Presentación Plan Departamental Del Agua de Tarija 2013 - 2025
DISEÑO DEPARTAMENTAL 2013
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DEPARTAMENTALIZACIÓNProceso de agrupar personas que poseen habilidades similares y efectúan tareas parecidas.
DEPARTAMENTOS DE LÍNEA Unidades que tratan directamente con los bienes y servicios fundamentales de la organización
DEPARTAMENTOS DE APOYO Unidades que apoyan a los Departamentos de línea
DISEÑO DEPARTAMENTAL
La departamentalización constituye una característica fundamental de la estructura organizacional.
La departamentalización es una forma de utilizar la cadena jerárquica para agrupar personas que ejecuten juntas el trabajo.
Enfoque funcional: las personas se agrupan en departamentos por habilidades semejantes y actividades comunes de trabajo; un ejemplo de esto es departamento de contabilidad, compras, finanzas, entre otros.
Enfoque divisional: los departamentos se agrupan en divisiones separadas y autosuficientes basadas en un producto, proyecto, programa o región geográfica común.
Enfoque matricial: se implementan simultáneamente las cadenas jerárquicas funcional y divisional, y se superponen entre si en los mismos departamentos.
Enfoque de equipos: la organización crea equipos multifuncionales para cumplir tareas específicas y coordinar grandes departamentos.
Enfoque de redes: la organización se convierte en un pequeño centro intermediario conectado electrónicamente a otras organizaciones que desempeñan funciones vitales para el negocio.
ENFOQUE FUNCIONAL
La departamentalización funcional es la agrupación de actividades basada en el uso de habilidades, conocimientos y recursos semejantes.
En la estructura funcional, las unidades organizacionales se forman de acuerdo con la principal función especializada o técnica. Esta función generalmente constituye un aspecto importante para la organización.
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Excelente coordinación intradepartamental: la facilita el trabajo en cada departamento ya que las personas comparten los mismos conocimientos técnicos relacionados con el trabajo.
Especialidad técnicaBajos costos
administrativos
LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Visión de especialista Limitación de los administradores: gerente
de departamento tiene autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones.
Objetivos específicos Visión específica de cada departamento se
orienta hacia si mismo, mientras los objetivos de la organización permanecen relegados.
Especialización: los gerentes son especialistas en un área particular y especifica y no son gerentes generalista capaces de manejar la operación entera
Falta de coordinación interdepartamental: la integración es proporcionada por la jerarquía. Rara vez existe cooperación o comunicación estrecha entre las fronteras funcionales.
ENFOQUE DIVISIONAL
El enfoque divisional se presenta cuando los departamentos se agrupan en divisiones, con base en los resultados organizacionales.
Cada división tiene todos los departamentos funcionales necesarios para elaborar el producto, servicio o parte de ellos.
ORGANIGRAMA DE EMPRESA MANUFACTURERA DE LA DIVISION DE PRODUCTOS.
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTEINVESTIGACION Y
DESARROLLO
VICEPRESIDENTE
MERCADOTECNIA
VICEPRESIDENTE
FINANZAS
VICEPRESIDENTE
PRODUCTO
GERENTE GENERALPRODUCTOS
FARMACEUTICOS
GERENTE GENERALPRODUCTOS DE PATENTE
GERENTE GENERALPRODUCTOS PARA EL CUIDADO PERSONAL
ESTRUCTURA BASADA EN PRODUCTOS O SERVICIOS
En la departamentalización por productos o servicios, la organización forma divisiones en torno de sus productos o servicios.
La organización se amolda a sus diferentes productos y servicios.
ProductoAyudin
ProductoEsponja Verde
GerenteLínea Hogar
ProductoHumectantes
ProductoMaquillaje
Gerente Línea Belleza
Gerencia General
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PRODUCTOS O SERVICIOS
Focalización en el producto o servicio: la responsabilidad por cada producto o servicio es asignada por completo en cada división.
Mejor calidad e innovación: al concentrarse en un solo producto o líneas de producto, cada división produce con mejor calidad o más innovación que un departamento que elabora varios productos.
Espíritu de equipo: el espíritu de equipo se desarrolla mejor en torno de cada línea de productos, y la competencia entre las divisiones puede impulsar los negocios de la empresa.
Gestión mas amplia: cada gerente de división aprende a gestionar varias funciones con mayor independencia y amplitud para tomar decisiones, convirtiéndose en un buen candidato para la dirección general.
Autonomía: cada división tiene mas independencia en la toma de decisiones y puedes responder mejor a los requerimientos de los clientes.
LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PRODUCTOS O SERVICIOS
Duplicación de
recursos: los
recursos organizacionales no
se comparte
n.
Foco y limitación:
las oportunida
des de carrera se reducen
cuando la experiencia profesional se limita a una sola línea de
productos.
