Diseño de Un ModeDiseño de un modelo de gestion administrativo.docxlo de Gestion Administrativo

7/21/2019 Diseño de Un ModeDiseño de un modelo de gestion administrativo.docxlo de Gestion Administrativo

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DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVO FINANCIERO

PARA LAS PYMES DEDICADAS A LAS ACTIVIDADES COMERCIALES EN

LA CIUDAD DE QUITO CASO PRÁCTICO: CERSA CIA. LTDA.

1. CAPITULO 1.- FUNDAMENTACION TEORICA DEL MODELO DE

GESTION ADMINISTRATIVO FINANCIERO

Para todo inicio necesitamos conocer las bases o conceptos esenciales que

ayudarán a desarrollar un modelo de Gestión Administrativo Financiero que

reduzca los problemas administrativos y posibles desviaciones financieras

que sin un modelo adecuado pueden llegar a afectar la situación

administrativa y financiera de Cersa Cía. tda.

Para ello tomaremos Como punto de partida los siguientes conceptos básicos!

1.1 Gestió A!"iist#$ti%$.

1.1.1. De&ii'ió.

"a Gestión a nivel administrativo consiste en brindar un soporte

administrativo a los procesos empresariales de las diferentes

áreas funcionales de una entidad# a fin de lograr resultados

efectivos y con una gran venta$a competitiva revelada en los

estados financieros%.&

1.1.(. P#)*ósit)s !e +$ Gestió A!"iist#$ti%$.

•

'ar soporte en la planificación y control de las actividadesempresariales.

• Gestionar el sistema de información contable (contabilidad

financiera y analítica).

• 'etectar y anticipar las necesidades de financiación de la

empresa y a su vez seleccionar la combinación de fuentes de



2Anthony Rober M. Sistema de Control de Gestión. 2da Edición.

13

financiación que permitan satisfacer las mismas de la forma más

eficiente

• 'eslizar desde el punto de vista administrativo las decisiones de

la empresa en cuanto a! inversiones# políticas comerciales#

precios de los productos# presupuestos# etc.

1.( C)t#)+ !e Gestió.

1.(.1 De&ii'ió.

"*l control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión

empresarial +acia los ob$etivos de la organización# es decir el control debe

servir de modelo para alcanzar eficazmente los ob$etivos planteados con el

me$or uso de los recursos disponibles (t,cnicos# +umanos# financieros# etc.).

Por ello se define Como un proceso de retroalimentación de información de

uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa a fin de lograr los

ob$etivos planteados%-.

1.(.( O,eti%)s !e+ C)t#)+ !e Gestió.

os ob$etivos del control de gestión se enfocan específicamente en!

• Atribuir responsabilidadesa los diferentes empleados mediante

el establecimiento de ob$etivos y su posterior cumplimiento.

• Controlar la evolución de la empresa desde un punto de vista de

valores económicos e indicadores de gestión.

• *stablecer un sistema de planificación estrat,gica en la empresa alargo plazo.

• ptimizar el funcionamiento interno del sistema de información de la

organización.

• 'esarrollar el sistema de control mediante una evaluación del control

de gestión que permita medir los aspectos clave del negocio.



• /edir la eficacia en la gestión de las estructuras $erárquicas y

funcionales de la empresa.

1.(. F$'t)#es /0e $&e't$ e+ C)t#)+ !e Gestió.



14

'entro del conte0to de factores que influyen en el control de gestión de

una organización tenemos factores tanto internos como e0ternos!

1.(..1 F$'t)#es Ite#)s.

*l sistema de organización $erárquica de la empresa u

organigrama funcional.

•a forma de dirigir la organización de los propietarios.

*l sistema de información que mane$e la organización.

1.(..( F$'t)#es Ete#)s.

•a competencia e0terna# que obliga a adoptar

estrategias diferentes.

•a legislación aplicable! eyes# 1eglamentos#

Códigos# etc.

•a utilización de nuevas tecnologías para

promocionar los productos.

1.(.2 Li"it$'i)es !e+ C)t#)+ !e Gestió.

as posibles limitaciones que pueden afectar un adecuado

control de gestión son!

• a forma o el tipo de ob$etivos plasmados en la planificación

estrat,gica# lo cual condiciona el control de gestión.

• a estructura de la empresa# sus áreas# responsables# funciones.

• *l tipo de empresa seg2n su tama3o y volumen# lo que implica que

el control de gestión sea más riguroso seg2n e0ista mayor

necesidad de control.



• a formación y capacitación del factor +umano que +ace que el

control de gestión sea altamente desarrollado4.

1. P+$i&i'$'ió est#$t34i'$.

1..1 De&ii'ió.

*l control de gestión se soporta en la Planificación *strat,gica# puesto que

,sta constituye un con$unto de elementos que permiten alcanzar los ob$etivos

previstos# estos elementos incluyen normas# medidas# sistemas y procesos

de traba$o.

"a planificación estrat,gica permite marcar directrices y formas deactuación dentro de un período largo de tiempo.5%

1..( C)"*)etes !e +$ P+$i&i'$'ió Est#$t34i'$:

&.4.-.& Misió !e +$ E"*#es$: 'escribe los propósitos fundamentales de

una empresa# su razón de ser.

&.4.-.- Fi$'ió !e O,eti%)s $ +$#4) *+$5): *s importante enumerar yespecificar cada uno de los ob$etivos establecidos y acordar los

plazos de e$ecución y medición de resultados de los mismos.

&.4.-.4 Des'#i,i# +$s est#$te4i$s *$#$ ')se40i# +)s ),eti%)s: Consiste

en el análisis de las posibles estrategias que permitirán el

cumplimiento de los ob$etivos trazados.

&.4.-.5 Re$+i5$'ió !e+ P+$ Fi$'ie#): 6alorar las estrategias que sirven

de base a la consecución de los ob$etivos# para obtener un panorama

claro de los fondos utilizados y generados.



4 uis /u3iz. Cómo implementar un 7istema de Control de Gestión en la Práctica. 4era *dición



1.2 Siste"$ !e ')t#)+ !e 4estió.

1.2.1 De&ii'ió.

*l 7istema de control de gestión cuenta con el diagnóstico o

análisis para entender las causas o raíces que condicionan el

comportamiento de los sistemas# permite tambi,n establecer los

vínculos funcionales que ligan las

variables t,cnicas8organizativas8sociales con

el resultado económico de la empresa# y es el punto de

partida para la me$ora de los estándares9 mediante la

planificación orienta las acciones en correspondencia con las

estrategias trazadas# +acia me$ores resultados9 y finalmentecuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los

ob$etivos trazados.:

1.2.( F$'t)#es /0e i&+06e s),#e e+ ')t#)+ !e 4estió.

Et)#): Puede ser un entorno estable o dinámico# variable cíclicamente o

completamente atípico. a adaptación al entorno cambiante puede ser laclave del desarrollo de la empresa.

L)s ),eti%)s !e +$ e"*#es$: Condicionan el sistema de control de gestión#

seg2n sean de rentabilidad# de crecimiento# sociales y medioambientales# etc.

L$ est#0't0#$ !e +$ )#4$i5$'ió: 7eg2n sea funcional o divisional# implica

establecer variables distintas# y por ende ob$etivos y sistemas de control

tambi,n distintos.

T$"$7) !e +$ e"*#es$: *stá directamente relacionado con la centralización.

*n la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización#

pues +ay más cantidad de información y comple$idad creciente en la toma de

decisiones.



C0+t0#$ !e +$ e"*#es$: *n el sentido de las relaciones +umanas en la

organización# es un factor determinante del control de gestión# sin olvidar el

sistema de incentivos y motivación del personal.

:

modelosadministrativos.files.;ordpress.com<



6 Anthony Rober M. Sistema de Control de Gestión. 2da

Edición.

1.2. L)s &ies !e+ ')t#)+ !e 4estió.

os fines más específicos de un adecuado sistema de control de gestión son

los siguientes!

