tener un mejor desempentildeo Entre las aacutereas
funcionales maacutes comunes se encuentran finanzas recursos humanos produccioacuten
u operaciones y mercadotecnia Cuando se habla de planeacioacuten funcional se hace
referencia a ldquolas acciones y recursos comprometidos que se establecen para las
aacutereas funcionales de operaciones marketing recursos humanos finanzas
servicios juriacutedicos contabilidad y otrasrdquo (Hellriegel 2017 p 229)
Figura 11 Aacutereas funcionales en una organizacioacuten Fuente Lerma (2013 p 4)
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Los planes y estrategias funcionales deben apoyar las estrategias y planes de
negocios Cada organizacioacuten es uacutenica sin embargo hay temas comunes que deben
atender diversos tipos de empresas como se muestra en la siguiente tabla
Aacuterea funcional Temas principales
Mercadotecnia Bienes y servicios relevantes
Distribucioacuten eficiente
Precio como factor competitivo
Imagen y posicionamiento de la empresa y sus productos
Finanzas Obtencioacuten de fondos y su proporcioacuten
Manejo de utilidades
Criterios para asignar recursos a los proyectos
Operaciones
(Produccioacuten)
Calidad
Eleccioacuten de proveedores
Manejo de inventarios
Produccioacuten nacional e internacional
Recursos humanos Sistema de compensaciones
Desempentildeo de empleados
Reclutamiento de personal
Inclusioacuten laboral
Tabla 11 Principales temas al disentildear la estrategia funcional Fuente Hellriegel (2017 p 230)
Al unir las estrategias de las distintas aacutereas funcionales se debe observar la
coordinacioacuten Por ejemplo la estrategia de operaciones especificaraacute la forma como
la empresa afianzaraacute y utilizaraacute sus capacidades para desarrollar un nuevo
producto mientras que la estrategia de mercadotecnia abordaraacute coacutemo lanzar
exitosamente el nuevo producto al mercado y la estrategia de finanzas asignaraacute los
recursos necesarios para hacer del nuevo producto un eacutexito
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La planeacioacuten taacutectica se centra en los medios para implementar los planes
estrateacutegicos y en coacutemo alcanzar las metas especiacuteficas Su horizonte de tiempo es
el corto plazo generalmente un antildeo o menos La frecuencia con la que se realiza
en una organizacioacuten oscila entre seis meses y un antildeo los directivos toman las
decisiones considerando riesgos moderados o bajos Dentro de la estructura
organizacional esta clase de planeacioacuten se lleva a cabo en los mandos medios y el
nivel de detalle es alto
En otras palabras los planes taacutecticos sirven para implementar los planes
estrateacutegicos Los gerentes de primera liacutenea y de nivel medio junto con sus equipos
de empleados fundamentan sus planes taacutecticos en el plan estrateacutegico de la
organizacioacuten Los factores importantes para determinar la implementacioacuten de un
plan taacutectico son los siguientes
Figura 11 Factores para la implementacioacuten de un plan taacutectico
A continuacioacuten nos enfocaremos a la estrategia operativa
Realizarlo dentro del presupuesto o por debajo de eacuteste
Ejecutarlo dentro del marco de tiempo programado
Alcanzar o superar las metas
Comunicar con claridad los elementos clave a lo largo y ancho de la organizacioacuten
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15 Estrategia operativa o planeacioacuten operativa
Previamente se ha indicado que en la organizacioacuten se realiza la planeacioacuten en
distintos niveles en el nivel de la direccioacuten la planeacioacuten estrateacutegica en el nivel de
gerencia la planeacioacuten taacutectica El tercer nivel base de la organizacioacuten se encarga
de la planeacioacuten operativa
Una vez que estaacute preparado el plan estrateacutegico y taacutectico de la organizacioacuten los
mandos en el nivel operativo tienen una idea clara de lo que la empresa desea
conseguir y hacen la planeacioacuten operativa El objetivo principal de la estrategia
operativa es proporcionar al personal dentro de la organizacioacuten la visioacuten clara de las
tareas y responsabilidades que llevaraacuten a cabo y que son congruentes con los
objetivos y metas rectoras La planeacioacuten operativa se concentra en los productos
y servicios que la empresa ofrece al mercado y da detalles en teacuterminos de
produccioacuten equipo necesario personal involucrado inventarios y procesos En
otras palabras la planeacioacuten operativa es la definicioacuten de acciones para asegurar
que las actividades cotidianas se desarrollen con eficiencia en la organizacioacuten
A continuacioacuten se presentan modelos de planeacioacuten estrateacutegica para unir los tipos
de planeacioacuten descritos hasta este momento
21
16 Modelos de planeacioacuten estrateacutegica
No existe un modelo uacutenico para llevar a cabo la planeacioacuten estrateacutegica Recuerda
que el teacutermino planeacioacuten estrateacutegica se empieza a usar en la deacutecada de 1970 y su
autor maacutes sobresaliente es G Steiner quien propuso un modelo de planeacioacuten
estrateacutegica basado en premisas planificacioacuten y aplicacioacuten (incluye objetivos
socioeconoacutemicos y organizacionales asiacute como los valores de la organizacioacuten y un
anaacutelisis FODA) Una deacutecada maacutes tarde M Porter se posiciona con su concepto de
estrategia competitiva y en su diamante de la ventaja competitiva considera las
fuerzas y debilidades de la empresa oportunidades y riesgos del sector industrial
y rivalidad de la industria En 1990 R L Ackoff es el maacutes influyente en la
denominada planeacioacuten interactiva mientras que A Thomson F David Hax y
Johnson y Scholes se destacan en la direccioacuten y administracioacuten estrateacutegica
Lerma (2003 15) sostiene que un plan estrateacutegico comprende tres tareas baacutesicas
Figura 12 Tareas baacutesicas del plan estrateacutegico Fuente Lerma (2003 p 15)
Descripcioacuten de la misioacuten
bull Incluye ideal visioacuten objetivos metas entre otros
Anaacutelisis interno
bull Incluye anaacutelisis
FODA principales
procesos teacutecnicos por mencionar los maacutes relevantes
Anaacutelisis externo
bull Incluye anaacutelisis de competidores y del mercado en que compite la organizacioacuten
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Figura 12 Modelo de plan estrateacutegico
Fuente Lerma (2003 p 14)
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RESUMEN DE LA UNIDAD
La planeacioacuten es un proceso que atantildee a todos los niveles de la organizacioacuten Es
una toma de decisiones que considera la incertidumbre y riesgos Implica determinar
metas y los medios para alcanzarlas Se lleva a cabo para identificar oportunidades
de mercado y anticipar problemas futuros
La planeacioacuten estrateacutegica es un proceso para diagnosticar los entornos interno y
externo de la organizacioacuten formular y disentildear estrategias generales y asignar
recursos Busca garantizar la efectividad y crecimiento de la organizacioacuten en el largo
plazo La estrategia de negocio o especialidad consiste en asignar recursos y
medidas para alcanzar las metas al atender un mercado especiacutefico La planeacioacuten
funcional se refiere a las acciones y recursos comprometidos que se establecen en
las distintas aacutereas funcionales de la organizacioacuten en tanto la planeacioacuten taacutectica se
centra en los medios para implementar los planes estrateacutegicos La planeacioacuten
operativa define las tareas y responsabilidades que se llevaraacuten a cabo para
implementar el plan estrateacutegico
Existen diferentes modelos de planeacioacuten estrateacutegica no hay uno mejor que otro
para una organizacioacuten Lo importante es que al implementarlo se tenga una visioacuten
criacutetica del entorno interno y externo de la empresa y se tomen las mejores
decisiones para la organizacioacuten
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BIBLIOGRAFIacuteA DE LA UNIDAD
BIBLIOGRAFIacuteA SUGERIDA
Autor Capiacutetulo Paacuteginas
Hellriegel 7 Formulacioacuten de planes y estrategias 213-238
Lerma 1 Plan de mercadotecnia
4
Lerma 1 Plan estrateacutegico 14-15
25
UNIDAD 2
MODELO DE NEGOCIO
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OBJETIVO PARTICULAR
El alumno aprenderaacute a elaborar un modelo de negocio de mercadotecnia
TEMARIO DETALLADO (6 horas)
2 Modelo de negocio
21 Definicioacuten del modelo de negocio
22 Construccioacuten del modelo de negocio
23 Gestioacuten del modelo de negocio
24 Metodologiacutea de disentildeo de modelos de negocio
25 Proceso de disentildeo de modelos de negocio
27
INTRODUCCIOacuteN
En la actualidad las organizaciones enfrentan una intensa y creciente competencia
tecnologiacuteas de la informacioacuten y de las comunicaciones (TICS) y extensioacuten
geograacutefica de los mercados lo que da lugar a configuraciones cada vez maacutes
complejas en las actividades donde se lleva a cabo la estrategia de una
organizacioacuten En entornos como eacutestos se busca atraer la confianza de los clientes
generar ingresos con los que cubrir los costos y mantener la viabilidad del negocio
Modelo de negocio es un teacutermino que P Drucker ya usaba en 1954 pero que en la
uacuteltima deacutecada se ha popularizado debido al mundo digital y el denominado e-
business Existen varias formas de definir este concepto a manera de introduccioacuten
se puede afirmar que es la forma de generar ingresos en una organizacioacuten
Este tema estaacute relacionado con la administracioacuten y direccioacuten estrateacutegica la
economiacutea industrial y buscar el equilibrio dinaacutemico con variables competitivas en el
corto mediano y largo plazos Tambieacuten se asocia al emprendimiento y la
innovacioacuten
En esta unidad te presentamos distintas definiciones del modelo de negocio
aprenderaacutes la forma de construir un modelo de negocio y coacutemo gestionarlo Seraacute
necesario ademaacutes adentrarse en la metodologiacutea de disentildeo de modelos de
negocios e identificar el proceso de disentildeo
28
21 Definicioacuten del modelo de negocio
El e-business ha popularizado en antildeos recientes el concepto modelo de negocio (P
Drucker ya lo usaba en 1954) Existen muacuteltiples y variadas definiciones para este
teacutermino ninguna es mejor que otra Modelo es una representacioacuten simboacutelica y
simplificada de una realidad compleja En estudio de los modelos de negocio resalta
la importancia de la teoriacutea para fundamentar las relaciones causa-efecto que se
acumulan hasta completar la representacioacuten simboacutelica de lo que se desea
representar
A continuacioacuten presentaremos las propuestas de varios autores
Figura 21 Definiciones de modelo de negocios Fuente Ricart (2009 pp 14-15)
Magretta (como se citoacute en Ricart 2002) Historias que explican coacutemo
la empresa trabaja
Amit y Zott (como se citoacute en Ricart 2001) Un modelo de negocio explicita el contenido la estructura y el gobierno de las transcciones designadas para crear valor al explotar oportunidades
de negocio
Chesbrough y Rosenbloom (como se citoacute en Ricart 2001) Articular la proposicioacuten
de valor identificar un segmento de mercado definir la estructura de la
cadena de valor estimar la estructura de costos y el potencial de beneficios
describir la posicioacuten de la empresa en la red de valor y formular la estrategia
competitiva
Linder y Cantrell (como se citoacute en Ricart 2000) El modelo de negocio de una empresa orientada a los beneficios
explica coacutemo eacutesta hace dinero
Osterwalder Pigneur y Tucci (como se citoacute en Ricart 2005) Es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y que nos
permite expresar la loacutegica de negocio de una empresa especiacutefica
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A partir de lo anterior se puede afirmar que un modelo de negocios no es una
homogeneizacioacuten en las propuestas de valor Es maacutes bien una nueva unidad de
anaacutelisis enfocada a atraer la confianza de los clientes generar ingresos y ser viable
en el mercado
Es fundamental resaltar que el modelo de negocio de una organizacioacuten es resultado
de un proceso de competencia estrateacutegica con otras organizaciones en el mercado
Consiste en un conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de
consecuencias que se derivan de dichas elecciones
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22 Construccioacuten del modelo de negocio
La construccioacuten de un modelo de negocio en nuestros diacuteas se enmarca en las
aportaciones de la nueva economiacutea industrial en teacuterminos de la competencia que
se da entre modelos de negocios y el anaacutelisis de las implicaciones de estas
configuraciones La secuencia de elecciones y sus consecuencias que dan forma a
un modelo de negocios son parte de la dinaacutemica competitiva que impone la
globalizacioacuten Por eso el modelo de negocio es el resultado de un proceso de
competencia estrateacutegica Los criterios que se consideren para tomar decisiones
afectaraacuten al modelo de negocio y el beneficio que obtenga una empresa seraacute
proporcional al valor que genere
Salas Fumaacutes (2009 p 122) afirma que un modelo se valida a traveacutes de las teoriacuteas
que sostienen las relaciones entre los elementos ordenados con los que se describe
la realidad e incluye las relaciones causa-efecto entre ellos de la mano de la
capacidad que tiene el modelo para informar o predecir las acciones y
consecuencias que son observables de forma directa
Jean Tirole analizoacute el poder de los mercados y en 1988 publicoacute un libro sobre las
variables competitivas en las que se concentra el comportamiento de las empresas
en competencia (figura 22)
31
Figura 22 Variables competitivas y horizonte de decisioacuten de Tirole Fuente Salas (2009 p 126)
Para Tirole las variables competitivas de corto plazo son las que se modifican en el
momento en que se consume la relacioacuten con los compradores potenciales y la
organizacioacuten busque favorecerse de la decisioacuten de compra Es decir la competencia
estrateacutegica se da en teacuterminos del precio de los bienes y servicios que se ofrecen al
mercado Las variables de mediano y largo plazos por su parte giran alrededor de
la capacidad y la diferenciacioacuten o posicionamiento de la organizacioacuten
Para construir el modelo de negocio se deberaacute contar con un plan de alternativas
de decisioacuten contingentes a los escenarios del entorno o a los movimientos de la
competencia Una vez que se elige la estrategia a seguir se define el modelo de
negocio y se determinan las variables y taacutecticas que llevaraacuten al maacuteximo beneficio
en un contexto de interaccioacuten estrateacutegica con las decisiones que toman las
empresas rivales
Al respecto un ejemplo destacable se encuentra en el sector textil en Cataluntildea
Espantildea Isak Andic queriacutea acercar la moda al mercado masivo y para ello estudioacute
el perfil de las mujeres Encontroacute que la mujer urbana y moderna buscaba
diferenciarse En 1984 inauguroacute la primera tienda Mango en Barcelona con un
32
modelo de negocio sustentado en tres pilares que en ese momento fueron
innovadores
1 Ofrecer prendas de calidad a precios accesibles para estar a la moda a un
puacuteblico femenino urbano joven y moderno
2 Fabricar en paiacuteses con mano de obra barata para conseguir un costo bajo y
mantener precios competitivos
3 Controlar los costos operativos gracias a sistemas de informacioacuten
novedosos
4 Asiacute Mango se convirtioacute en un concepto uacutenico marca y cadena de distribucioacuten
a nivel mundial Tiene maacutes de 2200 tiendas en 111 paiacuteses alrededor del
mundo y cuenta con maacutes de 15 000 empleados La firma cuenta con varias
liacuteneas de negocio con colecciones de mujer hombre nintildeos y una divisioacuten
especializada en tallas grandes (Violeta by Mango)
Elecciones clave del modelo de negocio de Mango
1 Disentildeo crean cuatro colecciones al antildeo con disentildeo propio
2 Mercadotecnia posicionamiento de imagen de la marca Mango a traveacutes de
top models y celebridades
3 Expansioacuten internacional sistema de franquicias y tiendas propias
4 Precio competitivo enfocado a segmento medio y medio alto del mercado
en prendas con disentildeo y calidad
5 Logiacutestica a traveacutes de Sistemas Logiacutesticos Mango (SLM) basado en
tecnologiacuteas de la informacioacuten que controla la distribucioacuten y produccioacuten de la
demanda seguacuten las necesidades de cada punto de venta
6 Produccioacuten externa China (45) Marruecos (23) y talleres en otros
paiacuteses con el control de todo el proceso desde la sede de Palau de
Plegamans
33
23 Gestioacuten del modelo de negocio
Demil y Lecocq (2009) ven el modelo de negocio como una articulacioacuten dinaacutemica
de tres componentes principales para generar ingresos y posteriormente
beneficios 1) recursos y competencias (RC) para generar valor 2) organizacioacuten (O)
de la empresa dentro de una red de valor o dentro de los liacutemites de la empresa 2)
propuesta de valor (V) para los productos y servicios suministrados A estos tres
componentes los denominan el modelo RCOV (figura 23)
Figura 23 Modelo RCOV Fuente Demil (2009 pp 89-90)
Cada elemento del modelo RCOV puede cambiarse sin que sea necesario modificar
la coherencia del modelo de negocio Por ejemplo es posible subcontratar
suministros sin cambiar el valor que entrega a los clientes o adquirir nuevos
recursos o desarrollar nuevas competencias sin cambiar los otros dos elementos
del modelo RCOV
Recursos y competencias (RC)
Se valoran a traveacutes del suministro de
productos y servicios en los
mercados
Organizacioacuten (O)
Eleccioacuten de operaciones que una entidad asegura y las
relaciones que establece con otras
entidades (proveedores clientes
competidores reguladores)
Propuesta de valor (V)
Productos y servicios por siacute
mismos y coacutemo se comercializan
34
Hoy maacutes que nunca el fuacutetbol es un negocio La Premier League ha quintuplicado
sus ingresos entre 1995 y 2005 El Arsenal FC ha realizado muacuteltiples modificaciones
a su modelo de negocio En el componente RC en 2006 el Emirates Stadium
sustituyoacute al Highbury y eacuteste se convirtioacute en un recurso para el desarrollo inmobiliario
(se transformoacute en apartamentos y duacuteplex para particulares y empresas) En cuanto
a la O el club firma acuerdos con clubes de fuacutetbol de otras partes del mundo y crea
el Supporters Service Center (Centro de Asistencia al Seguidor) En lo que se refiere
al componente V gracias a la infraestructura del Emirates Stadium el Arsenal FC
crea nuevas propuestas de valor como el Diamond Club (palcos corporativos
restaurantes bares y tiendas) busca nuevos patrocinadores ampliacutea sus servicios
a celebracioacuten de acontecimientos ajenos a la temporada (bodas banquetes
conciertos y torneos de pretemporada) y lanza su propia oferta televisiva Este
ejemplo demuestra que el rendimiento del modelo de negocios depende en parte
de los resultados deportivos
Osterwalder y Pigneur (2010 p 15) son los autores maacutes reconocidos en cuanto al
modelo de negocio Definen una ontologiacutea compuesta de nueve bloques temaacuteticos
que agrupan las principales variables de los negocios (figura 24)
35
Figura 24 Ontologiacutea del modelo de negocio de Osterwalder
Fuente Mundo para Emprendedores (sf) ldquoLa carrera de los emprendedores (el camino de una idea)rdquo Recuperado el 25 de junio de 2019 de
httpsmundoparaemprendedoreswordpresscom20140815la-carrera-de-los-emprendedores-el-camino-de-una-idea
Si analizamos cada bloque tenemos lo siguiente
Bloque Descripcioacuten
Central Propuesta de valor iquestQueacute ofrece la empresa
Objetivo Solucionar los problemas de los diversos clientes y satisfacer
sus necesidades mediante propuestas de valor
Son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de
un segmento de mercado determinado
Izquierdo Alianzas o asociaciones clave iquestCoacutemo me asocio
Objetivo Crear la red de proveedores y socios que contribuyan al
funcionamiento de un modelo de negocio
36
Se crean alianzas para optimizar el modelo de negocio reducir riesgos o
adquirir recursos
Las asociaciones pueden ser
Alianzas estrateacutegicas entre empresas no competidoras
Joint ventures (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
Actividades clave iquestCoacutemo las llevo a cabo
Objetivo Describir las acciones maacutes importantes que debe emprender
una organizacioacuten para que funcione su modelo de negocio
Son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor llegar a los
mercados establecer relaciones con clientes y percibir ingresos
Recursos clave iquestCoacutemo uso lo que tengo
Objetivo Describir los activos maacutes importantes para que el modelo de
negocio funcione
Los recursos pueden ser fiacutesicos econoacutemicos intelectuales o humanos La
organizacioacuten puede tenerlos en propiedad alquilarlos o adquirirlos de sus
socios clave
Derecho Clientes iquestQuieacutenes son
Objetivo Definir los diferentes grupos de personas o entidades a los que
se dirige la organizacioacuten
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si
sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente
se requieren diferentes canales de distribucioacuten para llegar a ellos
requieren un tipo de relacioacuten diferente
estaacuten dispuestos a pagar por distintos aspectos de la oferta
37
Relaciones con clientes iquestQuieacuten es mi cliente
Objetivo Establecer y mantener de forma independiente a los clientes en
diferentes segmentos de mercado
El tipo de relacioacuten que exige el modelo de negocio repercute en la
experiencia global del cliente
Las relaciones con los clientes pueden basarse en lo siguiente
Captacioacuten de clientes
Fidelizacioacuten de clientes
Estimulacioacuten de las ventas (venta sugestiva)
Canales de distribucioacuten iquestQuieacutenes son
Objetivo Proporcionar una propuesta de valor al llegar a los diferentes
segmentos de mercado a traveacutes de la distribucioacuten
Los canales de comunicacioacuten distribucioacuten y venta establecen el contacto
entre la empresa y los clientes
Principales funciones de los canales
Dar a conocer los productos y servicios a los clientes
Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de la
organizacioacuten
Permitir que los clientes compren productos o servicios especiacuteficos
Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
Ofrecer a los clientes un servicio de atencioacuten posventa
38
Inferior Estructura de costos iquestCuaacutento cuesta
Objetivo Describir todos los costos que implica operar el modelo de
negocio
Se describen los principales costos en los que se incurre al trabajar con
ese modelo de negocio Tanto la creacioacuten y entrega de valor como el
mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generacioacuten de
ingresos tienen un costo Se calculan una vez que se han definido los
recursos y asociaciones clave
Fuentes de ingreso iquestCuaacutento obtendreacute
Objetivo Calcular los beneficios y generar flujo de caja
Crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado
Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijacioacuten de precios
diferente (lista de precios fijo negociaciones subasta seguacuten el mercado
volumen o gestioacuten de la rentabilidad)
Hay dos tipos de fuentes de ingresos
1 Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes
2 Ingresos recurrentes derivados de pagos perioacutedicos realizados a cambio
de suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de
atencioacuten al cliente
Tabla 21 Anaacutelisis de bloques
En otras palabras estos nueve moacutedulos cubren las cuatro principales aacutereas de un
negocio 1) clientes 2) oferta 3) infraestructura 4) viabilidad econoacutemica Por tanto
el modelo de negocio es una especie de anteproyecto de una estrategia que se
aplicaraacute en las estructuras procesos y sistemas de una organizacioacuten
39
24 Metodologiacutea de disentildeo de modelos de negocio
De acuerdo con Osterwalder y Pigneur los nueve moacutedulos del modelo de negocio
forman la base de una herramienta uacutetil el ldquolienzo de modelo de negociordquo Le dieron
este nombre porque es parecido al lienzo de un pintor donde los mueve moacutedulos
predefinidos se van esbozando de forma que generan modelos de negocios nuevos
o existentes La propuesta de los autores es imprimir el lienzo del modelo de negocio
en un formato grande Los participantes pueden anotar y comentar en grupo los
elementos del modelo De esta forma se fomentan la comprensioacuten el debate la
creatividad y el anaacutelisis
Pasos a seguir
1 Dibuja el lienzo en un poacutester (papel cartulina o cartoacuten) En un formato
grande hay suficiente espacio para que los participantes hagan anotaciones
2 Cuelga el lienzo en la pared Ayuda a visualizar lo que se hace y no ocupa el
espacio de otras aacutereas de trabajo
3 Esboza el modelo de negocio Se organizan sesiones con equipos
multidisciplinarios alrededor del lienzo Se sugiere utilizar notas adhesivas
que los participantes escribiraacuten y colocaraacuten en los bloques constitutivos del
modelo de negocio Se generan discusiones y de esta forma se va
definiendo el modelo
40
Figura 25 Lienzo del modelo de negocio de Osterwalder Fuente (sa) (sf) Educacioacuten Pymes Ecuador Prepaacuterate para enfrentar los desafiacuteos en tu negocio iexclCapaciacutetate Recuperado el 11 de
septiembre 2019 de httpwwweducacionpymesecuadorcom437970016
41
Figura 26 Ejemplo de esbozo del lienzo del modelo de negocio Innokabi Fuente (sa) (sf) Lienzo del modelo Innokabi Recuperado el 11 de septiembre de 2019 de httpsopcioniscomblogwp-
contentuploads201708canvas-1jpg
42
Al final se muestra visualmente el concepto global a todos los miembros del
proyecto su funcioacuten (importancia) e interdependencias
A continuacioacuten nos centraremos en el proceso de disentildeo de modelos de negocio
43
25 Proceso de disentildeo de modelos de negocio
El modelo de negocios perfecto no existe En general las caracteriacutesticas baacutesicas de
un buen modelo de negocio son las siguientes 1) es simple 2) es claro 3) estaacute
enfocado
Errores maacutes comunes al disentildear un modelo de negocio
1 Pensar que el modelo de negocio es perfecto siempre es perfectible
2 No innovar Siempre hay formas de hacer las cosas mejor
3 Pensar que la propuesta de valor es uacutenica Tiene que ser diferente a las
propuestas de valor de los competidores
4 Creer que conoces el mercado o sus necesidades Hay que investigar
preguntar lo que tus clientes necesitan
5 No adaptarse a las tendencias Seguir fiel al concepto te llevaraacute a perder
clientes en el futuro
6 No ver queacute estaacute haciendo la competencia en otros mercados Sirve como
referencia para identificar lo que se puede hacer mejor en la organizacioacuten
No hay proceso de disentildeo uacutenico para crear un modelo de negocio Las teacutecnicas y
herramientas que proponen Osterwalder y Pigneur se describen a continuacioacuten
44
Figura 27 Proceso de disentildeo de modelos de negocio de Osterwalder
Paso Descripcioacuten
1 Aportaciones de
clientes
Tener en cuenta la perspectiva del cliente comprender
su entorno rutinas diarias preocupaciones y
aspiraciones
Es la fuente de informacioacuten para la toma de decisiones
sobre la propuesta de valor canales de distribucioacuten
relaciones con clientes y fuentes de ingresos
Usar el mapa de empatiacutea Se realiza una sesioacuten de lluvia
de ideas (brainstorming) para identificar todos los
segmentos de mercado a los que se podriacutea dirigir el
modelo de negocio y se elige a tres candidatos
prometedores y se les pide responder las preguntas del
diagrama
1 Aportaciones
de clientes2 Ideacioacuten
3 Pensamiento
visual
4 Creacioacuten de prototipos
5 Narracioacuten de historias
6 Escenarios
45
Fuente (sa) (2017) ldquoQueacute es el mapa de empatiacutea Coacutemo utilizarlo efectivamenterdquo Recuperado el 11 de septiembre de 2019 de httpswwwmarketingyfinanzasnet201704que-es-el-mapa-de-la-empatia
2 Ideacioacuten Desafiar las normas para disentildear modelos originales que
satisfagan las necesidades desatendidas nuevas u
ocultas de los clientes
La primera fase es la generacioacuten de ideas donde lo
importante es la cantidad La segunda fase es la siacutentesis
las ideas se comentan y combinan para elegir un nuacutemero
reducido de opciones viables
No hay que regirse por la competencia ni ver al pasado
hay que ignorar el statu quo
Preguntas del tipo ldquoy sihelliprdquo desafiacutean las premisas
convencionales y fomentan la creatividad
46
3 Pensamiento
visual
Es indispensable para trabajar con modelos de negocio
Es el uso de herramientas visuales (fotografiacuteas
esquemas diagramas y notas adhesivas) para crear
significado y establecer un debate
La representacioacuten graacutefica de un modelo de negocio
convierte las premisas taacutecticas en informacioacuten expliacutecita
Una imagen vale maacutes que mil palabras Todas las
personas que forman parte de la organizacioacuten deben
entender su modelo de negocio ya que todas tienen el
potencial de contribuir a su mejora
4 Creacioacuten de
prototipos
Los prototipos de modelos de negocio potenciales son
herramientas que tienen el objeto de generar debate
anaacutelisis y correccioacuten del negocio Puede tener la forma de
un bosquejo o una hoja de caacutelculo que simula la mecaacutenica
financiera de la nueva organizacioacuten
Se pueden plantear preguntas como iquestqueacute supondriacutea
para el modelo antildeadir otro segmento de mercado o iquestqueacute
consecuencias tendriacutea eliminar un recurso caro
5 Narracioacuten de
historias
Ayuda a explicar eficazmente en queacute consiste el modelo
porque se aprovecha el poder explicativo del lienzo y
acaba con la incredulidad hacia lo desconocido
Contar la historia de coacutemo el modelo de negocio ayuda a
solucionar el problema del cliente hace que los
involucrados tambieacuten se interesen
47
6 Escenarios Son guiacuteas uacutetiles para orientar el disentildeo de nuevos
modelos de negocios o la innovacioacuten a partir de modelos
existentes Tambieacuten ayudan a convertir lo abstracto en
tangible
Es este paso la funcioacuten principal es aportar un contexto
de disentildeo especiacutefico y detallado al modelo de negocio
Existen dos tipos de escenario
1 Describir los aspectos relacionados con el cliente coacutemo
se utilizan los productos o servicios queacute tipos de clientes
los emplean o cuaacuteles son las preocupaciones deseos y
objetivos de los clientes (vienen de las aportaciones de
los clientes)