Especialización del producto:
Los clientes que desean múltiples
productos y servicios deben
recorrer la diversas
divisiones de la
organización.
Objetivos
específicos: cada división defiende su propio producto
y sus propios
objetivos divisional
es.
ESTRUCTURA BASADA EN CLIENTES
En la departamentalización por clientes, la organización se estructura en unidades alrededor de las características de sus clientes o mercados.
GERENCIA
CONTROL DECALIDADADMINISTRACIÓN
Y FINANZAS
VENTAS DISTRIBUCIONPRODUCCIONFINANCIACION
Caballeros
Señoras
Joven
Niño
Niña
Liquidación de mercadería
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN CLIENTES
LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN CLIENTES
Enfoque en el cliente: las necesidades específicas de cada tipo de cliente se atienden mejor ya que la organización esta totalmente orientada hacia él.Visión extravertida: la focalización externa en la clientela hace que la organización esté más atenta a los cambios de las necesidades y preferencias de los clientes.Retroalimentación rápida: las decisiones internas se toman con rapidez, gracias al retorno proporcionado por los clientes.
Duplicación de recursos: existe duplicidad de esfuerzos y recursos, para evitar compartirlos entre las unidades.Complejidad organizacional: los sistemas internos deben ser organizados de diferentes maneras para atender los diversos segmentos de clientes.
ESTRUCTURA BASADA EN ÁREA GEOGRÁFICA
En la departamentalización por localización geográfica, la organización se estructura en unidades alrededor de la localización de sus mercados o clientes.
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTERR. HH.
VICEPRESIDENTEMERCADOTEC.
VICEPRESIDENTEAMERICA DEL NORTE
VICEPRESIDENTEEUROPA Y AFRICA
VICEPRESIDENTEPRODUCCION
VICEPRESIDENTEFINANZAS
VICEPRESIDENTEAMERICA LATINA
VICEPRESIDENTEUSA - CANADA
VICEPRESIDENTEMEXICO.
VICEPRESIDENTESUD AMERICA
VICEPRESIDENTEBRASIL.
VICEPRESIDENTEAFRICA
VICEPRESIDENTEEUROPA
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN
ÁREA GEOGRÁFICA
Enfoque en el mercado territorial: cada región geográfica esta mejor atendida.
Visión extravertida: el enfoque en el área geográfica vuelve mas atenta a la organización.
Retroalimentación rápida: la organización siente y percibe mejor la reacción del mercado territorial.
LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN
ÁREA GEOGRÁFICA
Duplicación de recursos: cada división tiene recursos propios y existe duplicidad de esfuerzos y recursos para evitar compartirlos entre las unidades.
Complejidad organizacional: los sistemas internos se deben organizar de diferentes maneras para servir los diversos segmentos territoriales de mercado
ESTRUCTURA BASADA EN PROCESOS
En la departamentalización por procesos, la organización se estructura en unidades que acompañan la secuencia de ejecución de sus principales procesos.
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PROCESOS Focalización en el proceso: la
estructura por procesos sigue el flujo natural de trabajo en la organización
Cadena de valor: cada unidad tiene un proveedor y un cliente en cada uno de sus extremos.
Costos operacionales: los costos operacionales son relativamente mas bajos porque las personas trabajan enfocadas en la marcha del proceso.
LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PROCESOS Coordinación interdepartamental:
ya que en la estructura funcional no existe buena coordinación entre las diversas unidades organizacionales.
Fragmentación: cada departamento ejecuta una fracción del proceso. Cada gerente tiene autoridad limitada para tomar decisiones.
Aislamiento de las unidades: existe poca comunicación y poca cooperación entre las diversas unidades.
Objetivos específicos: cada departamento tiene diferentes objetivos y prioridades.
Indefinición de la responsabilidad general: la fragmentación dificulta la responsabilidad en los resultados globales.
Especialización: cada gerente es especialista en una parte del proceso y no es capaz de abarcar el proceso completo.
ENFOQUE MATRICIAL
El enfoque matricial es la combinación de la departamentalización funcional y divisional en la misma estructura organizacional.
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL
Maximización de ventajas y minimización de desventajas: la estructura matriz permite obtener las ventajas de las estructuras funcionales y de producto, mientras busca reducir las debilidades y limitaciones.
Innovación y cambio Coordinación intensiva: Sin
información solida la estructura matricial difícilmente sobreviviría ya que esta refuerza la comunicación entre los administradores.
Cooperación: requiere gerentes capaces de cooperar entre si y moderar su poder sobre los subordinados.
Especialización con coordinación: particularmente indicada cuando la organización elabora varios productos o presta varios servicios.
LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL Confusión: al reportarse a 2 jefes
diferentes, las personas se pueden confundir al acatar diferentes decisiones.
Conflicto y tensión: cada persona tiene mas de un jefe, lo cual significa recibir exigencias y ordenes conflictivas al mismo tiempo
Disputa de recursos: debido a que los recursos de cada gerente aumentan y disminuyen de acuerdo con el trabajo en marcha, pueden ocurrir disputas por el poder entre los gerentes.