• I&)#"$#: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria

para la toma de decisiones.

• C))#!i$#: =rata de encaminar todas las actividades eficazmente a la

consecución de los ob$etivos.

• E%$+0$#: a consecución de las metas (ob$etivos) se logra gracias a

las personas# y su valoración es la que pone de manifiesto la

satisfacción del logro.

• M)ti%$#: *l impulso y la ayuda a todo responsable es de gran

importancia para la consecución de los ob$etivos.

1.2.2 E+e"et)s !e+ siste"$ !e ')t#)+ !e 4estió.

as +erramientas básicas del control de gestión son la planificación y los

presupuestos.>

L$ *+$i&i'$'ió! Consiste en adelantarse al futuro eliminando el nivel de

riesgos e incertidumbres# está relacionada con el largo plazo y con la gestión

corriente# así como con la obtención de información básicamente e0terna# los

planes se materializan en programas.

E+ *#es0*0est)! *stá más vinculado con el corto plazo. Consiste en

determinar de forma más e0acta los ob$etivos# concretando cuantías y

responsables. *l presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por

planificación operativa9 se realiza para un plazo de días o semanas# con

variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada

departamento.



7

*l presupuesto se debe negociar directamente con los responsables a fin de

conseguir una mayor implicación del personal en la consecución de los

ob$etivos.



a comparación de los datos reales# obtenidos esencialmente de la

contabilidad# con los previstos puede originar desviaciones# cuando no

coinciden# las causas principales pueden ser!

E##)#es !e "3t)!): 'ebido a la poca descentralización y falta de

coordinación entre contabilidad y presupuestos# etc.

E##)#es e +$ #e+$'ió "e!i)s8&ies! Consiste en el incorrecto uso de los

medios# etc# estas desviaciones son analizadas para tomar decisiones# tanto

estrat,gicas (revisión y<o cambio de plan y programas)# como tácticas u

operativas (revisión y<o cambio de ob$etivos y presupuestos).

Podemos citar otras +erramientas operativas como! la división de centros de

responsabilidad# el establecimiento de normas de actuación y la dirección por

ob$etivos.

1.9 Des$##)++) !e+ P+$ Fi$'ie#).

*l plan administrativo y financiero de una compa3ía sirve para la operación

e0itosa de una organización.

*0plica en forma específica cómo va a funcionar un negocio y los detalles

sobre cómo capitalizar# dirigir y +acer publicidad a un negocio.

os pasos básicos para desarrollar un plan financiero consisten en!

1.9.1 Des'#i*'ió !e+ e4)'i):

Para describir el negocio# es e0celente +acerse la pregunta

siguiente! ?@u, negocio quiero administrarB?

Des'#i,i# +)s *#)!0't)s se#%i'i)s 6 "e#'$!).



a descripción del negocio debe identificar en forma clara las metas y

ob$etivos# describiendo los beneficios de sus productos y servicios desde la

perspectiva del



19

cliente. os empresarios que tienen ,0ito entienden las necesidades y

e0pectativas de los clientes# tomando en consideración que entender al

cliente es lo más importante para ganarse la aceptación de los mismos y

para obtener ganancias.

1.9.( Vet$s 6 "e#'$!e):

na de las claves para obtener altos niveles de venta es conocer a sus

clientes# sus necesidades y e0pectativas# una vez identificados estos factores

se puede desarrollar una estrategia de ventas que permitirá entender y

satisfacer sus necesidades.

P+$i&i'$# +$ est#$te4i$ !e *#e'i)s.

*stablece una política# ya sea con precios más caros o más baratos que su

competencia# para despu,s poder controlar los precios y costos y +acer los

a$ustes necesarios para garantizar una ganancia.

1.9. Re/0isit)s !e P#e)*e#$'ió.

*0plica la forma en como se mane$a la empresa día a día establecer políticas

de contratación y de personal# acuerdos de arrendamiento# requisitos legales

y operativos que se deben cumplir para +acer funcionar la empresa.

1.9.2 A!"iist#$'ió Fi$'ie#$.

na de las me$ores formas para que el negocio se mantenga solvente ylucrativo es con una administración financiera sólida.

Para administrar las finanzas en forma efectiva# se debe desarrollar un

presupuesto sólido y realista determinando la cantidad de dinero real que va

a necesitar el negocio (costos iniciales) y la cantidad necesaria para

mantenerlo abierto (costos de operación). Adicionalmente se debe preparar



una proyección de ventas# de flu$o de efectivo# declaración de ingresos#

análisis de punto de equilibrio y una +o$a de balance y control que permita

medir los avances obtenidos# de manera que se compare y analice

posibles desviaciones entre los datos reales y los datos

presupuestados.



1.; Siste"$ ERP. Ete#*#ise Res)0#'es P+$i4 ) P+$e$"iet) !e

+)s Re'0#s)s !e +$ E"*#es$

1.;.1 De&ii'ió:

"os sistemas *1P están dise3ados para incrementar la eficiencia en

las operaciones de la compa3ía que utilice# además tiene la capacidad

de adaptarse a las necesidades particulares de cada negocio# puesto

que es un sistema compuesto por un con$unto de módulos funcionales

estándar y que son susceptibles de ser adaptados a las necesidades

de cada empresa%.D

*s una forma de utilizar la información a trav,s de toda la organizaciónen áreas claves como producción# compras# administración de

inventario# control financiero# administración de recursos +umanos#

logística# distribución# ventas# marEeting y administración de

relaciones con clientes.

Con un sistema integrado las barreras de información entre los

diferentes sistemas y departamentos desaparecen. =oda la empresa#

sus sistemas y procesos# pueden reunirse para beneficiar a toda la

organización. Actualmente muc+as son las empresas que están

iniciando su primer contacto con los modernos sistemas de información

ante la necesidad de mantenerse competitivas.

1.;.( O,eti%)s !e+ Siste"$ ERP

*0isten tres razones fundamentales por las cuales una empresa seinteresa en implantar una solución *1P!

• Aumentar su competitividad#

• Controlar me$or sus operaciones

• ntegrar su información.



C)"*etiti%i!$!

as empresas requieren continuas optimizaciones de sus costos# yasea de

D ;;;.gestiopolis.com<...estrategia<...<que8es8erp.+tm

http://www.gestiopolis.com/...estrategia/.../que-es-erp.htm





producción# comercialización o administración9 por otro lado# deben

incrementar constantemente su productividad.

C)t#)+

6arias empresas tienen un mane$o aislado de la información generada en los

distintos departamentos y requieren de una solución global que integre y

organice los datos para que en forma accesible apoye la toma de decisiones.

Ite4#$'ió

*s importante integrar la información de las áreas vitales de la empresa comofinanzas# producción y ventas# es decir# aquellas aplicaciones que apoyan la

fuerza de ventas# comercialización y servicio al cliente con las aplicaciones

de permiten a las empresas comprar# monitorear# administrar y distribuir

productos.

Ot#)s ,ee&i'i)s /0e )&#e'e est)s siste"$s s):

• ntegridad de los datos

• Confiabilidad en la información del sistema

• 'efinición de un solo flu$o de traba$o

• 'efinición de las reglas del negocio

• 7istema basado en resultados

• 7istema para mane$o de diferentes tipos de ndustria

• 7istema con tecnología de punta

• /e$oras en los servicios al cliente.

• /e$ora en los tiempos de respuesta.

• 1educción de costos.

• 1educción del costo de calidad.

• Permite una rápida adaptación a los cambios.



1.;. Visió ERP.



a selección de un sistema *1P es un proceso comple$o# que se ve influido

por la cultura informática que tenga la organización y que pueda verse

afectada por la resistencia al cambio o a la idea errónea de que este tipo de

proyectos consumen grandes cantidades de dinero# tiempo y esfuerzo.