2 Entorno del modelo de negocio en el futuro se imaginan
varios futuros con detalles concretos
Tabla 22 Descripcioacuten del proceso de disentildeo de modelos de negocio de Osterwalder
Como te has dado cuenta disentildear un modelo de negocio consiste en desafiar las
normas establecidas ser creativo trabajar en equipo analizar debatir y mejorar
48
RESUMEN DE LA UNIDAD
Un modelo es una representacioacuten simboacutelica y simplificada de una realidad compleja
En cuanto al modelo de negocio estaacute enfocado en atraer la confianza de los
clientes generar ingresos y ser viable en el mercado
La propuesta de Tirole para construir un modelo de negocio considera variables
competitivas de corto plazo (relacioacuten con los compradores) asiacute como variables de
mediano y largo plazos (capacidad diferenciacioacuten y precio) Tambieacuten se debe
contar con un plan de alternativas de decisioacuten contingentes a los escenarios del
entorno o a los movimientos de la competencia
Demil y Lecocq proponen gestionar el modelo de negocio usando el modelo RCOV
de tres componentes RC (recursos y competencias a traveacutes del suministro de
productos y servicios en los mercados) O (organizacioacuten que es la eleccioacuten de
operaciones que la organizacioacuten tiene con proveedores clientes competidores y
reguladores) y V (propuesta de valor es decir productos y servicios por siacute mismos
y coacutemo se comercializan)
Por su parte Osterwalder y Pigneur sugieren gestionar el modelo de negocio
usando nueve bloques temaacuteticos que agrupan las principales variables de los
negocios 1) propuesta de valor 2) clientes 3) relaciones cliente 4) canales de
distribucioacuten 5) actividades clave 6) recursos clave 7) alianzas clave 8) estructura
de costos 9) fuentes de ingresos
La metodologiacutea para disentildear un modelo de negocio requiere el lienzo de
Osterwalder y Pigneur En este lienzo se anota esboza y comenta cada uno de los
nueve moacutedulos es uacutetil para nuevos modelos de negocio o los existentes En cuanto
49
al proceso de disentildeo de modelos de negocio se pueden seguir los seis pasos de
Osterwalder y Pigneur 1) aportaciones de clientes 2) ideacioacuten 3) pensamiento
visual 4) creacioacuten de prototipos 5) narracioacuten de historias 6) escenarios
50
BIBLIOGRAFIacuteA DE LA UNIDAD
BIBLIOGRAFIacuteA SUGERIDA
Autor Capiacutetulo Paacuteginas
Osterwalder 1 Lienzo 5 Proceso
14 - 44 126 -180
51
UNIDAD 3
PLAN DE MERCADOTECNIA
52
OBJETIVO PARTICULAR
El alumno analizaraacute y elaboraraacute un plan de mercadotecnia de alguacuten producto de su
creacioacuten
TEMARIO DETALLADO (6 horas)
3 Plan de mercadotecnia
31 Definicioacuten de plan de mercadotecnia
32 Cobertura del plan de mercadotecnia
33 Alcance del plan de mercadotecnia
34 Propoacutesitos del plan de mercadotecnia
35 Modelos del plan de mercadotecnia
53
INTRODUCCIOacuteN
En el aacuterea de mercadotecnia los directivos deben decidir sobre muacuteltiples asuntos
como lanzar al mercado nuevos productos o servicios atraer a nuevos
consumidores mejorar el servicio posventa incursionar en nuevos mercados o dar
a conocer las marcas de la empresa
El plan de mercadotecnia es central en el plan estrateacutegico de las organizaciones
por ello es muy importante conocer sus caracteriacutesticas y utilidad y sobre todo
desarrollarlo adecuadamente con todos y cada uno de los pasos que implica su
proceso de elaboracioacuten Es un proceso laborioso y detallado y requiere de mucha
informacioacuten
En esta unidad definiremos el concepto plan de mercadotecnia asiacute como su
cobertura y alcance en una organizacioacuten de cualquier tamantildeo Tambieacuten
estudiaremos los propoacutesitos de contar con un plan de mercadotecnia y los modelos
para elaborarlo
54
31 Definicioacuten de plan de mercadotecnia
El aacuterea de mercadotecnia en una organizacioacuten se ha convertido en una de las aacutereas
funcionales maacutes importantes en ella recae la responsabilidad de comercializar los
productos y servicios que se ofrecen a los consumidores o usuarios
Lamb afirma que los gerentes de mercadotecnia se basan en la estrategia global de
la organizacioacuten o bien en las unidades estrateacutegicas de negocio (UEN) para crear un
plan de mercadotecnia que el autor define como ldquoel proceso que sirve para anticipar
hechos futuros determinar estrategias y poder alcanzar los objetivos
organizacionales en el futurordquo (2014 p 20)
Kerin (2009) lo define como ldquoun mapa de las actividades de marketing de una
organizacioacuten en un periodo futuro especificadordquo (p 54)
Por su parte Lerma (2013) lo entiende como el ldquodocumento neuraacutelgico del
mercadeo uacutenico para cada UEN que a manera de guiacutea flexible y coordinada
propone una metodologiacutea comercial a nivel estrateacutegico taacutectico y operacional
Esboza las acciones enfocadas a productos mercado precio y promocioacuten que
deberaacuten implementarse en busca del eacutexitordquo (p 7)
Independientemente de la definicioacuten que maacutes te agrade lo importante es que tengas
siempre presente que no existe un plan de mercadotecnia aplicable a todos los tipos
de organizaciones o situaciones Cada plan de mercadotecnia es uacutenico Cada
organizacioacuten enfrenta el entorno externo con diferentes recursos y fortalezas
55
Seguacuten Lerma entre las principales caracteriacutesticas que debe tener un plan de
mercadotecnia para que sea efectivo sobresalen las siguientes
Figura 31 Caracteriacutesticas del plan de mercadotecnia Fuente Lerma (2013 pp 18-19)
Enseguida nos centraremos en la cobertura del plan de mercadotecnia
56
32 Cobertura del plan de mercadotecnia
El plan de mercadotecnia es una parte del plan de negocios de una organizacioacuten y
por tanto sirve a toda la organizacioacuten Como tal tiene en cuenta los objetivos y
poliacuteticas generales de la organizacioacuten asiacute como los objetivos especiacuteficos del sector
comercial donde se compite Tambieacuten considera las poliacuteticas del aacuterea de
mercadotecnia y disentildea las estrategias a seguir
En funcioacuten del tamantildeo de la organizacioacuten puede hacerse un plan de mercadotecnia
para toda la empresa (cuando se trata de micro pequentildeas y medianas empresas)
o uno para cada aacuterea o departamento (en el caso de las grandes empresas o las
configuradas en unidades estrateacutegicas de negocio UEN)
A continuacioacuten conoceraacutes el alcance del plan de mercadotecnia
57
33 Alcance del plan de mercadotecnia
La planeacioacuten abarca periodos cortos o largos Cuando se trata de la planeacioacuten de
estrategias de mercadotecnia en una organizacioacuten se puede ejecutar en los
siguientes niveles (Stanton 2007 p 600)
Planeacioacuten estrateacutegica de mercadotecnia Los directivos del aacuterea de mercadotecnia
definen metas y estrategias para esta aacuterea funcional que debe estar alineada a la
planeacioacuten estrategia de la organizacioacuten El horizonte de tiempo en este caso es de
largo plazo Entre los temas que se abordan en este plazo se encuentran por ejemplo
ampliar o restringir la produccioacuten mercados y liacuteneas de productos
Planeacioacuten anual de mercadotecnia Plan enfocado a cumplir metas en el lapso de
un antildeo o menos Es comuacuten que coincida con el plan para lanzar un nuevo producto o
servicio al mercado por ejemplo disentildear una nueva estrategia de distribucioacuten o para
marcas o unidades de negocio especiacuteficas dentro de la organizacioacuten
Seguacuten Stanton el contenido de un plan anual de marketing es el siguiente
COMPONENTE DESCRIPCIOacuteN
1 Resumen ejecutivo Una o dos paacuteginas que describen y explican el
curso del plan
Destinado a ejecutivos que quieren las
generalidades del plan pero no requieren de
detalles
2 Anaacutelisis de la situacioacuten Contexto de las condiciones actuales pasadas y
futuras pertinentes para los productos de la
organizacioacuten
58
3 Objetivos Objetivos concretos que permitiraacuten conseguir las
metas en la organizacioacuten y metas estrateacutegicas de
mercadotecnia
4 Estrategias Indicar los mercados meta que se atenderaacuten
mediante la combinacioacuten de producto precio
plaza y promocioacuten (mezcla de mercadotecnia)
5 Taacutecticas Actividades especiacuteficas llamados planes de
accioacuten para ejecutar las estrategias Responden
a las preguntas iquestqueacute iquestquieacuten iquestcoacutemo
6 Programas financieros Ventas proyectadas gastos e ingresos
(declaracioacuten financiera pro forma)
Montos de los recursos dedicados a las diferentes
actividades en uno o maacutes presupuestos
7 Calendario o Cronograma Muestra cuaacutendo se realizaraacuten las diversas
actividades de mercadotecnia durante el proacuteximo
antildeo
8 Procedimientos de
evaluacioacuten
Medicioacuten del desempentildeo a la luz de las metas
durante el antildeo y al final de periodo Los resultados
de las evaluaciones durante el antildeo pueden llevar
a ajustes en las estrategias o taacutecticas Responden
a las preguntas iquestqueacute iquestquieacuten iquestcoacutemo
iquestcuaacutendo
Tabla 31 Contenido del plan anual de mercadotecnia de Stanton Fuente Stanton (2007 p 606)
Lerma (2013 pp 6-7) afirma que el plan de mercadotecnia comprende dos
alcances el estrateacutegico y el taacutectico-operativo
59
Figura 32 Alcance del plan de mercadotecnia Fuente Adaptacioacuten de Lerma (2013 p 7)
Dentro del alcance estrateacutegico se incluyen la misioacuten y visioacuten (como se estudiaraacute
maacutes adelante) El alcance taacutectico consiste en generar programas de accioacuten
especiacuteficos para llevar a cabo las estrategias mientras que el alcance operativo se
centra en las actividades marcadas en el cronograma
En el siguiente tema nos centraremos en los propoacutesitos del plan de mercadotecnia
Plan de mercadotecnia
Plan estrateacutegico
Objetivos y metas
Plan taacutectico
Objetivos y metas
Plan operativo
Objetivos y metas
Largo plazo
(3 a 5 antildeos)
Mediano plazo
(1 antildeo)
Corto plazo (menos de
1 antildeo)
60
34 Propoacutesitos del plan de mercadotecnia
Lamb (2017 p 27) considera que el plan de mercadotecnia proporciona la base con
la cual el desempentildeo actual y esperado puede compararse en el plan de
mercadotecnia Al ser la mercadotecnia una de las actividades maacutes caras y
complicadas un plan escrito permite describir con claridad las actividades que
ayudaraacuten a los empleados y gerentes a entender y trabajar para alcanzar las metas
permite que el gerente entre en el mercado consciente de las posibilidades y
problemas que enfrentaraacute
Para Lerma (2013 p 12) el plan de mercadotecnia sirve como guiacutea o mecanismo
referencial para definir aspectos centrales en la empresa En particular tiene los
siguientes propoacutesitos
Optimizar las capacidades y resultados de los recursos humanos en cuanto al logro
de objetivos
Superar a la competencia en lo que respecta a la mezcla de mercadotecnia o
defenderse de los competidores
61
35 Modelos del plan de mercadotecnia
Hay diversos modelos disponibles para elaborar un plan de mercadotecnia Para
Kerin una organizacioacuten evaluacutea doacutende estaacute y a doacutende quiere ir respondiendo algunas
preguntas iquestcoacutemo asignar los recursos para llegar a donde queremos ir iquestcoacutemo
convertimos los planes en acciones
El modelo de Kerin para el plan de mercadotecnia se muestra en la figura 33
Figura 33 Modelo de plan de mercadotecnia de Kerin
Fuente Kerin (2009 pp 43-44)
Fase de planeacioacuten
Paso 1 Anaacutelisis
Situacional (FODA)
Identificar tendencias
Analizar competidores
Evaluar la empresa
Investigar al cliente
Paso 2 Enfoque
mercado-producto y
establecimiento de metas
Metas de mercado y
producto
Seleccioacuten mercados meta
Posicionamiento
Paso 3 Programa de
mercadotecnia
Desarrollo de mezcla
de mercadotecnia
Elaboracioacuten de
presupuesto
Plan de mercadotecnia
Fase de Implementacioacuten
Obtener recursos
Cronogramas
Ejecucioacuten del plan de mercadotecnia
Resultados
Fase de evaluacioacuten
Comparar resultados con los planes para identificar desviaciones
Intervenir para corregir desviaciones
62
Stanton (2007 p 601) propone un modelo de cinco pasos para que una
organizacioacuten lleve a cabo la planeacioacuten estrateacutegica de mercadotecnia (figura 34)
Figura 34 Secuencia de planeacioacuten de Stanton Fuente Stanton (2007 p 601)
El modelo propuesto por Lerma (2013 p 37) consta de 13 pasos que conjuntan
investigacioacuten anaacutelisis diagnoacutestico y formulacioacuten de estrategias (figura 35)
Planeacioacuten anual de mercadotecnia
Preparar el plan anual paa cada producto importante y divisioacuten de la organizacioacuten
Planeacioacuten estrateacutegica de mercadotecnia
1 Anaacutelisis de la situacioacuten
2 Plantear objetivos de
mercadotecnia
3 Determinar posicionamiento
4 Elegir mercados meta
Disentildear la mezcla estrateacutegica de mercadotecnia
Planeacioacuten estrateacutegica de la organizacioacuten
1 Definir misioacuten2 Anaacutelisis de la
situacioacuten3 Plantear objetivos
4 Elegir estrategias adecuadas
63
Figura 35 Pasos para el desarrollo del plan de mercadotecnia de Lerma Fuente Adaptacioacuten de Lerma (2013 p 37)
Si comparamos las propuestas de Kerin Stanton y Lerma encontramos varias
similitudes y diferencias en cuanto al nuacutemero de fases o pasos a seguir Esto
corrobora que no existe un plan de mercadotecnia uacutenico ni mejor pero siempre
conlleva mucha investigacioacuten trabajo toma de decisiones y compromiso de toda la
organizacioacuten
1 Definicioacuten de objetivos y metas
2 Definicioacuten de estrategias
3 Identificacioacuten seleccioacuten y
descripcioacuten de mercados meta
4 Definicioacuten de estrategias
taacutecticas de la mezcla de
mercadotecnia
5 Definicioacuten de tareas
6 Programacioacuten de
calendarizacioacuten de tareas
7 Formulacioacuten de presupuestos y flujo de efectivo
8 Asignacioacuten de responsabilidades
9 Anexos10 Plan de
Mercadotecnia
11 Puesta en operacioacuten del
plan
12 Revisioacuten y evaluacioacuten del desempentildeo del
plan
13 Reestructuracioacuten
del plan si se requiere
64
RESUMEN DE LA UNIDAD
El plan de mercadotecnia puede definirse como un mapa de las actividades que una
organizacioacuten debe llevar a cabo en un periodo futuro especificado o como un
proceso para anticipar hechos futuros determinar estrategias y alcanzar los
objetivos organizacionales Es un documento que propone una metodologiacutea a
seguir debe ser simple especiacutefico realista completo medible congruente con los
objetivos y estar referido a un periodo determinado
La cobertura de un plan de mercadotecnia puede hacerse para toda la organizacioacuten
sobre todo si es micro o pequentildea empresa o para cada departamento o aacuterea en el
caso de grandes empresas En cuanto a su alcance se puede hacer una planeacioacuten
estrateacutegica de mercadotecnia (largo plazo) o una planeacioacuten anual de
mercadotecnia (corto plazo) Otro enfoque es en teacuterminos del plan estrateacutegico (tres
a cinco antildeos) plan taacutectico (un antildeo) y plan operativo (menos de un antildeo)
Realizar un plan de mercadotecnia puede seguir varios propoacutesitos servir como base
para medir el desempentildeo actual y esperado describir claramente las actividades
que logren las metas fijadas y ser una guiacutea o mecanismo referencial de la
organizacioacuten Baacutesicamente se busca optimizar las capacidades y resultados y
defenderse o superar a la competencia
Existen diversos modelos del plan de mercadotecnia El propuesto por Kerin consta
de tres fases (planeacioacuten implementacioacuten y evaluacioacuten) mientras que el de Stanton
se basa en tres tipos de planeaciones (planeacioacuten estrateacutegica de la organizacioacuten
planeacioacuten estrateacutegica de mercadotecnia y la planeacioacuten anual de mercadotecnia)
En cuanto al modelo de Lerma considera 13 pasos
65
BIBLIOGRAFIacuteA DE LA UNIDAD
BIBLIOGRAFIacuteA SUGERIDA
Autor Capiacutetulo Paacuteginas
Kerin Apeacutendice A Creacioacuten de un plan de marketing eficaz
54-56
Lamb 2 Planeacioacuten estrateacutegica para obtener una ventaja competitiva
20-21
Lerma 1 Plan de mercadotecnia 2-42
Stanton 20 Planeacioacuten estrateacutegica de marketing 601-608
66
UNIDAD 4
ENTORNO DEL PLAN DE MERCADOTECNIA
67
OBJETIVO PARTICULAR
El alumno conoceraacute el entorno en el que estaacute envuelto el plan de mercadotecnia
TEMARIO DETALLADO (4 horas)
4 Entorno del plan de mercadotecnia
41 Entorno externo
42 Anaacutelisis fortaleza oportunidades debilidades y amenazas (FODA)
43 Anaacutelisis de la situacioacuten
44 Sistema interno
45 Sistema de informacioacuten de mercadotecnia (SIM)
68
INTRODUCCIOacuteN
No existe organizacioacuten alrededor del mundo sin importar su tamantildeo y sector en que
se encuentre que pueda darse el lujo de ignorar lo que sucede a su alrededor sobre
todo en un contexto de globalizacioacuten como el que vivimos actualmente
En el denominado entorno externo una organizacioacuten debe dar seguimiento a
muacuteltiples factores que pueden tener un efecto positivo o adverso para poder adecuar
las respuestas de forma raacutepida a esos cambios Uno de los elementos
fundamentales al momento de elaborar el plan estrateacutegico de mercadotecnia es
realizar el anaacutelisis del entorno de la organizacioacuten
En esta unidad conoceraacutes el entorno externo de las organizaciones para identificar
los principales factores que deben considerarse para la toma de decisiones Una
herramienta de diagnoacutestico muy conocida y usada FODA ayudaraacute a realizar el
anaacutelisis de fortalezas debilidades amenazas y oportunidades para las
organizaciones
Tambieacuten conoceraacutes la forma de hacer anaacutelisis de la situacioacuten en una organizacioacuten
sin importar su tamantildeo y reconocer los componentes del sistema interno y del
sistema de informacioacuten de mercadotecnia (SIM)
69
41 Entorno externo
El macroentorno o entorno externo son conceptos que usan indistintamente varios
autores para enfatizar la relacioacuten que establece una organizacioacuten con las variables
de su entorno Kotler (2012) define el macroentorno como ldquofuerzas generales que
afectan a los participantes del microentornordquo (p 70)
Por su parte Lamb (2017) afirma que ldquocuando una empresa implementa estrategias
que intentan moldear el entorno en el cual opera participa en una administracioacuten
del entornordquo (p 89)
Lerma (2013) sostiene que ldquodentro del medio ambiente externo se incluyen todos
los factores sobre los que la organizacioacuten no decide pero que tienen alguacuten tipo de
impacto o influencia sobre la dinaacutemica y desenvolvimiento de los negociosrdquo (p 12)
Las definiciones anteriores dejan claro que ninguna organizacioacuten es lo
suficientemente grande ni poderosa para generar un cambio importante en su
entorno externo En otras palabras las organizaciones no tienen poder de accioacuten o
injerencia en el entorno externo pero lo deben estudiar para identificar ventajas y
riesgos que les puedan presentar
El anaacutelisis de entorno contribuye a lo siguiente (Lerma 2013 p 12)
Lograr los objetivos establecidos si se hace una estimacioacuten adecuada y ponderada
de las variables exoacutegenas
Entender que los factores del entorno pueden afectar la demanda de bienes y
servicios de la organizacioacuten
70
Determinar la afectacioacuten en el desempentildeo de la organizacioacuten por la presencia de
factores locales nacionales o internacionales
En la siguiente figura se muestran las principales fuerzas o factores del
macroentorno de la empresa seguacuten Kotler
Figura 41 Principales fuerzas del macroentorno Fuente Kotler (2012 p 71)
EMPRESAEconoacutemicas
Demograacuteficas
Naturales Tecnoloacutegicas
Poliacuteticas
Culturales
71
Fuerzas del
macroentorno
Descripcioacuten
Econoacutemicas Importancia Influyen en el poder de compra y los patrones
de gasto de los consumidores
- Identificar ingresos de los consumidores
- Dar seguimiento a variables como inflacioacuten tipo de
cambio tasas de intereacutes
- Identificar cambios en los ciclos econoacutemicos
- Identificar tendencias y cambios de patrones de gasto
Demograacuteficas Importancia Los cambios en la estructura de la poblacioacuten
producen cambios en los mercados
- Estudiar la poblacioacuten en teacuterminos de magnitud ubicacioacuten
densidad edad geacutenero ocupacioacuten alfabetizacioacuten
- Identificar cambios en la piraacutemide poblacional
- Identificar caracteriacutesticas relevantes de distintas
generaciones (baby boomers generacioacuten X millennials)
Naturales Importancia Desarrollar estrategias sustentables con el
medio ambiente
- Identificar accesibilidad o dificultad de llegar a los recursos
naturales
- Usos y cuidados del medio ambiente
Tecnoloacutegicas Importancia Uso de nuevas tecnologiacuteas para crear nuevos
productos mejorar empaques
- Implementacioacuten de nuevas tecnologiacuteas en procesos
productivos
72
- Creacioacuten de nuevos productos gracias a nuevos
materiales y empaques
- Identificar nuevas oportunidades de negocio gracias a los
avances tecnoloacutegicos
Poliacuteticas Importancia Efecto de las leyes instituciones
gubernamentales y otros grupos sociales
- Identificar la influencia positiva o negativa de leyes
reglamentos grupos de presioacuten
- Seguimiento a las poliacuteticas puacuteblicas que guiacutean el comercio
como competencia praacutecticas comerciales justas privacidad
del consumidor empaque y etiquetado impuestos
asignacioacuten de precios
- Comprender las implicaciones poliacuteticas en los aacutembitos
local nacional e internacional
Culturales Importancia Afectacioacuten en el pensamiento y consumo de
las personas
- Influencia de las instituciones que afectan los valores
percepciones preferencias y estilos de vida de los
consumidores
- Identificacioacuten de valores culturales de la sociedad y sus
cambios
Tabla 41 Descripcioacuten de las fuerzas del macroentorno
No hay una fuerza del entorno externo maacutes importante que otra todas se relacionan
entre siacute Si la organizacioacuten se enfoca a los factores socioculturales podraacute
determinar por ejemplo coacutemo los consumidores compran sus productos los
precios que estaacuten dispuestos a pagar por ellos y la efectividad de las promociones
73
de venta Si el eacutenfasis estaacute en la demografiacutea la organizacioacuten seraacute maacutes exitosa al
ofrecer al consumidor la mezcla de mercadotecnia acorde a su edad ubicacioacuten y
caracteriacutesticas generacionales
Sin duda la parte econoacutemica es la fuerza imperdible al estudiar el entorno externo
porque los consumidores reaccionan de inmediato a los cambios econoacutemicos del
paiacutes Las organizaciones necesitan regulaciones gubernamentales para garantizar
los derechos e intereses de la sociedad y los consumidores
En el siguiente tema abordaremos el anaacutelisis de las fortalezas oportunidades
debilidades y amenazas (FODA) de una organizacioacuten
74
42 Anaacutelisis fortaleza oportunidades debilidades y amenazas (FODA)
La matriz FODA (DAFO o DOFA como tambieacuten se conoce) sirve para analizar de
forma sistemaacutetica las oportunidades (O) y amenazas (A) presentes en las
condiciones externas asiacute como las fortalezas (F) y debilidades (D) de una
organizacioacuten
Rodriacuteguez (2005) indica que el objetivo del anaacutelisis FODA es ldquoidentificar hasta queacute
punto la estrategia actual de una empresa y sus puntos deacutebiles son relevantes para
eacutesta ademaacutes de ser capaces de enfrentar los cambios que tienen lugar en el medio
ambiente de la organizacioacutenrdquo (p 142)
Para realizar la matriz es necesario recopilar previamente los datos relativos a los
ambientes externos e internos y posteriormente analizar los factores que se
tomaraacuten en cuenta para determinar las estrategias a seguir
Las fuerzas son atributos o caracteriacutesticas que ubican a una organizacioacuten en una
posicioacuten de ventaja en relacioacuten con sus competidores mientras que las debilidades
son caracteriacutesticas o atributos que la ponen en situacioacuten vulnerable
Las oportunidades son circunstancias del entorno externo que le pueden presentar
una posibilidad favorable de crecimiento a la organizacioacuten Al contrario las
amenazas son circunstancias del entorno externo que constituyen un riesgo
importante y pueden comprometer la existencia de la organizacioacuten
El punto de partida son las amenazas ya que en muchos casos las organizaciones
realizan la planeacioacuten estrateacutegica como resultado de las posibles consecuencias de
los problemas o amenazas detectados (Rodriacuteguez 2005 p 138)
75
Por convencioacuten los factores internos (fortalezas y debilidades de la organizacioacuten)
se colocan como columnas y los factores externos (oportunidades y amenazas para
la organizacioacuten) como renglones en una matriz La elaboracioacuten de la matriz permite
identificar cuatro estrategias como lo podemos observar en la parte central de la
figura 42
FACTORES INTERNOS
Fortalezas internas (F) Debilidades internas (D)
Patentes
Marcas registradas
Relaciones con proveedores de origen
Clientes ldquocautivosrdquo
Imagen de la organizacioacuten
Base de datos de clientes exclusivos
Experiencia de comercializacioacuten
Administrativas
Operativas
Financieras
Comercializacioacuten
Investigacioacuten y desarrollo
Poco capital
Procesos productivos lentos
Personal viciado
Falta de liderazgo
Productos de bajo rendimiento
Sindicato combativo
Baja productividad
Calidad relativa
Costo de produccioacuten alta
Baja cultura de servicio
Administrativas
Operativas
Financieras
Comercializacioacuten
Investigacioacuten y desarrollo
FA
CT
OR
ES
EX
TE
RN
OS
Op
ort
un
idad
es
exte
rna
s (
O)
Crecimiento econoacutemico de la regioacuten
Condiciones econoacutemicas
Cambios poliacuteticos y sociales
Nuevos productos
Estrategia FO
MAXI-MAXI Uso de las fortalezas para aprovechar las oportunidades
Estrategia DO
MINI-MAXI Reduccioacuten al miacutenimo de debilidades y optimizacioacuten de oportunidades
Am
en
azas e
xte
rnas (
A)
Nueva tecnologiacutea
Cambios econoacutemicos a CP
Nuevas marcas
Competidores extranjeros con facilidad para entrar al paiacutes
Escasez de insumos
Competencia econoacutemica
Estrategia FA
MAXI-MINI Se basa en las fortalezas de la organizacioacuten para enfrentar las amenazas
Estrategia DA
MINI-MINI Reduccioacuten al miacutenimo de debilidades y amenazas
Figura 42 Matriz FODA Fuente Adaptacioacuten de Rodriacuteguez (2005 p 139)
76
La situacioacuten maacutes deseable para una empresa es aquella en la que puede usar sus
fortalezas para aprovechar al maacuteximo las oportunidades que se presentan
(estrategia FO o maxi-maxi) mientras que la situacioacuten maacutes deacutebil implica que la
empresa debe reducir al miacutenimo tanto sus debilidades como las amenazas
(estrategia DA o mini-mini)
A continuacioacuten conoceraacutes la forma de hacer el anaacutelisis de la situacioacuten
77
43 Anaacutelisis de la situacioacuten
En la unidad previa se expusieron varios modelos del plan de mercadotecnia Kerin
presenta en la fase de planeacioacuten como paso 1 el anaacutelisis situacional (FODA)
mismo que detallaremos aquiacute El autor afirma que ldquola esencia del anaacutelisis situacional
es determinar doacutende ha estado recientemente la empresa o producto doacutende estaacute
ahora y hacia a doacutende se dirige a la luz de los planes de la organizacioacuten y las
tendencias externas que la afectanrdquo (Kerin 2009 p 44)
Como tal el anaacutelisis FODA es un resumen eficaz de la situacioacuten de la organizacioacuten
Es una herramienta de diagnoacutestico poderosa porque se puede aplicar a categoriacuteas
de productos la organizacioacuten entera o unidades de negocio liacuteneas de productos o
a un producto especiacutefico Adicionalmente el modelo de Kerin incluye en este paso
que se haga la identificacioacuten de las tendencias en la industria se realice el anaacutelisis
de la competencia y se investigue al cliente
El modelo de Stanton se concentra en el anaacutelisis de la situacioacuten cuando se lleva a
cabo la planeacioacuten estrateacutegica de mercadotecnia Coincide con Kerin al ser el primer
paso de la planeacioacuten estrateacutegica Para Stanton (2007 p 601) el anaacutelisis de la
situacioacuten consiste en examinar doacutende ha estado el programa de mercadotecnia de
la organizacioacuten coacutemo ha funcionado y queacute es probable que enfrente en los antildeos
por venir El anaacutelisis abarca las fuerzas del ambiente externo y los recursos internos
y considera a los consumidores las estrategias para satisfacerlos y las medidas de
desempentildeo Similar a lo que propone Kerin este autor sentildeala que se debe prestar
atencioacuten a identificar y evaluar a los competidores que atienden a los mismos
mercados
78
El anaacutelisis de la situacioacuten es crucial y suele ser costoso prolongado y en ocasiones
frustrante
En suma el anaacutelisis de la situacioacuten es el punto de partida al realizar un plan
estrateacutegico de mercadotecnia y por ello no debe hacerse a la ligera
En el siguiente tema conoceraacutes el sistema interno
79
44 Sistema interno
Hernaacutendez (2009 p 92) explica que el sistema interno o subsistema de informacioacuten
interna consiste en la coleccioacuten coordinada de datos modelos herramientas
analiacuteticas e instrumentos de caacutelculo por los cuales una organizacioacuten debe obtener
informacioacuten de su entorno Con todo esto es posible tomar mejores decisiones El
tipo de informacioacuten que se obtiene de forma regular como reportes de ventas flujo
de efectivo o cuentas por cobrar determinaraacute en mucho la calidad del proceso de
toma de decisiones y la formulacioacuten de estrategias
Cabe resaltar que cada una de las aacutereas funcionales en una organizacioacuten genera
su propia informacioacuten como resultado de las actividades que cada una de ellas lleva
a cabo pero se comparte con otras aacutereas para el proceso de toma de decisiones
A continuacioacuten se presentaraacute lo relacionado con el sistema de informacioacuten de
mercadotecnia SIM
80
45 Sistema de informacioacuten de mercadotecnia SIM
Marshall y LaMotte (como se citoacute en Hernaacutendez 2009 p 85) definen el sistema de
informacioacuten de mercadotecnia (SIM) como ldquoun sistema integral flexible formal y
evolutivo que proporciona un flujo organizado de informacioacuten pertinente para
orientar la toma de decisiones del marketingrdquo Es integral y flexible porque las
actividades de una organizacioacuten estaacuten interrelacionadas y deben adaptarse a
entornos cambiantes Es formal y evolutivo porque se disentildea para alcanzar las