Antagonismo: los subordinados pueden enfrentar a los jefes entre si.
Necesidad de definiciones claras: para hacer un buen funcionamiento de la organización, la responsabilidad y la autoridad de cada persona deben estar claramente definidas, preferiblemente por escrito.
ENFOQUE DE EQUIPOS
El enfoque de redes de equipos permite que la principal característica de la organización sea una configuración predominantemente horizontal. Este enfoque vuelve mas flexible y agiles a las organizaciones en el ambiente global y competitivo.
EQUIPOS MULTIFUNCIONALES
Los equipos multifuncionales constan de empleados de varios departamentos funcionales que se agrupan en equipos para resolver problemas mutuos. Los miembros se subordinan a sus departamentos funcionales y también se reportan al líder escogido por el equipo, duplicando el mando.
EQUIPOS PERMANENTES
Los equipos permanentes funcionan como un departamento formal dentro de la organización. Los empleados trabajaban juntos en el mismo local y se subordinan el mismo supervisor.
CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE DE EQUIPOS
Todas las formas tradicionales de organización se fundamentan en las funciones principales, los productos o servicios, los clientes, los mercados regionales respectivamente.
La solución ha sido adoptar equipos interdisciplinarios, en vez de las tradicionales unidades organizacionales para flexibilizar la organización y volverla maleable; y asumir integralmente cada proceso organizacional de extremo a extremo, sin interrupciones ni transferencias.
Cada equipo es propietario del proceso como un todo y responde íntegramente por el, ya que sus miembro desempeñan todas las actividades necesarias para ejecutar el proceso.
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN EQUIPOS
Focalización externa: la persona focaliza al cliente en la línea horizontal y no al jefe en la línea vertical.
Comunicaciones directas: la organización ahorra tiempo y tiempo debido a la poca necesidad de enviar información hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía entre las unidades organizacionales.
Autogestión: los equipos promueve la autogestión de los propios empleados
Autosuficiencia: cada grupo debe estar conformado por personas con diferentes conocimientos y habilidades para trabajar juntas y dar auto suficiencia al equipo.
Agilidad: al lograr mayor rapidez en las decisiones, se reducen los tiempos de los ciclos operacionales.
Menores costos administrativos: tiende a compactar a la organización, reduciendo así el numero de niveles jerárquicos y disminuyendo los costos administrativos.
Compromiso de las personas: las personas se vuelven responsables solidariamente por el trabajo y por la satisfacción del cliente.
LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN EQUIPOS
Necesidad de nueva mentalidad de las personas: el rediseño de una estructura por equipos implica una gran transformación en la organización, cultura y mentalidad de las personas involucradas.
Necesidad de soporte de staff: Esta funciona mejor cuando cada equipo tiene todas las especializaciones y la interacción de habilidades necesarias para llevar a cabo el proceso.
Doble subordinación: cada equipo debe tener un líder y, en ocasiones, los miembros del equipo pueden provenir de otros departamentos regulares de la organización
ENFOQUE DE REDES
La estructura en red indica que la organización separa sus principales funciones en compañías distintas conectadas a través de una pequeña organización central.
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA EN RED
Competitividad global: el enfoque en redes proporciona competitividad en escala global.
Flexibilidad de la fuerza laboral: la flexibilidad se deriva de la capacidad de obtener y contratar servicios cuando son necesarios.
Estructura ágil: es el enfoque más sencillo y plano de todas las formas de organización.
LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA EN RED
Falta de control local: la administración no controla todas las operaciones, ya que depende de contratos, coordinación, negociación y mensajes electrónicos para reunir todas las partes.
Riesgos de perdidas: Existe la posibilidad de perder negocios si una organización subcontratada falla.
Incertidumbre: Existe una alta incertidumbre sobre los servicios contratados.
Poca lealtad de los empleados: la organización en red precisa desarrollar una cultura corporativa cohesionada y obtener el compromiso de las personas.
Necesidad de actualización personal: la organización debe actualizar y debe capacitar continuamente a sus empleados para adquirir las nuevas habilidades y capacidades.
ORGANIZACIONES HIBRIDAS
Las grandes organizaciones tiene una mezcla de formas estructurales, son organizaciones hibridas, ya que adoptan diferentes tipos de departamentalización: funcional, divisional, matricial, etc. Las grandes organizaciones casi siempre presentan estructuras híbridas
ORGANIZACIONES VIRTUALES
Con el desarrollo de la moderna tecnología de la información (TI), algunas organizaciones no necesitan oficinas convencionales con empleados, secretarias, salas, mesas, etc. Ya que las personas trabajan en sus casas interactuando directamente con el sistema de información de la organización, a través de microcomputadores dotados de modem, fax, etc.