*l ,0ito en la implantación de tecnología *1P es responsabilidad de toda la

empresa# es indispensable fomentar el traba$o en equipo debido a que a

partir de la liberación del *1P# los datos ingresados por un usuario serán

utilizados por otro de un área completamente diferente y quien finalmente

?alimenta y da fuerza? a cualquier sistema es el personal que lo usa.

=odos los retos y costos intrínsecos a los *1P fuerzan a las empresas arealizar un cambio de cultura.

as empresas grandes que manipulan un gran volumen de datos# usuarios y

comple$idad de transacciones escogen este tipo de soluciones# porque

establecen que el aumento en el rendimiento de las actividades corporativas

y me$ora en el servicio al cliente# calidad de la producción# provocan una

me$ora en la imagen corporativa# mane$o de la integración de procesos y

calidad de los mismos.

1.;.2 Siste"$ ERP e +$s P6"es

7i bien un *1P puede ofrecer muc+as venta$as# tambi,n e0ige grandes retos

y costos antes de poder obtenerlos# y esto se vuelve especialmente

importante cuando +ablamos de la peque3a y mediana empresa donde los

recursos económicos y +umanos son muc+o más limitados comparados conlas grandes empresas. 7in embargo# poco a poco la peque3a y mediana

empresa está empezando a ?arriesgar? parte de sus escasos recursos para

invertir en sistemas como los *1P porque permiten mantener una luc+a más

equilibrada e incluso crecer frente a este esquema de competencia.



n sistema *1P no es realmente un gasto sino una inversión que se pagará

a sí misma al cabo de algunos meses y posteriormente permitirá

generar mayores

utilidades.



1.< C)t#)+ Ite#).

1.<.1 De&ii'ió:

"*l Control nterno puede definirse como un con$unto de procedimientos#

políticas# directrices y planes de organización los cuales tienen por ob$eto

asegurar una eficiencia# seguridad y orden en la gestión contable y

administrativa de la empresa%.

E+ ')t#)+ ite#) ')t$,+e.- Comprende el plan de organización de todos

los m,todos y procedimientos cuya misión es salvaguardar los activos# la

fiabilidad de los registros y sistemas contables. *ste control contable no sólo

se refiere a normas de control con fundamento puro contable(documentación soporte de registros# conciliaciones bancarias# plan de

cuentas# repaso de asientos# normas de valoración# etc.) sino tambi,n a

todos aquellos procedimientos que# afectando a la situación financiera o al

proceso informativo# no son operaciones estrictamente contables o de

registro (autorizaciones de cobros y pagos# comprobación de inventarios#

etc.).

E+ ')t#)+ ite#) $!"iist#$ti%).- 7e relaciona con normas y

procedimientos relativos a la eficiencia operativa y a la ad+esión a las

políticas prescritas por la 'irección# estos tipos de controles no tienen una

incidencia concreta en los estados financieros por corresponder a otro marco

de la actividad del negocio# si bien pueden tener una repercusión en el área

financiera8 contable.

'ebe tenerse en cuenta que el 7istema de Control nterno no es una oficina#

es una actitud# un compromiso de todas y cada una de las personas de la

organización# desde la gerencia +asta el nivel organizacional mas ba$o# solo

de esta manera se podrá obtener alertas a tiempo y un reporte sobre el ba$o

rendimiento de una gestión# y así la administración podrá volverse eficiente.

1.<.( Siste"$ !e C)t#)+ Ite#).



ecuadorimpuestos.com<content<vie;<D5<4H<



n sistema de control interno compuesto de control ambiental y control de

procedimientos# incluye todas las políticas y procedimientos (controles

internos) adoptados por los directores y la gerencia de una entidad para

ayudar al logro de su ob$etivo de asegurar# +asta donde sea factible# la

conducción ordenada y eficiente de su negocio# incluyendo la ad+erencia a

sus políticas internas# la salvaguarda de activos# la prevención y detección

de fraude ó error# la e0actitud e integridad de los registros contables# y la

preparación oportuna de la información financiera confiable.

os controles internos pueden ser incorporados dentro de los sistemas

contables computarizados# sin embargo# el sistema de control interno se

e0tiende más allá de aquellos asuntos que se relacionan directamente con

sistema contable. *n resumen# el sistema puede ser considerado compuesto

por!

• *l ambiente de control

• *l proceso de los directores para evaluar el riesgo de p,rdida de control.

• *l sistema de información y las características de control dentro de ,l.

• *l sistema de los directores para +acer el seguimiento (monitorear)

sobre la efectividad de los controles.

E+ A",iete !e C)t#)+.- "7ignifica la actitud general# conciencia y

acciones de los directores y de la gerencia con relación a los controles

internos y su importancia en la entidad%. I

*l ambiente de control abarca el estilo gerencial# y la cultura corporativa y

los valores compartidos con todos los empleados# proporciona la base contra

la cual los otros varios controles son operados9 sin embargo# un ambiente de

control fuerte# por sí mismo# no asegura la efectividad del sistema de control

interno total.



os factores refle$ados en el ambiente de control incluyen!

II Jormas nternacionales de Auditoría JA >



• a filosofía y el estilo operativo de los directores y la gerencia.

• a estructura organizacional de la entidad y los m,todos de asignación

de autoridad y responsabilidad (incluyendo la segregación de

funciones y controles de supervisión).

• os m,todos de los directores para imponer control# incluyendo la

función de auditoría interna# las funciones de la $unta de directores y

las políticas y procedimientos de personal.

L)s *#)'e!i"iet)s es*e'=&i')s !e ')t#)+.- *stos incluyen!

• Aprobación y control de documentos.

• Controles sobre aplicaciones computarizadas y el ambiente de

información tecnológica.

• 6erificación de la e0actitud aritm,tica de los registros.

• /antenimiento y revisión de cuentas de control y balances de prueba.

• Conciliaciones

• Comparación de los resultados de los conteos de ca$a# inversiones

(valores) y e0istencias (inventarios) con los registros contables.

• Comparación de los datos internos contra las fuentes e0ternas de información.

• imitación al acceso físico directo a los activos y registros.

• Frecuente (periódico) balanceo de los libros de cuentas.

• Frecuente (periódico) control de las cuentas gerenciales y

control presupuestal.

1.<. Ti*)s !e C)t#)+ Ite#).

O#4$i5$'ió.

as empresas deben tener un plan de su organización# definiendo y

asignando responsabilidades e identificando líneas de reporte para todos los



aspectos de las operaciones de la empresa# incluyendo los controles. a

delegación de autoridad y responsabilidad debe ser claramente estipulada.



Se4#e4$'ió !e F0'i)es.

no de los principales medios de control es la separación de aquellas

responsabilidades ó funciones que# si están combinados permitirían a una

persona registrar y procesar una transacción completa.

a segregación de funciones reduce el riesgo de manipulación intencional ó

de error# por el incremento del elemento de comprobación# las funciones que

deben ser separadas incluyen aquellas de autorización# e$ecución# custodia#

registro y# en el caso de un sistema contable computarizado# el desarrollo de

sistemas y las operaciones diarias. Por e$emplo! Al establecer cuáles serán

las funciones del Au0iliar de Contabilidad ,stas consistirán en funciones másoperativas que la del Contador que serán funciones más analíticas# más

adelante detallaremos a profundidad las funciones de cada empleado de

Cersa Cia. tda.

L) F=si') >C0st)!i$ !e A'ti%)s?.

*stos están relacionados principalmente con la custodia de los activos e

involucran los procedimientos y medidas de seguridad dise3adas para

asegurar que el acceso a los activos est, limitado al personal autorizado#

esto incluye tanto el acceso directo como indirecto vía documentaria.

A0t)#i5$'ió 6 A*#),$'ió.

=odas las transacciones deben requerir autorización ó aprobación de una

persona apropiada y responsable.

L$ $#it"3ti'$ 6 +$ ')t$,i+i!$!.