metas especiacuteficas El SIM debe brindar un flujo organizado de informacioacuten
pertinente para satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios de
informacioacuten
El sistema de informacioacuten de mercadotecnia (SIM) consta de cuatro subsistemas
como se muestra en la figura 43
81
Figura 43 Sistema de informacioacuten de mercadotecnia (SIM) y su relacioacuten con la administracioacuten de la mercadotecnia
Fuente Adaptacioacuten de Hernaacutendez (2009 p 89)
Subsistema de informacioacuten interna Coleccioacuten coordinada de datos modelos
herramientas analiacuteticas e instrumentos de caacutelculo por los cuales una organizacioacuten
debe obtener informacioacuten del entorno y la transforma en una base para la accioacuten
Para disentildear este subsistema conviene responder preguntas relacionadas con el
tipo de decisiones que se toman regularmente la clase de informacioacuten necesaria
para tomar decisiones la informacioacuten que se obtiene de forma regular y aquella que
se desea obtener y que actualmente no se tiene y reportes de gestioacuten de otras
aacutereas de la empresa
Subsistema de inteligencia de mercadotecnia Consiste en la exploracioacuten y
anaacutelisis del entorno La exploracioacuten es el proceso de monitoreo para la deteccioacuten de
hechos que pueden influir en la organizacioacuten El anaacutelisis es el proceso de evaluacioacuten
e interpretacioacuten de los datos reunidos en la exploracioacuten del ambiente externo Este
subsistema debe permitir a la empresa determinar el tipo de inteligencia que usaraacute
82
a) defensiva para examinar los entornos y asiacute evitar sorpresas b) pasiva para
integrar datos de evaluacioacuten comparativa sobre competidores y otras fuerzas del
entorno c) ofensiva a fin de buscar que se cumplan las metas de la empresa
Subsistema analiacutetico de mercadotecnia Se trata del sistema de apoyo a las
decisiones de mercadotecnia conocido en espantildeol como SAD (sistema de apoyo a
las decisiones) Es el conjunto coordinado de datos sistemas herramientas y
teacutecnicas que se apoyan en programas y equipos de coacutemputo mediante los cuales la
empresa recaba e interpreta la informacioacuten importante proveniente de empresas y
del entorno y la convierte en una base para emprender acciones de mercadotecnia
Este subsistema utiliza herramientas estadiacutesticas (regresioacuten muacuteltiple anaacutelisis de
discriminantes y anaacutelisis de factores) modelos matemaacuteticos (modelos de proceso
de Markov modelo de colas modelos de respuesta-ventas) y rutas de optimizacioacuten
(caacutelculo diferencial programacioacuten matemaacutetica heuriacutestica teoriacutea de juegos)
Subsistema de investigacioacuten de mercados Es el disentildeo sistemaacutetico recoleccioacuten
anaacutelisis y presentacioacuten de la informacioacuten y los descubrimientos relevantes acerca
de la situacioacuten de mercadotecnia especiacutefica a la que se enfrenta una empresa
Como podraacutes observar el gerente de mercadotecnia tiene que planear gestionar y
controlar esta importante aacuterea funcional dentro de las organizaciones
Continuamente requiere de informacioacuten para tomar decisiones a partir de las
fuerzas del entorno externo (poliacutetica cultura y sociedad economiacutea ambiente fiacutesico)
Seguacuten el tipo de informacioacuten pediraacute esa informacioacuten a uno o varios de los
subsistemas del SIM Como resultado se formularaacuten estrategias relacionadas con
los productos fijacioacuten de precios coacutemo enfrentar a los competidores y la relacioacuten
con los proveedores
83
RESUMEN DE LA UNIDAD
El macroentorno o entorno externo consiste en las fuerzas fuera del control de la
organizacioacuten que continuamente debe monitorear para determinar los efectos
positivos o negativos que le puedan generar Analizar el entorno externo permite el
logro de los objetivos establecidos entender las fuerzas alrededor de la
organizacioacuten y determinar la afectacioacuten en el desempentildeo Las fuerzas que deben
analizarse son demograacuteficas naturales econoacutemicas tecnoloacutegicas poliacuteticas y
culturales
La matriz o anaacutelisis FODA sirve para estudiar las fuerzas externas (oportunidades y
amenazas) y los factores internos (fortalezas y debilidades) de una organizacioacuten y
determinar la estrategia a seguir Requiere la recopilacioacuten de datos y realizar el
anaacutelisis de los factores involucrados
El anaacutelisis de la situacioacuten de una organizacioacuten permite determinar doacutende ha estado
recientemente la empresa o producto doacutende estaacute ahora y hacia doacutende se dirige en
funcioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica Generalmente incluye la matriz FODA asiacute
como la identificacioacuten de tendencias en la industria anaacutelisis de la competencia e
investigacioacuten del cliente
El sistema interno es la coleccioacuten de datos modelos herramientas e instrumentos
para gestionar la informacioacuten del entorno Cada aacuterea funcional de la organizacioacuten
genera su propia informacioacuten pero se comparte con otras aacutereas en el proceso de
toma de decisiones y en la formulacioacuten de estrategias
El sistema de informacioacuten de mercadotecnia (SIM) es un sistema integral flexible
formal y evolutivo que proporciona un flujo organizado de informacioacuten pertinente
84
para mejorar el proceso de toma de decisiones Estaacute compuesto de cuatro
subsistemas a) subsistema de informacioacuten interna b) subsistema de inteligencia
de mercadotecnia c) subsistema analiacutetico de mercadotecnia d) subsistema de
investigacioacuten de mercados
85
BIBLIOGRAFIacuteA DE LA UNIDAD
BIBLIOGRAFIacuteA SUGERIDA
Autor Capiacutetulo Paacuteginas
Hernaacutendez 3 Sistema de informacioacuten de marketing (SIM) 85-119
Kotler 2 Anaacutelisis del entorno del marketing 70-88
Lamb 4 El entorno externo del marketing
88-121
Lerma 1 Plan de mercadotecnia 27-33
Rodriacuteguez 6 Coacutemo disentildear la planeacioacuten estrateacutegica 131-139
86
UNIDAD 5
PRONOacuteSTICOS Y PRESUPUESTOS
87
OBJETIVO PARTICULAR
El alumno utilizaraacute paquetes informaacuteticos para entender y crear presupuestos y
pronoacutesticos
TEMARIO DETALLADO (4 horas)
5 Pronoacutesticos y presupuestos
51 Pronoacutesticos
52 Meacutetodos cualitativos
53 Meacutetodos cuantitativos (SPSS Project Manager y Excel)
54 Presupuestos
88
INTRODUCCIOacuteN
Todas las empresas independientemente de su tamantildeo buscan crecer La
elaboracioacuten de pronoacutesticos es de gran relevancia y en antildeos recientes se ha
considerado como el primer eslaboacuten en la planeacioacuten que interrelaciona a las aacutereas
de mercadotecnia y produccioacuten Un pronoacutestico de ventas muy optimista o fatalista
genera problemas a la organizacioacuten En el primer escenario se acumularaacute el
inventario y se elevaraacuten los costos de su mantenimiento en el segundo la falta de
mercanciacuteas puede llevar a la peacuterdida de clientes o cancelaciones de pedidos por no
cubrir la demanda
En el aacuterea de ventas se determinaraacute la cantidad de productos que comercializaraacute
la empresa en un periodo determinado y por otro lado el aacuterea de produccioacuten se
encargaraacute de tener listo el producto terminado cuando sea requerido para su venta
al consumidor final Por tanto es conveniente contar con las bases teoacutericas para
elaborar los pronoacutesticos de ventas que le permitan a la empresa predecir su
desempentildeo futuro con un menor margen de error
Por otra parte todas las empresas tienen limitaciones de recursos y la elaboracioacuten
de presupuestos ayuda a asignar de forma maacutes eficiente los recursos monetarios
necesarios para la realizacioacuten de actividades que lleven a la consecucioacuten de los
objetivos del plan estrateacutegico de la empresa En esta unidad nos enfocaremos a los
pronoacutesticos y meacutetodos cualitativos y cuantitativos que ayudan a elaborarlos como
el SPSS Project Manager y Excel Tambieacuten se trataraacute el tema de presupuestos
89
51 Pronoacutesticos
Entre las muacuteltiples responsabilidades de los gerentes se encuentra la elaboracioacuten
de pronoacutesticos y presupuestos Si se tuviera la posibilidad de pronosticar el futuro
con precisioacuten la planeacioacuten resultariacutea muy simple y bastariacutea con considerar los
recursos humanos y materiales disponibles con que cuenta una organizacioacuten para
evaluar las oportunidades y amenazas del entorno externo que permitan guiar la
toma de decisiones de los gerentes y directivos
Bowerman (2007) define pronoacutestico como ldquolas predicciones de los hechos y
condiciones futuros se llaman pronoacutesticos y el actor de hacer tales predicciones se
denomina pronosticarrdquo (p 2) Pronosticar es muy importante en muchos tipos de
empresas ya que las predicciones de hechos futuros se incorporan al proceso de
toma de decisiones
Las empresas comerciales requieren pronoacutesticos de muchos hechos y situaciones
en todas las fases de sus operaciones como se indica en la figura 51
Figura 51 Pronoacutesticos en distintas aacutereas funcionales en una organizacioacuten Fuente Bowerman (2007 p 2)
Mercadotecnia
bullPronoacutesticos de demanda para planear ventas
Finanzas
bullPronoacutesticos de tasas de intereacutes para adquisiciones de capital
Recursos humanos
bullPronoacutesticos de cantidad de empleados para planificar programas de reclutamiento
Produccioacuten
bullPronoacutestico de demanda de cada producto para planes de produccioacuten en periodos especiacuteficos
Administracioacuten estrateacutegica
bullPronoacutesticos de condiciones econoacutemicas generales para la planeacioacuten estrateacutegica
90
El pronoacutestico seraacute de gran utilidad si es realista al analizar los datos con los cuales
trabaja y debe verse dentro de una organizacioacuten como el camino para identificar y
extrapolar patrones o relaciones en los datos Hay que tener en cuenta que los
errores en los pronoacutesticos son inevitables por la incertidumbre del entorno que se
enfrente y otro tipo de circunstancias
Pronosticar requiere extender las experiencias del pasado hacia el futuro e implica
la suposicioacuten de que las condiciones que generaron los datos y las relaciones
pasadas seraacuten iguales a las condiciones futuras Independientemente del meacutetodo
elegido para elaborar un pronoacutestico hay cinco pasos involucrados en el proceso de
pronosticar
91
Figura 52 Pasos en el proceso de pronosticar
Fuente Elaboracioacuten propia con informacioacuten de Hanke (2010 p 5)
92
En el paso 1 quien elabora el pronoacutestico puede encontrar que los datos apropiados
no estaacuten disponibles o no son los apropiados El tratamiento de datos conocido
como manipulacioacuten y limpieza es necesario frecuentemente porque puede ser que
los datos no sean pertinentes o esteacuten expresados en distintas unidades de medida
y por tanto no son compatibles El encargado de elaborar el pronoacutestico debe decidir
el tipo de meacutetodo que usaraacute y la forma de minimizar los errores porque debe ofrecer
en un pronoacutestico preciso y faacutecil de entender La generacioacuten del pronoacutestico es el
resultado de trabajar los datos histoacutericos y finalmente con los datos pronosticados
se comparan los datos histoacutericos conocidos y se analizan cualquier error en el
pronoacutestico
Elementos que se consideran para elaborar un pronoacutestico en el aacuterea comercial
Objetivos comerciales Determinan el punto de partida de los pronoacutesticos
Por ejemplo si la empresa establece que el objetivo es aumentar la
participacioacuten de mercado el aacuterea de mercadotecnia tendraacute que establecer
una estrategia de precios que le permita cumplir ese objetivo
Elasticidad de la demanda Es uacutetil para determinar la cantidad de productos
que se venderaacuten en funcioacuten del precio de esos bienes o servicios es decir
si los consumidores reaccionan favorable o desfavorablemente ante una
variacioacuten del precio
Curva de demanda Sirve para identificar las variaciones en el mercado en
funcioacuten de los competidores (oferentes) asiacute como de la demanda de bienes
y servicios por parte de los compradores
Ciclo econoacutemico Las principales variables macroeconoacutemicas como el
producto interno bruto (PIB) las tasas de intereacutes la inflacioacuten y tipo de cambio
93
a lo largo de un periodo determinado muestran la situacioacuten actual de la
economiacutea de un paiacutes Si la situacioacuten econoacutemica es de lento crecimiento las
posibilidades de venta de una empresa seraacuten menores
Figura 53 Elementos para elaborar pronoacutesticos en el aacuterea comercial Fuente Adaptado de Hair (2010 p 120)
Es comuacuten que las grandes empresas utilicen tanto meacutetodos cuantitativos como
cualitativos asiacute como diferentes herramientas para generar los pronoacutesticos antes
de tomar uno como la versioacuten que seraacute la base de la planeacioacuten estrateacutegica
En el proacuteximo tema se presentaraacuten los meacutetodos cualitativos de que dispone un
pronosticador en una organizacioacuten
94
52 Meacutetodos cualitativos
Para elaborar un pronoacutestico se utiliza informacioacuten de hechos pasados y se hace la
prediccioacuten para el futuro tal como se explicoacute previamente Hemos enfatizado que
los gerentes enfrentan diacutea a diacutea incertidumbre al elaborar pronoacutesticos de largo
plazo saben que eacutestos sentildealan el curso general de la organizacioacuten de tal forma que
son muy relevantes para la alta direccioacuten
Antes de seleccionar el meacutetodo para elaborar un pronoacutestico Hanke sugiere plantear
las siguientes preguntas
Figura 52 Preguntas que ayudan a seleccionar un meacutetodo de pronoacutestico Fuente Hanke (2010 p 76)
Las micro y pequentildeas empresas que inician operaciones no cuentan con datos
histoacutericos es decir ventas por lo que se pensariacutea que estaacuten imposibilitadas para
hacer pronoacutesticos lo que es falso Tambieacuten puede darse el caso de que los datos
disponibles sean pocos y se deba elaborar el pronoacutestico Si consideras la creacioacuten
de un nuevo producto o servicio tambieacuten se carece de datos y hay que hacer
predicciones
iquestQuieacuten usaraacute el pronoacutestico
iquestCuaacuteles son las caracteriacutesticas de los datos disponibles
iquestQueacute periodo se va a pronosticar
iquestCuaacuteles son los requerimientos
miacutenimos de datos
iquestQueacute precisioacuten se desea
iquestCuaacutento costaraacute
95
La prediccioacuten se puede hacer con base en el juicio o criterios subjetivos de quien
desarrolla el pronoacutestico quien debe ser un experto y conocer las teacutecnicas para
elaborar los pronoacutesticos La experiencia sentido comuacuten o criterio del pronosticador
o grupo de expertos son fundamento de los tambieacuten llamados modelos
discrecionales
Contrario a lo que podriacutea pensarse los meacutetodos cualitativos ayudan a hacer
predicciones globales de venta de largo plazo asiacute como pronoacutesticos de venta
agregados y desagregados de largo plazo
Los meacutetodos cualitativos usan teacutecnicas como el meacutetodo Delphi o Delfos y el meacutetodo
de las expectativas del usuario que se explicaraacuten a continuacioacuten
Meacutetodo Delphi o Delfos
Suposicioacuten El conocimiento combinado de los expertos haraacute predicciones por lo menos tan buenas como las que generariacutea cualquiera de sus miembros
Descripcioacuten - Reuacutene equipo de expertos en el campo de intereacutes
- Los participantes se mantienen separados fiacutesicamente
- Cada participante responde una serie de cuestionarios y
lo entrega contestado a un coordinador del equipo
- El coordinador entrega en rondas sucesivas
cuestionarios acompantildeados de informacioacuten que trata la
opinioacuten del grupo como un todo Por tanto los
participantes revisan sus predicciones relacionadas con la
respuesta del grupo
- Se espera que despueacutes de varias rondas de
cuestionarios las respuestas del grupo lleguen al
consenso que se utilizaraacute como pronoacutestico
96
Ventajas - No requiere que se alcance consenso
- Permite diferencias justificadas de opinioacuten
- No hay intentos de lograr unanimidad
Desventajas - Requiere de un coordinador capaz de incorporar la
informacioacuten generada en cada ronda de respuestas para
llevar en etapas sucesivas a un resultado
- Puede ser largo y generar menos compromiso en los
participantes si hay muchas rondas involucradas
Tabla 51 Descripcioacuten del Meacutetodo Delphi Fuente Bowerman (2007 p 10)
Meacutetodo de las expectativas del usuario
Suposicioacuten Las respuestas que daraacuten los consumidores ayudaraacuten a predecir
el consumo
Descripcioacuten - Se realiza una investigacioacuten de mercado a consumidores
del mercado meta
- Se incluyen preguntas relacionadas con el consumo o
compras que esperan realizar en un lapso determinado
Preguntas comunes que ayudan a identificar la demanda
actual de un producto o servicio
- iquestQueacute precio estariacuteas dispuesto a pagar por este
producto
- iquestQueacute cantidad de producto (piezas paquetes kilos
litros) comprariacuteas cada vez que visites el punto de venta
- iquestCon queacute frecuencia comprariacuteas el producto
Para identificar la demanda potencial se puede preguntar
- iquestRecomendariacuteas este producto a tus familiares amigos
conocidos
97
- iquestTe gustariacutea tener una promocioacuten de ventas como
ofertas 2 x 1 por ejemplo
Ventajas - Si incluyen preguntas bien enfocadas y elaboradas se
puede predecir la demanda actual y potencial para el
producto
- Particularmente uacutetil en el lanzamiento de un nuevo
producto o servicio
Desventajas - Requiere de un disentildeo de investigacioacuten adecuado al
problema
- Puede tener sesgos en las preguntas
- Suele ser costoso y tardado de aplicar si se usan
muestras grandes de consumidores
Tabla 52 Descripcioacuten del meacutetodo de las expectativas del usuario
En el siguiente tema conoceraacutes los principales meacutetodos cuantitativos para elaborar
pronoacutesticos
98
53 Meacutetodos cuantitativos (SPSS Project Manager y Excel)
Las teacutecnicas cuantitativas para elaborar un pronoacutestico requieren datos histoacutericos y
trabajar con ellos Se hace el anaacutelisis de los datos histoacutericos como puntos
muestrales u observaciones para tratar de predecir los valores futuros de la variable
de intereacutes Por ejemplo si se tiene las ventas generadas mensualmente de dos
antildeos previos se cuenta con 24 puntos muestrales En el aacuterea de mercadotecnia
las variables de intereacutes pueden ser por ejemplo ventas ingresos costos demanda
del mercado total o precios
Los meacutetodos cuantitativos se aplican para predicciones globales de venta
pronoacutesticos agregados (todos los productos y servicios de una organizacioacuten)
previsiones desagregadas (tipo de producto territorio o tipo de cliente) fijacioacuten de
precios establecer estado de la oferta y demanda
A diferencia del meacutetodo cualitativo las herramientas disponibles para elaborar
pronoacutesticos con el meacutetodo cuantitativo utilizan la estadiacutestica Para Hanke (2010) el
objetivo de los procedimientos estadiacutesticos descriptivos es ldquodetallar un conjunto
grande de mediciones con unos cuantos valores clave resumidosrdquo (p 15)
Entre las principales metodologiacuteas estadiacutesticas usadas en los pronoacutesticos se
encuentran las siguientes (Bowerman 2007 pp 21-23)
99
Anaacutelisis de regresioacuten
Objetivo Construir un modelo de regresioacuten o ecuacioacuten de prediccioacuten que
relacione la variable dependiente con las independientes
Descripcioacuten - Relaciona una variable dependiente o variable de
respuesta con una o maacutes variables independientes o
predictores
- La variable dependiente se denota con y
- Las variables independientes se denotan con x1 x2hellipxk
- Se elabora el modelo de regresioacuten usando valores
observados de las variables dependiente e
independientes
Ventajas - Describe predice y controla a la variable dependiente
con base en las variables independientes
- Se pueden emplear variables independientes
cuantitativas o cualitativas
Tabla 53 Descripcioacuten del anaacutelisis de regresioacuten
100
Ejemplo 51 Una micro empresa fabrica jabones de tocador de forma artesanal y
desea saber si existe una relacioacuten entre las ventas mensuales y el nuacutemero de
volantes repartidos en una colonia para dar a conocer el producto Cuenta con la
siguiente informacioacuten
Mes Venta de jabones en
unidades por mes
Nuacutemero de volantes
repartidos
1 8 9
2 5 6
3 7 8
4 10 11
5 12 12
6 12 13
7 14 14
Tabla 53 Venta de jabones en relacioacuten con volantes repartidos
Primero se debe elaborar el diagrama de dispersioacuten para determinar el
comportamiento de los datos Se observa que las ventas y nuacutemero de volantes
repartidos tienen una tendencia lineal como se muestra en la graacutefica
101
Graacutefica 51 Diagrama de dispersioacuten de ventas de jabones y volantes repartidos
Recuerda que para calcular la recta ajustada se usa la foacutermula Ŷ = a + bX por lo
que tras hacer los caacutelculos la recta queda expresada de la siguiente forma Ŷ = 192
+ 085X Dado que la empresa quiere aumentar la venta de jabones a 20 unidades
mensuales desea saber cuaacutentos volantes deberaacute repartir El pronoacutestico se calcula
de la siguiente forma
Ŷ = 192 + 085(20) = 19 volantes
Por tanto requiere repartir 19 volantes para poder vender 20 jabones
mensualmente
0
2
4
6
8
10
12
14
16
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Nuacute
mer
o d
e vo
lan
tes
rep
arti
do
s
Venta de jabones en unidades por mes
Diagrama de dispersioacuten de ventas de jabones y volantes repartidos
102
Suavizacioacuten exponencial simple
Objetivo Suavizar las fluctuaciones aleatorias causadas por el componente
irregular de la serie de tiempo
Descripcioacuten - Se da maacutes peso a los datos histoacutericos maacutes recientes y se
asignan ponderaciones decrecientes a valores maacutes
antiguos porque la serie temporal cambia con lentitud a lo
largo del tiempo
- Se fija un paraacutemetro ldquoprdquo que va de 0 a 100 que
determina el grado de importancia otorgado a los valores
anteriores al que queremos pronosticar
- Usa la foacutermula F(t+1) = px(t) + (1-p)F(t)
Donde
t = Periodo actual
F(t) = Valor pronosticado para el periodo t
X(t) = Valor observado en el periodo t
F(t+1) = Pronoacutestico para el siguiente periodo
Ventajas - Faacuteciles de aplicar
- Para series de tiempo sin tendencia o patroacuten horizontal
- Gran precisioacuten en pronoacutesticos de corto plazo
Tabla 54 Descripcioacuten de la suavizacioacuten exponencial simple
Ejemplo 52 Imagina que la microempresaria del ejemplo anterior ha crecido en
sus ventas y desea hacer el pronoacutestico usando el meacutetodo de suavizacioacuten
exponencial simple a partir de la siguiente serie de tiempo
103
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Ventas en unidades 125 132 155 135 152 147 140 154 153 177 179
Tabla 54 Venta de jabones
Se determinoacute que el valor de p es 70 es decir p = 070 Al aplicar la foacutermula a
partir del periodo t = 2 se pronostica que para el periodo 12 se venderaacuten 176
jabones tal como se muestra en la tabla y en la graacutefica siguientes
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ventas en
unidades
125 132 155 135 152 147 140 154 153 177 179
Pronoacutestico 125 130 147 139 148 147 142 150 152 170 176
Tabla 55 Pronoacutestico de venta de jabones meacutetodo de suavizacioacuten exponencial simple
Graacutefica 52 Pronoacutestico de venta de jabones meacutetodo de suavizacioacuten exponencial simple
Gracias a la tecnologiacutea hay un gran nuacutemero de paquetes de software disentildeados
especiacuteficamente para facilitar al usuario diversos meacutetodos para elaborar
pronoacutesticos Evidentemente se requiere de expertos para manejar los distintos
0
50
100
150
200
0 2 4 6 8 10 12 14
Ven
tas
Periodo
Pronoacutestico de venta de jabones
Ventas Pronoacutestico
104
moacutedulos que componen esta clase de herramientas informaacuteticas con soacutelidos
conocimientos en estadiacutestica para manejar anaacutelisis de regresioacuten anaacutelisis de series
de tiempo entre otras teacutecnicas
Muchos de estos paquetes de software ofrecen al usuario capacidades graacuteficas
interfaces con hojas de caacutelculo y fuentes de datos externas algoritmos automaacuteticos
para la seleccioacuten y configuracioacuten de modelos para la elaboracioacuten de pronoacutesticos
etceacutetera Entre los paquetes de software maacutes empleados se encuentran el SPSS
Project Manager y Excel (Hanke 2010 p 7)
SPSS (Statistical Package for the Social Sciences)
Programa estadiacutestico para las ciencias sociales y aplicadas Fue desarrollado
por IBM y lanzado por primera vez en 1968
Principales
caracteriacutesticas
- Estaacute clasificado como software estadiacutestico avanzado
programado en Java el sistema operativo es
multiplataforma
- Consiste en un moacutedulo base y moacutedulos anexos que se
actualizan constantemente con nuevos procedimientos
estadiacutesticos
- Ofrece una vasta biblioteca de algoritmos de machine
learning anaacutelisis de texto extensibilidad de coacutedigo abierto
integracioacuten con big data e implementacioacuten continuacutean las
aplicaciones
- Capacidad para trabajar con grandes bases de datos y
hacer anaacutelisis con 2 millones de registros y 250 000 variables
Algunos moacutedulos maacutes usados
Modelos de regresioacuten
Tablas
Tendencias
Anaacutelisis conjunto
105
Muestras complejas (muestreo conglomerado)
SamplePower (caacutelculo de tamantildeos de muestra)
Ventajas - Mejora el proceso de toma de decisiones con anaacutelisis
predictivos
- El SPSS puede adquirir datos de casi cualquier tipo de
archivo y utilizarlos para generar informes tabulares graacuteficos
y diagramas de distribuciones y tendencias estadiacutesticos
descriptivos y anaacutelisis estadiacutesticos complejos
- En el aacuterea de mercadotecnia sus moacutedulos ayudan a
aumentar la retencioacuten de clientes e impulsar el crecimiento
de ingresos
Aplicacioacuten en
mercadotecnia y
en la
elaboracioacuten de
pronoacutesticos
Mercadotecnia Encuestas investigacioacuten de mercados y
marketing directo encuestas de satisfaccioacuten prueba de
atributo de productos anaacutelisis de precio y promocioacuten
estudios de segmentacioacuten de mercados marketing directo
Pronoacutesticos Planeacioacuten y pronoacutesticos pronoacutesticos de
ventas y presupuestos requerimiento de recursos y
pronoacutesticos de nuevos productos
IBM SPSS Forecasting permite analizar series de tiempo
encontrar el modelo ideal usando el Expert Modeler y generar
escenarios para optimizar las decisiones
Tabla 56 Principales caracteriacutesticas del SPSS y su aplicacioacuten en la elaboracioacuten de pronoacutesticos
Fuente IBM (sf) iquestPor queacute elegir el software IBM SPSS Recuperado el 10 de septiembre de 2019 de httpswwwibmcommx-esanalyticsspss-statistics-software
El SPSS es un software caro y requiere que el usuario tenga soacutelidos conocimientos
estadiacutesticos del uso de los moacutedulos del programa En
httpfcaenlinea1unammxanexos15261526_u5_pronostico_SPSSmp4
106
puedes consultar el video ldquoPronoacutestico usando SPSSrdquo elaborado por Roberto
Godiacutenez Loacutepez quien explica la elaboracioacuten de pronoacutesticos con datos de inflacioacuten
en Estados Unidos
Project Manager
Software lanzado al mercado en el 2010 creado para administrar
proyectos en organizaciones
Principales
caracteriacutesticas
- Con tableros visuales permite gestionar proyectos de
cualquier tamantildeo
- Facilita el trabajo en equipos
- Ofrece herramientas como diagramas de Gantt y Kanban
asiacute como crear proyectos en liacutenea y distintos tipos de
reportes
Aplicacioacuten en la
elaboracioacuten de
pronoacutesticos
- Permite crear reportes de clientes para dar seguimiento en
tiempo real y evaluar desempentildeo de la fuerza de ventas
- Project Portfolio Management Software permite elaborar
presupuestos liacuteneas de tiempo para desarrollar proyectos
planeacioacuten de recursos gestioacuten de equipos de trabajo y
administracioacuten de proyectos
Tabla 57 Principales aplicaciones de Project Manager a la elaboracioacuten de pronoacutesticos
Fuente ProyectManagercom (2019) Recuperado el 10 de septiembre de 2019 de httpswwwprojectmanagercomlp
107
Excel
Programa de hoja de caacutelculo lanzado por Microsoft en 1985
Principales
caracteriacutesticas
- Estaacute clasificado como hoja de caacutelculo para los sistemas
operativos Windows y MacOS
- Forma parte de la suite de oficina Microsoft Office
- Los datos se introducen un filas y columnas de la hoja de
caacutelculo
- Permite elaborar tablas y formatos que incluyan caacutelculos
matemaacuteticos mediante foacutermulas y funciones entre otros
recursos
Aplicacioacuten en la
elaboracioacuten de
pronoacutesticos
En la barra de menuacute en la pestantildea ldquoFoacutermulasrdquo en la seccioacuten
ldquoEstadiacutesticasrdquo se selecciona ldquoPronoacutesticordquo y se sigue la
sintaxis
Tabla 58 Principales aplicaciones de Excel a la elaboracioacuten de pronoacutesticos
Excel es una hoja de caacutelculo que facilita los caacutelculos necesarios en el aacuterea de
mercadotecnia Si no estaacutes familiarizado con la elaboracioacuten de pronoacutesticos con
Excel en la liga httpfcaenlinea1unammxanexos15261526_u5_apuntemp4
puedes acceder al video ldquoLa funcioacuten pronoacutestico en Excelrdquo
En el siguiente tema nos centraremos en los presupuestos
108
54 Presupuestos
Para Hellriegel los controles organizacionales son uacutetiles y necesarios El autor
define control como un ldquoproceso para garantizar que las conductas y las decisiones
se apeguen a las normas de la organizacioacuten y a los requerimientos legales incluidas
sus reglas poliacuteticas procedimientos y metasrdquo (2017 p 322)
Los controles deben vincularse con las metas estrateacutegicas de la organizacioacuten Los
maacutes comunes son por ejemplo el incremento de utilidades o la mejora en el servicio
al cliente
Muchas empresas tienen un control presupuestal el cual se entiende como un
ldquoproceso que se utiliza para monitorear comparar y evaluar los niveles de gasto de
diversas categoriacuteas frente a los montos correspondientes presupuestadosrdquo
(Hellriegel 2017 p 338)
ldquoEl presupuesto expresa en unidades monetarias los costos de diversas tareas o
recursosrdquo (Hellriegel 2017 p 338) Por ejemplo en la industria automotriz los
