Diseo y estructura organizacional

Consiste en disear una estructura en la que queden definidas todas las funciones que debe realizar cada persona que forma parte de la Institucin/Empresa, as como su responsabilidad y autoridad (JERARQUA)CONCEPTO DE ORGANIZACIN

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Diseo de Organizaciones Eficientes de Mintzberg.Principios de una organizacin: Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de los objetivos deseados con el mnimo coste posible. Dividir el trabajo a realizarse en tareas especficas y departamentos. Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales. Coordinar diversas tareas organizacionales. Agrupar puestos en unidades. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. Establecer lneas formales de autoridad. Asignar y utilizar recursos de la organizacin.Qu es la Estructura Organizacional?La Estructura Organizacional es la distribucin formal de:

Diseo y estructura organizacional

Seis preguntas bsicas que los gerentes deben responder al disear la estructura organizacional adecuadaEn qu grado se dividen las tareas en trabajos separados?Sobre que base se agruparn los trabajos?A quin informan individuos y grupos?Cuntos individuos pueden dirigir con eficacia y eficiencia el gerente?En quin yace la autoridad para decidir?En qu grado habr reglas y regulaciones que dirijan a empleados y gerentes?

Especializacin Laboral.Departamentalizacin.Cadena de mandoTramo de controlCentralizacin y descentralizacin.Formalizacin.

1. Especializacin LaboralEn la actualidad este trmino se utiliza para describir el grado en el que las actividades de una organizacin se dividen en tareas separadas. La esencia de la especializacin del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que ste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad mas que toda la actividad.

Qu es la divisin del trabajo?

Significa que en lugar que un individuo desempee todo el trabajo , se divide en una serie de pasos . Los individuos se dedican a desempear parte de una actividad en lugar de toda la actividad.La divisin hace uso eficiente de la diversidad de habilidades que tienen los trabajadores.Los autores clsicos concibieron la divisin del trabajo como una inagotable fuente de aumento de la productividad 10Qu es la unidad de mando?Los autores clsicos al formular este principio decan que un subordinado debera tener solo un superior ante quien fuera directamente responsable. Sin embargo hay casos en que un estricto seguimiento de la unidad de mando crea un grado de inflexibilidad que afecta el desempeo de una organizacin.

Se refiere a los derechos en cuanto a la posicin administrativa para dar rdenes y para que los dems las obedezcan.Qu es autoridad?

13Qu es la responsabilidad?Cuando delegamos autoridad debemos asignar la responsabilidad , es decir que cuando alguien goza de derechos , asume una obligacin en correspondencia, asignar autoridad.

Sin responsabilidad se crea oportunidades para que se den situaciones de abuso.Qu es el poder?Es la capacidad para influir en la decisionesTipos de poderCules son las diferencias?AUTORIDADPODEREs un derecho , la legitimidad que se basa en la posicin de autoridad en una organizacin.

El poder se refiere a la capacidad de un individuo de influir en las decisiones.

La autoridad va con el trabajo.

La autoridad es parte del concepto de poder

Qu es el tramo control?Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el nmero de niveles y gerentes que una organizacin posee.

A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser la organizacin, en trminos de costos.2. DepartamentalizacinUna vez que los trabajos se dividen por medio de la especializacin del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar.El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalizacin.Existen 5 formas comunes de departamentalizacin:La departamentalizacin es una forma prctica de dividir el trabajo en funciones separadas, la cual acarrea una serie de ventajas que contribuyen con el xito de la gerencia, ya que va a existir una mayor especializacin y conocimientos por parte de los trabajadores en el rea donde se desenvuelvan.0

3. Cadena de Mando

Es una lnea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la empresa hasta el ltimo peldao y aclara quien informa a quien. Aclara inquietudes respecto a quien se acude ante un problema o de qu se es responsable.Cadena de MandoAutoridad: Derecho inherente a los puestos gerenciales , de dar rdenes y esperar que estas sean obedecidas.Principio de Unidad de Mando: Preserva el concepto de una lnea contnua de autoridad.

4. Tramo de control

A cuantos empleados puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz?