*stos son los controles dentro de la función de registro que comprueban que

las transacciones a ser registradas y procesadas +an sido autorizadas# que

están todas incluidas y que están correctamente registradas y procesadas

con e0actitud.



=ales controles incluyen la comprobación de la e0actitud aritm,ticas de los

registros# el mantenimiento y verificación de los totales# las conciliaciones# las

cuentas control# balances de prueba y contabilidad para los documentos.

Pe#s)$+.

'eben e0istir procedimientos que aseguren que el personal tenga las

capacidades acordes con sus responsabilidades. nevitablemente# el

apropiado funcionamiento de cualquier sistema depende de la competencia e

integridad de quienes lo operan. as calidades# selección y entrenamiento al

igual que las características personales innatas del personal involucrado son

rasgos importantes para establecer un sistema de control.

S0*e#%isió.

=odo sistema de control interno debe incluir la supervisión de las

transacciones diarias y de los registros correspondientes# por parte de

funcionarios responsables.

Ge#e'i$.

*stos son los controles utilizados por la gerencia fuera de la rutina diaria del

sistema# incluyen los controles generales de supervisión e$ercidos por la

gerencia# la revisión de las cuentas gerenciales y la comparación

correspondiente con los presupuestos.

as características esenciales de un buen sistema de control interno incluyenlo siguiente!

• *l pronto registro de todas las transacciones.

• *l mantenimiento de cuentas de control.



• a comprobación independiente ó la reconciliación de saldos de

bancos y otros saldos contra la evidencia e0terna tal como e0tractos

bancarios y de los proveedores.



• a prenumeración de documentos con realización de revisiones

regulares sobre la continuidad de la secuencia num,rica.

• nspecciones físicas del inventario y el traba$o en proceso# efectivo

flotante y otros activos.

• *l balanceo regular de los libros de cuenta.

• a producción +abitual de cuentas de gerencia y de la operación de

control presupuestal y pronta investigación de las variaciones.

1.<.2 Li"it$'i)es I@e#etes $+ C)t#)+ Ite#).

"os sistemas de contabilidad y de control interno no pueden dar a la

administración la suficiente evidencia de que se +a alcanzado los ob$etivos a

causa de limitaciones in+erentes%. &H

'ic+as limitaciones incluyen!

• *l usual requerimiento de la administración de que el costo

de un control interno no e0ceda los beneficios que se

espera se deriven.

• a mayoría de los controles internos tienden a ser dirigidos

a transacciones que no son de rutina.

• *l potencial para error +umano debido a descuido#

distracción errores de $uicio y la falta de comprensión de las

instrucciones.

• a posibilidad de burlar los controles internos a trav,s de la

colusión de un miembro de la administración o de un

empleado con partes e0ternas o dentro de la entidad.

• a posibilidad de que una persona responsable por e$ercer

un control interno pudiera abusar de esa responsabilidad.



&H Jormas nternacionales de Auditoría JA >



• a posibilidad de que los procedimientos puedan volverse

inadecuados debido a cambios en condiciones# y que el

cumplimiento con los procedimientos pueda deteriorarse.

1.<.9 E+e"et)s !e+ C)t#)+ Ite#).

Siste"$ !e ')t$,i+i!$!: Permite conocer a fondo las diversas

funcionalidades por las que circula la información contable# en los siguientes

aspectos!&&

• as principales clases de transacciones en las operaciones de la entidad.

• Cómo se inician dic+as transacciones.

• 1egistros contables importantes# documentos de respaldo y cuentas

en los estados financieros.

• *l proceso contable y de informes financieros# desde el inicio de

transacciones importantes y otros eventos +asta su inclusión en los

estados financieros.

A",iete !e ')t#)+: Consiste en obtener suficiente comprensión delambiente de control para evaluar las actitudes# conciencia y acciones de

directores y administración# respecto de los controles internos y su

importancia en la entidad.

P#)'e!i"iet)s !e ')t#)+: Consiste en obtener suficiente comprensión de

los procedimientos tomando en consideración el establecimiento de la

presencia o ausencia de controles y como ,stos están integrados con el

ambiente de control y con el sistema de contabilidad.

1.<.; Ries4) !e ')t#)+ e 0$ PYME.

7e conoce como PK/*7 al con$unto de peque3as y medianas empresas que

de acuerdo a su volumen de ventas# capital social# cantidad de traba$adores#



y su nivel de producción o activos presentan características propias de este

tipo de entidades económicas.

&& Jormas nternacionales de Auditoría JA >



/uc+os controles internos que serían relevantes para entidades grandes no

son prácticos en el negocio peque3o# puesto que en peque3os negocios los

procedimientos de contabilidad pueden ser desarrollados por poco personal

que puede tener responsabilidades tanto de operación como de custodia# y

por lo tanto falta de segregación de deberes puede deberse a una falta de

control de la administración en cuanto a controles de supervisión.

1. T3'i'$s !e C)t#)+ Ite#)

1..1 Is*e''ió.

a inspección consiste en e0aminar registros# documentos# o activos

tangibles# la inspección de registros y documentos proporciona evidencia devariados grados de confiabilidad dependiendo de su naturaleza y de la

efectividad de los controles internos sobre su procesamiento.

1..( O,se#%$'ió.

a observación mira un proceso o procedimiento realizado por otros# estos

pueden ser la observación del conteo de inventarios por personal de la

entidad o el desarrollo de procedimientos de control.

1.. I%esti4$'ió 6 ')&i#"$'ió:

I%esti4$'ió.- Consiste en buscar información de personas dentro o fuera

de la entidad# pueden tener un rango desde investigaciones formales por

escrito dirigidas a terceros +asta investigaciones orales informales dirigidas a

personas dentro de la entidad.

L$ ')&i#"$'ió.- *s la respuesta a una investigación para corroborar

información contenida en los registros contables.

1.B E%$+0$'ió !e Ries4)s.



=odas las entidades independientemente de su tama3o# estructura#

naturaleza o industria están su$etas a riesgos de negocios.



os riesgos de negocios afectan la capacidad de toda la entidad para

competir e0itosamente dentro de su propia industria# mantener su solidez

financiera e imagen p2blica positiva y salvaguardar la calidad total de sus

productos# servicios y el bienestar de su personal.

L$ e%$+0$'ió !e #ies4) i'+06e:

• Proceso de identificación de riesgos

• Forma que tiene la entidad de identificar los riesgos

correspondientes para el logro de los ob$etivos con respecto a la

entidad en general y sus actividades operacionales.

1.B.1 Ries4)s Ite#)s:

1elaciones laborales

7istemas de información

1ecursos +umanos

1ecursos de financiamiento.

1.B.( Ries4)s Ete#)s:

Fuentes de abastecimiento

Cambios en la tecnología

'emandas de acreedores

Acción de la Competencia

1egulaciones y condiciones económicas.

1.B. M3t)!)s !e E%$+0$'ió !e C)t#)+ Ite#).

7on t,cnicas usadas con el fin de obtener información vali,ndose de!

descripciones narrativas# cuestionarios# listas de verificación# y diagramas de

flu$o.



a forma y e0tensión de esta documentación es influenciada por el tama3o y

comple$idad de la entidad y la naturaleza de los sistemas de contabilidad y de

control interno de la entidad. &-

1.B..1 C0esti)$#i)s:

a evaluación realizada al sistema de control interno de una empresa debe

estar sustentada en las respuestas que arro$en los cuestionarios de control

interno realizado en los programas y procedimientos# en este caso en el

mane$o del disponible de la entidad.

Con el ob$etivo de e$emplificar este m,todo a continuación presento el

cuestionario aplicado al personal de Cersa Cia. tda. a fin determinar las

fortalezas# debilidades# oportunidades y amenazas de la empresa.

CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL DE CERSA CIA. LTDA.O,eti%)s:&.8'eterminar las fortalezas#oportunidades# debilidades y amenazas deCersa Cia. tda.

-.8'iagnosticar que +abilidades de Cersacomo empresa que necesitan seraprovec+adas al má0imo y a su vezcuales necesitan de mayor análisis.