presupuestos de produccioacuten podriacutean expresarse como horas-hombre por automoacutevil
producido
Propoacutesitos baacutesicos de un presupuesto
1 Ayudar a planear de forma efectiva el trabajo
2 Ayudar a la asignacioacuten de recursos
3 Ayudar a controlar y monitorear coacutemo se utilizan los recursos durante el
periodo del presupuesto
109
Los presupuestos se elaboran para el periodo de un antildeo y despueacutes se desglosan
por meses Asiacute a medida que transcurre el antildeo los gerentes pueden dar
seguimiento al avance del presupuesto y aplicar medidas correctivas si se observan
desviaciones
En el aacuterea de mercadotecnia el presupuesto de ventas es muy importante Es el
pronoacutestico de los ingresos esperados por lo general de forma mensual por liacutenea
de producto el cual se revisa una vez por antildeo Se determinan los recursos
necesarios para cubrir los distintos gastos de venta directa (sueldos comisiones
bonos de vendedores) gastos de publicidad y gastos administrativos (correo
teleacutefono por ejemplo) Los presupuestos se formulan en unidades y en valor
Para elaborar el presupuesto de venta se sugiere seguir los pasos que se presentan
en esta figura
Figura 53 Pasos para aplicar el presupuesto Fuente Hair (2010 pp 139-140)
1 Revisar y analizar la situacioacuten
Observar el desempentildeo del presupuesto paado para evitar
variaciones o desviaciones
2 Comunicar metas y objetivos de ventas
Se comunica a todos los niveles de la organizacioacuten para que todos usen
los mismos supuestos y pautas generales
3 Identificar oportunidades y problemas especiacuteficos
Se busca utilizar los recursos del presupuesto para ubicar
oportunidades de mercado determinado o resolver problemas
particulares
4 Desarrollar una asignacioacuten preliminar de recursos
Se asignan recursos a actividades clientes productos y territorios
pero de manera realista y organizada
5 Preparar una presentacioacuten del presupuesto
Se presenta a las demaacutes aacutereas de la empresa para lograr su respaldo y
puesta en marcha
6 Implementar el presupuesto y dar seguimiento
Se asignan los recursos a las actividades clientes productos y
territorios y se verifica que se aplican correctamente
110
Como ya se mencionoacute si una empresa es de reciente creacioacuten o un producto es
nuevo tambieacuten tendraacute que hacer sus presupuestos En este caso al carecer de
costos histoacutericos se deben pronosticar las condiciones del entorno y estimar los
costos
111
RESUMEN DE LA UNIDAD
Un pronoacutestico se define como las predicciones de los hechos y condiciones del
futuro e implica extender las experiencias del pasado hacia el futuro El proceso de
pronosticar consta de cinco pasos 1) formulacioacuten del problema 2) tratamiento de
datos 3) construccioacuten del modelo 4) elaboracioacuten del pronoacutestico 5) evaluacioacuten del
pronoacutestico En el aacuterea comercial de una organizacioacuten los elementos que se
consideran para elaborar un pronoacutestico son los siguientes a) objetivos comerciales
b) elasticidad de la demanda c) curva de demanda d) ciclo econoacutemico
Los meacutetodos cualitativos para hacer pronoacutesticos se basan en el juicio o criterios
subjetivos de los que elaboran el pronoacutestico en la organizacioacuten Hay dos teacutecnicas
disponibles a) meacutetodo Delphi o Delfos b) meacutetodos de las expectativas del usuario
La primera requiere de reunir expertos que respondan preguntas en cuestionarios
sucesivos hasta que juntos generen el pronoacutestico La segunda teacutecnica consiste en
una investigacioacuten de mercado que pregunta a los consumidores sobre su consumo
actual y potencial
Los meacutetodos cuantitativos por su parte utilizan diversas herramientas estadiacutesticas
y requieren de un nuacutemero suficiente de puntos muestrales para generar el
pronoacutestico Entre las principales teacutecnicas estadiacutesticas se encuentran el anaacutelisis de
regresioacuten y la suavizacioacuten exponencial simple
Adicionalmente los avances tecnoloacutegicos ofrecen paquetes de software con
capacidades graacuteficas interfaces con hojas de caacutelculo y fuentes de datos para
generar pronoacutesticos Algunos de los maacutes usados son SPSS Project Manager y
Excel
112
Los presupuestos expresan en unidades monetarias los costos de diversas tareas
o recursos que se deben llevar a cabo en una organizacioacuten Ayudan a planear de
forma efectiva asiacute como a asignar recursos y controlar y monitorear coacutemo se utilizan
durante el periodo del presupuesto En el aacuterea de mercadotecnia el presupuesto de
ventas es muy importante debe incluir los gastos de venta directa de publicidad y
administrativos
113
BIBLIOGRAFIacuteA DE LA UNIDAD
BIBLIOGRAFIacuteA SUGERIDA
Autor Capiacutetulo Paacuteginas
Bowerman 1 Introduccioacuten a los pronoacutesticos 2-24
Burbano 1 Generalidades del presupuesto empresarial en la gerencia estrateacutegica
9-28
Hanke 1 Introduccioacuten a los pronoacutesticos en los negocios 3 Exploracioacuten de patrones de datos e introduccioacuten
a las teacutecnicas de pronoacutesticos
2-7 76-81
Hellriegel 10 Control organizacional 322-339
114
UNIDAD 6
PLAN DE PRODUCTO
115
OBJETIVO PARTICULAR
El alumno analizaraacute la definicioacuten de plan de producto para posteriormente realizar
uno
TEMARIO DETALLADO (6 horas)
6 Plan de producto
61 Mezcla de productos
62 Desarrollo de productos
63 Ciclo de vida del producto el ciclo de gastos y el de utilidades entorno externo
64 Estrategias relacionadas a la marca
65 Estrategias del empaque y embalaje
66 Modelos uacutetiles en el manejo de estrategias
116
INTRODUCCIOacuteN
Una organizacioacuten no existe si no tiene un bien o servicio que ofrecer a un comprador
En el actual contexto de la globalizacioacuten en entornos econoacutemicos tan dinaacutemicos y
competidos las organizaciones requieren de un plan de producto que les ayude a
ser competitivas
En cualquier parte del mundo existen empresas que ofrecen diversos tipos de
productos a sus consumidores porque tienen la capacidad para satisfacer sus
necesidades y deseos Este tipo de organizaciones constantemente toma
decisiones sobre la mezcla de productos empaques y marcas
En esta unidad se estudiaraacute la forma como las organizaciones toman decisiones en
cuanto a la mezcla de productos y coacutemo se lleva a cabo el desarrollo de productos
En organizaciones con distintos productos o servicios se observa que cada uno de
ellos se encuentra en una etapa distinta de vida sea de lanzamiento o madurez
Por ello tambieacuten se analizaraacute el ciclo de vida del producto el ciclo de gastos y el de
utilidades y el entorno externo
Asimismo se estudiaraacuten estrategias relacionadas a la marca del empaque y
embalaje y los modelos uacutetiles en el manejo de estrategias
117
61 Mezcla de productos
Las grandes empresas en el mundo cuentan con una amplia gama de productos
que ofrecen al consumidor esto implica que los gerentes de mercadotecnia deben
tomar decisiones importantes y disentildear estrategias efectivas Si piensas por
ejemplo en la industria automotriz una empresa que manufactura autos
compactos camionetas autos deportivos y camiones ofrece a sus consumidores
una gran variedad de modelos precios atributos y caracteriacutesticas su mezcla de
productos es muy amplia
El teacutermino mezcla de productos o cartera de productos se define como ldquoconjunto de
todas las liacuteneas de productos y los artiacuteculos que una determinada compantildeiacutea ofrece
a la ventardquo (Kotler 2012 p 235) Recuerda que la mezcla de productos tiene
asociadas las siguientes definiciones
CONCEPTO DEFINICIOacuteN
Artiacuteculo producto o
producto
Versioacuten especiacutefica de un producto Oferta distintiva
entre los productos de una empresa
Liacutenea de productos Grupo de artiacuteculos estrechamente relacionados entre
siacute
Amplitud de la mezcla
de productos
Cantidad de liacuteneas de productos que ofrece la empresa
Profundidad de la liacutenea
de productos
Cantidad de artiacuteculos producto en una liacutenea de
productos Es decir cantidad de
presentacionessaboresmodelos dentro de una misma
liacutenea
Consistencia de la
mezcla de productos
Queacute tan estrecha es la relacioacuten entre las diversas liacuteneas
de productos en su uso final requerimientos de
produccioacuten y canal de distribucioacuten
Tabla 61 Definiciones relacionadas con mezcla de productos Fuente Kotler (2012 pp 235-236)
118
Por ejemplo si visitas la paacutegina web de Ford encontraraacutes una gran cantidad de
artiacuteculos-producto para ti Dada la gran cantidad de opciones los dividen por liacuteneas
de vehiacuteculos a) Autos b) SUVs amp Crossovers c) Hiacutebridos d) Camiones y e)
Performance Por tanto la amplitud de la mezcla de productos de Ford en Meacutexico
es 5
Figura 61 Ejemplo de mezcla de productos en Ford Fuente
httpswwwfordmxsearchid=FordBrandExact|google|Ford|20170724ampgclid=EAIaIQobChMIkYighPyq4wIVxkoNCh31pQQiEAAYASAAEgJ7W_D_BwE
Si te adentras en los autos hallaraacutes los modelos Figo Fiesta Fusioacuten y Mustang tal
como se muestra a continuacioacuten
Figura 62 Ejemplo de liacutenea de productos en Ford Fuente Ford (2019) Recuperado el 10 de septiembre de
httpswwwfordmxsearchid=FordBrandExact|google|Ford|20170724ampgclid=EAIaIQobChMIkYighPyq4wIVxkoNCh31pQQiEAAYASAAEgJ7W_D_BwE
Dentro de cada modelo hay diversas opciones como aparece en la figura 63
Significa que este auto estaacute disponible en las versiones Impulse TM Sedaacuten Impulse
TA Sedaacuten Energy TM Hatchbak Energy TA Sedaacuten y Titanium TA Sedaacuten Ademaacutes
hay seis colores a elegir distinto equipamiento precios y desempentildeo para los
consumidores Esta es la profundidad de la liacutenea de Figo
119
Figura 63 Ejemplo de profundidad de liacutenea de productos en Figo Fuente Ford (2019) Recuperado el 10 de septiembre de
httpswwwfordmxautosfigo2019
La mezcla total de productos de Ford se obtiene sumando todos y cada uno de los
automoacuteviles camiones hiacutebridos SUVrsquos amp Crossovers y performance (en versiones
y colores disponibles) que ofrece a los mexicanos
Finalmente en cuanto a la consistencia de la mezcla de productos en Ford es
grande porque se dedica a la manufactura de vehiacuteculos que cumplen el propoacutesito
de transportar Si se analiza desde la perspectiva de produccioacuten encontraremos
que hay una extensa cantidad de componentes comunes en varias liacuteneas de
produccioacuten por ejemplo asientos chasis vidrios En cuanto al canal de distribucioacuten
tambieacuten hay consistencia cuentan con concesionarios Ford
A continuacioacuten nos centraremos en el desarrollo de productos
120
62 Desarrollo de productos
Las historias exitosas de productos que han revolucionado nuestra forma de vida
son numerosas y nos dan cuenta del largo y arduo proceso que vivieron sus
inventores para hacerlos llegar a una gran cantidad de personas En ocasiones
varios de esos nuevos productos que en muchos casos resultaron realmente
innovadores fueron consecuencia del avance logrado en la ciencia o de su
aplicacioacuten teacutecnica en un momento determinado
Pero la historia tambieacuten da cuenta de los fracasos econoacutemicos y mercadoloacutegicos
que han experimentado grandes empresas en el mundo cuando se pensariacutea que
eacutestas al contar con cuantiosos recursos aplicados en investigacioacuten y desarrollo
propios asiacute como expertos en finanzas disentildeo ingenieriacutea de procesos y en
mercadotecnia trabajando conjuntamente no cometeriacutean errores
En el desarrollo de nuevos productos la planificacioacuten de eacutestos es un proceso
complejo largo y secuencial sin embargo la introduccioacuten del uso de la tecnologiacutea
la gran competencia y el apoyo que se obtiene de Internet permiten que el proceso
se vuelva cada vez maacutes raacutepido y flexible Cuando la planeacioacuten es meticulosa en
cada una de sus fases permitiraacute contribuir a la reduccioacuten de tasas de fracaso
aunque cabe mencionar que esto no garantiza por completo el eacutexito del nuevo
producto
Santesmases (2003 p 432) proponen las siguientes fases para el lanzamiento de
un nuevo producto
121
Figura 64 Etapas de lanzamiento de un nuevo producto Fuente Adaptacioacuten de Santesmases (2003 p 424)
122
Cada etapa tiene sus particularidades (tabla 62)
ETAPA DESCRIPCIOacuteN
CONCEPCIOacuteN Fuentes de nuevas ideas Cada empresa puede tener por lo menos siete oriacutegenes de ideas que sirvan como punta de lanza para comenzar la creacioacuten de nuevos productos
1 Clientes actuales sugerencias o mejoras en los actuales Permite saber si el producto ya no es agradable para el consumidor o si se pueden realizar cambios o mejoras
2 Empleados o vendedores Como conocedores del producto los empleados o vendedores pueden transmitir al gerente de ventas o de mercadotecnia lo que perciben sobre lo que los consumidores piensan del producto o las mejoras que les gustariacutea tener
3 Distribuidores Al tener contacto con los consumidores pueden identificar los cambios de tendencia en sus gustos
4 Proveedores Su aporte puede ser al ofrecer nuevos empaques o algo relacionado con el producto que contribuya a crear nuevos productos
5 Cientiacuteficos e inventores Sus descubrimientos pueden tener aplicaciones en productos que resuelvan problemas de los consumidores o les hagan la vida maacutes faacutecil
6 Competidores Consiste en observar a la competencia para identificar los productos lanzados y si cuenta con ciertos recursos a fin de imitar o mejorar alguna caracteriacutestica de un nuevo producto para ofrecerlo a sus consumidores
7 Consultores de mercadotecnia Debido a sus conocimientos y experiencia pueden ayudar a una empresa a crear nuevos productos para los consumidores
123
Meacutetodos para obtener
nuevas ideas
Existen por lo menos tres teacutecnicas que permiten que la empresa logre generar nuevas ideas
1 Lluvia de ideas Meacutetodo que reuacutene a un maacuteximo de 15 personas de todas las aacutereas de la empresa para generar nuevas ideas
2 Sineacutectica Sesioacuten maacutes estructurada que la lluvia de ideas mediante un cuidadoso examen de la definicioacuten del problema se especula sobre soluciones posibles Se basa en dos mecanismos psicoloacutegicos
- Hacer lo extrantildeo familiar mediante anaacutelisis generalizacioacuten y buacutesqueda de modelos o analogiacuteas
- Hacer lo familiar extrantildeo mediante distorsioacuten inversioacuten y transposicioacuten de formas habituales de observar y responder
3 Anaacutelisis morfoloacutegico Meacutetodo de estimulacioacuten de creatividad y generacioacuten de ideas de nuevos productos supone la identificacioacuten de dimensiones de un problema asiacute como niveles posibles en esas dimensiones y sus interrelaciones
Tamizado de ideas Una vez que se han generado las ideas se eligen aquellas que son maacutes factibles para llevar a cabo y desarrollar en las siguientes etapas Es decir si se generaron 50 ideas se determina cuaacuteles seriacutean viables y se eligen las mejores
Desarrollo y prueba de
concepto
Esta etapa consiste en dar forma al producto en teacuterminos conceptuales y de
percepcioacuten por parte del cliente final
1 Concepto del producto Descripcioacuten detallada de la idea del producto en teacuterminos que tengan significado para el consumidor Por ejemplo auto econoacutemico bajo consumo de gasolina dimensiones para estacionarse faacutecilmente para ciudad puerta trasera
2 Prueba del concepto Supone realizar una comprobacioacuten de coacutemo se interpreta y evaluacutea el concepto del producto debatiendo con un grupo de consumidores potenciales sobre aspectos como claridad del concepto distincioacuten de beneficios credibilidad de los mismos mejoras posibilidad e
124
intencioacuten de compra precio Normalmente se plantean preguntas como las siguientes iquestcoacutemo percibe el consumidor el producto iquestquieacuten lo usariacutea iquestcoacutemo se usariacutea
DISENtildeO Consiste en una descripcioacuten del mercado meta y del posicionamiento del nuevo producto asiacute como la previsioacuten de ventas participacioacuten de mercado y utilidades esperadas
DESARROLLO DEL
PRODUCTO
Consiste en la realizacioacuten efectiva del prototipo del producto o versiones similares del mismo Asiacute se generan modelos a escala con distintos materiales de la forma como se veriacutea el producto final
PRUEBA DEL
PRODUCTO
Tiene la finalidad de comprobar en queacute medida el producto fiacutesico se adecua al concepto generado Para
ello se pueden aplicar las siguientes teacutecnicas
1 Individualizada o comparada con productos similares a competidores Se pide al consumidor que evaluacutee ciertas caracteriacutesticas del nuevo producto de forma individual o bien
que lo valore comparando con la marca liacuteder del mercado
2 Con o sin identificacioacuten de marca (prueba ciega) Se pide al consumidor que evaluacutee la marca de una empresa que se da a conocer o bien que lo haga sin
saber la empresa que estaacute detraacutes del estudio de mercado
3 Instantaacutenea Se da a probar al consumidor el nuevo producto y se le pide que evaluacutee ciertas caracteriacutesticas Esta
teacutecnica es muy uacutetil para productos de consumo inmediato como alimentos o bebidas
4 Domicilio del consumidor Se proporciona al consumidor una dotacioacuten del producto que tendraacute que usar y evaluar por un periodo
determinado generalmente un mes y al teacutermino de ese tiempo devuelve un cuestionario con sus
respuestas
5 Prueba de mercado El producto se comercializa de manera real en una escala reducida en un mercado limitado y de tamantildeo pequentildeo pero representativo del conjunto del mercado al cual dirigiraacute cuando se lance su comercializacioacuten definitiva Esto permite contar con una estimacioacuten real de coacutemo seraacute aceptado el producto por el mercado y posibilita efectuar modificaciones a la estrategia de mercadotecnia
125
LANZAMIENTO Y
COMERCIALIZACIOacuteN
Si las etapas anteriores son satisfactorias ahora se comprueba el grado de aceptacioacuten del producto
Tabla 62 Descripcioacuten de las etapas de lanzamiento de nuevos productos Fuente Adaptacioacuten de Santesmases (2003 pp 431-437)
126
Seguramente piensas en grandes empresas que cuentan con sus propios centros
de investigacioacuten y desarrollo en industrias como la alimentaria cosmeacutetica
automotriz tecnologiacutea que continuamente lanzan al mercado nuevos productos o
servicios A continuacioacuten se muestra un ejemplo
Figura 65 Ejemplo del lanzamiento de una nueva botana
Las empresas invierten mucho tiempo y recursos antes de lanzar un nuevo producto
o servicio al mercado pues se busca que una vez que se introducen al mercado
permanezcan en eacutel por muchos antildeos satisfaciendo las necesidades y deseos de
los consumidores
En el siguiente tema nos enfocaremos al ciclo de vida de un producto
bullNutrioacutelogos del Centro de Investigacioacuten yDesarrollo de Frito Lay trabajan diariamente paraproducir bocadillos bajos en sodio y grasassaturadas e incluir ingredientes saludables quesatisfagan a diferentes grupos de consumidorescomo nintildeos mujeres y adultos
GENERACIOacuteN DE IDEAS
bullFrito Lay dedicoacute un antildeo a entrevistar a 10 000consumidores acerca del concepto de un bocadilloen hojuelas con diversos granos antes de introducirSun Chips
DESARROLLO Y PRUEBA DEL CONCEPTO
bullCon las respuestas obtenidas Frito Lay decidioacutelanzar al mercado Sun Chips para personas quegustan de consumir botanas crujientes condeliciosa fibra Determinoacute el posicionamiento parael producto realizoacute pronoacutesticos de ventas yutilidades esperadas
DISENtildeO DEL PRODUCTO
bullSun Chips fue lanzado en 1991 y actualmente secomercializa en diferentes paiacuteses como AustraliaAustria Canadaacute China Francia Grecia IrlandaIsrael Italia Japoacuten Meacutexico Rusia Reino UnidoEstados Unidos entre otros
LANZAMIENTO Y COMERCIALIZACIOacuteN
127
63 Ciclo de vida del producto el ciclo de gastos y el de utilidades
entorno externo
Al igual que los seres vivos cada bien o servicio tiene su ciclo de vida En
mercadotecnia este teacutermino sirve para identificar que algunos productos no pasan
de la etapa de introduccioacuten y mueren raacutepidamente otros crecen de manera raacutepida
o pasan deacutecadas en la etapa de madurez antes de llegar al declive
El concepto de ciclo de vida del producto es fundamental en la planeacioacuten pues
refleja el curso de las ventas y utilidades de un bien o servicio durante su existencia
en el mercado Ademaacutes permite a los encargados del aacuterea de mercadotecnia
aplicar estrategias concretas en relacioacuten con la mezcla que utilizaraacuten y proporciona
informacioacuten que ayuda a la toma de decisiones enfocadas al manejo adecuado de
la cartera de productos de la empresa
El ciclo de vida de un producto se representa de la siguiente manera
Figura 66 Ciclo de vida del producto y utilidades Fuente Recuperado de idoacuteneoscom (sf) ldquoEstrategias del ciclo de vida del productordquo
Recuperado el 10 de septiembre de 2019 de httpbitly2eGaznr
128
Como se explicoacute en el tema previo el periodo de desarrollo de producto implica
invertir en ese proceso y genera peacuterdidas Una vez que el nuevo producto estaacute
disponible para los consumidores suele pasar un tiempo antes de que la empresa
empiece a tener utilidades En la etapa de madurez se busca maximizar la utilidad
pero dada la cantidad de competidores no suele ser faacutecil Al final el producto puede
volverse obsoleto o dejar de interesar al consumidor se retira del mercado
Las principales estrategias que se pueden implementar en cada una de las etapas
del ciclo de vida del producto se presentan en la tabla 63
CONCEPTO INTRODUCCIOacuteN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
VENTAS Bajas Raacutepido aumento Nivel maacuteximo Bajan
UTILIDADES No hay Aumentan Altas Bajan
CONSUMIDOR Innovador Adoptadores
tempranos
Mayoriacutea media Rezagados
COMPETIDORES Pocos Aumentan Estable Decrecen
OBJETIVO DE
MERCADOTECNIA
Crear conciencia
del producto
Maximizar
participacioacuten de
mercado
Maximizar
utilidades
defendiendo
participacioacuten de
mercado
Optimizar la
marca
Estrategia de
producto
Producto baacutesico Extensioacuten de
producto
Diversificar
marcas
Descontinuar
Estrategia de
distribucioacuten
Selectiva Crear distribucioacuten
intensiva
Intensiva Selectiva
Estrategia de
promocioacuten
Promocioacuten de
ventas intensa
Publicidad para
informar del
nuevo producto
Crear intereacutes en el
consumidor a
traveacutes de la
publicidad
Destacar
diferencias y
beneficios de la
marca a traveacutes de
la publicidad
Reducir al
miacutenimo la
publicidad
Tabla 63 Estrategias para el ciclo de vida del producto Fuente Adaptacioacuten de Kotler (2012 p 279)
129
Con frecuencia las empresas tecnoloacutegicas lanzan al mercado nuevos productos y
atraen de manera natural a los consumidores que son innovadores en su estilo de
vida Normalmente hay pocos competidores y la estrategia de producto baacutesica se
refiere a que lanzan un modelo con ciertas caracteriacutesticas denominadas baacutesicas y
se espera a ver la aceptacioacuten y crecimiento en el corto plazo Como no se tiene
certeza plena que sea exitoso el lanzamiento se distribuiraacute en lugares
determinados La publicidad se centraraacute en informar que hay un nuevo producto y
pueden hacerse promociones de venta para atraer a los compradores
En la etapa de madurez hay un gran nuacutemero de competidores y la empresa ya ha
lanzado maacutes modelos o versiones del producto Se comercializa en un mayor
nuacutemero de puntos de venta (distribucioacuten intensiva) y la publicidad se centra en
destacar los atributos del producto y diferenciarlo claramente de los ofrecidos por la
competencia
En el siguiente tema nos centraremos en las estrategias relacionadas a la marca
130
64 Estrategias relacionadas a la marca
La marca es el elemento esencial para la identificacioacuten diferenciacioacuten de productos
y garantiacutea comercial Es un activo intangible y da razoacuten al trabajo de
posicionamiento del producto Mundialmente existen grandes compantildeiacuteas que
tienen en su cartera de negocios marcas valuadas en millones de doacutelares
131
Para Kotler las principales decisiones de estrategia de marca implican lo que se muestra en la siguiente figura
Figura 67 Decisiones de estrategia de marca Fuente Kotler (2012 p 244)
Posicionamiento de marca
bull Atributos
bull Beneficios
bull Creencias y valores
Seleccioacuten del nombre de la marca
bull Seleccioacuten
bull Proteccioacuten
Patrocinio de marca
bull Marca del fabricante
bull Marca privada
bull Marca bajo licencia
bull Marca conjunta
Desarrollo de marca
bull Extensioacuten de liacutenea
bull Extensioacuten de marca
bull Multimarcas
bull Marcas nuevas
132
La estrategia de marca de una empresa inicia con decidir el tipo de posicionamiento
que se desea para una marca es decir con determinar si habraacute un posicionamiento
bajo medio o fuerte Si se opta por un posicionamiento bajo se debe determinar el
atributo o conjunto reducido que ayudaraacute a que la marca se diferencie claramente
de sus competidoras si se disentildea un posicionamiento medio la empresa debe
considerar cuaacuteles son los beneficios deseables que se asociaraacuten a la marca
mientras el posicionamiento fuerte se apoya en las creencias y valores soacutelidos que
desean asociarse a la marca
TIPO DE
POSICIONAMIENTO
CRITERIOS EJEMPLO
Posicionamiento bajo Con los atributos del
producto
Marca Pampers pantildeal
desechable que absorbe fluidos
ajuste y facilidad para
desecharlo
Posicionamiento
medio
Con los beneficios
deseables
Marca FedEx entrega
garantizada a tiempo
Posicionamiento
fuerte
Con base en creencias
y valores soacutelidos
Marca Ritz-Carlton habitaciones
de lujo y una experiencia
realmente memorable
Tabla 64 Tipos de posicionamiento Fuente Adaptacioacuten de Kotler (2012 p 245)
La segunda decisioacuten importante para la empresa es determinar el nombre que daraacute
a la marca La seleccioacuten del nombre de la marca inicia con la revisioacuten cuidadosa del
producto y sus beneficios mercado meta al que va dirigido y las estrategias de
mercadotecnia propuestas
133
Es importante considerar los siguientes puntos
Debe sugerir algo acerca de los beneficios y cualidades del producto
Ejemplo Beautyrest
Deber ser faacutecil de pronunciar reconocer y recordar Ejemplo iPod
Tiene que ser distintivo Ejemplo Bimbo
La tercera decisioacuten estaacute relacionada con el patrocinio que haraacute la empresa Para
ello deben tomarse en cuenta los conceptos siguientes
Marca del fabricante Los fabricantes crean sus propios nombres de marcas
Ejemplo la multinacional PampG tiene marcas de
detergentes para la ropa como Ariel y Ace
Marca privada
(marca de tienda o marca
del distribuidor)
Marca de un producto o servicio creada por un
vendedor y que es de su propiedad Ejemplo la
cadena de autoservicios (Nueva) Wal-Mart cuenta con
Great Value y (Bodega) Aurreraacute
Marca bajo licencia Se usan bajo licencia nombres o siacutembolos creados
previamente por otros fabricantes nombres de
celebridades personajes de peliacuteculas A cambio de
una cuota (regaliacuteas) los fabricantes pueden ofrecer al
instante un nombre de marca acreditado Ejemplo
nombre de personajes con licencia como Plaza
Seacutesamo Disney Star Wars usados en loncheras
artiacuteculos escolares ropa o juguetes
134
Marca conjunta Praacutectica del uso de nombres de marca establecidos de
dos empresas diferentes en el mismo producto
Ejemplo Starbucks se asocioacute con Pepsi Co para
embotellar distribuir y vender Starbucks Frappuccino
Tabla 65 Tipos de patrocinio de marcas Fuente Adaptacioacuten de Kotler (2012 pp 246-249)
La uacuteltima decisioacuten es el desarrollo de marca y las alternativas que debe evaluar la
empresa son las siguientes
Extensioacuten de liacutenea Usar una marca para nuevas formas colores tamantildeos
ingredientes o sabores de una categoriacutea de productos
existente Ejemplo la liacutenea de cereales Cheerios incluye
Honey Nut Frosted Multigrain
Extensioacuten de marca Extender el nombre de una marca ya existente para nuevas
categoriacuteas de productos Ejemplo la bebida energeacutetica
Playboy
Multimarcas Las empresas introducen varias marcas en la misma
categoriacutea de productos para llegar a distintos segmentos de
mercado Ejemplo Pantene Head amp Shoulders y Herbal
Essences son las distintas marcas de PampG para la categoriacutea
champuacute para cabello
Marcas nuevas Las empresas deciden poner un nuevo nombre de marca a
un producto nuevo en el mercado
Tabla 66 Desarrollo de marcas
Fuente Adaptacioacuten de Kotler (2012 p 250)
En el siguiente tema nos enfocaremos a las estrategias de empaque y embalaje
135
65 Estrategias del empaque y embalaje
En el aacuterea de mercadotecnia se habla de las 4E en alusioacuten al envase etiqueta
empaque y embalaje ya que se toman decisiones importantes alrededor de estos
elementos
El empaque es el ldquocontenedor o envoltura de un productordquo (Kotler 2012 p 232) y
se considera el envase secundario Es muy frecuente encontrar productos que
ademaacutes de su envase contienen un empaque por ejemplo juguetes perfumes
medicinas vinos y licores
No soacutelo se debe elegir y disentildear el empaque adecuado para el producto tambieacuten
se debe tomar como herramienta importante de mercadotecnia El empaque llamaraacute
la atencioacuten del consumidor en el punto de venta e incluso describiraacute y venderaacute el
producto por siacute mismo gracias a la informacioacuten que proporcione en sus diferentes
aacutereas
Asimismo el empaque sirve para contener y proteger al producto y ayuda a la
promocioacuten de ventas cuando incluye mensajes como ldquomaacutes producto gratisrdquo o
ldquorecorta el cupoacutenrdquo
El embalaje es ldquola envoltura o recipiente con la que se agrupan los productos para
su transporte y manejo colectivordquo (Lerma 2004 p 39) Se conoce tambieacuten como
envase de distribucioacuten y es un contenedor colectivo que agrupa varios envases
primarios (envases) y secundarios (empaques) con el fin de unificarlos protegerlos
y facilitar su manejo almacenamiento transporte y distribucioacuten
136
Figura 67 Ejemplo de embalaje Fuente Flickr (2013) Recuperado el 10 de septiembre de httpsbitly2m9Q5Nc
El argentino Diego Giaccone introdujo el teacutermino brandpackaging para enfatizar la
conexioacuten entre marca y empaque dado que los gerentes de mercadotecnia definen
estrategias para asegurar que la apariencia de los productos a traveacutes de sus
envases y empaques estaacuten en concordancia con el posicionamiento deseado para