La amplitud de control es el nmero de empleados que puede dirigir un gerente de manera eficaz y eficiente.5. Centralizacin y descentralizacin

Centralizacin y DescentralizacinGrado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organizacin.

6. FormalizacinLa formalizacin se refiere al grado en el que los trabajos de una organizacin estn estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados. Si un trabajo esta muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisin en cuanto a lo que realizar, cuando se har y como lo har. En organizaciones con un alto grado de formalizacin existen descripciones de trabajo explicitas, numerosas normas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo.

Diseos organizacionales

Diseos organizacionales comunes.Existen tres diseos organizacionales que se presentan con mayor frecuencia dentro de las organizaciones estos son:Estructura simple.Burocracia.Estructura matricial.

1. Estructura simple.Estructura caracterizada por un grado escaso de departamentalizacin, tramos amplios de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin.

Ventajas.Desventajas.La ventaja de este tipo de estructura esta en su sencillez. Es rpida, flexible se mantiene fcilmente y la contabilidad es clara.Una de las principales desventajas es que se dificulta sostenerla en las organizaciones que no son pequeos.2. Burocracia.Estructura de la tareas operativas mas rutinarias que se consiguen mediante especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, mrgenes estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

Ventajas Desventajas.La principal ventaja de la burocracia esta en su capacidad de realizar actividades estandarizadas con gran eficiencia, asociadas a la agrupacin de especialistas.Preocupacin excesiva por las reglas.Sus principales desventajas se relacionan con la escasa flexibilidad ofrecida ante problemticas distintas y los conflictos que la especializacin crea en las unidades. (Priman los intereses de la unidad por sobre la organizacin.3. Estructura matricial.Estructura que crea lneas dobles de autoridad y combinan la departamentalizacin de funciones y productos.La caracterstica estructural mas evidente de la matriz es que rompe con el concepto de unidad de mando.

ventajasdesventajasFacilita la coordinacin cuando la organizacin tiene muchas actividades complejas e interdependientes.Su principal desventaja esta en la confusin que genera su propensin a fomentar las luchas de poder y tensin que imponen a los individuos.Nuevas opciones de diseo.En los ltimos 10 o 20 aos se han planteado nuevas opciones estructurales, con la que las empresas compitan mejor. Entre estas encontramos:Estructura por equipos.La organizacin virtual.La organizacin sin fronteras.

Estructura por equipos.Esta se caracteriza por uso de equipos como medio central para coordinar las actividades de trabajo .La caracterstica fundamental d esta estructura es que supera las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones a nivel del equipo de trabajo.Las estructuras por equipos tambin requieren empleados que sean tan generalistas como especialistas.

La organizacin virtual.Organizacin nuclear pequea que subcontrata las principales funciones.Estas organizaciones virtuales han creado redes de relaciones que les permite subcontratar manufactura, distribucin, marketing y otras funciones comerciales que , en opinin de la direccin, otros hacen mejor o mas barato.

35Organizacin sin fronteras.Organizacin que tiene por objetivo eliminar la cadena de mandos, tener tramos ilimitados de control y sustituir a los departamentos por equipos facultados.El hilo tecnolgico comn que hace posible las organizaciones sin fronteras son las computadoras en red, que permiten a las personas comunicarse a travs de las fronteras internas y externas de las organizaciones.

Por que difieren las estructura? Dos modelos extremos del diseo organizacional: El modelo mecanicista: estructura caracterizada por la departamentalizacin excesivas, elevada, formalizacin, una red de informacin limitada y centralizacin. modelo orgnico: Estructura plana, con equipos formados con varias jerarquas y funciones, poca formalizacin, una red extensa de informacin y toma de decisiones participativa.