4.8'esarrollar un conocimiento avanzadode las actividades más productivas y másriesgosas para Cersa.

P#e40 S N O,se#%$'i

7e encuentra sted capacitado para lasfunciones que realiza en la empresaB

Cree necesitar de cursos o capacitacionesadicionales para desempe3ar me$or sustareasB



os productos que Cersa vende a susclientes son reconocidos por su calidad enel mercadoB

Cersa cuenta con una amplia gama declientesB

os proveedores de Cersa son empresasserias que proporcionan calidad yeconomíaB

a tecnología de Cersa en cuanto amaquinaria# equipos y soft;are garantizala eficiencia en cada procesoB

Cuentan stedes con una política deventas para otorgar cr,ditos seg2n elpoder adquisitivo de cada clienteB

Cada que tiempo se realiza unaconstatación de los activos fi$os de laempresaB

Controlan stedes ba$o formulariospreestablecidos por la Compa3ía elingreso y egreso de mercaderíaB

7e realizan reuniones de traba$operiódicas a fin de analizar el margen deingresos obtenidoB

Creen stedes que se otorga el dinero

necesario para publicitar los productos deCersa en el mercadoB

1.B..( N$##$ti%$s:

*l m,todo descriptivo consiste# cómo su nombre lo indica# en describir las

diferentes actividades de los departamentos o funcionarios y empleados# y los

registros de contabilidad que intervienen o se comprenden en el sistema. 7inembargo# no debe incurrirse en el error de describir las actividades de los

departamentos o de los empleados aislada u ob$etivamente. 'ebe +acerse la

descripción siguiendo el curso de las operaciones a trav,s de su mane$o en

los departamentos citados# es decir la operación que se mane$a debe ser el

ob$eto de la descripción# tomando desde el punto dónde quedó descrita en el



departamento o empleado de la descripción anterior# y de$ando claramente

indicada para seguir la descripción en el departamento siguiente.



Con el ob$etivo de e$emplificar este m,todo a continuación presento la

narrativa del proceso de *greso de dinero!

NARRATIVA DE EGRESO DE CAA

O,eti%)s:&.8'eterminar los procedimientos a seguir para el egreso de dinero de unaempresa.-.8'eterminar a los responsables de autorizar el egreso de dinero.

N$##$'ió:

Para el desembolso de dinero las actividades a seguir son las siguientes!

&.8 7e deberá solicitar la autorización de gasto al Gerente de la *mpresa conla respectiva $ustificación del desembolso y proformas de ser necesario.

-.8 7e aprobará el gasto mediante la firma de autorización del egreso del

4.8*l contador procederá a elaborar el c+eque por la cantidad autorizada.

5.8*l Gerente procede a firmar el c+eque.:.8*l Contador procede con la elaboración del *greso de Ca$a.

>.87e procede con la revisión de las facturas y comprobantes de retención

D.8 7e arc+iva los documentos en orden secuencial.

1.B.. Di$4#$"$s !e F+0):

a flu$ogramación es un m,todo abreviado de registro de los sistemas en

forma diagramada# el cual puede ser empleado 2tilmente para registrar los

sistemas contables# particularmente cuando los sistemas son comple$os ó

e0tensos.

n flu$ograma bien preparado debe ser más fácil de entender que notas

escritas y proporcionará tanto una visión general del sistema que se

diagrama como el registro al mismo tiempo de gran cantidad de detalles.

M3t)!) 6 S=",)+)s:



os flu$ogramas debes ser preparados en amplias +o$as de papel

cuadriculado pues esto ayuda a obtener un claro trazado claro y e0acto de

los símbolos y líneas.

*n flu$ogramación las reglas básicas son que cada documento debe!



• *ntrar al sistema ó ser creado.

• 7er una parte operacional del sistema de control.

• 'e$ar el sistema# ser destruido o arc+ivado permanentemente.

S=",)+)s C+$%es *$#$ &+0)4#$"$#:

Actividad o Proceso

Proceso Alternativo

'ocumento que entra al sistema siendo diagramados

'ocumentos

/arcando arriba a la derec+a con n2meros indica el

punto de origen y las copias producidas

-

/ovimiento del documento y dirección del flu$o

rdenar



'enota una operación a los documentos# e$emplo#

clasificado y ad$untado a otro.

'etalles breves deben escribirse dentro del círculo ó

pró0imo a ,ste.

'ecisión o Análisis

bicación de arc+ivo permanente

*n sí tiene como base la esquematización de las operaciones mediante el

empleo de dibu$os# flec+as# cuadros# figuras geom,tricas# etc,tera.

*n estos gráficos se representan departamentos# formas# arc+ivos# etc,tera#para indicar y e0plicar los flu$os de las operaciones.

a preparación de gráficas de flu$o de operaciones# descripciones narrativas

así como la numeración de t,cnicas de control# requiere conocimientos de los

sistemas# procedimientos y controles de la empresa con respecto a una

determinada clase de +ec+os económicos. *ste conocimiento se puede

adquirir a trav,s de la revisión de información contenida en su e0pediente

continuo de observaciones directas del procesamiento de las transacciones#

de entrevistas con el personal del cliente o de la revisión de los manuales de

operación preparados por la compa3ía.

1.1 I&)#"e COSO.

1.1.1 De&ii'ió:



"Proceso que debes ser efectuado por la dirección# la administración el resto

del personal de una entidad# dise3ado con el ob$eto de proporcionar un grado

de seguridad razonable en cuanto a la consecución de ob$etivos de la

organización%.&4

1.1.( O,eti%)s !e+ I&)#"e C)s)

os ob$etivos del Control nterno se enfocan en!

• *ficacia y eficiencia de las operaciones

•

Fiabilidad de la información financiera

• Cumplimiento de leyes y normas que sean aplicables

1.1. A+isis !e +$ !e&ii'ió:

P#)'es):

• 7erie de acciones in+erentes a la gestión del negocio.

• os procesos de negocio contemplan la integración del Control

nterno en ,stos.

• *sta integración influye directamente en la capacidad de la dirección

para conseguir sus ob$etivos.

• as iniciativas del Control se convierten en parte de la estructura de la

empresa

• 1epercute además en los costos de la empresa.

Pe#s)$+:



• *l Control nterno lo lleva a cabo el conse$o de administración# la

dirección y los demás miembros de la entidad.

&4



• *l Control nterno afecta la actuación de las personas y viceversa.

Se40#i!$! R$5)$,+e:

• *l Control nterno por muy bien dise3ado sólo puede aportar un grado

de seguridad razonable de la consecución de los ob$etivos de la

entidad.

• *stos se ven afectados por las limitaciones que son in+erentes a

todos los sistemas de control interno.

1.1.2 C)"*)etes !e+ C)s).-

• *ntorno de control

• *valuación de los riesgos

• Actividades de control

• nformación y comunicación

• 7upervisión

1.1.2.1 Et)#) !e ')t#)+:

a 'irección debe transmitir el mensa$e de que la integridad y los valores

,ticos no pueden# ba$o ninguna circunstancia# ser incumplidos# de maneraque los empleados deben captar y entender ese mensa$e.

a dirección +a de demostrar continuamente# mediante sus mensa$es y su

comportamiento# un compromiso con los valores ,ticos.

C)"*#)"is) !e ')"*ete'i$ *#)&esi)$+:



a dirección debe especificar el nivel de competencia profesional requerido

para traba$os concretos y traducir los niveles requeridos de competencia en

conocimientos y +abilidades imprescindibles.



A!"iist#$'ió !e +$ eti!$!

a Administración efectiva es un elemento de control importante# dado que la

dirección tiene la posibilidad de eludir los sistemas de control# el conse$o tiene

un papel importante para asegurar un control interno efectivo.