la marca proveer cualquier informacioacuten adicional asiacute como cumplir con los
requerimientos de otros departamentos involucrados dentro de la organizacioacuten en
relacioacuten con estas decisiones ([sa] [sf] ldquoWhat is brand packagingrdquo Recuperado
el 12 de septiembre de 2019 de
httpswwwzorraquinocomendictionarybrandingwhat-is-brandpackaginghtml)
Las estrategias del empaque y embalaje deben considerar los siguientes aspectos
1 Atributos y caracteriacutesticas funcionales o beneficios del producto
2 Posicionamiento de marca un empaque bien disentildeado puede comunicar al
consumidor el tipo de producto de que se trata por los elementos graacuteficos
que presenta Es decir transmitir el mensaje sobre si un producto es de lujo
137
por ejemplo por el tipo de color siacutembolos o elementos graacuteficos que
contenga
3 Diferenciacioacuten en punto de venta un empaque puede por siacute mismo atraer
al consumidor por la forma o elementos graacuteficos que claramente lo distinguen
del resto de los competidores
4 Herramienta de comunicacioacuten la forma del empaque determina las
posibilidades para colocar informacioacuten uacutetil al consumidor maacutes allaacute de las
disposiciones que debe cumplir por ley como forma de uso por ejemplo
5 Disposiciones medioambientales muchos paiacuteses tienen gran preocupacioacuten
por temas ecoloacutegicos y medioambientales y crean disposiciones legales que
llevan a las empresas y fabricantes a suministrar empaques biodegradables
sustentables reciclables En este contexto hay empresas que disentildean
empaques que pueden tener un uso posterior una vez que se ha consumido
el producto en otros casos se disentildean estrategias de envase similar para
productos de una misma liacutenea para facilitar la asociacioacuten en la mente del
consumidor
En el siguiente tema nos centraremos en los modelos uacutetiles en el manejo de
estrategias
138
66 Modelos uacutetiles en el manejo de estrategias
Las decisiones sobre productos en las organizaciones son complejas en los
entornos actuales tan globales y competitivos por lo que se requiere generar
estrategias para que los productos de una organizacioacuten cumplan con los objetivos
fijados en los mercados en que compiten
Un modelo muy usado en el aacuterea de mercadotecnia es la denominada matriz de
crecimiento o matriz BCG (BCG es acroacutenimo de Boston Consulting Group) Es un
ldquomeacutetodo de planeacioacuten de cartera que evaluacutea las unidades estrateacutegicas de negocios
(UEN) de una empresa en teacuterminos de su tasa de crecimiento de mercado y de
participacioacuten relativa en el mercadordquo (Kotler 2012 p 42) En el eje vertical se
representa la tasa de crecimiento del mercado es decir medimos el atractivo del
mercado donde compite un producto liacutenea de producto marca o unidad de negocio
Y en el eje horizontal se representa la participacioacuten relativa en el mercado es decir
se indica la fortaleza o debilidad Recibe el nombre de matriz porque se generan
cuatro cuadrantes cada uno con un nombre que indica la relacioacuten entre crecimiento
y participacioacuten relativa tal como se muestra en la figura 68
139
Figura 68 Matriz BCG Fuente Empredices (2013) ldquoLa matriz BCG o matriz del portafolio corporativo una excelente
herramienta empresarialrdquo Recuperado el 10 de septiembre de 2019 de httpswwwemprendicescola-matriz-bcg-o-matriz-del-portafolio-corporativo-una-excelente-
herramienta-empresarial
Un producto liacutenea de producto o unidad de negocio ldquoestrellardquo requieren de alta
inversioacuten para financiar su acelerado crecimiento y usualmente lo obtienen del
producto vaca Los productos ldquointerrogacioacutenrdquo o ldquoincoacutegnitardquo generalmente son nuevos
productos en el mercado posibles innovaciones y enfrentan un riesgo de fracaso
alto pero si son lanzamientos exitosos se convertiraacuten en productos estrella Por
su parte un producto ldquovacardquo tiene crecimiento estancado porque se encuentra en
etapa de madurez en el ciclo de vida del producto pero aporta recursos a otros
cuadrantes Finalmente un producto ldquoperrordquo representa la etapa de declive en el
140
ciclo de vida del producto aunque podriacutea generar recursos para mantenerse a siacute
mismo no promete generar fondos suficientes
Una vez que la organizacioacuten ha generado la matriz puede disentildear las estrategias
para optimizar los recursos con que cuenta cada producto liacutenea de producto o UEN
La matriz de Ansoff o de expansioacuten de productos y mercados es otra herramienta
muy uacutetil para las organizaciones Se define como ldquoherramienta de planeacioacuten de
cartera para identificar las oportunidades de crecimiento de la empresa mediante la
penetracioacuten de mercados el desarrollo de eacutestos y de productos o la diversificacioacutenrdquo
(Kotler 2012 p 44) En la matriz se consideran dos tipos de mercados el actual y
nuevo asiacute como tambieacuten dos tipos de productos actuales y nuevos De esta
combinacioacuten se generan cuatro tipos de estrategias (figura 69)
Figura 6 Matriz de Ansoff Fuente RobertoEspinosaes (2019) Recuperado el 22 de agosto de 2019 de
httpsrobertoespinosaes20150531matriz-de-ansoff-estrategias-crecimiento
141
Asiacute la penetracioacuten de mercado consiste en crecer al aumentar las ventas de los
productos actuales pero en mercados actuales sin modificar el producto El
desarrollo de nuevos mercados es crecer al identificar nuevos mercados para los
productos actuales Una estrategia maacutes ofensiva consiste en el desarrollo de nuevos
productos e implica crecer con nuevos productos en el mercado actual Finalmente
la diversificacioacuten reside en crecer al iniciar o adquirir nuevos mercados con nuevos
productos
Por ejemplo el famoso Walkman de Sony dejoacute de ser atractivo en gran parte de los
paiacuteses Sin embargo la empresa halloacute mercados en Aacutefrica que aceptaron las uacuteltimas
piezas manufacturadas que se encontraban en inventario y asiacute implementoacute el
desarrollo de nuevos mercados
Una estrategia de diversificacioacuten muy interesante es la que ha llevado a cabo
Colgate-Palmolive al adquirir una marca de cosmeacutetica francesa Filorga
Cosmeacutetiques por un monto de 1680 millones de doacutelares La empresa francesa se
especializa en cuidado antienvejecimiento para piel principalmente facial Es
relevante la noticia porque la estadounidense Colgate-Palmolive no es conocida por
realizar fusiones con otras empresas o hacer adquisiciones Esta diversificacioacuten
implica por tanto que quiere expandir su cartera fuera del cuidado bucal Como
Filorga es una marca fuerte en el mercado de Europa y en China le facilitaraacute entrar
a ese nuevo mercado (Petovel 2019 paacuterr 1)
142
RESUMEN DE LA UNIDAD
La mezcla de productos es el conjunto de todas las liacuteneas de productos y artiacuteculos
que una organizacioacuten ofrece a los consumidores Son cinco los teacuterminos asociados
a la mezcla de productos a) artiacuteculo producto b) liacutenea de productos c) amplitud de
la mezcla de productos d) profundidad de la liacutenea de productos e) consistencia de
la mezcla de productos
El desarrollo de nuevos productos consta de varias fases a) concepcioacuten b) disentildeo
c) desarrollo del producto d) prueba del producto e) lanzamiento Cada paso puede
ofrecer diferentes herramientas porque las organizaciones buscan que el producto
que sea lanzado al mercado resulte exitoso considerando la cantidad de tiempo y
recursos invertidos en ellos
El ciclo de vida del producto permite identificar la fase en que se encuentra un
producto y el ciclo de gastos y utilidades que generan a la organizacioacuten Las etapas
son las siguientes a) introduccioacuten o lanzamiento b) crecimiento c) madurez d)
decadencia o declive Una vez que se identifica en queacute fase se encuentra el
producto es posible definir las estrategias generales a seguir en cuanto al objetivo
de mercadotecnia y la mezcla de mercadotecnia
La marca es el activo intangible de las organizaciones Las decisiones de
estrategias de marca que una organizacioacuten debe seguir son cuatro a)
posicionamiento de marca b) seleccioacuten del nombre de la marca c) patrocinio de
marca d) desarrollo de marca El posicionamiento de marca puede ser bajo medio
o alto
143
En cuanto al patrocinio de marca es posible optar por marca del fabricante marca
privada marca bajo licencia o marca conjunta En el desarrollo de marca se
encuentran la extensioacuten de liacutenea extensioacuten de marca multimarcas y marcas
nuevas
El empaque y embalaje son decisiones muy relevantes en relacioacuten con el producto
porque lo que se busca es protegerlo y facilitar su manejo almacenamiento
transporte y distribucioacuten para que llegue a los consumidores
Finalmente hay dos modelos uacutetiles en el manejo de estrategias relacionadas con el
producto Una herramienta de planeacioacuten es la matriz BCG con sus cuatro
cuadrantes (estrella perro vaca y producto incoacutegnito) la otra es la matriz Ansoff
que considera los tipos de mercados y productos ofrecidos al consumidor
144
BIBLIOGRAFIacuteA DE LA UNIDAD
BIBLIOGRAFIacuteA SUGERIDA
Autor Capiacutetulo Paacuteginas
Kotler 2 Empresa y estrategia de marketing Asociaciones para establecer relaciones con el cliente
8 Productos servicios y marcas Creacioacuten de valor para el cliente
42-45
224-250
Santesmases 10 Decisiones sobre el producto (II) Desarrollo y evolucioacuten del producto
431-437
145
UNIDAD 7
PLAN DE DISTRIBUCIOacuteN
146
OBJETIVO PARTICULAR
El alumno analizaraacute la definicioacuten de plan de distribucioacuten para posteriormente
realizar uno
TEMARIO DETALLADO (4 horas)
7 Plan de distribucioacuten
71 Administracioacuten de la distribucioacuten
72 Estrategias para la eleccioacuten de los canales de distribucioacuten Mezcla de
productos
73 Logiacutestica de la distribucioacuten
74 Administracioacuten de inventarios y stock
147
INTRODUCCIOacuteN
Ofrecer un producto o servicio a los compradores no es una labor sencilla cuando
se trata de tenerlo disponible en el punto de venta o de forma virtual Las empresas
deben estar atentas al mercado que atienden identificar de forma oportuna las
necesidades y deseos de sus compradores ser competitivos frente a los rivales
Las empresas particularmente las medianas y grandes con varias liacuteneas de
productos en su cartera de negocios deben estructurar cuidadosamente la
distribucioacuten de productos lo que implica a su vez planeacioacuten organizacioacuten control
de la distribucioacuten Antes de que un producto llegue al consumidor o usuario final
debe pasar por una cadena de intermediarios si la empresa no cuenta con su propio
sistema de distribucioacuten cada intermediario tiene necesidades especiacuteficas y
desarrolla funciones distintas
En esta unidad se estudiaraacute la administracioacuten de la distribucioacuten asiacute como las
estrategias para la eleccioacuten de los canales de distribucioacuten Se resaltaraacute la
importancia de la logiacutestica de la distribucioacuten y la administracioacuten de inventarios y
stock
148
71 Administracioacuten de la distribucioacuten
Para Czinkota (2001) la administracioacuten de la distribucioacuten o canales se refiere a ldquolos
diferentes grados de control que pueden ejercer los miembros del canalrdquo (p 344)
Es decir si la empresa no cuenta con su propio sistema de distribucioacuten tiene que
recurrir a intermediarios y en esa relacioacuten deben existir controles que implican
costos y requieren tiempo Determinar cuaacutento control es necesario es decisioacuten de
cada organizacioacuten aunque estaacute en funcioacuten del tipo de producto nuacutemero de
consumidores a los que se atienden y caracteriacutesticas del intermediario
La globalizacioacuten y avances tecnoloacutegicos han llevado a las organizaciones sobre
todo las medianas y grandes a presionar cada vez maacutes a los intermediarios dado
que el trato a los consumidores es cada vez maacutes directo Los consumidores estaacuten
presentes en distintos medios de comunicacioacuten (redes sociales sitio web de la
empresa correo electroacutenico) y hay un alto nivel de accesibilidad por el uso de
dispositivos moacuteviles que los mantienen conectados La tecnologiacutea contribuye a
disminuir los costos en el flujo de la informacioacuten pero implica mayor rapidez de
respuesta a sus requerimientos
Para las empresas que se apoyan en los intermediarios para hacer llegar los
productos a sus consumidores la motivacioacuten del canal de distribucioacuten es crucial
particularmente cuando el mayorista tiene a clientes similares Motivar a los
mayoristas y sus empleados para que promuevan los productos de una
organizacioacuten por encima de los competidores puede hacerse ofrecieacutendoles un mejor
margen de intermediacioacuten (precio menos costo de manufactura y de mercadotecnia)
o una mayor rotacioacuten de mercanciacuteas
149
Otra forma comuacuten de motivacioacuten es ofrecer incentivos al personal de venta de los
distribuidores y asiacute empujan el producto de la organizacioacuten Algunas
organizaciones optan por proporcionar su propio personal de ventas al canal para
asegurarse que la presentacioacuten de la mercanciacutea es la apropiada
Otro aspecto relevante en la administracioacuten del canal de distribucioacuten es la vigilancia
del canal La organizacioacuten necesita saber queacute productos se venden coacutemo se
exhiben y los planes promocionales de los intermediarios para responder a sus
necesidades
En el siguiente tema nos enfocaremos a las estrategias para elegir canales de
distribucioacuten
150
72 Estrategias para la eleccioacuten de los canales de distribucioacuten
Mezcla de productos
Piensa en una empresa con muacuteltiples liacuteneas de productos que se distribuyen de
forma masiva y llegan a distintos perfiles de consumidores Imagina que una marca
de champuacute se venderaacute en tiendas de autoservicio que atienden a consumidores de
nivel socioeconoacutemico alto y medio alto mientras que otra marca llegaraacute a
consumidores de segmento medio bajo y bajo Es la misma empresa tomando
decisiones sobre los canales de distribucioacuten apropiados
Ahora consideremos a una empresa que ofrece alimento para perros y gatos con
diferentes marcas y formas de llegar al consumidor final Supoacuten que esa empresa
tiene alimento premium que se vende en tiendas especializadas para mascotas y
en veterinarias tambieacuten tienen marcas para llegar masivamente a los consumidores
a traveacutes de tiendas de autoservicio
En ambos casos las empresas deben definir estrategias para elegir los canales de
distribucioacuten que les permitiraacuten ser competitivas Las organizaciones decidiraacuten el
nuacutemero de niveles es decir de intermediarios requeridos para hacer llegar el
producto al consumidor final Tambieacuten debe definirse la intensidad de distribucioacuten
si seraacute intensiva selectiva o exclusiva Se considera el tipo de funciones que cada
intermediario ofreceraacute a la organizacioacuten el tipo de producto de que se trata y sus
caracteriacutesticas asiacute como la etapa en el ciclo de vida del producto en que se
encuentra
Un factor importante al hacer la eleccioacuten de los canales de distribucioacuten es identificar
si se trata de una sola transaccioacuten o una relacioacuten de mediano y largo plazos Al ser
151
una decisioacuten importante para la mayoriacutea de las organizaciones es claro que una
vez seleccionada una opcioacuten es maacutes difiacutecil y costoso cambiar cuando se presentan
problemas Al usar intermediarios el control que el fabricante tiene sobre la relacioacuten
con el consumidor final puede disminuir ante la presencia de uno o maacutes
intermediarios
Factores que determinan la eleccioacuten del canal de distribucioacuten (Czinkota 2001 p
343)
1 Estrategia corporativa las estrategias en el aacuterea de mercadotecnia de una
organizacioacuten deben estar alineadas con la estrategia corporativa
2 Caracteriacutesticas del producto peso dimensiones volumen cuidados
especiales (como refrigeracioacuten)
3 Costo del producto lo concerniente a su manufactura costos de inventario
costos generados por su manejo (estiba traslados) seguros (si es
necesario)
4 Ubicacioacuten del consumidor puntos donde se encontraraacute disponible el
producto para el consumidor
Si retomamos el ejemplo de la empresa que fabrica champuacute al ser un producto de
consumo masivo se optaraacute por una distribucioacuten intensiva y estaraacute disponible para
los consumidores en muacuteltiples puntos de venta como tiendas de autoservicio
farmacias y tiendas de conveniencia Y al ser un producto que no requiere de
cuidados especiales para su traslado a los puntos de venta no genera costos
adicionales a la distribucioacuten
Una forma directa de la administracioacuten del canal se da a traveacutes de la integracioacuten
En ciertas industrias el fabricante puede formar un sistema unificado con
mayoristas y detallistas e implica que un miembro de la cadena de distribucioacuten es
duentildeo de los otros intermediarios
152
Hay dos tipos de integracioacuten (Czinkota 2001 p 347)
Integracioacuten frontal El fabricante es el propietario de los puntos de venta al
menudeo Ejemplo las gasolineras muchas empresas productoras de petroacuteleo
tienen sus propias estaciones de servicio donde venden gasolinas y derivados del
petroacuteleo (aceites para motor transmisioacuten etceacutetera)
Integracioacuten hacia atraacutes El detallista o minorista es propietario de los fabricantes
Ejemplo tienda departamental con sus propios proveedores de textiles
El propoacutesito de la integracioacuten es dar a los involucrados el control sobre la cadena
de distribucioacuten y es particularmente beneacutefica para el fabricante en un extremo y el
vendedor al menudeo quien tiene el contacto con el consumidor final
Una particularidad de la estrategia de integracioacuten es que tiene maacutes beneficios
cuando el mercado en que se compite es maduro es decir en donde hay un nuacutemero
elevado de empresas que fabrican productos similares o para productos que se
encuentran en la etapa de madurez de su ciclo de vida
Una estrategia maacutes es la colaboracioacuten Consiste en que dos o maacutes organizaciones
que compiten entre siacute se ponen de acuerdo para implementar una operacioacuten de
mercadotecnia conjunta ya que este acuerdo les permite fortalecerse (Czinkota
2001 p 347)
En el siguiente tema nos centraremos en la logiacutestica de distribucioacuten
153
73 Logiacutestica de la distribucioacuten
Kotler (2012) define como logiacutestica de marketing o distribucioacuten fiacutesica a la
ldquoplaneacioacuten ejecucioacuten y control del flujo fiacutesico de materiales productos finales e
informacioacuten relacionada desde los puntos de origen hasta los puntos de consumo
con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes a cambio de utilidadesrdquo
(p 357) Este teacutermino no se reduce a camiones y bodegas se refiere a agregar
valor al cliente al hacer llegar el producto correcto al consumidor correcto en el lugar
y momento correctos
La tarea del gerente de logiacutestica en una organizacioacuten sobre todo medianas y
grandes empresas consiste en coordinar actividades de los muacuteltiples proveedores
agentes de compras miembros del canal de distribucioacuten y clientes Si te
preguntabas por queacute tienes que saber sobre pronoacutesticos en este momento
encuentras la respuesta las actividades logiacutesticas requieren de pronoacutesticos
sistemas de informacioacuten planeacioacuten de la produccioacuten procesamiento de pedidos
manejo de inventarios almacenamiento y planeacioacuten de transportacioacuten
La logiacutestica hace competitivas a las organizaciones porque les permite cumplir la
promesa de valor agregado al cliente a traveacutes de un mejor servicio Asimismo una
logiacutestica eficaz ofrece ahorro en costos tanto a la organizacioacuten como a los clientes
En organizaciones con muchas liacuteneas de productos una logiacutestica eficaz posibilita
satisfacer necesidades y deseos de diferentes segmentos de mercado
Los avances tecnoloacutegicos han favorecido una distribucioacuten maacutes eficaz tener acceso
a software sofisticado para administrar la cadena de suministro sistemas de
logiacutestica basados en Internet escaacuteneres en punto de venta etiquetas RFID
seguimiento satelital y transferencia electroacutenica de pedidos y datos de pago en
154
conjunto permiten a las organizaciones una administracioacuten raacutepida de todo ese flujo
de bienes informacioacuten y transacciones
Por lo general las organizaciones tienen como objetivo de logiacutestica proporcionar el
mejor servicio al cliente como ya se enfatizoacute previamente sin embargo el objetivo
principal debe ser ofrecer un nivel meta de servicio al cliente al menor costo
Ademaacutes las principales funciones de la logiacutestica involucran el almacenamiento
administracioacuten de inventarios transporte y administracioacuten de informacioacuten
Uno de los pilares de la logiacutestica es el centro de distribucioacuten un almaceacuten grande
muy automatizado disentildeado para recibir mercanciacutea de distintas plantas de
manufactura y proveedores Ahiacute se procesan los pedidos y se surten los puntos de
venta (Kotler 2012 p 360)
Las decisiones sobre el transporte pueden representar hasta 23 de los costos de
logiacutestica y tienen un impacto directo en los precios de los productos la eficiencia de
la entrega de la mercanciacutea las condiciones en que llega el producto y en general
la satisfaccioacuten del consumidor Entre los factores que pueden determinar el uso de
uno o varios tipos de transporte para una mercanciacutea se encuentran principalmente
las caracteriacutesticas del producto infraestructura disponible y distancias por cubrir
La administracioacuten de la logiacutestica no soacutelo se ocupa del flujo de materiales y sus
canales de distribucioacuten sino tambieacuten del flujo de informacioacuten (procesamiento de
pedidos facturacioacuten registro de clientes pronoacutesticos de demanda e inventarios)
afirma Czinkota (2001 p 364) Debe ofrecer sistemas de comunicacioacuten e
informacioacuten efectivos para que la direccioacuten de mercadotecnia pueda tomar
decisiones diarias y a largo plazo
En el siguiente tema analizaremos la administracioacuten de inventarios y stock
155
74 Administracioacuten de inventarios y stock
Numerosas investigaciones de mercado que han estudiado el comportamiento del
consumidor ante el faltante de mercanciacutea en el punto de venta revelan el impacto
negativo que puede tener en una organizacioacuten En el mejor de los casos un
consumidor puede estar dispuesto a adquirir en una futura visita el artiacuteculo que no
encontroacute en ese momento Si el consumidor tiene productos similares puede
considerar comprar la marca del competidor y como organizacioacuten se corre el riesgo
de que le guste y lo perderaacute Si el consumidor no toma en cuenta marcas
competidoras estariacutea dispuesto a trasladarse a otro punto de venta donde crea que
siacute hay existencias pero posiblemente no estaraacute contento de alargar su trayecto y
usar maacutes tiempo del previsto inicialmente
Piensa tambieacuten en las medianas y grandes empresas que con sus liacuteneas de
productos atienden las necesidades y deseos de distintos perfiles de
consumidores en distintos puntos de venta La organizacioacuten determinaraacute la
cantidad a surtir en cada punto de venta la variedad de productos que estaraacuten
disponibles para el consumidor considerando la propuesta de valor de cada punto
de venta el tiempo en que se haraacute el surtido entre otras decisiones importantes
Por tanto hay una estrecha relacioacuten entre la administracioacuten de inventario y stock
(existencias) con las decisiones de distribucioacuten y venta del producto La forma de
ver estas interrelaciones se puede explicar con un ejemplo
Imagina que una empresa en la industria alimenticia puede producir en su liacutenea de
produccioacuten 5000 unidades de producto en una jornada normal Claramente es una
cantidad considerable de producto que debe desplazarse Esta produccioacuten implica
estudiar los costos unitarios involucrados porque es imposible que un solo
156
consumidor pueda consumir estas 5000 piezas en un antildeo y mucho menos en un
diacutea Esta es una discrepancia de cantidad definida como la ldquodiferencia entre la
cantidad fabricada de un producto y la que un usuario final desea comprarrdquo (Lamb
2018 p 368) Si se tiene en inventario el producto y se distribuye en las cantidades
apropiadas los canales de distribucioacuten superan las discrepancias de cantidad al
tener disponible el producto en las cantidades que desean los consumidores en el
punto de venta Evidentemente cada punto de venta debe conocer la velocidad con
que se desplaza este alimento y pediraacute a la empresa que lo reabastezca en un
momento determinado
Se presenta tambieacuten otro tipo de discrepancia conocida como discrepancia de
variedad que ocurre ldquocuando un consumidor no tiene todos los artiacuteculos necesarios
para obtener la satisfaccioacuten completa de un productordquo (Lamb 2018 p 368)
Continuando con el ejemplo esta discrepancia implica que pueda comprar los
cubiertos para consumir el producto o la bebida que mejor acompantildee su eleccioacuten
En este caso los canales de distribucioacuten ayudan a superar esta discrepancia
cuando tienen la capacidad de reunir en un solo lugar muchos de los productos
necesarios para completar la variedad necesaria para el consumidor
Una discrepancia muy comuacuten se conoce como discrepancia temporal y se crea
cuando ldquose fabrica un producto pero el consumidor no estaacute listo para comprarlordquo
Lamb 2018 p 368) En este caso los canales de distribucioacuten pueden superar esta
discrepancia al mantener existencias con anticipacioacuten a la demanda
La denominada discrepancia espacial se presenta cuando ldquolos mercados por lo
general estaacuten esparcidos a lo largo de grandes regiones geograacuteficasrdquo (Lamb 2018
p 368) Esta discrepancia se resuelve cuando se cuenta con numerosos puntos de
venta cercanos al gran nuacutemero de compradores probables presentes en muacuteltiples
puntos geograacuteficos
157
En suma el nivel de inventario depende de la precisioacuten de los pronoacutesticos de ventas
Un nivel de inventario alto (como reserva) ayuda a mantener el servicio al cliente
pero genera costos de inventario (almacenamiento fiacutesico financiamiento
administracioacuten reducciones y deterioros)
Los meacutetodos de control de inventarios variacutean en cuanto a la sofisticacioacuten y
capacidad de las empresas para implementarlos Existen controles de inventario
computarizados y ayudan a determinar cuaacutel debe ser el saldo de las existencias y
los maacutes sofisticados tienen capacidad de gestionar pedidos o artiacuteculos pendientes
por entregar
El JIT (just in time) es un desarrollo de administracioacuten de inventarios importante
creado por Toyota implica que los proveedores entregan directamente los
componentes requeridos justo cuando se les necesita y que el fabricante tiene muy
pocas existencias en la liacutenea de produccioacuten Si falla uno o varios de los proveedores
el sistema colapsa
Adicionalmente el inventario es una herramienta estrateacutegica en las organizaciones
internacionales porque les permite enfrentar cambios en el valor de la moneda o
protegerse de la inflacioacuten en un paiacutes Al aumentar inventarios antes de la
devaluacioacuten inminente de una moneda la empresa reduce el riesgo de peacuterdidas Si
se presenta un alza en la inflacioacuten la existencia de inventarios protege contra este
aumento aunque implica encontrar el equilibrio de mantener altos niveles de
inventario
158
RESUMEN DE LA UNIDAD
La administracioacuten de la distribucioacuten o canales de distribucioacuten se refiere a los
diferentes grados de control que pueden ejercer los miembros del canal Conlleva
saber coacutemo motivar a los intermediarios determinar los controles necesarios que
relacionan a las distintas organizaciones involucradas en la distribucioacuten asiacute como
la vigilancia del canal
Una organizacioacuten debe considerar factores como la estrategia corporativa las
caracteriacutesticas del producto y su costo y la ubicacioacuten del consumidor de este modo
podraacute seleccionar el canal de distribucioacuten adecuado Existen tres estrategias de
administracioacuten de canal para las organizaciones a) integracioacuten frontal (el fabricante
es propietario de los puntos de venta al menudeo) b) integracioacuten hacia atraacutes (el
detallista es propietario de los fabricantes) c) estrategia de colaboracioacuten (dos o maacutes
organizaciones implementan una operacioacuten de mercadotecnia conjunta)
La logiacutestica consiste en la planeacioacuten ejecucioacuten y control del flujo fiacutesico de
materiales productos finales e informacioacuten relacionada desde los puntos de origen
hasta los puntos de consumo Involucra el uso de pronoacutesticos sistemas de
informacioacuten planeacioacuten de produccioacuten procesamiento de pedidos manejo de
inventarios almacenamiento y planeacioacuten de la trasportacioacuten
La administracioacuten de inventario y stock depende de la precisioacuten de los pronoacutesticos
de ventas tener bajo o alto nivel de inventarios genera costos importantes en una
organizacioacuten Se pueden presentar discrepancias de variedad (un consumidor no
tiene todos los artiacuteculos que requiere) discrepancias temporales (el consumidor no
estaacute listo para comprar el producto fabricado) y discrepancias espaciales
(consumidores dispersos en distintas regiones geograacuteficas)
159
BIBLIOGRAFIacuteA DE LA UNIDAD
BIBLIOGRAFIacuteA SUGERIDA
Autor Capiacutetulo Paacuteginas
Czinkota 11 Administracioacuten de la cadena de distribucioacuten y aprovisionamiento
344-370
Kotler 12 Canales de marketing transferencia de valor para el cliente
357-365
160
UNIDAD 8
PLAN DE PROMOCIOacuteN DE VENTAS
161
OBJETIVO PARTICULAR
El alumno identificaraacute la importancia de las redes sociales como herramientas en un
plan de publicidad
TEMARIO DETALLADO (6 horas)
8 Plan de promocioacuten de ventas
81 Objetivos del plan de promocioacuten de ventas
82 Organizacioacuten del plan de promocioacuten de ventas
83 Pasos para realizar un plan de promocioacuten de ventas (redes sociales)
84 Presupuesto del plan de promocioacuten de ventas
85 Organizacioacuten y ejecucioacuten del plan de promocioacuten de ventas
86 Medicioacuten de resultados
162
INTRODUCCIOacuteN