Decisiones sobre el diseo organizacionalMecanicista vs. OrgnicaAlto grado de especializacinDepartamentalizacin rgidaCadena de mando definidaAmplitudes de control definidasCentralizacinAlto grado de formalizacinEquipos interfuncionalesEquipos integrados por niveles jerrquicosLibre flujo de informacinAmplitudes de control extensasDescentralizacinFormalizacin escasaCausas o determinantes de la estructura de una organizacin1. Estrategias Estrategia de innovacinEstrategia de minimizacin de costos Estrategia de imitacin2. Tamao de la organizacin3. Tecnologa4. Entorno

Los gerentes de alto nivel de la mayora de las organizaciones dedican mucho esfuerzo al diseo de una estructura adecuada. Saber cual es la estructura adecuada depende de: Estrategia

la estructura de una organizacin es un medio para que la administracin alcance sus objetivos. Como estos objetivos se derivan de la estrategias general de la organizacin, es natural que la estrategia y la estructura estn muy enlazadas.

casi todas las teoras estratgicas actuales se centran en tres dimensiones: innovacin, reduccin de costo e imitacin, y en el diseo estructural que mejor les va.

Estrategia Estrategia de innovacin: estrategia con la que se destaca la introduccin de productos o servicios nuevos. Estrategia de minimizacin de costo: estrategia que insiste en un control rgido de los costos evitar la innovaciones innecesarias o los gastos de marketing y recortar los precios. Estrategia de imitacin: estrategia con la que se pretenden hacer nuevos productos o entrar en nuevos mercados cuando se ha probado su viabilidad por otras compaas.Tamao de la organizacinHay considerables pruebas que el tamao de la organizacin tiene un efecto significativo en su estructura.

El efecto del tamao se hace menos importante a medida que la organizacin se expande.

Sin embargo, la relacin no es lineal, sino que el tamao afecta la estructura en forma decreciente.

Tecnologa Tecnologa se refiere a como convierte la organizacin sus insumos en productos. El tema comn que distingue la tecnologa es un grado de rutina; Las actividades rutinarias se caracterizan por unas operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias estn personalizadas y abarcan operaciones variadas como restauracin de muebles, fabricacin de zapatos a la medida y la investigacin gentica.

EntornoInstituciones o fuerzas fuera de la organizacin que pueden afectar su desempeo. Abarca generalmente proveedores, cliente, competencia, dependencia reguladoras gubernamentales, grupos polticos de presin, etc.La capacidad de un entorno es el grado en que puede sostener un crecimientos. El grado de inestabilidad de un entrono atae a la dimensiones de volatilidad.Por ultimo es, es preciso evaluar la complejidad del entorno.

Cultura Organizacional

Suma total de creencias, actitudes, valores, supuestos y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de una organizacin y que se ensea a nuevos integrantes.Culturas Organizacionales Fuertes y DbilesCultura Organizacional Fuerte: Corresponde a una realidad empresarial relacionada con la realizacin de negocios/funciones segn un conjunto claro de principios y valores.Cultura Organizacional Dbil: Corresponde a una realidad empresarial en la cual existe poco acuerdo sobre los valores y normas que rigen el comportamiento de sus integrantes.

Factores que contribuyen a la solidez de una culturaLder o fundador fuerte.Compromiso organizacional de operar respecto a las normas establecidas.Compromiso y apoyo a los stakeholders.

Caractersticas de las culturas de bajo desempeo

Pensamiento insular (Aislamiento)Resistencia al cambio.Ambiente interno politizado. (Intenso uso del poder legtimo).Prcticas de promocin poco saludables.Caractersticas de las Culturas de alto desempeoInstrumentos que refuerzan la cultura.Marcada orientacin hacia la gente.Orientacin a los resultados.Reconocimiento del logro y excelencia.

Acciones del Liderazgo para modelar cultura organizacional (1)

Acciones Simblicas:Los lderes sirven como modelosReconocimiento a grandes realizadores.Apariciones especiales de los lderes.Estructura Organizacional (Desde el criterio de la interdependencia).Acciones del Liderazgo para modelar cultura organizacional (2)Acciones sustantivas:Reemplazar a los representantes de la vieja cultura con nuevos miembros.Cambiar polticas y prcticas operativas disfuncionales.Vincular estrategia y culturaReestructurar recompensas e incentivos en la asignacin de recursos.Disear instalaciones.Redactar una declaracin de valores.