L$ &i+)s)&=$ !e !i#e''ió 6 e+ esti+) !e 4estió

a filosofía de dirección y el estilo de gestión suelen tener un efecto

importante en una entidad. *stos son# naturalmente# intangibles# pero no sepueden buscar indicadores positivos o negativos.

Est#0't0#$ )#4$i5$ti%$

a estructura organizativa no deberá ser tan sencilla que no pueda controlar

adecuadamente las actividades de la empresa ni tan complicada que in+iba

el flu$o necesario de información. os e$ecutivos deben comprender cuáles

son sus responsabilidades de control y poseer la e0periencia y los niveles de

conocimientos requeridos en función de sus cargos.

Asi4$'ió !e $0t)#i!$! 6 #es*)s$,i+i!$!

a asignación de responsabilidad# la delegación de autoridad y el

establecimiento de políticas cone0as ofrecen una base para el seguimiento

de las actividades y el sistema de control y establecen los papelesrespectivos de las personas dentro del sistema.

Políticas y prácticas en materia de los recursos +umanos



as políticas de recursos +umanos son esenciales para el reclutamiento y el

mantenimiento de personas competentes que permitan llevar a cabo los

planes de la entidad y así lograr la consecución de sus ob$etivos.



1.1.2.( E%$+0$'ió !e +)s Ries4)s:

O,eti%)s 4+),$+es !e +$ eti!$!

Para que una entidad tenga un control eficaz de los riesgos# debe contar con

ob$etivos previamente establecidos# los ob$etivos globales de la entidad

incluyen aseveraciones generales acerca de sus metas y están apoyados por

los planes estrat,gicos correspondientes.

• O,eti%)s es*e'=&i')s *$#$ '$!$ $'ti%i!$!

os ob$etivos específicos surgen de los ob$etivos y estrategias globales yestán vinculados con ellos# estos suelen e0presarse como metas a conseguir#

con unos fines y plazos determinados. 'eberían establecerse ob$etivos para

cada actividad importante# siendo estos ob$etivos específicos co+erentes los

unos con los otros.

Ries4)s:

*l proceso de evaluación de los riesgos de una entidad# debe identificar y

analizar las implicaciones de los riesgos relevantes# tanto para la entidad

como para cada una de las actividades.

'ic+o proceso +a de tener en cuenta los factores e0ternos e internos que

pudiesen influir en la consecución de los ob$etivos se debe efectuar un

análisis de los riesgos y proporcionar una base para la gestión de los

mismos.

Gestió !e+ '$",i)



os entornos económico# industrial y legal son cambiantes y las actividades

de las entidades evolucionan# por lo que +ace falta mecanismos para detectar

tales cambios y reaccionar ante ellos.



1.1.2. A'ti%i!$!es !e C)t#)+:

as actividades de control abarcan una gran variedad de políticas y los

procedimientos correspondientes de implantación que ayudan a asegurar que

se siguen las directrices de la dirección. Ayudan a asegurar que se llevan a

cabo aquellas acciones identificadas como necesarias para afrontar los

riesgos y así conseguir los ob$etivos de la entidad.

1.1.2.2 I&)#"$'ió 6 C)"0i'$'ió:

I&)#"$'ió.- 7e identifica# recoge# procesa y presenta por medio de los

sistemas de información. a información pertinente incluye los datos delsector y los datos económicos y de organismos de control obtenidos de

fuentes e0ternas así como la información generada dentro de la organización.

C)"0i'$'ió.- a comunicación es in+erente al proceso de información. a

comunicación tambi,n se lleva a cabo en un sentido más amplio# en relación

con las e0pectativas y responsabilidades de individuos y equipos en la

entidad.

a comunicación debe ser eficaz en todos los niveles de la organización

(tanto +acia aba$o como +acia arriba y a lo largo de la misma) y con personas

a$enas a la organización.

1.1.2.9 S0*e#%isió:

S0*e#%isió ')ti0$.- a supervisión continuada se produce en el

transcurso normal de las operaciones e incluye las actividades +abituales de

gestión y supervisión# así como otras acciones que efect2a el personal a

realizar sus tareas encaminadas a evaluar los resultados del sistema de

control interno.



E%$+0$'i)es *0t0$+es.- 1esulta 2til e0aminar el sistema de control interno

enfocando el análisis directamente a la eficacia de los procedimientos



*l alcance y la frecuencia de tales evaluaciones puntuales dependerán

principalmente de la evaluación de los riesgos y de los procesos de

supervisión continuada.

C)"0i'$'ió !e +$s !e&i'ie'i$s !e ')t#)+ ite#).- as deficiencias de

control interno deberían ser comunicadas a los niveles superiores y las más

significativas deben ser presentadas a la alta dirección.

1.11 Gestió Fi$'ie#$.

1.11.1 De&ii'ió:

"a gestión financiera está relacionada con la toma de decisiones relativas altama3o y composición de los activos# pasivos# patrimonio# rentas y gastos al

nivel y estructura de la financiación y a la política de la empresa%.&5

A fin de tomar las decisiones adecuadas es necesaria una clara comprensión

de los ob$etivos que se pretenden alcanzar# debido a que el ob$etivo facilita un

marco para una óptima toma de decisiones financieras# por lo que e0isten

dos amplios enfoques!

&:a ma0imización de beneficios como criterio de decisión

*l beneficio es un e0amen de eficiencia económica que facilita un referente

para $uzgar el rendimiento económico# conduce a una eficiente asignación de

recursos# cuando ,stos tienden a ser dirigidos a usos que son los más

deseables en t,rminos de rentabilidad.

a gestión financiera está dirigida +acia la utilización eficiente de un

importante recurso económico! el capital# por ello se argumenta que la

ma0imización de la rentabilidad debería servir como criterio básico para las

decisiones de gestión financiera.



&5 ;;;.monografias.com L ... L 'esarrollo rganizacional&:

Giovanny *. Gómez. giogosarrobagestiopolis.com

http://www.monografias.com/





7in embargo# el criterio de ma0imización del beneficio +a sido cuestionado

debido a la dificultad de su aplicación en las situaciones del mundo real# las

principales razones de esta crítica son las siguientes!

na dificultad práctica con el criterio de ma0imización del beneficio es que el

t,rmino beneficio no goza de una connotación precisa# puesto que es

susceptible de diferentes interpretaciones para diferentes personas.

'ic+o beneficio puede ser a corto o a largo plazo9 puede ser beneficio total o

ratio de beneficio# antes o despu,s de impuestos9 puede estar en relación

con el capital utilizado# total activos o capital de los accionistas.

7i la ma0imización del beneficio es el ob$etivo# surge la cuestión de cuál de

esas variantes de beneficio debería tratar de ma0imizar una empresa#

obviamente# una e0presión imprecisa como el beneficio no puede constituir la

base de una gestión financiera operativa.

C$+i!$! !e +)s ,ee&i'i)s.- Probablemente la limitación t,cnica más

importante de la ma0imización del beneficio# como un ob$etivo operativo# es

que ignora el aspecto de calidad de los beneficios asociada con un curso de

acción financiera.

*l t,rmino calidad se refiere al grado de certeza con que se pueden esperar

los beneficios# como regla general# mientras más cierta sea la e0pectativa de

beneficios# más alta será la calidad de los mismos. nversamente# mientras

más ba$a será la calidad de los beneficios# pues implicarán riesgos para los

inversores.

*l problema de la incertidumbre +ace inadecuada la ma0imización del

beneficio# como un criterio operativo para la gestión financiera# pues sólo se

considera el tama3o de los beneficios y no se pondera el nivel de

incertidumbre de los beneficios futuros.



Des%et$$s &#ete $ +)s ),eti%)s )#4$i5$'i)$+es.- *l criterio de

ma0imización del beneficio es inapropiado e inadecuado como ob$etivo

operativo de las decisiones



de inversión# financiación y dividendos de una empresa# pues ignora dos

importantes dimensiones del análisis financiero! el riesgo y el valor en el

tiempo del dinero.