Las organizaciones cuentan con herramientas que integran la mezcla promocional
Una de ellas es la promocioacuten de ventas ayuda a una organizacioacuten a incrementar la
venta de sus productos en el corto plazo con teacutecnicas como ofertas muestras
gratis premios o cupones entre otras La industria de la promocioacuten de ventas crece
constantemente en el mundo y la cantidad de dinero destinado a esta actividad en
los uacuteltimos antildeos aumenta considerablemente Existen agencias promocionales
dedicadas exclusivamente a gestionar campantildeas de promocioacuten de ventas para sus
clientes
La promocioacuten de ventas puede usarse para diferentes tipos de productos y servicios
aplicarse en distintas etapas del ciclo de vida del producto se puede contar con
socios estrateacutegicos o no Requiere un proceso de planeacioacuten organizacioacuten e
implementacioacuten cuidadoso
En este apartado se revisaraacuten los objetivos del plan de promocioacuten de ventas y su
organizacioacuten Tambieacuten se definiraacuten los pasos para realizar un plan de promocioacuten de
ventas (redes sociales) y se analizaraacuten el presupuesto del plan de promocioacuten de
ventas y la organizacioacuten y ejecucioacuten del plan
El estudio de la unidad concluye con la medicioacuten de resultados
163
81 Objetivos del plan de promocioacuten de ventas
Recuerda que la promocioacuten de ventas se refiere a ldquolas actividades de comunicacioacuten
de mercadotecnia en las cuales un incentivo de corto plazo motiva a los
consumidores o miembros de canal de distribucioacuten a comprar de inmediato un bien
o servicio ya sea la reducir el precio o agregarle valorrdquo (Lamb 2018 p 531) La
promocioacuten de ventas que maacutes faacutecilmente identificamos es la orientada al
consumidor final sin embargo las organizaciones tambieacuten pueden hacer
promociones de venta dirigidas a los intermediarios
Caracteriacutesticas maacutes relevantes de la promocioacuten de ventas (Lerma 2013 p 147)
1 Corto plazo Busca resultados inmediatos como incrementar el volumen de
ventas reducir peacuterdidas o introducir exitosamente un nuevo producto al
mercado
2 Temporal El tiempo en que estaacute vigente una promocioacuten de ventas es corto
puede ser incluso de cierto nuacutemero de horas o hasta un mes de duracioacuten
3 Es intensa y atractiva Para aumentar la efectividad las teacutecnicas pueden
implicar actividades en punto de venta o esfuerzo de ventas adicional a las
organizaciones Si no logra atraer al consumidor o usuario final difiacutecilmente
se lograraacuten los objetivos propuestos
4 Diferenciacioacuten de mercados y segmentos Una campantildea promocional de
ventas puede dirigirse a una dos o incluso maacutes audiencias distintas a la vez
por ejemplo hacia consumidores finales e intermediarios
La promocioacuten de ventas suele tener mayor efecto en el comportamiento que en las
actitudes del consumidor Es decir los estiacutemulos que recibe del entorno determinan
164
las reacciones del consumidor (comportamiento) mientras que la actitud es la forma
como consistentemente un individuo responde de modo favorable o desfavorable
a un estiacutemulo Imagina que en una tienda de autoservicio hay una oferta que resulta
irresistible para el consumidor y decide comprar una marca que comuacutenmente no
adquiere Claramente el impacto fue sobre el comportamiento y no hacia la actitud
del consumidor con respecto a esa marca en oferta
Como la compra inmediata es el objetivo de la promocioacuten de ventas tambieacuten es el
objetivo principal de esta herramienta de la mezcla promocional Sin embargo cada
organizacioacuten fijaraacute los objetivos que persigue al implementar un plan de promocioacuten
de ventas en funcioacuten del tipo de consumidor o usuario al que atiende No es la
misma respuesta la de un consumidor leal a la marca que la de un nuevo cliente
En la tabla 81 se describen los objetivos comunes en funcioacuten del tipo de cliente
TIPO DE
CONSUMIDOR
OBJETIVO EJEMPLO
Leales
Consumidores que
compran una marca de
producto todo el tiempo
- Reforzar el
comportamiento
- Aumentar el consumo
- Modificar tiempos de
compra
- Programas de lealtad a
la marca o clubes de
comprador frecuente
(Socio Palacio Cliente
consentido)
- Paquetes de productos
- Obsequios a cambio de
prueba de compra
De la competencia
Consumidores que
compran la mayoriacutea de
Romper lealtad a la
marca de la competencia
y crear cambio de marca
- Muestras gratis
- Sorteos concursos u
obsequios
165
las veces las marcas de
los competidores
Que cambian de marca
Consumidores que
compran una diversidad
de marcas sin mostrar
una preferencia clara a
alguna de ellas
Convencer de comprar
maacutes frecuentemente la
marca de la
organizacioacuten
- Reduccioacuten del precio
(cupones paquetes con
descuento)
- Paquete de ofertas
De precios
Consumidores que de
manera consistente
compran la marca menos
costosa en el mercado
- Atraer con precios
bajos
- Agregar valor para que
el precio no sea el factor
decisivo de compra
- Cupones
- Paquetes con
descuentos en precio
- Reembolsos
- Ofertas basadas en
precio
Tabla 81 Tipos de objetivos de promocioacuten de ventas en funcioacuten del tipo de consumidor
Fuente Adaptacioacuten de Lamb (2018 p 532)
Si la organizacioacuten sabe que tiene un nuacutemero importante de clientes leales a sus
marcas puede crear un programa de lealtad e instrumentar promociones de ventas
que hagan que se sientan considerados e importantes para la empresa Por el
contrario si la organizacioacuten sabe que hay consumidores que consumen la marca de
los competidores puede implementar una promocioacuten de ventas tan atractiva que
haga que consuman las marcas de la organizacioacuten y que al estar tan satisfechos
con ellas abandonen al competidor Una problemaacutetica que muchas organizaciones
enfrentan es tener consumidores que no muestran lealtad alguna y que por tanto
compran en funcioacuten de los estiacutemulos del entorno que puedan recibir al momento de
realizar la compra Finalmente los consumidores cuyo primer criterio de seleccioacuten
es el precio que pagaraacuten (en ocasiones por la escasez de recursos monetarios)
166
pueden resultar atractivos para empresas con productos dirigidos a este perfil de
consumidores
Como te daraacutes cuenta si la organizacioacuten tiene en mente preguntas como iquestel
consumidor es leal a la marca de la organizacioacuten o la marca de los competidores
iquestel consumidor puede cambiar faacutecilmente entre marcas existentes en el mercado
iquestel consumidor tiene como uacutenico factor decisor de compra el precio del producto y
nada maacutes le resultaraacute maacutes preciso fijar el objetivo del plan promocional
Belch considera los siguientes objetivos de las promociones de ventas orientadas a
consumidores
OBJETIVO DESCRIPCIOacuteN
Compra de prueba y
recompra
Alentar la prueba de un nuevo producto o servicio a
traveacutes de muestras gratis cupones o reembolsos
Aumento del consumo de
una marca establecida
Para productos en mercados maduros se busca
atraer a no usuarios de la categoriacutea de producto o
marca usando cupones obsequios y descuentos
Defensa de clientes
actuales
Ante la aparicioacuten de nuevos competidores y marcas
se busca mantener a los clientes actuales y la
participacioacuten de mercado usando precios especiales
o paquetes con bono
Enfoque en un segmento
de mercado especiacutefico
Se emplean concursos loteriacuteas eventos cupones
muestras gratis para llegar a mercados geograacuteficos
demograacuteficos psicograacuteficos y eacutetnicos especiacuteficos
Mejoramiento de las
comunicaciones de
marketing integradas y
Para llamar la atencioacuten hacia un anuncio aumentar
la participacioacuten en el mensaje y el productoservicio
o establecer relaciones con los clientes los
167
creacioacuten de capital de
marca
concursos loteriacuteas y obsequios ayudan a mejorar o
apoyar la creacioacuten de capital de marca
Tabla 82 Objetivos de las promociones de ventas seguacuten Belch Fuente Belch (2005 pp 568-571)
Las promociones de ventas orientadas a los intermediarios tienen como objetivos
principales generar demanda (estimular la venta) de las marcas de la organizacioacuten
y obtener beneficios adicionales Las teacutecnicas disponibles son los descuentos
especiales artiacuteculos promocionales de regalo exhibidores en punto de venta
concursos de vendedores primas bonos y premios (Lerma 2013 pp 153-154)
En el siguiente tema nos centraremos en la organizacioacuten del plan de promocioacuten de
ventas
168
82 Organizacioacuten del plan de promocioacuten de ventas
En la toma de decisiones relacionadas con la promocioacuten de ventas en las
organizaciones sobre todo en las medianas y grandes empresas participan
muchas personas
Formas comunes de organizar la promocioacuten de ventas en las organizaciones
Sistema centralizado Las responsabilidades especiacuteficas del gerente
dependeraacuten del tamantildeo de la organizacioacuten asiacute como de la importancia que
eacutesta conceda a los programas de promocioacuten de ventas Sin embargo las
funciones baacutesicas del gerente y su personal seraacuten la planeacioacuten y
elaboracioacuten de presupuestos administracioacuten y ejecucioacuten de programas de
promocioacuten de ventas coordinacioacuten con otras aacutereas y departamentos
(produccioacuten publicidad finanzas) y coordinacioacuten con agencias y servicios
externos
Sistema descentralizado En organizaciones con gran nuacutemero de divisiones
y liacuteneas de productos es sumamente difiacutecil administrar todas las funciones
de publicidad promocioacuten de ventas y relaciones puacuteblicas mediante un
sistema centralizado por lo que se opta por gerentes de marca responsables
de la administracioacuten integral de la marca lo que implica la planeacioacuten
elaboracioacuten de presupuestos ventas y rentabilidad El gerente de marca y
sus colaboradores son responsables de la planeacioacuten ejecucioacuten y control del
programa de marketing para la marca a su cargo
El desarrollo y administracioacuten de los programas de promocioacuten de ventas en las
organizaciones como concursos loteriacuteas y ofertas especiales es una tarea muy
compleja y es muy comuacuten que las organizaciones contraten a agencias de
promocioacuten de ventas para desarrollar e implementar esas campantildeas
promocionales Muchas de estas agencias se especializan en los servicios
169
necesarios para la planeacioacuten desarrollo y ejecucioacuten de diversos programas para
sus clientes Suelen trabajar de la mano de las agencias de publicidad si la
promocioacuten de ventas se apoyaraacute en campantildeas publicitarias con el fin de coordinar
los esfuerzos de mercadotecnia (Belch 2005 p 105)
En el siguiente tema abordaremos los pasos para realizar un plan de promocioacuten de
ventas (redes sociales)
170
83 Pasos para realizar un plan de promocioacuten de ventas (redes sociales)
El plan de promocioacuten de ventas es un ldquodocumento guiacutea que concentre distribuya
jerarquice y delimite las actividades necesarias para que la empresa desarrolle su
estrategia de promocioacuten de ventasrdquo (Lerma 2013 p 171) Es una parte del
denominado plan de promocioacuten y debe tener las siguientes caracteriacutesticas
1 Claridad Escribir claramente las acciones de promocioacuten de ventas para
cada marca liacutenea de productos considerando la posicioacuten competitiva etapa
del ciclo de vida del producto
2 Temporalidad Especificar claramente fechas o periodos en que habraacute
promociones de ventas al consumidor e intermediarios lugar y segmentos
de consumidores
3 Costo-beneficio Evaluar efectos colaterales esperados por parte de los
competidores y el beneficio de las teacutecnicas aplicadas
El desarrollo del plan de promocioacuten de ventas es un proceso largo que requiere de
mucha dedicacioacuten y esfuerzo Lerma (2013 pp 173-182) plantea nueve pasos
171
Figura 81 Pasos para desarrollar un plan de promocioacuten de ventas Fuente Adaptacioacuten de Lerma (2013 p 173)
Lamb (2018) afirma que ldquolo maacutes emocionante que le ha sucedido al marketing y la
promocioacuten es el creciente uso de la tecnologiacutea en liacutenea para promover marcas en
particular mediante el uso del social mediardquo (p 655) El nuevo teacutermino social media
puede definirse como ldquotoda herramienta o servicio que use en Internet para facilitar
conversacionesrdquo (Brian Soliacutes como se citoacute en Lamb 2018 p 655)
El social media incluye herramientas y plataformas como redes sociales blogs
microblogs (el maacutes famoso es Twitter) y sitios web y se puede acceder a ellas a
traveacutes de computadoras laptops tabletas teleacutefonos inteligentes y lectores
electroacutenicos
1 FIJAR OBJETIVOS DEL PLAN DE PROMOCIOacuteN DE VENTAS
Se establece claramente el porcentaje en que deberaacuten aumentar las ventas durante la vigencia
de la promocioacuten de ventas
2 ANALIZAR CARACTERIacuteSTICAS DE POSICIONAMIENTO PARTICIPACIOacuteN DE MERCADO
Y CICLO DE VIDA
Se selecciona la herramienta de promocioacuten de ventas acorde al posicionamiento de la marca para evitar una mala percepcioacuten en el consumidor final en caso de que la promocioacuten no corresponda a su
perfil
3 ANALIZAR EL POTENCIAL DE MERCADO NECESIDADES PERFIL DEL CONSUMIDOR Y MEDIOS
DE COMUNICACIOacuteN
Identificar posibilidades de crecimiento para la marca a partir de conocer las necesidades y perfil
del consumidor a fin de elegir el tipo de promocioacuten que atraiga a maacutes consumidores
4 ANALIZAR A LA COMPETENCIA (PRODUCTOS ESTRATEGIAS COMERCIALES)
Reconocer el tipo de promocioacuten de ventas que usan los competidores para generar diversos
escenarios que permitan a la empresa prever la probable respuesta que tendriacutea ellos hacia las
promociones de venta
5 ANALIZAR Y SELECCIONAR HERRAMIENTAS DE PROMOCIOacuteNDE VENTAS QUE CONVIENE UTILIZAR
Se toma en cuenta el presupuesto considerando que hay herramientas maacutes costosas que otras o
que se puede utilizar una combinacioacuten de varias
6 DESARROLLAR MENSAJES Y ACCIONES DE PROMOCIOacuteN DE VENTAS
Se define la estrategia para dar a conocer la promocioacuten de ventas al consumidor final de forma
que atraiga su atencioacuten e impulse la venta de la marca
7 ELABORAR EL PROGRAMA DE ACTIVIDADES DE LA PROMOCIOacuteN DE VENTAS 8 ELABORAR EL PRESUPUESTO PARA LA
PROMOCIOacuteN DE VENTAS9 EVALUAR LOS RESULTADOS DEL PLAN DE
PROMOCIOacuteN DE VENTAS
172
Para las organizaciones el social media es un nuevo campo con potencial para
expandir el impacto de una marca pero implica desafiacuteos porque particularmente en
las redes sociales las empresas no pueden controlar el contenido Son los
consumidores los que exponen en liacutenea lo que piensan desean sienten y
experimentan con las marcas y lo comparten con el mundo Si las referencias en
redes sociales son negativas para la marca puede afectar las utilidades por el
efecto viral de esos comentarios
Para disentildear y aprovechar una campantildea en social media las aacutereas baacutesicas de
anaacutelisis objetivos y evaluacioacuten siguen siendo claves Las redes sociales son muy
atractivas para las organizaciones debido a que los costos suelen ser miacutenimos en
comparacioacuten con los medios tradicionales como televisioacuten medios impresos o radio
por ejemplo y la curva de aprendizaje es relativamente baja
Si una organizacioacuten decide usar el social media para un plan de promocioacuten de
ventas debe disentildear sus medios propios (blogs sitio web y redes sociales) y
generar contenido en liacutenea ya que el propoacutesito principal seraacute desarrollar relaciones
maacutes profundas con sus clientes
Los objetivos del social media en las organizaciones son los siguientes (Lamb 2018
pp 660-661)
173
Figura 82 Objetivos del social media Fuente Adaptacioacuten de Lamb (2018 pp 660-661)
A continuacioacuten nos centraremos en el presupuesto del plan de promocioacuten de
ventas
Escuchar y aprender
bull Monitorear lo que se dice sobre la marca y competencia
bull Entender la perspectiva del cliente
Construir relaciones y conciencia de marca
bull Abrir diaacutelogos con grupos de intereacutes presentando contenido atractivo
bull Participar en conversaciones y responder amablemente
Promover bienes y servicios
bull Hacer que los clientes hablen de los productos
Administrar su reputacioacuten
bull Desarrollar y mejorar la reputacioacuten de marca respondiendo comentarios y criacuteticas
bull Comunicar asertivamente
Mejorar el servicio al cliente
bull Encontrar clientes insatisfechos y tratarlos de forma directa para resolver sus problemas
174
84 Presupuesto del plan de promocioacuten de ventas
La funcioacuten e importancia de las promociones de venta en las organizaciones se ha
incrementado mucho en la actualidad Los fabricantes de bienes de consumo
empacados son los maacutes activos en las promociones de ventas pero tambieacuten se
extienden a otras categoriacuteas de productos como productos para el cuidado de la
salud software bienes de consumo electroacutenicos y diversos servicios
El incremento en el monto total de los gastos en promociones de ventas y el
porcentaje del presupuesto asignado a las promociones nos llevan a hablar de la
industria de las promociones de ventas Por ejemplo en 1980 la mitad del
presupuesto promocional se dedicaba a campantildeas publicitarias para crear o
reforzar la conciencia de las marcas de una organizacioacuten Actualmente la
proporcioacuten del presupuesto de marketing asignada a promociones de ventas
aumenta significativamente a expensas de la publicidad en medios y la emergencia
de las redes sociales
Evidentemente la asignacioacuten del presupuesto promocional destinado a las partidas
de promociones orientadas al consumidor las dirigidas a los intermediarios y la
publicidad en medios variacutean por industria y tipo de organizacioacuten Adicionalmente
una proporcioacuten significativa del presupuesto publicitario de una marca se invierte en
anuncios que comunican mensajes relacionados con la promocioacuten de ventas
vigente como concursos o descuentos (Belch 2005 pp 558-559)
175
Piensa en la campantildea promocional de Julio Regalado Claramente la promocioacuten de
ventas y publicad estaacuten iacutentimamente interrelacionadas Se deben crear los anuncios
que apareceraacuten en diferentes medios publicitarios (impresos radio televisioacuten sitio
web y redes sociales) que daraacuten a conocer al consumidor el tipo de promocioacuten de
ventas que estaraacute vigente en un periodo determinado y el tipo de teacutecnica de
promocioacuten que se usaraacute (por ejemplo ofertas descuentos bonificacioacuten)
Determinar el porcentaje del presupuesto promocional de una organizacioacuten que
debe asignarse a la publicidad y las promociones de ventas orientadas a
consumidores e intermediarios es complejo sin importar el tamantildeo y tipo de
empresa de que se trate La asignacioacuten dependeraacute de diversos factores como los
objetivos promocionales especiacuteficos situacioacuten del mercado y competencia existente
y la etapa en el ciclo de vida del producto
Cuando se lanza un nuevo producto al mercado se requiere mayor presupuesto
para lograr conciencia de marca y dependiendo si se distribuiraacuten muestras gratis o
se usaraacuten cupones la inversioacuten necesaria para lograr la compra de prueba Si la
marca estaacute en la etapa de madurez puede necesitar perioacutedicamente promociones
de ventas orientadas a los consumidores para mantener la lealtad de los
consumidores Pero si la marca se encuentra en la etapa de declive es
praacutecticamente inusual encontrar promociones de ventas para marcas que estaacuten por
salir del mercado
176
No existe una lista de gastos que aplique a todas las organizaciones por lo que a
continuacioacuten se enumeran los gastos comunes que corresponden al presupuesto
de promocioacuten de ventas en la figura 83 (Schultz 1994 p 441)
1 Consultores o agencias de promocioacuten de ventas
2 Servicios de pre-anaacutelisis de promocioacuten de ventas
3 Costo de concursos bonificaciones muestras
4 Viaacuteticos del departamento de promocioacuten de ventas
5 Sueldos del departamento de promocioacuten de ventas
6 Costo de promociones de reembolso
7 Depoacutesito de materiales de promocioacuten de ventas
8 Costo de cupones para intermediarios
9 Cataacutelogos para el consumidor
10 Costo de las promociones con descuento incluidos cambios de
embalaje
11 Elementos auxiliares de publicidad
12 Impresos para asistencia a intermediarios
13 Suministros para oficina del departamento de promocioacuten de
ventas
14 Materiales para punto de venta (POP)
15 Cataacutelogos para intermediarios
16 Costo de exhibidores
17 Suscripcioacuten a publicaciones y servicios para el departamento de
promocioacuten de ventas
Figura 83 Gastos correspondientes al presupuesto de promocioacuten de ventas Fuente Adaptacioacuten de Schultz (1994 p 441)
177
Los meacutetodos para elaborar los presupuestos de ventas se clasifican en tres
categoriacuteas conforme a la tabla 83 (Schultz 1995 pp 443-451)
MEacuteTODO DESCRIPCIOacuteN
Meacutetodos pautados Utilizan datos histoacutericos
Pautas fijas Basado en una proporcioacuten o porcentaje fijo del monto
de las ventas maacutergenes brutos unidades vendidas
o gastos de la competencia El maacutes utilizado es el
porcentaje de ventas que pueden ser ventas
pasadas o estimadas para el futuro de esa marca o
producto
Asignaciones arbitrarias Los directivos determinan el monto a partir de la
situacioacuten financiera de la organizacioacuten maacutes que por
la situacioacuten de la marca
Las opciones usadas comuacutenmente
a Decisioacuten de los directivos Directivos de los
mandos superiores El gerente de promocioacuten de
ventas participa uacutenicamente en la asignacioacuten del
presupuesto no en su determinacioacuten
b Lo que se puede costear Considera el total de las
ganancias deseadas como rendimiento sobre la
inversioacuten
c Gasto discrecional Los fondos se adjudican sin
relacioacuten con las ventas ganancias ni rendimiento de
la inversioacuten se enfoca en abrumar a consumidores o
competidores con la publicidad y promocioacuten de
ventas
178
Objetivos y tareas Se fija de antemano el objetivo especiacutefico para la
promocioacuten de ventas y se determina el monto para
lograrlo No se consideran resultados pasados ni
futuros solamente la meta predeterminada
Meacutetodos teoacutericos Utilizan modelos economeacutetricos con datos histoacutericos
Modelo de ventas La promocioacuten de ventas se considera uacutenica variable
que afecta a las ventas Se usa un enfoque de
optimizacioacuten para determinar el presupuesto ideal
Modelo dinaacutemico Justifica los efectos de la promocioacuten de ventas sobre
las ventas con el tiempo
Modelo competitivo Toma como modelo las actividades de la
competencia usando la teoriacutea de juegos La
suposicioacuten es que los jugadores son
interdependientes y existe incertidumbre porque se
ignora queacute haraacuten los demaacutes
Modelo estocaacutestico Se basa en las leyes de la probabilidad como
cadenas de Markov y el modelo de aprendizaje
estocaacutestico
Simulacioacuten Modelos informaacuteticos que simulan la conducta del
consumidor a partir de datos almacenados
Meacutetodos empiacutericos Basados en la realimentacioacuten experimental del mercado
Requiere pruebas y evaluaciones a lo largo del tiempo Se aplica a marcas
especiacuteficas y no puede proyectarse a otras categoriacuteas de productos ni tampoco
a otras marcas de la misma categoriacutea Se aplica a productos con caracteriacutesticas
especiacuteficas y a los factores de la mercadotecnia que actuacutean sobre esa marca
Tabla 83 Meacutetodos para hacer presupuestos de promocioacuten de ventas Fuente Adaptacioacuten de Schultz (1995 pp 443-451)
Ahora estudiaremos la organizacioacuten y ejecucioacuten del plan de promocioacuten de ventas
179
85 Organizacioacuten y ejecucioacuten del plan de promocioacuten de ventas
Para garantizar la organizacioacuten y correcta ejecucioacuten del plan de promocioacuten de
ventas debe elaborarse un documento
La estructura del plan de promocioacuten de ventas propuesto por Lerma (2013 p 183)
es el siguiente
ELEMENTOS DE LA
ESTRUCTURA
DESCRIPCIOacuteN DEL ELEMENTO
1 Caraacutetula Se presenta el plan de promocioacuten de ventas el
responsable del plan
2 Iacutendice Ayuda a localizar faacutecilmente los distintos apartados del
plan
3 Introduccioacuten Breve descripcioacuten del contenido del documento Sirve para
familiarizar al lector con el documento
4 Resumen ejecutivo En aproximadamente tres o cuatro paacuteginas se sintetizan
los puntos importantes del plan
5 Anaacutelisis producto-
mercado-
competencia
En el anaacutelisis del producto se determinan sus ventajas y
desventajas posicionamiento y participacioacuten de mercados
para la toma de decisiones mientras que el anaacutelisis del
mercado presenta los datos obtenidos en investigaciones
de mercado los cursos de accioacuten que se seguiraacuten y la
forma como se interpreta y usa la informacioacuten El anaacutelisis
de la competencia permite identificar sus fuerzas y
debilidades y predecir sus reacciones
180
1 Objetivos y metas Se establecen por mercado segmento y producto si se
trata de empresas con una gran de productos en su
portafolio de negocios
2 Estrategias promocionales y
de coordinacioacuten
Se determina la estrategia a seguir por mercado
segmento y producto y se define el proceso interno de
comunicacioacuten requerido para coordinar los esfuerzos de la
empresa
3 Relacioacuten de acciones de
promocioacuten y ventas
Se listan y describen las acciones de promocioacuten de ventas
que van dirigidas a consumidores finales o intermediarios
4 Cronograma Se establecen claramente los tiempos necesarios para las
distintas acciones relacionadas con la promocioacuten de
ventas lo que ayuda a controlar mejor los recursos
humanos tecnoloacutegicos financieros disponibles
5 Presupuesto y flujo de
efectivo
Presenta el detalle de la aplicacioacuten de los recursos
monetarios que se destinaraacuten para implementar las
promociones de venta en la empresa
6 Conclusiones Da relieve a los aspectos fundamentales del documento
enfatiza los resultados
Tabla 84 Estructura del plan de promocioacuten de ventas Fuente Adaptacioacuten de Lerma (2013 p 183)
A continuacioacuten analizamos la medicioacuten de resultados
181
86 Medicioacuten de resultados
La evaluacioacuten es clave en la administracioacuten Cuando se elabora un plan de
promocioacuten de ventas deben detectarse los errores o fallas en la implementacioacuten de
la campantildea de promocioacuten de ventas dirigidas a consumidores e intermediarios
Para evaluar el plan de promocioacuten de ventas conviene realizar pruebas de
aceptacioacuten de las teacutecnicas promocionales seleccionadas saber la reaccioacuten del
consumidor ante diferentes teacutecnicas de promocioacuten de ventas Imagina que por antildeos
una organizacioacuten ha usado ofertas y ahora decide usar cupones Es posible que los
consumidores no respondan favorablemente al cambio porque les resulte
complicada la forma de hacerlos efectivos o culturalmente prefieran otras opciones
Las organizaciones con maacutes recursos disponibles suelen experimentar con distintas
teacutecnicas de promocioacuten de ventas y posteriormente seleccionar la maacutes aceptada
entre los consumidores Imagina nuevamente a la organizacioacuten del ejemplo previo
que recluta un nuacutemero importante de consumidores para participar en grupos de
enfoque o responder encuestas y les preguntan sobre el tipo de promocioacuten de
ventas que les gustariacutea maacutes Evidentemente resulta costoso hacer esta clase de
investigacioacuten de mercados
Lerma (2013 p 182) considera que resulta uacutetil responder las siguientes preguntas
para medir los resultados del plan de promocioacuten de ventas en una organizacioacuten
iquestSe han alcanzado los objetivos del plan de promocioacuten de ventas y cuaacuteles
han sido
iquestQueacute elementos del actual plan de promocioacuten de ventas han contribuido a
generar los resultados esperados
182
iquestQueacute personal involucrado en la ejecucioacuten de las promociones de ventas ha
contribuido a generar los resultados esperados
iquestCon queacute instrumentos de prueba se puede experimentar confiablemente la
percepcioacuten que se tendraacute de una promocioacuten de ventas
183
RESUMEN DE LA UNIDAD
La promocioacuten de ventas se refiere a las actividades de comunicacioacuten de
mercadotecnia en las cuales un incentivo de corto plazo motiva a los consumidores
o miembros de canal de distribucioacuten a comprar de inmediato un bien o servicio Se
pueden determinar los objetivos de promocioacuten de ventas en funcioacuten de los tipos de
clientes a) leales b) consumidores de la competencia c) consumidores que
cambian de marca d) consumidores de precios o considerando los objetivos de la
organizacioacuten a) compra de prueba y recompra b) aumento del consumo de una
marca establecida c) defensa de clientes actuales c) enfoque en un segmento de
mercado especiacutefico d) mejoramiento de las comunicaciones de marketing
integradas y creacioacuten de capital de marca
Las formas comunes de organizar la promocioacuten de ventas en las organizaciones
son las siguientes a) sistema centralizado (un gerente de promocioacuten de ventas se
encarga de la planeacioacuten elaboracioacuten de presupuestos administracioacuten y ejecucioacuten
de programas de promocioacuten de ventas) b) sistema descentralizado (el gerente de
marca es responsable de la planeacioacuten ejecucioacuten y control del programa de
marketing para la marca a su cargo)
Son nueve los pasos para desarrollar un plan de promocioacuten de ventas a) fijar
objetivos b) analizar caracteriacutesticas de posicionamiento participacioacuten de mercado
y ciclo de vida del producto c) analizar potencial de mercado necesidades perfil
del consumidor y medios de comunicacioacuten d) analizar la competencia e) analizar y
seleccionar herramientas de promocioacuten de ventas f) desarrollar mensajes y
acciones de promocioacuten de ventas g) elaborar programa de actividades h) elaborar
presupuesto i) evaluar resultados
184
Si la promocioacuten de ventas se apoyaraacute en las redes sociales la organizacioacuten debe
considerar los objetivos del social media a) escuchar y aprender b) construir
relaciones y conciencia de marca c) promover bienes y servicios d) administrar su
reputacioacuten e) mejorar el servicio al cliente
Al elaborar el presupuesto de la promocioacuten de ventas suelen considerarse los
gastos relacionados con el departamento de promocioacuten de ventas asiacute como el costo