52Son la representacin grfica de la estructura de la organizacin empresarial de una forma simplificada, en la que se reflejan los niveles y reas de la empresa y tambin, las funciones que desempean y las relaciones jerrquicas que existen entre los distintos niveles.ORGANIGRAMASSegn la forma:Segn la finalidad:Segn la extensin:Segn su contenido:Clases:

53CLASES DE ORGANIGRAMAS. SEGN SU FINALIDADSEGNEXTENSIONGENERALESPARCIALMuestran toda la estructura de la empresaPresentan slo una parte en concretoTEXTSEGNCONTENIDOESTRUCTURALESFUNCIONALESPERSONALESPresentan slo las diversas unidades que componen la empresaMuestran de forma detallada las funciones de cada unidad.Explicitan el nombre y cargo de cada persona.INFORMATIVOSANALITICOSPresentan slo las grandes unidades de la empresa. Pretenden dar una visin general.

Presentan todas las unidades, incluso las ms pequeas, y las relaciones entre ellas. Son muy detalladosSEGNLA FINALIDADSEGNLA FORMAHORIZONTALESVERTICALESLas unidades con ms autoridad se sitan a la izquierda.Las unidades con ms autoridad se sitan en la posicin superior.RADIALES O CIRCULARESLas unidades con ms autoridad se sitan en la posicin central.54CLASES DE ORGANIGRAMAS. SEGN SU FORMA: RAMIFICADAOrganigramas VerticalesPretenden destacar la jerarqua de mando: las posiciones que tienen ms autoridad se sitan en los lugares ms elevados y, por debajo de ellas, las subordinadas. De menor nivel.55CLASES DE ORGANIGRAMAS. SEGN SU FORMA RAMIFICADADIRECTOR DE PRODUCCINDIRECTORDE FINANCIACIN DIRECTOR COMERCIALDIRECTOR DE APROVISIONAMIENTOSDIRECTOR DE MONTAJEDIRECTOR DE ACABADOSDIRECTORDE INVERSIONESDIRECTOR CONTABLEEMPLEADOSEMPLEADOSEMPLEADOS EMPLEADOSEMPLEADOS EMPLEADOSDIRECTOR GENERALOrganigramas HorizontalesTienen los mismos elementos que los organigramas verticales, pero las unidades de mando normalmente se sitan a la izquierda y, a su derecha, las unidades subordinadas. El objetivo de esta organizacin es destacar la importancia de las funciones sobre la jerarqua de mando56CLASES DE ORGANIGRAMAS. SEGN SU FORMA CIRCULARJEFE DEAPROVISIONAMIENTOOrganigramas radialesSon menos habituales que los anteriores. Intentan crear un impacto visual para destacar los niveles ms altos de direccin, que se encuentran lo ms prximo al centro. Por tanto, cuanto ms al centro se encuentre mayor grado de autoridad y mayor poder de decisin.DIRECTORGENERALJEFE DEPRODUCCINJEFE DECALIDADJEFE DEVENTASJEFE DEMARKETINGJEFE DEACABADOSDIRECTORDE PRODUCCINDIRECTORCOMERCIALJEFE DEAPROVISIONAMIENTO57PRINCIPIOS EN LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