*n consecuencia# un criterio operativo apropiado para toma de decisiones

financieras debería!

7er preciso y e0acto.

Considerar las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios.

1econocer el valor en el tiempo del dinero.

a ma0imización de la riqueza como criterio de decisión

*l valor de un activo debería verse en t,rminos del beneficio que puede

producir# debe ser $uzgado en t,rminos del valor de los beneficios que

produce menos el costo de llevarlo a cabo es por ello que al realizar la

valoración de una acción financiera en la empresa debe estimarse de forma

precisa los beneficios asociados con ,l.

*l criterio de ma0imización de la riqueza está basado en el concepto de los

flu$os de efectivo generados por la decisión más bien que por el beneficio

contable# el cual es la base de medida del beneficio en el caso del criterio de

ma0imización del beneficio.

*l flu$o de efectivo es un concepto preciso con una connotación definida en

contraste con el beneficio contable# se podría decir que en algunas ocasioneses conceptualmente vago y susceptible de variadas interpretaciones frente a

la medida de los beneficios contables.

a consideración de las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios

es el segundo elemento importante en el criterio de ma0imización de la

riqueza# al mismo tiempo que incorpora el valor en el tiempo del dinero.



*l valor de una corriente de flu$os de efectivo con el criterio de ma0imización

de la riqueza# se calcula descontando al presente cada uno de sus elementos

a un ratio que refle$a el tiempo y el riesgo.



*n la aplicación del criterio de ma0imización de la riqueza# esto debe

contemplarse en t,rminos de ma0imización de valor para los accionistas#

esto pone de manifiesto que la gestión financiera debe enfocar sus esfuerzos

primordialmente en la creación de valor para los propietarios.

Por las razones anteriormente e0puestas# ?la ma0imización de la riqueza es

superior a la ma0imización del beneficio como ob$etivo operativo?# en

consecuencia# la

administración financiera resulta como criterio de decisión aplicar el

concepto de ma0imización de riqueza en cuanto al valor que da a su labor#

ya que en realidad en la gestión financiera lo relevante no es el ob$etivo

global de la empresa# sino el criterio que se tenga para decidir en el

momento $usto sobre las operaciones financieras adecuadas.

1.1( I!i'$!)#es Fi$'ie#)s.

1.1(.1 De&ii'ió:

"n indicador financiero es una relación de las cifras e0tractadas de los

estados financieros# y demás informes de la empresa con el propósito de

formar una idea como acerca del comportamiento de la empresa%.&>

7e entienden como la e0presión cuantitativa del comportamiento o el

desempe3o de toda una organización o una de sus partes# cuya magnitud al

ser comparada con alg2n nivel de referencia# puede estar se3alando una

desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas seg2n

el caso.

a interpretación de los resultados que arro$an los indicadores económicos y

financieros está en función directa a las actividades# organización y controles

internos de las *mpresas como tambi,n a los períodos cambiantes causados

por los diversos agentes internos y e0ternos que las afectan.

os estándares de comparación utilizados en el análisis de razones son!



&>;;;.mitecnologico.com<...<PrincipalesndicadoresFinancieros

http://www.mitecnologico.com/.../PrincipalesIndicadoresFinancieros

http://www.mitecnologico.com/.../PrincipalesIndicadoresFinancieros



Criterio analista.8 Comprende al criterio de este basado por la

e0periencia y sus conocimientos.

os registros +istóricos de la empresa.8 *s decir indicadores de otros a3os.

os indicadores calculados con base a los presupuestos o los

ob$etivos propuestos para el periodo en estudio.

os indicadores promedio del sector el cual pertenece la empresa.

1.1(.( I!i'$!)#es !e Li/0i!e5.

A trav,s de los indicadores de liquidez se determina la capacidad que tiene la

*mpresa pare enfrentar las obligaciones contraídas a corto plazo9 en

consecuencia más alto es el cociente# mayores serán las posibilidades de

cancelar las deudas a corto plazo9 lo que presta una gran utilidad ya que

permite establecer un conocimiento de cómo se encuentra la liquidez#

teniendo en cuenta la estructura corriente.

os indicadores de liquidez más utilizados son! capital de traba$o# la razón

corriente y la prueba ácida.

&.&-.-.& Capital de =raba$o.8 *0presa en t,rminos de valor lo que la

razón corriente presenta como una relación. ndica el valor que le

quedaría a la empresa# representando en efectivo u otros pasivoscorrientes# despu,s de pagar todos sus pasivos de corto plazo# en

el caso en que tuvieran que ser cancelados de inmediato.

C$*it$+ !e t#$,$) Activo corriente 8 Pasivo corriente (nidades /onetarias)



&.&-.-.-1azón Corriente.8 =ambi,n se denomina relación corriente# ,ste tiene

como ob$eto verificar las posibilidades de la empresa para afrontar

compromisos a corto plazo.

R$5ó C)##iete Activo Corriente < Pasivo Corriente

&.&-.-.4Prueba Mcida (prueba de ácido o liquidez seca).8 *sta es más

rigurosa# revela la capacidad de la empresa para cancelar sus

obligaciones corrientes# pero sin contar con la venta de sus

e0istencias# es decir# básicamente con los saldos de efectivo# el

producido de sus cuentas por cobrar# sus inversiones temporales y

alg2n otro activo de fácil liquidación que pueda +aber# diferente a los

inventarios.

*s una relación similar a la anterior pero sin tener en cuenta a losinventarios

P#0e,$ A'i!$ (Activos Corrientes N nventario) < Pasivo Corriente

*n una empresa comercial para el comportamiento de los indicadores de

liquidez +ay que tener en cuenta tres aspectos# en primer lugar los

inventarios por ser el rubro más importante# las ventas de contado# debidoque es la cuenta que mayor mane$an# lo que simboliza que la cartera no es

significativa y por 2ltimo la inversión es a corto plazo9 ya que esta mane$a un

periodo más corto.

os factores en tener en cuenta para el estudio de la liquidez son!

• L$ '$+i!$! !e +)s $'ti%)s ')##ietes.8 *s decir el termino de

convertibilidad en efectivo.

• L$ &+ei,i+i!$! !e +)s *$si%)s ')##ietes.- *ste tiene que ver la

comparación de los activos corrientes con los pasivos corrientes.

• L$ est$'i)$+i!$! !e +$s %et$s.8 7e refiere a la fluidez del

nivel de la cartera.



1.1(. I!i'$!)#es !e E!e0!$"iet).

os indicadores de endeudamiento tienen por ob$eto medir en qu, grado y de

qu, forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa#

de la misma



manera se trata de establecer el riesgo que incurren tales acreedores# el

riesgo de los propietarios y la conveniencia o inconveniencia de un

determinado nivel de endeudamiento para la empresa.

*l nivel de endeudamiento se3ala la proporción en la cuál participan los

acreedores sobre el valor total de la empresa.

Así mismo# sirve para identificar el riesgo asumido por dic+os acreedores# el

riesgo de los propietarios del ente económico y la conveniencia o

inconveniencia del nivel de endeudamiento presentado.

os altos índices de endeudamiento sólo pueden ser admitidos cuando latasa de ren8 dimiento de los activos totales es superior al costo promedio de

la financiación.

as cuentas que pueden modificar sustancialmente el concepto acerca del

endeudamiento de una empresa# son aquellos pasivos que se considera que

no son totalmente e0igibles o que el pago de este se puede postergar

despu,s de la fec+a de vencimiento del mismo# teniendo en cuenta la

conveniencia del acreedor y de la empresa9 de igual manera entre las

cuentas del patrimonio que cuyo valor no e0iste una absoluta certeza.

*stas cuentas que pueden modificar el concepto del analista son! pr,stamo

de socios9 los socios pueden aumentar el tiempo del pr,stamo o convertirlo

en una inversión# pasivos diferidos9 estas puede ser que ya se encuentra el

dinero destinado para este pago# capital9 por medio de una capitalización de

una deuda y valorizaciones# pueden estar sobre estimadas o por efectos deinflación.