de implementar una teacutecnica especiacutefica de promocioacuten de ventas suministros
diversos y elementos auxiliares
Meacutetodos disponibles para fijar el presupuesto a) meacutetodos pautados (pautas fijas
asignaciones arbitrarias objetivos y tareas) b) meacutetodos teoacutericos (modelo de ventas
modelo dinaacutemico modelo competitivo modelo estocaacutestico simulacioacuten) c) meacutetodos
empiacutericos
La organizacioacuten y ejecucioacuten del plan de promocioacuten de ventas conlleva elaborar un
documento con los siguientes apartados a) caraacutetula b) iacutendice c) introduccioacuten d)
resumen ejecutivo e) anaacutelisis producto-mercado-competencia f) objetivos y metas
g) estrategias promocionales y de coordinacioacuten h) relacioacuten de acciones de
promocioacuten y ventas i) cronograma j) presupuesto y flujo de efectivo k)
conclusiones
Por uacuteltimo la evaluacioacuten es clave en un plan de promocioacuten de ventas para detectar
errores o fallas en la implementacioacuten de la campantildea de promocioacuten de ventas
185
BIBLIOGRAFIacuteA DE LA UNIDAD
BIBLIOGRAFIacuteA SUGERIDA
Autor Capiacutetulo Paacuteginas
Belch 3 La estructura de la publicidad y promocioacuten
Funcioacuten de las agencias de publicidad y otras
organizaciones de comunicacioacuten de marketing
16 Promocioacuten de ventas
79-83 105 558-606
Lamb 18 Promocioacuten de ventas y venta personal
22 Marketing y social media
531-540 659-665
Lerma 4 Plan de promocioacuten de ventas
145-187
Schultz 16 La promocioacuten de ventas y el presupuesto 433-459
186
UNIDAD 9
PLAN DE PUBLICIDAD
187
OBJETIVO PARTICULAR
El alumno identificaraacute el impacto de las redes sociales para la publicidad de
productos y servicios
TEMARIO DETALLADO (6 horas)
9 Plan de publicidad
91 Definicioacuten de plan publicitario
92 Diferentes tipos de plan publicitario
93 Desarrollo del plan publicitario
188
INTRODUCCIOacuteN
La publicidad es tanto un arte como una ciencia arte porque se construye a traveacutes
del acto de redactar disentildear y producir mensajes excitantes ciencia porque emana
del pensamiento estrateacutegico ya que los mensajes se formulan con el propoacutesito de
lograr objetivos especiacuteficos y en consecuencia las estrategias de publicidad se
desarrollan de manera especiacutefica para conseguirlos Todo esto se hace a traveacutes de
un proceso de planeacioacuten
Por ello la publicidad es una herramienta poderosa para el aacuterea de mercadotecnia
pues emplea diversos medios de comunicacioacuten para difundir el mensaje a los
consumidores es un factor de apoyo importante cuando las empresas deciden
implementar una promocioacuten de ventas en forma de descuentos sorteos o premios
a fin de incrementar las ventas del producto en el corto plazo Es uno de los
elementos maacutes flexibles y adaptables de la comunicacioacuten de mercadotecnia
En esta unidad conoceraacutes el concepto de plan publicitario su desarrollo y tipos
189
91 Definicioacuten de plan publicitario
La publicidad es la forma maacutes conocida y comentada de la mezcla promocional y
es particularmente poderosa para organizaciones que llegan a mercados masivos
Se emplea para crear imaacutegenes de marca y apelaciones simboacutelicas para una
organizacioacuten
Wells (2007) afirma que la definicioacuten moderna de la publicidad es ldquocomunicacioacuten
persuasiva pagada que utiliza medios masivos e impersonales asiacute como otras
formas de comunicacioacuten interactiva para llegar a una amplia audiencia y conectar
a un patrocinador identificado con el puacuteblico metardquo (p 5) En esta definicioacuten el
teacutermino impersonal significa que la publicidad abarca medios de comunicacioacuten
masiva (televisioacuten radios y medios impresos) que comunican el mensaje a grandes
grupos de personas simultaacuteneamente y que por la naturaleza de los medios
mencionados las posibilidades de realimentacioacuten inmediata son praacutecticamente
inexistentes Que la publicidad sea pagada se refiere a que la organizacioacuten contrata
el espacio o tiempo para que el mensaje sea difundido La publicidad intenta
persuadir al consumidor o influir en eacutel para que compre lo que la empresa le ofrece
o simplemente le informa o recuerda la marca
El plan de publicidad es el ldquodocumento guiacutea para la realizacioacuten de actividades de
comunicacioacuten masiva de intereacutes con el propoacutesito de dar a conocer las bondades de
los productos yo servicios con el fin de estimular su adquisicioacuten por parte de
compradores potencialesrdquo (Lerma 2013 p 113)
190
Para Lerma (2013 p 118) un plan de publicidad efectivo es aquel que tiene un
efecto relevante y visible dentro de la empresa y en la vida de los consumidores
Lograr que los consumidores modifiquen sus valores y actitudes es lento y
complicado pero un plan de publicidad bien disentildeado puede persuadir a traveacutes de
los mensajes de forma que los consumidores otorguen atributos favorables a los
productos de la empresa Un plan de publicidad ayuda a que la misioacuten de la empresa
sea vigente y ayuda a establecer una relacioacuten dinaacutemica con el cliente
El plan de publicidad es un documento escrito Debe contener los siguientes
capiacutetulos (Lerma 2012 p 127)
APARTADOS CONTENIDO DE LOS APARTADOS
1 CARAacuteTULA Con los datos de la empresa el tiacutetulo del plan de
publicidad y el periodo al que corresponde
2 IacuteNDICE Es la relacioacuten de temas y paacuteginas para encontrar
faacutecilmente la informacioacuten correspondiente a cada uno
de los apartados
3 INTRODUCCIOacuteN Es una seccioacuten breve que presenta los puntos maacutes
relevantes del plan de publicidad
4 RESUMEN
EJECUTIVO
Entre 1 y 4 paacuteginas presenta condensado el contenido
total y relevante del plan de publicidad expone el
contenido de manera concreta a quienes toman
decisiones
5 SITUACIOacuteN DE
LA INDUSTRIA O
SECTOR
Describe el entorno externo de la empresa en teacuterminos
de crecimiento competidores tendencias y
normatividad
191
6 COMPETENCIA
Y SUS
ESTRATEGIAS
PUBLICITARIAS
Compara las estrategias publicitarias de los
competidores para determinar la forma de ser
efectivos en la publicidad que crearaacute la empresa
7 PERFIL DEL
CONSUMIDOR Y
AUDIENCIA
META
Describe el perfil del consumidor y permite identificar
a traveacutes de distintas variables de segmentacioacuten la
forma como elige el consumo del producto de la
empresa En tanto la audiencia meta es el grupo de
personas que recibe el mensaje publicitario a traveacutes
del medio de comunicacioacuten elegido
8 ESTRATEGIA
CREATIVA
Es la parte vital de la publicidad pues se materializa
en un mensaje escrito uso de imaacutegenes estilos de
ejecucioacuten y demaacutes elementos para que el consumidor
adquiera el producto
9 CRONOGRAMA Calendarizacioacuten de las distintas actividades
involucradas en el plan de publicidad
10 PRESUPUESTO
Y FLUJO DE
EFECTIVO
Se determinan monetariamente los recursos
necesarios en las distintas actividades para poner en
marcha el plan de publicidad
11 MECANISMOS
DE
EVALUACIOacuteN
Se establecen los paraacutemetros que permitiraacuten
comparar los resultados previstos en el plan con los
realmente obtenidos una vez que ha concluido la
campantildea publicitaria
12 CONCLUSIONES Es la parte que busca convencer a quienes toman las
decisiones en la empresa de que se requiere un plan
de publicidad para cumplir los objetivos de la empresa
Tabla 91 Estructura del plan publicitario Fuente Adaptacioacuten de Lerma (2013 p 127)
A continuacioacuten abordaremos diferentes tipos de plan publicitario
192
92 Diferentes tipos de plan publicitario
Para las organizaciones con diversas liacuteneas de productos marcas fuertes en
diversos mercados en el mundo y perfiles de consumidores diversos crear un solo
plan publicitario no puede ser la mejor decisioacuten Como sabes grandes empresas
que manufacturan productos de consumo como productos para el cuidado personal
automoacuteviles productos alimenticios bancos o farmaceacuteuticas invierten millones de
doacutelares en campantildeas publicitarias A veces se centran en la organizacioacuten en su
conjunto y en mayor grado en marcas especiacuteficas de sus portafolios de negocios
Existen ejemplos de campantildeas publicitarias que han sido disentildeadas para ciertas
aacutereas geograacuteficas y otras que son de escala global Dependiendo del tipo de
producto se pueden disentildear campantildeas para segmentos de mercado muy
especiacuteficos o para determinados tipos de clientes En otras palabras hay diversos
criterios para generar diferentes tipos de plan publicitario
A continuacioacuten se describen los tipos de plan publicitario
TIPO DE PLAN
PUBLICITARIO
DESCRIPCIOacuteN
Corporativo La organizacioacuten decide crear un plan publicitario
alrededor del nombre de la empresa para generar una
percepcioacuten global positiva en la audiencia meta
Normalmente resaltan los valores o la misioacuten de la
organizacioacuten
193
Categoriacutea especiacutefica
de producto
Si una organizacioacuten cuenta con diferentes categoriacuteas
de producto para una misma marca es comuacuten generar
una campantildea publicitaria para una categoriacutea
especiacutefica con el objetivo de no confundir a la
audiencia meta con diversos tipos de mensaje
publicitarios
Si piensas en la categoriacutea ldquoproductos de limpiezardquo una
organizacioacuten puede ofrecer al mercado por ejemplo
limpiadores multiusos lava trastes y detergentes para
ropa
Marca La organizacioacuten decide crear un plan publicitario
alrededor de una marca especiacutefica de su portafolio de
negocios
El gerente de marca plantea un objetivo general para
todos los productos que pertenecen a la marca lo que
permite unirlos bajo una estrategia de mercadotecnia
anual y de esa forma optimizar recursos
Nuevo producto Cuando una organizacioacuten planea lanzar al mercado un
nuevo producto o servicio elabora un plan publicitario
enfocado especiacuteficamente a ese lanzamiento y asiacute
apoyar la introduccioacuten exitosa de eacuteste
Geograacuteficos Una organizacioacuten con presencia en diversos
mercados nacionales e internacionales puede optar
por elaborar planes de publicidad para ciertas aacutereas
geograacuteficas
Un aacuterea geograacutefica en particular puede requerir un
plan de publicidad especiacutefico por las caracteriacutesticas de
194
la audiencia meta la actividad econoacutemica o las
condiciones socioculturales
Tabla 92 Tipos de planes publicitarios
En el sector financiero los bancos suelen crear campantildeas publicitarias corporativas
y enfatizan en sus mensajes publicitarios frases como ldquoEstoy como en casardquo
ldquoExperiencia que da confianzardquo ldquoMirar al futuro para transformarlo es usar el banco
a tu favorrdquo Si notas no se centran en los tipos de tarjetas de creacutedito que tienen para
los usuarios ni en los tipos de seguros que les convendriacutea contratar
ldquoLavar los trastes activa tus sentidos Vive tu MomentoEficazrdquo es un ejemplo de
campantildea de categoriacutea especiacutefica de producto La empresa ofrece al mercado
diversos productos de limpieza limpiador multiusos suavizante de telas productos
con cloro y por supuesto lava trastes No es lo mismo anunciar limpiador de pisos
y otras superficies que productos para ropa o trastes
Con frecuencia las promociones de venta disentildeadas especiacuteficamente para ciertas
aacutereas geograacuteficas se apoyan fuertemente en campantildeas publicitarias geograacuteficas
Por ejemplo cuando Ana Gabriela Guevara fue campeona mundial una empresa
de zapatos deportivos decidioacute crear una campantildea publicitaria usando
espectaculares que uacutenicamente seriacutean vistos por habitantes de Monterrey
Guadalajara y Ciudad de Meacutexico (en ese entonces Distrito Federal)
A continuacioacuten nos centraremos en el desarrollo del plan publicitario
195
93 Desarrollo del plan publicitario
El plan de publicidad comprende ocho pasos para ser desarrollado dentro de las
empresas como se muestra a continuacioacuten
196
Figura 91 Desarrollo del plan publicitario Fuente Adaptacioacuten de Lema (2013 p 119)
1 FIJAR OBJETIVOS DEL PLAN DE PUBLICIDAD
Determina la reaccioacuten esperada del mercado meta
2 ASINGAR TAREAS Y APOYOS INTERNOS Y EXTERNOS
Busca delimitar funciones a fin de conseguir eficiencia en la
empresa
3 RECOPILAR INFORMACIOacuteN DE LA AUDIENCIA MEDIOS DE
COMUNICACIOacuteN NORMATIVA
Describe el mercado y consumidores meta Se colecta informacioacuten
relacionada con tarifas publicitarias cobertura y penetracioacuten del medio Se
revisa la normativa vigente para el producto a anunciar
4 ANALIZAR LA INFORMACIOacuteN RECOPILADA
Determina oportunidades o limitantes del producto al
momento de captar el intereacutes de los consumidores meta
5 ETAPA CREATIVA CREACIOacuteN DEL MENSAJE Y EJECUCIOacuteN
PUBLICITARIA
Crea el mensaje y ejecucioacuten publicitarios se disentildea la forma del anuncio publicitario en sus
elementos escritos y simboacutelicos
6 APROBAR EL PLAN DE PUBLICIDAD
Se asignan recursos econoacutemicos tecnoloacutegicos humanos y temporales para cubrir la
publicidad para el producto
7 EJECUTAR LA CAMPANtildeA PUBLICITARIA
Se pone en marcha la campantildea disentildeada para el producto en los
medios elegidos en el plan
8EVALUAR LOS RESULTADOS DEL PLAN DE PUBLICIDAD
Se compara lo previsto en el plan de publicidad con los resultados
reales despueacutes de la campantildea publicitaria
197
En cada uno de los pasos Lerma (2013) sugiere plantearse varias preguntas para
definir los objetivos del plan de publicidad
PASO PREGUNTAS
1 Fijar objetivos - iquestQueacute desea lograr con la operacioacuten del plan de
publicidad
- iquestCuaacutendo desea lograrlo
- iquestCuaacutel es la cuantiacutea o valor de lo que se desea lograr
- iquestQuieacuten o quieacutenes seraacuten los responsables de la obtencioacuten
de los objetivos
- iquestCoacutemo desea lograrlo
2 Asignar tareas y
apoyos internos
- iquestLa empresa cuenta con el personal calificado para
realizar por siacute sola la publicidad
- iquestLa empresa cuenta con los medios teacutecnicos (equipo de
coacutemputo programas instalaciones equipo de disentildeo y
fotograacutefico) necesarios para realizar por siacute sola la
publicidad
- iquestEs positivo el balance costo-beneficios de contratar una
agencia de publicidad externa
3 Recopilar
informacioacuten
- iquestQueacute caracteriacutesticas socioculturales y econoacutemicas
comparten los consumidores de la marca
- iquestQueacute tipo de publicidad estaacute realizando la competencia
- iquestQueacute regulaciones gubernamentales debe cumplir la
publicidad para la marca
- iquestQueacute ajustes deben realizarse a las campantildeas para no
violar los reglamentos
4 Analizar
informacioacuten
- iquestCuaacuteles son las oportunidades que presenta el mercado
que atendemos
198
- iquestCoacutemo facilitarle la compra de nuestro producto a los
consumidores
- iquestQueacute patrones de fluctuacioacutenestabilidad muestra el
mercado
5 Etapa creativa - iquestCoacutemo se puede ser original
- iquestCoacutemo informar e impactar positivamente a la audiencia
meta
- iquestCuaacuteles son las ventajas conceptos o ideas centrales
sobre las que se debe ser creativo
- iquestQueacute mezcla de medios es la ideal para impactar a la
audiencia meta
6 Aprobar el plan
de publicidad
- iquestA quieacuten se le va a presentar el plan de publicidad
- iquestCuaacutendo conviene presentarlo
- iquestCoacutemo se va a presentar (audiovisual o impreso)
- iquestQueacute podriacutea hacer que el plan sea aprobado
7 Ejecutar
campantildea
publicitaria
- iquestQuieacuten o quieacutenes daraacuten seguimiento a la campantildea
publicitaria
8 Evaluar
resultados
- iquestSe cumplieron los objetivos de la campantildea publicitaria
Tabla 9 3 Preguntas relevantes en el desarrollo del plan de publicidad Fuente Adaptacioacuten de Lerma (2013 pp 121-126)
199
RESUMEN DE LA UNIDAD
La publicidad es una comunicacioacuten persuasiva pagada que utiliza medios masivos
e impersonales asiacute como otras formas de comunicacioacuten interactiva para llegar a
una amplia audiencia y conectar a un patrocinador identificado con el puacuteblico meta
El plan de publicidad es el documento guiacutea para la realizacioacuten de actividades de
comunicacioacuten masiva de intereacutes su propoacutesito es dar a conocer las bondades de los
productosservicios de una organizacioacuten para estimular su adquisicioacuten por parte de
los consumidores
El plan publicitario debe contener los siguientes apartados a) caraacutetula b) iacutendice c)
introduccioacuten d) resumen ejecutivo e) situacioacuten de la industria o sector f)
competencia y sus estrategias g) perfil del consumidor y audiencia meta h)
estrategia creativa i) cronograma j) presupuesto y flujo de efectivo k) mecanismos
de evaluacioacuten l) conclusiones
Existen distintos tipos de planes publicitarios a) corporativo b) categoriacutea especiacutefica
de producto c) marca d) nuevo producto e) geograacutefico
El modelo de Lerma incluye ocho pasos en el desarrollo del plan publicitario a) fijar
objetivos b) asignar tareas y apoyos internos c) recopilar informacioacuten d) analizar
la informacioacuten e) etapa creativa f) aprobar el plan de publicidad g) ejecutar la
campantildea publicitaria h) evaluar resultados
200
BIBLIOGRAFIacuteA DE LA UNIDAD
BIBLIOGRAFIacuteA SUGERIDA
Autor Capiacutetulo Paacuteginas
Lerma 3 Plan de publicidad 111-137
Wells 7 Planeacioacuten estrateacutegica 181-200
201
UNIDAD 10
PLAN DE VENTAS
202
OBJETIVO PARTICULAR
El alumno analizaraacute la definicioacuten de plan de ventas para posteriormente realizar
uno
TEMARIO DETALLADO (6 horas)
10 Plan de ventas
101 Definicioacuten del plan de ventas
102 Contenido del plan de ventas
103 Tipos de plan de ventas
104 Organizacioacuten de la fuerza de ventas
105 Productividad de la fuerza de ventas
106 Disentildeo del plan de compensaciones (Excel)
203
INTRODUCCIOacuteN
Hoy maacutes que nunca las organizaciones se enfrentan a los vaivenes econoacutemicos
tanto nacional como internacionalmente lo que repercute directamente en sus
ventas Cuando se presentan problemas como inflacioacuten o aumento en las tasas de
intereacutes los consumidores tienden a no comprar las ventas de las empresas caen
Al contrario si las condiciones econoacutemicas son favorables las organizaciones
pueden sobreestimar la demanda de sus productosservicios y generar exceso de
inventario y produccioacuten
Realizar un plan de ventas ayuda a las organizaciones a mejorar los procesos de
enajenacioacuten y brinda la posibilidad de un mayor crecimiento en el siguiente antildeo Es
un proceso de mucho detalle pero se debe hacer pues lograr buenos resultados a
largo plazo es muy valioso en entornos econoacutemicos adversos
En esta unidad definiremos el plan de ventas y su contenido Tambieacuten
presentaremos los tipos de plan de ventas y la organizacioacuten de la fuerza de ventas
En este orden resulta necesario centrarnos en la productividad de la fuerza de
ventas y en el disentildeo del plan de compensaciones con el apoyo de Excel
204
101 Definicioacuten del plan de ventas
Para Torres (2011) la planificacioacuten es ldquorelativa a la accioacuten de ventas y baacutesicamente
a la red de vendedoresrdquo (p 50) En un plan de ventas que forma parte del plan de
mercadotecnia trata especiacuteficamente las ventas y la fuerza de ventas Es un
documento que presenta la estrategia de ventas de la organizacioacuten condiciones de
ventas de los productosservicios que se ofrecen al mercado la fuerza de ventas y
propiamente el plan anual de ventas
Muchos factores deben considerarse en un plan de ventas Crear un documento
excelente afirma Torres toma tiempo y muchas revisiones Este autor ha detectado
errores fatales en la planeacioacuten de ventas (2011 p 51)
Proyecciones financieras poco realistas El plan debe tomar en cuenta el
crecimiento del mercado o industria
Puacuteblico objetivo no definido Debe definir el mercado y presentar una
imagen clara de los clientes potenciales en teacuterminos de ingreso nivel
socioeconoacutemico haacutebitos de consumo y ubicacioacuten geograacutefica
Plan presuntuoso Muchas organizaciones tienden a exagerar lo que hacen
sin que necesariamente esteacute sustentado
Mala investigacioacuten La investigacioacuten debe ser precisa actualizada y
comprobable
Para Lerma (2013) el plan de ventas es el ldquodocumento escrito que puntualiza y
expone de forma clara y loacutegicamente ordenada las acciones de venta de una
empresardquo (p 60) Es el instrumento que guiacutea el esfuerzo coordinado de
vendedores y administradores del aacuterea comercial de una organizacioacuten para que
eacutesta logre sus objetivos comerciales expresados en cuanto al volumen y valor
de ventas asiacute como penetracioacuten y diversificacioacuten de mercados por ejemplo o
205
para ayudar a introducir nuevos productos en nuevos mercados o en mercados
existentes
El plan de ventas permite incrementar la eficiencia en el aacuterea comercial porque
encauza las acciones de los vendedores conforme a las estrategias y al uso
eficiente de los recursos disponibles
Principales factores que justifican la utilidad del plan de ventas en una organizacioacuten
Figura 101 Utilidad del plan de ventas Fuente Adaptado de Lerma (2013 acutep 62)
En otras palabras el plan de ventas ayuda a desarrollar modelos competitivos de
comercializacioacuten para que la organizacioacuten sea capaz de posicionar sus productos
Orientar objetivos de venta a la misioacuten visioacuten y filosofiacutea de la empresa
Describir las metas a cumplir
Deteminar estrategias y taacutecticas comerciales
Incluir planes de contingencia y escenarios posibles de venta
Establecer normas poliacuteticas y estaacutendares de calidad
Determinar paraacutemetros de desempentildeo de ventas
206
El plan de ventas no estaacute aislado del resto de los planes al contrario se
interrelaciona con otros particularmente con el plan de finanzas de la organizacioacuten
La razoacuten por la cual el plan de ventas y el de finanzas estaacuten muy vinculados es
porque el primero fija los voluacutemenes de ventas y con base en ellos se presupuestan
los ingresos que deberaacute tener la organizacioacuten durante el periodo que contempla el
plan De esta forma el plan de finanzas determina el monto de ingresos por venta y
la forma de aplicar esos recursos en el resto de la organizacioacuten
De igual manera el plan de ventas tiene estrecha relacioacuten con el plan de produccioacuten
(operaciones) porque a partir del pronoacutestico de ventas se determina el volumen de
artiacuteculos que deben producirse por periodo (por ejemplo diario semanal mensual)
Asimismo el plan de ventas tiene conexioacuten con el plan de personal en tanto
determina el perfil de personal requerido para realizar las ventas En la siguiente
figura se muestran las interrelaciones entre planes
207
Figura 102 Interrelacioacuten del plan de ventas con otros planes organizacionales Fuente Adaptacioacuten de Lerma (2013 p 62)
El plan de ventas ayudaraacute a reducir la incertidumbre de forma notoria si se responde
a una serie de preguntas dentro del plan y asiacute establecer las estrategias y taacutecticas
concretas que le permitan a la organizacioacuten vender sus productos A continuacioacuten
se presentan las preguntas que deben responderse
PLAN DE VENTAS
PLAN DE FINANZAS
Cuaacutento y cuaacutendo tendraacute ingresos por
ventas
Cuaacutento y cuaacutendo habraacute de invertir para que se produzcan los
artiacuteculos pronosticados para
venta
PLAN DE PRODUCCIOacuteN
Queacute y cuaacutento producto fabricar por
periodo
Cuaacutendo tener listo el producto para venta
PLAN DE PERSONAL
Queacute perfil de personal se requiere para
lograr los objetivos de ventas
Tipo de contratos de los vendedores
Prestaciones para vendedores
208
PREGUNTA DESCRIPCIOacuteN
iquestQueacute vender - Establecer liacuteneas de productos marcas productos yo
servicios que se comercializaraacuten durante el periodo que
considera el plan de ventas
- Establecer prioridades en teacuterminos de rentabilidad
penetracioacuten y participacioacuten de mercado
iquestCuaacutento vender - Determinar nuacutemero de unidades producidas por periodo
y el valor monetario
- Indicar periodicidad de la venta zonas o territorios de
venta y valor de las ventas
- Definir las cuotas de venta de los vendedores
iquestDoacutende vender Describir el mercado meta y zonas de venta que cubriraacute
cada vendedor
iquestQuieacuten debe
vender
Asignacioacuten de vendedores en su caso canales de
distribucioacuten y comisionistas en territorios segmentos de
mercados o tipos de clientes
iquestCuaacutendo vender Fijar el tiempo de las actividades y resultados para cada
producto liacutenea de productos canal de distribucioacuten o tipo
de cliente expresado en unidad de tiempo (semana
mes trimestre)
Tabla 101 Preguntas que responde el plan de ventas Fuente Adaptacioacuten de Lerma (2013 pp 64-69)
En el siguiente tema nos enfocaremos al contenido del plan de ventas
209
102 Contenido del plan de ventas
Los apartados que debe tener un buen plan de ventas son los siguientes
ESTRUCTURA DEL
PLAN DE
PROMOCIOacuteN DE
VENTAS
DESCRIPCIOacuteN
1 Caraacutetula Datos de la empresa tiacutetulo del plan de ventas y periodo
al que corresponde
2 Iacutendice Relacioacuten de temas y paacuteginas para encontrar faacutecilmente
la informacioacuten
3 Introduccioacuten Describe brevemente el contenido e importancia y
utilidad del plan de ventas En forma concisa explica
coacutemo se espera que su implementacioacuten contribuya a
mejorar el aacuterea de ventas en la organizacioacuten
4 Resumen ejecutivo Entre una y cuatro paacuteginas Presenta el contenido de
forma condensada Este apartado permite informar de
manera concreta del comprendido del documento a
quienes toman decisiones
5 Objetivos y metas Detalla las ventas que se desea alcanzar en teacuterminos
de volumen de ventas y valor
6 Estrategias de ventas
Determina las estrategias a seguir en funcioacuten de los
siguientes criterios producto tipo de vendedor
mercado u otras estrategias
7 Anaacutelisis del mercado
Obtener datos relacionados con lo siguiente
- Estructura del mercado en submercados regiones
zonas y segmentos de mercado
- Volumen y valor del mercado y submercados
- Perfil de clientes o prospectos en cada mercado y
submercado
- Tendencias del mercado
210
- Competencia productos precios fuerzas y
debilidades
- Canales de distribucioacuten
- Usos y costumbres comerciales
8 Anaacutelisis del entorno
Se realiza alrededor de dos elementos principales a)
informacioacuten general del entorno (normatividad
traacutemites gubernamentales aspectos econoacutemicos
poliacuteticos culturales) b) factores estructurales con la
matriz FODA
9 Fuerza de ventas
Enuncia el proceso de seleccioacuten control y supervisioacuten
del equipo de ventas de la empresa
10 Cuotas de ventas
Definida para cada vendedor con respecto al volumen
e importe que debe vender por el periodo que
considera el plan de ventas
11 Presupuesto Detalla las erogaciones necesarias para que los
vendedores logren las ventas planteadas en este plan
12 Flujo de recursos
Calendarizacioacuten de las erogaciones previstas en el
presupuesto de forma que se garanticen los recursos
financieros necesarios para llevar a cabo el plan de
ventas
13 Apeacutendices y anexos Documentos diversos con informacioacuten detallada de las
cuotas de ventas canales de distribucioacuten cartografiacutea
de las zonas o territorios de ventas directorios
sectoriales etceacutetera
Tabla 102 Contenido del plan de ventas Fuente Lerma (2013 pp 98-103)
Los elementos que pueden considerarse como medulares del plan de ventas
corresponden a los apartados 9 y 10 del plan porque se establecen los recursos
humanos que ayudaraacuten a comercializar los productos y servicios de la organizacioacuten
y la forma como los vendedores lo lograraacuten
A continuacioacuten identificaremos los tipos de plan de ventas
211
103 Tipos de plan de ventas
Los gerentes de ventas requieren anticipar los posibles resultados y futuras
implicaciones de sus decisiones actuales la planeacioacuten es un intento de administrar
el futuro
La planeacioacuten tiene varios beneficios en el aacuterea de ventas en una organizacioacuten
Figura 103 Beneficios de la planeacioacuten de ventas en una organizacioacuten Fuente Hair (2010 p 150)
En comparacioacuten con los gerentes de nivel medio en el nivel superior de una
organizacioacuten los directores generales consejos de administracioacuten presidentes y
vicepresidentes dedican mucho maacutes tiempo a la planeacioacuten Los gerentes de nivel
medio a su vez pasan maacutes tiempo planeando que el personal del nivel operativo
En otras palabras la alta gerencia se enfoca en la planeacioacuten estrateacutegica para la
Proporciona direccioacuten
y enfoque
Mejora la coordinacioacuten y cooperacioacuten de las actividades de los
vendedores
Ayuda a desarrollar estaacutendares individuales y colectivos para medir el
desempentildeo de los vendedores
Incrementa la flexibilidad ante eventos inesperados
212
organizacioacuten mientras que los gerentes del nivel medio se centran en la planeacioacuten
taacutectica
En la tabla siguiente se enuncian los tipos de planeacioacuten en los diferentes niveles
de una organizacioacuten (Hair 2010 p 150)
TIPO DE PLANEACIOacuteN PARTICIPANTES ENFOQUE
Estrateacutegica PresidenteDirector
General
Consejo de
Administracioacuten
Misioacuten
Visioacuten
Metas de la organizacioacuten
Estrategias
organizacionales
Taacutectica Gerente de
Mercadotecnia
Gerente de Ventas
Planes
Poliacuteticas
Procedimientos
Presupuestos
departamentales anuales y
trimestrales
Operativa Gerentes regionales de
ventas
Planes
Presupuestos
Tabla 103 Niveles de planeacioacuten de ventas en una organizacioacuten Fuente Hair (2010 p 150)
En el aacuterea de ventas se hacen suposiciones que pueden resultar erroacuteneas en cada
etapa del proceso de planeacioacuten y conducir a fallas draacutesticas en los planes de
ventas Para reducir la probabilidad de una planeacioacuten no exitosa pese a dedicar
mucho tiempo y esfuerzo conviene considerar dos herramientas
213
PLANEACIOacuteN DIALEacuteCTICA PLANEACIOacuteN DE CONTINGENCIA
Enfoque que requiere hacer una
nueva serie de supuestos en
ocasiones directamente opuestos y
reevaluar todas las decisiones de
planeacioacuten previas
Los planes se desafiacutean rigurosamente
en cada paso
Se prepara un segundo plan con
diferentes supuestos
Al tener dos puntos de vista
contrastantes se reduce la
probabilidad de cometer errores
El inconveniente es que puede
incrementar la incertidumbre de la