El principio de autorida y jerarquaEl principio de unidad de direccinEl principio de unidad de mandoEl principio de delegacinEl principio de descentralizacinEl principio de divisin del trabajo y especializacinEl principio de departamentalizacin o divisionalizacinEl principio de coordinacinEl principio de motivacin y participacinEl principio de comunicacinEXISTEN DIVERSAS FORMAS DE ORGANIZACIN SEGN SE TENGAN EN CUENTA ESTOS PRINCIPIOS58ORGANIZACIN SEGN LA AUTORIDADORGANIZACIN LINEAL O JERRQUICASe basa en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Cada uno sabe quin se encarga de dar las ordenes y quin de obedecerlas. El orden jerrquico determina cuales son los canales de transmisin de la informacin. Adems cada uno de los miembros de la organizacin se responsabilizar ante su superior de sus resultados.59ORGANIZACIN MIXTA: MODELO LINEAL Y FUNCIONALORGANIZACIN LINEAL-FUNCIONAL O STAFFUno de los inconvenientes de la organizacin en lnea es que cada directivo tiene, bajo su responsabilidad, una variedad de actividades de las cuales puede no ser experto, por lo que es conveniente crear los departamentos Staff, que apoyan tcnicamente a la direccin.60ORGANIZACIN SEGN PRINCIPIO DE DEPARTAMENTALIZACIN Y DE COORDINACINORGANIZACIN FUNCIONALBasndose en el principio de jerarqua y reas funcionales, esta estructura utiliza especialistas en niveles principales, con ello se pretende incrementar la productividad. Al no ser importante el principio de unidad de mando, pueden surgir algn conflicto y descoordinacin.61ORGANIZACIN SEGN EL PRICIPIO DE ESPECIALIZACIN, DEPARTAMENTALIZACIN, DESCENTRALIZACIN Y DE COORDINACINDIRECCION GENERALJEFE DE DISEO PREVIOJEFE INGENIERIA ELECTRNICA.EMPLEADOEMPLEADOJEFE INGENIERIA MECNICAORGANIZACIN MATRICIALEste modelo combina el modelo funcional y el divisional.Cada trabajador tiene dos o tres superiores, ya que cada uno de ellos planifican y dirigen una determinada actividad.Esta se utiliza en aquellas empresas en las que hay diversidad de productos, mercados o clientes.

62ORGANIZACIN SEGN EL PRICIPIO DE ESPECIALIZACIN, DIVISIONALIZACIN, DESCENTRALIZACIN.ORGANIZACIN DIVISIONALEste modelo se utiliza en grandes empresas y se basan en divisiones que funcionan como empresas independientes, con autonoma.La organizacin puede ser por productos, por clientes, por procesos, por situacin geogrfica, etc.

63REA FUNCIONAL: LOS DEPARTAMENTOSCONCEPTO: Las personas de una empresa deben de agruparse segn las funciones o tareas encomendadas para alcanzar los objetivos que se han establecido.Cmo se departamentariza en una empresa?Segn los procesos productivosFABRICA DE TELAS: Departamento de teido de telaDepartamento de diseo y patronajeDepartamento de confeccin

Criterios:Segn las funcionesDepartamentos de Marketing, Contabilidad, RRHH, Financiero, Produccin,etcSegn los productos o serviciosGrandes Almacenes: Departamento de textil, Departamento de calzadoDepartamento de perfumeraSegn los clientesEmpresas privadas, Organismos pblicosParticulares,Entidades BancariasSegn zonas geogrficasZona de LevanteZona CentroZona SurZona Norte64DEPARTAMENTACIN, CRITERIOSDEPARTAMENTACIN POR FUNCIONESEn las empresas se definen funciones que se diferencian por el tipo de actividad que se efecta, por ejemplo, produccin, finanzas, comercializacin o recursos humanos65DEPARTAMENTACIN, CRITERIOSDEPARTAMENTACIN POR TERRITORIOSLa agrupacin se lleva a cabo a partir de las reas territoriales, ya que en muchas ocasiones presentan caractersticas especficas.66 DEPARTAMENTACIN POR TIPO DE PRODUCTOEn algunas ocasiones, los productos presentan bastantes diferencias, tanto en la produccin como en la comercializacin, por lo que es aconsejable crear departamentos especficos para grupos de productosDEPARTAMENTACIN, CRITERIOS67DEPARTAMENTACIN, CRITERIOSDEPARTAMENTACIN POR PROCESOS PRODUCTIVOSLa elaboracin de un producto presupone muchas veces, que debe pasar por diversas fases, las cuales puede resultar aconsejable agrupar en departamentos68DEPARTAMENTACIN, CRITERIOSDEPARTAMENTACIN POR SECTORES DE MERCADO La elaboracin de un producto presupone muchas veces, que debe pasar por diversas fases, las cuales puede resultar aconsejable agrupar en departamentos69