1.1(.2 !i'es !e A*$+$'$"iet).

&.&-.5.&Ondice de apalancamiento financiero! o indicador de everage#

muestra la participación de terceros en el capital de la empresa9 es



decir compara el financiamiento originado por terceros con los

recursos de los accionistas o socios# para establecer cual de las dos

partes corre mayor riesgo.



A*$+$'$"iet) Fi$'ie#) Pasivo =otal < Patrimonio =otal

*ntre más alto sea el índice es me$or teniendo en cuenta que las utilidades

sean positivas# lo que indica que los activos financiados produzcan una

rentabilidad superior a los inter,s que se adeudan.

7i es muy alto para el acreedor se toma riesgoso# aunque presenta una

fle0ibilidad en este indicador ya que entiende que el due3o busca ma0imizar

las utilidades con un nivel alto de deuda.

&.&-.5.-Ondice de Apalancamiento =otal.8 ndica que participación tiene el

pasivo e0terno con respecto al patrimonio de la empresa.

A*$+$'$"iet) T)t$+ Pasivo =otal < Patrimonio

&.&-.5.4Apalancamiento a Corto Plazo.8 ndica la participación que tienen los

pasivos corrientes dentro del patrimonio.

A*$+$'$"iet) $ ')#t) *+$5) =otal Pasivo Corriente < Patrimonio

&.&-.5.5Apalancamiento Financiero =otal.8 ndica la concentración que tienen

los pasivos totales con entidades financieras sobre el patrimonio.

A*$+$'$"iet) &i$'ie#) t)t$+ Pasivo con entidades

financieras < Patrimonio

1.1(.9 !i'es !e A'ti%i!$!.

os indicadores de actividad tambi,n llamados indicadores de rotación tratan

de medir la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus activos# seg2n la

velocidad de recuperación de los valores aplicados en ellos.



Constituyen un importante complemento de las razones de liquidez9 debido

que miden la duración del ciclo productivo y del periodo de cartera. Algunos

indicadores de actividad son!



R)t$'ió !e '$#te#$ 6entas a cr,dito en el período<cuentas por cobrar promedio.

Pe#=)!) *#)"e!i) !e '),#) Cuentas por cobrar promedio 0 4>:

días<ventas a cr,dito.

R)t$'ió !e i%et$#i)s >H %e'es? e"*#es$s ')"e#'i$+es Costo de la

mercancía vendida en el período<inventario promedio.

R)t$'ió !e i%et$#i)s >H!=$s? e"*#es$s ')"e#'i$+es nventario

promedio 0 4>: días<costo de la mercancía vendida.

R)t$'ió !e i%et$#i)s >H %e'es? e"*#es$s i!0st#i$+es Costo

de ventas<inventario total promedio.

R)t$'ió !e i%et$#i)s >H !=$s? e"*#es$s i!0st#i$+es nventario

total promedio 0 4>: días<costo de ventas.

R)t$'ió !e $'ti%)s &i)s 6entas<activo fi$o.

R)t$'ió !e $'ti%)s )*e#$'i)$+es 6entas<activos operacionales.

R)t$'ió !e +)s $'ti%)s t)t$+es 6entas<activo total.

R)t$'ió !e *#)%ee!)#es >H %e'es? Compras a cr,dito<cuentas por

pagar promedio.

R)t$'ió !e *#)%ee!)#es >H !=$s? Cuentas por pagar promedio 0

4>: días<compras a cr,dito.

1.1(.; I!i'$!)#es !e Re!i"iet).

lamados tambi,n índices de rentabilidad# miden la efectividad de la

administración de la empresa para controlar costos y gastos# transformando

así las ventas en utilidades. *stos indicadores son instrumentos que



permiten analizar la forma cómo se generan los retornos de los valores

invertidos en la empresa# mediante la

rentabilidad del patrimonio y la rentabilidad del activo.



*s decir# miden la productividad de los fondos comprometidos en un negocio#

recordemos que a largo plazo lo importante es garantizar la permanencia de

la empresa en acrecentamiento de mercado y por ende su valor.

Permite ver los rendimientos de la empresa en comparación con las ventas y

el capital.

&.&-.>.& M$#4e ,#0t) !e 0ti+i!$!.- 7e define como la utilidad bruta sobre las

ventas netas# y nos e0presa el porcenta$e determinado de utilidad

bruta (6entas Jetas8 Costos de 6entas).

M$#4e #0t) !e Uti+i!$! tilidad ruta ngresos < tilidad peracional 0&HH

&.&-.>.- M$#4e )*e#$'i)$+ !e 0ti+i!$!.- ndicador de rentabilidad que se

define como la utilidad operacional sobre las ventas netas y nos

indica# si el negocio es o no lucrativo# en si mismo#

independientemente de la forma como +a sido financiado.

M$#4e O*e#$'i)$+ !e Uti+i!$! tilidad peracional < ngresosperacionales 0 &HH

&.&-.>.4 M$#4e et) !e 0ti+i!$!.- ndicador de rentabilidad que se define

como la utilidad neta sobre las ventas netas. a utilidad neta es igual

a las ventas netas menos el costo de ventas# menos los gastos

operacionales# menos la provisión para mpuesto de 1enta y

Participación =raba$adores# más otros ingresos menos otros gastos.

*sta razón por sí sola no refle$a la rentabilidad del negocio.

M$#4e Net) !e Uti+i!$! Ganancias y P,rdidas< ngresos peracionales 0&HH



&.&-.>.5 Re!i"iet) !e+ P$t#i")i).- *l rendimiento del patrimonio

promedio determina la eficiencia de la administración para generar

utilidades con el capital de la organización# es decir mide la tasa de

rendimiento de los asociados del patrimonio. *ste índice se obtendrá

mediante la división del monto total conformado por el patrimonio

contable más la gestión operativa# entre el total de los activos.

Re!i"iet) !e+ P$t#i")i) tilidades Jeta < Patrimonio

&.&-.>.: Re!i"iet) !e+ A'ti%) T)t$+.- 'etermina la eficiencia de la

administración para generar utilidades con los activos total que

dispone la organización# por lo tanto entre más altos sean losrendimientos sobre la inversión es más eficiente la organización.

Re!i"iet) !e+ A'ti%) T)t$+ tilidades Jeta <Activo =otal

1.1(.< I!i'$!)#es !e Gestió.

=eniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una

tarea# los indicadores de cumplimiento están relacionados con los

promedios que indican el grado de consecución de tareas y<o traba$os#

por e$emplo!

1.1(.<.1 I!i'$!)# !e C0"*+i"iet) !e et#e4$ !e *e!i!)s.-

J2mero de Pedidos *ntregados<J2mero de Pedidos recibidos

1.1(.<.( I!i'$!)# !e E%$+0$'ió !e+ *#)'es) !e %et$st)"$!) e ')si!e#$'ió +$ *)+=ti'$ *$#$)t)#4$"iet) !e '#3!it)s.-



J2mero de cr,ditos otorgados en base a la política<J2mero de cr,ditos



1.1(.<.I!i'$!)# !e 4#$!) !e s$tis&$''ió !e +)s '+ietes e +$et#e4$ !e *e!i!)s.-

ue$as en la entrega de pedidos< J2mero depedidos entregados

1.1(.<.2I!i'$!)# !e *)#'et$e !e '0"*+i"iet) !e+'#))4#$"$ !e t#$,$).-

J2mero de =areas realizadas para el mes < J2mero de tareasprogramadas para el mes

1.1(.<.9 I!i'$!)# !e C$+i!$! !e +)s Pe!i!)s Gee#$!)s.-

Productos Generados sin problemas < =otal depedidos generados

1.1(.<.; I!i'$!)# !e Ni%e+ !e '0"*+i"iet) !e P#)%ee!)#es.-

Pedidos 1ecibidos fuera de tiempo < =otalpedidos recibidos

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