gerencia o demorar la toma de
decisiones
Plan que respalda el ya adoptado y
que se ejecutaraacute uacutenicamente si
ocurren acontecimientos fuera del
control del plan principal
El plan de contingencia anticipa una
urgencia o un improbable giro de los
acontecimientos en el entorno externo
de la organizacioacuten y se prepara para
hacerles frente
El inconveniente es su costo y requiere
mucho tiempo
Tabla 104 Herramientas para la planeacioacuten de ventas exitosa Fuente Hair (2010 pp 160-161)
En el siguiente tema abordaremos la organizacioacuten de la fuerza de ventas
214
104 Organizacioacuten de la fuerza de ventas
Uno de los pilares para implementar de forma eficaz el plan de ventas es contar con
una estructura organizacional de la fuerza de ventas apropiada para la organizacioacuten
Recuerda que la estructura organizacional determina la coordinacioacuten al llevar a cabo
las actividades necesarias para atender a los clientes de forma rentable asiacute como
la rapidez de la organizacioacuten para responder a los cambios en el entorno externo
Una organizacioacuten apropiada de la fuerza de ventas facilita el logro de los objetivos
de mercadotecnia y ventas en una empresa ademaacutes de propiciar la comunicacioacuten
abierta con los clientes vendedores personal de apoyo y grupos de intereacutes
Las organizaciones son de diferente tamantildeo y compiten en sectores o industrias
con distintos niveles de competencia por lo que no existe una estructura
organizacional uacutenica para la fuerza de ventas
A continuacioacuten se describen las principales caracteriacutesticas de las clases de
organizaciones y sus tipos de organizaciones del departamento de ventas
TIPO DE ORGANIZACIONES
Se pueden modificar las estructuras seguacuten sea necesario para
descentralizar u organizar por producto cliente funcioacuten territorio o alguna
combinacioacuten de eacutestos
TIPO PRINCIPALES CARACTERIacuteSTICAS
Lineal Maacutes frecuente en pequentildeas empresas por su sencillez
Los gerentes tienen autoridad sobre aacutereas funcionales
(produccioacuten y finanzas) genera eficiencia y flexibilidad
215
Al crecer la organizacioacuten pierde efectividad porque el proceso
de toma de decisiones es maacutes lento y los gerentes tienen maacutes
responsabilidades
Liacutenea y staff Crea maacutes aacutereas funcionales y antildeade asistentes especializados
para completar actividades como investigacioacuten de mercados o
elaboracioacuten de pronoacutesticos de ventas
Un gerente de mercadotecnia o gerente de ventas estaacute al frente
y el staff especializado proporciona habilidades especializadas
Los gerentes de liacutenea tienen autoridad directa sobre las
operaciones de la organizacioacuten y el staff recomienda o ayuda a
los gerentes de liacutenea
216
Nota Staff se representa con liacutenea punteada
Funcional El gerente de ventas dirige a traveacutes de otros gerentes con
funciones especiacuteficas para la organizacioacuten Son especialistas
altamente calificados
Los especialistas de staff tienen una autoridad de liacutenea
Una desventaja para los vendedores es que deben responder
a varios jefes
217
TIPOS DE ORGANIZACIOacuteN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
Los esfuerzos de ventas se pueden centrar en productos mercados o funciones
Organizacioacuten
de ventas
geograacutefica
El gerente de ventas tiene autoridad de liacutenea descentralizada
sobre un aacuterea geograacutefica especiacutefica
Asegura flexibilidad para adaptarse a necesidades problemas
patrones de compra requerimientos de servicio y condiciones
competitivas en los mercados que se atienden
218
Organizacioacuten
de ventas por
producto
Para empresas con muchas liacuteneas de producto que pueden ser
complejas o distintas entre siacute y requieren una atencioacuten
individualizada
Esta forma de organizacioacuten permite la competencia por
utilidades participacioacuten de mercado y recursos de la
organizacioacuten
Organizacioacuten
de ventas
funcional
Utilizada frecuentemente por pequentildeas o grandes empresas
cuyo personal de ventas se enfoca a un pequentildeo nuacutemero de
actividades de venta
Se estructuran seguacuten las funciones maacutes importantes como
desarrollo de nuevas cuentas o mantenimiento de clientes
actuales
Ofrece especializacioacuten y eficiencia en el desempentildeo de las
actividades de ventas y es muy conveniente para empresas con
pocos productos o artiacuteculos similares para relativamente pocos
tipos de clientes
219
Organizaciones
orientadas al
clientemercado
Para organizaciones cuyos productos compran en varias
combinaciones diferentes tipos de clientes con necesidades
uacutenicas
Los clientes o mercados pueden clasificarse por tipo de
industria canal de distribucioacuten o importancia de la cuenta
(nacional o local)
El personal de ventas debe especializarse para comprender
mejor coacutemo compran los clientesmercados y coacutemo utilizan sus
productosservicios y asiacute lograr relaciones de largo plazo
220
Organizacioacuten
de ventas
combinada o
mixta
Para organizaciones que aumentan su tamantildeo y complejidad
dado que ofrecen una muy amplia gama de productosservicios
precios y nuevos productos para segmentos de mercado
especiacuteficos y numerosos
Tabla 105 Tipos de organizacioacuten de la fuerza de ventas
Fuente Hair (2010 pp 161-166)
Ejemplos de empresas que adoptan la organizacioacuten de ventas geograacutefica son los
bancos con sucursales urbanas y suburbanas o editores de revistas con ediciones
regionales (iexclHola Meacutexico y iexclHola Estados Unidos) En PampG la organizacioacuten de
221
ventas estaacute orientada al producto ya que cuentan con marcas que en ocasiones
se venden a segmentos de mercados traslapados (tiendas de conveniencia tiendas
de autoservicio cadenas de farmacias o mayoristas) En el caso de la organizacioacuten
de ventas orientada al clientemercado un ejemplo de empresa que lo implementa
es Boeing ya que ofrecen aviones para gobiernos milicia y mercados comerciales
Mondeleacutez (antes Kraft Foods) y Coca-Cola son ejemplos de empresas con
organizacioacuten de ventas combinada
Es momento de enfocarnos a la productividad de la fuerza de ventas
222
105 Productividad de la fuerza de ventas
En todas las organizaciones el establecimiento de normas de control es tan
relevante como la planeacioacuten o direccioacuten Muchas empresas pueden disentildear
territorios de ventas para sus vendedores y calcular el nuacutemero de personas que
atenderaacuten dicho territorio de forma competitiva pero pueden omitir la ruta o
programar a un vendedor Un vendedor podriacutea sobrepasar el tiempo o dinero
necesario en visitas de ventas o conduciendo por rutas maacutes largas y ser ineficiente
Podriacutea darse el caso que un vendedor gaste mucho dinero en comidas o cenas con
los clientes y no lograr el cierre de la venta
El gerente de ventas debe planear de forma que el vendedor pueda aumentar su
productividad y eficiencia a traveacutes de dos acciones importantes
Figura 104 Coacutemo aumentar la productividad de un vendedor
223
Adicionalmente si el vendedor racionaliza su trabajo aprovecharaacute mejor su tiempo
Por ejemplo al preparar los materiales que requiere para la venta como folletos
cataacutelogos presentaciones etceacutetera
Tambieacuten al gerente de ventas en una organizacioacuten le compete disentildear normas de
control faacuteciles de aplicar e interpretar y lo haraacute en funcioacuten de lo que se desea
controlar la naturaleza importancia y tamantildeo de la organizacioacuten No importa
solamente el resultado de ventas sino la productividad del aacuterea
Meacutetricas usadas comuacutenmente para medir la productividad del aacuterea de ventas
Figura 105 Meacutetricas para la productividad de la fuerza de ventas
Asimismo se pueden considerar las siguientes razones de desempentildeo
relacionadas con la productividad
bull Horas hombre en capacitacioacuten de ventas
bull Horas hombre en el campo o mostrador
bull Cantidad de cierres de ventas
bull Cantidad de clientes visitados
bull Promedio de ventas por vendedor
bull Clientes nuevos
bull Clientes perdidos
bull Pedidos tramitados
bull Tiempo de demora para surtir pedidos
Productividad del aacuterea de ventas
224
RAZOacuteN CAacuteLCULO
Razoacuten de visitas diarias Nuacutemero de visitas Nuacutemero de diacuteas trabajados
Razoacuten de visitas por
cliente
Nuacutemero de visitas Nuacutemero de cuentas
Razoacuten de visitas
planeadas
Nuacutemero de visitas planeadas Nuacutemero total de
visitas
Razoacuten de pedidos (hit) por
visita
Nuacutemero de pedidos Nuacutemero total de visitas
Tabla 106 Razones para la productividad de la fuerza de ventas
En el siguiente tema abordaremos el disentildeo del plan de compensaciones con Excel
225
106 Disentildeo del plan de compensaciones (Excel)
La compensacioacuten se define como ldquotodos los pagos monetarios asiacute como las
prestaciones utilizadas para remunerar a los empleados por su desempentildeordquo (Hair
2010 p 358)
Tres meacutetodos principales para compensar en teacuterminos monetarios a los
vendedores
1 Sueldo directo El vendedor recibe una cantidad fija de dinero a intervalos
regulares (semanal quincenal y mensual)
2 Comisioacuten directa El vendedor recibe una cantidad de dinero que variacutea
conforme a los resultados generalmente ventas o utilidades
3 Combinacioacuten El vendedor recibe una mezcla de sueldo directo y
comisiones
A simple vista disentildear el plan de compensaciones de la fuerza de ventas en una
organizacioacuten es tarea faacutecil sin embargo no hay un solo perfil de vendedor ni los
mismos recursos en las organizaciones Pueden existir vendedores orientados a las
metas y que prefieran los reconocimientos en lugar del dinero o los orientados al
dinero Por ello el gerente de ventas debe disentildear el plan de compensaciones
apropiado para la organizacioacuten considerando factores como la descripcioacuten de
puestos (responsabilidades y criterios de desempentildeo para el tipo de vendedor)
costo de vida y ganancias maacuteximas que puede obtener el vendedor
A continuacioacuten se muestran diversas formas para recompensar a los vendedores
226
PLAN DE
COMPENSACIOacuteN
NATURALEZA DE LA
RECOMPENSA
DESCRIPCIOacuteN
Salario por hora No se basa en
incentivos
Pago fijo
Sueldo directo No se basa en
incentivos
Sueldo fijo
Comisioacuten directa Basado en incentivos Pago basado en
resultados de ventas
Bono por desempentildeo Basado en incentivos Pago discrecional basado
en desempentildeo individual
Pago por meacuteritos Basado en incentivos Pago basado en
desempentildeo ejemplar
Participacioacuten de
utilidades
Basado en incentivos Pago basado en utilidades
obtenidas
Pago por conocimientos Basado en incentivos Pago basado en
incremento de habilidades
y grado de estudios
obtenido
Pago flexible de
compensacioacuten
Basado en incentivos Pago basado en la
eleccioacuten personal del plan
de compensacioacuten y
prestaciones
seleccionadas
Seguro meacutedico Basado en prestaciones Prestacioacuten no financiera
en conformidad con las
leyes laborales
Planes de pensioacuten Basado en prestaciones Prestacioacuten no financiera
en conformidad con leyes
laborales
227
Otros (educacioacuten
viaacuteticos)
Basado en prestaciones Pagos adicionales
desembolsados como
requisitos previos
Tabla 107 Tipos de planes de compensacioacuten de ventas Fuente Hair (2010 p 359)
En el aacuterea de ventas se emplea el teacutermino mezcla de compensacioacuten que se refiere
a la ldquorelacioacuten entre sueldo comisiones y otros incentivosrdquo (Hair 2010 p 364) que
sea eficaz para que se logren los objetivos y metas de ventas Cada mezcla de
compensacioacuten tendraacute un costo para la organizacioacuten por ejemplo las comisiones
directas son maacutes eficientes en niveles bajos pero si la empresa tiene un volumen
de ventas alto es preferible el sueldo directo Los incentivos implican un grado de
control sobre las actividades que realizan los vendedores por lo que el gerente de
ventas debe decidir queacute proporcioacuten del ingreso total de cada vendedor se fijaraacute a
traveacutes de incentivos y si el programa de pago de incentivos seraacute fijo regresivo o
progresivo
Como veraacutes el gerente de ventas en una organizacioacuten debe considerar los costos
de las mezclas de compensacioacuten antes de disentildear un plan de compensacioacuten Con
Excel o un software especiacutefico se pueden hacer las comparaciones de distintas
mezclas de compensacioacuten y posteriormente los planes de compensacioacuten
A continuacioacuten se muestra un ejemplo de coacutemo crear una calculadora de
comisiones con Excel
228
Figura 108 Ejemplo de caacutelculo de comisiones de ventas usando Excel
Si pensabas que ser gerente de ventas es algo sencillo con lo presentado en esta
unidad te habraacutes dado cuenta de que no es asiacute
La determinacioacuten del porcentaje de la comisioacuten depende de las condiciones de la
empresa los estaacutendares que se observan en ese sector o tipo de bien o servicio
que se comercializa Cuando hay mucha competencia las empresas suelen atraer
a los vendedores con comisiones competitivas En cuanto al importe total de ventas
para cada vendedor el gerente de ventas determina la cuota que cada vendedor
debe cubrir considerando su antiguumledad como vendedor tipo de territorio en donde
se comercializan los productos y cantidad de competidores presentes u otro criterio
que el gerente considere
Porcentaje de la comisioacuten Total de ventas Total de comisiones pagadas
100 68930600 euro 6893060 euro
Vendedor Importe total de ventas Comisioacuten
Persona 1 33245600 euro 3324560 euro
Persona 2 22896000 euro 2289600 euro
Persona 3 12789000 euro 1278900 euro
Total 68930600 euro 6893060 euro
Calculadora de comisiones de ventas
229
RESUMEN DE LA UNIDAD
El plan de ventas es un documento que presenta la estrategia de ventas de una
organizacioacuten las condiciones de ventas de los productosservicios que se ofrecen
al mercado la fuerza de ventas y el plan anual de ventas Entre los errores comunes
al elaborar un plan de ventas se encuentran los siguientes a) proyecciones
financieras poco realistas b) puacuteblico objetivo no definido c) plan presuntuoso d)
mala investigacioacuten La utilidad de este documento se relaciona con los siguientes
factores a) orientar objetivos de venta b) describir metas c) determinar estrategias
y taacutecticas comerciales d) planes de contingencia e) establecer normas poliacuteticas y
estaacutendares f) determinar paraacutemetros de desempentildeo A su vez este plan se vincula
con el plan de finanzas de produccioacuten y de personal
Contenido del plan de ventas a) caraacutetula b) iacutendice c) introduccioacuten d) resumen
ejecutivo e) objetivos y metas f) estrategias de ventas g) anaacutelisis del mercado h)
anaacutelisis del entorno i) fuerza de ventas j) cuotas de ventas k) presupuesto l) flujo
de recursos En cuanto a los tipos de planeacioacuten de ventas estaacuten los siguientes a)
estrateacutegica b) taacutectica c) operativa d) dialeacutectica e) de contingencia
La forma de organizar la fuerza de ventas puede hacerse seguacuten el tipo de
organizacioacuten de que se trate (lineal liacutenea y staff o funcional) o por tipos de
organizacioacuten del departamento de ventas (geograacutefica por producto funcional por
clientemercado o combinada) Por otra parte en las organizaciones se busca que
el vendedor pueda aumentar su productividad (vender maacutes) y eficiencia (vender
mejor)
La productividad del vendedor puede conocerse a partir de las siguientes meacutetricas
a) horas hombre en capacitacioacuten de ventas b) horas hombre en el campo o
230
mostrador c) cantidad de cierres de ventas d) cantidad de clientes visitados e)
promedio de ventas por vendedor f) clientes perdidos g) pedidos tramitados h)
tiempo de demora para surtir pedidos Tambieacuten pueden usarse las siguientes
razones a) de visitas diarias b) de visitas por cliente c) de visitas planeadas d) de
pedidos
El disentildeo del plan de compensaciones en el aacuterea de ventas es muy importante en
este caso encontramos tres meacutetodos principales a) sueldo directo b) comisioacuten
directa c) combinacioacuten Combinaciones posibles a) salario por hora b) sueldo
directo c) comisioacuten directa d) bono por desempentildeo e) pago por meacuteritos f)
participacioacuten de utilidades g) pago por conocimientos h) pago flexible de
compensacioacuten i) seguro meacutedico j) planes de pensioacuten k) otros
231
BIBLIOGRAFIacuteA DE LA UNIDAD
BIBLIOGRAFIacuteA SUGERIDA
Autor Capiacutetulo Paacuteginas
Hair 6 Planeacioacuten y organizacioacuten de la fuerza de ventas 7 Administracioacuten del tiempo y del territorio 12 Compensacioacuten de la fuerza de ventas
150-167
197-202
358-374
Lerma 2 Plan de ventas 159-103
Torres 4 Naturaleza de la planeacioacuten de ventas 49-63
232
UNIDAD 11
PLAN DE RELACIONES PUacuteBLICAS
233
OBJETIVO PARTICULAR
El alumno analizaraacute la definicioacuten de plan de relaciones puacuteblicas para
posteriormente realizar uno
TEMARIO DETALLADO (6 horas)
11 Plan de relaciones
111 Tipos de puacuteblicos
112 Tipos de comunicacioacuten interna
113 Puacuteblicos que comuacutenmente considera un plan de relaciones puacuteblicas
114 Metodologiacutea del proceso del plan de relaciones puacuteblicas
115 Elementos del plan de relaciones puacuteblicas
234
INTRODUCCIOacuteN
Las relaciones puacuteblicas suelen ser la herramienta de la mezcla promocional menos
utilizada en muchas empresas sobre todo micro y pequentildeas sin embargo tienen
un enorme potencial pues ayudan a crear conciencia tanto de preferencia hacia la
empresa como en sus productos o servicios no solamente entre sus consumidores
sino tambieacuten entre clientes inversionistas medios de comunicacioacuten y comunidades
en general
Las relaciones puacuteblicas se utilizan para promover productos personas lugares
ideas actividades organizaciones e incluso paiacuteses
Si se compara el costo de la publicidad frente a las relaciones puacuteblicas este uacuteltimo
suele ser menor y el impacto en la conciencia puacuteblica puede ser muy grande por lo
que cada vez maacutes las empresas disentildean su plan de relaciones puacuteblicas para ayudar
a reforzar sus marcas
En esta unidad identificaremos los tipos de puacuteblicos que deben considerarse en el
aacuterea de relaciones puacuteblicas las formas de comunicacioacuten interna a su disposicioacuten
asiacute como los puacuteblicos que comuacutenmente considera un plan de relaciones puacuteblicas
De igual manera estudiaremos la metodologiacutea del proceso del plan de relaciones
puacuteblicas y los elementos del plan
235
111 Tipos de puacuteblicos
Es comuacuten que las personas asocien las actividades de relaciones puacuteblicas
uacutenicamente con la realizacioacuten de eventos muy vistosos en lugares como hoteles
tiendas departamentales boutiques o museos cuando se trata del lanzamiento de
nuevos productos desfiles en alfombra roja de personalidades como artistas
cantantes influencers o socialiteacutes para eventos patrocinados Es soacutelo una parte de
lo que puede hacer el aacuterea de relaciones puacuteblicas en una organizacioacuten
Para Lerma (2013) puacuteblico se entiende como ldquotodos aquellos individuos u
organizaciones mediante las cuales una persona o empresa pudieran verse
afectadosrdquo (p 196)
Indistintamente de su tamantildeo es muy importante que la empresa conozca al
puacuteblico pues eacuteste tendraacute una imagen sobre la organizacioacuten y sus productos Si la
imagen que perciben es positiva se alcanzaraacuten maacutes faacutecilmente los objetivos de la
empresa se contaraacute con la aceptacioacuten y apoyo de esas personas u organizaciones
Por lo general es sencillo para una empresa identificar a los diferentes puacuteblicos ya
que son grupos de individuos con intereses y voluntades similares entre siacute
En general se puede diferenciar entre distintos puacuteblicos como se muestra a
continuacioacuten
236
Figura 111 Tipos de puacuteblicos Fuente Lerma (2013 p 196)
237
De intereacutes para la organizacioacuten
TIPO DE
PUacuteBLICO
DESCRIPCIOacuteN
Concernientes Aquellos que tienen alguacuten tipo de impacto o influyen en el
desempentildeo de la organizacioacuten
No concernientes Aquellos que no tienen influencia significativa en el
desempentildeo y logro de objetivos de la organizacioacuten
Circunstanciales Aquellos con impacto indirecto en las actividades de la
organizacioacuten o que establecen una relacioacuten coyuntural
Al que se atiende o desea captar
Actual Al que se hace llegar la accioacuten y comunicacioacuten de
relaciones puacuteblicas
Meta Al que se desea llegar en el tiempo que abarca el plan de
relaciones puacuteblicas
Por su ubicacioacuten
Internos Aquellos que tienen una relacioacuten directa con los procesos
de la organizacioacuten
Externos Aquellos vinculados con la organizacioacuten sea por
relaciones laborales o de actividad por la relacioacuten
comercial o sin ninguacuten viacutenculo laboral
Tabla 111 Tipos de puacuteblicos
Una organizacioacuten debe hacer relaciones puacuteblicas con sus empleados accionistas
proveedores asiacute como con sus consumidoresusuarios actuales aunque tambieacuten
estaacute sujeta a la aprobacioacuten o rechazo del puacuteblico en general Puede ser que
personas cercanas a las instalaciones corporativas o fabriles de las organizaciones
sean aliadas o enemigas de la organizacioacuten o que grupos ambientalistas se
inconformen con los procesos productivos Por eso las organizaciones deben
identificar claramente los tipos de puacuteblicos a los que impactan
238
A continuacioacuten nos centraremos en los tipos de comunicacioacuten interna
239
112 Tipos de comunicacioacuten interna
Una de las funciones importantes dentro del aacuterea de relaciones puacuteblicas de una
empresa es difundir informacioacuten y mantener canales de comunicacioacuten internamente
Es frecuente que en muchas empresas se descuide al puacuteblico interno y por tanto
se dificulte el proceso de comunicacioacuten
Lerma (2013 p 198) enuncia cinco tipos de comunicacioacuten interna
Figura 112 Tipos de comunicacioacuten interna Fuente Lerma (2013 p 198)
Muchos problemas dentro de cualquier organizacioacuten se relacionan con la
comunicacioacuten Por eso contar con un aacuterea de relaciones puacuteblicas es muy beneacutefico
porque puede contribuir a que la comunicacioacuten interna sea oacuteptima en todos los
niveles de la organizacioacuten
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A continuacioacuten abordaremos los puacuteblicos que comuacutenmente considera un plan de
relaciones puacuteblicas
241
113 Puacuteblicos que comuacutenmente considera un plan
de relaciones puacuteblicas
Las circunstancias y condiciones que deben enfrentar las empresas
constantemente se reflejan en los planes de relaciones puacuteblicas ya que existiraacuten
diferentes puacuteblicos con distintas percepciones Por tanto la empresa jerarquizaraacute o
asignaraacute un grado de importancia a cada puacuteblico para determinar las acciones a
seguir
De acuerdo con Lerma existe un nuacutemero especiacutefico de puacuteblicos que las empresas
deben incluir en sus planes de relaciones puacuteblicas como puedes observar en la
siguiente infografiacutea
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Infografiacutea 111 Puacuteblicos considerados en un plan de relaciones puacuteblicas Fuente Lerma (2013 p 201)
En el siguiente tema nos enfocaremos a la metodologiacutea del proceso del plan de
relaciones puacuteblicas
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114 Metodologiacutea del proceso del plan de relaciones puacuteblicas
El plan de relaciones puacuteblicas es el ldquodocumento escrito donde se especifican las
acciones que habraacuten de implementarse por parte de la empresa para promover la
imagen aceptacioacuten y buen nombre del sujeto para el que se instrumente el planrdquo
(Lerma 2013 p 196)
Este documento puede corresponder a un periodo determinado de actividades o a
un proyecto o campantildea especiacuteficos Se habla de un plan de relaciones puacuteblicas
porque se tiene que considerar cuaacutendo y coacutemo usarlas para lograr una buena
ldquoimagen corporativardquo de la empresa
El plan de relaciones puacuteblicas busca coordinar las actividades realizadas dentro de
la empresa al interactuar con sus diversos puacuteblicos y al mismo tiempo mejorar y
desarrollar la reputacioacuten e imagen de eacutesta
Un plan de relaciones puacuteblicas tiene estas funciones primordiales
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Figura 112 Funciones del plan de relaciones puacuteblicas Fuente Lerma (2013 p 207)
La base del eacutexito de cualquier plan estaacute en su desarrollo En este caso la
elaboracioacuten del plan de relaciones puacuteblicas tambieacuten conlleva una serie de pasos
Atender las relaciones con cualquier puacuteblico que tenga un efecto
(sobre todo negativo) en la empresa
Fortalecer la identidad organizacional
Cuidar la identidad visual de la empresa
Evaluar la imagen de la organizacioacuten
Valorar el posicionamiento de la
empresa
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Figura 113 Metodologiacutea para desarrollar un plan de relaciones puacuteblicas Fuente Lerma (2013 p 209)
En el siguiente tema identificaremos los elementos del plan de relaciones puacuteblicas
1 ANAacuteLISIS DE LA SITUACIOacuteN ACTUAL Sondeo de opinioacuten anaacutelisis de la situacioacuten actual de la organizacioacutepn en teacuterminos de imagen y nivel de aprecio que el puacuteblico
meta tiene hacia la empresa
2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Descripcioacuten detallada de los resultados que
desean alcanzarse en la organizacioacuten respondiendo a las preguntas de iquestqueacute
imagen desea la empresa tener en la mente del puacuteblico meta iquestqueacute es lo que se quiere lograr con la imagen creada iquesten cuaacutento
tiempo se debe lograr la meta
3 IDENTIFICACIOacuteN DEL PUacuteBLICO O PUacuteBLICOS INVOLUCRADOS
Reconocer el puacuteblico a traveacutes de la investigacioacuten asiacute como de la consulta de
fuentes primarias y secundarias de informacioacuten
4 DESARROLLO DE MENSAJES SELECCIOacuteN DE MEDIOS DE COMUNICACIOacuteN E
INSTRUMENTACIOacuteN
Elaborar anuncios que generen intereacutes en el puacuteblico meta para generar en eacutel una buena
imagen acerca de la organizacioacuten sus productos y marcas
5 PROGRAMAR ACTIVIDADES
Organizacioacuten de la emisioacuten de mensajes a traveacutes de los medios masivos de
comunicacioacuten seleccionados asignando fecha y hora de las actividades a realizar
6 ASIGNAR RECURSOS Y ELABORAR PRESUPUESTO
Establecer los recursos necesarios (monetarios humanos tecnoloacutegicos) para las actividades que se detallan en el plan
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115 Elementos del plan de relaciones puacuteblicas
En cuanto a la estructura o capitulado del plan de relaciones puacuteblicas en su
mayoriacutea se compone de los siguientes apartados
ELEMENTO DESCRIPCIOacuteN
1 CARAacuteTULA Indica que se trata de un plan de relaciones puacuteblicas el
nombre de la empresa y la fecha a la que corresponde
el plan
2 IacuteNDICE Indica el contenido del documento ayuda a localizar
raacutepidamente la informacioacuten deseada
3 INTRODUCCIOacuteN Informa de manera general el contenido del plan de tal
suerte que el lector se interese en el documento
4 RESUMEN
EJECUTIVO
Presenta en dos o tres paacuteginas los elementos
esenciales del plan
5 OBJETIVOS Establece la imagen ideal que busca la organizacioacuten y
lo que se pretende lograr con el plan
6 ESTRATEGIAS Enuncia y describe la forma de lograr los objetivos asiacute
como las recomendaciones para promover la imagen
buscada
7 COMUNICACIOacuteN Desarrolla los esquemas de comunicacioacuten que
ayudaraacuten a lograr los objetivos planteados
8 ACCIONES Y
EVENTOS
Describe con detalle las acciones y eventos a realizar
indica los lugares y motivos para los eventos
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9 PLAN DE
ACTIVIDADES
Establece la secuencia y programacioacuten de tiempos para
llevar a cabo las distintas acciones presentadas en el
plan
10 PRESUPUESTO Detalla todos los gastos e inversiones que garantizaraacuten
que el plan logre los objetivos planteados
11 ANEXOS Incluye informacioacuten importante y extensa para que el
lector tenga detalles sobre alguacuten aspecto en particular
del plan
Tabla 111 Capitulado del plan de relaciones puacuteblicas
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RESUMEN DE LA UNIDAD
En el aacutembito de las relaciones puacuteblicas de una organizacioacuten puacuteblico son todos
aquellos individuos u organizaciones mediante las cuales una persona o empresa
pudieran verse afectados Los puacuteblicos se clasifican asiacute de intereacutes para la
organizacioacuten (concernientes no concernientes y circunstanciales) a los que se
atiende o desea atender (actual y meta) por su ubicacioacuten (internos y externos)
En las organizaciones la comunicacioacuten es un proceso muy relevante En este
orden el aacuterea de relaciones puacuteblicas se encarga de los cinco tipos de comunicacioacuten
interna en la organizacioacuten a) vertical b) iterativa c) regulada d) no regulada e)
horizontal
Los puacuteblicos comuacutenmente considerados en el plan de relaciones puacuteblicas son seis
a) prensa y medios b) comunidad c) gobierno d) clientes e) empleados f)
accionistas
El plan de relaciones puacuteblicas es un documento escrito que especifica las acciones
que se implementaraacuten para promover la imagen aceptacioacuten y buen nombre de la
organizacioacuten Sus principales funciones son las siguientes a) atender relaciones
con diferentes puacuteblicos b) valorar posicionamiento de la empresa c) fortalecer la
identidad organizacional d) evaluar la imagen de la organizacioacuten d) cuidar la
identidad visual de la empresa
La metodologiacutea para elaborar un plan de relaciones puacuteblicas consta de seis pasos
a) anaacutelisis de la situacioacuten actual b) establecimiento de objetivos c) identificacioacuten
del puacuteblico involucrado d) desarrollo de mensajes seleccioacuten de medios de
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comunicacioacuten e instrumentacioacuten e) programar actividades f) asignar recursos y
elaborar presupuesto
La estructura del plan de relaciones puacuteblicas consta de los siguientes apartados a)
caraacutetula b) iacutendice c) introduccioacuten d) resumen ejecutivo e) objetivos f) estrategias
g) comunicacioacuten h) acciones y eventos i) plan de actividades j) presupuesto k)
anexos